UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSUniversidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

GARY HAMELBILL BREEN

Hamel, Gary El futuro de la administración/ Gary Hamel; traductor

Adriana de Hassan: Grupo Editorial Norma 2008.

Dedico este trabajo con toda mi gratitud a Manolo Sigueñas por

su constante apoyo y enseñanza. También a todos mis colegas de la universidad

Alma Mater.

Presentación

El libro “futuro de la administración” es un libro no interesante, sino súper interesante, lo que me llamó la atención con las primeras lecturas dadas por el catedrático sobre el futuro de las organizaciones y no solo de eso sino de la administración misma como sistema; donde proponía un nuevo modelo administrativo basado en la innovación y la obsolescencia de la teoría administrativa tradicional. La innovación, el desempeño fluyente dinámico y competitivo de la sociedad por los inmensos cambios drásticos que se está dando actualmente y por ende el modelo que concebimos, manejamos ya queda obsoleta ¿entonces? Sólo queda reinventar la administración. Me causa sensación, satisfacción y alegría a la vez poder haber leído un libro que marca un hito en la administración, no sé como describir esta sensación de placer, cansancio y de haber analizado y poder romper con mi paradigma ya más que obsoleta y empezar como un futuro administrador amante de innovaciones y desempeñar las funciones facultativas, para estar así adaptados al nuevo venir de la sociedad y qué este sea el punto de despegue del desarrollo económico, social, cultural de nuestro país e ir escalando en el ciclo económico.

Mi objetivo en general es, presentar este resumen del libro tan majestuoso e informar a los interesados en el tema de una era de cambios evolutivos, rápidos que hace a la sociedad sea más drástico y poco tolerante ante las fallas que podamos cometer; entender aquello para no vivir el cambio como incierto sino como algo evolutivo y adaptarnos a ello para desenvolvernos dentro de los esquemas que pueda manejar el futuro. Con esto no les estoy diciendo que hagan esto hermanos e aquí la solución, este es el recetario; ¡NO! nuestra idiosincrasia y realidad de nuestro país es muy diferente ya que este libro está basado en las realidades Norteamericanas, pero concebir la idea, ya es mucho en el proceso evolutivo de romper las paradigmas que nos encierran, la forma de aplicación y la manera como se da, puede ser diferente pero, señores en el fondo es igual, todos somos seres humanos pensantes y por ende puede ser aplicable a nuestro medio, claro no con las mismas competencias pero a nuestro modo adaptado a la realidad podemos hacer un hincapié, despegue de estas ideas.

Presento este trabajo como sustento de lo leído con un análisis no tan profundo pero con humildad y conciencia de tener el privilegio de todo una genialidad con mucha valentía y coraje; para eso está hecho un administrador para enfrentar desafíos, problemas con un gran acierto que rige el futuro no solo de una compañía u organización sino de toda una sociedad.

PrefacioAnalizar el futuro de la administración no es únicamente equivalente a tipificarla como un proceso continuo y prevalencencia de las organizaciones jerarquizadas cuyas funciones sean: la planeación, organización, dirección y el control; pues tenemos que considerar ciertos aspectos que ponen en relieve contrastes relacionados con el medio ambiente, como también de el ambiente de tarea; considerando estas como una dinámica, cambiante, incierto y hasta pueda que sea misterioso; sabemos que la historia no es lineal, se puede dar saltos inesperados sin pasar por un periodo o etapa, nosotros vivimos en un modelo paradigmático que nos encierra y eso hace que pongamos resistencia al cambio, pues vivimos en una sociedad conservadora y jerarquizada donde el modelo burocrático es lo que predomina. El sendero administrativo que nos ha traído con grandes logros y aciertos, dadas las condiciones de su época se acabó aquí y nos preguntamos ¿es el final de la administración? la respuesta es ¡NO! como ya mencioné arriba que la historia es lineal, lo que se debe hacer es saltos, hacia los costados, atrás, delante donde en la oscura, incierto, misterioso futuro podamos encontrar nuevos caminos, pero esto no significa de ninguna manera que ese camino nos conduzca eternamente hacia el futuro, en estos tiempos la dinámica y el cambio va a una velocidad muy rápida por lo que no podemos predecir el futuro. También puede que ese camino que encontramos se acabe más pronto de lo que pensábamos, entonces lo que debemos hacer es buscar nuevos caminos y si no lo hay buscaremos unas piedras que se emergen de la oscuridad para apoyarnos ahí hasta un cierto tiempo y después buscar otro.

En este caso el papel del ambiente empresarial o factor externo es muy importante puesto que estos son los que condicionan, crean nuevas necesidades y propician el cambio con una dinámica evolutivo permanente ya que el único permanente en este siglo es el cambio. Pero del ambiente empresarial quiero hacer enfoque a la tecnología; quizá es el factor que mueve a toda la sociedad y es el que ha evolucionado más que los demás, durante los últimos 50 años la tecnología ha creado un sinnúmero de necesidades y bienes para la sociedad, condicionando el cambio brusco repentino y acelerado, generando nuevas necesidades en la organización empresarial para satisfacer a una demanda cada vez más exigente surgiendo también, competencias directos con productos sustitutos y eso hace que la estrategia competitiva de cada empresa sea mayor, ya que una pequeña falla; la demanda no perdona pues tiene una serie de alternativas donde puede comprar, generando así grandes pérdidas para la empresa. En esta época ya la empresa no tiene poder colmo en el siglo pasado donde la empresa era la que ponía las condiciones y que la demanda tenía que aceptar lo que producía la empresa porque era la única en el mercado (el monopolio) o ya sea por que la demanda no estaba bien informado sobre las expectativas del mercado; la demanda ahora en estos lares es quien tiene el poder por las razones ya mencionadas arriba, pero también cabe destacar que la demanda ahora tiene una mayor información sobre el producto, empresa, mercado; entonces hoy por hoy es quien maneja las expectativas y nos encontramos sumergidos en un “poder dictatorial” por parte de la demanda. Esto obliga tener un mayor conocimiento sobre las preferencias, gustos de la demanda; en la actualidad las empresas no producen por producir sino que tienen consideración mayor a tal caso y los que laboran en las empresas deben tener un mayor conocimiento; y no solo eso sino también las motivaciones, consideración a la inteligencia emocional, la psicología y el pensamiento de las personas; ya no solo es el trabajo físico; lo que predominan en la actualidad es el conocimiento, la estructura física ya no lo es de suma importancia

como hace años atrás, lo que predomina es lo intangible, puesto que vivimos en una sociedad del conocimiento más no del trabajo físico ni de infraestructura física.

En la cambiante dinámica de los escenarios del ambiente económico – administrativos y organizaciones empresariales; el administrador juega un papel muy importante como actor, agente y promotor del desarrollo de las sociedades, puesto que la administración es la conducción racional de las actividades empresariales, por lo tanto es un proceso imprescindible para la existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo de la sociedad en su conjunto.

Durante los últimos años el proceso evaluativo de la administración se ha visto reducido a cambios mínimos y poco trascendentales; se han mantenimiento vigentes aquellas teorías del siglo pasado en donde el enfoque era hacia la productividad y el poco interés en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de la administración.

Teorías como las de Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Henry Fayol, grandes pensadores de los principios del siglo pasado sus ideas rigen aún. Hoy en pleno siglo XXI muchos de las compañías más grandes de nuestro país y del mundo las aplican a plenitud a pesar de haber sido demostrado ser un gran salto del proceso evolutivo de la administración no son las mejores, hoy por hoy poco o nada ayuda a maximizar los rendimientos.

El mundo cambiante de hoy, implica que constantemente los seres humanos tengan que ampliar sus conocimientos y así adquirir las destrezas necesarias para movilizarse en los diferentes entornos donde tiene que subsistir.

Cuando se habla de cambios, muchos se resisten a escuchar esa palabra, ¿pero qué es realmente y qué implica un cambio? En términos físicos, es una modificación de una cosa para convertirlo en algo distinto u opuesto. A menudo los cambios son más que eso, es construir crear algo que sea de beneficio para la sociedad.

La administración como ciencia global ha contribuido desde sus inicios a muchos cambios que han beneficiado a la humanidad, a creación de grandes inventos, normas, reglas y desarrollar estrategias que permiten regular las organizaciones y al personal que en ellas labora son unos cuantos triunfos que se le atribuyen; pero en la actualidad se ha visto de que la ciencia está estancada, frenada en los mismos pensamientos como ya lo mencioné arriba, los teóricos de los principios del siglo pasado; dichos pensadores en su época establecieron y utilizaron diversas herramientas y técnicas que en su momento permitieron que las industrias funcionarán de manera eficaz y eficiente, dando resultados a la evaluación de las más grandes inclusivas a nivel mundial.

Lo sorprendente es que dichas herramientas se implementaron aproximadamente 100 años atrás y que todavía en la actualidad se siguen utilizando ¿será que en un mundo tanto incierto y tan inestable estas mismas herramientas podrán ser aplicadas a nuestro futuro? ¿Por qué la administración sigue estancada en la misma ideología del siglo pasado? Son preguntas difíciles de responder, pero a todas las personas nos toca resolver estos cuestionamientos desarrollando

nuevos paradigmas que permitan enfrentarse al nuevo incierto, misterioso futuro que nos espera ya que lo único permanente en este mundo es el cambio.

Comentario

¿Hacia donde va la ciencia administrativa en el futuro? ¿Qué transformaciones se darán? ¿Cuál será su alcance, repercusiones? ¿Qué conocimientos, herramientas nuevas aparecerán? ¿Cuál deberá ser el nuevo liderazgo gerencial? Serían algunas de las muchas preguntas que se vienen generando, de acuerdo al comportamiento de la administración en la capacitación, sus conocimientos que encierran producto de las características de los actuales escenarios económicos y el rol que desempeñan las organizaciones en ellos.

Dado el comportamiento de los escenarios económicos a la comercialización que en ellos se da; en donde los cambios son acelerados, generándose amenazas, pero también oportunidades, incertidumbres, riesgos se hace necesario contar con un liderazgo gerencial que los sepa interpretar, enfrentar y generar las transformaciones necesarias para aplicar los conocimientos que la ciencia administrativa aporta usar las herramientas indicadas que permiten garantizar resultados favorables de acuerdo a como se desenvuelve en ellas las empresas, especialmente las exitosas obligando a que su competitividad sea tomado muy en cuenta. No se puede permanecer anclado con conocimientos, herramientas administrativas del pasado.

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura arquitectura formar de operatividad de la organización que conlleva a evaluar, cuales son los conocimientos necesarios que se deben manejar y como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administración moderna que han dado vida a nuevos tópicos gerenciales.

La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios exigen; se han dado cambios en la división del trabajo, considerando los efectos ha generado el desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores políticas que inciden en el sector empresarial a través de aperturas del comercio internacional.

Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a las empresas, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos adaptados a las necesidades que van logrando, en vez de concentrase en el uso consistente de altos estándares de reglas normas que subordinen al trabajador, se debe dar libertad concebir sus ideas, compartir las decisiones gerenciales para generar la eficiencia y eficaz en este mundo lo turbulento, misterioso, cambiante donde cada vez el concepto de la competitividad es más amplio y difícil de manejarlo.

