Garantizando la satisfacción de las Partes Interesadas ... · TABLA PERIODICA DE ELEMENTOS IPMA...

Garantizando la satisfacción de las

Partes Interesadas innovando la

dirección de proyectos www.apgp-ipma-org

PM Night Vo. 2 Asociación Panameña de Dirección Integrada de Proyectos de Construcción (APDIP) Hotel Best Western, Septiembre 21, 2017

Ing. José E. Reyes. IPMA-A Presidente APGP [email protected]

PM Night Vo. 2 - APDIP

1.02 – Partes Involucradas (Análisis Tradicional)

Etapas del Proceso

Identificar Analizar Utilizar

Tantos como sea posible

Las partes interesadas para determinar cuanta información o datos necesitamos de ellos

La Información



Para cada Involucrado se determina cualitativamente el nivel de Poder e Interés en el

Proyecto considerando una escala de 1 ( Extremo Bajo) a 5 (Extremo Alto) .

•Poder es la habilidad que cuenta el involucrado en influencias a otros

•Interés es cuanto le concierne al involucrado el proyecto ( generalmente esta asociado a

cuanto el proyecto le afecta

Valoración de nivel de Interés y Poder de la Partes Interesadas ( Análisis Cualitativo)

Cod. Parte Involucrada Poder Interés

A Dueño/accionistas 3 4

B Autoridades de gobierno 3 1

C Gerentes Funcionales 4 1

D Organizaciones Financieras 2 3

E Clientes 4 3

F Proveedores 2 2

G Publico en general 3 5



Para cada Involucrado de alta y mediana prioridad se determina:

Proximidad: Cuanto respondes ? En que grado?

Expectativa: Que beneficios espera obtener y con que característica.

Info. Financiera: Que nivel de detalle requiere y frecuencia

Interés Monetario: Cuan importante es el retorno monetario

Otro: cualquier otra característica importante a recalcar.

Có

digo

Prio

ridad

Proximidad Expectativa Información Financiera

Interés Monetario

Otro Carácter

A ALTA

B MEDIANA

C MEDIANA

D MEDIANA

E ALTA

F BAJA

G ALTA

Valoración de nivel de Interés y Poder de la Partes Interesadas ( Análisis Cuantitativo)

Objetivo: Contar con un Plan de Comunicación de la Partes Interesadas que logre sumar los mismos a los objetivos del proyecto.

Có

digo

QUIEN necesita la información PDC?

QUE información

necesitan conocer?

CUANDO necesitan contar con la

información o frecuencia?

DONDE recibirán la información?

POR QUE necesitan de esta información?

COMO me comunicare con

ellos, QUE medio y mensaje se

utiliza.

A

B

C

D

E

F

G




Qué impacto tiene en el Contexto?

MEJORA CONTINUA


Estamos en Épocas Oscuras en la dirección de proyectos

Informe:Project Management Survey, 2017, KPMG

El esfuerzo no ha sido suficiente…

Competencia 5.13 Cambio y Transformación, IPMA ICB4.0


Sigue Floreciendo y Evolucionando, pero Por Qué?

Las organizaciones prefieren herramientas de

MEJORA CONTINUA


Vínculo Tradicional de los Proyectos y Programas

La dirección de Proyectos , Programas y Portfolios ha probado que sin una gestión apropiada de los mismos, las organizaciones no pueden garantizar su sostenibilidad a largo plazo. La Estrategia se materializa con el logro de los objetivos estratégicos y los mismos se apoyan en las operaciones que producen valor y los proyectos y programas que generan valor.

VISIÓN MISIÓN

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DEL NEGOCIO

PORTFOLIO •Planificación •Gestión

OPERACIONES •Planificación •Gestión

PROGRAMAS Y PROYECTOS (autorizados) •Actividad de proyectos

OPERACIONES en CURSO •Actividad recurrentes

Producen VALOR Agregan VALOR

Qué hacemos hoy..


Otro Vínculo posible de los Proyectos y Programas

El Modelo de Negocio se convierte en el vinculo que transfiere la estrategia a las operaciones de una organización. Si se alinean las mejoras a procesos (proyectos) a los requisitos del modelo de negocio, se podría facilitar la Gestión de Cambio en las organizaciones. Una oportunidad de Innovación en las metodologías de la PMO para garantizar las expectativas de las partes interesadas. PROCESOS OPERACIONALES

MODELO DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA

Sumando a las Partes Interesadas


Lo Tradicional


TABLA PERIODICA DE ELEMENTOS IPMA ICB4

Busquemos una solución en base a nuestras competencias

Que es un Proyecto Exitoso? Con más frecuencia, las organizaciones tienden a migrar a

organizaciones de proyecto, lo que significa que sus operaciones están

dirigidas al logro de objetivos estratégicos de las empresas …..Los

Proyectos son la base de la sostenibilidad de la empresa porque

añaden valor a su modelo de negocios.

