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ESCUELA POLITECNICA DEL EJÉRCITOLIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

GUIA DE LIDERAZGO NO. 2

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1.

Lea el caso de apertura nº 7, sobre Pier 1 Imports y responda a las siguientes preguntas:

- Explique: ¿En qué forma se aplica la teoría diádica en la cuadrilla de Sung-Mee?

Siendo la teoría diádica un enfoque de liderazgo donde el líder muestra un comportamiento diferente con cada uno de sus seguidores, en el caso de Sung-Mee, él tenía una relación independiente con tan solo uno de sus empleados de su cuadrilla ya que era el trabajador más veloz, a diferencia que con el resto de la cuadrilla quienes eran lentos en su trabajo los relegaba.

- Cuál de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? ¿Por qué?

La cuadrilla de Yeng-Lee tien, ya que sus miembros se ayudan uno a otro y lo más importante se llevan bien, compartiendo actividades tales como almorzar y descansar juntos.

- Cuál de los tres equipos tiene la productividad más alta y por qué?

La cuadrilla de Yeng-Lee tien la tasa de productividad más alta, ya que sus miembros se ayudan uno a otro y lo más importante se llevan bien, compartiendo actividades tales como almorzar y descansar juntos.

- En el presente caso. ¿Cuáles fueron las directrices que se aplicaron para una retroalimentación efectiva del líder, y como lo hizo?

Yeng-Lee y todos sus miembros, trabajan juntos y por igual dando a entrever que existe un equipos solido y unificado de colaboración.

- La lidereza Kim Wung a su criterio ¿Qué delegó?

Estimulo a su grupo de trabajo para que desarrollen sus potencialidades y a su vez mantengan su equipo de trabajo.

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ROMERO MICHILENA FREDDY OSWALDOCI 171224997-6


- ¿A qué etapa de desarrollo del enfoque diádico, describe cada uno de

los enunciados del cuadro aplicación de conceptos 7-2.

“Etapas de desarrollo del enfoque diádico”, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).

a. Teoría de la vinculación diádica verticalb. Teoría del intercambio entre líder y miembroc. Formación de equiposd. Sistemas y redes.

1.d Enfoque diádico que se centra en entablar relaciones diádicas positivas más allá de los límites tradicionales para incluir a mas participantes.

2.b Relación jerárquica en la que se establecen diadas entre líder y seguidor, cuyo énfasis está en la calidad de cada relación y sus efectos en los resultados organizacionales que se dan en el transcurso del tiempo.

3.c Enfoque diádico que exhorta a los líderes a que aspiren a sostener relaciones positivas con todos los seguidores y no solo con unos cuantos individuos especiales.

4.a Relación en que las interacciones de líder y seguidor conducen a la creación de incluidos y excluidos en el grupo.

1.- d

2.- b

3.- c4.- a

- Identifique una relación de trabajo específica entre líder y seguidor que

usted haya tenido con algún jefe, ¿Qué tan importante fue el papel que desempeñó el efecto pigmalión en la calidad de esta relación? ¿Cómo afecto el desarrollo de su carrera dentro de la organización?

En la formación de equipos, ya que en unidades militares se busca cada vez llegar a ser una unidad elite y para llegar a alcanzar tal distinción nuestro comandante inculca a sus subordinados a trabajar todos como un solo equipo para alcanzar un objetivo en común, y así mismo es quien viabiliza



mediante sus decisiones a resolver los problemas que se presentan a fin de mantener la integración unisoria.

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- En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los

seguidores, indique cuál de ellos preferiría usted ser, justifique.

ESTILO DESCRIPCIÓNSeguidor enajenado

Individuo pasivo, pero independiente y crítico.

Seguidor conformista

Individuo activo, pero dependiente y que no piensa en forma crítica.

Seguidor pasivo

Individuo que no manifiesta un pensamiento crítico ni independiente y no participa en forma activa.

Seguidor eficaz

Individuo que es, al mismo tiempo, crítico e independiente, y un muy activo miembro del grupo.

Seguidor pragmático

Individuo que manifiesta algunos rasgos de los cuatro estilos, dependiendo de cuál sea que mejor se ajusta a la situación prevaleciente.

Ser un seguidor eficaz, ya que siempre me han cautivado e inculcado el sentido de comprometimiento con las funciones que desempeño a favor de alcanzar las metas planteadas.

- En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones

para ser un seguidor eficaz, de un ejemplo de cómo aplicar cada una de las recomendaciones

RECOMENDACIÓN DESCRIPCIÓN EJEMPLO

Ofrezca su apoyo al líder

Alentar al líder a introducir un cambio.

