No es tarea fácil dir igir hombres; empujarlos en cambio es muy sencil lo.

Rabindranath Tagore.

FUNDAMENTOS DESUPERVISIÓN

FUNDAMENTOS DESUPERVISIÓN

OBJETIVO DEL CURSOOBJETIVO DEL CURSO

Al finalizar el curso, las personas participantes estarán en capacidad de aplicar los conocimientos, habilidades, destrezas, técnicas y herramientas adquiridas en el proceso a través del liderazgo y la comunicación efectiva.

Las personas participantes estarán en capacidad de:

Aplicar los conocimientos fundamentales, principios y técnicas generales de supervisión, según política institucional.

OBJETIVO ESPECIFICOOBJETIVO ESPECIFICO

Aplicar los conocimientos fundamentales del liderazgo en la estimulación de nuevos líderes, motivando y reconociendo los aporte de los colaboradores al logro de los objetivos organizacionales, según política institucional.

¿QUE PODEMOS ESPERAR DEL CURSO?

Que mejoren las relaciones interpersonales entre ustedes y sus colaboradores.

Que mejoren la imagen que los colaboradores tienen de si mismos, de ustedes como supervisores y de la compañía.

Que optimicen la productividad de sus colaboradores y la satisfacción que ellos sienten al hacer su trabajo.

Que mejoren la forma en que manejan a sus colaboradores.

Que perfeccionen sus habilidades de supervisor.

Para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, el personal requiere del apoyo directo del supervisor.

El contacto directo con los empleados es importante por dos razones: primero, para descubrir lo que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo) y segundo, para renovar el entusiasmo del personal por el trabajo que realiza.

El contacto personal es necesario para asegurar el funcionamiento efectivo del programa y para mantener la motivación y dedicación del personal.

El propósito de la Supervisión es guiar, apoyar y asistir al personal en todos los niveles de una empresa, para un buen desempeño en la realización de sus tareas.

Sin Supervisión las estrategias no se implementan, los objetivos se pierden y los recursos se desperdician.

Principios de la Supervisión

La función supervisora supone; “ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”

Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en el primer o segundo nivel de la administración; llamados por ello supervisores inmediatos, capataces, jefes de turno, jefes de oficinas, encargados, entre otros.

Quizás el criterio para distinguirlos se encuentra sobre todo en que la supervisión es simultánea a la ejecución, el control, es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo.

Mando o Supervisor

Es aquella persona que acepta la responsabilidad de llevar a cabo, a través de su personal y de los recursos que le han sido asignados, las políticas y los objetivos establecidos por los directivos de la empresa.

Ni la responsabilidad de un trabajo ni su posible categoría son factores a tener en cuenta para decidir si una persona tiene o no, categoría de mando.

El criterio para saber si una persona tiene o no, categoría de mando en una empresa es:

Que tenga personas a sus órdenes, a través de las cuales deben alcanzar las metas que le han sido establecidas.

Puede ocurrir que un médico o un ingeniero que ejercen su especialidad en una empresa sólo tengan categoría de operarios.

Puede ocurrir también, que una persona sin título académico, tenga categoría de mando en cierto tipo de empresa.

En su función de administrador el supervisor o mando debe ser:

A) El encargado directamente de la labor de vigilancia; es quién realmente “ve que las cosas se hagan” de quién depende en último término la eficiencia de cada una de las personas que están bajo su mando.

B) El eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, porque está en contacto inmediato con unos y otros.

C) El transmisor, no sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones entre otras, de la jerarquía superior, sino a la vez de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, de los obreros y empleados.

Quizás muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa pueden deberse a deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores.

En el pasado el supervisor era considerado como “el jefe” que imponía sus decisiones de manera dictatorial.

Hoy día se le concibe como “EL LÍDER” que promueve un clima de consideración y respeto tal; que el trabajador quiere ser dirigido por él y posiblemente quiera dirigir.

El supervisor y sus cualidades

En la empresa moderna de hoy, el supervisor ha llegado a ser la piedra clave de la organización, ya sea ésta, industrial, de mercadeo, de distribución de servicios o gubernamental.

Cuando una persona dirige el trabajo de otros y es responsable del trabajo ejecutado por otros, se dice que es un supervisor o mando.

De un modo general, se considera que para ser un buen supervisor, hay que tener cinco capacidades esenciales que le permitan obtener fácilmente las metas de la empresa:

Estas 5 capacidades esenciales del Supervisor o Mando son:

Conocimiento del trabajo.Conocimiento de las responsabilidades.Capacidad para instruir.Capacidad para mejorar los métodos.Capacidad para mandar o para las

relaciones.

