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GESTIÓN EFICAZ

DEL TRABAJO EN EQUIPO

GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

GESTIÓN EFICAZ DEL TRABAJO EN EQUIPO

Cada vez más, las empresas recurren a la formación de equipos de trabajo para la solución

de problemas, búsqueda de nuevas oportunidades, desarrollo de sistemas, etcétera; sin embargo, esas experiencias no siempre son positivas.

Analizamos, con todo detalle, los enfoques que le permitirán a su empresa organizar y controlar de forma óptima el trabajo de sus equipos y, en

consecuencia, incrementar su productividad.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.

Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES

Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L.SORIANO SORIANO

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes.

Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS

Título original de esta guía: TEAMS THAT WORK

Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.

Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de MAPCAL, S.A.

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1998 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España

ISBN: 978-84-7978-372-3 Depósito legal: M. 37.314-1998

Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Ángel Gallardo Impresión: Materprint Encuademación: Rústica-Hilo, S.L.

CONTENIDO

Índice de figuras........................................................... XI

AL LECTOR.............................................................. XIII

Sección PRIMERA: Introducción

1. El problema básico ......................................... 3 2. ¿Qué es un equipo de trabajo? ....................... 5 3. ¿Por qué crear equipos de trabajo? ................. 9 4. Otros beneficios.............................................. 14 5. Inconvenientes potenciales ............................ 14 6. La formación natural de los equipos............... 16

6.1. Formación.............................................. 17 6.2. Tormenta................................................ 18 6.3. Estructuración y reglamentación........... 18 6.4. Consolidación y desarrollo ................... 19 6.5. Comportamiento de la productividad ... 19

7. Conclusión-advertencia.................................. 20

Sección SEGUNDA: Estructuración de los equipos

1. La primera condición ..................................... 27 2. El marco de trabajo para los equipos............... 29

2.1. Nivel de autoridad ................................. 31 2.2. Grado de delegación.............................. 32 2.3. Tipo de equipo....................................... 33 2.4. Forma de integración ............................ 34 2.5. Objetivos generales ............................... 35 2.6. Ámbito de actividad .............................. 36 2.7. Evaluación de resultados....................... 37

V


2.8. Interrelación con el resto de la empresa.. 40 2.9. Sistemas de trabajo ............................... 40

2.10. Programas y calendarios ....................... 41 2.11. Recursos ................................................ 41 2.12. Programas de formación....................... 42

3. De lo general a lo particular .......................... 43 4. Integración de los equipos ............................. 45

4.1. Equipos unifuncionales ......................... 45 4.2. Equipos mixtos horizontales ................. 46 4.3. Equipos mixtos verticales ..................... 47 4.4. Equipos multifuncionales ..................... 48

5. Composición del equipo ................................ 49 6. Los equipos concéntricos............................... 51 7. Conclusión ..................................................... 55

Apéndice 1: Los equipos ad hoc, los equipos per-manentes voluntarios y los equipos permanentes designados....................... 61

Sección TERCERA: El trabajo en equipo: aspec-tos organizativos y funcio-nales

1. Introducción ................................................... 69 2. Un equipo eficaz ............................................ 70 3. Los roles en el equipo: concepto básico ........ 72 4. Los roles formales.......................................... 74

4.1. El líder................................................... 75 4.2. El escriba............................................... 76 4.3. El animador........................................... 77 4.4. Los miembros activos ........................... 78 4.5. Los miembros nucleares ....................... 79

VI


5. Los roles personales ....................................... 81

5.1. El jefe mayor ......................................... 83 5.2. El agitador............................................. 84 5.3. El desafiante.......................................... 84 5.4. El recurso de investigación ................... 85 5.5. El controlador-evaluador....................... 86 5.6. El integrado en la organización ............ 86 5.7. El escudriñador ..................................... 87 5.8. El trabajador en equipo ......................... 87

6. Aplicaciones del concepto de roles personales................................................................ 88

7. El responsable del equipo .............................. 90 8. Las normas de convivencia ............................ 91 9. La tarea del equipo......................................... 93

10. Planificación del trabajo ................................ 97 11. Conclusión ..................................................... 98

Apéndice 2: Esquema general del modelo único de decisiones ............................................. 105

Sección CUARTA: Conducción del equipo en acción

1. Introducción ................................................... 115 2. ¿Cómo es una reunión eficaz? ....................... 116 3. Los problemas más frecuentes........................ 118 4. Los roles negativos y neutros ......................... 120

4.1. Los roles negativos................................ 121 4.2. Los roles neutros................................... 122 4.3. El esquema de clasificación .................. 123

5. Dos áreas clave para la eficaz conducción del equipo en acción ............................................. 125

VII


6. Gestión de la dinámica del equipo................. 127

6.1. Estimular la participación .................... 128 6.2. Clarificar el asunto................................ 130 6.3. Centrar la atención ................................ 132 6.4. Gestionar los fracasos ........................... 133 6.5. Afrontar los bloqueos ........................... 136 6.6. Revisiones de la situación ..................... 137 6.7. Evitar las soluciones únicas .................. 138 6.8. Registrar los acuerdos........................... 139 6.9. Estimular la autogestión ....................... 140

6.10. Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo ....................................... 141

7. Gestión de las relaciones interpersonales ...... 143

7.1. Controlar las personas ........................... 144 7.2. Estimular la comunicación ................... 146 7.3. Estimular la escucha activa ................... 147 7.4. Gestionar la realimentación .................. 149 7.5. Controlar las reacciones personales ne-

gativas ................................................... 153

8. Cuidado con los vicios................................... 153

8.1. Pérdida de tiempo ................................. 154 8.2. Sensación de desarraigo ........................ 155 8.3. Tendencia a la conformidad .................. 156 8.4. Juicios de valores personales ................ 156 8.5. Dar importancia al «continente», no al

contenido............................................... 156

9. Conclusión ..................................................... 157

Apéndice 3: Gestión de la realimentación................ 163

VIII


Sección QUINTA: El facilitador: el elemento cla-ve de la productividad de los equipos

1. Introducción ................................................... 171 2. El concepto..................................................... 172 3. ¿Líder o facilitador? ....................................... 173 4. Las funciones clave del facilitador ................ 174 5. Las tres características del facilitador eficaz... 178

5.1. Liderazgo .............................................. 178 5.2. Arbitro................................................... 180 5.3. Neutral................................................... 181

6. Habilidades requeridas en el facilitador ........ 183 7. Solución de conflictos: antecedentes.............. 184

7.1. Las dos causas básicas de los conflictos.. 185 7.2. Evitando los conflictos ......................... 185

8. Solución de conflictos: el método secuencial abierto............................................................. 188

8.1. Escuchar................................................ 189 8.2. Descripción ........................................... 191 8.3. Preguntas y respuestas .......................... 192 8.4. Sentimientos.......................................... 193 8.5. El problema........................................... 193 8.6. Solución ................................................ 193 8.7. Evaluación............................................. 194

9. Implantación del método ............................... 194 10. El esquema general ........................................ 195

IX


Sección SEXTA: Organización de las reuniones

1. Introducción ................................................... 203 2. Dos ideas clave .............................................. 204 3. El modelo organizativo ................................. 206 4. Paso 1: El esquema........................................ 208 5. Paso 2: El o los objetivos ................................ 209 6. Paso 3: Los temas de la reunión .................... 210 7. Paso 4: La información.................................. 211 8. Paso 5: El ambiente ....................................... 212 9. Paso 6: Horario y duración............................ 213

10. La agenda....................................................... 213 11. Durante la reunión ......................................... 215 12. Evaluación de las reuniones........................... 217

Apéndice 4: Evaluación de las reuniones ................. 221


Índice de figuras

1.1. Los dos elementos indispensables de la eficacia de un equipo de trabajo.............................. 5

1.2. Características indispensables en un equipo de trabajo............................................................... 10

1.3. Beneficios comprobados que aporta la forma ción de equipos de trabajo................................ 15

1.4. Comportamiento de los niveles de productividad durante las fases de formación natural de los equipos........................................................ 21

2.1. Aspectos que deben incluirse en el marco de trabajo para los equipos ................................... 30

2.2. Diferentes criterios utilizados para la integra ción de los equipos........................................... 35

2.3. Criterios para la evaluación cualitativa del trabajo de los equipos........................................... 39

2.4. De lo general a lo particular ............................. 44 2.5. Clasificación de los equipos en función de la

proveniencia de sus integrantes ........................ 46 2.6. Los equipos concéntricos................................. 54

3.1. El trabajo en equipo: elementos que deben considerarse y planificarse............................... 70

3.2. Efectos negativos de los líderes-jefes .............. 76 3.3. Los roles formales del equipo.......................... 80 3.4. Importancia de los roles personales:................. 82 3.5. Los roles personales ......................................... 83 3.6. ¿Por qué es necesario compensar los diferen-

tes roles personales en un equipo? ................... 89 3.7. Ventajas funcionales que genera el conoci-

miento de los roles personales ......................... 90 3.8. Integración de las técnicas de apoyo en el tra-

bajo del equipo ................................................. 95 3.9. Proceso integral para la estructuración de un

equipo de trabajo.............................................. 99

XI


4.1. Una reunión eficaz........................................... 117 4.2. El modelo de calificación cualidades-actitudes.. 124 4.3. Movimientos ideales en el equipo en función

de la situación cualidades-actitudes ................. 125 4.4. Las áreas clave de la conducción eficaz de un

equipo en acción .............................................. 127 4.5. ¿Qué hacer con el participante que no habla?.. 131 4.6. El esquema de los ocho interrogantes ............. 135 4.7. Habilidades personales clave para el trabajo en

equipo............................................................... 142 4.8. ¿Qué hacer con un participante que habla de-

masiado? ......................................................... 146 4.9. ¿Qué hacer con un participante que inicia con-

versaciones al margen del equipo? .................. 147

4.10. Ventajas de la escucha activa ........................... 149 4.11. ¿Qué hacer con un participante agresivo?........ 154 4.12. Los vicios de los equipos................................. 155

5.1. Conceptualización básica del facilitador......... 174 5.2. Funciones del líder, animador, estimulador y

profesor ............................................................ 175 5.3. Las funciones clave del facilitador................... 177 5.4. Características y tareas del facilitador............. 182 5.5. Habilidades requeridas en el facilitador .......... 184 5.6. Beneficios que aporta la aceptación de las

diferencias personales...................................... 187 5.7. El método secuencial abierto para la solución

de conflictos..................................................... 190 5.8. Recomendaciones para afrontar el primer paso

del método secuencial abierto.......................... 191 5.9. El facilitador: esquema general ........................ 196

6.1. El modelo organizativo para la planificación de reuniones ..................................................... 207

6.2. Aspectos organizativos y formales durante la reunión ............................................................. 216

XII

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tie-ne sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia.

Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determina-dos objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organiza-dos, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.

Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

� La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.

� La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD.

XIII


No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su em-presa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros.

Sí queremos:

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización

requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y efi-ciencia en la gestión de su empresa.

3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.

En otras palabras:

� CONSOLIDAR. � ORGANIZAR. � ACTUALIZAR.

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa.

A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en se-ñalar

� LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

XIV


Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos cen-trar nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos:

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su conteni-do encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas.

Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara.

Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co.

XV


¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUÍA?

Existen dos formas de leer cualquier libro:

� La lectura pasiva. � La lectura activa.

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontran-do en el transcurso de la lectura queden registrados en su me-moria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite.

Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sen-cillez.

Nuestra memoria, lamentablemente, no es tan fiel. No podemos confiar al cien por cien en ella. La experiencia nos dice:

� Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmen-te!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante.

� Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que lue-go no logramos recordar.

� Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la len-gua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar.

Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho

posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de

XVII


� LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:

� CENTRADA. � CREATIVA. � Orientada a la APLICACIÓN.

LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección,

� CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo fu-turo de su empresa.

Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa.

De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca),

� TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUÍAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIE NEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECÍFICA CON SU EMPRESA.

XVIII


Y, muy especialmente,

� CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe

� ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONS-CIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIEN-TOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a acep-

tarlo.

� Analícelo. � Critíquelo. � Relaciónelo con su situación actual. � Enriquézcalo con sus experiencias. � Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted

conozca. � Discútalo con sus amigos o con alguno de los colabora-

dores de su empresa. � Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿qué hubiese

sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?» «¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?», etcétera.

XIX


LECTURA APLICADA

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un con-cepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese:

� ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»?

� ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? � ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa,

� ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IM-PLANTACIÓN.

Y, sobre todo,

� ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.

No confíe en su memoria.

En resumen:

A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:

� CÉNTRESE en su empresa. � SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte

personal.

XX


� Analice y evalúe constantemente las formas de APLI-CAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella.

Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa.

Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo.

Utilícelos. No los desperdicie. Por nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que

usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante,

� EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes observaciones:

� Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra.

� Son MANUALES. � No son libros para leer y guardar o para dejarlos «dor-

mir» en un cajón o para adornar una librería..., ni siquie-ra para impresionar a sus clientes o colegas. No.

� Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los textos que integran esta colección:

� Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO. � Son textos para ser aplicados:

� En el trabajo cotidiano. � En las operaciones de cada día.

XXI


� En las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir su empresa hacia el ÉXITO.

Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MA-NUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo.

Pero, recuerde:

� GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALIZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

XXII

Sección PRIMERA

INTRODUCCIÓN

� El problema básico � ¿Qué es un equipo? � ¿Por qué crear equipos de trabajo? � Otros beneficios � Inconvenientes potenciales � La formación natural de los

equipos

� Formación � Tormenta � Estructuración y reglamen-

tación � Consolidación y desarrollo � Comportamiento de la pro-

ductividad

� Conclusión-advertencia

INTRODUCCIÓN

1. EL PROBLEMA BÁSICO

Podemos afirmar, casi con total seguridad, que el proble-ma central que afecta a muchos de los intentos que se realizan en las empresas para implantar un programa de trabajo en equipo radica en que, en la mayoría de los casos:

CONCEPTO BÁSICO

� NO SE TOMAN EN CONSIDERACIÓN LOS DOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN ESA FORMA DE TRABAJAR; ES DECIR:

� LA «TAREA» QUE DEBE REALIZAR EL EQUIPO Y

� LOS «SISTEMAS DE TRABAJO» QUE UTILIZA EL GRUPO PARA REALIZAR LA TAREA.

Usualmente, se le asigna mucha importancia a la «tarea»; es decir, al trabajo en sí, al cometido que debe cumplir el equi-po, a lo que debe hacer y a los resultados que debe generar. En una gran parte de los casos, es a lo único que se le presta aten-

3

INTRODUCCIÓN

ción. Este es, sin lugar a dudas (y como veremos en el desa-rrollo de esta guía), un elemento fundamental para lograr el éxito de un equipo. Sin una «tarea» específica, es imposible establecer un objetivo claro y preciso. Y sin un objetivo defi-nido, es imposible que un equipo produzca resultadosjeal-mente productivos y eficaces.

Sin embargo, el problema radica en que, con excesiva fre-cuencia, se le presta tanta (o casi exclusiva) atención a la «tarea» que no se toman en la debida consideración los «sis-temas»; es decir:

CONCEPTO BÁSICO

� El conjunto de mecanismos, procesos, normas, procedi-mientos y estímulos que utilizará el equipo para traba-jar como una «unidad» operativa y no como un conjun-to poco coherente de individuos.

Si no se le presta la debida atención a los sistemas, la pro-ductividad (y el propio valor) del equipo descenderá de forma importante e, incluso, es posible que aunque exista un gran número de personas que participen en él de manera voluntaria y decidida, nunca se llegue a integrar un verdadero equipo de trabajo. En la práctica:

� La tarea y los sistemas son dos elementos indispen-sables para la eficaz estructuración de un equipo de trabajo altamente productivo, eficaz y eficiente.

El uno sin el otro conducen a un descenso importante de la productividad del equipo. En realidad, son las dos «caras» de una misma moneda: si una de las dos «caras» falta, la moneda pierde su valor.

4

En esta guía, en consecuencia, dedicaremos especial aten-ción a los sistema de trabajo del grupo y a las condiciones que permiten incrementar su productividad. Pero, para ello, debe-mos comenzar por lo básico y contestar a una primera pre-gunta:

2. ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

Todos los analistas de la gestión están de acuerdo en una conclusión negativa:

5

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

CONCEPTO BÁSICO

El hecho de reunir a un grupo de personas en una habita-ción, incluso para que trabajen en un mismo proyecto o asunto, no implica, necesariamente, que formen un equi-po de trabajo.

El problema que existe a este respecto es que la palabra «equipo» se utiliza con excesiva profusión y no siempre de forma correcta. Cuando el director general de una empresa de 200 empleados dice que «nuestra empresa es un gran equipo», o cuando ese mismo director general le dice a un subordinado «reúnete con el personal bajo tu mando y trabajen en equipo», muy posiblemente esté utilizando el término «equipo» de for-ma equivocada.

El término equipo se puede utilizar mal en muchos otros casos (más usuales de lo deseado); por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúne para trabajar en un asunto específico previamente definido, pero el supuesto «equipo» está dominado y dirigido por un líder autocrático y autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea internamente la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones irreconcilia-bles; etcétera.

� En todos estos casos, sólo existe un «grupo de perso-nas reunido», pero no un verdadero equipo de tra-bajo, tal y como debe ser concebido y gestionado.

Así, para Gerard M. Blair, la formación de un equipo debe conducir, necesariamente, al desarrollo «de un espíritu de cooperación, coordinación y a la existencia de procedimientos

6

INTRODUCCIÓN

comprendidos y compartidos, que permitan el incremento de la productividad como resultado del apoyo práctico y moral que se dan los miembros entre sí».

Josephine McHale y John Crawley son más específicos y señalan que: «Los intentos por determinar las diferencias que existen entre un verdadero equipo y un grupo de personas que 'resulta' que trabajan en la misma área de la organización, incluyen, usualmente, tres aspectos clave:

� Un equipo está formado por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta.

� Los miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.

� Los miembros de un equipo están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos».

Siguiendo, por otra parte, la línea de pensamiento de Michel Levionnois, podríamos decir que un equipo de trabajo es «la reunión, en un lugar y en un instante dados de la em-presa, de un grupo» de personas que, «bajo la dirección de un "animador" competente, buscará y propondrá respuestas creativas» para solucionar los problemas que se le plantean o para mejorar la gestión de la organización en cualquiera de sus aspectos.

Nótese, sin embargo, que el planteamiento de Levionnois no previo la irrupción, en los últimos años, de las tecnologías de la comunicación (videoconferencias, comunicaciones inter-activas multimedia, etcétera) que permiten que diferentes per-sonas trabajen como equipo (formando lo que podríamos denominar como «equipos virtuales»), aunque se encuentren en diferentes localizaciones geográficas e, incluso, en diferen-tes países.

INTRODUCCIÓN

Finalmente:

CONCEPTO BÁSICO

� El otro elemento clave que caracteriza a un verdadero equipo de trabajo es su capacidad de autogestión.

Para que un grupo de personas que «resulta» que trabajan juntos llegue a ser considerado como un equipo de trabajo es necesario que esté capacitado para realizar una serie de funciones que usualmente se atribuyen a los niveles directivos de las dife-rentes áreas operativas de las empresas. Así, por ejemplo, respecto al ámbito de su propio trabajo o tarea y a la responsabilidad depositada en él, un equipo debe ser capaz, entre otras cosas, de:

� Organizar sus propias reuniones. � Planificar su propio trabajo. � Decidir respecto a presupuestos de costes y gastos. � Realizar la planificación de la implantación de los asun-

tos que le encomienden. � Autoestablecerse nuevos cometidos o tareas. � Establecer objetivos. � Controlar sus propios resultados y sus niveles de pro-

ductividad. � Revisar sus propios programas de trabajo (calendarios,

tareas, vencimientos, etcétera). � Introducir medidas correctoras en su propio trabajo

cuando sean necesarias. � Prever el impacto que tendrán sus decisiones o reco-

mendaciones en el resto de la estructura de la empresa. � Controlar el comportamiento y productividad de sus

miembros. � Y muchas otras funciones de similar índole.

8

INTRODUCCIÓN

En otras palabras:

CONCEPTO BÁSICO

� Para que sea realmente eficaz, el equipo de trabajo debe ser capaz de actuar como un «líder de sí mismo»; es decir, fijarse sus propios objetivos, sus pautas de trabajo y de comportamiento y, luego, controlar que se cumplan.

Lo anterior implica que el equipo no sólo debe tener la capacidad para tomar determinadas decisiones, sino que se le debe dar la autoridad requerida para que pueda tomarlas (y esto último depende mucho de los máximos responsables de la empresa).

Uniendo los conceptos antes expuestos, podemos estable-cer, en principio, cuáles son las características de un verdade-ro equipo de trabajo (las resumimos en la Figura 1.2). En vez de pretender imponer una definición, que siempre son limita-das y limitativas, hemos optado por «describir» un equipo de trabajo en función de los atributos que debe poseer. De esa forma el lector podrá adaptar el concepto (no la definición) a las realidades de su propia empresa. Las características que aparecen en la Figura 1.2 son todas indispensables. Las mis-mas se comprenderán mejor en la medida en que avancemos en el desarrollo de esta guía, comenzando con la respuesta que daremos a la siguiente pregunta.

3. ¿POR QUÉ CREAR EQUIPOS DE TRABAJO?

Antes de que se desarrollase un enfoque formal del traba-jo en equipo, ya la humanidad se había dado cuenta de que «cuatro ojos ven más que dos», que «la unión hace la fuerza»

9

INTRODUCCIÓN

10

INTRODUCCIÓN

y que existen tareas que, sencillamente, no pueden ser realiza-das por una sola persona. Esto condujo a aceptar, como algo casi natural, los beneficios que aporta el hecho de trabajar en «equipo».

Específicamente en el sector empresarial, el uso de los equipos aporta una serie de ventajas y beneficios de induda-ble importancia. Cuando se compara la acción de los equipos con el trabajo que se realiza en solitario, vemos que los bene-ficios directos y prácticos sobre los niveles de productividad, eficacia y eficiencia del personal (y, en consecuencia, de la empresa) que han sido debidamente comprobados y confir-mados en estudios y observaciones empíricos son muchos y variados:

� Permite la combinación de talentos de distintas áreas al integrar equipos multifuncionales, formados por perso-nas que poseen conocimientos, informaciones, datos y experiencias diferentes, lo que, sin lugar a dudas, enri-quece el análisis y las decisiones que se toman en el grupo.

� La combinación de talentos diferentes provoca que las soluciones que se den a los problemas sean más creati-vas e innovadoras, en especial cuando en la empresa no existen procedimientos formales para conducir el análi-sis y la solución de problemas (la experiencia indica que cuando no existen esos procedimientos, antes o después las decisiones individuales tienden a caer en la rutina).

� Se obtiene mayor información sobre el asunto tratado: cada uno de los participantes aporte una dosis adicional de conocimientos, lo que no se logra con el trabajo en solitario.

� Los asuntos se analizan desde distintos ángulos: cada uno de los integrantes del equipo analiza el tema desde su óptica de interés y a la luz de sus conocimientos (que pueden ser muy especializados); esta ventaja se poten-

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INTRODUCCIÓN

cia cuando en los equipos intervienen representantes de distintas áreas de la empresa.

� Las decisiones se estudian mejor: como resultado de las ventajas anteriores, las decisiones se analizan con mayor detenimiento y profundidad y sus posibles reper-cusiones se evalúan a la luz de un mayor número de alternativas y posibilidades.

� La interacción que se produce en el equipo permite que sus integrantes desarrollen todos sus potenciales, lo que le permite a las empresas utilizar al máximo a su fuerza de trabajo.

� Resulta más conveniente delegar la responsabilidad por un asunto específico en un grupo que en una persona que trabaja en solitario: la responsabilidad se comparte, es aceptada con más facilidad y crea menos tensión a los subalternos; todo esto conduce a que el trabajo sea más fluido y las soluciones más eficaces.

� Cuando las personas participan en la toma de decisio-nes se sienten más responsables con la implantación de lo decidido, con lo que se elevan los niveles de su parti-cipación activa y decidida (no es lo mismo cuando la decisión, simplemente, «les cae de arriba» para que la ejecuten).

� Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que resulten de más fácil implantación: en muchos casos, los subordinados conocen mejor que los directivos cier-tos aspectos operativos, cuyo desconocimiento puede entorpecer e, incluso, invalidar, la aplicación de una decisión tomada de forma individual.

� Las capacidades humanas se consolidan y amplían dado que empleados de diferentes áreas operativas tienen una oportunidad adicional para conocer los puntos de vista de las otras áreas.

Pero, además, los equipos generan beneficios de otra índole (también comprobados) que están relacionados con el

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INTRODUCCIÓN

incremento de la productividad a más largo plazo y con la creación de un clima laboral más positivo:

� La participación en equipos permite a muchos de sus integrantes conocer, con mayor rapidez, precisión y aplicados en términos prácticos, los objetivos de la empresa y las prácticas y procedimientos de trabajo.

� Una persona que ha tenido experiencias positivas en el trabajo en equipo se convierte en un empleado más dis-puesto a colaborar con sus compañeros, en un receptor más fiable de la delegación y en una persona más de-seosa de aprender incluso, después, cuando trabaja sola.

� El trabajo en equipo crea un entorno de trabajo más motivador ya que refuerza la autoestima de sus partici-pantes en un ambiente de trabajo menos «estresante»; esto, con frecuencia, permite a muchas personas llegar mucho más allá de lo que, en principio, les permitirían sus habilidades y capacidades individuales.

� Los equipos ayudan a mejorar la «calidad de vida» en el trabajo: la mayoría de las personas prefieren realizar trabajos que impliquen un cierto tipo de contacto e in-teracción social.

� Los equipos constituyen un valioso vehículo para que, sin estimular el individualismo excesivo (que puede lle-gar a ser muy peligroso en una organización), se reco-nozca el valor de cada individuo como persona.

En resumen:

CONCEPTO BÁSICO

� Está demostrado que el trabajo en equipo permite utili-zar mejor los talentos, conocimientos y experiencias del personal, lo que mejora los niveles de productividad,

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INTRODUCCIÓN

eficacia y eficiencia de la empresa, al mismo tiempo que crea un entorno en el que sus integrantes encuen-tran muchos caminos para mejorar como personas y empleados.

4. OTROS BENEFICIOS

A pesar de que no existen estudios empíricos que lo com-prueben con datos concretos, todos los analistas del trabajo en equipo están de acuerdo en que su uso genera una serie de beneficios adicionales ya que tiende a:

� Potenciar la sensibilidad del personal respecto a la importancia del cambio.

� Mejorar la gestión del conocimiento dentro de la empresa.

� Generar una actitud más proactiva hacia la innovación. � Incrementar la predisposición al aprendizaje. � Favorecer la orientación al cliente. � Desarrollar un estilo de liderazgo más abierto y dinámi-

co en los diferentes niveles de la empresa. � Ayudar a flexibilizar las rígidas estructuras burocráticas

de las empresas. � Desarrollar en todo el personal una mayor disposición

para el pensamiento estratégico compartido.

5. INCONVENIENTES POTENCIALES

Pero el trabajo en equipo también plantea una serie de inconvenientes potenciales que deben ser (siempre) tomados en cuenta ya que en un determinado momento podrían neutra-lizar por completo las ventajas y beneficios que acabamos de señalar. De acuerdo con Pablo García de Sola (El País,

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Negocios, 19 de octubre de 1997), los principales inconve-nientes potenciales del trabajo en equipo son los siguientes:

� Cuando una decisión exige una comprensión única y glo-bal, da mejores resultados la aproximación individual.

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INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

� El trabajo en equipo requiere más tiempo que el indi-vidual.

� Entre algunos empleados existe una fuerte tendencia hacia la «conformidad con la mayoría» por el temor a ser marginados del grupo por expresar ideas diferentes.

� Existe siempre la posibilidad de que algunos grupos no debidamente controlados tomen decisiones o desarro-llen planes o normas contrarios a los objetivos de la empresa.

� En algunos casos, puede provocar el descenso de los esfuerzos individuales.

Ahora bien, puede observarse que estos inconvenientes, potencialmente muy peligrosos, pueden ser gestionados efi-cazmente, siempre y cuando los responsables de los equipos los tomen en la debida consideración y apliquen las medidas que permitan eliminarlos o neutralizarlos. La clave radica en:

� Saber que existen y estar prevenidos para tomar las medidas correctoras correspondientes.