Cuando los seguidores no están cumpliendo con sus funciones satisfactoriamente.

Tome la iniciativa Tomar la iniciativa, Tomar el riesgo de



hacer lo necesario sin tener que decirles.

hacer un cambio de estrategia sin pedir autorización al líder.

Desempeñe funciones de asesoría y coaching para apoyar al líder cuan sea conveniente.

Preparar y asesorar al líder cuando no tiene experiencia.

Expresarle los métodos y procesos que se han venido desarrollando y han dado un total beneficio a la empresa.

Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario

Sacar a la luz las dificultades o inquietudes, cuando existen problemas.

Conversando con el líder de la empresa el deseo de ayudarlo para sacar adelante las adversidades presentadas en la empresa.

Busque y aliente una retroalimentación sincera de parte del líder.

Motivar la retroalimentación sincera en relación con la evaluación del desempeño del seguidor.

Indagando al líder a señalar cuáles son las fortalezas y debilidades de los empleados para potenciar y atacar en beneficio de la empresa.

Aclare cuál es su función y lo que se espera de usted.

Existencia de alguna inconformidad de algún trabajo tiene que ser aclarada con el líder.

Al no estar satisfecho por los resultados de un trabajo debe ser puesto de manifiesto

Muestre su aprecio

Mostar aprecio cuando realiza algo que beneficia a los demás.

Reconocer los logros alcanzados.

Mantenga informado al líder.

Transmitir las decisiones y acciones próximas a tomarse.

El líder puede tomar las mejores decisiones en los procesos de mejoramiento de la empresa.

No permita que el líder influya en usted cuando su influencia sea impropia.

Sentirse tentado a recurrir de su poder para influir en el seguidor.

Mantener el tacto y sutileza para frenar al jefe a querer imponer sus decisiones sobre el seguidor.

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Lea el caso de apertura nº 8, sobre Milacron Inc. y responda a las siguientes preguntas:

- ¿En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a los cambios por la competencia en el mercado?

Si, ya que frente a la competencia que presento la industria extranjera en este caso la japonesa, se vieron en la necesidad de crear una maquina la cual fuese un 40% mas económica y un 40% más veloz y rápida, estrategia la cual le sirvió para mantener la hegemonía del mercado de equipos para productos plásticos, considerando además que nunca aislaron el método para alcanzar los objetivos organizacionales que son trabajar en equipo.

- ¿El concepto de equipo engloba un sentido de misión compartida y

responsabilidad colectiva. En Milacron, el equipo tenía la misión compartida?

Si, siendo este concepto la base fundamental para la toma de decisiones en base de los departamentos de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e ingeniería, departamentos de donde se genero un trabajo sólido y de donde se remitían los informes hacia la vicepresidencia de la empresa, y en igual manera se llevaba un registro para contemplar tanto aciertos como errores para las futuras equipos de trabajo, lo que evidencia que existió una misión compartida a favor de la empresa.

- ¿Cuáles fueron las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig?

Una maquina la cual fuese un 40% mas económica, un 40% más veloz y rápida y que esta debería ser creada en un año, la mitad del periodo que normalmente tomaba desarrollar un producto, maquina con la cual podrían competir a la industria japonesa, como lo fue a futuro.

- ¿Cuál fue el papel fundamental que desempeño Harold Faig en la

formación y apoyo del equipo Milacron.

Ser partidario del trabajo en equipo, su fuerte creencia que el mejor método para alcanzar los objetivos institucionales son los equipos.



- Qué tipo de equipo reunió Harold Faig? Por qué?, ¿A qué se refiere este

tipo de equipos?

Un equipo de 10 integrantes provenientes de los departamentos de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e ingeniería, donde coincidían y compartían ideas afines y se basaban en el sentido común para tomar cada una de sus decisiones.

- ¿Cuáles fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros

del equipo de Harold Faig, para resolver los problemas?

Crear una máquina más económica que sus predecesoras, más óptima la cual le generaría mayores réditos y consecuentemente siga siendo la principal fabricante de equipos para productos plásticos.

- ¿Cómo fue que el equipo quería asegurarse de que las decisiones

fueran tomadas por todos sus miembros?

Basándose en el sentido común del convivir diario, las cuales hubieran sido rechazadas si se manejaran bajo la estructura de los departamentos tradicionales.

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- Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, ¿pertenece a un grupo o a un equipo? Justifique su respuesta.

Partiendo que todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos, como estudiante de la ESPE yo considero que formo parte de un equipo, el cual está conformado desde los servidores públicos en el campo administrativo, docente y comunidad politécnica quienes buscan y/o buscamos la excelencia académica tanto institucional como personal en cada uno de los estudiantes graduando y ofreciendo al campo industrial del país profesionales de alta calidad y rendimiento.