Conocimiento del Trabajo.Conocimiento del Trabajo.

Es evidente que un buen supervisor debe conocer:

El funcionamiento y conservación de sus equipos y maquinarias.

Las características de los materiales con los que trabaja.

Los productos que se elaboran en su área.

Los servicios que se prestan en su área.

Las técnicas de producción que se utilizan.

Este conocimiento del trabajo jamás es completo, sino que va aumentando día a

día.

Cuanto más conocimiento tenga el Supervisor sobre su trabajo, mejor situado estará para asegurar: la producción, la calidad, y los bajos precios de costos.

Conocimientos de las responsabilidades.

Que representa lo que en la empresa tiene relación con:

El reglamento interno.La organización de la empresa.Las relaciones entre los servicios.

Para desempeñar bien su cometido, cada supervisor debe poseer una idea clara de los siguientes aspectos:

Conocer las normas de calidad que se exigen en la empresa.

Conocer las normas de seguridad en el trabajo y la prevención de accidentes.

Conocer el t ipo de relaciones que debe mantener con otras secciones y departamentos.

Conocer los límites de su autoridad.

Cuando un supervisor desconoce estos aspectos pueden sufrir

alteraciones:

La calidad, La producción, y los Los costos.

Afirmamos que tanto el conocimiento del trabajo como el conocimiento de las responsabil idades, pueden ser el resultado de una formación previa o la experiencia.

Capacidad para instruir

Para tener buenos resultados, el supervisor necesita instruir a su personal.

Si un supervisor tiene muchos conocimientos sobre el trabajo y sabe transmitirlos a sus colaboradores, tendrá un personal bien formado y evitará:

Pérdidas de materiales.

Trabajos mal ejecutados.

Accidentes de trabajo.

Piezas a corregir.

Un supervisor que no pueda instruir a su personal o no quiera hacerlo, caerá en la tentación de ejecutar personalmente todos los trabajos difíciles o de cierta responsabilidad.

Capacidad para mejorar los métodos.

Un supervisor tendrá capacidad para mejorar los métodos, cuando esté siempre alerta, en actitud crít ica, dispuesto a revisar cualquier cosa que se haga en su área de responsabil idad.

Poniendo en práctica su capacidad para mejorar los métodos de trabajo, logrará que las operaciones se hagan siempre del mejor modo posible, es decir con la máxima productividad, o sea:

Obtener la mejor utilización posible de las materias primas, de los materiales y del personal.

Crear mejores métodos de trabajo.

Asegurar una mejor calidad, mayor producción y precios de costo más bajos.

Capacidad para mandar o para las relaciones.

Le son necesarias al supervisor para relacionarse eficientemente con las personas que les rodean.

Un supervisor obtendrá resultados eficaces:

Si sabe crear espíritu de equipo en su personal.

Si goza de las simpatías de su personal.

Si mantiene un trato justo con sus trabajadores.

Si se observan las actitudes anteriores, esto indicará que el supervisor tiene habilidades para dirigir a su personal y mantener buenas relaciones de trabajo con éste.

De las cincos cualidades esenciales del supervisor, el conocimiento del trabajo y el de las responsabilidades, varían de una empresa a otra, de acuerdo a las actividades a que se dedique cada una de ellas.

Las cualidades para mandar, mejorar los métodos e instruir, son más o menos innatas en cada individuo y pueden ser desarrolladas.

Estas cualidades y conocimientos están muy relacionados entre sí y forman un sólido bloque. Por ejemplo; cuando un supervisor recibe una orden de trabajo:

El conocimiento de su responsabilidad le indicará con que prioridad hay que ejecutarla; y cuando necesitará la colaboración de otros departamentos.

Su conocimiento del trabajo le indicará a quien debe encargar la operación.

Su capacidad para instruir le permitirá dar las instrucciones claras y concretas, y entrenar a quien lo necesite.

Con su capacidad para dirigir logrará que todo el mundo o casi todo el mundo trabaje a gusto y satisfecho.

Un arco bien definido puede soportar mucho peso. Pero el esfuerzo que puede soportar un arco, o el esfuerzo que pueda resistir una cadena, siempre queda limitado por la pieza más débil del arco, o por el eslabón más débil de la cadena.

“Por tanto, cuando falla uno de los cinco componentes del arco, la capacidad del supervisor para obtener buenos resultados, queda muy limitada.”

Por otra parte, un arco bien construido debe apoyarse siempre en una base sólida. Para realizar su labor, el supervisor cuenta con “el apoyo de la dirección”.