“En la actualidad muchos países en vías de desarrollo atraviesan por una crisis económica relativa, pero no precisamente porque están haciendo mal las cosas. Más bien, están haciendo las cosas correctas para tiempos ya pasados”. “…En un modelo en el que las ventajas competitivas del conocimiento superan las ventajas que ofrece la naturaleza. Más aún, la esperanza se mantiene viva gracias a una convicción creciente en el hecho de que los líderes de las naciones en desarrollo están dispuestos a comprometerse con los nuevos principios del desarrollo económico, aunque no hayan alcanzado el éxito con los modelos anteriores. Los países en desarrollo no tienen por qué seguir a ciegas creencias obsoletos hasta tocar un fondo amargo”1.

Si pensamos en el futuro de nuestro país en el tema de administración y como sociedad, nos veremos con serios problemas para cambiar los paradigmas de una gran rigidez burocrática; lo que plantea Gary Hamel es romper esos paradigmas y construir una empresa emprendedora en la innovación, pero como los autores de “Arando en el mar” citan: los que están en vías de desarrollo países estamos sumergidos en un modelo obsoleto de tiempos pasados y que las aplicamos muy

1 Michael Fairbanks y Stace Lindsay – Arando en el mar, “Esperanza de las naciones”. Pág. Xiii, Ediorial Mc Graw Hill, Colombia, junio del 2000.

bien, pero este genera poco avance hacia el desarrollo del país; lo que debemos hacer es romper esos esquemas mentales de jerarquías, construcción de grandes infraestructuras materiales y comercialización de los productos en bruto (materia prima) debemos darle el valor agregado con calidad teniendo las expectativas del mercado así generando una ventaja competitiva en el mercado internacional. También nosotros los peruanos debemos comprender que la historia no es lineal, ese pensamiento es que nos está llevando a pasar todavía por una sociedad industrial; pero esto ya quedó obsoleto lo que predomina es el conocimiento humano, lo intangibilidad de las cosas y debemos apostar por ello. Para salir de este desenlace debemos efectuar experimentos novedosos de alianzas entre el sector público y el privado – bajo la premisa de largo y corto plazo. Otra de las alternativas es que desarrollemos el emprendimiento empresarial como una innovación y despegue del desarrollo económico de nuestro país, sumarlo a esto también la política administrativa de las puertas abiertas, donde se equilibre el poder de mando y la cantidad salarial se reduzca a un porcentaje equilibrado entre los altos ejecutivos y los trabajadores operarios; también hay que agregarle el empoderamiento de los trabajadores para tomar decisiones en comunidad y no de un ejecutivo que imponga sus ideas y estas tienen que ser aceptadas sean buenas o malas; puesto que como vemos en la cadena internacional de la empresa Toyota son las ideas de los trabajadores que ha llevado a la cima a esta empresa, también como el Whole Foods donde maneja una comunidad en días de burocracia jerarquizada, lo cual generaría una ventaja competitiva en el medio local, las ideas de Gary Hamel es de un país desarrollado y puede que esto no se aplique en los países en desarrollo; pero hay surtir ese misterio; la diferencia radica en la forma más no en el fondo; pero claro primero debemos empezar por cambiar nuestra propia mentalidad de una paradigma obsoleta y empezar a innovar; no con recetas y consejos teóricos que dicen hacer una cosa u otra pero estas ideas no son aplicables a una empresa ya que cada organización empresarial maneja su propio sistema administrativo, sino con una invención propia y característica de la realidad peruana ya que la teoría no es lo mismo que la práctica. Quiero cerrar este comentario breve con esta frase del erudito de renombre mundial en el tema de la administración “… la empresa que o sepa imaginar el futuro, no estará ahí para disfrutarlo”.

PORQUÉ ES IMPORTANTE

INNOVAR EN LA

ADMINISTRACIÓN DE LAS

EMPRESAS

PRIMERA PARTE

Uno

¿Es el final de la administración?

maginar el futuro de la administración resulta muy difícil, pues ha cambiado muy poco en las últimas décadas; es una tecnología que ha dejado de evolucionar lo cual no es bueno porque la sociedad y lo que rodea es muy dinámico y cambiante con lo que llegan nuevos problemas que

afrontar con modelos de gestión que requiera y adaptarla ha esa sociedad.I

La administración: una tecnología madura

Cuando se compara impresionantes cambios que surgieron en los últimos cincuenta años en los diferentes campos de la tecnología, estilos de vida, sociedades, fronteras, etc. La administración parece no haber evolucionado; todavía rigen las jerarquías organizacionales, reglas donde las decisiones toman solo los ejecutivos, hay niveles de mando superior e inferior; quizá la administración moderna tras evolucionar rápidamente durante la primera mitad del siglo XX la “tecnología administrativa” ha conquistado su cumbre local En vez de seguir evolucionando e innovando se quedó estancado; pues todos los grandes inventos incluidos el de la administración avanzan por un camino que conduce del nacimiento a la madurez y en ocasiones a la senescencia. Tristemente el desarrollo estridente, inventivo de la administración ha quedado muy atrás pues la técnicas concebidas por las personas del siglos XX ya no son iguales para las sociedades de estas épocas y si pensamos en un futuro pues esta queda ya deficiente porque toda ciencia fáctica es dinámico, cambiante y adaptativa a las nuevas realidades que pueden venir a asentarse en la sociedad en su conjunto y en la administración lo único permanente es el cambio. Esta obliga a la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y de ser así hay alguno.Como sabemos la democracia surgió siglos antes de nuestra era en la antigua Grecia; pero aún todavía hay montañas que remontar después de casi dos mil años de antigüedad, seria imperioso pensar que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su potencial evolutivo como también sería una necesidad creer que esa tecnología que nos sirvió durante el siglo XX se también apropiado para las exigencias del siglo XXI.

Y a no más sacrificios

El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y la regalas pero e iniciativa; impone disciplina en la operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización.Debemos aprender a coordinar loes esfuerzos de los miles de individuos sin crear una jerarquía dominante de supervisores a mantener costos bajo control estrecho pero sin subyugar la imaginación humana y construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes.

Vencer los nuevos desafíos

Aunque en la práctica la administración quizá no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrenta actualmente es más volátil que nunca; y ya creó una numerosa cantidad de desafíos muy diferente a los anteriores problemas.

1. Una de las que es más factible apreciar y cada vezmás frecuente es enredos en la digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a la compañías. que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual.

2. El internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación.3. Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. 4. Los costos son cada vez más bajos abordando nuevos competidores con el efecto de la

globalización.

Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas diferentes y gerenciales diferentes para prosperar en un mundo cada vezmás perturbador que te invitan a los nuevos desafíos e innovador de la administración que tendremos que enfrentar en este siglo XXI

Limitados por nuestro ADN

La administración moderna no es simplemente un conjunte de herramienta y técnicas útiles: es un paradigma que es una manera de pensar, una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse; pero que hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia

El imperativo revolucionario

El simple hecho de hablar de revolución especialmente revolución administrativa nos preguntamos cómo llevaría a cabo, quien quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas se dieran giro; ahora bien en esencia la administración científica implica una revolución mental completa aparate del hombre trabajador, implica también una completa revolución con respecto a sus deberes para con sus colegas y desafíos a los que debe enfrentar los directivos de las empresas del siglo XXI .

Dos

La ventaja primordial

Por qué debemos aceptar el reto de reinventar la administración? Innovar la administración

tiene un poder inigualable para generar cambios en materia de ventaja competitiva.¿¿En qué consiste la innovación administrativa y en qué

se diferencia de los demás tipos de innovación?

Es cualquier cosa que modifique sustancialmente las formas habituales de la organización con el fin de mejorar el desempeño en la organización básicamente en lo que concierne al trabajo de la gerencia. Esta implica también fijar un objetivo: motivar el esfuerzo, desarrollar el talento, aplicar el conocimiento, cultivar las relaciones y satisfacer las exigencias de los actores interesados. Entonces podemos decir juntando todo lo mencionado la innovación administrativa sería cualquier cosa que modifique la manera como se realiza el trabajo; con esta afirmación podemos decir que con la innovación también vienen cambios en las estructuras y las funciones de la organización en sentido de que implica una nueva manera de alinear los esfuerzos, actividades y aplicar conocimientos, que va dirigido a los procesos de gestión que determinan como se realiza el trabajo cotidiano de administrar.

El poder de la innovación administrativa

Los avances importantes en la práctica de la administración por lo general causan cambios significativos en la posición competitiva y suelen crear ventajas para las empresas pioneras.

En el libro a manera de ejemplo el autor cita algunas compañías del siglo XX que han logrado mantenerse en la cima del éxito como: General Electric, Du Pont, Procter & Gamble (P&G), Toyota y Visa Quienes en su desarrollo de las nuevas técnicas de gestión cada quien a su manera; pero que compartieron en común un desempeño de la innovación administrativa en la construcción de ventajas que permita el éxito con incesante eficacia y calidad y mejoramiento continuo.

Al igual que en las tácticas de guerra en la administración, los el éxitos y las victorias han sido de aquellos que pudieron romper con el pasado e imaginar nuevas maneras de innovar que se traduce en ventaja competitiva.

De la innovación a la ventaja

La innovación de la gestión empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando esté apoyada en un principio novedoso, sea sistema y forme parte de un programa constante de innovación que permita la acumulación del progreso en el tiempo, porque son casi invisibles.

Los esfuerzos de las empresas más exitosos de los últimos años se deben-a la innovación que les ha generado una ventaja muy competitiva profundamente arraigada a los conocimientos y sistemas de administración específica que cada empresa maneja por la misma razón que sería imitar la ventaja de gerencia del competidor exitoso. Caso que tenemos es de las empresas automovilístico

de EE.UU quien en su afán de imitar la ventaja gerencial de Toyota pasó más de veinte años en descifrar la ventaja de un sistema administrativo anclado con el aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de los empleados.

La innovación administrativa en contexto

Los tipos de innovaciones son: innovaciones operativas, productos, de estrategia y de la administrativa, donde en una jerarquización los niveles más altos denotan mayor posibilidad de defensa o contra la competencia, en este caso la innovación administrativa ocuparía el nivel más alto de la jerarquía.

Si analizamos los tipos de innovación por parte la operativa tiende a disiparse rápidamente lo cual significa que es muy difícil de mantenerse a la par con la competencia. El siguiente es la innovación de productos y servicios, por lo general además del ritmo cada vez más acelerado de avances tecnológicos por lo general las empresas nuevas saltan por encima de los pioneros del pasado. Más arriba está la innovación estratégica, en este caso los modelos empresariales audaces ponen en estado de alerta al establecimiento, entonces esto puede ser copiado y superado por los competidores, por tanto la innovación administrativa es la única en cuanto a su capacidad para crear ventajas difíciles de copiar o ser imitadas; como va mencioné anteriormente este tipo de innovaciones se basa en sistemas específicos que tiene una empresa pero no toda innovación genera éxito no resulta frente a la ventaja competitiva; en algunos casos es gradual, en otros casos toma caminos incorrectos y muchas veces no hay beneficios.