- En una tabla, indique brevemente la función del líder, y el papel de la

organización; en la formación de equipos efectivos.

FUNCIÓN DEL LÍDER PAPEL DE LA ORGANIZACIÓNDestacar el reconocimiento al grupo y las recompensas.

Ofrezca reconocimiento y recompensas adecuadas.

Identificar y edificar con base en las fortalezas del equipo.

Proporcione recursos adecuados y de buena calidad.

Generar confianza y una norma de trabajo en equipo.

Ofrezca flexibilidad y una mínima cantidad de estructura.

Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva.

Ofrezca flexibilidad y una mínima cantidad de estructura.

Conferir autoridad al equipo para que realice su labor con la menor interferencia posible.

Proporcione un clima y cultura de apoyo.

Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.


Reconocer las necesidades individuales y de equipo, y atenderlas de manera oportuna.


Alentar y apoyar las decisiones del equipo.


Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.


0,5 no realiza la diferenciación entre equipo y grupo


- Usted como gerente de la organización “AZUL” está formando un

equipo para investigar como subir la producción de la organización, las decisiones serán tomadas en equipo, describa como conformaría el equipo basándose en los determinantes de las buenas decisiones en equipo.

Formando un equipo de trabajo en donde sus integrantes no sea mayor lo cual nos permita debatir y tomar las mejores decisiones sin dificultades entre la comunicación de todos, en igual forma asignando un leve estatus de responsabilidad y con ello de jerarquización para que las ideas y opiniones



se puedan evaluar de mejor manera, todo esto nos llevara a tener una mejor cohesión en el equipo lo cual hará que nos mantengamos juntos y unidos a fin de alcanzar el objetivo deseado, compartiendo ideales comunes en base de valores, aptitudes y capacidades similares lo cual nos llevara finalmente a estar de acuerdo al tomar una decisión sea cual fuese la incertidumbre planteada y donde el líder se asegurara que todo el equipo se concentre en el objetivo final el cual es subir la producción.

0,5 no aplica correctamente el modelo que pide la actividad, no describe como lo haría


- Demuestre sus conocimientos acerca de las habilidades del liderazgo para las reuniones, PLANIFIQUE UNA REUNIÓN de directivos y seguidores de una Organización (un centro educativo o una empresa), considerando cada uno de los respectivos componentes.

REUNIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTOGRAFIA DEL INSTITUTO GEOGRAFICO MILITAR

29 de diciembre del 2010, sala de reuniones, de 09:00 a 14:00 horas.

Participación y asignación de tareas

Todos los integrantes asistirán y deberán traer consigo los flujos de caja para establecer que a futuro se pueden ejecutar los proyectos que se encuentra cumpliendo el departamento.

Orden del día

1. Lectura de los flujos de caja en cada uno de los proyectos. 2. Ing. Alex Robayo presentará la evaluación de los informes económicos

del Proyecto “Catastro FFAA”3. Ing. Alexandra Varela presentará opciones técnicas a fin de cumplir con el

presupuesto de los proyectos.4. Determinación por parte de todos los presentes del flujo de caja que más

se aproxime a los cronogramas establecidos en cada proyecto.

- Indique que tipo de liderazgo aplicará en la reunión, justifique.

El tipo de liderazgo que se aplicaría seria de Liderazgo Consultivo, ya que, después de indagar a los miembros del equipo de trabajo y de la información



aportada por parte de los mismos tanto de los avances en cada uno de los proyectos asignados al departamento como la culminación de los mismos, se toma una decisión a favor de mejorar y optimizar los procesos de manejo y control de los proyectos, considerando las opiniones e ideas aportadas por los miembros de los equipos y a fin desarrollando una idea común.

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- Juan, trabaja en la organización “LOS ARUPOS”, el es un individuo

pasivo, pero muy capaz sin embargo jamás está dispuesto a colaborar en la búsqueda de solución a los problemas de la organización, es muy independiente y crítico siempre está pensando negativamente, y no le importa lo que pasa en la organización.

En ese contexto responda:

¿A qué estilo de seguidor pertenece Juan?

Un seguidor enajenado.

Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la organización “LOS ARUPOS”, daría a Juan, para que éste sea un seguidor eficaz.

a. Reconociendo sus funciones de compromiso con la organización.b. Integrando su participación en la búsqueda de soluciones a los

problemas de la organización.c. Cambiando su manera de pensar a favor de la organización y aislando

el pensamiento negativo que revela.d. Creando en el un sentido de comprometimiento en la organización a

fin que se interese en lo que pasa en ella.