MotivaciónApoyo de la Dirección

Conocimiento del trabajo

(técnico profesional)

Conocimientode sus

Responsabilidad (modela actitudes)

Capacidad para mejorar métodos

(administrador)

Capacidad para desarrollar a su

personal (instruir)

Capacidad para dirigir y relacionarse (liderazgo)

CAPACIDADESpara un Buen Supervisor

Siendo la administración un “hacer a través de otros”, necesariamente requiere de la delegación: Ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.

Se ha hecho común la frase según la cual “la autoridad sé delega y la responsabilidad sé comparte”. La responsabilidad sigue siendo solidaria entre delegante y delegado: De ahí que el delegante deba gozar de la facultad inclusive adecuadamente.

Delegar:Delegar:Es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces.

Delegado:Delegado:Persona a quien se confía un mandato.

¿CÓMO DELEGAR?¿CÓMO DELEGAR?

La delegación es una filosofía total de cómo manejar gente. El papel de la dirección es hacer que las cosas las hagan los demás. Delegar es el acto de autorizar a otras personas para que supervisen y lleven a cabo proyectos y tareas.

El delegar le libera a usted para que pueda ser más productivo y creativo. Hace de usted y de sus colaboradores un equipo y supone para ellos una medida de su avance profesional.

El delegar le obliga a usted a ser más organizado, ya que ha de bosquejar proyectos, asignar responsabilidades a aquellas personas más adecuadas para poseerlas, fijar fechas límite y comprobar el progreso de los colaboradores con sus cometidos.

El delegar no le libera a usted de su responsabilidad. Todavía le pedirán cuentas a usted. Pero con un poco de perseverancia, usted lograra formar a sus colaboradores para que lleven a cabo tareas de responsabilidad cada vez mayor, para que vayan ganando confianza en la capacidad propia y para que le dejen libre a usted.

OBSTÁCULOS QUE LE IMPIDEN OBSTÁCULOS QUE LE IMPIDEN DELEGAR.DELEGAR.

A pesar de las muchas ventajas que reporta el delegar con habilidad, muchas personas se resisten todavía a hacerlo. Algunas personas piensan que si quieren algo bien hecho tienen que hacerlo ellas mismas, o desean un control total de los proyectos.

Mientras que otras temen imponerse a los empleados, o que éstos hagan el trabajo mejor que ellos mismos y les desplacen de sus puestos día cualquiera.

QUE NO ES DELEGAR.QUE NO ES DELEGAR.

Con el objeto de borrar algunos conceptos errados de delegación que son comunes, se examinará brevemente qué no es delegación y por qué a veces el esfuerzo de delegar falla.

NO ES PARA “DESCARGARSE” NO ES PARA “DESCARGARSE” DE UN TRABAJO.DE UN TRABAJO.

Primeramente, la delegación no es el asignarle a alguien un trabajo y decirle que prosiga y lo haga. Cuando se usa este sistema, rara vez se obtiene el resultado que el administrador desea.

El que recibe este tipo de delegación debe justificar por qué lo que tenía que suceder no sucedió cuando en realidad él no tenía una indicación de qué iba a suceder.

En un clima como éste, será cuestión de tiempo el que los colaboradores eviten la delegación del administrador.

Como dijimos anteriormente, la delegación debe estar acompañada de un enunciado de los resultados esperados y luego durante el período de ejecución el administrador apoyará, enseñará o ayudará a su subordinado, si es necesario.

“Además, para que las responsabilidades delegadas sean efectivas, deberán ser comprensibles al colaborador.

Deberá conocer por qué los resultados son importantes, qué significa su contribución y, sobre todo, recibir retroalimentación una vez que haya terminado su misión”.

NO ES PARA ABDICAR NO ES PARA ABDICAR AUTORIDAD AUTORIDAD

Segundo, la delegación no es una abdicación o abandono de autoridad. Cuando un administrador delega a menudo da a conocer ciertos perímetros dentro de los cuales el que recibe la delegación espera que opere.

Muy a menudo éstos pueden limitar el tipo o magnitud de las decisiones que un colaborador puede hacer sin consultar antes con su jefe.

Los perímetros pueden también permitir al colaborador operar dentro de los límites de ciertas políticas o procedimientos.

“Es importante recalcar que si cada decisión debe ser aclarada, entonces ya no habrá delegación ya que no hay oportunidad de ejecutarla”.

“De igual manera, si un colaborador que recibe la delegación debe defender cada decisión o acción, pronto no hará nada sin consultar y obtener aprobación.”

Las políticas y procedimientos deberían facilitar los logros de los resultados y no retrasarlos. No hay nada que destruya más la delegación y el deseo de aceptarla que estar apegado a formulismos.