La miopía de la administración

En los últimos 70 años el tema de la innovación administrativa ha sido de muy poca difusión e investigación en los artículos y libros empresariales; si se piensa en el poder que encierra la innovación administrativa para poder producir un desempeño auténticamente superior es raro que no sea de difusión común y resaltante en los artículos y de conocimiento gerencial; esto podría ser por razones de que los gerentes se basan en los paradigmas que encierran ciertas características solo de cumplir con lo mismo con mayor eficiencia y eficacia, por eso muchos de ellos piensa que no sea posible tal cambio y por último se consideran ejecutores pragmáticos en vez de ser idealistas de ojos soñadores. Sin embargo a pesar de los paradigmas que nos encierran y no ver el cambio e innovación si pueden suceder en este mundo tan dinámico y cambiante y por que el futuro así lo exige.

Tres

Una agenda para innovar la gestión empresarial

as causas a las cuales servimos y los problemas que luchamos para vencer nos definen como seres humanos en la pasión por resolver problemas extraordinarios donde se forja el potencial para alcanzar unos logros extraordinarios. Por tanto para inventar la administración del futuro

no será suficiente con tener una fe intelectual en el valor de la innovación, hará falta la pasión por una causa muy concreta y muy noble.

LSi la innovación administrativa ha ocurrido escalonadamente durante los últimos años, quizá se debe a la falta de audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver. La innovación suele ser un proceso interrelativo en el cual las soluciones se van presentando con base a ensayos y errores si el problema es lo suficiente grande, cualquier avance es valioso aunque nunca se llegue realmente una solución; sin embargo, también comprende que ante problemas de semejante envergadura e importancia cualquier avance, por modesto que sea se traduce en grandes beneficios, bien podría ser que muchos de los problemas más desconcertantes de la gestión empresarial del siglo XXI sólo se prestan para trabajar en ellos y se resisten a cualquier intento por encontrar una solución fácil e imaginativo.

Se necesitan ingenio ánimo y perseverancia para resolver los problemas de paso. Como lo decía Frederick Taylor que era inicuo despreciar una hora esfuerzo humano, pues para resolver los problemas de grane envergadura se necesita la eficiencia; Puesto que el tiempo es “oro” cada minuto, segundo que pasa, el tiempo desperdiciado ya no se puede recuperar, entonces considerando lo que dice Taylor que para maximizar la probabilidad de lograr una innovación que rompa con todos los precedentes, es necesario dedicarse a un problema trascendental e inspirador, esencial y loable que facilite el proceso de diagnóstico. Por ejemplo, por qué es tan lento el cambio empresarial y sobre la manera cómo la burocracia sofoca ideas nuevas no obstante el verdadero desafío no está en el diagnóstico sino en la terapia. No es un análisis a fondo lo que hace falta, sino alternativas verdaderamente audaces e imaginativas para cambiar el estado de cosas, junto con un ejército de innovadores con la resistencia necesaria para reinventar a gestión empresarial de la base.

Calibración de la agenda para la administración

administrativa

Para las organizaciones del siglo XXI lo que la eficiencia, la escala y el control representaron en las empresas del siglo XX; ya no son un reto importante, en los años venideros serán aquellas que asuman el liderazgo los desafíos primordiales que nos presentará el futuro.

Construcción de una empresa tan ágil como el cambio

Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro; la empresa se verá ante el reto de un cambio para el cual no hay precedentes; tendrá que adaptarse o tambalear, reinventare o soportar el estremecimiento de una reestructuración dolorosa.

Si unos modelos empresariales que en algún momento se consideraron inmortales comienzan a decaer porque el entorno ha cambiado y lo que ha cambiado más ostensiblemente es el cambio mismo.

Durante los próximos decenios, la adaptabilidad de todas las sociedades, organizaciones e individuos deberá pasar una prueba de fuego, por tanto el objeto es construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin traumas aunque en la inercia estratégica inciden muchos factores como la tendencia oportuna de los equipos directivos o negar o hacer omiso a la necesidad de remarcar las estrategias y la rigidez a la hora de asignar recursos; la cual dificulta la redistribución del talento y el capital para apoyar iniciativas nuevas.

La negación

Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo, el patrón de la negación es claro como propensión a desechar los hechos desconcertantes aumenta más se asciende por la jerarquía, una razón es que los altos directivos de las corporaciones.

Escasez de alternativas estratégicas

Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafíos económicos, una compañía necesita una serie de alternativas estratégicas, para construir una empresa adaptable, variada de alternativas radicales de innovación y el uso racional de aquello.

Asignaciones rígidas

Algunas veces el verdadero obstáculo no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad para asignar los recursos; en la mayoría de las compañías, el poder de un gerente es directamente proporcional a los recursos bajo su control, perder recursos es perder prestigio e influencia. Además, el éxito personal muchas veces gira únicamente alrededor del desempeño de la unidad o del proyecto de la persona. El resultado es que los gerentes de programa oponen resistencia a todos los intentos para reasignar su capital y talento a iniciativas nuevas. Dos factores agravan esta tendencia a favorecer el estado de cosas al asignar los fondos.

La innovación como oficio de todos

En un mundo en el cual se contraen los ciclos de vida de las estrategias, la innovación es la única manera como una empresa puede renovar su contrato con el éxito. También es la única manera como puede sobrevivir donde la pelea es a puño limpio. Contra el impacto demoledor de la competencia darwiniano sobre los márgenes. La desreglamentación y a la liberalización del comercio comienzan a reducir barreras de ingreso. La desintegración de las compañías grandes por la vía de verificación y la tercialización, también

les ha ayudado a las empresas nuevas. Las compañías establecidas también deben luchar contra una horda creciente de competidores

cutos costos son excesivamente bajos. Los clientes, quienes han adquirido poder gracias a la red, también están aniquilando los

márgenes, cada día hay menos consumidores ignorantes.

Estas fuerzas, representadas en el colapso de las barreras de ingreso, los competidores ultra eficientes y el poder de los clientes continuarán comprimiendo los márgenes en los años venideros, es sorprendente que sean tan pocas las compañías que han decidido que la innovación es oficio de todos. En general la innovación sigue relegada a los gustos de la organización. Hoy, la innovación es la palabra de moda, pero todavía hay un abismo enorme entre la retórica y la realidad.

Aunque en las grandes compañías hay muchos impedimentos para la innovación, hay tres barreras particularmente perniciosas, las cuales es necesario vencer.

La segregación de los creativos

La creatividad está estrechamente entre la población humana; la mayoría de los directores ejecutivos creen que los empleados “comunes y corrientes” son incapaces de resolver los problemas operativos complicados como la calidad y la eficiencia. Para un ejecutivo moderno conocedor de los beneficios, creen en los empleados “comunes” y estos pueden ser innovadores extraordinarios. Sin embargo, en un mundo en el cual la innovación está segregada de quienes quieren realizarlo. Hay algunas que apuestan como una inteligencia, una aptitud humana que se debe aprovechar las ventajas estratégicas. Pero no debemos en caer en el chovinismo, esto no solo sería un error son que podría ser total; Puesto que la creatividad, es una aptitud humana como la inteligencia, como cualquier aptitud fortalecerse por medio de la instrucción y la práctica. Claro está que hay personas más creativas que otras, pero se puede desarrollar su potencial creativo.

El lastre de los modelos mentales anticuados.

Los innovadores son comentarios por definición, en este caso y en muchos otros, la verdadera barrera para la innovación estratégica no solo es la negación sino una matriz de creencias afianzadas acerca de la superioridad inherente de un modelo empresarial. El verdadero freno de la

innovación es el lastre de los modelos mentales anticuados. Los ejecutivos veteranos suelen tener una buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.

Cuando se trata de innovar, las creencias tradicionales de la compañía son un pasivo muchos más grande que los costos que general. Pocas fomentan abiertamente la innovación perturbadora y lo que es peor, por lo general son los altos ejecutivos, con sus opiniones dogmáticas, quienes deciden cuáles ideas pasan y cuáles se quedan. Esto debe cambiar.

La falta de márgenes de tolerancia

En la búsqueda de la eficiencia, las compañías han exprimido mucho margen de tolerancia en sus operaciones, eso es bueno, nadie puede estar en contra de la meta de recortar los niveles de inventario, reducir el capital de trabajo y rebajar drásticamente los gastos generales. Sin embargo el problema es que si se le exprime todo el margen de tolerancia a una compañía, con el se exprime también la innovación. La innovación requiere tiempo – tiempo para soñar, para reflexionar, aprender, inventar y tiempo para experimentar y se requiere tiempo sin interrupciones.

Crear una empresa donde todo el mundo dé lo mejor de

sí mismo

Los seres humanos somos asombrosamente adaptables y creativos y no obstante, la mayoría de las empresas no lo son. En otras palabras las empresas que tenemos en nuestro medio no son muy humanas.

Es extraño que muchos de quienes trabajan en el mundo de las empresas – desde los humildes ejecutivos de medio hasta los altos directivos se resignen a aceptar esta situación. Al parecer no se inmutan ante el contrate agudo entre la naturaleza esencial de los seres humanos y la naturaleza esencial de las organizaciones en las cuales trabajan. En el pasado habría sido posible desconocer esa incongruencia, pero no ahora – no en un mundo donde la adaptabilidad y la innovación se han convertido en una condición soslayable del éxito competitivo. El desafío; reinventar los sistemas administrativos para que sirvan de inspiración; puesto que las capacidades humanas contribuyen al éxito competitivo. Sin embargo, el punto es el siguiente; quien desee aprovechar el terreno económico fértil de la economía creativa necesita empleados que no solo sean obedientes, atentos y astutos; también deben estar llenos de energía; celo y pasión.

Exceso de gestión, escasez de libertad

Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocieran gustosos el valor de la iniciativa; la creatividad y la pasión se enfrentan a un dilema preocupante. Son gerentes por temperamento y formación, si bien las herramientas de la administración pueden obligar a las personas a ser obedientes y diligentes, no sirven para fomentar la creatividad y el compromiso.

En los últimos años se ha hablado mucho sobre participación, facultamiento y autogestión. En muchas compañías los empelados ahora reciben el hombre de “asociados” o “miembros de equipo” como un disfraz de su importancia.

Exceso de jerarquía, escasez de comunidad

Las jerarquías son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades muchas personas cuyas funciones son muy diversas, pero son muy buenas para movilizar esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucha más de sí mismas. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades son muy superiores a la burocracia, por varias razones. En una burocracia, la base para el intercambio es contractual al empleado se le paga por hacer lo que se le asigna. En una comunidad, el intercambio es voluntario, la persona entrega su trabajo a cambio de la oportunidad de dejar una huella o de poner en práctica sus talentos. En una burocracia un factor de producción, en la comunidad es socio de la causa. En una burocracia, la “lealtad” es producto de la dependencia económica, en una comunidad, la dedicación y el compromiso emanan de la afiliación a los propósitos y las metas del grupo.

Todo aquello dificulta en la realización eficiente y eficaz de una tarea, pies la manera de la organización clásica de jerarquías piramidales, donde la cúpula impone al del nivel medio esta a la vez a los operarios, ya no resulta factible en el siglo XXI, en este mundo tan dinámico, cambiante, misterioso; lo que debe predominar en mi opinión es que “Las organizaciones deben tratar de reducir. Las jerarquías y empezar una forma de organización adocrática moderna donde el trabajador esté satisfecha, motivada con un empoderamiento de cada año de los que manejan las áreas y tareas fijas, así generando eficiencia y mayor desempeño con una motivación que haga que trabaje en equipo y obtener los resultados esperados.