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Lea el caso de apertura nº 9, sobre Christopher B. Galvin, Director general de Motorola y responda a las siguientes preguntas:

- Cuando el Gerente de Operaciones de Motorola instituyó los equipos

autoadministrados ¿Cual fue el resultado en los empleados y en la motivación?

Tener un equipo más sólido el cual gano en confianza entre sus miembros, de donde supieron asimilar sus errores para en su futuro no volver a cometerlos, en igual manera se efectuaron mejoras a la calidad del producto midiendo la eficacia diariamente y no como se lo hacía antes una o dos veces por semana, todo esto da a conocer que los miembros de la organización se estimulo por completo y con ello se comprometió a generar la máxima productividad a favor de la empresa.

- ¿Cuál es la naturaleza de los equipos auto administrados que conformó

el Gerente de Operaciones de Motorola?

Estimular la solución creativa de problemas en su área, esto quiere decir que delego a trabajadores una forma de autoridad para implantar medidas de solución propias a los soluciones que se presentaban diariamente y con ello mejorar los procesos.

- ¿Cuáles son las diferencias entre el equipo tradicional y el equipo auto

administrado que se conformo en Motorola?

Básicamente la diferencia que primo entre el equipo tradicional y el equipo administrado fue la optimización y perfeccionamiento de los procesos, reduciendo considerablemente los procedimientos vetustos de control y excluyendo tanto jefe o líder autónomo de sus decisiones, sino que por el contrario los mismos trabajadores traían a colación los defectos y problemas que se presentaban y con ello la manera de cómo solucionarlo.

- ¿Cuáles son los beneficios que experimentaron los equipos auto

administrados de la sección de operaciones de Motorola?

Se elimino las barreras funcionales, se promovió la cohesión de los equipos de trabajo y se elimino las restricciones organizacionales que obstaculizan el desempeño de las tareas transfuncionales.



- ¿Cuáles fueron los factores de éxito que hicieron que el gerente de la

sección de Operaciones de Motorola se aventurara con equipos auto administrados cuando el sistema tradicional comenzó a fallar?

Ya que el éxito en el mercado global requiere estar dispuesto a ir en contra de la sabiduría convencional, además de poseer la habilidad para alinear los recursos en este caso el recurso personal y capacidades distintivas con los cambios rápidos e imprevistos en la tecnología y la geopolítica.

- ¿Cuáles fueron las características del miembro del equipo que se

aplicaron en los equipos auto administrados de Motorola?

Liderazgo, esfuerzo de trabajo, habilidades para optimizar los procesos, generar ideas positivas de cambio frente a los problemas que se presentan diariamente.

- ¿Cuál fue el uso de estilo de liderazgo adecuado que demostró el jefe

de la sección de operaciones?

Un estilo de liderazgo Consultivo.

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Relacione cada enunciado del ejercicio de aplicación de conceptos 9-1. “TIPOS DE EQUIPOS”, con uno de los términos clave, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).

Tipos de equipos

a. Grupob. Equipo funcionalc. Equipo transfuncionald. Equipo auto administrado

1.a En mi departamento, dos de nosotros nos reunimos en ocasiones para analizar formas de mejorar nuestros procesos de trabajo.



2.b En la organización, trabajo en un equipo en que se alternan y comparten las funciones de liderazgo, y cada uno de nosotros toma la iniciativa en el momento adecuado en beneficio del grupo.

3.c En la fábrica de helados Los Apalaches, el departamento de control de calidad, dirigido por un supervisor de la unidad, analiza todos los ingredientes que llegan para asegurarse de que se utilizan los mejores insumos en los productos de la empresa.

4.d En Norton Telecom International, un equipo integrado por miembros de los departamentos de tecnología informática, finanzas, servicio al cliente y control de calidad supervisa un ambicioso sistema: un proyecto de integración que abarca operaciones en Estados Unidos y Canadá.

1.- a

2.- d

3.- b4.- c

0,5 no realiza la diferenciación entre tipos de equipos


Lea el caso de apertura nº 10, sobre Richard Branson, fundador y carismático líder de Virgin group of companies y responda a las siguientes preguntas:

- A Richard Branson, se le atribuye como líder carismático? ¿Porqué?

Tiene la habilidad de comunicarse con las personas.

- ¿Cómo utilizó Richard Branson su locus de control del liderazgo carismático? Porqué?

Impulsando las ambiciones de otros de modo que ellos también puedan elevar el nivel de sus sueños.

- ¿Cuáles de los factores que influyen en el significado personal utilizó Richard Branson?

Tiene una rara habilidad para convencer a la gente pues el fundador de Virgin es un verdadero empresario de la gente por su carima.