Estos inconvenientes tienen mayores probabilidades de surgir cuando se produce:

6. LA FORMACIÓN NATURAL DE LOS EQUIPOS

Con anterioridad señalamos que antes de que se recurrie-ra a su aplicación formal como instrumento de la gestión, ya la humanidad había descubierto las ventajas del trabajo en equipo. Esto provoca que de manera natural o espontánea las personas tiendan a formar grupos de trabajo, incluso dentro de las empresas, sea que exista o no un requerimiento formal al respecto. El amplio uso de los grupos como fenómeno social (por ejemplo, desde la infancia acostumbramos a formar gru-pos para jugar o estudiar) provoca que mucha gente no le atri-

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INTRODUCCIÓN

buya la importancia que tienen los aspectos formales del tra-bajo en equipo ya que consideran que-«saben cómo hacerlo» (¡lo han hecho antes tantas veces!).

Ahora bien, si analizamos, siguiendo los planteamientos de Blair, lo que, en realidad, sucede cuando se deja que los «equipos» se formen de manera espontánea o natural, llegare-mos a la conclusión de que no es la vía más adecuada para alcanzar altos niveles de productividad. De acuerdo con Blair, la formación espontánea de los equipos atraviesa (en el mejor de los casos) cuatro etapas:

� Etapa 1: Formación. � Etapa 2: Tormenta. � Etapa 3: Estructuración y reglamentación. � Etapa 4: Consolidación y desarrollo.

Veámoslas brevemente por separado.

6.1. Formación

En la etapa 1, las personas que integran el equipo comien-zan a reunirse por primera vez, sea de forma espontánea o sea porque lo ha sugerido un superior jerárquico. En un principio, todos se muestran muy educados, agradables, poco deseosos de imponer sus ideas y, fundamentalmente, cautos en sus intervenciones. Sin embargo, en poco tiempo la situación cambia: se producen los primeros enfrentamientos entre opi-niones encontradas que, con frecuencia, dan lugar al surgi-miento de conflictos que se resuelven a voces, en especial recurriendo a críticas y ataques personales y destructivos. Dado que el grupo es nuevo, las personas tienden a ser poco flexibles en sus ideas ya que, inicialmente, cada uno pretende crear su propio espacio personal dentro del grupo. En sus ini-cios, el grupo se resiste a aceptar la existencia de un líder y todos los que pretenden asumir esa posición son atacados

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INTRODUCCIÓN

fuertemente por los demás. Esta etapa, dice Blair, «puede ser dramática para los miembros más tímidos o nerviosos del gru-po; es posible que nunca se recuperen» y se conviertan en integrantes completamente pasivos del grupo, si es que per-manecen en él.

En muchos casos, esta situación inicial se supera con la pre-sencia dentro del grupo de un superior jerárquico con suficien-te autoridad formal como para asumir el rol de líder e imponer el orden sin que nadie le haga resistencia. Pero esta aparente solución va a «lastrar» el grupo por el resto de su existencia. Al final, el grupo se limitará a hacer lo que diga el superior y la interacción y los aportes caerán a niveles muy bajos, con lo que se pierden varios de los beneficios que generan los equipos.

6.2. Tormenta

Blair hace una descripción muy expresiva de la etapa 2, que vale la pena citar textualmente: en esta fase, el grupo ha «perdido todos sus frenos y los primeros líderes espontáneos ya han sido linchados. Se forman las facciones, los caracteres chocan entre sí, nadie hace una concesión sin antes luchar con dientes y uñas. Pero lo más importante es que se produce muy poca comunicación verdadera, dado que nadie escucha y al-gunos no están dispuestos a hablar abiertamente».

Son muchos los grupos que no superan esta fase. Cuando se llega a una circunstancia como la antes descrita, la situa-ción tiende a degenerar, la participación en el grupo pierde todo interés, comienzan las deserciones y, al final, el grupo muere sin que nadie sepa cómo ni por qué.

6.3. Estructuración y reglamentación

Los grupos que superan la fase anterior entran en una nueva fase, la etapa 3. Sus miembros se dan cuenta de que

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INTRODUCCIÓN

los comportamientos agresivos no les ayudan a conseguir los objetivos del grupo y se producen varios hechos impor-tantes:

� El propio grupo comienza a crear una serie de normas («sistemas») para organizar la forma como deben traba-jar juntos, que son aceptadas por todos.

� Los miembros del grupo comienzan a «escuchar» a los demás y son capaces de permanecer en silencio hasta que los otros concluyen sus intervenciones.

� Los integrantes del grupo comienzan a bajar sus «de-fensas», se sienten seguros exponiendo sus razones y puntos de vista y se muestran dispuestos a discutirlas con todo el grupo.

Es en este momento cuando el «grupo» comienza a es-tructurarse verdaderamente como un equipo de trabajo.

6.4. Consolidación y desarrollo

Esta es la etapa final. «El equipo ha establecido un siste-ma de trabajo que le permite realizar un intercambio libre y sincero de ideas y se inicia un proceso de apoyo mutuo», señala Blair. Es decir, el grupo muestra la mayoría de las características que vimos en la Figura 1.2.

6.5. Comportamiento de la productividad

Finalmente, el autor citado señala de qué forma se com-portan los niveles de productividad del grupo en cada una de esas etapas, para lo que utiliza como parámetro de medición o referencia «la suma del potencial individual» de cada uno de los integrantes del grupo-equipo.

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INTRODUCCIÓN

� En la fase de «Formación», los niveles de productividad comienzan ligeramente por debajo del parámetro.

� Luego, descienden de forma abrupta en la fase de «Tor-menta» hasta casi llegar a cero.

� Comienzan a ascender progresivamente durante la fase de «Estructuración y reglamentación».

� Al final, el equipo, como resultado del efecto sinergia que produce la interacción positiva de sus miembros, llega a superar con creces la suma simple del potencial individual de sus integrantes; esto sucede cuando el equipo completa la fase de «Consolidación y desarro-llo»; es decir, cuando ya está debidamente estructurado, consolidado y en pleno proceso de trabajo.

En la Figura 1.4 representamos gráficamente el comporta-miento de los niveles de productividad.

CONCEPTO BÁSICO

� «El elevado nivel de productividad que se alcanza en la etapa final es la principal razón para recurrir a los equi-pos debidamente estructurados en vez de trabajar con simples grupos de empleados que se reúnen.» (Blair)

7. CONCLUSIÓN-ADVERTENCIA

En resumen, los equipos de trabajo aportan importantes beneficios y ventajas a las empresas; pero:

ADVERTENCIA:

� Si la empresa deja que los mismos surjan de forma espontánea se corre un riesgo muy alto de que su

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productividad sea muy baja durante un largo perio-do de tiempo o que muchos equipos desaparezcan antes de que, en verdad, comiencen a producir sus resultados.

Esto implica que es necesario que las empresas, grandes y pequeñas, afronten la creación de los equipos de trabajo de forma consciente y siguiendo un proceso formal y riguroso. De eso trata, principalmente, esta guía. Comenzaremos a ver-lo en la próxima sección, que tiene como título: Estructura-ción de los equipos.

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INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. El problema central que afecta a gran parte de los esfuer-zos que se realizan en las empresas para formar equipos de trabajo radica en que, en la mayoría de los casos, no se toman en consideración los dos elementos que inte-gran esa forma de trabajar; es decir, la «tarea» que debe realizar el equipo y los «sistemas de trabajo» que utiliza el grupo para realizar la tarea.

2. La tarea y los sistemas son dos elementos indispensables para la eficaz estructuración de un equipo de trabajo altamente productivo, eficaz y eficiente.

3. El hecho de reunir a un grupo de personas en una habita-ción, incluso para que trabajen en un mismo proyecto o asunto, no implica, necesariamente, que formen un equi-po de trabajo.

4. Las características indispensables en un equipo de traba-jo son: objetivo común, interdependencia, trabajo con-junto, espíritu compartido, procesos comunes, apoyo mutuo, reuniones y coordinación.

5. El trabajo en equipo permite utilizar mejor los talentos, conocimientos y experiencias del personal, lo que mejora los niveles de productividad, eficacia y eficiencia de la empresa, al mismo tiempo que crea un entorno en el que

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INTRODUCCIÓN

sus integrantes encuentran muchos caminos para mejo-rar como personas y empleados.

6. El trabajo en equipo también plantea una serie de incon-venientes potenciales que deben ser tomados en cuenta ya que podrían neutralizar por completo sus ventajas y beneficios. Estos inconvenientes, potencialmente muy peligrosos, pueden ser evitados eficazmente, siempre y cuando los responsables de los equipos los tomen en la debida consideración y apliquen las medidas que permi-tan eliminarlos o neutralizarlos.

7. El proceso de formación espontánea de los equipos atra-viesa (en el mejor de los casos) cuatro etapas: formación, tormenta, estructuración y reglamentación y consolida-ción y desarrollo.

8. En la fase de «Formación», los niveles de productividad comienzan ligeramente por debajo del parámetro (la suma del potencial individual de los integrantes del gru-po-equipo); descienden de forma abrupta, hasta casi cero, en la fase de «Tormenta»; comienzan a ascender progresivamente durante la fase de «Estructuración y re-glamentación»; y en la etapa de «Consolidación y desa-rrollo» llegan a superar con creces la suma simple del potencial individual de los integrantes.

9. El elevado nivel de productividad que se alcanza en la etapa final es la principal razón para recurrir a los equi-pos debidamente estructurados en vez de trabajar con base en simples grupos de empleados que se reúnen.

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Sección SEGUNDA

ESTRUCTURACIÓN DE LOS EQUIPOS

� La primera condición � El marco de trabajo para los

equipos

� Nivel de autoridad � Grado de delegación � Tipo de equipo � Forma de integración � Objetivos generales � Ámbito de actividad �- Evaluación de resultados � Interrelación con el resto de la

empresa � Sistemas de trabajo

� Programas y calendarios -� Recursos � Programas de formación

� De lo general a lo particular � Integración de los equipos

� Equipos unifuncionales � Equipos mixtos horizontales � Equipos mixtos verticales � Equipos mixtos multifuncio-

nales

� Composición del equipo � Los equipos concéntricos � Conclusión

� Apéndice 1: Los equipos ad hoc, los equipos permanentes volun-tarios y los equipos permanentes designados


1. LA PRIMERA CONDICIÓN

En la sección introductoria anterior señalamos que el tra-bajo en equipo aporta indudables beneficios (debidamente comprobados) a las empresas. Pero también vimos que cuan-do los equipos se forman de manera espontánea se corre un riesgo muy alto de que se obtengan resultados altamente negativos y potencialmente costosos: pérdida de valioso tiem-po, creación de un clima «castrante», disputas y discusiones innecesarias, grupos que «mueren» y desaparecen sin aportar nada útil, etcétera.

Es lógico, en consecuencia, que una de las responsabilida-des clave de los niveles de dirección de cualquier empresa, grande o pequeña, sea la de evitar que esas consecuencias negativas se produzcan en su organización ya que:

� Cualquier situación que genere un resultado negati-vo en la productividad del personal tendrá repercu-siones directas negativas sobre la rentabilidad de la empresa.

El problema radica en que si bien es cierto que cuando se crean de forma espontánea los grupos pueden llegar a ser alta-mente improductivos e incluso contraproducentes (¡a veces es preferible no tenerlos!) también es cierto que muchas veces:

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¡CUIDADO!

� Son los propios directivos y responsables de las empresas quienes propician las situaciones negativas que describimos antes al creer (muchas veces con la mejor voluntad) que los equipos de trabajo realmente eficaces se pueden improvisar (se preocupan sólo por la tarea, no por los sistemas de trabajo).

La única manera de evitar lo anterior es creando un marco de trabajo formal dentro del que debe sustentarse, organizarse y desarrollarse la creación de los equipos de trabajo. Si los responsables de las empresas pretenden que los equipos de trabajo que se formen en sus organizaciones generen los resultados deseados, ellos son los primeros quienes deben dar el ejemplo estableciendo las condiciones óptimas que lo per-mitan. Y para ello:

CONCEPTO BÁSICO

� Lo primero es definir las directrices generales que enmarcarán los esfuerzos y acciones encaminados a la formación y gestión de los equipos de trabajo.

En realidad, gran parte de la baja productividad de los equipos de trabajo que se crean en muchas empresas se debe a que no disponen de «reglas» básicas que definan, con cla-ridad, sus esferas de acción y sus verdaderos objetivos. Comienzan a trabajar dentro de una nebulosa de ideas y cri-terios que, en la mayoría de los casos, les impide, aunque lo

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quieran, realizar un trabajo eficaz. Se comprenderá pues, sea que se trate de crear un único equipo de trabajo o de im-plantar un programa amplio de equipos en diferentes áreas de la empresa, lo importante que es que los niveles de direc-ción se preocupen, necesariamente y antes que nada, de elaborar:

2. EL MARCO DE TRABAJO PARA LOS EQUIPOS

Cuando hablamos de crear un marco general de trabajo para los equipos nos referimos, específicamente, a:

CONCEPTO BÁSICO

� Definir una serie de criterios y normas de actuación, de acciones y funciones que sirvan de marco de referen-cia claro y preciso a todos los participantes en el o los equipos de trabajo y que, al mismo tiempo, cree las condiciones óptimas para la consecución de los resul-tados deseados con su trabajo.

Esta conceptualización, que puede parecer aún un poco vaga, se comprenderá mejor cuando analicemos (a continua-ción) los elementos que deben incorporarse en ese marco de trabajo general.

� Para que un marco de trabajo para los equipos sea en verdad útil y eficaz debe definir, con la mayor precisión posible, como mínimo, los aspectos que mostramos en la Figura 2.1.

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Se trata, en el fondo, de evitar que los grupos que se creen pasen por las dos primeras etapas del proceso de formación espontánea que vimos en la sección anterior («Formación» y «Tormenta») y que comiencen a trabajar, por lo menos, desde la etapa de «Estructuración y reglamentación». En otras pa-labras:

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CONCEPTO BÁSICO

� El objetivo es el de acelerar el proceso de integración con el propósito de que los equipos dispongan desde un principio de un entorno formal, una «plataforma de lanzamiento», que les permita alcanzar rápidamente los niveles de productividad que se logran en la etapa de «Consolidación y desarrollo».

Como se verá, la creación de este marco de trabajo procu-ra, además, eliminar la mayor cantidad posible de obstáculos y barreras que puedan existir al trabajo de los equipos.

Veamos brevemente, y por separado, los aspectos que mostramos en la Figura 2.1.

2.1. Nivel de autoridad

Tanto dentro del área operativa en que se creen como res-pecto a las demás áreas de la empresa, antes de nada, es nece-sario contestar a una pregunta básica:

� ¿Cuál será el nivel de autoridad que tendrán el o los equipos?

La experiencia indica que aunque un equipo de trabajo desee trabajar con la mayor eficacia, muchas veces fracasa debido a que no tiene siquiera la autoridad para solicitar (y que le sean entregadas) las informaciones básicas de la empresa. Por ejemplo, cuando solicitan a otra área cualquier tipo de dato, análisis o trabajo, éstas simplemente ignoran la petición.

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� ¿Qué se hará en esos casos? � ¿Podrá, por ejemplo, el equipo contratar los recursos

externos a la empresa que necesite sin solicitar aproba-ción previa?

� ¿Podrá el equipo enviar comunicaciones a todo el per-sonal de la organización?

Estas realidades implican que si los niveles directivos no definen, desde un principio, el nivel de autoridad que tendrán el o los equipos que se formen, éstos, luego, se pueden encon-trar con muchos problemas (verdaderos obstáculos y barreras) que impedirán su trabajo.

Una forma de resolver esta situación, sin darle excesiva auto-ridad al equipo (que en algunos casos puede provocar un cierto nivel de desorden organizativo) es logrando que los equipos reci-ban el apoyo visible y comprometido por parte de un directivo de alto nivel que, en caso necesario, pueda imponer su autoridad. Lo usual es que este directivo «padrino» (que no es necesario que forme parte del equipo) esté interesado en los resultados del trabajo del equipo, lo que le lleva a valorarlo en su justa medida. Lo que se necesita es, simplemente, que muestre públicamente su apoyo (cualquiera que se niegue a una petición del equipo estará, en realidad, contraviniendo una orden del directivo).

2.2. Grado de delegación

En el caso anterior se trataba fundamentalmente de la autoridad «externa» del equipo (fuera de su área operativa); la definición del grado de delegación se refiere al ámbito de decisión que tendrá el equipo dentro de su propia área:

� ¿Hasta qué punto delegarán en el equipo los superiores jerárquicos del área todo lo que se refiere a la organiza-ción del trabajo de la propia área operativa?

� ¿Podrán el o los equipos, por ejemplo, recurrir y utilizar a los empleados del área que no formen parte del equipo?

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� ¿Podrán modificar, aunque sea temporalmente, las nor-mas y procesos de trabajo del área?

� ¿Podrán decidir, motu proprio, por ejemplo, realizar experimentos con nuevos métodos y sistemas de trabajo?

Cuando no existe una definición precisa del grado de dele-gación es frecuente que los equipos afronten problemas incluso con sus propios superiores jerárquicos, en especial si éstos son muy autoritarios y autocráticos y han estado acostumbrados du-rante años a tomar personalmente todas las decisiones del área.

2.3. Tipo de equipo

Las consideraciones anteriores llevan a una de las decisio-nes clave respecto al ámbito de acción del o los equipos:

� ¿Se crearán equipos ejecutivos o serán equipos con-sultivos?

Los equipos ejecutivos no sólo se encargan de encontrar una solución eficaz a los problemas o asuntos en los que tra-bajan, sino que además son responsables de su implantación y del éxito de los resultados finales que obtenga la empresa con las mismas. Los equipos consultivos, por el contrario, se limi-tan a encontrar las soluciones y recomendar su implantación a los niveles directivos, quienes pueden, quizá, crear otros equi-pos para que se encarguen de la implantación o, también, «devolverle la pelota» al equipo que generó la idea.

Es muy difícil hacer una recomendación general sobre qué tipo debe utilizarse. En la decisión final intervienen diferentes factores que pueden variar mucho de una empresa a otra o de una situación a otra. Intervienen, por ejemplo, naturaleza del problema que se debe solucionar, la complejidad del asunto, las repercusiones que podría tener en las demás áreas de la empre-sa, el nivel de autoridad necesario para implantar las soluciones aportadas por el equipo, la capacidad ejecutiva de los miembros

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del equipo, el estilo de dirección dominante en la empresa (¿autocrático, participativo, autoritario, democrático?), etcétera. Caso por caso, los empresarios y directivos deberán decidir cuál es el tipo de equipo que mejor se adapta a la situación particular que afrontan.

2.4. Forma de integración

En función del área de la empresa de la que provengan sus integrantes, existen cuatro formas básicas que puede adoptar la integración de un equipo: unifuncionales, mixtos horizonta-les, mixtos verticales o mixtos multifuncionales. Debido a su importancia, esas distintas formas las analizaremos con más detalle en esta misma sección (véase el punto 4). A su vez, cada uno de esos grupos puede ser:

� Ad hoc o temporales: que se crean de forma expresa para afrontar asuntos muy específicos y puntuales.

� Permanentes: que tratan todos los asuntos que surjan en una determinada área operativa de la empresa o para dar continuidad a un programa de trabajo de larga duración en una función de la empresa (por ejemplo, calidad, crea-tividad, desarrollo de nuevos productos, etcétera).

Estos dos tipos de equipos fueron descritos más amplia-mente en la guía de esta misma colección titulada DIREC-CIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, a la que remitimos al lector. Como recordatorio, en el Apéndice 1, que aparece al final de esta sección, incluimos los aspectos básicos expuestos en la guía que acabamos de citar. Finalmente, los equipos, sea cual sea su forma de inte-gración o sean temporales o permanentes, pueden ser volunta-rios o designados (véase, también, el Apéndice 1).

Es decir, para integrar un equipo es necesario considerar los tres tipos de criterios que hemos visto (véase la Figura 1.2). Así un equipo puede ser:

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� Unifuncional-temporal-voluntario, � unifuncional-permanente-designado, � mixto horizontal-permanente-designado, � o cualquier otra combinación de los tres criterios.

Repetimos que sea que se trate de un único equipo o de un programa que prevea la integración de varios equipos dentro de la empresa, los niveles de dirección deberán decidir, dependiendo de las características del trabajo a realizar y la estructura de la empresa, qué forma adoptará, caso por caso, la integración de los equipos (véase el punto 4 de esta misma sección).

2.5. Objetivos generales

En una empresa se pueden crear equipos con muy dife-rentes objetivos: solución de un problema muy puntual, mejora de la calidad, reestructuración de la organización o de una de sus áreas, reducción de costes, desarrollo de nue-vos productos o servicios, identificación de oportunidades de mercado, búsqueda de ventajas competitivas, reinge-

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niería, benchmarking, etcétera. A los niveles de dirección corresponde definir con la mayor precisión posible ese obje-tivo. En la sección anterior señalamos la importancia decisi-va de este asunto: «sin un objetivo definido, es imposible que un equipo produzca resultados realmente productivos y eficaces».

A este respecto, los problemas que se presentan con mayor frecuencia son:

¡CUIDADO!

� Definición de objetivos muy vagos y poco precisos. � Asignarle a un único equipo un número excesivo de

objetivos al mismo tiempo.

En el trabajo en equipo, como en cualquier otra área de la empresa, cuanto más precisos y concretos sean los objetivos, más fácil será alcanzarlos. A su vez, si un equipo pretende alcanzar al mismo tiempo una multiplicidad de objetivos es muy posible que termine sin alcanzar ninguno de ellos o que, en el mejor de los casos, logre resultados mediocres en todos ellos.

2.6. Ámbito de actividad

La conjunción de los aspectos antes señalados (autoridad, delegación, integración, objetivos) debe conducir a una defi-nición muy precisa del «ámbito» en que deberá trabajar el equipo. Es lo que también se conoce como «gestión de los límites externos» del equipo. Es decir:

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� ¿Hasta dónde pueden llegar en sus investigaciones, aná-lisis y cuestionamientos?

� ¿En qué aspectos de la gestión pueden incursionar? � ¿En todos o sólo en algunos asuntos muy especí-

ficos?

Si ese ámbito no se define con claridad desde un princi-pio, es muy posible que la productividad del equipo descien-da debido a que, sin quererlo, entre en conflicto o colusión con otras áreas de la empresa o, incluso, con otras personas dentro de la misma área operativa a la que pertenece el equi-po. Recuérdese que uno de los objetivos del marco de trabajo para los equipos es el de «crear las condiciones óptimas para la consecución de los resultados deseados»; una de las formas de hacerlo es evitándole al equipo todo tipo de confrontación con las áreas que puedan serle útiles en el desarrollo de sus trabajos.

2.7. Evaluación de resultados

Una parte importante de la estructuración inicial de los equipos consiste en dar respuesta a preguntas como las siguientes:

� ¿Cómo se van a evaluar los resultados del equipo? � ¿Quién lo hará? � ¿Con qué criterios se determinará que el trabajo del

equipo ha sido un éxito o un fracaso? � ¿Con qué periodicidad, cada cuánto tiempo, se harán

las evaluaciones?

Como es lógico, estos criterios serán, inicialmente, un derivado directo de los objetivos que se le hayan asignado al equipo.

37


IMPORTANTE

� Con el fin de evitar conflictos posteriores, tanto los niveles de dirección como quienes lo integren deben llegar, desde un principio, a un consenso sobre la forma como se va a evaluar el trabajo del equipo.

Esto es mucho más importante de lo que muchos podrían pensar. Si esos criterios no se establecen pueden producirse dos situaciones, ambas negativas: o los niveles de dirección se satisfacen con resultados mediocres o convierten el trabajo del equipo en una «estresante» carrera sin final ya que nadie sabe cuándo el grupo habrá cumplido su cometido.

Sin lugar a dudas, el primer criterio de evaluación consis-te en determinar si el equipo ha alcanzado los objetivos gene-rales, los objetivos concretos y las metas asignadas al equipo; es decir:

� ¿El equipo ha hecho lo que tenía que hacer? � ¿Cómo lo ha hecho? � ¿Con qué nivel de eficiencia ha logrado sus objetivos?

Pero, además de esta medición, que puede ser puramente cuantitativa, existen otros criterios, relacionados con la «cali-dad» del trabajo del equipo, que se pueden añadir a la evalua-ción cuantitativa. Véanse algunos de ellos en la Figura 2.3, en una lista que no pretende ser exhaustiva.

La evaluación «cualitativa» es más importante cuando se trata de proyectos de larga duración o de un amplio programa de estructuración de equipos en toda la empresa ya que, como se puede deducir de la Figura 2.3, el cumplimiento de esos cri-terios tiende a mejorar progresivamente la funcionalidad interna de los equipos.

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39


2.8. Interrelación con el resto de la empresa

Como es lógico, un equipo forma parte de una estructura operativa mayor que es la empresa. En consecuencia, es con-veniente definir desde un principio:

� ¿De qué forma se va a comunicar e interrelacionar el equipo con el resto de la organización?

� ¿Qué canales de comunicación formal e informal van a utilizar?

� ¿Podrán establecer contactos directos o deberán canali-zar sus peticiones a través de un superior jerárquico?

� ¿Quién será ese superior?

En ocasiones, esta última pregunta no es tan fácil de res-ponder. Si el equipo se integra con personas provenientes de diferentes áreas de la empresa, ¿quién va a ser ese superior jerárquico? (Véanse los planteamientos que haremos en la siguiente sección respeto al «responsable del equipo»).

2.9. Sistemas de trabajo

Aunque no se incluyan los detalles y pormenores de cada caso específico, es conveniente que se definan desde un princi-pio cuáles van a ser los sistemas de trabajo que van a utilizar los equipos para realizar su trabajo. Por ejemplo, cómo deben organizarse y planificar su trabajo inicialmente, qué tipo de reu-niones van a realizar, qué técnicas creativas utilizarán, etcétera.

� Los aspectos relacionados con los sistemas de traba jo de los equipos los analizaremos con todo detalle en la Sección tercera de esta guía.

Al incluir estas indicaciones en el marco de trabajo lo que se procura es que el equipo comience a trabajar con determi-nadas guías y directrices que, como dijimos antes, aceleren su proceso de integración y su capacidad para generar resulta-

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dos, en vez de obligarle a invertir tiempo valioso y precioso inicial en la búsqueda de esos sistemas (en el marco de trabajo debe incluirse todo aquello que facilite el trabajo y potencie la productividad del equipo).

2.10. Programas y calendarios

Así como se establecen objetivos y criterios de evalua-ción, de la misma forma debe programarse en el tiempo el tra-bajo de los equipos. Muchos equipos desaparecen por inercia, porque nadie les ha fijado un calendario fijo para entregar sus resultados.

2.11. Recursos

Los equipos, para el eficaz desarrollo de sus trabajos, requieren determinados elementos o recursos, sin los cuales su trabajo se puede ver perjudicado, disminuido o, incluso, impedido. Al hablar de recursos nos referimos a dinero, mate-riales, tiempo, equipos, programas informáticos, ayudas ex-ternas (por ejemplo, consultores), etcétera. En consecuencia:

� ¿Qué tipo de recursos van a necesitar el o los equipos para realizar eficazmente su trabajo?

� ¿En qué cuantía y cuándo? � ¿Están disponibles esos recursos? � ¿Se asignará un presupuesto a cada equipo?

En algunos casos, cuando se trata de implantar un progra-ma amplio de equipos, este presupuesto puede llegar a ser importante, en especial cuando los asuntos en los que se va a trabajar son muy complejos.

� ¿De dónde se obtendrán esos recursos? � ¿Quién los va a controlar?


2.12. Programas de formación

En las empresas que no tienen mucha experiencia en la for-mación y gestión de equipos o en aquellas en que dicha expe-riencia no ha sido muy positiva, es muy conveniente que los integrantes de los equipos sean instruidos previamente sobre las mejores técnicas y enfoques para la conducción del trabajo en equipo. En esta guía el lector encontrará muchas de las directrices y asuntos que podrían incorporarse en un programa de formación inicial, pero, considerando el objetivo del mis-mo, no entraremos en el análisis en profundidad de algunas técnicas y métodos de trabajo. Nos referimos a técnicas como:

� Las sesiones creativas, «tormentas de cerebros» o brainstorming.