El administrador puede aumentar en forma notable sus intentos de delegar y el deseo de que sus colaborador acepten la delegación, asegurándose que el ambiente donde operarán sus empleados sea uno que les ayude a alcanzar sus metas.

De ahí que a pesar que los límites en delegar pueden eliminar problemas, estos límites no deben ser llevados a extremos.

NO ES PERDER EL CONTROL.NO ES PERDER EL CONTROL.

Tercero, la delegación no significa que el administrador perderá control. Donde ocurra una delegación importante, se supone que sé establecerán varios puntos de cotejo.

Donde y cuándo se efectuará el cotejo, dependerá de la experiencia y del conocimiento del administrador de esta materia.

En cualquier operación o proyecto hay generalmente ciertas etapas críticas con respecto a tiempo.

Si los resultados están a tiempo en cada una de estas etapas se puede asegurar razonablemente que éstos cumplirán su meta.

El administrador puede mantener control identificando estos puntos críticos y disponiendo el cotejo.

NO ES EVITAR TOMAR NO ES EVITAR TOMAR DECISIONES. DECISIONES.

La delegación no es para evitar tomar decisiones. El gerente que delega aun toma decisiones.

El punto más importante es el que concentra sus esfuerzos en las decisiones que su empleado tome con aquellas decisiones que se toma mejor en el punto de contacto.

Al hacer esto, evita los detalles día a día, toma máxima ventaja de las habilidades y da mayor apoyo. Algunas de las preguntas que requieren la función de tomar decisiones del gerente, incluyen:

¿Qué resultados se esperan? ¿Qué problemas surgirán en obtener

estos resultados? ¿Cómo sé podrá obtener estos

resultados? ¿Quién delegará qué tarea? ¿Cuándo se revisará el progreso? ¿Cuándo deberán obtener los resultados?

¿SÍ YO NO ME ENCONTRARA ¿SÍ YO NO ME ENCONTRARA A QUIÉN DEJO?A QUIÉN DEJO?

La falta de delegación da como resultado, a veces, una hiperdependencia de usted por parte de sus empleados.

¿Qué pasaría si usted faltara unos cuantos días o estuviera demasiado ocupado para hacerlo todo usted mismo?

¿Quién puede hacerse cargo en ausencia de usted?

Busque siempre trabajos estimulantes; Delegue las tareas menores dando a alguien la oportunidad de aprender su trabajo, se verá libre para aspirar metas mejores.

Una de las mejores formas de avanzar en la profesión es la de no mirar hacia arriba, sino hacia abajo para ayudar a los que vienen detrás de usted.

Si usted sólo mira hacia arriba, es casi seguro que creará una zona de vacío tras de usted que, tarde o temprano, le arrastrará hacia abajo. Deje que los demás muestren su valía sin atribuirse usted el mérito.

Esto da a los colaboradores un sentido real de la importancia que tienen para usted y para el trabajo. Si se ven implicados, obtendrán mayor satisfacción en el trabajo.

Cuando vayan a delegar, sean conscientes de la carga de trabajo que ya tengan los demás y no los abrumen con encargos.

Prepáreles con suficiente antelación para hacer trabajos de mayor envergadura, de manera que cuando llegue el momento estén en disposición de rendir.

Genere en los empleados un compromiso con el trabajo, presentándoles el trabajo completo y explicándoles como la tarea de cada uno contribuye al logro de aquél.

Sea rápido en el elogio, lento en la crítica, y por todos los medios a su alcance, interésese y controle los resultados. Es descorazonador para un empleado dedicar tiempo y tiempo a una labor y no recibir el más mínimo reconocimiento por el esfuerzo.

CONTROL DEL TRABAJO.CONTROL DEL TRABAJO.

Prevea con márgenes de tiempo, de modo que si se diera algún imprevisto, tuviese usted tiempo de tomar medidas correctoras. Determine unos puntos de control en el desarrollo del trabajo.

Esto deja lugar a que los colaboradores cometan algún fallo sin que todo se pierda. Así, habrá tiempo para corregir los fallos y los empleados ganaran experiencia corrigiendo los errores.

Evalúe el factor de riesgo en que incurre al delegar, preguntándose: ¿Qué es lo que puede pasar? Si lo peor es muy grave, supervise el trabajo muy de cerca o no delegue en absoluto.

Una vez que el trabajo está realizado, elogie a quienes han participado en la labor realizada. Y si alguien ha hecho algo que no le ha satisfecho a usted, demore sus críticas hasta el inicio del próximo trabajo; y explíquele como hacerlo mejor.

EL ROL DE DELEGAR.EL ROL DE DELEGAR.