Exceso de exhortación, escasez de propósito

La iniciativa, la creatividad y a pasión son dones, son bendiciones que los empleados afronta por dar o retener día a día y momento a momento. No se pueden ordenar.

Como innovador de la gestión empresarial, es probable que nosotros no consideráramos crear por sí solo un sentido de propósito en la empresa. Sin embargo, podemos buscar maneras de intercalar nociones de la gerencia. Por ejemplo preguntemos ¿con qué propósito y para beneficio de quien

deseamos pedirles a nuestros empelados que den más de sí mismos? ¿Nos hemos comprometido con algún propósito realmente merecedor de su iniciativa su imaginación y pasión?, realmente son pocas las empresas que han reflexionado y aplicando este tema en su empresa uno de ellos es Whole Foods Market y algunas compañías innovadoras y tienen una de las organizaciones más extrañas pero eficientes del planeta.

LA INNOVACIÓN

ADMINISTRATIVA EN

ACCIÓN

SEGUNDA PARTE

Cuarto

La creación de una comunidad de propósito(Whole Foods Market)

i imaginamos un supermercado en el cual los empleados de los niveles más bajos son quienes deciden qué productos surtir donde la presión por el bien desempeño proviene de los compañeros u no de los jefes, donde son los grupos de empelados y no los gerentes

quienes tienen el poder de vetar a los aspirantes, y donde prácticamente todos los empleados sienten que dirigen su propia empresa, donde los salarios el salario es equilibrado con los de altos ejecutivos, no hay diferencia como en las empresas tradicionales que es una diferencia de 19 veces el salario de promedio; donde una compañía que no se considera como tal, sino como una comunidad de personas reunidas para dejar una en el mundo por medio de su trabajo, y donde la misión es tan importante como la realidad. Nosotros creíamos que es algo utópico, pues con una idea paradigmática que nos encierra en un marco contextual donde predomina el orden de jerarquía, de mando, sociedad burocrática, pero hay quienes están innovando, creando nuevos tipos de organización y esta sería Whole Foods Market, una empresa cuyo modelo empresarial está hecho para cambiar las reglas del juego y viene envuelto en un modelo administrativo todavía más icono vasta.

S

Una revolución de su industria

Durante más de 50 años, los grandes mercados han competido con la misma receta básica; llenar los gondones con productos industrializados y a través de los compradores con promociones y rebajas a base de tarjetas de “fidelidad”, acrecentar la demanda mediante publicidad televisiva. En la actualidad esa estrategia rancia está más que obsoleta.

Si comparamos estos supermercados con Whole Foods, no es una tiende de la abuela, llenas de productos orgánicos naturales, las tiendas espaciosas de Whole Foods son verdaderamente templos a la gastronomía.

Whole Foods ha construido un modelo empresarial alrededor de una premisa sencilla pero contundente, los consumidores están dispuestos a pagar un mayor precio por alimentos saludables, sabrosos y buenos para enmedio ambiente.

Desde que John Mackey cofundador, presidente de la Junta Directiva y director ejecutivo abriera en Agustín Texas, el Whole Foods Natural Market, una de las primeras tiendas de alimentos naturales tipo supermercado en existir en los EE.UU., esta compañía ha centrado su atención en los compradores interesados en la salud.

Ya desde los principios de los años 80 se presentían cambios importantes en el negocio de los alimentos industrializados, entre ellos estaba la preocupación creciente por plaguicidas y la sustancias químicas en la cadena de abastecimiento; una población cada vez más numerosa de clientes, fuera de lo común, y un deseo creciente de muchas personas de vivir de una manera más

ecológicamente sostenible. En cada coyuntura, esta compañía ingeniosa ha tomado el menos recorrido; ningún competidor puede igualar a Whole Foods con los productos orgánicos y la agricultura sostenible. La disposición física de sus tiendas está pensada para que la compra se sienta menos como una tarea y más como una aventura culinaria, y a diferencia de sus rivales apegados a la tradición de competir con un modelo de precios basados en promociones y líder en pérdidas, Whole Foods cobra más por unos productos increíblemente frescos y buenos con el medio ambiente, a pesar de los precios altos Whole Foods se ha convertido en la tienda de alimentos preferido de las personas conscientes de la salud y de la última moda.

Un modelo administrativo contradictorio

El modelo administrativo que lleva Whole Foods Market es muy difícil de descifrar, se necesita entender una serie de cambios paradigmáticos, innovaciones organizacionales; descodificar el modelo administrativo peculiar, para no decir exótico. En el enfoque administrativo de Whole Foods conviven la democracia con la disciplina, la confianza con la rendición de cuentas, y la comunidad con una competencia interna feroz. Es la yuxtaposición habilidosa de estos valores contradictorios que la hace que sistema administrativo de la compañía sea a la vez singularmente eficaz y difícil de copiar.

Libertad y rendición de cuentas

En Whole Foods, la unidad organizacional básica no es la tiende sino el equipo. Los grupos de trabajo pequeños y debidamente facultados tienen un grado de autonomía casi sin precedentes en el comercio minorista.

En cada uno de los componentes del modelo administrativo de Whole Foods se advierte ese espíritu de descentralización radical. Los equipos son responsables de todas las decisiones operativos clave, incluidas las relativas a los precios, pedidos, las necesidades del personal y las promociones dentro de las tiendas. Lo que fomenta es que las tiendas se surtan localmente, siempre y cuando los productos cumplan las normas estrictas de Whole Foods. El resultado es que cada tienda vende su mezcla única de productos. Los equipos también controlan los niveles de personal dentro de sus departamentos, prerrogativas que lugares se reserva exclusivamente al gerente de la tienda.

En esencia, cada equipo opera como un centro de utilidades y se evalúa con base en la productividad de la mano de obra. Si bien el grado de facultamiento de los asociados es alto, también su responsabilidad de rendir cuentas es grande.

Este grado excepcional de autonomía transmite un mensaje simple pero vigorizante, el éxito de todos depende de cada quien y no de algún gerente distante. El hecho de contraponer un alto nivel responsabilidad a esta libertad garantizada que los asociados utilicen su poder direccional para tomar decisiones encaminadas a impulsar el progreso de la empresa. A diferencia de lo que sucede en muchas obras compañías, los empleados de primera línea de Whole Foods tienen tanto la libertad para favorecer a los clientes como incentivo para favorecer la rentabilidad. Este modelo focalizado de toma de decisiones, acoplado a un sistema, en el cual los empleados tienen el

incentivo para imitar las mejores prácticas de las tiendas con mejor desempeño, representa los cimientos e una compañía flexible desde el punto de vista operativo.

Confianza

Para depositar confianza en las manos de los asociados es necesario que la gerencia confíe en que harán lo que es mejor para la empresa. Todos los asociados en Whole Foods tienen acceso a información sobre la remuneración de todos los demás empleados. Esta transparencia dificulta al favoritismo y las preferencias a la hora de decidir sobre la remuneración, porque los asociados insatisfechos pueden rebatir la lógica de las discrepancias salariales. La transparencia en Whole Foods va mucho más allá de la información salarial, buena parte de la información delicada sobre las operaciones y las finanzas también están en disposición de cualquier empleado que desee consultarla. A manera de contraste el equipo de altos directivos de Whole Foods cree que es imposible una organización donde prime la confianza si hay secretos.

Equidad

En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de maneras para construir una compañía que se sienta más como una comunidad que como una jerarquía.

El grupo de Whole Foods comprende que el éxito de la compañía depende en grado crítico de que los empleados lleguen a trabajar todos los días no solo con el cuerpo y el cerebro. Los altos ejecutivos suelen incluir una diapositiva de la jerarquía de Maslow en sus presentaciones. Saben que los empleados se sentirán realizados únicamente si tienen oportunidad de utilizar sus capacidades de alto orden, a saber la iniciativa, la imaginación y la pasión.

Propósito

Whole Foods es el único supermercado de los Estados Unidos que opera sus propias plantas de procesamiento de pescado y mariscos, y el consejo para la custodia marina ha calificado de sostenibles sus políticas de aprovisionamiento del Salmón.

Las comunidades por lo general se construyen de un propósito común y así es también en el caso de Whole Foods lo que hace que la comunidad de Whole Foods sea integra es la noción de compartir un mismo destino y la fe en una misión común. El destino común se refleja en las retribuciones basadas en el trabajo en equipo, en la transparencia de la información financiera y en los límites de la remuneración de los altos directivos. La misión común emana de la vocación de cambiar la manera como se producen y consumen los alimentos en el mundo. Whole Foods es un competidor formidable porque compite implacablemente contra sí mismo. Los equipos compiten contra sus propios registros históricos, contra otros equipos de la tienda y con otros semejantes en el resto de la compañía.

Lecciones para los innovadores de la administración

Uno: Los principios importan:

Whole Foods y su presidente del directorio Mackey crearon una organización basada en el amor y no en el miedo. Es difícil imaginar muchos directores ejecutivos a ese punto de vista y mucho menos reconocerlo públicamente: amar a los empleados puede parecer sensato, pero es un mandato que suele cumplirse más de lo que e obedece.

El sistema administrativo de Whole Foods Market se basa en un grupo de principios muy claros; amor, comunidad, autonomía, equidad, transparencia, misión. Traducir estos principios altisonantes en prácticas diarias de administración es una labor difícil y dispendiosa. Se necesita una fe inamovible los principios aunque su aplicación vaya en contraria de la teoría tradicional de la administración y parezca un medio seguro para socavar la productividad y descontar.

Dos: El obstáculo más grande para la innovación administrativa puede estar en las creencias que se tienen acerca de la administración: Mackey no comenzó su vida profesional con la cabeza llena de chicles trasnochados ni de esquemas administrativos convencionales, ya que el estudio filosofía y nunca tuvo una maestría en administración de empresas. Pudo inventar un modelo administrativo poco ortodoxa, claro está que Whole Foods no es radicalmente distinta de otras compañías y sus ejecutivos tampoco rechazan de plano las prácticas administrativas que han pasado la prueba del tiempo, pero antes de incorporar cualquier elemento de la sabiduría convencional, siempre se preguntan si concuerda con los valores singulares y la misión de la compañía.

Tres: La innovación administrativa es esclarecida puede ayudar a resolver negociaciones insolubles La responsabilidad garantiza que la autonomía no se convierta en caos. La competencia interna garantiza que un fuerte sentido de comunidad o no degenere en suficiencia.

Muchas veces, las empresas prefieren evitar los tratos difíciles, para ellas, las paradojas son enojosas, por consiguiente, adoptan indicadores, procesos y mezclas mediante los cuales le dan a un objetivo operativo o a meta de desempeño una ventaja casi permanente sobre su cifra opuesta.

Cinco

La construcción de una democracia innovadora(W.L. Gore)

ill Gore: Un innovador de la administración: Todas las organizaciones grandes son inhóspitas para la innovación. Si nosotros deseamos construir un sistema de administración propicio para la innovación, tendremos que inventarlo; a este

reto se enfrentó Wilbert L. Gore en 1958 cando, después de una carrera de 17 años, abandonó DuPont para independizarse. Gore soñaba con construir una compañía dedicada a la innovación, donde florecieron la imaginación y la iniciativa, una empresa construida alrededor de una serie de principios administrativos diametralmente opuestos a la esencia de la ortodoxa empresarial moderna. Gore ha incursionado una y otra oferta vez en mercados nuevos e ignotos, y ha asumido siempre el liderazgo; en cualquier momento determinado hay cientos de proyectos en gestación en Gore. Es una compañía grande que en realidad se comporta como una empresa recién creada y se enriquece haciéndolo. La iniciativa, la pasión y la valentía parecían florecer en ese invernadero poblado por unas pocas personas dedicadas a un objetivo claro, pese a pertenecer a una organización mucho más grande.