� El análisis de atributos. � La parrilla de ideas. � Las sesiones de generación individual. � Las técnicas de los cómo y los porqué en secuencia. � La interrelación de dispares. � Etcétera.

Existen numerosos textos que permiten conocer mejor esas técnicas (aparecen, incluso, en algunas guías de esta colección) o, en última instancia, existen programas de for-mación (generales o ad hoc) a los que puede recurrir el lector.

ADVERTENCIA

� En muchos casos, la productividad de los equipos es baja debido a que desconocen las técnicas creativas que podrían no sólo facilitar su trabajo sino, en espe-cial, potenciar de forma importante los resultados generados.

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3. DE LO GENERAL A LO PARTICULAR

Como habrá podido percibir el lector, el marco general de trabajo define y determina el entorno global en que van a tra-bajar el o los equipos. Pero, antes de que los diferentes equipos se integren y comiencen a trabajar, es necesario que los direc-tivos responsables pasen «de lo general a lo particular» y:

� Para CADA EQUIPO EN PARTICULAR tomen una serie de decisiones relacionadas con la tarea que deben realizar y el sistema de trabajo que utilizarán.

Por ejemplo, en el marco de trabajo se definen los objeti-vos generales que tendrá un equipo; tal podría ser el caso de la mejora de la calidad, la reducción de los costes, la modifica-ción de los procesos de trabajo de una unidad operativa, etcé-tera. Pero es muy posible, para lograr que ese propósito global se convierta en una realidad, que sea necesario desglosarlo en múltiples metas más específicas y concretas para, por ejemplo:

� Que sean más fácilmente manejables por el equipo. � Establecer metas parciales que deberán alcanzarse en

diferentes etapas temporales del trabajo del equipo. � Asignar diferentes metas a cada uno de los integrantes

del equipo. � Establecer un mejor control del seguimiento de los tra-

bajos del equipo. � Y similares.

Y así para cada uno de los elementos que integran el mar-co de trabajo general. En consecuencia, los responsables de la estructuración y gestión del o los equipos deberán decidir, de forma específica, caso por caso, asuntos como los que mos-tramos en la parte inferior de la Figura 2.4. Sólo así esos equi-pos dispondrán de guías y directrices de trabajo suficiente-mente concretas.

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Si se trata de un programa amplio integrado por diferentes equipos, es posible que, ya que han sido establecidas con anterioridad, no sea necesario entrar en los detalles de algunos aspectos; por ejemplo, nivel de autoridad, interrelación con el resto de la empresa, etcétera. Pero estos aspectos se podrán obviar siempre y cuando (y solamente) hayan sido definidos antes con total claridad y precisión.

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4. INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS

Antes señalamos que existen cuatro formas básicas como se puede integrar un equipo en función de donde provengan sus integrantes:

� Unifuncionales. � Mixtos horizontales. � Mixtos verticales. � Mixtos multifuncionales.

Esta clasificación de los equipos se realiza en función de dos criterios: el nivel jerárquico y el área operativa (véa-se la matriz que mostramos en la Figura 2.5). Veamos, aho-ra, por separado cada una de esas formas de integración y en qué casos específicos se recomienda el uso de cada uno de ellos.

4.1. Equipos unifuncionales

En los equipos unifuncionales:

� Todos los miembros del equipo pertenecen a una misma área operativa de la empresa y a un mismo nivel jerárquico, aunque realicen tareas diferentes.

Es el caso de equipos formados por los empleados de un departamento, los obreros de una sección de la fábrica, los vendedores, los visitadores médicos y similares.

� Los equipos unifuncionales son especialmente útiles para afrontar problemas muy concretos del área operativa en que se forman.

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Por ejemplo, establecer objetivos muy específicos para ciertas funciones o tareas del departamento, trabajar como «círculos de calidad» o como «comités para la reducción de costes», desarrollar proyectos muy concretos del área, desglo-sar por personas los objetivos generales del departamento, asignar responsabilidades personales, programar trabajos, diseñar nuevos procesos de trabajo, establecer estándares de calidad, y asuntos similares.

4.2. Equipos mixtos horizontales

En los equipos mixtos horizontales:

� Los miembros provienen de distintas áreas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerárquico dentro del organigrama de la empresa.

Por ejemplo, un equipo formado por empleados del mis-mo nivel de los departamentos de marketing, ventas, contabi-

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lidad, producción, logística, etcétera. Lo mismo un equipo formado por los niveles de supervisión de esos departamentos o por sus niveles de dirección.

� Los equipos mixtos horizontales son especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya solución o implantación requieren la participa-ción y coordinación de distintas áreas operativas de la empresa.

Sería el caso de cualquiera de los asuntos que señalamos en referencia a los equipos unifuncionales, siempre y cuando sus resultados o consecuencias afecten a más de un área ope-rativa. Por ejemplo, programar trabajos, diseñar nuevos pro-cesos de trabajo, establecer estándares de calidad, etcétera.

4.3. Equipos mixtos verticales

En los equipos mixtos verticales:

� Los miembros provienen de distintos niveles jerár-quicos dentro de la misma área operativa.

Por ejemplo, un equipo formado por el director de ventas, los supervisores y los vendedores (o una selección de éstos).

� Los equipos mixtos verticales son especialmente úti-les para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad y cumplimiento recaen sobre toda el área operativa en su conjunto.

Tal sería el caso, por ejemplo, de cuotas de ventas, cuotas de producción, programación del trabajo, desglose de metas modificar procesos y procedimientos de trabajo, trabajar en el área de la calidad, reducir costes del área, incorporar nuevos programas informáticos, etcétera.

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4.4. Equipos multifuncionales

En los equipos multifuncionales:

� Los miembros provienen de distintas áreas y de dis-tintos niveles jerárquicos.

Así, se pueden crear equipos que estén integrados por empleados de un área operativa (incluso del más bajo nivel jerárquico) y directivos o supervisores de otras áreas: todo dependerá del aporte que pueda hacer cada participante al tra-bajo global del equipo.

� Los equipos multifuncionales son especialmente úti-les para trabajar en proyectos, solucionar proble-mas o fijar objetivos que impliquen o que tengan repercusiones en toda la empresa o en varias de sus áreas.

Así, los equipos multifuncionales son prácticamente indispensables cuando el asunto tratado requiere la partici-pación y decisión de diferentes áreas de la empresa. Pueden crearse para tratar asuntos de índole estratégica como, por ejemplo, establecer planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión, identificar nuevos mercados, desarrollar ventajas competitivas, etcétera. O pueden ser asuntos que estén más relacionados con la gestión diaria, como podría ser el desarrollo y lanzamiento de un nuevo pro-ducto en cuyo proceso deben intervenir marketing, produc-ción u operaciones, finanzas, entre otras áreas; una reestructu-ración importante de la organización; trabajar en la mejora de la calidad; establecer nuevos sistemas de control; implantar un nuevo programa informático para toda la empresa; trabajos de «reingeniería»; etcétera.

Los equipos multifuncionales son los más difíciles de ges-tionar y dirigir debido a que en los mismos participan perso-

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ñas con diferentes niveles jerárquicos y la experiencia indica que los miembros de más alto nivel tienden a imponer, tam-bién dentro del equipo, el poder, la autoridad y la influencia de sus puestos. Esto afecta el equilibrio interno del equipo, le resta cohesión y afecta una de las condiciones clave para su productividad: la igualdad de oportunidades de todos los inte-grantes. Además, es muy posible que los miembros de más bajo nivel limiten sus intervenciones por temor a equivocarse ante los altos niveles de dirección. Un equipo de este tipo requiere de dotes muy especiales por parte de su líder o «faci-litador».

5. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

La composición de un equipo estará determinada por cua-tro criterios:

� La complejidad de la tarea. � Las habilidades requeridas. � Los «roles personales». � El número de integrantes.

Respecto al primero de esos criterios, es lógico que cuan-to mayor sea la complejidad de la tarea que debe afrontar, pro-gramar, analizar u organizar el equipo, mayor será el número de participantes. Por ejemplo, si se trata del desarrollo, pro-ducción y lanzamiento de un nuevo producto o servicio muy complejo o muy importante para la empresa, es muy posible que se requiera formar un equipo muy numeroso en el que, como señalamos antes, deban intervenir personas de diferen-tes áreas de la empresa.

La complejidad de la tarea también está ligada al segundo criterio: las habilidades requeridas. Existen dos criterios que determinan «quiénes» deben participar en un equipo:

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� Todas aquellas personas cuya intervención sea nece-saria para realizar con eficacia la tarea asignada al equipo (pero, ni una más).

� Todas aquellas personas que luego van a tener un alto grado de responsabilidad en la implantación de las decisiones tomadas en el equipo (nótese que no nos referimos a «todas» las que van a participar en la implantación).

El tercer criterio, los «roles personales» que desempeñan los integrantes del equipo, lo analizaremos con todo detalle en la siguiente sección.

Ahora bien, los tres criterios anteriores desembocan en un cuarto aspecto que es necesario considerar: el número de miembros que integrarán el o los equipos. Todos los estudios realizados al respecto coinciden en señalar que:

� Los niveles más altos de productividad se logran en equipos integrados por entre seis y doce miembros.

Un número menor de seis miembros no garantiza la diver-sidad de experiencias y conocimientos que favorece la produc-tividad del equipo como resultado de la sinergia que se genera por la interacción de sus integrantes. En algunos casos, si los participantes van a ser necesariamente muy pocos es, incluso, preferible que trabajen de forma independiente y que luego se reúnan sólo para cotejar, analizar y evaluar sus conclusiones.

Un número mayor de doce miembros, por el contrario, puede convertirse en una «multitud» difícil de controlar o pro-vocar que se pierda demasiado tiempo tratando de coordinar la intervención y participación de todos. Existen algunos tipos de trabajo en equipo que sí permiten un número mayor; por ejemplo, las sesiones que se dedican exclusivamente a la generación de ideas; en estos casos, el proceso de trabajo no es tan formal y lo que se procura es generar la mayor cantidad posible de ideas.

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Lo anterior implica que los responsables del o los equipos:

IMPORTANTE

� Deben encontrar el justo equilibro para, dependien-do de la complejidad de la tarea, seleccionar un número de participantes que aseguren la presencia en el equipo de todas las habilidades requeridas sin llegar a un número tan alto de participantes que, luego, afecte el trabajo del propio equipo.

Ahora bien:

� ¿Qué sucede cuando el tipo de tarea que debe realizar el equipo requiere, necesariamente, de un número muy alto de participantes?

Una solución es recurrir a:

6. LOS EQUIPOS CONCÉNTRICOS

Pongamos, como ejemplo, que se trata de modificar por completo todos los procesos utilizados en la empresa para la ges-tión de los pedidos con el fin de lograr más altos niveles de efi-cacia y eficiencia al reducir los errores que se producen en el pro-ceso, alcanzar una mayor velocidad de respuesta a los clientes y, al mismo tiempo, eliminar burocracia y costes innecesarios.

En un caso como este, debido a la gran cantidad de deta-lles que implica la tarea en sí y a las diferentes áreas implica-das es muy posible que sea necesario crear un equipo multi-funcional en el que se incorporen personas provenientes de diferentes áreas y de todos los niveles jerárquicos de la empre-sa. Dependiendo del tamaño de la empresa, quizá sea impres-

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cindible que en los trabajos de ese equipo participen varias decenas de personas provenientes de marketing, ventas, cré-dito y cobros, administración, almacenes de productos termi-nados, logística externa, despachos y entrega, contabilidad, cómputos o informática, servicios al cliente, etcétera.

Antes, los problemas que planteaban estos equipos tan amplios se resolvían con la división del grupo total en dife-rentes subequipos y la designación de un «líder del proyecto» (project leader) que se encargaba de la coordinación de todos los subequipos. Pero luego las empresas que recurrieron a este sistema se percataron de que en demasiadas ocasiones el tra-bajo en sí de coordinación era tan complicado, exigente y difícil que, al final, lo que hacía era retrasar el trabajo de todos los subequipos (a veces era necesario crear un nuevo sub-equipo: el equipo de coordinación).

La solución que se ha encontrado más recientemente es lo que se conoce como equipos concéntricos. Estos equipos reci-ben este nombre debido a que:

� Se estructuran en función de círculos concéntricos de grupos de trabajo periféricos que se organizan alrededor de un «equipo núcleo».

Las características más destacadas de los equipos concén-tricos son las siguientes:

� El equipo núcleo, que trabaja como un equipo autoges- tionado y es responsable de todo el proyecto, se integra con la participación de un «representante» de alto nivel de cada una de las áreas implicadas en la tarea (en el ejemplo del proceso de gestión de pedidos serían «re presentantes» de marketing, ventas, crédito y cobros, administración, almacenes de productos terminados, logística externa, despachos y entrega, etcétera).

� De cada uno de estos representantes depende, a su vez, un grupo de trabajo integrado por las personas de sus respec-

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tivas áreas que deben participar en los trabajos del equipo global (son los llamados grupos periféricos de trabajo).

� Los representantes son los encargados de coordinar el tra-bajo del equipo núcleo con los grupos periféricos de traba-jo, presentar los trabajos y conclusiones de estos últimos, transmitir a los grupos periféricos de trabajo las directrices emanadas del equipo núcleo, mantenerles informados sobre los avances y problemas encontrados, etcétera.

� En el equipo núcleo pueden participar, además, otras personas de las que no dependan grupos periféricos; por ejemplo, consultores externos, directivos cuya opinión es importante pero cuya área operativa no debe interve-nir en los trabajos que se deben realizar, etcétera.

Nótese que no es necesario que los grupos periféricos de trabajo permanezcan durante todo el desarrollo del proyecto: se pueden ir creando o modificando (ampliando, reduciendo o eli-minando) dependiendo de las circunstancias y las etapas del trabajo del equipo núcleo. Es posible, incluso, que para la reali-zación de una tarea que sea en extremo compleja los grupos periféricos de trabajo creen, a su vez, subgrupos ad hoc para realizar trabajos muy específicos y concretos. Precisamente:

CONCEPTO BÁSICO

� Una de las tantas ventajas que ofrece la organización concéntrica de los equipos es la casi infinita flexibili-dad que permite sin afectar el equipo núcleo, que es el responsable último de todo el trabajo.

Véase en la Figura 2.6 la representación gráfica de un equipo concéntrico integrado por un equipo núcleo en el que intervienen cuatro representantes de los que dependen grupos

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de trabajo, dos sin grupos dependientes y tres subgrupos de trabajo. La estructura concéntrica aparece señalada con círcu-los discontinuos.

Una recomendación importante:

� Si en su empresa deben afrontar una tarea en extre-mo compleja, le recomendamos que estudie la posi-bilidad de crear un equipo concéntrico, en vez de optar por integrar un equipo demasiado numeroso.

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7. CONCLUSIÓN

Como hemos podido ver, la estructuración de un equipo de trabajo puede llegar a constituir una tarea bastante compleja que, en ningún momento, debe realizarse de forma impro-visada o apresurada. Es preferible dedicar un poco más de tiempo a la estructuración inicial si con ello se logra que, lue-go, no se tenga que dedicar una gran cantidad de esfuerzos, recursos, tiempo, molestias y disgustos, a tratar de solucionar problemas que pudieron preverse desde un principio.

Pero cuando se trata del trabajo en equipo no basta con que se le dedique una especial atención a su estructuración; también es necesario establecer condiciones de gestión ade-cuadas, que permitan y faciliten su trabajo. Eso es lo que comenzaremos a ver en la siguiente sección.

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA

1. Para lograr la eficaz estructuración de uno o varios equipos, lo primero es definir las directrices generales que enmarcarán los esfuerzos y acciones encaminados a la formación y gestión de los equipos de trabajo.

2. La creación de un marco general de trabajo para los equipos implica definir una serie de criterios y normas de actuación, de acciones y funciones que le sirvan de marco de referencia claro y preciso a todos los partici-pantes en el o los equipos de trabajo y que, al mismo tiempo, cree las condiciones óptimas para la consecu-ción de los resultados deseados con su trabajo.

3. Para que un marco de trabajo para los equipos sea en verdad útil y eficaz debe definir, con la mayor preci-sión posible, como mínimo, los siguientes aspectos: nivel de autoridad, grado de delegación, tipo de equi-po, forma de integración, objetivos generales, ámbito de actividad, evaluación de resultados, interrelación con el resto de la empresa, sistemas de trabajo, progra-mas y calendarios, recursos y programas de formación.

4. El objetivo del marco general de trabajo es el de acele-rar el proceso de integración con el propósito de que los equipos dispongan desde un principio de un entor-no formal que les permita alcanzar rápidamente los niveles de productividad que se logran en la etapa de «Consolidación y desarrollo».

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5. En la estructuración de equipos, una de las decisiones clave es: ¿se crearán equipos ejecutivos o equipos con-sultivos!

6. En función del área de la empresa de la que provengan sus integrantes, existen cuatro formas básicas que pue-den adoptar los equipos: unifuncionales, mixtos hori-zontales, mixtos verticales o mixtos multifuncionales. A su vez, cada uno de esos grupos puede ser: ad hoc (temporales) o permanentes. Finalmente, los equipos, sea cual sea su forma de integración, pueden ser volun-tarios o designados.

7. Cuidado con dos problemas que se presentan con mucha frecuencia: (a) Definición de objetivos muy vagos y poco precisos, (b) Asignarle a un equipo un número excesivo de objetivos al mismo tiempo.

8. Con el fin de evitar conflictos posteriores, tanto el nivel de dirección como quienes lo integren deben llegar, desde un principio, a un consenso sobre la forma como se va a evaluar el trabajo del equipo.

9. La evaluación «cualitativa» de los equipos es más importante cuando se trata de proyectos de larga duración o de un amplio programa de estructuración de equipos en toda la empresa ya que tiende a mejo-rar progresivamente la funcionalidad interna de los equipos.

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10. En muchos casos, la productividad de los equipos es baja debido a que desconocen las técnicas creativas que podrían no sólo facilitar su trabajo sino, en espe-cial, potenciar de forma importante los resultados generados.

11. Antes de que los diferentes equipos se integren y comiencen a trabajar, es necesario que los directivos responsables pasen «de lo general a lo particular» y tomen, para CADA EQUIPO EN PARTICULAR, una serie de decisiones relacionadas con la tarea que debe realizar y el sistema de trabajo que utilizará.

12. La composición de los equipos estará determinada por: (a) La complejidad de la tarea, (b) Las habilidades requeridas, (c) Los «roles personales», (d) El número de integrantes.

13. Todos los estudios realizados al respecto coinciden en señalar que los niveles más altos de productivi-dad se logran en grupos integrados por entre seis y doce miembros.

14. Es importante que los responsables del o los equipos encuentren el justo equilibro para, dependiendo de la complejidad de la tarea, seleccionar un número de par-ticipantes que aseguren la presencia en el equipo de todas las habilidades requeridas sin llegar a un número tan alto de participantes que, luego, afecte el trabajo del propio equipo.

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15. Los equipos concéntricos reciben este nombre debido a que se estructuran en función de círculos concéntri-cos de grupos de trabajo periféricos que se organizan alrededor de un «equipo núcleo».

16. Si en su empresa deben afrontar una tarea en extremo compleja, le recomendamos que estudie la posibilidad de crear un equipo concéntrico, en vez de optar por integrar un equipo demasiado numeroso.

17. Una de las tantas ventajas que ofrece la organización concéntrica de los equipos es la casi infinita flexibili-dad que permite sin afectar el equipo núcleo, que es el responsable último de todo el trabajo.

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Apéndice 1

LOS EQUIPOS AD HOC, LOS EQUIPOS PERMANENTES

VOLUNTARIOS Y

LOS EQUIPOS PERMANENTES

DESIGNADOS

LOS EQUIPOS AD HOC

Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presentan las necesidades, y para trabajar en problemas específicos o para identificar oportunidades dentro de áreas muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos, voluntarios o designados. Constituye, muy posiblemente, el tipo de grupo de trabajo más popular: se crean y desa-parecen en función de las presiones del entorno o de las necesidades internas de las empresas.

Muy útiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata de fijar y/o tra-bajar con objetivos a medio o largo plazo.

A pesar de que son temporales y se estructuran de modo, en cierto sentido informal, ya que no responden a un pro-grama de larga duración, los grupos ad hoc deben cumplir todas las condiciones propias del trabajo en equipo.

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LOS EQUIPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS

Los equipos permanentes voluntarios son pequeños gru-pos de personas que participan en ellos de forma volunta-ria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de trabajo) y se reúnen de forma regular para analizar situaciones muy concretas; por ejem-plo, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas; solucionar problemas; mejorar la calidad de algu-nos procesos, productos o servicios; generar ideas; y simi-lares.

Son un derivado de los «círculos de calidad» implantados en muchas empresas japonesas durante las últimas déca-das. A partir de este concepto inicial, han surgido muchos otros «círculos»: de eficiencia, de costes, de excelencia, de creatividad, etcétera.

Por lo general, aunque no necesariamente, están dirigidos por personas que ocupan posiciones de supervisión o dirección, pero la función del líder es más de «facilitador» que de director.

Estos equipos se reúnen de forma regular, una o más veces por semana, en horas de trabajo.

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Con frecuencia, se encargan tanto de hacer recomendacio-nes como de implantar en la práctica las recomendaciones que han sido aprobadas. Pueden generar numerosas ventajas; entre ellas: (a) los beneficios que aportan productos, servicios, prácticas de trabajo, técnicas, etcétera, más innovadores; (b) una moral de trabajo más alta; (c) mejor comunicación dentro de la organización; (d) mayor compromiso con los objetivos de la organización; (e) menos absentismo; y (f) una imagen más positiva de la empresa.

Respecto a los grupos ad hoc, que son temporales, los gru-pos permanentes: (a) permiten un mejor seguimiento de las soluciones adoptadas o de los objetivos fijados; (b) es-timulan un mejor y más amplio conocimiento de los asun-tos tratados entre sus miembros; (c) estimulan y consoli-dan el espíritu de trabajo en equipo; y (d) pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo.

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LOS EQUIPOS PERMANENTES DESIGNADOS

Los equipos permanentes designados son similares a los equipos de participación voluntaria en lo que respecta a áreas de trabajo y ventajas que ofrecen sobre los grupos ad hoc, con la diferencia de que, en este caso, sus miembros son elegidos y designados por los niveles de dirección.

Se recurre a este tipo de equipo cuando los empleados no dan muestras de que los integrarán de forma voluntaria (aunque la dirección les estimule a ello) o cuando los asuntos que se van a dilucidar en el equipo requieren conocimientos muy especializados y es necesario asegu-rarse de que quienes participen en el equipo poseen ese tipo de conocimientos (por ejemplo, implantar un nuevo sistema informático, modificar por completo los procesos de producción debido a la incorporación de una nueva tec-nología, reestructuración integral de la organización, y similares).

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Sección TERCERA

EL TRABAJO EN EQUIPO: ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y FUNCIONALES

� Introducción � Un equipo eficaz � Los roles en el equipo: concepto

básico � Los roles formales

� El líder � El escriba � El animador � Los miembros activos � Los miembros nucleares

� Los roles personales

� El jefe mayor � El agitador

� El desafiante � El recurso de investigación � El controlador-evaluador � El integrado en la organi-

zación � El escudriñador � El trabajador en equipo

� Aplicaciones del concepto de roles personales

� El responsable del equipo � Las normas de convivencia � La tarea del equipo � Planificación del trabajo � Conclusión

� Apéndice 2: Esquema general del modelo único de decisiones


1. INTRODUCCIÓN

Una vez estructurados el o los equipos y dotados del mar-co general y particular de trabajo que facilitarán el logro de sus objetivos, es necesario pasar a determinar de qué forma, al margen de cuál sea la naturaleza del mismo, van los equipos a cumplir con el cometido que les ha sido encomendado. Para tales fines es necesario dividir el trabajo que realizan los equi-pos en dos grandes áreas:

a) La tarea que debe realizar el equipo (el trabajo en sí, el cometido, los resultados que debe generar) y el o los sistemas de trabajo que aplicará el equipo para reali-zarlo y los aspectos organizativos y funcionales que van a facilitar su realización.

b) Las relaciones interpersonales que necesariamente se crearán en el equipo y que, si no son conducidas y controladas eficazmente, pueden provocar un descen-so importante de sus niveles de productividad.

Cada uno de esos elementos debe ser debidamente consi-derado, estructurado y planificado para lograr un alto nivel de eficacia y productividad en el equipo. En esta sección ve-remos los dos primeros elementos (tareas y sistemas), que

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hemos agrupado bajo el concepto general de «aspectos opera-tivos y funcionales» del equipo en acción. Comencemos, sin embargo, haciendo una descripción general, aunque esquemá-tica y resumida de lo que se considera que es:

2. UN EQUIPO EFICAZ

Todos los autores que han analizado el funcionamiento de los equipos están de acuerdo en señalar una serie de carac-terísticas clave que éstos deben poseer si pretenden potenciar al máximo sus niveles de productividad. Siguiendo, aunque sólo en parte, los planteamientos de García de Sola (antes citado), podemos describir la «radiografía» del equipo ideal de la siguiente manera:

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L TRABAJO EN EQUIPO: ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y FUNCIONALES

� El equipo acepta, comprende y conoce la tarea que debe realizar.

� El equipo, en su conjunto, posee las habilidades necesa-rias para hacer frente con eficacia a la tarea que le ha sido asignada.

� Los objetivos han sido discutidos y definidos con clari-dad y precisión.

� Las actividades del equipo han sido debidamente plani-ficadas y organizadas.

� Todos los miembros del equipo muestran un compromi-so real con el éxito del grupo.

� En el desarrollo de su trabajo se produce un alto nivel de interacción positiva entre los miembros del equipo.

� Independientemente de si son conflictivos o no, todos los asuntos sometidos a la consideración del equipo son tratados de forma sistemática y objetiva.

� El equipo trabaja con un alto nivel de participación activa de todos sus miembros.

� No existen tensiones negativas entre los integrantes del equipo.

� Los miembros del equipo se sienten cómodos y partici-pan voluntariamente.

� Todos los miembros están vivamente interesados en el trabajo que deben realizar (no hay síntomas de aburri-miento o desinterés).

� Todos los miembros escuchan activa y atentamente las exposiciones de los demás integrantes.

� Los miembros del equipo evitan juzgar de forma pre-matura los planteamientos de sus compañeros (todas las ideas planteadas son potencialmente buenas hasta que se demuestra lo contrario).

� Los conflictos no se evitan: se analizan sus causas y se buscan soluciones (la idea es: «no se trata de buscar cul-pables, sino de encontrar soluciones»).

� Las decisiones se toman por consenso: no existe un miembro autoritario que imponga sus ideas.

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� La crítica es frecuente, franca y constructiva y no impli-ca ataques personales.

Esta lista de características constituye, además, una intro-ducción general a los asuntos que veremos con más detalle en ésta y en las siguientes secciones. Por esta razón el lector muy pronto notará que en el desarrollo que sigue de esta guía nos referiremos con frecuencia a esas y otras características simi-lares.

Ahora bien, para iniciar el análisis en detalle de la funcio-nalidad de los equipos, es necesario comenzar enfocando un aspecto clave de los mismos:

3. LOS ROLES EN EL EQUIPO: CONCEPTO BÁSICO

De acuerdo con McHale y Crawley (antes citados): «Cuando usted comienza a observar la forma como la gente trabaja en equipo, rápidamente llega a identificar algunas ver-dades básicas. Es difícil no estar de acuerdo en que:

a) Muy raras veces las personas lo hacen todo bien. b) Con frecuencia, la eficacia de las personas depende de

las otras personas con las que están trabajando. c) El aporte que cada de ellas puede hacer no está limita

do por el título de su posición o puesto de trabajo».

En esta constatación se encuentran «los principios funda-mentales en los que se basa el concepto de rol en el equipo»; es decir:

� El «papel» que, como miembro de un equipo en acción, desempeña cada uno de sus integrantes en relación con los demás integrantes.

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La perfecta integración armónica de diferentes roles o papeles es lo que da coherencia a un equipo y permite que:

CONCEPTO BÁSICO

� Las capacidades heterogéneas (inteligencia, habilida-des, conocimientos y experiencias) de sus diferentes integrantes se potencien y generen la sinergia que va a permitir que el resultado logrado sea mayor que la sim-ple suma de las capacidades individuales (que es, pre-cisamente, tal y como vimos antes, lo que se procura al integrar un equipo).