Contribuye al crecimiento y desarrollo:

Dos sentencias ampliamente citadas son: “La gente aprende haciendo” y la “Experiencia es la madre de todas las ciencias”.

Cuando se usa una delegación verdadera, las personas tienen una oportunidad de ejecutar y la libertad de trabajar con límites amplios. A medida que aprendan con la experiencia, debería confiárseles mayores responsabilidades.

Este aumento de responsabilidad puede tomar la forma de tareas adicionales o más trabajo, aumento en autoridad y responsabilidad, o toma de decisiones en forma independiente.

Un supervisor debe compartir responsabil idades con sus empleados, si ellos deben crecer en habil idades.

Util iza destrezas y habil idades:

La delegación asegura la utilización máxima de las destrezas y habilidades de los colaboradores.

El administrador que no delega, además de no utilizar plenamente las destrezas y habilidades, nunca llega a descubrir las verdaderas aptitudes de sus empleados. Su medida del potencial futuro se basa en juicios subjetivos.

Es cierto que después de un período de tiempo, ciertas personas emergerán como mejores que otras, pero también es cierto que estas personas no estarán trabajando ni cerca a su máximo nivel posible.

De ahí que la delegación no sólo de un medio a la administración para hacer el mejor uso de las destrezas y habilidades, sino que es el único medio para determinar el alcance de estas destrezas y habilidades.

Libera al supervisor para supervisar:

Tan pronto como una persona llega a la posición donde supervisa la labor de otros, su trabajo cambia, ya que su obligación primordial es la de obtener que el trabajo se haga a través de otras personas. El ya no es alguien que ejecuta algo, sino alguien que administra.

Como administrador, debe hacer todo lo posible para ayudar a sus empleados a que alcancen los máximos resultados dentro de los límites de sus destrezas y habilidades.

Esto significa que debe definir los trabajos en términos a los resultados a alcanzar, trabajar con sus empelados es determinar cuál es la mejor manera de alcanzar estos resultados, ayudar a su gente a que identifiquen y solucionen los problemas que impiden o estorban el logro de los resultados.

Aconsejar, enseñar y dar ayuda a medida que lo necesite y finalmente darles a sus colaboradores la oportunidad de hacer bien su trabajo.

Si el supervisor no hace estas cosas, entonces él no está delegando, no está obteniendo resultados a través de otros y en consecuencia no está administrando.

Hay un límite para lo que el supervisor puede hacer por sus propios medios, y es ahí, que sin delegación la operación total está confinada por necesidad a esos límites.

“De ahí que la delegación sea una de las herramientas principales que tiene el supervisor para asegurarse que él gasta su tiempo en supervisar y no en ejecutar los trabajos”.

REGLAS DE LA DELEGACIÓNREGLAS DE LA DELEGACIÓN

Las fundamentales son las siguientes:

A) Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza. Esto resulta obviamente del “principio del equilibrio de dirección-control”.

B) Debe delegarse con base en políticas y reglas. Delegar sin dejar ninguna capacidad de decisión al delegado no es realmente delegar nada; delegar sin bases y criterios dentro de los cuales deba ejercer su autoridad, conduce a la anarquía en la administración.

“Los instrumentos técnicos para delegar son, por ello, las políticas, que permiten a los jefes, tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro de ciertos límites y con los arreglos a los criterios que se le señalen. Las reglas completan esta base de la delegación.”

C) Debe evitarse la delegación por ensayo y error. Cuando la delegación se hace en forma técnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, señalando el sistema de delegación, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegación.

D) La delegación requiere preparación en el delegado. Uno de los más graves errores son quizás considerar que el hacer a una persona jefe, o elevar su nivel jerárquico, puede lograrse sin darle ninguna capacitación y adiestramiento al respecto.

E) Debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralización casi completa, a una gran descentralización, normalmente produce daños, sobre todo por la falta de preparación de los delegantes.

F) Debe adiestrarse a los jefes delegados, ayudándolos al principio a resolver los problemas que tengan, pero acostumbrándolos “a venir con decisiones”, y no “por decisiones”.

G) Debe delegarse tan pronto como se observe que “el tramo de control” o “amplitud de control” empieza a entorpecer las decisiones.

CUANDO UN SUPERVISOR CUANDO UN SUPERVISOR DELEGA, EJECUTA TRES ETAPASDELEGA, EJECUTA TRES ETAPAS ::

1. Asigna responsabil idad. 2. Concede autoridad y 3. Crea mecanismos para rendir

cuenta de los resultados obtenidos.