- ¿Cuál o cuáles de los componentes del comportamiento carismático utilizó Richard Branson?

El poder de convencimiento, el ser el hombre de negocios más admirado y por tener un atractivo especial apara los jóvenes.

- Describa ¿Cuáles fueron los efectos del liderazgo carismático de Richard Branson?

Uno de los efectos que Branson ha alcanzado es que, sus seguidores acepten metas más desafiantes o elevadas como las de competir y ganar a Coca Cola. Además el hecho de que él se preocupe por su gente ha logrado que le tengan un gran aprecio y que sientan un fuerte afecto hacia él, lo que deriva a su vez en el ofrecimiento de incondicionalidad y lealtad.

- ¿Cuáles fueron las características más sobresalientes de Richard Branson?

Visión, debido que Branson ve a Virgin a futuro como una de las marcas más respetadas del mundo, habilidades de comunicación excepcionales ya que envía todos los años cartas a sus empleados mejorando el ambiente laboral y la relación con los seguidores, confianza en sí mismo y convicción moral, característica que le ha llevado a fijarse grandes desafíos.

- ¿Cuál fue la cualidad carismática más sobresaliente de Richard Branson?

Entre las principales cualidades que Branson tenía era el entusiasmo y optimismo y sobre todo mucha energía, puesto que de esta manera ovaciona su triunfo y posteriormente se plantea una nueva meta.

- Richard Branson, fue un líder carismático, un líder transformacional, o ambos? ¿Porqué?

Él fue un líder carismático quien con su forma de ser transformo su organización, esto se refleja en el poder de convencimiento que tuvo sobre la gente y al mismo tiempo la articulación de problemas actuales a sus seguidores y su lúcida y perceptible visiónconvincente de una nueva organización en el futuro.

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En una tabla identifique de manera clara las características de los líderes carismáticos, los comportamientos y los atributos de los líderes transformacionales.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOSVisión. Conflicto interno mínimo.Habilidades de comunicación excepcionales.

Habilidad para delegar autoridad en los demás.

Confianza en si mismo y convicción moral. Base de poder fundada en las relaciones.

Capacidad para inspirar confianza. Gran energía y orientación a la acción.

Fuerte orientación al riesgo. Personalidad autopromotora.

COMPORTAMIENTOS Y ATRIBUTOS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALESCOMPORTAMIENTOS ATRIBUTOS

Expectativas de alto desempeño. Se conciben como agentes de cambio. Intercambio personal líder miembro. Son visionarios que confían mucho en

su intuición. Delegación de autoridad. Corren riesgos, pero no son temerarios.Creación y articulación de la visión. Son capaces de articular un conjunto

de valores medulares que guían su comportamiento.

Modelo de funciones. Poseen capacidades cognitivas excepcionales y antes de actuar analizan minuciosamente las situaciones.

Fomentar la adquisición de las metas organizacionales.

Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades.Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.

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- Describa como usted cultivaría sus cualidades carismáticas.

Definiendo claramente mis anhelos hacia el futuro, mejorando la comunicación con la gente de mi entorno, con valores entre los cuales predomine la honestidad y la confianza en mí mismo y sobre todo orientar un objetivo y/o meta a alcanzar.



- Establezca las diferencias entre el Liderazgo transformacional y el

liderazgo transaccional

DIFERENCIAS ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LIDERAZGO TRANSACCIONALPrecursores del cambio. Buscan mantener su estabilidad.Escasos en una organización. No tiendes a ser muy escasos.El comportamiento esta guiado por un conjunto de valores medulares.

Realizan intercambios económicos y sociales regulares.

Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales.

Buscan alcanzar objetivos específicos tanto para los lideres como los seguidores.

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En una organización (puede ser una empresa, una institución educativa) están queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organización, como aplicaría el proceso de transformación, aplique cada una de las etapas y actividades.

PROCESO DE TRANSFORMACIÓNETAPA ACTIVIDADES

PRESENTAR UNA

ARGUMENTACIÓN

CONVINCENTE A FAVOR DEL

CAMBIO

El cambio de docentes y del departamento administrativo de la ESPE con el fin de obtener la excelencia de la misma.

Incrementar la sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno

Se reúne al personal y se le explica acerca de los nuevos retos que enfrenta la educación y de la competencia con otras instituciones educativas.

Iniciar el cambio y cuestionar el status quo

Se discute acerca del status quo y se plantea un cambio inicial de actitud.

Buscar oportunidades y asumir riesgos

Convencer al personal que es necesaria la toma de riesgos para que exista un cambio y un posterior mejoramiento. Este proceso no será inmediato y que se tendrán varios obstáculos en el camino.