Ahora bien, el análisis del concepto de «rol en el equipo» debe ser analizado desde dos puntos de vista diferentes:

� Los roles formales o «estructurales», que se asignan a cada uno de los miembros del equipo como resultado de la necesaria organización formal que debe adoptar el grupo para que esté capacitado para trabajar de forma coherente y armónica.

� Los roles personales, que se producen, de forma en gran medida espontánea, como resultado del carácter y las habilidades personales de cada uno de los integran-tes del equipo.

Estos dos puntos de vista no son excluyentes entre sí. Sim-plemente, son dos formas, ambas útiles, de observar la misma realidad. Veamos cada uno de estos enfoques.

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4. LOS ROLES FORMALES

Los roles formales se corresponden con:

CONCEPTO BÁSICO

� Las actividades, responsabilidades y funciones que debe desempeñar cada uno de sus integrantes como parte de la estructura operativa en que se sustenta el trabajo del equipo.

Todo equipo de trabajo, por pequeño que sea, es una «estructura» en sí misma que cuenta con sus propios procesos de trabajo. Como tal, es necesario que las distintas personas que lo integren desempeñen funciones y tareas diferentes (no es posible que todos hagan lo mismo) con el fin de que se pue-dan realizar todas las funciones propias del proceso. Este es el principio de toda organización y de todo trabajo organizado: cada uno realiza el trabajo que le corresponde y, entre todos, se realiza el trabajo total asignado a la estructura.

Desde este punto de vista, aunque existen diferencias de matices, la mayoría de los analistas están de acuerdo en defi-nir los siguientes roles formales:

� El líder. � El escriba. � El animador. � Los miembros activos. � Los miembros nucleares.

Nótese que los roles formales son asignados consciente-mente por el propio equipo o por los responsables del mismo. No es necesario que en todo equipo existan todos los roles

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antes mencionados, pero sí deben existir, por lo menos, tres de ellos: el líder, el escriba y los miembros activos. Veamos los cinco roles antes señalados.

4.1. El líder

Los líderes, también denominados como «coordinadores» o «directores», constituyen la cabeza del equipo. A ellos corresponde dirigir el equipo, establecer la secuencia de reu-niones, definir las agendas, organizar las reuniones, mantener el orden, etcétera (todos aspectos que veremos en el desarro-llo de esta guía).

Los «líderes» de equipos pueden situarse en una posición extrema o intermedia cualquiera en un continuum hipotético en cuyos extremos encontramos dos figuras básicas: los «líde-res-jefes» y los «líderes-coordinadores».

Los líderes-jefes se caracterizan porque procuran imponer sus criterios y puntos de vista al equipo y toman partido en las discusiones argumentando en defensa de alguna de las opcio-nes planteadas. Si poseen un carácter fuerte, facilidad de expresión y capacidad de persuasión, pueden «castrar» al equipo, quitándole a los participantes todo tipo de iniciativa, con lo que el equipo pierde su heterogeneidad y diversidad y, en consecuencia, pierde gran parte de su capacidad producti-va. Son útiles, sin embargo, cuando se trata de un equipo cuyos miembros poseen poca disposición personal y no se muestran, motu proprio, estimulados al trabajo; en conse-cuencia, necesitan un guía fuerte que les «empuje» a producir. Sin embargo, los aspectos negativos de los líderes-jefes supe-ran con creces sus valores positivos. Véase en la Figura 3.2 un resumen de los efectos negativos que tienen los líderes-jefes en un equipo.

En el otro extremo del continuum encontramos los líde-res-coordinadores, cuya función principal es la de orientar y guiar al equipo en su trabajo, mantenerle centrado en el asun-

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to analizado, no permitir que pierdan de vista el objetivo, asis-tirle en los momentos difíciles, etcétera. Esta figura la anali-zaremos con mayor detalle en la Sección QUINTA de esta guía, titulada El facilitador: el elemento clave de la produc-tividad de los equipos.

IMPORTANTE

� Cuando se trata de un equipo permanente o un equi-po ad hoc cuyos trabajos se prolongan durante cier-to tiempo, se recomienda que el rol de líder sea «rotatorio» y pase de un miembro a otro del equipo.

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Esto es así por varias razones:

� Evitar que con el tiempo surja un líder dominante (un líder-jefe).

� Evitar que se recargue con demasiado trabajo a un úni-co miembro del equipo.

� Evitar que se genere la errónea idea de que la posición de líder lleva consigo una cierta autoridad jerárquica, lo que puede inducir a que se pierda el sentido de igual-dad que debe prevalecer entre todos los integrantes del equipo.

� Dar a todos los integrantes la oportunidad de demostrar sus dotes de liderazgo y coordinación (algo que les va a ayudar, luego, en sus puestos de trabajo regulares).

4.2. El escriba

La función de los «escribas» («escribientes», «registrado-res» o «secretarios») es la de registrar por escrito todos los acuerdos a los que se llegue en el equipo. Con el fin de evitar mal entendidos o conflictos posteriores, se recomienda que, antes de darlas por aprobadas, todas las decisiones y conclu-siones adoptadas por el equipo sean redactadas por el escriba. Luego, éste las leerá para que todos los presentes las aprueben o introduzcan las modificaciones pertinentes.

En algunos casos, los escribas pueden actuar (aunque sólo de forma temporal) como sustitutos del líder cuando éste, por ejemplo, debe abandonar las reuniones momentáneamente.

4.3. El animador

En algunos casos, en especial cuando se trata de equipos que trabajan en asuntos muy complejos y que pueden tender a cansarse rápidamente o cuyos miembros no están suficiente-

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mente motivados, se opta por integrar en el grupo, con carác-ter permanente, a una persona cuya única función es la de esti-mular al equipo, asegurar una alta participación de todos los presentes, mantener vivo el espíritu de trabajo en equipo, solucionar los posibles conflictos interpersonales que se pre-senten, etcétera.

Respecto a los animadores, es necesario hacer una adver-tencia:

IMPORTANTE

� No todas las personas pueden realizar el papel de animadores de un equipo: es necesario que dispon-gan de profundos conocimientos sobre psicología de grupo y dinámica del trabajo en equipo.

Si el equipo cuenta con un líder-coordinador que posee esos conocimientos, su responsabilidad será la de actuar tam-bién como animador. Si el líder no puede hacerlo, el animador designado (en caso de que exista) deberá actuar en el grupo como un «ayudante» del líder y nunca entrar en conflicto con él, lo que implica que deben existir acuerdos previos, claros y precisos entre ellos dos antes de que comiencen los trabajos del equipo.

4.4. Los miembros activos

Los miembros activos son todas las personas que partici-pan en el equipo e intervienen activamente en los trabajos que se realizan.

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� Los miembros activos son todos corresponsables de los resultados logrados por el equipo.

Se comprenderá que el éxito de un equipo dependerá, fun-damentalmente, del aporte que haga cada uno de sus miem-bros activos (la tarea del líder o del animadores garantizar esa participación activa). De ahí la importancia de la estructu-ración y composición del equipo, tal y como vimos en la sec-ción anterior. Una parte importante de las indicaciones que aparecerán en las secciones siguientes se refieren a cómo incrementar la participación de todos los miembros activos del equipo.

4.5. Los miembros nucleares

Los miembros «nucleares» son personas que, de manera permanente o esporádica, pueden hacer aportes valiosos al trabajo del equipo. No son miembros activos del equipo y su función es, fundamentalmente, la de constituir un «recurso» al que se recurre para aclarar dudas, exponer asuntos comple-jos que no son del todo conocidos por los miembros activos, ayudar en la conducción de las discusiones, facilitar el análisis de algunos problemas, etcétera. Los principales tipos de miembros nucleares son:

� Invitados, por ejemplo empleados de ciertas áreas téc-nicas de la empresa que, en determinados casos, pueden aportar al equipo sus conocimientos y experiencias muy específicos y concretos.

� Directivos, cuya opinión es importante recabar antes de que el equipo, como parte de su trabajo, siga adelante con algún proceso de análisis o con el desarrollo de una decisión o recomendación.

� Consultores profesionales, por ejemplo, traídos de

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fuera de la empresa para determinados asuntos muy complejos, nuevos o extraños a la empresa.

� Estimuladores, por ejemplo, personas que han demos-trado una alta capacidad para generar ideas o cuya pre-sencia se considera positiva para el equipo.

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� Profesores que, al mismo tiempo que participan en el grupo, instruyen sobre las técnicas del trabajo en equipo.

5. LOS ROLES PERSONALES

Además de los roles formales o estructurales, las personas que trabajan en equipo tienden a adoptar determinados roles a nivel personal dependiendo, como señalamos antes, de su carácter, personalidad, experiencia y habilidades. Estos roles fueron identificados como resultado de una amplia investiga-ción que realizaron el doctor R. Meredith Belbin y sus cole-gas. Sus hallazgos aparecen en el libro que luego publicó Bel-bin con el título de Management Teams: Why They Succeed or Fail (Heinemann, Londres), en cuyos planteamientos se basa la tipología y clasificación que mostramos más adelante. Con-trariamente a los roles formales:

CONCEPTO BÁSICO

� Los roles personales son adoptados, deforma volunta-ria y espontánea, por los miembros del equipo; sin embargo, los responsables del equipo deben procurar que exista el debido equilibrio entre ellos.

La importancia de los roles personales es mayor de la que, usualmente, se le atribuye. Véanse en la Figura 3.4 algunos de los hallazgos de Belbin. Varios de los problemas que plantean los «conflictos de roles» tienen fácil solución una vez identi-ficados, pero en muchos casos es necesario proceder a un aná-lisis en mayor profundidad de la dinámica del equipo, a la colaboración entre sus miembros o directamente a la forma-

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ción y apoyo por parte de profesionales que conozcan muy bien todas las facetas del trabajo en equipo, en especial lo relacionado con las relaciones interpersonales.

Los ocho roles personales detectados en la investigación de Belbin son los que aparecen en la Figura 3.5. Veamos, muy brevemente, las características clave que le asigna este autor a cada uno de esos roles.

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5.1. El jefe mayor

Es por lo común (si bien no necesariamente) el «líder» del grupo, aunque no siempre se preocupa por «sacar a la superfi-cie» lo mejor de cada uno de sus compañeros (como lo haría un verdadero líder positivo). En un equipo puede haber un líder formal (elegido o designado) y un jefe mayor que impo-ne al grupo su rol. Características principales de los jefes mayores:

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� Función en el equipo: controlar y coordinar los recur-sos, habilidades y conocimientos que existen dentro del grupo.

� Aspectos positivos: establece el equilibrio entre los puntos débiles y fuertes de los integrantes del equipo; aclara las metas y los objetivos; coordina los esfuerzos que se hacen para el establecimiento de normas y res-ponsabilidades y define los límites de cada área de tra-bajo: no «sobre-reacciona» a las presiones internas o externas al equipo.

� Aspectos negativos: tiende a no ser muy creativo (su mente está más en el control del equipo).

5.2. El agitador

Considera que su principal papel en el grupo es el de man-tener el equipo en movimiento, aunque no siempre sepa exac-tamente hacia dónde. Características principales:

� Función en el equipo: lograr que la gente actúe, que las cosas se muevan.

� Aspectos positivos: fuerte conductor hacia el objetivo; percibe con rapidez lo que debe hacerse y logra que las cosas se hagan; actúa con decisión.

� Aspectos negativos: necesita ser siempre el «jefe» que guía y que todos le sigan; muy competitivo, intolerante y compulsivo; tiende a ser crítico con los demás, irrita-ble e impaciente cuando las personas se muestran en desacuerdo con él.

5.3. El desafiante

Se plantea su papel en términos de oponerse, de manera sistemática, a todo lo establecido, tanto en lo que respecta a la

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organización en sí como a las formas de realizar el trabajo. Es «el espíritu de contradicción personificado», que desafía, por sistema, el status quo y todo lo que éste representa (estructu-ras, procesos, personas, jerarquías, etcétera). Características principales:

� Función en el equipo: criticar las prácticas existentes e introducir nuevas formas de ver las cosas.

� Aspectos positivos: genera una gran cantidad de ideas nuevas y plantea nuevas visiones de las cosas; tiene puntos de vista independientes; ve las cosas desde pun-tos de vista frescos y renovados.

� Aspectos negativos: puede ser poco práctico y resistir-se a la persuasión; más interesado en las ideas que en las personas; sensible a las críticas.

5.4. El recurso de investigación

Muy hábil para moverse por toda la empresa en la bús-queda de datos e informaciones útiles para el equipo y para hablar con otras personas; muy buenas relaciones personales con el resto del personal de la organización. Características principales:

� Función en el equipo: recopilar y mantener actualiza da la información que se genera fuera del equipo; esta-blecer contactos externos.

� Aspectos positivos: percibe las posibilidades que están implícitas en toda idea o situación nueva; utiliza su pro-pia iniciativa; buen negociador y hábil «contertulio».

� Aspectos negativos: excesivamente entusiasta con las cosas y situaciones nuevas; pierde el interés una vez que pasa la fascinación inicial; no es eficiente dando segui-miento a los planes y trabajos.

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5.5. El controlador-evaluador

Se autoconsidera como un observador y trata siempre de mantenerse al margen de la «vorágine» del trabajo con lo que logra una visión desapasionada del trabajo del equipo. Carac-terísticas principales:

� Función en el equipo: analizar los problemas; evaluar las ideas y las posibles soluciones con el fin de garanti-zar que las decisiones están bien fundamentadas.

� Aspectos positivos: piensa con espíritu crítico y detec-ta las posibles deficiencias que podrían existir en los planes y las ideas; interpreta y aclara los asuntos com-plejos; mantiene la presión en los objetivos; no se deja influir por el entusiasmo de los demás.

� Aspectos negativos: puede llegar a ser excesivamente crítico y negativo; carece de habilidades para relacio-narse con la gente; puede limitar el aporte de las otras personas: asume que él, como «controlador-evaluador» frío y calculador, siempre está en lo correcto.

5.6. El integrado en la organización

Considera que su misión consiste en preservar el status quo, en especial todo lo relacionado con la organización, la estructura y los métodos y sistemas que se aplican en la empresa. Características principales:

� Función en el equipo: convertir los conceptos e ideas nuevas y los planes desarrollados por el equipo en pro-cedimientos prácticos de trabajo; implantar, de forma sistemática y eficiente, los planes aprobados.

� Aspectos positivos: logra que las cosas se realicen den-tro de las normas y límites impuestos por la organiza-ción; es realista; hace lo que tiene que hacer, asume lo desagradable.

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� Aspectos negativos: puede carecer de flexibilidad y que dar atrapado por la rutina; infeliz e improductivo cuando no se pueden interpretar con suficiente claridad los pro-cedimientos y objetivos; no responde con facilidad a las nuevas ideas que no han sido debidamente probadas.

5.7. El escudriñador

Se considera como el vigilante de las pequeñas cosas, el que debe rastrear cualquier posibilidad de error por mínima que sea. Sus expresiones preferidas son «lo pequeño es impor-tante» y «si falta un céntimo, el millón de pesetas no está com-pleto». Características principales:

� Función en el equipo: asegurarse de que no se omite aspecto alguno del trabajo; mantenerse atento a los pro-gramas y calendarios de trabajo.

� Aspectos positivos: busca y detecta los errores; trabaja con gran autodisciplina; busca la perfección; tiene una gran capacidad para dar seguimiento a los planes y trabajos.

� Aspectos negativos: se preocupa por pequeñas cosas, queda atrapado por los detalles; se muestra renuente a los avances; puede afectar a la gente y a la moral de tra-bajo del equipo.

5.8. El trabajador en equipo

Posee mucha habilidad para escuchar y comprender a los demás. Se preocupa por las otras personas y cómo se sienten al interactuar con el resto del equipo. Características principales:

� Función en el equipo: «construir» a partir de los apor-tes de las otras personas; facilitar la comunicación en el grupo y mantener un buen clima de trabajo.

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� Aspectos positivos: escucha con atención; percibe fácilmente los sentimientos, las necesidades y las preo-cupaciones de los demás miembros del equipo; ayuda a potenciar los puntos fuertes y compensar los puntos débiles de sus compañeros de equipo; actúa como ele-mento que cohesiona internamente el equipo.

� Aspectos negativos: puede mostrar altos niveles de inseguridad en sí mismo e indecisión en momentos de crisis (depende excesivamente de los demás).

6. APLICACIONES DEL CONCEPTO DE ROLES PERSONALES

Como puede verse, con miras al trabajo del equipo, los roles personales deben compensarse entre sí. Los aspectos positivos de un rol compensan los aspectos negativos de los otros. Son como las piezas de un puzzle: el objetivo es que encajen perfec-tamente las unas con las otras hasta formar el cuadro completo.

La clave radica en:

CONCEPTO BÁSICO

� Procurar que exista el justo equilibrio entre los miem-bros del equipo y que, idealmente, cada uno de ellos posea las habilidades y la personalidad que le permita asumir un rol diferente.

Véase en la Figura 3.6 lo que sucedería en el caso hipotéti-co de que todos los miembros de un equipo asumiesen el mis-mo rol. Pero, además de permitir la estructuración de equipos más equilibrados en su composición interna, el conocimiento de los roles personales facilita el trabajo y el entendimiento entre los integrantes de los equipos: véase la Figura 3.7.

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7. EL RESPONSABLE DEL EQUIPO

Existe un último rol que puede ser o no externo al grupo: el responsable del equipo. Esta es la persona que responde del equipo ante el resto de la organización. Es el caso del

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director de un área operativa al que se le pide un determi-nado trabajo y decide formar un equipo entre sus subordina-dos para realizarla. Sea que forme parte o no del equipo, deberá responder ante la empresa del trabajo encomendado y, en consecuencia, será responsable del éxito o fracaso del equipo.

El responsable del equipo puede desempeñar la figura de «directivo-padrino» a la que nos referimos antes con el fin de apoyar la autoridad externa del equipo o asumir una posición de recurso externo al grupo, actuando como una especie de consultor interno para aclarar dudas, emitir opiniones, solu-cionar conflictos, etcétera. En cualquiera de los casos, debe existir una comunicación muy fluida, dinámica e interactiva entre el responsable y el equipo, evitándose todo conflicto entre él y el líder.

El responsable del equipo es quien debe elaborar el marco general de trabajo del o los equipos que dependen de él, servir como enlace con los otros niveles directivos de la organiza-ción, asegurar los recursos que necesiten el o los equipos, eva-luar sus resultados y funciones similares.

8. LAS NORMAS DE CONVIVENCIA

Una de las primeras tareas que debe realizar todo nuevo equipo es la de definir un conjunto de reglas o normas de com-portamiento que garanticen, faciliten y estimulen la conviven-cia entre sus miembros. Se trata de reglas sencillas y prácti-cas, como por ejemplo:

� No interrumpir mientras otro habla. � No plantear las críticas en términos personales. � No rechazar una idea hasta que el equipo la haya eva-

luado. � Asistir con puntualidad a todas las reuniones del equipo. � No traer al equipo los problemas cotidianos del trabajo.

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� Colaborar con los otros miembros en lo que sea nece-sario.

� En el equipo o todos ganan o todos pierden (en un equi-po perdedor no existen ganadores individuales).

� Las normas de convivencia son sagradas y obligatorias para todos.

� Todos se comprometen a utilizar un método lógico y objetivo para la solución de los conflictos interperso-nales.

� Las decisiones se tomarán por consenso. � Y similares.

Lo que se procura es:

CONCEPTO BÁSICO

� Establecer un código de comportamiento para las reu-niones y crear un marco de referencias que permita que los integrantes del equipo puedan criticar el comporta miento de otros miembros sin que la crítica sea percibi-da como un ataque personal.

McHale y Crawley señalan que para que estas normas sean útiles es necesario que:

� «Sean acordadas por el equipo. � Sean suficientemente específicas de tal forma que sean

prácticas. � Evolucionen en la medida en que evoluciona el equipo. � No limiten la creatividad del equipo. � No sean utilizadas como armas para atacar a los miem-

bros del equipo frente a los compañeros.»

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9. LA TAREA DEL EQUIPO

Pero, una vez que el equipo ha sido estructurado y organi-zado, se han asignado los roles formales, se han identificado (en lo posible) los roles personales y se ha dotado al grupo de las normas de convivencia básicas necesarias, es necesario afrontar la tarea (el trabajo, el cometido, los resultados desea-dos) para la que se ha creado el equipo. Esta tarea, como se comprenderá, puede ser, en función de su naturaleza, de una variedad prácticamente infinita.

Un equipo se puede crear tanto para llegar a un consenso sobre un asunto muy específico y puntual, cuya duración se mida en minutos, como para planificar e implantar un com-plejo industrial de gran dimensión cuyo proceso dure varios años. La naturaleza de dicha tarea puede ser técnica, operati-va, estratégica, administrativa, de diseño, planificación, orga-nización... y un larguísimo etcétera.

En la sección anterior, al referirnos a la integración de los equipos, señalamos unos pocos ejemplos de las tareas que puede realizar un equipo: establecer objetivos, trabajar como «círculos de calidad» o «comités de costes», desarrollar pro-yectos muy concretos, asignar responsabilidades personales, establecer estándares de calidad, calcular y establecer cuotas de ventas y/o de producción, diseñar o modificar procesos y pro-cedimientos de trabajo, establecer planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión, identificar nuevos merca-dos, etcétera. (También los ejemplos serían interminables.)

Pero, en realidad, lo importante es que:

CONCEPTO BÁSICO

� Los equipos dispongan de los instrumentos y técnicas que le permitan afrontar con mayores posibilidades de éxito cualquier tipo de tarea.

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Para esos fines, en la actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de modelos, enfoques, técnicas e instru-mentos de análisis, conocidos como «técnicas de apoyo al tra-bajo en equipo», que se pueden reunir en dos grandes grupos:

� Técnicas para la solución de problemas y toma de decisiones, que tienen como objetivo dotar a los equi-pos de un proceso formal de trabajo que les permita rea-lizar con mayor eficacia y eficiencia cualquier tipo de tarea.

� Técnicas creativas, cuyo objetivo es el de ayudar a los equipos a generar la mayor cantidad posible de ideas con el fin de que dispongan de una gran cantidad de alternativas entre las que puedan elegir la mejor.

Puede verse que estos dos grupos de técnicas no son excluyentes entre sí. Muy por el contrario, la idea es que se combinen e implanten al mismo tiempo durante las sesiones de trabajo de los equipos. La idea es que las técnicas creativas ayuden a desarrollar un mayor número de opciones para solu-cionar un problema o den alternativas entre las que tomar una decisión.

En otras guías de esta colección analizamos ambos grupos de técnicas, en especial en las tituladas:

� DÓNDE Y CÓMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA.

� DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa.

� TOMA DE DECISIONES EFICACES.

En lo que respecta a las técnicas para la solución de pro-blemas y toma de decisiones, el lector puede referirse espe-cíficamente a la guía titulada TOMA DE DECISIONES EFICACES. Como recordatorio, de dicha guía reproduci-mos, en el Apéndice 2, que incluimos al final de esta sección,

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el «Esquema general del modelo único de decisiones», que constituye un resumen esquemático de todo lo expuesto en dicha guía.

Por otra parte, en esa y en las otras guías antes citadas des-cribimos con todo detalle una serie de técnicas utilizadas para incrementar la creatividad y capacidad de innovación de los equipos; entre ellas:

� Las sesiones creativas, «tormentas de cerebros» o brainstorming.

� El análisis de atributos. � La parrilla de ideas. � Las sesiones de generación individual. � Las técnicas de los cómo y los porqué en secuencia. � La interrelación de dispares.

Además de éstas, el lector puede estudiar la posibilidad de recurrir a técnicas como:

� El análisis metafórico. � Las sesiones de provocación. � La idea más extravagante. � El análisis morfológico. � Desarrollo de escenarios. � Los esquemas de sugerencias.

La descripción de estas técnicas escapa a los objetivos de esta guía. Existen varios textos que las describen y analizan. En especial, el lector puede referirse al texto de Simón Maja-ro, un experto en creatividad aplicada a las empresas, cuya versión al castellano tiene el título de Cómo generar ideas para generar beneficios: la brecha creativa, editado por Gra-nica, Barcelona.

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10. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

Una vez seleccionado y formado el equipo, el primer paso que deben dar los miembros del equipo es el de planificar su propio trabajo; es decir:

IMPORTANTE

� Dotarse a sí mismos de un plan de trabajo que les permita estructurar mejor y eficientizar la forma como afrontarán la realización de la tarea asig-nada.

Este plan de trabajo incluye aspectos como:

� Definir y asignar los roles formales. � Definir con precisión el o los objetivos de la tarea que

deben realizar. � Programar la forma como se alcanzará el o los objeti-

vos: definir etapas, pasos, secuencias y los trabajos que se deben realizar en cada una de ellas.

� Asignar los trabajos de tal forma que sean realizados por los miembros del equipo mejor dotados para ello en función de sus conocimientos, experiencias, habilida-des y roles personales.

� Implantar un sistema de programación, control y eva-luación acorde con la naturaleza de la tarea que se debe realizar.

� Programar el tiempo que se dedicará a los trabajos y a la propia duración de la tarea.

� Definir las normas de convivencia. � Y similares.

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11. CONCLUSIÓN

Como puede verse, la estructuración de equipos de traba-jo realmente eficaces no es una tarea fácil ni carente de impor-tancia: véanse en la Figura 3.9 los aspectos operativos y fun-cionales clave de dicho proceso, que, como se comprenderá, son adicionales y complementarios de los que vimos en la sección anterior.

Sin embargo, antes de rechazar y obviar este necesario proceso de consolidación de los equipos (por trabajoso y pro-longado, dirán, quizás, algunos), los responsables de los mis-mos deben considerar que:

� Todo el esfuerzo y el tiempo que dediquen a la eficaz estructuración del equipo serán compensados, con cre-ces, por el incremento en la productividad y creatividad que se obtendrá.

� Usualmente, este proceso inicial debe repetirse muy pocas veces: si el personal del área ha sido instruido y organizado eficazmente, no necesitará que se repita el proceso completo cada vez que se forme un nuevo equi-po (quizá se deban repasar algunos aspectos en los que se detecten algunas deficiencias) y, sin embargo, los nuevos equipos estarán en disposición de generar resul-tados estables y progresivamente crecientes durante mucho tiempo (la «rentabilidad» a largo plazo del es-fuerzo inicial es muy alta).

Ahora bien, tal y como señalamos al principio, esta sec-ción la dedicamos a los aspectos operativos y funcionales que facilitan y potencian la realización de la tarea en sí por parte de un equipo. Llegados a este punto, y una vez vistos los aspectos organizativos y funcionales, es necesario centrar la atención en el equipo en acción. Eso haremos en la siguiente sección.

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA

1. Una vez estructurados, es necesario determinar de qué forma, al margen de cual sea la naturaleza del mismo, van los equipos a cumplir con el cometido que les ha sido encomendado; para estos fines es necesario divi-dir el trabajo que realizan los equipos en tres grandes áreas: (a) la tarea en sí que debe realizar el equipo; (b) el o los sistemas de trabajo que aplicará el equipo para realizar la tarea; y (c) las relaciones interpersona-les que necesariamente se crearán en el equipo.

2. Rol en el equipo se define como el «papel» que, como miembro de un equipo en acción, desempeña cada uno de sus integrantes en relación con los demás miembros.

3. La perfecta integración armónica de diferentes roles o papeles es lo que da coherencia a un equipo y permite que las capacidades heterogéneas (inteligencia, habili-dades, conocimientos y experiencias) de sus diferentes integrantes se potencien y generen la sinergia que va a permitir que el resultado logrado sea mayor que la sim-ple suma de las capacidades individuales (que es, pre-cisamente, lo que se procura al integrar un equipo).

4. El concepto de «rol en el equipo» debe ser analizado desde dos puntos de vista diferentes: los roles formales o estructurales y los roles personales.

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5. Los roles formales se corresponden con las activida-des, responsabilidades y funciones que debe desem-peñar cada uno de sus integrantes como parte de la estructura operativa en que se sustenta el trabajo del equipo; los roles formales básicos son cinco: líder, escriba, animador, los miembros activos y los miem-bros nucleares.

6. Cuando se trata de un equipo permanente o un equipo ad hoc cuyos trabajos se prolongan durante cierto tiempo, se recomienda que el rol de líder sea «rotato-rio» y pase de un miembro a otro del equipo.