B

En todos los casos, la respuesta demostró ser positiva, pero porque Gore y sus cargos, estuvieron dispuestos a desafiar un sinnúmero de principios sacrosantos de la administración. Para apreciar los resultados de sus ideas contestatarias es preciso visitar las oficinas principales de W. L Gore y encontraremos lo siguiente.

Un entramado, no una jerarquía

Al ahondar un poco en esta organización, muy pronto se da uno cuenta que Gore es tan plana como un plato. No hay niveles dentro de la gerencia y tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe.

Bill Gore concibió su empresa como un “entramado” en vez de una escalera jerárquica. En teoría en una arquitectura de entamado, todos y cada uno de los individuos de la organización están conectados entre sí. Las líneas de comunicación son directas – de persona a persona y de equipo a equipo.

Nada de jefes pero muchos líderes

Aunque en Gore no hay rangos ni títulos, algunos asociados se han ganado el simple apelativo de “líderes”. Los asociados ascienden a la categoría de líderes cuando sus pares piensan que lo son. Un líder consigue influencia cuando demuestra su capacidad para hacer las cosas y sobresale como integrante de su equipo, esto garantiza que la principal responsabilidad de líder sea para con sus seguidores. También significa que los líderes no pueden abusar del poder de su posición, puesto que no les pertenece.

Libertad Para experimentar

El principal combustible de la máquina innovadora de Gore es la manera como los asociados pueden utilizar su tiempo a discreción. Todos los empleados tienen mediodía a la semana para dedicarse a un “pasatiempo”, el cual puede ser una iniciativa de su predilección.

Perseverante y poca amiga de los riesgos

La perseverancia es otro ingrediente de la receta de Gore para la innovación constante y viene acompañada de un proceso de gestión profundamente arraigado para identificar y minimizar los riesgos innecesarios. Por extraños que sean todos los elementos del singular sistema de gestión de Gore cumplen un objetivo primordial, innovar constantemente contra las reglas.

Seis

El objetivo: una ventaja evolutiva

(Google)

Google ha transformado profundamente el negocio del software a través de la red en forma de servicios vitales y no como una familia de productos tradicionales de comercio minorista. Mientras que Microsoft deriva sus ingresos principalmente del cobro de licencias, Google gana mayor parte de su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a los cuales se llega a base diez.

Un nuevo modelo administrativo

No obstante, Google no se conoce tanto por su modelo empresarial basado en la red, sino más bien por su modelo administrativo siempre al borde del caos. Entre los componentes más importantes están una jerarquía del espesor de una oblea, una tupida de comunicación lateral, una política de premiación desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente desproporcionados, un enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo corporativo según lo cual cada empleado se ve en la necesidad de anteponer al usuario por encima de todo.

Que Google continúe evolucionando o no dependerá en gran medida de si su modelo singular de administración le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cual sueñan sus fundadores. Entre los componentes fundamentales de ese modelo cuentan los siguientes:

Una fórmula para la innovación: el tiempo es un recurso no renovable por eso se tiene que prever y actuar a la hora indicada y es necesario para crear productos y servicios nuevos ya que la sociedad es dinámica y cambiante.

Un territorio donde no cabe la mediocridad: Los directivos de Google piensan que un tecnólogo excepcional es mucho más válido que un ingeniero mediocre. Por consiguiente, insisten contrastar sólo a los más inteligentes entre los inteligentes. También creen que si le permiten la entrada a un “simplón”, después llegarán más. La lógica es sencilla las personas de nivel a sólo que desean trabajar con otras personas de su mismo nivel, otros sabios que encienden la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje. El problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento del nivel A, de tal manera que cuando logran entrar, tienden a encontrar a otros colegas igualmente simplones.

Impresionantemente, plana, radicalmente descentralizada: Es muy descentralizada, estrechamente con muchos otros elementos de la cultura Google, la descentralización radical de la compañía. Los empresarios de Google exigen el derecho a opinar sobre cualquier cosa con inteligencia y a ser tomados en serio; después de todo, así funcionan la Internet.

Experimentación rápida a bajo costo:

La adaptación evolutiva no se produce a partir de un gran plan sino de experimentación incesante y esto lo sabe Google, la filosofía de “hacer ensayos” se aplica incluso a los proyectos más colosales, como el de digitalizar las bibliotecas del mundo. Como la ciencia de los experimentos de Google a veces produce resultados inesperados al igual que sus iniciativas Google hace experimento como digitalizar los libros y un sinnúmero decorativos y con una pregunta vital ¿cuánto tiempo demora hacer tal cosa?

Una definición amplia del negocio

La magnitud de la ambición de Google y el alcance de sus esfuerzos innovadores son una póliza de seguros contra la clase de conservadurismo y gradualismo que tantas veces impide a las compañías alcanzar su futuro. En efecto, en su carta de la oferta pública de acciones, los fundadores dejaron muy en claro que Google no dejaría restringir por la definición que otros dieran sobre su negocio principal.

Algunas lecciones (tentativas)

1) La propia Internet puede ser la mejor metáfora de la administración del siglo XXI, mientras que otras compañías virtuales han optado por estructuras gerenciales más tradicionales, Google ha recorrido a la Arquitectura social de la red abierta, plana, maleable, no jerárquica – como modelo y el mundo continuará aprendiendo de él.

2) Los gerentes experimentados quizá no sean los mejores innovadores de la administración. En las enseñanzas de las escuelas de administración se adquiere mucha erudición, pero también se adaptan muchas dogmas.

3) Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras. La Internet despegó a una gran velocidad por ser una multiplicadora de la capacidad humana, facilita hacer las cosas que encantan a los seres humanos como conectarse, conversar, abordar, opinar, dialogar, compartir, crear, sonreír, reír y aprender; asimismo las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son las que tienen mayor oportunidad de prosperar y no hay dada de que puedan contribuir a reclutar a los mejores entre los mejores.

Whole Foods Market, W.L. Gore, Google. Difícilmente podrían encontrarse tres compañías más disímiles: un supermercado, un productor de materiales industriales y un ícono la Internet. Gary Hamel demuestra los perfiles de estas empresas pioneras de la administración moderna y demuestra que realmente es posible desafiar la ortodoxia de la administración, y al mismo tiempo operar una empresa exitosa, como que es posible desobedecer la sabiduría convencional y aún así despachar productos a tiempo, satisfacer a los clientes exigentes y producir resultados impresionantes.

Resulta que no hemos llegado al final de la administración. En realidad sí podemos reinventar la forma de estructurar y manejar grandes empresas. No hay ley alguna que les impida a las grandes organizaciones ser interesante, innovadora y adaptable – y operar prácticamente sin burocracia, mejor aún realmente es posible liberar el espíritu humano en el trabajo. Entonces, es ahora de apretarse el cinturón de seguridad y lanzarse a la carrera de inventar el futuro de la administración.

IMAGINAR EL FUTURO DE LA

ADMINISTRACIÓN

TERCERA PARTE

Los principios de la administración moderna

Principio Aplicación objetivo

Estandarización

Minimizar las variaciones con respecto

a la norma en lo que se refiere a los

insumos, los productos y los métodos

de trabajo.

Cultivar las economías de

escala, la eficiencia, la

fiabilidad y la calidad de la

producción.

Especialización (de

las tareas y

funciones)

Agrupar las actividades semejantes en

unidades organizacionales modulares.

Reducir la complejidad y

acelerar el aprendizaje.

Alineación de las

metas

Establecer objetivos claros por medio

de una cascada de metas secundarias

y métricas de apoyo.

Garantizar que los esfuerzos

individuales concuerden con

las metas impuestas desde

arriba.

Jerarquía

Crear una pirámide de autoridad

basada en un rango limitado de

control.

Mantener el control sobre una

amplia gama de operaciones.

Planeación y

control

Pronosticar la demanda, presupuestar

los recursos y programar las

actividades para luego registrar y

corregir las desviaciones con respecto

al plan.

Establecer un flujo de

operaciones regulares y

previsibles; cumplir los

planes.

Retribuciones

extrínsecas

Proporcionar premios económicos a

las personas y los grupos por cumplir

con los resultados especificados.

Motivar el esfuerzo y

garantizar el cumplimiento de

las políticas y las normas.

Siete

Imaginar el futuro de la administración

Librarse de los grilletes

Lo que se necesita es una metodología para generar unos avances significativos en su filosofía de la administración. Aunque es imposible crear un libreto completo para la innovación, sí es posible aumentar las probabilidades de llegar a un momento de “¡Eureka!” si se combinan los ingredientes apropiados. En el caso de la administración propiamente.

Descubrir las creencias comunes

El escepticismo y la humanidad son atribuidos importantes del innovador gerencial, aunque no lo son todo. Para crear espacio para la innovación gerencial es necesario desarmar sistemáticamente las ortodoxias que nos impiden. No muchas de nuestras prácticas tienen asidero en la ley natural. Si bien los gerentes, deben manejar todos los instintos del comportamiento que forman parte de nuestra estructura, antes de la era industrial los granjeros y los artesanos diariamente de sus compradores era oportuna y directa, sin embargo, cuando las organizaciones industriales crecieron en tamaño y escala, se creó una situación en la cual millones de empleados se encontraron desconectados de sus clientes finales. Privados de la retroalimentación directa, se vieron obligados a depender de otras personas más cercanas a los clientes para calibrar la eficiencia de sus esfuerzos y saber cómo atenderlos mejor.

Adicionalmente, es fácil amedrentarse ante un sistema a la vez distinto y complejo ¿por dónde comenzar a construir un sistema como el de Gore? Es fácil olvidar que esos exóticos sistemas de gestión tardaron decenios en configurarse. La innovación gerencial no es un proyecto de seis meses; es una búsqueda interminable de mejores formas de emancipar y sumar la capacidad humana y comienza con la pregunta más simple de todos ¿por qué?

Cuanto más pronto comience la empresa a deshacerse del cúmulo de creencias sobre la administración, más pronto estará lista a enfrentar el futuro. Como hemos visto, ya hay algunas compañías que viajan ligeras de equipaje tras haberse espejado de buena parte de su peso de prácticas administrativas obsoletas del siglo XX; finalmente en realidad no tiene mayor alternativa. O esperamos a que los herejes de la administración le den una paliza a nuestras empresas para curarle de la ortodoxia o comenzamos a limpiarla desde ahora.

Ocho

Acoger los nuevos principios

No es posible reinventar la administración del siglo XXI sin establecer unos nuevos principios administrativos, ideas geniales capaces de inspirar cambios drásticos en los procesos y los procedimientos encadenados por la tradición.