ETAPA No. 1.ETAPA No. 1.Asignación de Asignación de

responsabil idades:responsabil idades:

La asignación de responsabilidades u obligaciones es la etapa que durante el transcurso de los años ha recibido mayor énfasis.

Será muy difícil encontrar un administrador que no haya dado una descripción clara y detallada de los deberes y tareas que debe ejecutar su empleado.

En forma similar, la mayoría de los empleados pueden dar una descripción adecuada de su labor en sentido físico, o “de cómo hacer el trabajo.”

Un gerente debe ir mas lejos de una descripción de trabajo típica al asignar responsabilidades.

La descripción de trabajo es solo la mitad, la otra mitad, que es la más importante, consiste en: especificar qué resultados se esperan del empleado, después que haya ejecutado su trabajo.

Entre un supervisor y cada uno de sus colaborador debe haber un claro entendimiento y acuerdo sobre:

Las tareas o actividades que el empleado es responsable de ejecutar.

Las áreas de su trabajo donde es responsable y debe rendir cuentas de los resultados alcanzados.

ETAPA No. 2. ETAPA No. 2. Conceder autoridad:Conceder autoridad:

Esta segunda etapa va mucho más allá de decirle a un colaborador que proceda y haga lo que estime conveniente o que tome cualquier decisión que deba hacerse.

Un administrador no puede conceder autoridad sin incurrir al mismo tiempo en obligaciones de liderato o administrativas personales.

El proceso de conceder autoridad se divide en 2 fases:

1)Fase preliminar de planeamiento

2)Fase de apoyo continúo.

Si asumimos que se ha llegado a un acuerdo y entendimiento con respecto a los resultados esperados, en la fase de planeamiento al conceder autoridad, el administrador debería hacer lo siguiente:

Pedir al colaborador que presente sus ideas y planes con respecto a como alcanzaría los resultados esperados en la mejor forma posible.

Sugerir, por medio de preguntas, las posibles alternativas y ayudará al empleado a explorar todos los aspectos de la situación.

LA FASE DE APOYO CONTINUO AL CONCEDER AUTORIDAD, PUEDE RESUMIRSE EN LO SIGUIENTE:

El administrador tiene responsabilidades que van hacia abajo con los colaboradores; debe estar seguro que ellos conocen y entienden qué se pide de ellos, luego los ayudará a alcanzar esos objetivos.

Es responsable de darles las herramientas, personal e informaciones que necesiten, debe ayudarlos con consejos y dirección y tiene, si es necesario, que enseñarles a hacerlo mejor.

De ahí que el conceder autoridad no sea una situación en que el colaborador se maneja solo.

Tampoco es una situación de una sola vía donde el administrador explica qué se hará, cuándo se hará, dónde lo hará, cómo lo hará, quién lo hará, y luego sin ayuda, el colaborador tomara todas las decisiones.

Conceder autoridad es la mezcla de dos factores:

Un colaborador con sus habilidades, destrezas, conocimientos y potencial para contribuir & un administrador con su ayuda, consejos y guía.

ETAPA No. 3. ETAPA No. 3. Pedir la rendición de cuentas:Pedir la rendición de cuentas:

La rendición de cuentas del colaborador es el producto final de la delegación y sin esta rendición de cuentas no hay verdadera delegación. Esto no es algo que el empleado puede aceptar o rechazar a su propio antojo.

Si asumimos que los ingredientes de una delegación efectiva, están presentes, entonces el que recibe la responsabilidad y autoridad delegada, deben rendir cuentas de los resultados (buenos o malos) de sus actividades.

En teoría, la aceptación del colaborador de rendir cuenta debería ser un proceso automático que fluye lógicamente y es parte del proceso total de delegación.

En la práctica no sucede así, ya que esta aceptación no está siempre. Aun más, un colaborador puede resistirse activamente en dar cuenta de los resultados.

Cuando esto ocurra, puede haber Cuando esto ocurra, puede haber dos posibles soluciones:dos posibles soluciones:

El administrador puede simplemente asumir que el colaborador tiene una actitud negativa, en este caso la respuesta sería reemplazarlo, amenazarlo con castigos, retener recompensas o ejercer presión por medio de un control estricto y ejercicio de autoridad.

El administrador puede considerar la posibilidad de que algo falta, ya sea paralelamente o en forma total, en el trabajo. Esta manera de abordar es mucho más productiva.

¿POR QUÉ LOS COLABORADORES NO ¿POR QUÉ LOS COLABORADORES NO SIEMPRE ACEPTAN DELEGACIÓN?SIEMPRE ACEPTAN DELEGACIÓN?

Las razones porque los colaboradores no aceptan delegación están asociadas principalmente por el temor. El más significativo es el temor a fallar y esto puede deberse a falta de confianza en ellos mismos.