• Entrega exitosa SATISFACE al cliente o la mejora de calidad de un servicio

Impacto en Cliente

• Mejoras organizacionales en procesos y logros de objetivos ESTRATEGICOS

Impacto en Organización

Éxito del Proyecto


Caso de Negocio (Modelo Operacional Mejorado)

• Gestión de Hitos • Gestión de Riesgos • Gestión de Cambios • Gestión de Costos • Gestión de Situaciones

Concepto y Plan

Implantación Entrega

• Gestión del Alcance Funcional • Plan de Comunicación

(Partes) • Plan de Cronología y Recursos • Plan de Calidad

(Comisionamiento)

• Dirección Contractual (Partes) • Dirección del Talento • Gestión de Interfaces

• Infraestructuras • Comisionamiento • Evaluación y Cierre

PROYECTO/PROGRAMA REALIZADO POR TERCEROS

Toma de Decisiones

Sumando a las Partes Interesadas en el modelo de dirección de proyectos

Es el norte de la parte interesada más importante para el proyecto, el USUARIO. Es el Vinculo que existe entre la ESTRATEGIA y las Operaciones de una Organización


Caso de Negocios o Modelo Operacional Mejorado • Alinear la Estrategia de la Organización con la operación. • Definir los elementos de entrada del modelo y establecer

los controles de uso y revisión • Incorporar la Gestión del Talento dentro de los recursos

críticos del modelo • Establecer las interfaces entre los elementos de entrada y

los factores externos que afectan las salidas • Formalizar su uso como criterio para los proyectos y

programas que se identifiquen como parte de la mejora continua.

Directriz No. 1: El Modelo Operacional es el vinculo entre la estrategia y las operaciones regulares de la organización


Concepto y Plan

• Incorpora elementos claves de la dirección tradicional del PPPM debidamente documentados como son: • Levantamiento de Requisitos • Gestión de Partes Interesadas • Establecer la Línea Base y Cronología del Programa • Definir la Calidad del Entregable (Cambio de Enfoque)

• La calidad del entregable se redefine en: • Terminado de Infraestructuras • Disponibilidad de Sistemas Tecnológicos • Puesta en Marcha de las Operaciones

Directriz No. 2: El concepto y la planificación debe ser orientada a garantizar la funcionabilidad del entregable en base a las necesidades del modelo operacional o caso de


Concepto y Plan Gestión del Plan de Comunicación

• Análisis de Partes

• Tipología y frecuencia de reportes

a las partes

• Se realiza el esfuerzo de

comunicación y se evalúa

efectividad

Actititud hacia el Programa -10(Firme Opuesto) a +10(Firme Apoyo)

Actividad relativa al Programa 0 (Total Pasivo) a 10(Total Proactivo)

Poder que tiene para afectar el Programa 0 (Ningun Poder) a 10 (Alta Influencia)

Interes en el Programa 0 (Ningun Interes) a 10 (Muy Interesado)

Analisis Cualitativo

Nivel de Influencia de la Parte (NIP)Determina los Promotores y Adversarios

Nivel de Expectativa de la Parte (NEP) Determina los Actores Vitales al Éxito


Concepto y Plan

Cronograma de Productos

de Proyectos del Programa

• Se crea con los productos

claves

• Se pondera su importancia

al objetivo del programa

• Se establece el nivel de

esfuerzo de cada fase del

ciclo del producto


Concepto y Plan

Calidad del Programa

• Se alinea al logro de la

funcionabilidad esperada

en el modelo operacional

• Se descompone en

elementos que puedan

inventariarse y luego

verificarse en sitio

R

O

I

S

Recursos = Talento y capacidad instalada que

requiere la organización, incluye capacitación

Operacional = Manuales, guías, procedimientos

e instructivos que deben crearse, revisarse o

descartarse

Infraestructura = Facilidades, equipo

(capacidad instalada) que permite operaciones

confiables

Sistemas = Tecnologías diversas, Nubes,

electrónica, Comunicaciones, Seguridad,

etc.

ESQUEMA ROIS – CALIDAD A LA FUNCIONABILIDAD

La Gestión de Calidad incorpora el cambio y transformación para la aceptación y validación del usuario de los entregables del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto


Implantación

• Apropiado seguimiento de las relaciones contractuales • Establecer canales de comunicación directos • Jerarquía y entregables de los roles • Cumplir con marco regulatorio (Seguridad/Ambiente)

• Documentación y seguimiento de minutas • Planificar la Gestión del Cambio y transformación

• Proceso formal de cambios al programa • Se incluye la evaluación de necesidades de talento y su

competencia (Transformación) • Identificar los productos de los proyectos y verificar sus

interfaces. Directriz No. 3: Proveer claramente la forma de controlar los componentes del programa o productos de proyectos como herramienta para mitigar el riesgo del No Éxito.


Implantación

• El programa debe cumplir con el marco regulatorio vigente en seguridad e higiene ocupacional

• Se identifican los requisitos, elementos, criterios y resultados para facilitar la gestión

Dirección Contractual

ESQUEMA PARA SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL


Implantación

El modelo incorpora la gobernanza (3.2 ICB4) en la organización del programa con roles y funciones especificas para todas la Partes

Interacción entre Partes

Talleres con Partes Involucradas

De acuerdo a las Necesidades

Reunión del Equipo de Programa

Bisemanal

Reporte a la Alta Dirección

Mensual

Comité Directivo Dueño-Usuario

Mensual

Retroalimentación de talleres con detalles del estado del avance de trabajos y situaciones a resolver: Verificación con Requisitos Funcionales.