7. No todas las personas pueden realizar el papel de ani-madores de un equipo: es necesario que dispongan de profundos conocimientos sobre psicología de grupo y dinámica del trabajo en equipo.

8. Además de los roles formales, las personas tienden a adoptar determinados roles a nivel personal en función de su carácter, personalidad, experiencia y habilidades; son los que se conocen como «roles personales»; los ocho roles personales básicos son: jefe mayor, agita-dor, desafiante, recurso de investigación, controlador- evaluador, integrado en la organización, escudriñador y trabajador en equipo.

9. Contrariamente a los roles formales, los roles persona-les son adoptados, de forma voluntaria y espontánea, por los miembros del equipo; sin embargo, los respon-

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sables del equipo deben procurar que exista el debido equilibrio entre ellos.

10. En un equipo, los roles personales deben compensarse entre sí: los aspectos positivos de un rol compensan los aspectos negativos de los otros; la clave radica en pro curar que exista el justo equilibrio entre los miembros del equipo y que, idealmente, cada uno de ellos posea las habilidades y la personalidad que le permitan asu-mir un rol diferente.

11. Existe un rol adicional que puede ser o no externo al grupo: el responsable del equipo. Esta es la persona que responde del equipo ante el resto de la organiza-ción. El responsable del equipo puede desempeñar la figura de «directivo-padrino» o asumir una posición de recurso externo al grupo, actuando como una especie de consultor interno.

12. Una de las primeras tareas que debe realizar todo nue-vo equipo es la de definir un conjunto de reglas o nor-mas de comportamiento que garanticen, faciliten y estimulen la convivencia entre sus miembros; se trata de establecer un código de comportamiento para las reuniones y crear un marco de referencias que permita que los integrantes del equipo puedan criticar el com-portamiento de otros miembros sin que la crítica sea percibida como un ataque personal.

13. Una vez que el equipo ha sido estructurado y organiza do, es necesario afrontar la tarea para la que ha sido creado; a este respecto, lo importante es que los equi-

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pos dispongan de los instrumentos y técnicas que les permitan afrontar con mayores posibilidades de éxito cualquier tipo de tarea.

14. En la actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de modelos, enfoques, técnicas e instrumen-tos de análisis, conocidas como «técnicas de apoyo al trabajo en equipo», que se pueden reunir en dos gran des grupos: (a) técnicas para la solución de problemas y toma de decisiones y (b) técnicas creativas.

15. Una vez formado el equipo, el primer paso que deben dar sus miembros es el de planificar su propio trabajo; es decir, dotarse de un plan de trabajo que les permita estructurar mejor y eficientizar la forma como afron-tarán la realización de la tarea asignada.

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Apéndice 2

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES


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Sección CUARTA

CONDUCCIÓN DEL EQUIPO EN ACCIÓN

� Introducción � ¿Cómo es una reunión eficaz? � Los problemas más frecuentes � Los roles negativos y neutros

� Los roles negativos � Los roles neutros � El esquema de clasificación

� Dos áreas clave para la eficaz conducción de un equipo

� Gestión de la dinámica del equipo

� Estimular la participación � Clarificar los asuntos � Centrar la atención � Gestionar los fracasos

� Afrontar los bloqueos � Revisiones de la situación � Evitar soluciones únicas � Registrar los acuerdos � Estimular la autogestión � Desarrollar las habilidades

para el trabajo en equipo

� Gestión de las relaciones inter-personales

� Controlar las personas � Estimular la comunicación � Estimular la escucha activa � Gestionar la realimentación � Controlar las reacciones per-

sonales negativas

� Cuidado con los vicios

� Pérdida de tiempo � Sensación de desarraigo � Tendencia a la conformidad � Juicios de valor personales � Dar importancia al «conti-

nente», no al contenido

� Conclusión

� Apéndice 3: Gestión de la reali-mentación


1. INTRODUCCIÓN

Refiriéndose a un famoso autor de temas de la gestión (cuyo nombre no indica), Laura Sánchez (ABC, Nuevo Tra-bajo, 26 de enero, 1997), dice que este «gurú» recomienda, en clave de humor, las siguientes «reglas de oro» para toda reunión:

� «Llegue tarde para no ser calificado de novato. � No diga nada hasta la mitad de la reunión para ser con-

siderado un sabio. � Sea lo más vago e impreciso que pueda para no irritar a

nadie. � En caso de duda, proponga celebrar otra reunión especí-

fica para resolverla. � Sea el primero en sugerir un aplazamiento para ser po-

pular entre los demás (eso es lo que todos desean).»

Aunque dichas en tono de humor, estas «recomendacio-nes» reflejan una actitud muy generalizada: la de considerar que las reuniones de los equipos de trabajo (como también las reuniones informales) son una pérdida de tiempo a las que no merece la pena asistir... Y si hay que asistir por obligación, lo mejor es no complicarse demasiado la vida: limitarse «a cum-plir» y punto. Y lo lamentable es que quienes piensan así en

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muchos casos tienen razón. Algunas empresas sufren de «reu-nionitis aguda». En otras, como vimos en la sección anterior, las reuniones no se organizan adecuadamente. En otras:

� Las reuniones de los equipos se conducen de forma inadecuada, lo que provoca que sean de muy poca eficacia y, en consecuencia, tengan un nivel de pro-ductividad muy bajo.

Este último será el asunto en que se centrará esta sec-ción. Y para comenzar, debemos contestar a una primera pregunta:

2. ¿CÓMO ES UNA REUNIÓN EFICAZ?

Un primer acercamiento a la respuesta a esta pregunta lo logramos recordando algunas de las características que vimos en la Sección TERCERA cuando describimos «un equipo efi-caz». De esa lista, en la Figura 4.1 resumimos las característi-cas relacionadas con el «equipo en acción»; es decir, con la conducción de las reuniones del equipo.

La siguiente pregunta que debemos contestar es:

� ¿CÓMO SE LOGRA QUE LAS REUNIONES QUE CELEBREN LOS EQUIPOS DE TRABAJO QUE SE FORMEN EN LA EMPRESA MUESTREN ESAS CARACTERÍSTICAS POSITIVAS?

Para lograr lo anterior, existen dos enfoques básicos:

1.° Identificar los problemas que surgen con mayor frecuencia en las reuniones de los equipos y centrar-se en neutralizarlos, eliminarlos o reducir su impac-to (lo primero es saber qué es lo que tenemos que corregir).

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2.° Identificar las áreas clave en las que debe centrarse la eficaz conducción de una reunión.

Comencemos, pues, identificando:

3. LOS PROBLEMAS MÁS FRECUENTES

Los análisis y el seguimiento que se ha hecho del compor-tamiento de miles de grupos, las observaciones realizadas por analistas del tema, la propia experiencia personal de muchos empleados y directivos, indican que los problemas que surgen con mayor frecuencia en los equipos son los siguientes:

� Organización y coordinación inadecuadas del equipo y/o de las reuniones.

� Se habla y se discute demasiado sin llegar a conclusio-nes concretas.

� Se «trabaja» mucho, pero no se toman decisiones ni se inician acciones concretas.

� El equipo se ve afectado por una baja moral de trabajo; falta, precisamente, espíritu de trabajo en equipo.

� El equipo no está bien cohesionado internamente. � Los trabajos no avanzan de acuerdo con el programa

establecido inicialmente. � El equipo se vuelve muy rígido, poco dinámico; la pre-

ocupación es cumplir las normas y reglas de la empresa a expensas del progreso global del trabajo asignado al equipo.

� Las decisiones tomadas, muchas veces para «salir del paso», no están bien sustentadas.

� Presencia de un líder excesivamente autoritario. � Varios miembros tratan de llegar a ser los «líderes»

informales del equipo. � El equipo está mal integrado en función de los roles

personales.

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� Todos tratan de participar en todo lo que se hace en vez de distribuir y asignar los trabajos entre los miembros del equipo más calificados para cada tipo de tarea.

� Los miembros del equipo se ven obligados a realizar trabajos que no se corresponden con sus preferencias y aptitudes en función de sus roles personales.

� Falta de una orientación clara: el liderazgo es demasia-do débil.

� Las fases del trabajo no se evalúan ni controlan. � El equipo se convierte en una «olla de grillos» debido a

los conflictos interpersonales que existen entre sus miembros.

� El equipo no conoce cuáles son sus verdaderas priori-dades.

� Algunos miembros no muestran interés por el trabajo, lo que afecta la disposición de los demás.

� Sólo unos pocos trabajan mientras los otros tratan de «ponerse las medallas».

� Competición, en vez de cooperación, es la nota domi-nante entre los miembros.

� El equipo es incapaz de solucionar, por sí solo, los con-flictos y comportamientos negativos que se producen en su seno.

� Muy bajos niveles de participación e interacción por parte de algunos miembros.

� Se rehuye afrontar los asuntos conflictivos. � Muy bajos niveles de creatividad e innovación (se bus-

ca siempre la solución más fácil, el camino ya trillado). � Fuertes tensiones negativas en el equipo. � Nadie escucha a los demás: todos tratan de imponer sus

puntos de vista personales. � Los intereses personales de los integrantes entran en

conflicto con los intereses y prioridades del equipo. � El equipo no ha establecido normas claras de conviven-

cia, lo que crea conflictos y tensiones innecesarios.

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Como señalamos antes, estos son los problemas más fre-cuentes; pero, como es lógico, no son los únicos que pueden surgir en un equipo. Dependiendo del tipo de equipo, de la empresa y su cultura y de la situación específica que se afron-te, pueden surgir muchos otros problemas que deben ser iden-tificados y resueltos.

La inclusión de la lista anterior con los problemas más fre-cuentes tiene un doble objetivo:

IMPORTANTE

� PREVENIRLE para que tenga una idea respecto a los tipos de problemas que es posible que afronte en los equipos que forme, de tal manera que esté preparado para solucionarlos.

� IDENTIFICAR Y DESCRIBIR los problemas con el fin de que pueda enmarcar mejor los que, quizá, haya encontrado en los equipos que ya se han for-mado en su empresa.

En ambos casos, el propósito final es que usted pueda cen-trar sus esfuerzos en los problemas más importantes y dedique su atención a encontrarles una solución.

Además de los problemas señalados antes, otro factor que se debe tomar en consideración es el de:

4. LOS ROLES NEGATIVOS Y NEUTROS

Un equipo está formado por personas y las personas no siempre actúan como se supone que deben hacerlo o como se espera que lo hagan. Esto provoca que en muchas ocasiones algunos de los integrantes del equipo, al margen de sus roles

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formales o personales, adopten actitudes o «roles» que pue-den ser negativos o neutros.

Cuando surgen estos roles en un equipo, es necesario «reconducir» a esas personas; es decir, inducirlos a que modi-fiquen esas actitudes o, en caso extremo, sacarlos del equipo. Pero, antes de actuar, lo primero es identificarlos y «tipificar-los». Siguiendo en parte los planteamientos de García de Sola (antes citado), podemos identificar los principales roles nega-tivos y neutros de la siguiente manera:

4.1. Los roles negativos

Como su nombre indica, estos roles afectan de forma ne-gativa el trabajo del equipo de muchas maneras (como vere-mos a continuación), disminuyendo, en consecuencia, sus niveles de productividad. Los principales roles negativos son los siguientes:

� El resistente: se opone de forma sistemática a toda innovación por temor a perder su status y privilegios y desanima o bloquea toda iniciativa o innovación sugeri-da por el equipo.

� El dominador: recurre al miedo, al chantaje, a la mani-pulación, a su nivel jerárquico en la empresa o a cualquier otro recurso para imponer sus ideas al resto del equipo.

� El manipulador: se las arregla para orientar el equipo hacia la adopción de decisiones que favorezcan sus objetivos personales.

� El acusador: su principal ocupación es encontrar erro-res y defectos en los demás con el fin de exponerlos públicamente de forma «acusatoria» y agresiva.

� El sentimental: trata de imponer ideas y soluciones que responden más a sus sentimientos personales que a razones objetivas del trabajo; puede llevar a todo el equipo a discusiones inútiles y estériles.

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� El gracioso: procura llamar la atención sobre sí mismo provocando la risa aunque ello implique desviar la aten-ción del equipo constantemente.

� El narcisista: siente tanto temor a perder su propia per-sonalidad dentro del grupo que hace cualquier cosa con tal de destacar; desvía con frecuencia al equipo de su verdadero trabajo y objetivos; puede generar serios con-flictos al tratar de imponerse como líder aunque carez-ca de las habilidades para ello.

� El escurridizo: no opina para no comprometerse («¡que inventen ellos!»); no acepta responsabilidad al-guna de la ejecución de los trabajos; puede ser un ejem-plo muy nefasto para el resto del equipo.

4.2. Los roles neutros

Los roles neutros no afectan negativamente al equipo, pero tampoco lo hacen en sentido positivo; su presencia en el equipo es neutra: ni positiva ni negativa; no reducen, pero tampoco incrementan los niveles de productividad del equipo. Los principales roles neutros son:

� El sumiso: se pliega fácilmente a cualquier idea u opinión ajena; no enriquece el trabajo con sus propias ideas.

� El miedoso/vergonzoso: le teme al propio grupo; calla sus opiniones por temor a equivocarse; aporta muy poco al equipo.

� El retraído: se niega sistemáticamente a participar, se sitúa en una esquina de la mesa o en un rincón para pasar inadvertido.

� El conformista: acepta el status quo y se aferra a él; es incapaz de generar ideas creativas e innovadoras.

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4.3. El esquema de clasificación

Como se puede ver, los roles negativos y neutros no guar-dan relación alguna con las habilidades, conocimientos, expe-riencias o nivel de inteligencia de las personas, lo que quiere decir que es posible que encontremos personas con un alto nivel de productividad potencial que adoptan roles que neu-tralizan por completo esas cualidades. Así, el participante ideal en un equipo lo constituiría una persona que posea, al mismo tiempo, las dos siguientes dimensiones:

� Las cualidades requeridas: conocimiento del trabajo que debe realizar el equipo, experiencia, inteligencia, habilidades operativas, conocimiento de las técnicas de apoyo al trabajo en equipo, y similares.

� Las actitudes correctas: participación activa, dotes para las relaciones interpersonales, compromiso per-sonal con el éxito del equipo, creatividad, espíritu de cooperación, capacidad para la escucha activa, y simi-lares.

Si unimos esas dos dimensiones y evaluamos a las perso-nas en función del nivel que muestran en cada una de ellas (positivo o negativo, alto o bajo), obtendremos un esquema de calificación como el que mostramos en la Figura 4.2.

Como es lógico:

CONCEPTO BÁSICO

� Los esfuerzos del líder o coordinador del equipo deben orientarse a lograr que todos sus integrantes lleguen a estar en la situación de positivo/ positivo.

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124

Véanse en la Figura 4.3 los «movimientos» ideales que deberían producirse en un equipo bien gestionado. Las flechas discontinuas indican posibles exclusiones del equipo. Para lograr que se produzcan esos movimientos, en algunos casos, el líder tendrá que orientar su intervención a mejorar, mediante la adecuada formación, las actitudes (conocimientos, habi-lidades, etcétera), mientras que en otras situaciones deberá recurrir a todas sus dotes y habilidades de «conductor de hom-bres» para que los miembros del equipo corrijan sus actitudes negativas o neutras.

5. DOS ÁREAS CLAVE PARA LA EFICAZ CONDUCCIÓN DEL EQUIPO EN ACCIÓN

Antes señalamos que para lograr un equipo eficaz lo pri-mero es centrarse en los problemas que se deben evitar y neu-tralizarlos o minimizarlos y que, en segundo lugar, es necesa-rio centrar el trabajo del líder o «conductor» del equipo en las áreas clave de las que depende la eficaz conducción de una

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reunión realmente productiva. Para lograrlo, el líder del equi-po deberá ocuparse muy especialmente de gestionar con un alto nivel de eficacia dos grandes áreas básicas:

� La dinámica del equipo en acción. � Las relaciones interpersonales que se generan en el

equipo en acción.

Cada una de estas dos grandes áreas básicas está, a su vez, integrada por aspectos determinantes en los que debe centrar la atención el líder del equipo: véase la Figura 4.5. El resto de esta sección lo dedicaremos a analizar esos aspectos. Pero es nuestro deber señalar al lector que existe una gran cantidad de técnicas, enfoques, recursos e, incluso, «trucos» muy especí-ficos y concretos para mejorar la conducción de un equipo en cada uno de los aspectos que aparecen en la Figura 4.5. La exposición de esas técnicas que, aunque simples, son muy particulares y específicas, escapa a los objetivos de esta guía (existen muchos textos que las explican); sin embargo, para darle al lector una idea de a qué nos referimos, en algunos de los aspectos que analizaremos más adelante incluiremos las técnicas específicas correspondientes. Así, veremos algunas técnicas para:

� Estimular la participación en los inicios del trabajo en equipo.

� Evitar las digresiones. � Gestionar los fracasos. � Afrontar los bloqueos. � Estimular la autogestión.

Además, ofreceremos algunas indicaciones sobre lo que debe hacerse con:

� Los miembros que no participan (los roles neutros). � Los miembros que hablan demasiado.

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� Los miembros que hablan al margen del equipo. � Los miembros agresivos.

6. GESTIÓN DE LA DINÁMICA DEL EQUIPO

Como ya hemos señalado, el objetivo fundamental de for-mar un equipo es el de reunir las habilidades, conocimientos, experiencias, habilidades e inteligencia de un grupo heterogé-neo de personas con el propósito de que la conjunción de cua-

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lidades diferentes produzca el efecto sinergia; es decir, que el resultado final sea mayor que la suma de las partes que inte-gran el todo. Pero para lograrlo es necesario que:

CONCEPTO BÁSICO

� El líder o «conductor» del equipo se centre en poten ciar todos aquellos aspectos que ayuden a la mayor participación e intercambio de ideas entre los partici-pantes, al mismo que tiempo que mantiene el equipo centrado en la tarea que debe realizar.

Tal y como vimos en la Figura 4.4, se trata de actuar en diez áreas muy concretas:

� Estimular la participación. � Clarificar el asunto. � Centrar la atención. � Gestionar los fracasos. � Afrontar los bloqueos. � Revisiones de la situación. � Evitar las soluciones únicas. � Registrar los acuerdos. � Estimular la autogestión. � Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo.

Veamos cada una de ellas por separado.

6.1. Estimular la participación

Si el objetivo de formar un equipo es el de «aunar» y com-binar las cualidades, habilidades y contribuciones de diferen-tes personas, lo lógico es que:

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CONCEPTO BÁSICO

� Lo primero que se debe procurar es que todos sus miembros participen en los trabajos del equipo; será la única forma de lograr que cada uno de ellos haga su aporte personal al trabajo colectivo.

La situación ideal es que todos los miembros participen activamente. Sin embargo, como vimos, existen personas que adoptan roles neutros y que, por una razón u otra, se niegan a participar. Además de las generales que vimos cuando anali-zamos los roles neutros, existen varias razones prácticas para que una persona se aísle del grupo:

� Vergüenza, timidez. � Falta de interés en el asunto que se está tratando en el

equipo. � Aburrimiento. � Sentirse superior al resto del grupo. � Estar distraídos por presiones de trabajo externas al

equipo. � Dificultad para comprender el asunto tratado. � Etcétera.

Esto quiere decir que el líder debe identificar qué tipo de problema está afectando a los miembros del equipo que se niegan a participar y adoptar las medidas correctoras corres-pondientes. A este respecto, el líder debe considerar que no es necesario que todos los integrantes del equipo mantengan el mismo nivel de participación en todas las fases del trabajo del equipo. Dicha participación dependerá de lo que tenga que aportar cada miembro al tema específico que se esté tratando en cada momento.

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Como es lógico, los problemas de baja participación son mayores en los inicios del trabajo del equipo y, en especial, si sus integrantes provienen de distintas áreas operativas de la empresa y no se conocen suficientemente bien entre ellos. Si se prevé que puedan surgir problemas de este tipo al comen-zar el trabajo, se puede recurrir a algunas técnicas para «rom-per el hielo», como son, entre otras:

� Ejercicios de calentamiento, que procuran crear un clima positivo y distendido en el equipo.

� Juegos, en los que, por necesidad, tengan que participar todos los presentes.

� Debates hipotéticos, en los que se somete al grupo un asunto que sea ampliamente conocido por todos; cuanto más polémico sea el tema, mejor, pero deben evitarse los asuntos muy sensibles, como son los relacionados con re-ligión, equipos deportivos, razas, política, y similares, ya que pueden dar pie a que los miembros del equipo adop-ten posiciones personales extremas e irreconciliables.

Cuando el líder se enfrenta a participantes «neutros» puede recurrir a algunas de las técnicas o «trucos» que mostramos en la Figura 4.5. Como éstas (tal y como indicamos antes) existen muchas otras formas de inducir la participación mediante la po-tenciación de la dinámica del grupo. Le recomendamos al lector que se refiera a uno de los tantos textos que existen al respecto.

6.2. Clarificar el asunto

En un equipo, incluso más que en el trabajo regular, es importante definir con total precisión el asunto sometido a análisis o discusión y, en especial, la tarea, objetivo o cometi-do del equipo. Si en un diálogo entre dos personas se pueden producir interpretaciones erradas, mal entendidos, insuficien-cia de datos, incapacidad de comprensión mutua, es fácil ima-ginarse lo que puede suceder cuando son muchas las per-

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sonas que intervienen en la conversación. Blair señala: «Su-ponga que existe un 80 por 100 de probabilidad (que en la rea-lidad es un tanto por ciento muy alto) de que una persona comprenda en su totalidad la tarea que debe realizar en la pri-mera explicación. Si se trata de un grupo de ocho personas, la probabilidad de que todos comprendan la tarea a la primera vez desciende a un 17 por 100». Y, además, señala que:

IMPORTANTE

� «Lo mismo se aplica a todas las decisiones y acciones que adopte o inicie el equipo durante el tiempo que se mantenga activo.»

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Esto quiere decir que una de las tareas básicas del líder consistirá en clarificar suficientemente cualquier asunto que se someta al equipo al mismo tiempo que se cerciora de que todos lo han comprendido correctamente. Además, el líder deberá ocuparse de que sus aclaraciones se registren debida-mente de tal forma que en el futuro puedan servir como refe-rencia para el trabajo del equipo.

6.3. Centrar la atención

Casi por su propia naturaleza, en algún momento u otro los equipos tienden a desviar la atención del asunto con el que están trabajando. En algunos casos, si se trata de un asunto muy complejo o el trabajo del equipo se ha extendido dema-siado, es posible permitir que el grupo se «tome un respiro». Pero este descanso debe ser momentáneo y de muy corta du-ración; sólo para descargar la tensión del trabajo.

El líder del equipo debe ser consciente de que:

CONCEPTO BÁSICO

� Debe mantener todo el tiempo la atención del equipo centrada en el objetivo que le ha sido asignado.

Nada hace descender más la productividad de un buen equipo que el hecho de que se le permita «salirse del tema» constantemente. Por lo común, una «llamada de atención» es suficiente para reconducir al equipo. Pero en algunos casos se hace más difícil, en especial cuando la desviación se produce porque se comienza a hablar de algún asunto rela-cionado con la empresa que no forma parte del trabajo del equipo; en estos casos, muchas veces los integrantes de los

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equipos creen (de buena fe) que estas digresiones están jus-tificadas.

Existe una fórmula sencilla para evitar este tipo de digre-sión. Cuando alguien comience a hablar sobre un tema que escapa a los objetivos del equipo pregúntele directamente:

� ¿Desea que ese asunto se incluya en la agenda de tra-bajo del equipo?

En caso de que la respuesta sea positiva, someta la suge-rencia a votación. Si el resultado de la votación es favorable a la sugerencia, anuncie que el asunto se incluirá en una de las próximas reuniones del equipo «cuando los asuntos previstos en los objetivos originales del equipo se hayan cubierto en su totalidad». ¿La razón? Lo primero es lo primero.

6.4. Gestionar los fracasos

Es prácticamente imposible que un equipo lo haga todo bien. Antes o después llegará a conclusiones erradas, hará recomendaciones imposibles de aplicar, se olvidará de consi-derar un asunto importante o, simplemente, será incapaz de realizar el trabajo que le ha sido encomendado. En la práctica:

CONCEPTO BÁSICO

� El éxito a largo plazo de un equipo depende en gran medida de la forma como logre gestionar con eficacia sus propios fracasos.

A este respecto, la primera recomendación clave es:

� Investigar la causa del fracaso.

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Con los fracasos, no se debe, simplemente, «pasar la página»; los errores no se deben pasar por alto y seguir ade-lante como si no hubiese sucedido nada. Todo error debe ser analizado por todo el grupo hasta encontrar sus causas con el fin de corregirlas. Así como deben analizarse en pro-fundidad los problemas encomendados al equipo, de la mis-ma forma, y recurriendo a los mismos enfoques y méto-dos de análisis, deben analizarse los fracasos o errores que se cometan en el grupo. Entre otros enfoques se puede re-currir al esquema de los ocho interrogantes clave: véase la Figura 4.6.

En ese esquema, las respuestas que se den a la pregunta ¿por qué? tienen una importancia determinante, ya que si no se detectan las verdaderas causas del error, será muy difícil corregirlo y, mucho menos, evitar que se repita.

Nótese que cuando se investiga la o las causas del error, no se trata tan sólo de reconducir de nuevo el trabajo por la sen-da correcta y evitar que se repita, sino también, de «aprender de los errores».

� Si un error se afronta y gestiona eficazmente, sólo debe cometerse una vez.

� Un error, más que un obstáculo, es una oportunidad para aprender y mejorar.

Una segunda recomendación importante se refiere a:

� No buscar culpables individuales.

Todos los miembros del equipo son corresponsables, en igual medida, del trabajo realizado, sea éste bueno o malo. Al realizar una tarea específica que le ha encomendado el equipo, sus miembros actúan por «delegación» y en los equipos, al igual que en cualquier área de la gestión, se aplica la máxima de que «la autoridad se delega, pero no la responsabilidad».

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Lo importante, como señalamos antes, no es encontrar culpa-bles, sino buscar soluciones. Una tercera recomendación:

� Asignar la corrección del error a quien lo cometió.

No se trata, como algunos podrían pensar, de que quien o quienes cometieron el error cumplan la correspondiente con-dena por el «delito» cometido, sino de demostrar al o los inte-grantes del equipo que cometieron el error que el grupo en su

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totalidad sigue confiando en él y que sus aportes siguen sien-do, a pesar de todo, valiosos.

6.5. Afrontar los bloqueos

Antes o después, el equipo se encontrará con que existen dos grupos enfrentados respecto al tratamiento o solución que debe dársele a una determinada situación o asunto. Es posible que el enfrentamiento llegue a situaciones en las que, en apa-riencia, no existe posibilidad alguna de conciliación ya que ninguna de las partes cede en sus argumentos. Es lógico que, ante una situación como ésta, es necesario hacer algo para desbloquear el trabajo y seguir adelante.

Para superar estas situaciones de bloqueos se puede re-currir a algunos de los siguientes métodos:

� Haga que cada grupo desarrolle argumentos a favor de la posición defendida por la parte contraria; de esa for-ma, los miembros de cada grupo enfrentado llegarán a comprender en profundidad las razones esgrimidas por sus «oponentes»; es posible que algunos se den cuenta de que «los otros» tienen la razón.

� Reduzca las diferencias a su justa medida: céntrese en los puntos en común que tienen las dos posiciones y demuestre de qué forma se pueden limar las «pe-queñas» diferencias para llegar a un acuerdo.

� Si el trabajo que se está realizando lo permite, haga que el propio equipo, en vez de defender sus posiciones extremas, trate de encontrar una solución intermedia o que sea una combinación de las dos anteriores.

� Plantee una solución alternativa que no sea ninguna de las dos defendidas por los dos grupos enfrentados: ¡es muy posible que los dos grupos se unan en contra de su idea!

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Dos recomendaciones importantes:

CONCEPTOS BÁSICOS

� No permita que el debate desvíe la atención del equipo de su objetivo original.

� Establezca, de común acuerdo con el equipo, el tiempo que se dedicará a desbloquear la situación; en caso contrario puede convertirse en una «historia intermi-nable».

En última instancia, como dice Blair: «si el asunto no es crítico para el trabajo, lance una moneda».