Descifrar el genoma de la administración

Pocos son los ejecutivos que se han dedicado a reflexionar y dirigir, acerca de los principios fundamentales sobre los cuales se basan sus ideas relativas a la forma de organizar y dirigir. En ese sentido, vivimos tan inconscientes de nuestro ADN gerencial como de nuestro ADN biológico. Por tanto, antes de disponernos a salir en busca de nuevos principios administrativos, debemos detenernos un momento a comprender los principios constitutivos de nuestro actual genoma gerencial y la forma como pueden limitar el desempeño de la organización.

Las prácticas y los procesos de la administración moderna se han construido alrededor de un núcleo pequeño de principios medulares; estandarización, especialización, jerarquía, alineación, planeación y control, y el uso de los premio extrínsecos para moldear el comportamiento humano.

Un nuevo genoma para la administración

Claro está que para ser adaptable, una empresa también debe ser innovadora y atrayente. Por tanto al dilucidar los principios de adaptabilidad, puesto que no hay otro imperativo más importante para el éxito competitivo en un mundo cambiante cada vez más acelerado, comprendemos que los requisitos para construir organizaciones con una inmensa creatividad y una profunda capacidad para conferir poder.

¿Cuáles son entonces las lecciones que un innovador gerencial en potencia puede aprender de la vida? ¿Cuáles son las implicaciones de la variedad y la selección para las organizaciones del siglo XXI?Sin duda es mejor experimentar que planear, el éxito conmutativo depende menor de planes sobre lo que vendrá y más de una experimentación continua con lo que podría venir después. Lo único que podemos estar seguro es que el futuro será sorprendente y podemos citar algunos principios como: todas las mutaciones son errores, puesto que la mayoría de las empresas se preocupan por lograr la perfección en sus operaciones, sin embargo, si la naturaleza fuera perfecta, si todas las instancias de transcripción del ADN ocurrieran sin errores, el proceso evolutivo casaría abruptamente. La sección para los innovadores de la administración estratégica sino que también deben procurar no apresurarse a calificar las cosas de “imposibles”, “ridículas” o fuera de “límites”. Como la innovación siempre tropieza al comienzo con la incredulidad, nosotros podemos construir una empresa donde no haya cabida para los errores ni las equivocaciones, podremos construir una compañía altamente adaptable, en ese sentido, la perfección es enemiga del progreso.

La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes ejecutivos se rige sólo por un criterio a la hora de seleccionar los genes que participan en el genoma, el éxito productivo los genes que corren el riesgo de quedar excluidos no tienen a quien apelar. Sin embargo, en la mayoría de las empresas

hay toda clase de sesgos políticos que determinan cuales ideas se incluyen en los presupuestos y cuales quedan fuera.

Nueve

Aprender de la periferia

OSOTROS DEBEMOS COMENZAR A deshacernos de algunas de sus creencias heredadas y se haya planteado la forma de barajar nuestro ADN gerencial. Si es así, ya debe ver con mayor claridad su agenda para innovar la administración. No obstante, es

probable que sienta que sus ideas no son lo suficientemente audaces o nítidas para imprimir a su empresa el impulso que necesita para enfrentar los retos que podrían, o bien destruirla, o garantizarle el éxito en el futuro. Entonces, ¿dónde más buscar inspiración? ¿Dónde encontrar ejemplos y analogías que le ayuden a su 'empresa a construir una ventaja gerencial auténtica? Tengo una sugerencia: busque en el sitio más extraño e inesperado, mucho más allá de los confines de "las mejores prácticas". ¿Por qué? Porque las ideas novedosas generalmente vienen de donde menos se espera.

N

Rebeldes positivos Para visual izar el futuro de la administración, es necesario buscar a los "rebeldes positivos", esos sistemas- sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales. En la administración, como en la ciencia, las anomalías señalan el camino hacia las nuevas verdades. Sin embargo, a veces es difícil reconocer las anomalías por lo que son, puesto que, por definición, no encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes. Al igual que los médicos educados en la línea convencional, quienes suelen desechar la sabiduría de los sanadores tribales, los gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las suyas tengan algo que enseñarles. Las anomalías contradicen la lógica y por esa razón suele desechárselas o hacer caso omiso de ellas. El director ejecutivo miope, ante la necesidad de encontrarle sentido a la extraña eficacia de la organización de W L. Gore, seguramente respondería: "Si, claro, pero Gore es una compañía privada", como si ese factor por sí solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes habituales de la administración. Google probablemente sería objeto del mismo desdén: "A diferencia de mi compañía -podría argumentar un presidente amante de lo convencional-, Google no tiene miles de millones de dólares amarrados en fábricas inflexibles", como si el capital inmóvil, en vez de las mentalidades rígidas, fuera el verdadero obstáculo para la renovación estratégica. Las anomalías perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabiduría convencional. Sin embargo, como innovador, usted debe resistir la tentación de desechadas a base de razonamientos. Su objetivo, después de todo, no es validar las prácticas de la administración actual, sino reinventarlas, Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de vida exóticas.

En busca de la periferia Para su búsqueda de administraciones mutantes necesitará una estrategia. Comience por identificar ese problema gerencial que lo mantiene perplejo y desea resolver, y después busque organizaciones excéntricas que hayan encontrado una solución novedosa o que le brinden una analogía útil.

Recordará que en el capítulo 3 presenté un trío de problemas gerenciales de la nueva generación. Después descompuse cada uno en tres problemas de base - tres patologías específicas que les impiden a las empresas ser adaptables, innovadoras y atrayentes. Para los efectos de este capítulo, nos concentraremos en estos problemas secundarios. Tras resumidos, saldremos a la cacería de lecciones útiles tomadas de la periferia.

Problema # 1: En la mayoría de las empresas, cuanto más cerca de la base se encuentren los empleados o cuanto menos convencionales sean sus puntos de vista, más difíciles es hacerse oír. Esto suele contribuir a un estado de negación en la cúpula.

Reto # 1: ¿Cómo crear una organización donde todo el mundo tenga voz y las ideas compitan sólo con base en sus méritos? ¿Cómo construir una democracia de Las ideas?

Problema # 2: La mayoría de las compañías no explotan más que una fracción de la imaginación de sus empleados, en parte debido a una especia de "apartheid creativo".

Reto # 2: ¿Cómo convertir a unos empleados corrientes en innovadores extraordinarios? ¿Cómo amplificar la imaginación humana?

Problema # 3: La rigidez del proceso de asignación de recursos muchas veces les impide a las empresas financiar el futuro y, en consecuencia, frenar el trabajo de la renovación estratégica.

Reto # 3: ¿Cómo acelerar la redistribución del capital y el talento? ¿Cómo reasignar Los recursos de una manera dinámica?

Problema # 4: Las posiciones sesgadas y el desprecio de los puntos de vista diferentes por lo general producen decisiones desacertadas a nivel directivo.

Reto # 4: ¿Cómo asegurar que las decisiones reflejen plenamente el conocimiento colectivo de la organización? ¿Cómo agregar la sabiduría colectiva?

Problema # 5: El conocimiento y las capacidades de los ejecutivos suelen depreciarse más rápidamente que el poder y la influencia de la administración misma, muchas veces con consecuencias infortunadas.

Reto # 5: ¿Cómo impedir que las creencias obsoletas de la alta gerencia obstaculicen la renovación estratégica? ¿Cómo minimizar el lastre de Los modelos mentales rancios?

Problema # 6: El exceso de gestión y la escasez de libertad drenan la iniciativa de los empleados y dejan poco tiempo o energía para la innovación.

Recapitulemos nuestras reglas para los innovadores de la administración: Para resolver un problema sistémico es necesario conocer sus raíces sistémicas.

Es más fácil y más seguro, por lo menos inicialmente, complementar un proceso de gestión existente que reemplazarlo. (Adelantar el nuevo en paralelo con el viejo.) Comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos. Tener claridad de que los indicadores de desempeño de la innovación estén diseñados para mejorar. Comenzar por experimentar en el “patio trasero”: donde los riesgos políticos sean menores. Apoyarse en voluntarios siempre que sea posible. Disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos e informales. Proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar, aprender. No tirar la toalla: ¡los in novado res perseveran!

Si nosotros hacemos caso de estas lecciones, en lugar de tener que limitarnos a renegar de los procesos retrógrados de gestión de nuestra compañía, podríamos comenzar a reinventarlos.

Diez

La construcción del futuro de la administración

¿Cómo llegar a ser innovador de la administración?Durante los últimos diez años, prácticamente todas las empresas del planeta han realizado esfuerzos ingentes por reinventar sus procesos de negocios logística de llegada, gestión de inventario, cumplimiento con los clientes, soporte técnico, etc. Sin embargo pocas compañías han dedicado igual grado de energía e imaginación al reto de reinventar sus procesos de administración y enfrentar los problemas siguientes: - Las incubadoras de negocios nuevos son “refugios” en los cuales desarrollan esos negocios,

pero muchas veces aíslan a los nuevos emprendimientos de las destrezas críticas presentes dentro de las unidades operativas.

- Es difícil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no comprobadas, aunque éstas encierren potencial.

- Las iniciativas de nuevos negocios rara vez salen de los recortes presupuestales. - No hay una forma más certera de socavar un negocio nuevo que medirlo con base en las

utilidades generadas y no con base en el aprendizaje acumulado.

CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN

CUARTA PARTE

Once

Administración 2.0

En este proceso podría ser útil recurrir a un pretexto, un punto de vista sobre el futuro de la administración que sus colegas puedan debatir y al cual puedan reaccionar. Hasta ahora he resistido la tentación de referirme a mi propia visión del futuro de la gerencia, principalmente por modestia. El futuro de la administración está aún por inventarse y, cuando llegue, espero quedar sorprendido - tan asombrado quizá como esos artesanos y granjeros del siglo XIX al ver a Carnegie, Ford y Sloan construir sus imperios inexorablemente metódicos.

Sin embargo, pienso que es posible adivinar el futuro de la administración en la revolución social que comienza a adquirir impulso en la Internet. No es un accidente que la Internet haya sido el elemento habilitador de la mayoría de los ejemplos de "la periferia" descritos en el capítulo 9, Después de todo, la Red es el fenómeno más adaptable, innovador y atrayente creado hasta ahora por la humanidad. La Internet es, en muchos sentidos, la nueva tecnología de la administración. Permítaseme explicar por qué.

Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregado: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar esos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos. Podemos representar esos objetivos sobre dos vectores (véase la figura 11-1), Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y colectivo. Ése el objetivo de la innovación de la administración.

¿Qué tiene esto que ver con la Red? Sencillo: la Internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el mundo virtual). En el capítulo 9 me referí a las distintas formas como la Internet contribuye a emancipar la imaginación humana. Sin embargo, la Red es también una herramienta para agregar creatividad a cosas como Linux y Second Lif«, las cuales tienen un verdadero valor económico donde el todo es más que la suma de sus partes.

En los años 90, la Red 1.0 era poco más que un compendio gigantesco de páginas estáticas. En el siglo XXI, la Red 2.0 se está construyendo alrededor de nuevas "arquitecturas de participación" como los sitios de construcción de redes sociales, los wikis y las folcsonomías. Mientras las viejas estructuras sociales tenían la configuración de árboles o ruedas cuyas conexiones eran principalmente verticales o convergían hacia un núcleo central, la anatomía social de la Internet es una malla de canales conectados de un extremo a otro en donde todo el mundo, si lo desea, puede conectarse con los demás. Aquí, los procesos horizontales de control y coordinación reemplazan en gran medida los procesos verticales.