No hace gran diferencia el saber por qué le falta confianza. Cuando el supervisor o administrador se percate de esto, deberá delegar de tal manera que le estimule la confianza para así hacerlo aceptar.

En forma específica, deberá indicarle claramente su disponibilidad para ayudarlo, si es necesario y el rol de apoyo que le dará.

Además, podrá gastar más tiempo trabajando con el colaborador para planear como procederá y establecerá revisiones formales más frecuentes para evaluar el progreso.

El temor al fracaso puede ser el resultado de cómo se manejan trabajos anteriores. Para eliminar completamente la posibilidad de todos los errores, sería necesario establecer una serie de circunstancias como resultados de la evaluación de la delegación.

El punto crítico será como manejar errores cuando ocurran, y en forma más específica, la pregunta sería, si el supervisor los usa constructivamente como una experiencia de aprendizaje para su colaborador, o pone más énfasis en el error mismo.

Si esto último es verdadero y sucede con frecuencia, el colaborador estará dispuesto a resistir otros intentos de delegación.

Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas.

ESTILO AUTOCRÁTICO

Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

ESTILO DEMOCRÁTICO

El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

ESTILO LIBERAL

LAS 18 RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

1. BUSCAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

La palabra “cliente”, se refiere a la persona que finalmente se beneficia del trabajo del supervisor y su grupo.

Los supervisores deben recordar siempre que por muy remoto o anónimo que el cliente sea, es de gran importancia servir sus intereses.

2. CONOCER EL TRABAJO.

En su departamento usted debe conocer su trabajo ampliamente y hacerse maestro de cada parte del trabajo que aparece a su paso, si no lo hace no podrá entender los problemas del personal, no podrá reclamar su respeto, guiarles, entrenarles ni cuidar de su seguridad.

3. EJERCER EL LIDERAZGO.

La segunda gran influencia en la satisfacción del empleado es la persona para quien trabaja. El no se sentirá muy satisfecho si es tratado mal, sin darle la oportunidad de interesarse por su trabajo; si no se le dan las herramientas y los equipos necesarios para realizarlo.

Usted como su superior inmediato debe mantener el liderazgo. Dele los instrumentos que él necesita y proporciónele un ambiente de trabajo agradable, explíquele para qué es el trabajo, escuche cualquier queja que él pueda tener, asígnele los objetivos a alcanzar a corto y largo plazo y así fortalecerá su sentido de seguridad.

4. COMUNICAR.

La buena comunicación es un ingrediente importante del liderazgo. El líder efectivo mantiene a su gente informada sobre la política de la empresa, sobre los objetivos y los cambios que se planean.

El debe estar siempre dispuesto a escuchar cualquier queja, desacuerdo o sugerencia que le hagan sus colaboradores, resolverlas si le es posible o referirles a sus superiores para que las resuelvan, haciendo sus recomendaciones. Debe dar instrucciones claras y precisas.

Debe consultar y buscar opiniones de sus jefes, de sus colegas, de los especialistas y de sus colaboradores, o sea, que debe mantener una constante comunicación, tanto vertical como horizontal.

5. COORDINAR.

El supervisor debe lograr coordinación y cooperación efectiva con sus colegas de otros turnos, con el estaff, con las áreas adyacentes y algunas veces con estructuras externas, tales como suplidores y contratistas.

Esto ayuda a que la empresa mantenga un buen equipo de trabajo y pocas frustraciones a su alrededor.

6. VELAR POR LA SEGURIDAD.

El supervisor es el responsable de mantener unas condiciones de seguridad que le permitan asegurar la integridad física de su personal.

El debe instruir a su personal en el manejo de equipos y maquinarias para evitar accidentes tanto en las personas como en los equipos.

7. INSTRUIR.

La capacidad de instruir del supervisor, le ayudará a transmitir sus conocimientos a su personal para que éste tenga mayor destreza en el trabajo y lograr su máxima capacidad, lo cual aumentará la productividad y le dará mas poder al supervisor.

8. MANTENER LAS RELACIONES CON EL SINDICATO.

Si alguien de su personal pertenece al sindicato, respétele esta posición y trátele cortésmente, prestándole atención y dándole informaciones que él necesita para hacer su trabajo.

No le obstaculice en aquellas horas que él tiene disponible para desarrollar su labor sindical. Trate de no mezclar su trabajo con el de él en su condición de sindicalista, recuerde que usted es el líder del grupo y sus objetivos difieren de los de él.