6.6. Revisiones de la situación

Es posible que cuando el equipo profundice en el análisis de algunos detalles pierda de vista el gran cuadro del trabajo que está llamado a realizar. En consecuencia, es muy conve-niente que el líder haga frecuentes «altos» en el trabajo del equipo para recordar y analizar:

� Los objetivos: la tarea o cometido del equipo. � Lo que se ha hecho hasta ese momento. � Lo que se ha logrado: los avances o progresos reali-

zados. � Lo que falta por hacer. � El gran cuadro final: ¿cuál es el resultado que, en térmi-

nos prácticos, se pretende lograr?

En muchas ocasiones, estas «revisiones de la situación» sirven para reducir la tensión en grupos que están cansados o

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agobiados por un tema muy complejo. También es conve-niente hacerlas cuando se debe pasar de una fase a otra dentro del trabajo total asignado al equipo. En resumen, las revisio-nes de situación responden a tres preguntas básicas: ¿hacia dónde vamos, hasta dónde hemos llegado, cuánto nos falta por recorrer?

6.7. Evitar las soluciones únicas

Tanto a nivel personal como en el trabajo en equipo existe la tendencia a «aferrarse» a la primera solución que surge. Para las personas que no poseen suficientes dotes de creativi-dad, generar una idea nueva no es fácil; en consecuencia, tien-den a pensar que la primera idea generada en el equipo es la única posible. Pero:

� La experiencia indica que no siempre la primera idea es la mejor.

En consecuencia:

CONCEPTO BÁSICO

� El líder deberá ocuparse de que el equipo genere siem-pre soluciones alternativas para cada asunto tratado: cuantas más, mejor.

La realidad indica que en una empresa muy raras veces los problemas tienen una única vía de solución; siempre, siempre (no lo olvide) todo problema tiene varias soluciones.

Luego, esas vías alternativas deberán ser evaluadas por el propio equipo para seleccionar la solución mejor y proceder

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en consecuencia. Una pregunta: si usted sólo dispone de una sola opción, ¿cómo sabe que es la mejor?

Además, cuando el equipo es ejecutivo (y no sólo consulti-vo), deberá controlar los resultados logrados con la opción se-leccionada, realizar continuas revisiones de los avances logrados y estar dispuestos a recurrir a otra de las soluciones alternativas generadas inicialmente en caso de que detecten que no se están alcanzando las metas establecidas con la implantación de la so-lución seleccionada originalmente, aunque ello implique modifi-car por completo el plan de trabajo seguido hasta ese momento.

6.8. Registrar los acuerdos

Antes señalamos que uno de los roles formales que debe existir en todo equipo es el del «escriba», cuyo cometido es el de registrar todas las decisiones una vez que el equipo ha lle-gado a un consenso (incluso respecto a su redacción).

Se recomienda que esos registros no sólo se lleven por escrito, en una especie de «acta» de cada sesión del equipo, sino que las mismas se expongan de tal forma que sean visi-bles para todo el equipo (en una pizarra, en un block-pizarra de papel o en cualquier otro recurso útil para ello).

Este registro «público» tiene un doble propósito. En pri-mer lugar, muchas veces las decisiones que no se escriben tienden a volverse confusas y hasta olvidarse (nuestra memo-ria no es tan fiel como creemos), lo que puede complicar, innecesariamente, el trabajo posterior del equipo (se ha dado, incluso, el caso de equipos que han vuelto más de una vez sobre un mismo asunto que habían decidido antes simplemente ¡porque lo habían olvidado!).

En segundo lugar, el registro «público» de las decisiones sirve como referencia y recordatorio claramente visibles que, de forma continua, recuerdan el trabajo que se está realizando, los pasos que se han dado, los puntos acordados, etcétera, lo que permite centrar el trabajo del equipo.

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Una observación: aunque en el «acta» se registre la deci-sión en su totalidad, en el registro «público» debe incluirse sólo un resumen de la misma, que debe redactarse de forma concisa pero, al mismo tiempo, completa y clara (sin que genere dudas).

6.9. Estimular la autogestión

La creatividad de un equipo se potencia cuando es capaz de autogestionarse. Es decir:

� El equipo es autosuficiente respecto al cometido que se le ha asignado.

Esto implica, en primer lugar, que el equipo disponga de todos los recursos que requiere para realizar el trabajo asigna-do (véanse nuestros comentarios al respecto en la Sección SEGUNDA, en el punto dedicado a El marco de trabajo para los equipos). En segundo lugar, los propios integrantes del equipo deben sentirse autosuficientes para afrontar los retos que le plantea el trabajo asignado. Esto último quiere decir que, a nivel de actitudes personales:

CONCEPTO BÁSICO

� El líder debe ser capaz de transmitir a los miembros del equipo la idea de que ellos son responsables del trabajo que se debe realizar y que, en consecuencia, deben adoptar todas las decisiones relacionadas con el mismo.

Es importante recordar que la autogestión se refiere tanto a la tarea que debe realizar, a los métodos y sistemas de traba-

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jo que se utilizarán como a la conducción de las reuniones del equipo. Esto, tal y como señala Blair, implica, por ejemplo, que: «Si algo debe decidirse, es el equipo el que debe tomar la decisión. Si existe un problema, el equipo debe solucionarlo. Si alguno de los integrantes del equipo se está comportando incorrectamente, es el equipo el que debe exigir un cambio de conducta».

Este autor también señala que:

� La autogestión debe estar basada fundamentalmen-te en el logro del objetivo del equipo (la tarea o co-metido).

Así, recomienda que, para estimular las actitudes correc-tas de autogestión, algunas acciones clave son:

� Si surgen problemas, el líder deberá ocuparse de dirigir su análisis siempre en función del objetivo.

� Si inicialmente se produce una cierta falta de estructura y propósitos claros, el líder deberá imponerlos en fun-ción del objetivo hasta que el equipo desarrolle las acti-tudes correctas.

� Si surgen disputas respecto a qué curso de acción se debe seguir, el líder deberá inducir al equipo a buscar la solución correcta siempre en función del objetivo.

6.10. Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo

Finalmente, una función importante del líder es la de potenciar en los miembros del grupo las habilidades requeri-das para trabajar activa y productivamente en un equipo. En este sentido, el líder debe actuar constantemente como un «formador» o «entrenador» que instruye mientras se realiza el trabajo. El líder podrá, en caso necesario, optar por la rea-

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lización de algún curso o taller en que se desarrollen esas habilidades.

Aun a riesgo de repetir algunos de los conceptos ya seña-lados con anterioridad en esta o en secciones anteriores, opta-mos por incluir, en la Figura 4.7, las habilidades que Terry Wilson considera básicas para la eficaz participación en un equipo de trabajo (véase la edición en castellano de su libro que tiene el título de Manual del empowerment, Gestión 2000, Barcelona, 1997).

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Como señalamos antes, aparte de gestionar eficazmente la dinámica del equipo en las actividades relacionadas con el tra-bajo, es importante que el líder centre su atención en otra área que es tan importante como la anterior y que, incluso, es más sensible, ya que la gestión ineficaz de la misma puede condu-cir a que surjan conflictos de tal magnitud en el equipo que den al traste con todas las buenas intenciones y habilidades que puedan existir en el mismo.

Como hemos señalado antes, los equipos están formados por personas y no siempre las relaciones que se establecen entre ellas se desarrollan de una forma armónica, de coopera-ción y armonía, sino que por una serie de razones (personali-dades diferentes, presión del trabajo, intereses encontrados, etcétera) degeneran en tensiones, conflictos y enfrentamien-tos. Si el líder permite que el equipo se convierta en un «nido de avispas» (o, aún peor, en un «nido de víboras»), debe olvi-darse de toda posibilidad de que produzca algo productivo y positivo.

Como vimos en la Figura 4.3, para lograr una gestión efi-caz de las relaciones interpersonales, es fundamental que el líder se centre en cinco áreas muy concretas:

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� Controlar las personas. � Estimular la comunicación. � Estimular la escucha activa. � Gestionar la realimentación. � Controlar las reacciones personales negativas.

Veámoslas por separado.

7.1. Controlar las personas

La lógica nos dice que para lograr que un grupo de per-sonas actúen, todas juntas y al unísono en una misma direc-ción, es necesario imponer un cierto nivel de control o, de lo contrario, al final cada una de ellas terminará orientándose hacia donde le indiquen sus propios intereses. En este sen-tido:

� El líder tiene que ser capaz de mantener el justo equilibrio entre «atar en corto» para evitar que el grupo se disperse y «soltar cuerda» para no cohibir ni limitar la creatividad del equipo.

A veces no es fácil lograr ese equilibrio. Existen dos recomendaciones clave para lograrlo. La primera es definir claras normas de convivencia al principio de los trabajos del equipo. Cuando las mismas han sido establecidas, compren-didas y aceptadas por el propio equipo, al líder le será más fácil llamar la atención al integrante del equipo que muestre un comportamiento incorrecto y reconducir sus actitudes sin caer en las críticas y acusaciones personales: simplemente se limita a observar el incumplimiento de una norma que todos aprobaron.

En segundo lugar, es importante centrar la llamada de atención única y exclusivamente en la persona que ha actuado incorrectamente: jamás generalizar la crítica. De esa forma,

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en primer lugar se aisla el problema y, además, no se coarta la creatividad de los demás miembros.

Dos de los casos más usuales de actuaciones indebidas son el de la persona que habla demasiado y el de la persona que inicia conversaciones al margen del tema que se está tra-tando en el equipo. Así, es fácil encontrar en un equipo perso-nas que parece que son incapaces de detenerse cuando co-mienzan a hablar o que se sienten impulsados a intervenir en todo momento. Existe un razonamiento muy sencillo que explica el daño que pueden hacer:

� Cuanto más habla uno de sus integrantes, menos hablan los otros miembros del equipo y, en conse-cuencia, menos oportunidades tienen de hacer su aporte al trabajo colectivo.

Existen muchas razones por las que una persona tiende a hablar demasiado: necesidad de llamar la atención sobre sí mismo; estar demasiado preparado sobre el tema tratado o, por el contrario, estar muy poco preparado (pretende escon-der su ignorancia hablando constantemente); deseo de de-mostrar lo mucho que sabe sobre el tema o lo bien que se expresa; deseo de lograr mayor autoridad dentro del equipo; y similares.

Cuando se produce una situación como ésta, el líder pue-de recurrir a algunas de las técnicas o «trucos» que mostramos en la Figura 4.8.

El otro caso es el de las personas que inician conversa-ciones al margen del tema que se está tratando y muchas veces siguen hablando aunque sus compañeros más cercanos no los secunden. Varias razones impulsan a este tipo de com-portamiento: necesidad de plantear un asunto que está fuera de la agenda; aburrimiento; necesidad de ser el centro de atención; tratar de hacerse los simpáticos ante los demás; y similares.

¿Qué hacer en este caso? Véase la Figura 4.9.

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7.2. Estimular la comunicación

El líder no sólo debe preocuparse por mantener una buena comunicación entre él y los miembros del equipo, sino que debe tratar, por todos los medios, de potenciar la comunica-ción cruzada entre ellos. La intercomunicación entre las per-sonas es el inicio del consenso, del enriquecimiento recíproco y de la búsqueda de soluciones compartidas. Entre otros enfo-ques y técnicas similares, algunos de los recursos que se pue-den utilizar para lograrlo son:

� Formar subequipos de trabajo, integrados por muy pocos miembros, en los que éstos tengan, por necesi-dad, que interactuar.

� Como ejercicio para estimular la interacción, formar dos

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subgrupos que deberán defender posiciones contrarias respecto a un tema muy específico, que puede ser hipotético.

� Utilizar «ejercicios de calentamiento» en los que las perso-nas tengan que interactuar (por ejemplo, «completar la fra-se», «juegos de antónimos», «juegos de roles», etcétera).

� Cuando alguien plantee una idea, pedirle directamente a otro miembro del equipo que la critique, evalúe, amplíe, modifique, etcétera.

� No permitir que, en caso de enfrentamiento, uno de los «contendientes» se encierre en sí mismo.

� Y similares.

7.3. Estimular la escucha activa

CONCEPTO BÁSICO

� La «escucha activa» requiere no sólo que se escuche atentamente lo que la otra persona está diciendo sino,

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además, que se demuestre activamente que lo está haciendo.

El objetivo es que la otra persona perciba claramente que usted le está prestando la debida atención. Para McHale y Crawley, la escucha activa implica:

� Utilizar el lenguaje corporal apropiado como, por ejemplo: inclinarse ligeramente hacia adelante como demostración de interés; mantener el contacto visual; asentir con la cabeza en señal de acuerdo; etcétera.

� Utilizar expresiones no verbales afirmativas como, por ejemplo, «aja».

� Utilizar refuerzos verbales como, por ejemplo: «ya veo; sí, adelante; comprendo»; o, incluso, declaraciones más enfáticas: «comparto sus puntos de vista, compren-do cómo se sintió en ese momento», etcétera.

� Utilizar técnicas verbales como, por ejemplo: (a) ha-cer preguntas directas para aclarar algún aspecto o lograr una mayor comprensión; (b) pedir un resumen de lo que la otra persona ha dicho («¿podemos hacer jun tos un resumen de los puntos principales que usted ha expuesto?»); (c) repetir, con otras palabras, lo que la otra persona ha dicho («¿sería, entonces, correcto afir-mar que usted piensa que...?»).

Para los dos autores que acabamos de citar, la escucha activa tiene muchas ventajas: véanse las principales en la Figura 4.10. En consecuencia:

� El líder no sólo debe dar el ejemplo de escucha acti-va sino, además, instruir al equipo sobre la escucha activa y estimular su aplicación constante en el equipo.

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Nada existe más negativo (incluso, denigrante) para una persona que exponer sus ideas y percatarse de que nadie la está, realmente, escuchando. Es el camino más directo para convertir a un participante activo en un participante neutro.

7.4. Gestionar la realimentación

Como es lógico, llegará siempre el momento en que algún miembro del equipo diga algo incorrecto, cometa un error, no actúe de la forma prescrita en las normas de convivencia, no cumpla a tiempo su parte del trabajo, etcétera. En estos casos es absolutamente necesario corregir el error y, para ello, es

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necesario señalarlo y decírselo a la persona que lo cometió; es decir, «criticar» el hecho cometido.

Pero, además, es posible que algún miembro del equipo haga muy bien su trabajo (incluso, de forma excepcional) y que, en realidad, merezca que su esfuerzo sea reconocido; es decir, que reciba un «elogio» por lo que ha hecho.

Es lo que se conoce como «dar y recibir realimentación».

CONCEPTO BÁSICO

� Fundamentalmente, la realimentación sirve para que la persona que la recibe sea consciente de lo que ha hecho y ese reconocimiento le sirva como refuerzo para corre gir una actuación equivocada o para consolidar un comportamiento correcto.

Existen algunas ideas generales sobre la realimentación que es conveniente recordar. Respecto a las críticas:

� Toda crítica debe ser neutral: céntrese en la tarea no en la persona.

� No debe dejarse pasar un error, por poco importante que sea, sin criticarlo de forma positiva: es preferible llamar la atención sobre un «pequeño» error en vez de dejar que el error crezca hasta convertirse en un factor crítico (en ese caso, la crítica tendría que ser necesariamente mayor y, quizá, más severa).

� Toda crítica debe ir acompañada por una sugerencia positiva que induzca a la mejora.

� Es fundamental evitar las críticas que no tienen un fin positivo; como, por ejemplo, la que hace alguien sólo por sentirse superior, la que procura respaldar una posi-ción personal, la que sólo se hace para exponer senti-

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mientos negativos, la que procura culpar a otro de los errores propios, etcétera.

� Es conveniente buscar siempre el momento propicio para hacer una crítica; no el buen momento para quien la hace, sino el momento adecuado para quien la recibe.

� Para hacer una crítica es conveniente esperar un rato después de cometido el error: quien recibe la crítica se sentirá menos presionado y tenso y podrá recibirla con una actitud más positiva.

Respecto a los elogios:

� Cada vez que alguien haga algo bien, elógielo; esto no sólo consolida el buen comportamiento, sino que allana el camino para cualquier crítica posterior.

� En especial, elogie los trabajos bien hechos que ayuden a alcanzar el objetivo del equipo.

� Haga elogios inmediatos: apenas se haya producido la razón que lo justifica.

Ahora bien, es importante que el lector tenga siempre en cuenta que:

IMPORTANTE

� Es muy fácil que una crítica termine convirtiéndose en una situación negativa, con lo que perderá toda su capacidad para producir la corrección del hecho criticado (puede, incluso, provocar actitudes más negativa que las preexistentes).

� Es también fácil que un elogio provoque una reac-ción negativa, si es que no se hace en las condiciones correctas.

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Diferentes autores han desarrollado recomendaciones concretas sobre lo que debe hacerse para evitar las situaciones anteriores. Hemos reunido en el Apéndice 3 (véase al final de este capítulo) una serie de indicaciones que hemos elaborado a partir, principalmente (pero no sólo), de los planteamientos de McHale y Crawley. En dicho apéndice el lector encontrará indicaciones sobre:

� Condiciones que favorecen la aceptación positiva de las críticas.

� Condiciones que bloquean la aceptación positiva de las críticas.

� Las características de los elogios eficaces. � Las características de los elogios ineficaces. � Formas negativas de reaccionar a la realimentación. � Formas constructivas de recibir realimentación positiva

o negativa.

Nótese que esas indicaciones se aplican tanto a las críticas y elogios que se hacen los miembros del equipo entre sí, las que hace el líder a dichos miembros (de forma colectiva o individual), así como a la forma como el equipo asume la rea-limentación que recibe de otras áreas de la empresa o, incluso (puede darse el caso), de fuera de la empresa.

Al igual que señalamos antes respecto a la escucha activa:

CONCEPTO BÁSICO

� El líder no sólo deberá dar el ejemplo de cómo se da y recibe correctamente la realimentación (crítica o elo-gios), sino que, además, deberá instruir al equipo sobre las condiciones de la realimentación eficaz y estimular su aplicación constante en el equipo.

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La gestión eficaz de la realimentación constituye un ele-mento clave para mantener la cohesión y armonía dentro del equipo. El líder es responsable de evitar, en especial, que las críticas se conviertan en situaciones potencialmente destructi-vas de la convivencia en el grupo.

7.5. Controlar las reacciones personales negativas

A pesar de todos los esfuerzos que haga el líder, es posible que en algún momento surjan actitudes negativas en el grupo. Además de las que vimos antes al analizar los roles negativos, posiblemente, la más usual de esas actitudes negativas es la del participante agresivo, que pretende avasallar al resto del equipo para imponer sus ideas y opiniones. El participante agresivo considera que el equipo es un campo de batalla y que la única forma de vencer es logrando la derrota y sometimien-to del enemigo.

Existen varias razones para que un participante adopte una postura agresiva (constante o esporádica): poseer una perso-nalidad agresiva y combativa por naturaleza; estar molesto por las opiniones que han expuesto los demás; sentirse agre-dido a nivel personal o del puesto que ocupa; poseer un carác-ter «exhibicionista» que necesita llamar constantemente la atención; ser incapaz de razonar de forma objetiva y construc-tiva; sentir que le están ignorando (aunque no sea cierto); y similares.

En la Figura 4.11 incluimos algunos métodos y «trucos» para afrontar esta situación.

8. CUIDADO CON LOS VICIOS

Debido a su estructuración inicial, a causa de una gestión poco eficaz o, simplemente, con el paso del tiempo, los equi-pos tienden a mostrar algunos «vicios» muy peligrosos para el

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logro de altos niveles de productividad: véase la Figura 4.12. Es responsabilidad de los líderes del equipo mantenerse aten-tos a su aparición con el fin de corregirlos rápidamente. Vea-mos los principales.

8.1. Pérdida de tiempo

En muchos casos, los equipos terminan siendo una gran pérdida de tiempo, por lo menos para algunos de sus miem-bros. Aparte de los casos antes señalados (digresión, pérdida de atención, etcétera), existe una situación que puede produ-cirse con cierta frecuencia. Nos referimos a que si existe un gran desnivel entre las capacidades de los participantes, los más capacitados perciben que pierden demasiado tiempo mientras se trata de que los menos capacitados comprendan a fondo los temas tratados. Esta es otra de las razones para estructurar equipos que muestren el justo equilibrio entre sus participantes.

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8.2. Sensación de desarraigo

Si no se logra cohesionar con eficacia el equipo y que todos sus miembros se sientan ser parte de «algo importante», algunos de sus participantes pueden tener la sensación de que han sido «arrancados» de su entorno familiar, de los grupos a los que pertenecen, para exponerlos a un grupo desconocido, lo que produce distintos tipos de perturbación en su equilibrio interno y para la consecución de sus objetivos personales.

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Esta situación usualmente conduce a falta de interés por el equipo y por el trabajo que realiza.

8.3. Tendencia a la conformidad

Con el paso del tiempo, los miembros de los equipos tienden a cansarse de «luchar continuamente» para defen-der sus puntos de vista. Puede llegar un momento en que varios de ellos tiendan a ceder en sus posiciones en favor de la opinión de la mayoría o de algunos de los miembros más activos. Esto resta dinamismo y productividad a las reuniones.

8.4. Juicios de valor personales

En muchas ocasiones, los miembros del equipo olvidan las normas de la eficaz realimentación y emiten juicios de valor (críticas negativas) sobre los otros integrantes que se expresan libremente. Aunque debería ser lo contrario, esta tendencia aparece en muchos equipos que llevan mucho tiem-po trabajando juntos debido, posiblemente, al exceso de con-fianza y al profundo conocimiento mutuo que se produce entre sus integrantes.

8.5. Dar importancia al «continente», no al contenido

Algunos miembros del equipo tienden a conceder más importancia a las personas que son brillantes en sus exposi-ciones que a la solidez de los argumentos presentados. Si esta tendencia no se corrige, su reiteración puede desviar por com-pleto las conclusiones del equipo.

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9. CONCLUSIÓN

Como hemos visto, la eficaz conducción de un equipo requiere de conocimientos y habilidades muy específicos que todo empresario y directivo debe obtener y desarrollar. Los requerimientos muy particulares que exige la conducción de un equipo han llevado al desarrollo de una figura que es cla-ve para el éxito de todo grupo de trabajo organizado: nos referimos al «facilitador». A él le dedicaremos el capítulo siguiente.

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA

1. Para lograr los más altos niveles de productividad de las reuniones es necesario centrar la atención en dos en foques básicos: (a) identificar los problemas y (b) iden-tificar las áreas clave en las que debe centrarse la eficaz conducción de una reunión.

2. La identificación de los problemas tiene un doble obje-tivo: (a) conocer los problemas que es posible que se afronten al formar equipos y (b) describir los proble-mas con el fin de enmarcar y analizar mejor los que, quizá, hayan surgido en los equipos que se han forma do en su empresa.

3. Los roles negativos, como su nombre indica, afectan negativamente el trabajo del equipo de muchas formas disminuyendo, en consecuencia, sus niveles de pro-ductividad. Los principales roles negativos son: el re-sistente, el dominador, el manipulador, el acusador, el sentimental, el gracioso, el narcisista y el escurridizo.

4. Los roles neutros no afectan negativamente al equipo, pero tampoco lo hacen en sentido positivo; su presen-cia en él no es ni positiva ni negativa; no reducen, pero tampoco incrementan los niveles de productividad del equipo. Los principales roles neutros son: el sumiso, el miedoso/ vergonzoso, el retraído y el conformista.

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5. El participante ideal en un equipo lo constituiría una persona que posea, al mismo tiempo: (a) las cualida-des requeridas (conocimiento del trabajo que debe realizar el equipo, experiencia, inteligencia, habilida-des operativas, conocimiento de las técnicas de apoyo y similares) y (b) las actitudes correctas (participación activa, dotes para las relaciones interpersonales, com-promiso personal con el éxito del equipo, espíritu de cooperación, capacidad para la escucha activa, y simi-lares).

6. Para lograr un equipo eficaz, el líder del equipo deberá ocuparse muy especialmente de gestionar con un alto nivel de eficacia dos grandes áreas básicas: (a) La diná-mica del equipo en acción, (b) Las relaciones interper-sonales.

7. La gestión eficaz de la dinámica del equipo implica centrar la atención en diez aspectos clave: estimular la participación, clarificar los asuntos, centrar la aten-ción, gestionar los fracasos, afrontar los bloqueos, re visiones de la situación, evitar las soluciones únicas, registrar los acuerdos, estimular la autogestión y desa-rrollar las habilidades para el trabajo en equipo.

8. La gestión eficaz de las relaciones interpersonales implica centrar la atención en: controlar las personas, estimular la comunicación, estimular la escucha activa, gestionar la realimentación, controlar las reacciones personales negativas.

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9. Para lograr que el equipo genere la necesaria sinergia, es necesario que el líder o «conductor» del equipo se centre en potenciar todos aquellos aspectos que ayuden a la mayor participación e intercambio de ideas entre los participantes, al mismo tiempo que mantiene el equipo centrado en la tarea que debe realizar.

10. Lo primero que se debe procurar es que todos los miembros participen en los trabajos del equipo; será la única forma de lograr que cada uno de ellos haga su aporte personal al trabajo colectivo.

11. Es fundamental que el líder mantenga todo el tiempo la atención del equipo centrada en el objetivo que le ha sido asignado.

12. El éxito a largo plazo de un equipo depende en gran medida de la forma como gestione sus propios fra-casos.

13. Cuando se comete un error en el equipo se debe: (a) In-vestigar la causa del error, (b) No buscar culpables individuales, (c) Asignar la corrección del error a quien lo cometió.

14. El líder del equipo deberá ocuparse de que el equipo genere siempre soluciones alternativas para cada asun-to tratado: cuantas más, mejor.

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15. El líder del equipo debe ser capaz de transmitir a los miembros del equipo la idea de que ellos son responsa-bles del trabajo que se debe realizar y que, en conse-cuencia, deben adoptar todas las decisiones relaciona das con el mismo.

16. El líder del equipo tiene que ser capaz de mantener el justo equilibrio entre «atar en corto» para evitar que el grupo se disperse y «soltar cuerda» para no cohibir ni limitar la creatividad del equipo.

17. El líder del equipo no sólo debe preocuparse por man-tener una buena comunicación entre él y los miem-bros del equipo, sino que debe tratar, por todos los medios, de potenciar la comunicación cruzada entre ellos.

18. La «escucha activa» requiere no sólo que se escuche atentamente lo que la otra persona está diciendo sino, además, que se demuestre activamente que lo está haciendo, lo que implica: (a) Utilizar el lenguaje cor-poral apropiado, (b) Utilizar expresiones no verbales afirmativas, (c) Utilizar refuerzos verbales, (d) Utilizar técnicas verbales.

19. El líder del equipo no sólo debe dar el ejemplo de escu-cha activa sino, además, instruir al equipo sobre la escucha activa y estimular su aplicación constante en el equipo.

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20 . Fundamentalmente, la realimentación sirve para que la persona que la recibe sea consciente de lo que ha hecho y ese reconocimiento le sirva como refuerzo para corregir una actuación equivocada o para consolidar un comportamiento correcto.

21 . Es importante prestar especial atención al hecho de que es muy fácil que una crítica termine convirtiéndo-se en una situación negativa, con lo que perderá toda su capacidad para producir la corrección del hecho criti-cado y que también es fácil que un elogio provoque una reacción negativa, si es que no se hace en las con-diciones correctas.

22. El líder del equipo no sólo deberá dar el ejemplo de cómo se da y recibe correctamente la realimentación (crítica o elogios), sino que, además, deberá instruir al equipo sobre las condiciones de la realimentación efi-caz y estimular su aplicación constante en el equipo.

23 . Debido a su estructuración inicial, a causa de una ges-tión poco eficaz o, simplemente, con el paso del tiem-po, los equipos tienden a mostrar algunos «vicios» muy peligrosos para el logro de altos niveles de pro-ductividad; es responsabilidad de los líderes del equipo mantenerse atentos a su aparición con el fin de corre-girlos rápidamente.

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Apéndice 3

GESTIÓN DE LA REALIMENTACIÓN


CONDICIONES QUE FAVORECEN LA ACEPTACIÓN POSITIVA DE LAS CRÍTICAS

• La crítica se centra en una situación específica y con- creta del trabajo y no en la persona.

Por ejemplo, decir: «Al hacer la revisión veo que el informe sobre los nuevos costes tiene una semana de retraso»; en vez de decir: «Tienes una semana de re-traso».