INSPIRAR UNA VISIÓN

COMPARTIDA

La excelencia de la ESPE otorgará un gran prestigio a la universidad y al personal que en ella trabaje.

Alentar a todos a pensar en un nuevo y brillante futuro

Es importante que el personal sepa la importancia de su participación en el proceso que beneficiará a todos y generará un cambio favorable en sus condiciones laborales

Implicar a otros en la visión y hacer

Esto se logra convenciéndolos de las consecuencias favorables a ellos que



que avancen hacia ella

el cambio generará, es también importante hacer que participen y opinen

Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no sólo económicos

esto incrementará las buenas relaciones interpersonales y el afecto hacia la institución y al proceso mismo

ENCABEZA LA TRANSICIÓN

Capacitación del personal de administrativos y docentes

Infundir en los administrativos una sensación de urgencia por el cambio

el deseo del personal por sentir los grandes beneficios del cambio hará que se esfuercen de inmediato por obtenerlos

Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboración y fortalecer a los seguidores

para ello se emplea la característica del líder carismático de habilidades de comunicación extraordinaria. Con ella los seguidores se sentirán motivados por colaborar activamente en la generación de los cambios

Ayudar a entender a los seguidores la necesidad del cambio

Es importante recalcar la importancia de lograr el cambio, de esta manera los seguidores se verán en la necesidad de realizarlo

Aumentar la confianza y el optimismo de los seguidores

Cuando el Líder cuenta con una alta autoconfianza, hace que el equipo sienta confianza hacia él y por tanto confianza en ellos mismos. Al ver al líder confiado, los seguidores se sienten optimistas

Evitar la tentación de un “cambio súbito”

Conociendo el proceso para llegar al cambio y convenciendo a los seguidores de mantenerse unidos al plan propuesto se elimina dicha tentación

Reconocer y enfrentar el componente emocional de resistencia al cambio

para ello es necesario que los seguidores interactúen abiertamente con el líder y entre ellos, además es importante que exista confianza

IMPLANTAR EL CAMBIO

Se delegan responsabilida-des a todo el personal, estableciendo nuevas directrices, revisando las normas y creando planes para cumplirlas

Infundir y fortalecer una “actitud de grandeza” en los seguidores

por ejemplo, reconocer y celebrar los logros.- el hecho de reconocer los triunfos de las personas hace que deseen seguir participando en el proyecto y que se eleve su autoestima

Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visión como una

el imponer la visión de la institución como un reto personal hace que se cumpla esta actividad



fuente de realización personalAyudar a los seguidores a que vean más allá de sus intereses personales

el crear un ambiente laboral agradable y una relación interpersonal con el resto del personal, hace que se empiecen a preocupar el uno por el otro y por tanto, por un bienestar general

Cambiar los sistemas de recompensa y procedimientos de evaluación

Es importante hacer sentir al personal que el logro del éxito no es una obligación aburrida o incómoda, sino un proceso agradable

Nombrar un grupo de tarea especial para que supervise el avance

el personal de supervisión debe contar con la confianza y amistad del resto de personal de modo que no se sientan amenazados ni presionados

Alentar a los administradores y jefes superiores para que sirvan de modelos en el camino

Con la participación de los miembros de la organización de alto rango crece el entusiasmo del resto del personal a la búsqueda del logro del objetivo.

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En un cuadro sinóptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las directrices del liderazgo de servicio.


FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DE

APOYO

Toma de decisiones y poder

de descentralización

Premisa de igualdad.

Premisa de recompensa.

Orientación al trabajo en equipo.

El papel del líder es de apoyo al proceso y no de dominio..

Se debe recompensar a los empleados según las funciones y cargos que

desempeñan, lo que incrementa el interés por cumplir dicha función.

Se plantea una relación de colegas en donde no existen jerarquías sino

compañerismo.

Se aplica una descentralización descendente hacia donde se realiza el

trabajo y los empleados interactúan con los clientes...


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Lea el caso de apertura nº 11, sobre Lee Raymond, Presidente y Director General de Exxon Mobil y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond

en Exxon, a lo externo y a lo interno?

Demandas legales por el derrame de petróleo ocurrido en 1989, alta competencia con otras empresas como Texaco, alza de los costos de producción en tanto que los precios disminuían y presión de grupos ambientalistas que exigían mayor reglamentación gubernamental.

- ¿Cuál fue el análisis del entorno que realizó Lee R. Raymond?

Internamente se enfocó en la calidad de los empleados y la tecnología, es decir, se enfocó en las fortalezas de la empresa. A nivel externo se enfocó en el aumento futuro de la demanda de petróleo, orientándose así en la exploración de nuevos mantos petrolíferos.