Aunque quizá no sea ésta una lista detalladas de especificaciones para el diseño de un sistema de administración para el siglo XXI, creo que no es desatinada. Usted podrá contradecirme si desea, pero estoy dispuesto a apostar que la Administración 2. 0 se parecerá mucho a la Web 2.0.

La mayoría de nosotros crecimos en una sociedad "pos-industrial". Nos encontramos ahora al borde de una sociedad "pos gerencial", quizás incluso una sociedad "pos organizacional". Antes de expresar sus objeciones, permítame asegurarle que esto no implica un futuro sin gerentes. De la misma manera que el advenimiento de la economía del conocimiento no arrasó con la industria pesada, tampoco el amanecer de una economía pos gerencial ha de producir un mundo carente de ejecutivos y administradores. Sin embargo, sí anuncia un futuro en el cual el trabajo de administrar será realizado cada vez menos por los "gerentes". Claro está que será necesario continuar coordinando las actividades, alineando los esfuerzos individuales, decidiendo los objetivos, diseminando conocimiento y asignando recursos, pero esa labor se distribuirá cada vez más a la periferia.

Si bien la Administración 2.0 no reemplazará por completo a la Administración 1.0, las dos versiones no son totalmente compatibles. Habrá conflictos. En efecto, creo que las contiendas más brutales del

nuevo milenio no se pelearán a lo largo de las líneas que separan a un competidor o ecosistema de negocios de otro, sino a lo largo de las líneas que separan a quienes desean conservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de quienes esperan construir unas organizaciones menos estructuradas y controladas. Richard Florida ve perfilarse esa misma forma de batalla. En The Rise of the Creative Class, lo dice escuetamente: "Lo más importante que está en juego en esta era emergente es la tensión entre la creatividad y la organización". Quizá sea ésta la disyuntiva más crítica y refractaria de la administración y, por tanto, la más digna de una innovación inspirada.

Los avances tecnológicos no bastarán para lanzar la era pos gerencial. Tal como señalé anteriormente, la innovación de la administración y la organización suelen ir a la zaga de la innovación tecnológica. En este momento hay en su compañía procesos de negocios del siglo XXI habilitados por la Internet, y procesos administrativos de mediados del siglo XX, todos ellos construidos sobre unos principios gerenciales del siglo XIX. Sin una transformación de nuestro ADN administrativo de conformidad con los principios descritos en el capítulo 8, el poder de la Red para transformar el trabajo de administrar quedará sin explotar.

Empresas aptas para el futuro.

Basta de pronosticar. Mi propósito al escribir este libro no fue predecir el futuro de la administración sino ayudarle a usted a inventario. He sostenido repetidamente que es necesario reinventar la tecnología de la administración y que ésta será reinventada. La única pregunta es, ¿ Quién se encargará de la reinvención? En este momento usted seguramente comprende que el beneficio no se limita a vencer a los competidores ni a garantizar que su nombre aparezca en una nota de pie de página en los anales de la historia de la administración. Hay una razón más profunda y noble para asumir el reto de innovar la administración, además de una oportunidad histórica. Por primera vez desde los albores de la era industrial, la única forma de construir una empresa apta para el futuro es asegurarse de que sea también apta para los seres humanos. Ésta es su oportunidad: construir un modelo administrativo del siglo XXI que realmente fomente, honre y aprecie la iniciativa, la creatividad y la pasión de los seres humanos - esos ingredientes esenciales y delicados para el éxito de los negocios en este nuevo milenio. Si lo hace, habrá construido una organización totalmente humana y completamente preparada para las oportunidades extraordinarias que la aguardan.

Abstract

No pretendo resumir el contenido de tan excepcional trabajo realizado por Gary Hamel y Bill Breen, solo trasmitir el conocimiento de las ideas principales que en el libro se encuentran plasmadas; durante los últimos años, el proceso evolutivo de la administración se ha visto reducido a cambios mínimos y poco trascendentales, y mas bien se han mantenido vigentes aquellas teorías del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el poco interés en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de la administración.¿Por qué es importante innovar en la administración de empresas? En el primer capítulo del libro Gary Hamel plantea el siguiente cuestionamiento; ¿será el final de la administración? y nos conduce a mirar los escasos cambios evolutivos sufridos dentro de los procesos administrativos desde principios del siglo pasado, criticando duramente el proceso de relajación al que se ha llegado, que ha conducido a la administración a un estancamiento casi total. La aplicación al pie de la letra de teorías como las de Taylor, teoría de la Burocracia entre otras, de décadas y décadas, así como su funcionalidad comprobada han permitido que su aplicación sea poco cuestionada en organizaciones de gran envergadura cuyo único objetivo inmediato era el lucro de sus propietarios, a costas de cualquier cosa, propendiendo exclusivamente por la maximización de los rendimientos y utilidades. Pero en un mundo de mercados globalizados, cambiante y cada vez más exigente, la adaptabilidad de las organizaciones y el compromiso e implicación del hombre como eje fundamental, sobre el cual debería girar el proceso productivo hacen replantear la eficacia de dichas teorías; cada vez mas obsoletas a la hora de responder a las necesidades de los mercados modernos. En el segundo capítulo Gary Hamel, plantea la ventaja primordial de la modificación administrativa, propone que la innovación administrativa es todo aquello que cambie la forma actual de administrar los procesos basados en las teorías del siglo pasado y que además permita asegurar una ventaja competitiva al mejorar el desempeño de la organización.Al tomar el proceso administrativo como los engranajes mediante los cuales los principios de la gestión empresarial aterrizan en la práctica diaria, su cambio debe venir desde al primer y fundamental eslabón, el hombre como pilar del proceso productivo es quien puede cambiar la forma de producir, pues por mas tecnología o automatización que se introduzca a un proceso productivo, es en ultimas el hombre quien lo manejara, administrara y regirá los destinos de los misma, basado en la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo se dará una mayor o menor capacidad competitiva a la organización.Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en procesos de innovación administrativa, concluye que existen una serie de factores no tan evidentes, pero fundamentales dentro de un proceso de innovación administrativa mismos que les dan ventajas competitivas que las elevan a la posición de líderes globales.

Describiré cada una de ellas: Administración de la Ciencia: donde se hace un énfasis en invertir en innovación tecnológica y análisis científico de los procesos, y demás ventajas competitivas que la aplicación de la ciencia podría suministrar a una organización. Asignación de Capital: Se propone una adecuada asignación de recursos a proyectos de innovación con esto se permite hacer la organización más flexible y adaptable en sus procesos. En este ítem se ha intentado hacer algo a través del mecanismo de impulso de ideas por parte de los trabajadores, en el cual se brinda apoyo a las ideas nuevas post estudio de factibilidad por parte de los directivos de la compañía y se reconocen dividendos dependiendo de las ganancias que genere la idea nueva. Si bien es un paso inicial encaminado hacia el camino correcto de la participación y el empoderamiento de los procesos por parte de las bases.Gestión de los activos intangibles: El autor menciona el éxito de compañías como P&G en los procesos de crear valor agregado a la marca a través de bienes intangibles, lo cual le suministro una ventaja competitiva envidiable sobre sus competidores más cercanos, en este aspecto también considero que a través de la creación de bienes intangibles; su simple imagen como marca registrada es un buen ejemplo.Aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de los empleados: Aquí se pone como ejemplo el sistema de Toyota donde se considera que cada uno de los empleados comunes y corrientes tiene la capacidad de resolver problemas complejos. Construcción de consorcios globales: En esta propuesta se asume que la asociación con empresas del sector podrían hacer la organización mas fuerte permitiéndole competir internacionalmente generando un mejor desempeño por complementación mutua. Según el autor; en ultimas el objetivo es la construcción de ventajas perdurables para las empresas y para ello la innovación administrativa importa y mucho.Ahora bien nos podríamos preguntar, ¿Cómo convertir una innovación administrativa en una ventaja competitiva? Pues bueno, según Gary Hamel se requiere cumplir una o más de tres condiciones para lograrlo, dichas condiciones son: La innovación debe estar apoyada en un principio administrativo novedoso. Podríamos traer a colación el proceso de innovación ejecutado por Toyota, el cual se basa en una serie de principios completamente diferentes; relacionados con las capacidades de sus empleados y responsabilidades de sus líderes, en este caso la empresa reconoce en sus trabajadores el ingenio necesario para un mejoramiento continuo, acelerado y permanente. Lo cual le permite obtener de sus trabajadores un rendimiento muy superior a la media de los trabajadores de la competencia. Las innovaciones deben ser sistémica y abarcar una amplia gama de métodos y procesos. Ejemplo de ello es el proceso de innovación administrativa implementado por Whirlpool, cuyo desarrollo estaba encaminado a catalizar la innovación de productos y procesos de manera constante, lo cual le produjo resultados bastante favorables a la compañía. Las innovaciones deberían formar parte de un programa constante de invención acelerada que permita la acumulación del proceso en el tiempo, crear ventajas administrativas a base de perseverancia es el principio básico de esta condición, como ejemplo se plantea el proceso de General Electric, organización que a base de insistir en un programa de desarrollo de líderes ha conseguido ventajas significativas en materia de gestión empresarial, entre otras.Existen muchos modelos de innovación; innovación operativa (depende en gran parte de la calidad de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver muy afectada por la aplicación de

procesos de subcontratación) , innovación de de productos y/o servicios( El cual se ve afectada por la escaza protección de patentes y los acelerados procesos de innovación tecnológica), Innovación estratégica ( Que es estable cuando se tienen ventajas competitivas que no puedan ser igualadas por la competencia, pero en un mercado globalizado las diferenciaciones de este tipo son temporales y duran lo que la competencia tarda en descifrarlas) y la Innovación administrativa ( la cual difícilmente es descifrable e imitable pues se fundamenta en una revolución de los conceptos y creencias administrativas férreamente arraigadas en las mentes de los administradores y cuya aplicación y supuesta eficacia comprobada, no permiten asimilar cambios sustanciales).Durante los últimos años todos los aspectos del aparato productivo han venido evolucionando a través de la innovación; aspectos como la tecnología, la técnica, los productos, la estrategia y los modelos empresariales, se han visto afectados en su esencia por el proceso innovador. En cambio procesos como gestión empresarial, gestión organizacional, gerencial y administrativo muy poco han sufrido cambios desde principios del siglo pasado, de esta escasez de ideas evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo son: la mayoría de los gerentes no se consideran inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino que conviertan en rentabilidad y crecimiento las ideas de otras personas, muchos administradores dudan que la innovación administrativa audaz sea posible y eso hace que su creatividad evolutiva se vea muy limitada.Ante la escasez evolutiva de la administración Gary Hamel plantea una serie de pautas que podrían ayudar a un administrador a innovar su gestión.Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los administradores son poco audaces a la hora de elegir los problemas que se deben resolver en pro del proceso innovador, se debe intentar asumir desafíos sin precedentes, sin guiarse por la experiencia de los demás. Si bien no siempre, la solución de grandes problemas genera avances significativos, los pequeños problemas menos podrán aportar al proceso que se quiere ejecutar. Ahora bien los problemas grandes no siempre deben generar grandes riesgos para su solución, la innovación suele ser un proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base en ensayos y errores. Además solucionar problemas grandes demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a las cuales se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovación administrativa en una ventaja competitiva.Tras identificar audazmente, ese gran desafío, se deberá descomponerlo en elementos más pequeños y manejables dedicándose así a aquellos sub problemas de mayor impacto, impulsando con ello el proceso innovador.Acelerar el ritmo de la renovación estratégica , construir una empresa tan ágil como el cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren reinventarse oportunamente tendrán que pagar un alto costo por ello .Pues mientras se percatan que están siendo rezagadas por las que se innovaron oportunamente perderán grandes cantidades de dinero deberán invertir aun mas capital en el proceso de intentar recuperar su posición en el mercado que muy difícilmente lograran recuperar, cuando se pierde por este concepto.Nuestra era se distingue por la aceleración vertiginosa del cambio, la adaptabilidad de las organizaciones e individuos pasara por sus más duras pruebas en los próximos decenios. De ahí que se requiera convertir el cambio profundo en una especie de proceso autónomo para construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad que haya una crisis que la avoque a ello.