• La crítica se hace admitiendo que podría existir un problema que quien recibe la crítica se ha esforzado por solucionar o que no ha podido superar.

Por ejemplo: «Sé que no es fácil recopilar toda la in-formación que necesitas para completar el infor-me, pero...» o «¿Crees que podrías necesitar ayuda para...?»

• La crítica se hace de tal forma que sea sólo el inicio de un análisis conjunto del problema y sus causas.

Por ejemplo: «¿Por qué no analizamos mejor el proble-ma entre todos en el equipo y encontramos sus causas y soluciones?»

• La crítica se expresa de forma objetiva y directa.

• La crítica se hace en privado.

• La crítica se plantea de tal forma que no afecte negativamente las relaciones personales futuras entre quien la hace y quien la recibe.

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CONDICIONES QUE BLOQUEAN LA ACEPTACIÓN POSITIVA DE LAS CRÍTICAS

• Se acusa, a nivel personal, a la persona o al grupo que cometió el error.

Por ejemplo: «Seguro que en vez de ponerse a trabajar se dedicaron a discutir de fútbol» o «¿Qué, estaban haciendo la primitiva?»

• La crítica se expresa de tal forma que se asume la pre- misa de que quien la recibe está equivocado y merece algún tipo de sanción.

Por ejemplo: «¡Pero es que nunca vas a aprender!» o «¡Qué es lo que crees que estás haciendo!»

• La crítica se hace de tal forma que se asume que las cosas pudieron y debieron haberse hecho mejor, pero sin aportar una recomendación clara sobre cómo pudo haberse hecho.

• La crítica se hace de forma indirecta, poco sincera, con circunloquios.

• La crítica se hace en público.

• Se utiliza a otros compañeros para señalar el error y establecer comparaciones.

Por ejemplo: «Seguro que si lo hubiese hecho Fulano el trabajo ya estaría terminado.»

• La crítica se hace en tales términos que afectará negativamente las relaciones personales futuras entre quien la hace y quien la recibe.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS ELOGIOS EFICACES

• El elogio se refiere a un comportamiento específico de quien lo recibe.

• El elogio se acompaña con las razones que lo justifican.

• Los elogios se hacen cuando los resultados mejoran o superan las expectativas.

• El elogio se hace sin que existan intenciones ulteriores.

• Los elogios se hacen porque se merecen, no sólo para agradar a alguien.

• El elogio es sincero.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ELOGIOS INEFICACES

• El elogio es tan general que casi podría aplicarse a cualquier cosa.

• El elogio se hace en referencia a algo que quien lo recibe siempre hace bien.

• El elogio se hace sólo con la intención de que la persona se sienta mejor y, en consecuencia, trabaje más arduamente.

• El elogio se hace, de forma mecánica, porque es lo que se supone que debe hacer un buen «jefe».

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FORMAS NEGATIVAS DE REACCIONAR A LA REALIMENTACIÓN

• Ponerse a la defensiva y tratar de excusar las deficiencias y los errores propios.

• Tratar de evitar sus responsabilidades (pretender culpar a otro u otros).

• Reaccionar contraatacando.

• Negarse a admitir la realimentación a partir de la pre- misa de que la otra persona posiblemente no tenga nada valioso que decir.

FORMAS CONSTRUCTIVAS DE RECIBIR REALIMENTACIÓN POSITIVA O NEGATIVA

• No responder emocionalmente a la realimentación; analizar la situación objetivamente.

• Hacer preguntas para determinar cuál es el contenido y significado exactos de la realimentación.

• Pedir que la otra persona le aclare, específicamente, qué es lo que desearía que fuese diferente.

• Admitir la realidad de que, en última instancia, a la persona que recibe la realimentación le corresponde la responsabilidad de, en función del comentario recibi- do, decidir si debe o no modificar sus propios comportamientos.

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Sección QUINTA

EL FACILITADOR: EL ELEMENTO CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD

DE LOS EQUIPOS

� Introducción � El concepto � ¿Líder o facilitador? � Las funciones clave del facilitador � Las tres características del facili-

tador eficaz

� Liderazgo � Arbitro � Neutral

� Habilidades requeridas en el fa-cilitador

� Solución de conflictos: antece-dentes

� Las dos causas básicas de los conflictos

� Evitando los conflictos

� Solución de conflictos: el méto-do secuencial abierto

� Escuchar � Descripción � Preguntas y respuestas � Sentimientos � El problema � Solución � Evaluación

� Implantación del método � El esquema general

EL FACILITADOR: EL ELEMENTO CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

1. INTRODUCCIÓN

Como acabamos de señalar en la sección anterior, «la efi-caz conducción de un equipo requiere de conocimientos y habilidades muy específicos» y, añadimos ahora, muy propios y especializados sobre dicha actividad. Esto ha hecho que muchas empresas hayan desarrollado una figura o «rol» adi-cional a los que hemos descrito antes que recibe varios nom-bres («coordinador», «inductor», «director», entre otros) pero que nosotros preferimos denominar «facilitador» (aunque el término no sea gramaticalmente correcto en castellano) ya que es el que mejor refleja la función que debe realizar.

La incorporación de un facilitador es especialmente im-portante cuando la empresa se plantea un programa amplio de creación de equipos en diferentes áreas de la empresa y más aún cuando dichos equipos están llamados a permanecer acti-vos durante un período más o menos prolongado de tiempo. Tal es el caso, por ejemplo, de los «círculos de calidad», los «cír-culos de creatividad», los «comités de costes», los «equipos de planificación», los «equipos de oportunidades», etcétera.

Sin embargo, aunque se trate de la creación de un único equipo, lo ideal es que quien desempeñe la función de líder se acerque lo más posible a la descripción de facilitador que veremos más adelante.

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EL FACILITADOR: EL ELEMENTO CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD...

2. EL CONCEPTO

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (DRAE):

� Facilitar es: «Hacer fácil o posible una cosa.» � Facilidad es: «Situación, condiciones, etcétera, que

hacen fácil o posible la consecución de una cosa.// Dis-posición para hacer una cosa sin gran trabajo.// Oportu-nidad para hacer algo.»

� Dar facilidades es: «Facilitar la ejecución de algo.»

Como puede notarse, estos conceptos encierran ideas como: liberar de obstáculos el camino, eliminar las dificulta-des y asperezas, hacer viable, establecer las condiciones ópti-mas, etcétera, para alcanzar un objetivo.

Si aplicamos estas ideas y definiciones al entorno del traba-jo en equipo, podemos llegar a la siguiente conceptualización:

CONCEPTO BÁSICO

� FACILITAR EL TRABAJO DEL EQUIPO significa rea-lizar, antes, durante y después de las reuniones de tra-bajo del equipo, una serie de funciones y actividades que ayuden al grupo a alcanzar más fácilmente sus objetivos.

Es decir, eliminar los obstáculos y dificultades que pudie-se encontrar el equipo durante la realización de su trabajo como tal. En consecuencia:

� La responsabilidad del facilitador consiste en tomar TODAS las medidas que sean necesarias para que el

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equipo cumpla TODAS las condiciones que caracte-rizan a un equipo eficaz, eficiente y altamente pro-ductivo (las que ya vimos en las secciones anteriores).

3. ¿LÍDER O FACILITADOR?

Por lo que hemos dicho hasta ahora, alguien podría pensar que la función de facilitador es muy similar a la del líder que hemos descrito en las secciones anteriores. En realidad, exis-te una diferencia fundamental. En la concepción usual:

• El líder es parte integrante y participa en el trabajo que realiza el equipo y, en cierta medida, es respon-sable de los resultados específicos que se obtengan: su área de acción principal se centra en la «tarea» del equipo.

Por el contrario:

CONCEPTO BÁSICO

• El facilitador se centra en el equipo, en facilitar las condiciones en que realiza su trabajo y en lograr que el grupo alcance los más altos niveles de productividad, al margen del asunto o problema que se esté tratando: su área de acción principal se centra en los «sistemas de trabajo y la dinámica» del equipo.

Para lograr, como señalamos poco antes, «que el equipo cumpla TODAS las condiciones que caracterizan a un equipo eficaz, eficiente y altamente productivo», se necesita algo más que un líder. Se necesita no sólo a alguien que actúe como

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guía del grupo, sino que requiere la presencia de alguien cuya función única sea la de facilitar el trabajo del equipo con el fin de que alcance resultados óptimos.

En cierto sentido, la función del facilitador consiste en una mezcla de las tareas que antes describimos en la Sección TERCERA de esta guía como pertenecientes al líder, al ani-mador, al estimulador y al profesor (véase, como recordatorio, la Figura 5.2).

4. LAS FUNCIONES CLAVE DEL FACILITADOR

De las conceptualizaciones anteriores se puede deducir que el facilitador debe centrar sus actividades en cinco áreas clave:

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1.° Potenciar la productividad del equipo: desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo; utilizar todos los métodos y técnicas, especialmente los relacionados con los sistemas de trabajo, que permitan incrementar los resultados prácticos obtenidos por el equipo; orga-nizar el trabajo de la forma más eficaz; controlar el desarrollo de los planes de trabajo y contrastarlos con los resultados que se vayan logrando; y similares.

2.° Mantener en sus niveles óptimos la motivación, el compromiso y la confianza del equipo: aplicar todos los métodos y mecanismos que permitan incrementar la participación, la comunicación, el interés y la inter-

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acción y la cohesión entre los integrantes del equipo; la consolidación de sus habilidades de autogestión; la disposición del grupo a asumir las responsabilidades que le corresponden; auxiliar y apoyar al equipo en la gestión de los fracasos; y aspectos similares.

3.° Crear un clima positivo en el equipo: eliminar cualquier elemento, factor o situación que pueda interferir en la creación y mantenimiento de un entor-no de trabajo favorable al logro de los objetivos; evi-tar la formación de un clima caracterizado por las tensiones, las actitudes negativas, la creación de barreras internas, la generación de desconfianzas recíprocas, etcétera.

4.° Optimizar la dinámica del equipo: conducir las actividades del equipo hacia los verdaderos objetivos y tareas que le han sido asignados; evitar las digre-siones y desviaciones; evitar las soluciones únicas; controlar las personas (en especial los roles negati-vos); estimular la escucha activa; etcétera.

5.° Solucionar los conflictos: controlar las reacciones interpersonales negativas, gestionar la realimenta-ción, afrontar los bloqueos, solucionar los conflictos interpersonales, y similares.

A las primeras cuatro funciones (como recordará el lector) nos hemos referido en múltiples ocasiones en las secciones anteriores de esta guía; en particular en la anterior cuando analizamos la conducción del equipo en acción y las dos áreas clave en las que debe centrar su atención quien lo guíe; es decir, la gestión de la dinámica del equipo y la gestión de las relaciones interpersonales. Todo cuanto señalamos en esa ocasión se aplica, por igual, a la figura del facilitador.

La quinta función, la solución de conflictos, la veremos más adelante en esta misma sección, para lo que nos centrare-mos en el caso de los conflictos interpersonales dado que a los otros tipos de conflictos (control de las reacciones interperso-

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nales negativas, gestión de la realimentación, afrontar los blo-queos, etcétera) ya nos hemos referido antes.

Además, al analizar las tres características fundamentales del facilitador y las tareas específicas que debe realizar (lo que haremos a continuación), veremos la relación que existe entre esas tareas y las cinco funciones antes señaladas y cómo se aplican en la práctica. Como se verá, se producirá, como es lógico, un cierto nivel de repetición de algunos conceptos ya vistos. En esos casos, nos limitaremos a hacer recordatorios muy breves.

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5. LAS TRES CARACTERÍSTICAS DEL FACILITADOR EFICAZ

La realización de la función de facilitador depende de que la persona que la realice sea capaz de mostrar altos niveles de eficacia en las siguientes tres características:

• Dotes de liderazgo. • Capacidad para actuar como arbitro. • Actitud neutral.

Veámoslas por separado y las tareas específicas ligadas a cada una de ellas.

5.1. Liderazgo

CONCEPTO BÁSICO

• El facilitador debe poseer dotes especiales de liderazgo ya que para imponer su autoridad dentro del equipo no puede (siquiera) basarse en una posible posición jerár-quica dentro de la empresa.

En este caso, la autoridad no se la da ningún cargo o títu-lo jerárquico, sino que debe «ganársela» por medio de su per-sonalidad, los conocimientos que posee sobre la gestión de la dinámica de los equipos, su capacidad de dirección, su carisma personal, y cualidades similares.

El liderazgo del facilitador es fundamental, además, por-que una de sus funciones clave es la de potenciar la confianza

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del equipo en sí mismo ya que sólo así podrá potenciar su pro-ductividad:

� Un equipo que no cree en sus propias habilidades, capacidades y potenciales será, necesariamente, muy poco productivo.

Para generar esa confianza, es necesario que el facilitador proyecte una imagen de solidez, autoridad, coherencia, segu-ridad en sí mismo, y similares, que son todas características propias de los líderes.

Al cumplir su rol de liderazgo, el facilitador debe:

� CENTRAR: Mantener el trabajo del equipo centrado en el asunto analizado (evitar y/o corregir las digresio-nes).

� ESTIMULAR: recurriendo a todas las técnicas, méto-dos y «trucos» disponibles, fomentar el desarrollo de debates creativos, innovadores y constructivos que conduzcan a la identificación de múltiples opciones y a la elección de la mejor alternativa.

� APOYAR: dar su apoyo personal (colectivo e indivi-dualizado) a los miembros del equipo, en especial a los neutros (miedosos, vergonzosos, etcétera).

� INTERVENIR: participar personalmente en los análi-sis y debates, aunque sólo para restablecer el nivel de generación de resultados adecuado cuando el ritmo de trabajo del equipo decae y descienden sus niveles de productividad.

� CONSTRUIR: en la práctica, no basta con formar inicialmente un equipo y esperar que va a seguir funcionando con eficacia por sí solo; los equipos deben ser «construidos» continuamente; para ello el facilitador debe centrarse en mantener altos niveles de cohesión e interacción entre todos sus miembros.

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5.2. Arbitro

CONCEPTO BÁSICO

• El facilitador debe poseer altas dotes de equidad demostradas para que pueda ser aceptado como arbi-tro, con suficiente autoridad, por todo el equipo.

Recuérdese que el DRAE define el concepto de equidad como: «Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece por sus méritos o condiciones.// Cualidad que consis-te en no favorecer en el trato a uno perjudicando a otro.» En eso, precisamente, consiste la función de arbitro del facilita-dor. El facilitador debe ganarse el título de «arbitro respetado» con el fin de que pueda dar a cada uno de los miembros del equipo «lo que se merece» (únicamente en función de sus méritos), evitando favorecer a unos en perjuicio de los otros. Recuérdese, además, que la falta de equidad se traduce en injusticia. En los equipos de trabajo, como en cualquier otra área de las relaciones humanas, las injusticias provocan des-confianza, privilegios, rencores, etcétera, que son todos ele-mentos contrarios al desarrollo y a la consolidación de un sano espíritu de trabajo en equipo ya que destruyen la motiva-ción, la comunicación, la interacción y la cohesión del grupo.

Al cumplir su rol de liderazgo, el facilitador debe, dentro de un estricto espíritu de equidad:

• REGULAR: mantener el orden en el equipo, controlar sus actividades, vigilar el cumplimiento de las normas de convivencia, etcétera.

• EQUILIBRAR: mantener el justo equilibrio entre las participaciones de los diferentes integrantes, no permi-tir que uno o varios miembros acaparen todas las inter-

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venciones, facilitar y estimular la participación de los menos dispuestos a ello, etcétera.

• PROTEGER: evitar las discriminaciones, los ataques personales y los juicios extemporáneos (por ejemplo, evitar que las ideas se «maten» antes de ser debida y objetivamente evaluadas).

• AFRONTAR: al facilitador le corresponde hacer fren-te a todos los conflictos, bloqueos, tensiones y similares que surjan en el equipo.

• CONTROLAR: esta función implica vigilar el cumpli-miento de los horarios, los planes, los programas y calendarios de trabajo, el número de integrantes, reque-rir que se sigan cumplidamente a todos los asuntos y la implantación de las decisiones, etcétera.

5.3. Neutral

CONCEPTO BÁSICO

• El facilitador debe ser capaz de aislarse de la vorágine y tensiones propias del trabajo en equipo de tal forma que pueda visualizarlo y evaluarlo con total objetividad.

El facilitador debe ser neutral para poder concentrarse en el equipo, el grupo y su dinámica, más que en el asunto que se está analizando o debatiendo. Recuérdese que antes señala-mos que el trabajo del facilitador se centra en el equipo, en facilitar su trabajo y en lograr que alcance los más altos nive-les de productividad y que:

• Al margen del asunto o problema que se esté tratan do, su área de acción principal se centra en los «sis-temas de trabajo y la dinámica» del equipo.

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La neutralidad del facilitador es lo que le permite:

• SER JUSTO: la neutralidad del facilitador es lo que garantiza su equidad.

• COMPENSAR: la visualización «distante» y objetiva del equipo es lo que permite al facilitador detectar con mayor precisión los puntos fuertes y débiles de sus integrantes con el fin de compensarlos entre sí de tal forma que se puedan reforzar las fortalezas globales del equipo (por ejemplo, en la asignación de trabajos, en las intervencio-nes, en la identificación de los roles personales, etcétera).

• SER OBJETIVO: la participación activa de los facili-tadores en los trabajos del equipo (como un miembro más) les llevaría, antes o después, a tomar partido por una posición u otra (algo que le sucede con frecuencia a

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los líderes), lo que les induciría a influir, por ejemplo, en las decisiones; el facilitador debe mantener su abso-luta neutralidad para poder ser enteramente objetivo y, de esa forma, conducir al equipo por los caminos más correctos, evitando, en consecuencia, guiarlo en fun-ción de los intereses u opiniones de un grupo o otro.

• GESTIONAR LA REALIMENTACION: sólo una po-sición totalmente neutral le permitirá al facilitador ges-tionar con la máxima eficacia las «críticas» y «elogios» que se produzcan en el equipo; su falta de implicación a nivel personal le permite ser un eficaz canalizador de la realimentación y conducirla hacia posiciones siempre positivas.

6. HABILIDADES REQUERIDAS EN EL FACILITADOR

El papel de facilitador requiere de sólidas habilidades en áreas muy específicas. Al igual que señalamos antes respecto al rol de «animador» (véase la Sección TERCERA), no todas las personas pueden realizar eficazmente el papel de facilita-dor de un equipo. Para que pueda desempeñar su papel con altos niveles de eficacia:

CONCEPTO BÁSICO

• La persona que se designe para esa función debe po-seer una serie de habilidades tanto de gestión como personales muy señaladas y concretas.

Debido a que son ampliamente conocidas, nos limitamos a señalarlas: véase la Figura 5.5.

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7. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: ANTECEDENTES

Antes señalamos que una de las cinco áreas básicas en que deben centrar su actuación los facilitadores es en la «solución de conflictos» y que, en particular, nos íbamos a centrar en los con-flictos interpersonales. Este tipo de conflictos pueden adoptar la

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forma de confrontaciones personales directas; distinta percep-ción de valores; «choque» de personalidades; divergencias sobre asuntos del trabajo; posiciones encontradas respecto a normas, directrices, procedimientos, niveles de productividad; etcétera. Tal y como también señalan McHale y Crawley: «Los equipos funcionan porque las personas que los forman son diferentes. Cada uno de sus integrantes aporta algo diferente y adicional a sus compañeros de equipo: experiencias, habilidades, conocimientos, nuevas ideas y apoyo emocional y práctico. Pero esas diferencias pueden tener, también, otros efectos. Pue-den ser la causa de conflictos y los conflictos son, a su vez, la principal causa de la baja productividad de los equipos».

7.1. Las dos causas básicas de los conflictos

¿Por qué se producen conflictos? Para estos dos autores, al margen de las diferentes (casi infinitas) características que podrían adoptar los conflictos que surgen en los equipos, exis-ten, en realidad, dos únicas razones, profundas y básicas, que los explican.

En primer lugar, cada una de las personas que forman parte de un equipo tienen sus propias necesidades «y es posible que las mismas no coincidan con las del equipo». Esto genera ten-siones entre los miembros individuales y el equipo que pueden desembocar en conflictos, a menos que cada uno de los miem-bros logre llegar a un punto de equilibrio personal entre sus necesidades y las del equipo. En segundo lugar, existe otra razón muy simple: «Cuando diferentes personas trabajan juntas existe siempre la posibilidad de que se produzcan desacuerdos».

7.2. Evitando los conflictos

Las dos razones antes señaladas también indican las dos vías básicas que puede adoptar el facilitador para evitar o minimizar la aparición de conflictos. En primer rugar:

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• Tratar de llevar a los miembros del equipo a una situación en la que establezcan un equilibrio válido, lógico y justificado entre sus propias necesidades y las del equipo.

No se trata de imponer las necesidades del equipo a las de sus miembros, sino de encontrar los puntos de encuentro entre ambos conjuntos de necesidades. Esto muchas veces implica un trabajo individualizado del facilitador con cada uno de los miembros. En las empresas que poseen una cultura basada en la «competición» individual entre los empleados (el mejor gana, es promovido y se cuelga todas las medallas) a veces es muy difícil llegar a un consenso entre los intereses individua-les y los intereses colectivos del equipo (lo importante es triunfar a nivel personal). En esos casos, el trabajo del facili-tador será especialmente arduo, ya que nadie desea hacer nada a menos que represente con toda claridad un logro personal que pueda mostrar a sus superiores.

La segunda vía para evitar o minimizar el surgimiento de conflictos consiste en:

• Hacer ver a los miembros del equipo que todas las personas son diferentes, que es lógico que surjan desacuerdos entre ellas y que, precisamente, al ser diferentes es por lo que el equipo tiene mayores posi-bilidades de producir resultados.

La comprensión de esta verdad tan obvia lleva a la acepta-ción de otra idea importante:

• Las diferencias de criterio no tienen por qué degene-rar en confrontaciones personales.

Claro está, la aceptación de esta idea por todos los miembros del equipo depende de que el líder o facilitador se encargue de que todos ellos, primero, la conozcan (no siempre se conoce lo

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obvio: no la dé por sabida); en segundo lugar, que la compren-dan en todas sus dimensiones y consecuencias; y que, finalmen-te, la acepten e interioricen. Para los dos autores antes citados, la aceptación de las diferencias personales no sólo disminuye la posibilidad de que surjan conflictos, sino que, además, aporta numerosos beneficios al equipo: véase la Figura 5.6.

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8. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: EL MÉTODO SECUENCIAL ABIERTO

Ahora bien, ningún equipo se puede considerar inmune a los conflictos, no importa lo que se haya hecho al respecto o lo eficaz que sea el líder o el facilitador: antes o después sur-girá uno (o varios). En consecuencia, además de tratar de evi-tarlos o minimizarlos, es importante:

• PRIMERO, desarrollar un método que permita «des montar» los conflictos cuando surgen o, al menos, reducir su impacto y repercusiones negativas.

• SEGUNDO, lograr que los miembros del equipo lo conozcan y apliquen, de forma casi automática, en caso de que surja un conflicto.

Se podría decir que existen tantos métodos como autores han estudiado o escrito el fenómeno de los conflictos inter-personales. En un extremo de una larga lista de métodos está el más sencillo de todos, que se puede resumir en tres pasos:

1. Dense un apretón de manos. 2. Olvídense del asunto. 3. Sigamos trabajando.

Este método, al que se recurre con excesiva frecuencia, en realidad, no resuelve nada: sólo «entierra» el problema para que siga creciendo. En el otro extremo de la lista están los métodos más sofisticados, que requieren amplios y profundos conocimientos de psicología del comportamiento, psicología social e, incluso, psicología clínica.

Nosotros optamos por un método que ha demostrado su eficacia práctica durante años y que, al mismo tiempo, no es tan complicado de aplicar, aunque al principio pueda parecer demasiado «rebuscado» y engorroso. El mismo, que se cono-ce como método «secuencial abierto», parte de un principio:

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CONCEPTO BÁSICO

• Los conflictos interpersonales se producen por proble-mas de actitudes y/o comportamientos de una o de todas las partes implicadas.

• En consecuencia, la solución radica en provocar una modificación de las actitudes y/o comportamientos en una o en todas las partes implicadas.

Para lograr lo anterior, el método secuencial abierto se compone de siete pasos (véase la Figura 5.7) y, en esencia, procura que las personas implicadas en el conflicto:

Primero: Analicen de forma conjunta la situación. Segundo: Encuentren una solución y se comprome-tan a implantarla trabajando juntas.

Veamos por separado los siete pasos que integran el méto-do secuencial abierto.

8.1. Escuchar

Lograr que el otro escuche. Las partes implicadas deben comenzar eliminando cualquier juicio de valor que induzca a la otra persona a ponerse a la defensiva. Esto implica eliminar cualquier tipo de actitud agresiva, de crítica destructiva, de insi-nuaciones o ataques personales y similares. La clave de este paso radica en recordar lo que señalamos antes: se trata de un problema del trabajo, no entre personas. Si la situación ha llega-do a altos niveles de irritabilidad, es muy posible que el facilita-dor tenga que intervenir como «mediador» en este primer paso, lo que puede hacer gracias a su posición neutral y objetiva.

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• Durante este primer paso lo que se procura es «enfriar el conflicto» con el fin de reducirlo a dimen-siones objetivas (el otro no es mi enemigo, sólo pien-sa de forma diferente).

Para la ejecución de este paso es útil que las personas implicadas tengan en mente las recomendaciones que hacen McHale y Crawley: véase la Figura 5.8.

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8.2. Descripción

El problema que ha causado el conflicto se describe de forma precisa y objetiva. Es necesario que ambas partes digan, con total precisión y honestidad, qué es lo que le moles-ta del comportamiento del otro y cuál es el comportamiento que desean que el otro cambie. Es imprescindible que los proble-mas se analicen uno a uno y que, al mismo tiempo, se evalúen sus consecuencias negativas a nivel personal y para el equipo.

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La pregunta clave es:

• ¿Qué sucedería, dónde llegaríamos, si mantenemos nuestros comportamientos actuales?

En este paso es conveniente no ocultar los sentimientos: no se trata tan sólo del impacto que tenga el conflicto en el tra-bajo, sino también en la forma como hace que se sienta la otra persona.

8.3. Preguntas y respuestas

Profundizar en el problema y permitir que ambas par-tes expliquen sus respectivos puntos de vista. En esta parte es importante evitar la contra-réplica («¡y tú más!») y no dejarse envolver, de nuevo, por la espiral del conflicto.

Cada una de las partes implicadas en el conflicto deberá reconocer la parte de culpa que tiene en la situación, así como los problemas que podría tener la otra persona y que la han llevado a adoptar el comportamiento no deseado.

La clave sigue siendo:

• «Racionalizar el conflicto», analizarlo con la ma-yor objetividad posible (casi como si se tratase de que son otras las personas que se han visto envuel-tas en él).

Es importante, además, plantear el problema como un hecho aislado y, muy especialmente, como algo que pertene-ce al pasado y que no debe afectar las relaciones presentes y futuras. Se trata de, en lo posible, «alejar» el problema que causó el conflicto de las personas que lo provocaron. En este paso es conveniente comenzar a acercar las posiciones extre-mas que se han mantenido hasta ese momento buscando pun-tos intermedios o soluciones iniciales de compromiso.

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8.4. Sentimientos

Analizar e interiorizar los sentimientos de la otra par-te. En un conflicto interpersonal los sentimientos (lo que se siente a causa del comportamiento del otro) son tan importan-tes como las causas objetivas. Es importante que ambas partes hablen sobre lo que sienten, transmitan sus preocupaciones y tensiones, sus temores respecto al trabajo conjunto en el futu-ro y cualquier otro factor psicológico que esté afectando la situación. El objetivo es que cada parte del conflicto reaccio-ne positivamente ante los sentimientos expresados por la otra parte y los interiorice para «saber» cómo se ha sentido la otra persona.

8.5. El problema

Llegar a un acuerdo sobre cuál es el problema real. En este punto las partes implicadas ya conocen todas las dimen-siones del problema real que causó el conflicto (causas obje-tivas y sentimientos) y, en consecuencia, pueden llegar, con total precisión, a un acuerdo sobre qué fue lo que afectó (siempre en pasado) el equilibrio de sus relaciones persona-les. Tal y como se ha dicho tantas veces, un problema bien planteado y eficazmente analizado representa la mitad de la solución.