- ¿Cuál fue la visión de Lee R. Raymond en Exxon?


DIRECTRICES DE LIDERAZGO DE

SERVICIO.

Ayudar a los demás a descubrir su

espíritu.

Ser buenos escuchas.

Ganarse y mantenerse la

confianza de todos.

Servicio a los demás por encima

del interés personal.

El liderazgo de servicio se distingue por buscar ayudar a los demás, no de

controlar ni mandar..

Se logra siendo honestos y cumpliendo su palabra, además saber recompensar

y controlar.

El grupo se compromete y participa en la búsqueda del mejor curso de acción.

Se intenta descubrir la fuerza espiritual y potencial para marcar la diferencia.

Este tipo de líderes demuestran su vulnerabilidad sin temor alguno.


Mejorar su posición competitiva mediante la fusión con Mobil. Una vez fusionados la visión consistía en seguir siendo líder en todos los aspectos de la industria petroquímica y de energía.

- ¿Cuál fue la misión de Exxon?

Recuperarse de las graves amenazas y crisis producidas por el derrame de petróleo.

- ¿Cuáles fueron los objetivos estratégicos de la compañía?

La exploración de nuevos mantos petrolíferos, establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías y descubrimiento de nuevas formas de negocios que amplíen el portafolio de inversión.

- ¿Cuál fue la formulación de la estrategia en Exxon?

Aliarse con la compañía Mobil quien era uno de sus principales competidores y a su vez crear una fusión entre estas dos empresas llamándose Exxon-Mobil.

- ¿Cuál fue la clave para el éxito en la implementación de las estrategias de

la empresa?

La calidad, dedicación y profesionalismo de empleados.

- ¿Cuál es el punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de

petróleo de 1989?

Se buscó mejorar la seguridad y el manejo de crisis ante posibles derrames, y se implementaron nuevos sistemas y personal para responder mencionadas crisis. En otras palabras Exxon Mobil se preocupa mucho más por el medio ambiente.

- ¿Cómo ha respondido Exxon en relación con la formación de equipos de

crisis y el liderazgo en la crisis?

Ha apoyado el establecimiento de una red de organizaciones que responde a derrames de petróleo a nivel mundial. Ha conformado también su propio equipo de trabajo y planes de respuesta ante posibles derrames. El liderazgo en la crisis sucede en manos de los directores corporativos quienes se encargan de supervisar que



los empleados se encuentren capacitados, que los equipos de respuesta se encuentren habilitados y que existan planes de respuesta adecuados.

- Describa las tres actividades fundamentales que se realizan en la

evaluación de la estrategia.

La fusión exitosa con Mobil; su inflexible atención a la eficiencia, la seguridad y el ambiente y la posición financiera de la empresa.

- ¿Cuál fue la dirección del cambio que implanto Lee Raymond cuando se

incorporó a EXXON?

La fusión de Exxon con Mobil y la implementación de una nueva forma de hacer negocios.

- ¿Como demostró el director de Exxon Mobil el concepto de delegación

de autoridad en la fase de cambio?

Se reconoció el valor de los empleados de modo que los entusiasmó y logró que apoyen el proceso de cambio.

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Usando como referencia su organización en la cual trabaja, estudia o en su hogar, aplique el proceso de cinco pasos en la evaluación del riesgo de crisis:

- Aplique el modelo de evaluación de riesgos, figura 11-2.


IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO.

Posible clausura de la ESPE.

CRITERIOS

EVALUACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DEL

RIESGO.

Disminución en la calidad de educación, pérdida total del

prestigio de la institución, pérdida de la imagen institucional e incluso

el cierre de la universidad.

Falta de identidad y comprometimiento con la universidad por parte del personal administrativo, docente y estudiantes.


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Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio de aplicación de conceptos 11-3 “RESISTENCIA AL CAMBIO”, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).

RAZONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

DESCRIPCIÓN

Amenaza al interés personal. Oposición al cambio por intentar proteger su poder, posición, prestigio, salario y prestaciones.

Incertidumbre. Se da por falta de información y temor a lo desconocido.

Falta de confianza en que se pueda lograr el cambio.

Los empleados cuestionan sus probabilidades de éxito.

Falta de convicción en que el cambio Se da si los empleados no perciben


MANEJO DE LA CRISIS.

SIMULACROS DE PREVENCIÓN DE LA

CRISIS.

ESTRATEGÍAS DE REDUCCIÓN DEL

RIESGO.

a) Estar allí.b) Decir la verdad.c) Informar lo que se va a hacer para resolver la crisis. d) Manejar a los afectados con lamáxima sensibilidad.e) Evitar presentar mensajescontradictorios.f) Mostrar un plan sobre la forma en se planea evitar que se repita en el futuro.g) No encubrir, ni encubrir al jefe o a la organización.