9. PROCURAR EL BIENESTAR DEL TRABAJADOR.

Un personal descontento, no puede realizar un buen trabajo. Cuando le presenten un problema, trátelo con la misma preocupación y urgencia como sí fuera suyo.

No sea indiferente ante sus problemas porque si usted se lava las manos, ellos buscarán la solución recorriendo a otros jefes superiores y usted perderá la confianza de ellos, lo cual es esencial para usted mantener su autoridad y su condición de líder.

10. DAR ÓRDENES E INSTRUCCIONES.

Dar órdenes claras, asegurándose de que las personas con quien habla, sabe exactamente lo que usted quiere y por qué.

Órdenes dadas apresuradamente, sin planificar e incompletas, puede costar a la empresa gran pérdida de tiempo, materiales y esfuerzo. Sea cuidadoso, instruya pacientemente y con claridad, con ello evitará una gran cantidad de trabajo innecesario.

11. DAR CRÉDITO POR BUEN TRABAJO. (RECONOCIMIENTO.)

Si un trabajador ha hecho un buen trabajo en particular bajo difíciles condiciones, hágaselo saber. Una palabra de estímulo nos hace bien a todos.

La felicidad en el lugar de trabajo es la clave para proveer un servicio superior. Las empresas deben constantemente esforzarse en crear un medio ambiente donde los empleados estén contentos.

Reanime y valore el esfuerzo que realizan otros por alcanzar sus metas. Estimular y felicitar a los demás siempre que exista la oportunidad.

12. ACTUAR CON EQUIDAD.

Dígale a cada persona, lo justo. No sobrecargue a una persona con mucho trabajo, mientras otros tienen poco que hacer. No le dé a algunos todo el trabajo difícil, mientras otros reciben el fácil.

Este proceder levantará resentimientos contra usted y la empresa y entre los miembros del personal, de tal manera que le será difícil formar un grupo que trabaje bien integrado.

13. USAR LA INICIATIVA.

No acepte las cosas simplemente en la forma como están. Trate de pensar en mejores métodos para hacer las cosas y estimule a las personas para hacer lo mismo, luego trate de que estas ideas sean aceptadas por la alta gerencia.

Recuerde que las prácticas existentes, no se han establecido para limitarlos, sino para guiarlo. No se intenta que sean permanentes, pero si que permanezcan hasta que sirvan su propósito.

14. TRATAR SUS PROPIOS PROBLEMAS Y NO DEJARLOS A SU JEFE.

Cuando un problema surja en el trabajo, trate de resolverlo. Si usted no tiene la autoridad de actuar, preséntele al gerente las posibles soluciones al problema, no el problema en sí.

15. INTERESARSE EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

Los supervisores deben interesarse en el equipo de trabajo, porque sé a comprobado que el trabajo en equipo mejora la calidad de vida laboral de la gente, aumenta la productividad, reduce costos y eleva la calidad del producto de la empresa.

16. MANTENER EL ORDEN DEL ÁREA DE TRABAJO.

Un departamento limpio y bien ordenado es más seguro y le anuncia a cada visitante que es una firma eficiente y limpia.

A las personas le gusta trabajar en una organización eficiente, así es que trate de que los equipos y las herramientas no estén regados. Trate de que cada cosa esté en su lugar y que haya un lugar para cada cosa.

17. MANTENER RELACIONES CON LOS ESPECIALISTAS.

Hoy en día, más y más especialistas entran a la industria a tomar parte en los trabajos que los supervisores mismos, antes manejaban. Este es un giro progresivo y alivia al supervisor de la presión de tener que estar en todo.

18. VELAR POR LA ECONOMÍA.

Usted puede prevenir desperdicios de: personal, maquinarias, materiales y dinero, así es que mantenga una mente económica y haga que su personal esté consciente de los costos.

Esa es la forma más fácil de mantenerse en competencia y producir a más bajo precio de costo sin afectar la calidad.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISORDEL SUPERVISOR

El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. El tiempo es más valioso que el dinero. Usted puede ganar más dinero, pero no puede obtener más tiempo. Se tacaño con él.

Analice y programe su tiempo.

El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

Respeto a la dignidad.

La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

Justo equilibrio.

Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

No sacrifique el porvenir de la empresa.

Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

No concentre funciones.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de todo su personal. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

Gestión Humana.

Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos.

Manténgase al día en formación e información.

Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

Sueñe un poco, pero sea realista.

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión como supervisor.

No viole los principios éticos.

Todo no ha de ser negocios, enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

Enriquezca su vida en el amor.

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión es indispensable para lograr un mejor desempeño de dentro la organización.

Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo.

Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Cuando a un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no le es suficiente para asegurarle el éxito como supervisor.

Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal.

En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.