8.6. Solución

Plantear soluciones y pedir alternativas de actitudes y/o de comportamientos. Una vez descrito el problema, es importante no limitarse a destacar los aspectos negativos. Es indispensable que todas las partes implicadas reconozcan que «son parte» del problema (siempre se necesitan por lo menos dos para discutir) y que a ellos les corresponde, como personas

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adultas, encontrar la solución de forma conjunta mediante el aporte individual y considerando los puntos de vista de todos ellos. De este paso deben surgir las nuevas actitudes y/o com-portamientos que se espera que todos los implicados adopten.

8.7. Evaluación

Hablar sobre el problema y la forma como se encontró la solución y comprometerse a su implantación. Es conve-niente, al final, repasar todo el proceso que se ha seguido para encontrar la solución. Este paso final tiene varios objetivos:

• Lograr el compromiso, por parte de todos los implica dos, de aplicar la solución encontrada.

• Consolidar la implantación del método secuencial abierto.

• Sentar, con miras al futuro, las bases de un sentimiento de mayor confianza y respeto entre los implicados.

9. IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO

Siguiendo un razonamiento anterior, podemos afirmar que:

CONCEPTO BÁSICO

• La eficacia del método secuencial abierto requiere que los miembros del equipo lo conozcan y apliquen, defor-ma casi automática, en caso de que surja un conflicto.

Esto implica para los facilitadores o los líderes de los equipos la obligación de:

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• Instruir a todos los miembros del equipo sobre la exis-tencia del método y su mecánica de aplicación.

• Recurrir a él en todos los casos de conflicto entre ellos y algún miembro del equipo o, incluso, de conflicto con todo el equipo.

• Inducir y estimular su aplicación en los conflictos que surjan entre los miembros del equipo.

• Auxiliar en la implantación del método a los miembros del equipo que demuestren no poseer suficiente pericia en su aplicación.

Como es lógico, el mayor trabajo de los facilitadores o líderes se producirá en los inicios de la implantación del método. Luego, su conocimiento y familiaridad con el méto-do permitirá a los miembros aplicarlo por sí solos, que es el objetivo final. Usualmente, los beneficios, incluso a nivel per-sonal, que genera el método hacen que los propios integrantes de los equipos recurran a él de forma voluntaria una vez que, como resultado de sus primeras experiencias con su aplica-ción, constatan las ventajas que aporta en favor del manteni-miento de relaciones interpersonales equilibradas.

10. EL ESQUEMA GENERAL

En este momento estamos en condiciones de elaborar el esquema general en que se desenvuelve la figura del facilita-dor: véase la Figura 5.9. Y como cierre de esta sección, le rei-teramos una recomendación anterior:

• La presencia del facilitador es especialmente impor-tante cuando la empresa se plantea el desarrollo de un programa amplio de creación de equipos, llama dos a trabajar durante un periodo más o menos pro-longado de tiempo, en diferentes áreas operativas de la empresa.

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN QUINTA

1. La eficaz conducción de un equipo requiere de conoci-mientos y habilidades muy específicos, propios y espe-cializados sobre dicha actividad.

2. Muchas empresas han desarrollado una figura o «rol» adicional que denominamos «facilitador» ya que es el nombre que mejor refleja la función que debe rea-lizar.

3. Facilitar el trabajo del equipo significa realizar, antes, durante y después de las reuniones de trabajo del equi-po, una serie de funciones y actividades que ayuden al grupo a alcanzar más fácilmente sus objetivos.

4. La responsabilidad del facilitador consiste en tomar TODAS las medidas que sean necesarias para que el equipo cumpla TODAS las condiciones que caracteri-zan a un equipo eficaz, eficiente y altamente productivo.

5. Mientras el área de acción principal del líder es la «tarea» del equipo, el facilitador se centra en el equipo, en facilitar las condiciones en que realiza su trabajo y en lograr que alcance los más altos niveles de produc-tividad: su área de acción principal son los «sistemas de trabajo y la dinámica» del equipo.

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6 . En cierto sentido, la función del facilitador consiste en una mezcla de las tareas del líder, el animador, el esti-mulador y el profesor.

7 . Las funciones clave del facilitador son: (a) Potenciar la productividad del equipo, (b) Mantener en sus nive-les óptimos la motivación, el compromiso y la confian-za del equipo, (c) Crear un clima positivo en el equipo, (d) Optimizar la dinámica del equipo, (e) Solucionar los conflictos.

8. La realización de la función de facilitador depende de que la persona que la realice posea altos niveles de eficacia en las siguientes tres características: (a) Dotes de liderazgo. (b) Capacidad para actuar como arbitro, (c) Actitud neutral.

9 . Existen dos grupos de habilidades que el facilitador debe poseer para que pueda realizar con eficacia su función: habilidades de gestión y habilidades perso-nales.

10. Los conflictos que se producen en los equipos tienen, en realidad, dos únicas razones, profundas y básicas: (a) Cada una de las personas que forma parte de un equipo tiene sus propias necesidades y es posible que ésas no coincidan con las del equipo, (b) Cuando dife-rentes personas trabajan juntas existe siempre la posi-bilidad de que se produzcan desacuerdos.

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11. El método «secuencial abierto» para la solución de conflictos parte de un principio: los conflictos interper-sonales se producen por problemas de actitudes y/o comportamientos de una o de todas las partes implica das; en consecuencia, la solución radica en provocar una modificación de las actitudes y/o comportamientos en una o en todas las partes implicadas.

12. El método secuencial abierto se compone de siete pasos: (a) Escuchar, (b) Descripción, (c) Preguntas y respuestas, (d) Sentimientos, (e) El problema, (f) Solu-ción, (g) Evaluación.

13. La eficacia del método secuencial abierto requiere que los miembros del equipo lo conozcan y apliquen, de forma casi automática, en caso de que surja un con-flicto.

14. La presencia del facilitador es especialmente importan te cuando la empresa se plantea el desarrollo de un pro grama amplio de creación de equipos, llamados a traba-jar durante un periodo más o menos prolongado de tiempo, en diferentes áreas operativas de la empresa.

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Sección SEXTA

ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES

� Introducción � Dos ideas clave � El modelo organizativo � Paso 1: El esquema � Paso 2: El o los objetivos � Paso 3: Los temas de la reunión � Paso 4: La información � Paso 5: El ambiente � Paso 6: Horario y duración � La agenda � Durante la reunión � Evaluación de las reuniones

� Apéndice 4: Evaluación de las reuniones


1. INTRODUCCIÓN

Antes señalamos que las reuniones constituyen el ámbito natural de trabajo de los equipos. Aunque los miembros de un equipo pueden realizar parte de su trabajo de forma individual y aislada (por ejemplo, recopilación de información, prepara-ción e informes, análisis, etcétera), la reunión de todos sus integrantes es lo que provoca la generación de la sinergia positiva a la que nos hemos referido antes en varias ocasiones. No se obtiene el mismo resultado con, por ejemplo, el análisis que realiza un directivo de los informes presentados por dife-rentes personas en comparación con el que se obtendría si esas mismas personas se reúnen y discuten y analizan entre sí los mismos informes. La diferencia en los resultados es real-mente importante.

Pero no todos son beneficios en las reuniones. En las sec-ciones PRIMERA Y CUARTA nos referimos a los «inconve-nientes potenciales» y a los «vicios» que pueden afectar el tra-bajo de los equipos y las reuniones que éstos celebren. Una forma de eliminar, disminuir o neutralizar esos inconvenien-tes y vicios es realizando reuniones debidamente organizadas. En las sesiones anteriores nos referimos a la conducción de la dinámica del equipo en acción: esa «acción» se materializa, precisamente, en las reuniones.

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� En esta sección, por el contrario, nos vamos centrar en los aspectos organizativos y estructurales de las reuniones; es decir, el marco formal dentro del que debe desarrollarse la «acción» del equipo.

Este tema lo tratamos muy superficialmente en el Apén-dice 2 de la guía de esta misma colección titulada DIREC-CIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa. En esta ocasión profundizaremos y ampliaremos los conceptos expuestos en esa guía. Veamos.

2. DOS IDEAS CLAVE

Para comprender, desde un principio, la importancia que tiene el hecho de organizar adecuadamente las reuniones tene-mos que considerar que:

CONCEPTOS BÁSICOS

� Las reuniones son procesos de trabajo y como tal deben ser debidamente planificadas.

� Las reuniones son costosas.

En primer lugar, podemos ver que las reuniones de los equipos no son encuentros sociales: son procesos de trabajo. De la misma forma como en la mayoría de las empresas se pla-nifican hasta en su mínimos detalles todos los procesos opera-tivos, de la misma forma deben planificarse las reuniones. Por más democrática que sea la dirección de una empresa, a ningu-no de sus responsables se les ocurre permitir que, por ejemplo, sus obreros realicen la elaboración de los productos de una for-ma completamente libre y sin tomar en consideración ciertas

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normas básicas; o que la contabilidad se realice al criterio per-sonal de los empleados del área; o que los comerciales tomen los pedidos de los clientes a su libre albedrío. Para cada una de esas actividades existen normas y procedimientos y se estable-cen, incluso en las empresas más flexibles, una serie de crite-rios básicos de gestión. De lo contrario, la tónica dominante en las empresas sería la improvisación y la improvisación cons-tante es el camino más expedito hacia el fracaso. En resumen:

CONCEPTO BÁSICO

� Si usted pretende lograr resultados altamente productivos de sus reuniones, organícelas y planifíquelas como hace con el resto de los procesos operativos de la empresa.

En segundo lugar, las reuniones tienen un alto coste para las empresas. Lo que sucede es que en la práctica no son muchas las empresas que lo calculan y, como no lo calculan, no son conscientes de él. Los estudios que se han realizado a nivel internacional indican que el directivo medio dedica entre un 25 y un 35 por 100 de su tiempo a participar en reuniones. Ese tan-to por ciento puede ser menor o mayor en la empresa en la que trabaja el lector (depende de si la organización sufre o no de «reunionitis aguda»), pero, de cualquier manera, de seguro que representa una parte no carente de importancia del tiempo de su personal, en especial de los niveles de dirección altos y medios (que son los más caros). Pero, si admitimos el 25 por 100 antes señalado, le recomendamos que haga un cálculo muy sencillo:

� Sume el costo anual que representan para su empre-sa todos los directivos altos y medios (salarios, bonos, otras prestaciones, cargas sociales, etcétera) y de esa cifra calcule el 25 por 100 y obtendrá el costo anual directo que tienen para su empresa las reuniones.

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Pero nótese que este cálculo sólo refleja una parte del coste total (el coste directo). A la cifra anterior es necesario añadirle las «pérdidas» que sufre la empresa como resultado del descenso de productividad que se produce debido a que los participantes en la reunión deben abandonar sus tareas habi-tuales. Muy posiblemente el coste total final será mayor que el de muchos otros conceptos de gastos y costes que llaman más la atención, el interés y la preocupación de los analistas finan-cieros de su empresa. Cuando se plantea en estos términos:

CONCEPTO BÁSICO

� La organización y planificación de las reuniones se con-vierte no sólo en un asunto de lograr la mayor eficiencia del uso del tiempo dedicado a ellas, sino, además, de lograr que el mismo sea más rentable para la empresa.

Se trata de lograr los más altos niveles de eficiencia, en tér-minos de costes-resultados, del tiempo y el dinero invertidos en las reuniones de los equipos de trabajo. En el fondo, lo que se pretende es (exagerando un poco, ¿o no?) que no se realicen reu-niones improvisadas en las que ninguno de sus participantes sabe a ciencia cierta para qué se han reunido, ninguno de ellos sabe por dónde se debe comenzar y, muchas veces, ni siquiera saben cuándo se ha terminado la reunión y cuáles son sus conclusiones.

3. EL MODELO ORGANIZATIVO

El modelo de organización de las reuniones que pro-ponemos se compone de seis pasos que deben concluir con un elemento fundamental: la «agenda» de la reunión (véase la Figura 6.1). Quizá algún lector piense que seguir esos

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seis pasos constituye una pérdida de tiempo (¡sólo en la pla-nificación!) que mejor sería dedicarlo a la propia reunión. Pero a quienes piensen así les planteamos las dos siguientes preguntas:

� ¿No es preferible INVERTIR algo de tiempo en la planificación de la reunión y de esa forma evitar que tanto usted como sus compañeros de trabajo (¿diez, doce?) PIERDAN horas y horas participando en reuniones mal planificadas e improductivas?

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� De hacerlo «como siempre se ha hecho», ¿en qué ni veles cree que se situará la relación coste-resultados?

Veamos, pues, los seis pasos del modelo.

4. Paso 1: EL ESQUEMA

El primer paso consiste en que el responsable de la reu-nión (o el líder o el facilitador) elabore un esquema inicial de la reunión, que tendrá un carácter tentativo, en el que se deben incluir, por lo menos, los siguientes aspectos:

� El o los problemas que se pretenden resolver en la reu-nión o los asuntos que se deben analizar.

� Áreas operativas de la empresa implicadas en el análi-sis, discusión y solución del problema o asunto y/o en la implantación de las decisiones que se tomen.

� Esbozo de las soluciones o resultados ideales que se deberían alcanzar en la reunión en función de los obje-tivos generales del trabajo global en el que se enmarca la tarea del equipo.

Este primer planteamiento permite responder a una pri-mera pregunta: ¿para qué nos reunimos? Cuya respuesta, a su vez, permite contestar a otras interrogantes de igual importan-cia: ¿es, realmente, necesaria la reunión? ¿Podemos obtener los mismos resultados por otra vía que sea menos costosa para la empresa?

En caso de que la decisión final sea que merece la pena realizar la reunión, de este esquema inicial se obtiene, además, la lista de participantes. Si se trata de un equipo nue-vo, ¿quiénes deben participar en él? Si se trata de un equipo ya establecido, ¿es necesario integrar algunos miembros nuclea-res en la reunión (invitados, directivos, consultores, estimula-dores, profesores)?

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Para decidir quiénes deben participar es conveniente con-siderar los siguientes criterios:

� Incluir a los que estén realmente relacionados con los asuntos o problemas que se tratarán en la reunión (no invitar a nadie por cortesía o «para que no se ofenda»).

� Incluir al menor número posible de personas: recordar que si el asunto es muy complejo se puede organizar un equipo concéntrico.

� Incluir no sólo a los que deben tomar las decisiones, sino también a los principales responsables de su implantación.

Este esquema inicial permitirá establecer:

5. Paso 2: EL O LOS OBJETIVOS

Si en el paso anterior se contestó la pregunta «¿para qué nos reunimos?», será fácil establecer el o los objetivos especí-ficos de la reunión; es decir, contestar a las preguntas:

� ¿Qué pretendemos conseguir con la realización de la reunión?

� ¿Qué resultados concretos deseamos tener al final de la reunión: la solución de un problema, un plan, un nuevo proceso, una estructura de precios diferente... o qué?

Como vimos antes, los objetivos, cometidos o tareas de un equipo pueden ser infinitos, pero llegados a este punto los mis-mos deben ser definidos en función de ciertos criterios básicos:

� Deberán ser lo más específicos posible: señalar metas claras y concretas y para cada una de ellas establecer un solo resultado clave a lograr.

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� Ser realistas: coherentes con las habilidades y capacida-des de los integrantes del equipo y con el tiempo asig-nado a la reunión (por ejemplo, ¿es necesario dividir el objetivo global en metas parciales que se tratarán en diferentes reuniones? ¿En cuántas reuniones? ¿Cuáles serán esas metas?).

� Establecer únicamente lo «que» se pretende lograr, evi-tando enredarse en el «por qué» y el «cómo».

� Responder claramente a los objetivos generales del tra-bajo global en el que se enmarca la tarea del equipo.

De los objetivos se derivan:

6. Paso 3: LOS TEMAS DE LA REUNIÓN

Establecer el o los temas o asuntos de la reunión significa responder a la pregunta:

� Para lograr los objetivos, ¿en qué aspectos específi-cos y concretos debemos trabajar?

También la elección de los temas o asuntos debe respon-der a ciertos criterios básicos:

� Deberán estar directamente relacionados con los pro-blemas que se pretenden solucionar.

� Deberán ser lo más específicos posible: es importante centrar la atención en los aspectos clave de cada asunto y evitar los accesorios y superfluos.

� En cada reunión debe incluirse la menor cantidad posi-ble de temas o asuntos.

� Los temas deben «conducir» al logro de los objetivos de la reunión.

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7. Paso 4: LA INFORMACIÓN

En la actualidad, nadie puede trabajar si no dispone de suficiente información. El recurso a la intuición pura, como vía para la creatividad, ha dado paso a un proceso de «intui-ción basada en la información». Nótese que en el 99 por 100 de los casos, una «idea nueva» no es más que el resultado de unir dos elementos preexistentes que antes no estaban rela-cionados entre sí. Así, por ejemplo, el automóvil no es más que la unión de los antiguos carros de caballo y el motor de combustión interna; los supermercados son la unión de las tiendas de alimentación y el concepto de autoservicio pre-existente en los mercados públicos; y así para cualquier otro «invento».

Esto quiere decir que un equipo para trabajar eficazmente necesita información. Ahora bien, para los fines de la planifi-cación de las reuniones es necesario prever dos tipos de infor-mación.

En primer lugar, la información que se debe entregar a los participantes antes de la reunión, que deberá ser lo más resu-mida posible, pero sin que se dejen de tocar todos los aspectos importantes. Al suministrar a los miembros del equipo infor-mación previa a la reunión se logran dos beneficios:

� Se pueden centrar mejor en el o los temas o asuntos que se tratarán ya que se han establecido claramente los límites del trabajo a realizar

� Pueden llegar a la reunión con el material debidamente analizado.

En ambos casos, el resultado final es que se gana tiempo y los niveles de productividad son más altos.

En segundo lugar, es necesario reunir la información que se utilizará como apoyo durante la reunión. Esta información se deberá tener a mano en el lugar donde se realizará la reu-nión. En este caso se aplica la sentencia «cuanto más, mejor»,

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con el fin de evitar interrupciones innecesarias en el transcur-so de la reunión debido a que los participantes deben abando-narla para «ir a buscar los papeles».

8. Paso 5: EL AMBIENTE

Es importante elegir bien el lugar donde se celebrará la reunión. Este deberá tener un ambiente acogedor y cómodo: sillas, mesas, papeles, pizarra o block-pizarra de papel, buena iluminación, ni demasiado frío ni demasiado caluroso, ya que la ausencia de cualquiera de estos elementos actuará en contra del entorno positivo en el que debe trabajar el equipo. Además, es necesario procurar que sea un sitio suficiente-mente aislado, en el que se produzca la menor cantidad posi-ble de interrupciones y que esté exento de perturbaciones pro-venientes del exterior que podrían desviar la atención de los participantes (por ejemplo, luces en movimiento, ruidos, olo-res, etcétera).

La organización ideal es que los participantes se sienten en círculo; el objetivo es que no exista una «cabecera de la mesa» ya que esto siempre implica un cierto nivel de superio-ridad sobre los demás, aunque sólo sea percibida y no real.

¿En o fuera de la empresa? Celebrar las reuniones fuera de la empresa tiene la ventaja del aislamiento del resto de la empresa, lo que ayuda a eliminar o minimizar las llamadas telefónicas, las visitas de otros empleados solicitando infor-mación o la aprobación de algo «urgente», las urgencias que obligan a salir del salón, etcétera. Pero, al mismo tiempo, tiene la desventaja de que el equipo se aleja de la empresa y se reduce o elimina su acceso a algunos de sus recursos, como son información, equipos, fotocopiadoras, archivos, etcétera. En la actualidad, las nuevas tecnologías de la información permiten un cierto nivel de acceso remoto a la información de la empresa, aunque siempre con limita-ciones.

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Además, la realización de las reuniones fuera de la empre-sa implica costes adicionales. En consecuencia, lo usual es que las reuniones se realicen dentro de la empresa y se recurra a organizarías fuera en caso de asuntos u objetivos muy espe-ciales.

9. Paso 6: HORARIO Y DURACIÓN

La hora de la reunión debe ser «cómoda» para todos los participantes. Asistir a las reuniones debe representar siempre una experiencia agradable. Por eso se deben evitar las horas que creen tensiones, rechazos o frustraciones entre los partici-pantes, lo que sucede cuando la hora de inicio de la reunión coincide, por ejemplo, con sus horas de mayor presión de tra-bajo o el final de la jornada de trabajo cuando ya todos de-sean irse a casa. En caso de que la reunión deba celebrarse (sólo en casos extremos) en una hora «incómoda», deberán tomarse las medidas necesarias para que el entorno y el ambiente sean más agradables de lo normal.

La duración ideal de una reunión de trabajo no debe supe-rar la hora y media o dos horas. Los estudios realizados al res-pecto indican que:

� Después de dos horas de reunión, la productividad desciende rápidamente.

Si el tema o asunto que se debe tratar es muy extenso o complejo, es preferible dividirlo en varias sesiones de corta duración.

10. LA AGENDA

Tal y como indicamos antes, todo el proceso anterior debe concluir con la elaboración de la agenda de la reunión que:

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IMPORTANTE

� Debe enviarse a todos los participantes con suficien-te antelación: cuanto más complejo sea el tema cen-tral a tratar, más anticipadamente ha de entregarse a los miembros del equipo.

La agenda debe indicar, como mínimo:

� Fecha de la reunión. � Lugar. � Hora de inicio y terminación. � Objetivo de la reunión. � Temas que se tratarán. � Quiénes participarán.

La agenda ha de ir acompañada por la información que se debe enviar a los participantes antes de la reunión. En los equipos que se reúnen con una periodicidad regular para seguir trabajando en el mismo asunto:

� Se puede obviar el envío de la agenda, pero no su confección.

Un sistema muy útil es que al final de cada reunión el pro-pio equipo elabore por consenso la agenda de la próxima reu-nión. Si existe un periodo de tiempo más o menos prolongado entre una reunión y otra (quince días o más), el responsable del equipo deberá, como recordatorio, enviar a cada uno de sus miembros una copia de la agenda confeccionada en la reu-nión anterior.

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11. DURANTE LA REUNIÓN

En las sesiones anteriores nos referimos a los aspectos que deben considerarse en relación con la dinámica del equipo y su trabajo (participación, interacción, comunicación, centrar la atención, solucionar los conflictos, etcétera). Además de éstos, es necesario considerar otros aspectos de índole organi-zativa y formal: véase la Figura 6.2. Veamos unos breves comentarios sobre cada uno de esos aspectos.

Puntualidad. Iniciar la reunión a la hora indicada revis-te más importancia de lo que la mayoría de la gente le atribu-ye. La falta de puntualidad:

� Indica, entre otras cosas, que el responsable de la reu-nión no valora el tiempo de los demás.

� Proyecta un sentido de desorganización y falta de res-ponsabilidad.

Esto:

¡CUIDADO!

� Crea un ambiente negativo y poco propicio a la par-ticipación y productividad del equipo.

Control de la reunión. Desde el punto de vista formal, el control de las reuniones implica:

� Vigilar el cumplimiento de las normas de convivencia. � Controlar el horario. � Seguir y cumplir estrictamente la agenda.

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Los acuerdos. Es importante que el líder o facilitador elabore, redacte, puntualice y llegue a un consenso con los participantes sobre los acuerdos y decisiones que se tomen en el equipo.

� Esto debe hacerse apenas se produzca el acuerdo o decisión en el transcurso de la reunión, aunque ello implique «interrumpir» la sesión cuantas veces sea necesario.

Recuérdese que todos los integrantes del equipo son co-responsables de sus resultados y, en consecuencia, deben ser

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conscientes del contenido de esos resultados. Si los acuerdos deben ser comunicados a otras áreas de la empresa (que no estén representadas en la reunión) y dependiendo de la sensi-bilidad del asunto tratado, es incluso conveniente que el equi-po llegue a un consenso respecto a su redacción final.

Cordialidad. Una reunión no debe convertirse en un «castigo» para los presentes ni en un evento cargado de tensio-nes y conflictos. Es importante que el líder o facilitador se preocupe de mantener un clima de cordialidad entre todos los presentes y que, en caso de que sea necesario, introduzca en la dinámica del equipo algunos elementos que permitan reducir la lógica tensión que se acumula durante las reuniones (por ejem-plo, chistes, comentarios jocosos no ofensivos, breves descan-sos, servir café, «permisos» para los fumadores, etcétera).

Cierre. Respecto al cierre o conclusión de las reuniones se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:

� Puntualidad: terminar a la hora fijada; seguir más allá de esa hora puede crear serias tensiones ya que es muy posible que los participantes hayan hecho compromisos de trabajo o personales (si se quedan no van pensar en la reunión).

� Concluir con un resumen de los acuerdos, las decisio-nes tomadas, recabando el consenso final de los presen-tes (que nadie, luego, alegue ignorancia).

� Elaborar la agenda de la siguiente reunión, si es que está previsto que ésta se produzca.

12. EVALUACIÓN DE LAS REUNIONES

Señalamos con anterioridad que una reunión constituye un proceso de trabajo como tantos otros de los que se ejecutan en una empresa. La lógica recomienda que los procesos ope-

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rativos de las empresas se sometan a continuas evaluaciones para detectar lo que se está haciendo bien o mal. En conse-cuencia, también las reuniones de los equipos deben someter-se a una evaluación constante con el fin de ir mejorando pro-gresivamente su eficacia y eficiencia.

Este proceso implica que las reuniones se sometan a dos tipos de evaluación:

� Previas a la reunión, que se realizan con el fin de determinar si se han considerado todos los criterios y condiciones que favorecen, desde el punto de vista organizativo y formal, una reunión productiva. Esta evaluación se debe realizar uno o varios días antes de cada reunión.

� Posteriores a la reunión, que se realizan con el fin de determinar si las reuniones celebradas han cumplido los requisitos previstos. El propósito de esta evaluación es la identificación de los errores, fallos o deficiencias cometidos con el fin de que sirvan como guía para mejorar las reuniones futuras.

En el Apéndice 4 (véanse las páginas finales de esta guía) incluimos dos cuestionarios que le pueden servir como ejem-plo para su adaptación a las necesidades muy específicas de su empresa y a los tipos de equipos que se hayan creado en ella. Esos dos cuestionarios tienen los nombres de:

� EVALUACIÓN PRE-REUNIÓN. � EVALUACIÓN POST-REUNIÓN.

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEXTA

1. Las reuniones constituyen el ámbito natural de trabajo de los equipos.

2. Dos consideraciones demuestran la importancia que tie-ne el hecho de organizar adecuadamente las reuniones: (a) Las reuniones son procesos de trabajo y como tal deben ser debidamente planificados, (b) Las reuniones son costosas.

3. Si usted pretende lograr resultados altamente producti-vos de sus reuniones, organícelas y planifíquelas como hace con el resto de los procesos operativos de la em-presa.

4. En la práctica no son muchas las empresas que calculan los costes totales de las reuniones que realizan y, como no los calculan, no son conscientes de ellos.

5. La organización y planificación de las reuniones no es sólo un asunto de lograr la mayor eficiencia del uso del tiempo dedicado a ellas, sino, además, de lograr que el mismo sea más rentable para la empresa.

6. El modelo de organización de las reuniones se compo-ne de seis pasos: (a) El esquema, (b) El o los objetivos.

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(c) Los temas de la reunión, (d) La información, (e) El ambiente, (f) El horario y la duración. Este proceso debe concluir con la confección de la «agenda».

7. Durante la celebración de las reuniones es necesario considerar algunos aspectos de índole organizativa y for-mal: (a) Puntualidad, (b) Control de la reunión, (c) Los acuerdos, (d) La cordialidad, (e) El cierre.

8. Las reuniones de los equipos, al igual que los demás pro-cesos operativos de la empresa, deben someterse a una evaluación constante con el fin de ir mejorando progresi-vamente su eficacia y eficiencia, lo que implica que las reuniones se sometan a dos tipos de evaluación: (a) Pre-vias a la reunión (o pre-reunión). (b) Posteriores a la reu-nión (o post-reunión).

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Apéndice 4

EVALUACIÓN DE LAS REUNIONES


EVALUACIÓN PRE-REUNIÓN

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EVALUACIÓN PRE-REUNIÓN (Continuación)

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EVALUACIÓN POST-REUNIÓN

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EVALUACIÓN POST-REUNIÓN (Continuación)

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