Simulación del posible cierre de la institución para ejercer presión

sobre el personal.

Capacitación del personal docente y actualización de los

contenidos educativos.


es necesario. la necesidad de dicho cambio.Desconfianza en el liderazgo. Si existe confianza en el líder, lo

apoyaran, caso contrario se oponen al cambio.

Amenaza a los valores personales. Sienten en riesgo los valores personales.

Temor a ser manipulado. Se da cuando el empleado siente que el cambio es un intento por controlarlo.

Ejercicio de aplicación de conceptos 11-3 “RESISTENCIA AL CAMBIO”

1.c No estoy seguro de este nuevo programa. ¿Es otra de esas modas pasajeras?

2.a Si obtenemos las nuevas máquinas, necesitaremos menos operadores.

3.b ¿Cómo nos pide la administración que aceptemos un recorte salarial cuando es ella la que gana todo el dinero? No debemos dejar que se aprovechen de nosotros.

4.e ¿Por qué debe hacer esa adquisición nuestra empresa? ¿Qué sabemos de esa empresa extranjera?

5.d ¿Por qué debemos instalar un nuevo sistema si el actual solo tiene un año y funciona bien?

1.- c

2.- a

3.- g4.- b5.- d

0,5 revise las respuestas


En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la tarea.



DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIOORIENTADO A LA GENTE

DESCRIPCIÓN

Muestran un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso de cambio.

Se refiere a técnicas empleadas para lograr el apoyo y participación de los empleados en el proceso de cambio.

Para ello es importante que los mismos cuenten con la confianza del líder y la

confianza hacia él.La mejor manera de lograr un cambio positivamente es la de informar a los

empleados el proceso global de cambio sin omitir consecuencia o proceso alguno.

Comunican la necesidad y urgencia del cambio a todo mundo.Mantienen una comunicación constante sobre el avance del cambio.Evitan la microadministración y confieren autoridad a la gente para que instrumente el cambio.Comprueban que los esfuerzos de cambio estén financiados y cuenten con personal suficiente y adecuado.Se anticipan a los hechos y preparan gente para los ajustes que desencadenarán el cambio (por ejemplo, asesorándolos en lo profesional o capacitándolo).

DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIOORIENTADO A LA TAREA

DESCRIPCIÓN

Forman una coalición de partidarios dentro y fuera de la organización.

Se abordan aspectos de poder y estructura durante la implementación los cambios importantes.es importanteademás tomar en cuenta a los empleados como partícipes del diseño de cambio, de esta forma el cambio es apoyado por el personal.

Alinean la estructura organizacional con la nueva estrategia de manera congruente.Transfieren el proceso de implementación a un equipo de trabajo.Contratan y cubren las posiciones claves con partidarios competentes y comprometidos.Saben cuándo y cómo recurrir a comités especiales o grupos de tarea para dar forma a las actividades de implementación.Reconocen y premian las contribuciones ajenas al proceso de cambio.

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Lea el caso de apertura nº 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Products y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Cómo impacto la cultura organizacional en AVON?

La cultura organizacional de Avon ha recibido elogios y reconocimientos mundiales además ha forjado un fuerte vínculo entre la compañía y las instancias interesadas en su funcionamiento.

- ¿Cómo se demuestra la unidad interna en el caso de AVON?

Se demuestra en la atracción de sus empleados por la responsabilidad social, participación y delegación de autoridad de la empresa. Además se demuestra en el fuerte vínculo que existe entre los representantes de ventas y sus clientes.

- En el caso de AVON ¿Se tuvo una cultura fuerte o débil? ¿Por qué?

AVON ha obtenido grandes reconocimientos nacionales e internacionales por su interés en la cultura incluyente y la preocupación por otras personas, de modo que se le atribuye a una cultura fuerte.

- ¿Cuál de las características de las culturas de alto desempeño se puede ver en AVON?

Marcada orientación a la gente. Por ello AVON ha sido reconocida a nivel internacional y ha hecho que miles de mujeres progresen en una actividad que les permite estar en casa y aportar económicamente en ella.-

- ¿A qué tipos de cultura se adapto AVON?

A los tipos de cultura cooperativa y adaptativa, significando inspiración y delegación de autoridad.

- ¿Se aplicó el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? ¿Porqué Si? o ¿Por qué No?

Sí debido a que cada representante de venta constituye una “ombudsman” es decir una persona a la que le confía la responsabilidad de actuar como conciencia de la organización.

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Dr. Crisólogo Pérez18/20


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