Existe una tendencia administrativa a la negación cuando se es exitoso y se deja de serlo, inicialmente los gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos poco probables o inconsecuentes, después se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables, luego se mitigan a través de acciones defensivas y finalmente se encaran como debe ser un ejemplo de ello fue el gran fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amenaza la música descargada desde la red.Muchas estrategias no son favorable a los procesos de innovación, pues es muy difícil predecir cuales ideas serán prosperas y productivas y cuáles no, de ahí que el proceso de innovación sufra de sobre manera cuando altos ejecutivos exigen garantías solidas de un éxito futuro antes de invertir capital y talento en nuevas ideas. Muchas veces el verdadero obstáculo para la renovación no es la falta de talento y alternativas, sino la falta de flexibilidad en la asignación de recursos. Pues al tener objetivos económicos con sus procesos productivos muchos administradores son rehaceos a invertir en procesos nuevos con un alto grado de incertidumbre, y si a ello le sumamos que cuando un empleado de nivel medio o inferior tiene una nueva idea, solo hay una fuente de recursos, la cadena de mando con lo cual el proyecto está destinado a confluir con las prioridades de corto plazo del jefe o destinado a morir por falta de inversiónA mi modo de ver existían muchos factores que hacían innecesaria una evolución de la administración, pero hoy por hoy vemos como esos factores que protegían la producción y permitían un estatus quo de la administración gracias a la estabilidad de resultados que ofrecían dichos factores, enumeremos los más importantes factores de estabilidad derrumbados por el proceso de evolución de los mercados: uno de ellos es la desreglamentación y liberalización del comercio, el poder de la red hace innecesaria una infraestructura global para llegar al mercado mundial, la desintegración de las compañías grandes por vía de la desverticalización y la tercerización ha ayudado a incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de múltiples empresas con costos excesivamente bajos, aniquilación de márgenes por parte de los clientes gracias a la información obtenida a través de la red, eliminación de costos de transacción a través de la red, aniquilación de los monopolios de distribución cada vez se ven más amenazados por las facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada vez se eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a nuevos competidores, que desestabilizan dicho estado de estabilidad de los mercados establecidos.Se dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos los hombres son creativos en algún ámbito de su existencia y la historia demuestra que la innovación casi siempre proviene de donde menos se espera. La creatividad como una aptitud humana puede ser reforzada por medio de la instrucción y la práctica, es por eso que si las personas no son creativas en el trabajo, no es por falta de imaginación sino por falta de oportunidades y dicha falta de oportunidades conducen a que las empresas desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa de talento creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos ingeniosos puede remplazar a toda una multitud de empleados dando rienda suelta a sus instintos creativos es un error común en el medio empresarial, ejemplos como Toyota, certifican que es más productivo aprovechar la capacidad de todos los empleado y no solo unos pocos para resolver los problemas más complicados de la compañía. Existen muchos riesgos en el proceso de la innovación, que por lo general es muy difícil decidir si se asumen o no por la serie de incertidumbres mencionadas hasta el momento, pero en muchos casos incluido el caso de estudio las grandes compañías están prestas a asumir dichos riesgos con tal de incentivar la evolución de sus procesos, pero existe en esas mismas organizaciones un lastre que

frena de lleno los procesos; son los modelos mentales anticuados, suelen tener buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta la atención humana, no hay tiempo para pensar y la innovación requiere tiempo, tiempo para soñar, para reflexionar, para aprender, para inventar y tiempo para experimentar sin interrupciones, de ahí que sea imposible crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o bajo un esquema de trabajo rígido de 6am a 6pm y más. De ahí que las empresas exitosas en innovación han permitido a sus empleados dedicar un porcentaje de su tiempo en el trabajo a proyectos que nada tengan que ver con su trabajo diario, dedicado a sus pasiones a sus sueños, etc. Pero hoy en día pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y flexibilidad, esto en gran parte se debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el espíritu artístico, la rebeldía, la originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del proceso creativo de ahí que estudios recientes concluyan que cerca del 85% de los integrantes de la fuerza laboral del mundo da menos de lo que podrían dar, es por ello que se requiere una revolución administrativa sin precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub explotado.Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo y se pueden organizar en orden de menor a mayor aporte al éxito.La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, más arriba y con un mayor aporte están, el conocimiento y el intelecto, más arriba, la iniciativa, por encima de ella está la creatividad y en la cima tenemos la pasión pues es el medio por el cual la intención se convierte en realización, los mecanismos administrativo actualmente instalados en la mayoría de las organizaciones pueden obligar a las personas a ser obedientes pero difícilmente logran fomentar la creatividad y el compromiso, así que quien desee contribuciones de sus empleados tendrá que mantener el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro donde no pueda coartar la iniciativa de sus empleados con metodologías consideradas casi primitivas.Las burocracias son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades de muchas personas con funciones diversas, pero no son muy buenas para movilizar esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho más de si mismas, para este objetivo son mas practicas las comunidades. La creación de una comunidad demanda muchos mecanismos de seguimiento y control que no sean invasivos, entonces es cuando el ejemplo de Whole Foods nos sirve como referencia pues sus políticas están enmarcadas por una serie de conceptos arraigados en sus empleados, quienes tienen el control y la responsabilidad de las operaciones de la compañía, dándoles libertades y responsabilidades, conformando pequeñas comunidades competitivas entre ellas, teniendo una misión social, pero con utilidades jugosas, todos estos contrastes cuidadosamente manejados han dado ventajas competitivas al negocio. También se puede optar por la creación de una democracia innovadora, como lo hecho por W.L. Gore una organización donde los asociados pasan más tiempo innovando que lisonjeando al jefe, su sistema democrático, nace de la necesidad de crear un sistema administrativo propicio para la innovación. Acabando de plano con el precepto de la estructura jerárquica, basa su innovación administrativa en una estructura completamente plana, donde no hay niveles dentro de la gerencia ni tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe, al igual que Whole Foods Market las unidades operativas son unos grupos reducidos de autogestión cuyas metas son ganar dinero y pasarla bien. En su estructura tipo entramado donde todos y cada uno de los individuos de

la organización están conectados entre sí con líneas de comunicación directas de persona a persona y de equipo a equipo, con el objetivo de servir a pares y no a un jefe. Si bien en Gore no hay rangos, ni títulos, ni jefes, algunos empleados han ganado el apelativo de líderes, el cual no se gana por antigüedad, títulos o recomendaciones, simplemente se otorga este apelativo cuando sus pares piensan que se merece. Los líderes elegidos por sus pares deben ganarse una y otra vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Esto garantiza que la principal responsabilidad del líder sea para con sus seguidores. En nuestro país aun resulta difícil creer que se pueda implantar un sistemas de este tipo, máxime cuando estamos acostumbrados a ver líderes políticos, populistas y corruptos, me parecería un buen laboratorio intentar aplicar un mecanismo de este tipo para nombrar los lideres de una empresa, máxime cuando la innovación gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una redistribución del poder hacia abajo y hacia afuera.Pero lo más importante no es crear una ventaja competitiva en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione y perdure en el tiempo, pues la rentabilidad del mañana depende de la capacidad para evolucionar hoy, y las innovaciones que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor oportunidad de prosperar y existe la certeza que contribuyen a reclutar los mejores elementos del mercado laboral. Para los administradores el conjunto de creencias muchas veces tacitas y jamás cuestionadas les atan al estado actual de las cosas, convirtiéndose en el enemigo mortal de la innovación. Los paradigmas dominantes trasmitidos hereditariamente de una generación a otra sin ser cuestionados en su pertinencia ante los nuevos contextos productivos y evolutivos; bloquean la innovación fundamentada en el saber convencional, pero el futuro castigara ese aferramiento a la concentración del poder, y mientras más se consolide el poder en manos de unos pocos, menos maleable y adaptable será el sistema. Genera interés una frase del Gary Hamel que afirma que quien desee ser un líder importante debe desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios; eso hace que los desarrolladores mantengan su atención puesta en problemas del mundo real, además la fe ciega en la eficacia de las retribuciones económicas puede impedirle a los gerentes reconocer el poder del propósito y la pasión como mecanismos generadores de esfuerzo individual. Para el autor hay 9 frases que funcionarían como guía espiritual en pro de jalonar procesos innovadores los cuales me parece de vital importancia dejar consignados: 1. Para resolver un problema sistemático es necesario conocer sus raíces sistémicas. 2. Es más fácil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un proceso de gestión existente que remplazarlo. (Adelantar el nuevo en paralelo con el viejo). 3. Hay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos. 4. Hay que tener claridad de que los indicadores de desempeño de la innovación estén diseñados para mejorar. 5. Comenzar por experimentar en el "patio trasero" , donde los riesgos políticos sean menores 6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que sea posible 7. Se debe disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos e informales. 8. Se debe proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar nuevamente, aprender más, etc. 9. No se debe tirar la toalla, los innovadores persevera y logran.

Conclusiones

Las teorías administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las condiciones de la época en las que se implementaron, pero hoy en día; debido las nuevas exigencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos administrativos, en pro de hacer las organizaciones más adaptables a los cambios.

La tendencia de la administración moderna es a la humanización de los sistemas productivos, para con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la creatividad del pleno de la nomina de empleados y no de unos pocos creativos.

La democratización en las decisiones y la implicación y el empoderamiento de los trabajadores hace las organizaciones más: adaptables a los cambios exigidos por los nuevos mercados.

La supervisión se debe ir disminuyendo cada vez mas tendiendo a sistemas de autogestión, que han demostrado ser más eficientes.

Se deben desechar todos los conceptos y preceptos administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo en todos los niveles de la organización, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovación.

Las organizaciones que no inicien un proceso de innovación administrativa, y creatividad evolutiva constante, están llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues está comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las grandes organizaciones han perdido su posición en el mercado y muy difícilmente llegaran a recuperarlo.

No se debe tener a invertir en innovación y se debe ser equitativo a la hora de juzgar la productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se condenaran a muerte procesos que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas competitivas ostensible.

El proceso innovador debe ser constante y permanente e insistente, inclusive se debe considerar como política organizacional.

Podríamos concluir que en nuestro país estamos bastante atrasados en procesos de innovación administrativa, si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovación es bastante lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de contribuir con dicha evolución organizacional, para con ello ayudar a que nuestras organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada vez más exigente y cambiante.

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