Toma de Decisiones sobre situaciones y comunicación de directrices a las partes involucradas.

Validación del estado de los trabajos vs Caso de Negocios of Modelo Operacional. Identificación de situaciones que requiere la intervención de la alta dirección

RESULTADOS ESPERADOS

D

I

R

E

C

T

r

I

c

E

S

Jerarquía y Roles de las partes

Dirección Contractual

CMT2_PPMO_REP_003_Issue_management_log.xls

0000_PPMO_REP_003_Issue_management_log.xls


Implantación

Los programas producen transformaciones en las operaciones que requieren de la revisión de las competencias de la organización. Verificador por el área «R» del ROIS en la gestión de calidad del proyecto

Dirección del Talento y Mapeo de

Competencias

Selección Capacitación

Desempeño Crecimiento

Reconocimiento

Logros del Modelo de Negocio y la Estrategia

Modelo de Negocio y Estrategia

Desarrollo o Evaluación de Competencias


Toma de Decisiones • El Proyecto/Programa de sigue en base a hitos

cuantificables en el tiempo • Se Gestionan los Riesgos del proyecto/Programa

incorporando las respuestas como productos • La formalidad del Cambio se incorpora con un proceso

robusto de aprobación luego de su evaluación de riesgo al programa

• Se promueve la administración de la línea base del proyecto/programa en base a herramientas como el valor ganado.

• Se incorpora la Gestión de Situaciones Potenciales como actividad clave del equipo

Directriz No. 4: La alta dirección debe cumplir con su rol en la dirección del programa o proyectos (Compromiso)


Toma de Decisiones

Se establece el criterio de evaluación cualitativa (se revisa en base al ciclo de vida del programa)

Se incorporan los planes de acción como productos del proyecto

Gestión de Riesgos

Control del Riesgo • Registro Dinámico de Riesgos • Análisis Cualitativo Frecuente • Incorporar Planes de acción

como actividades del programa (Proyectos)

Codigo

RN-001 ATRASOS EN LA ENTREGA DE

AREAS

Tiempo Incumplimiento de

contratistas

Moderado Muy Alto 0.9 Alto Activo JA Ambigüedad en reportes de

desempeño en reuniones GG

RN-002 DIFICULTADES EN ACTIVIDADES

DE COMISIONAMIENTO

Calidad incumplimieto de

procesos

Critico Bajo 0.9 Mediano Activo AT Hallazgos en Auditoria

recurrentes

RN-003 DIFICULTADES EN MANEJO DEL

CAMBIO EN OPERACIONES

Otro Falta de promocion y

sensibilizacion

Muy Serio Mediano 3.5 Alto Activo AL Reduccion en participacion de

rondas de sensibilizacion

RN-004 SUSPENSIÓN DE LAS OBRAS POR

EL CONTRATISTA

Alcance Liquidez del Contratista Critico Muy Alto 8.1 Alto Activo JR Reduccion de Recursos en sitio

de obra

RN-005 AFECTACION POR

INESTABILIDAD POLITICA

Tiempo Abandono y falta de

compromiso de partes

interesadas

Critico Mediano 4.5 Mediano Activo JR Atrasos en procesos de

aprobaciones gubernamentales

RN-006 ATRASOS EN CERTIFICACION POR

TERCEROS

Alcance Incumplimiento de

Planes de accion al

Muy Serio Mediano 3.5 Bajo Activo AT Reportes de Seguimiento de

auditos


Toma de Decisiones

Resultado del seguimiento de la línea base del programa, utiliza razones de la herramienta de Valor Ganado para establecer la salud financiera en el tiempo del programa y realizar proyecciones.

Gestión de Costos

0.50

0.60

Q2-2017 Q3-2017 Q4-2017 Q1-2018 Q2-2018 Q3-2018 Q4-2018 Q1-2019 Q2-2019 Q3-2019

Eff

icie

ncy

Period

Performance Index

Cost Performance Index (CPI)

Delay & Over Budget

On Track & Expected Savings


Se documentan en el sitio de colaboración del programa y se incluyen las acciones de minutas para su apropiado seguimiento.

Toma de Decisiones


Entrega

La entrega se divide en tres productos de dos áreas (infraestructuras y Comisionamiento):

• Infraestructuras de Capacidad ( es la «I» en Esquema ROIS) • Infraestructuras Tecnológicas (es la «S» en el Esquema ROIS) • Comisionamiento (es la «R» y «O» en el Esquema ROIS)

El cierre incorpora la auditoria y la evaluación de los beneficios, cumplimiento con el modelo Operacional y la continuidad del proceso de la mejora continua.

Es una operación confiable mejorada y aceptada por el

usuario final

Directriz No. 5: La entrega se evidencia cuando las operaciones iniciales empiezan a brindar los beneficios esperados y que las expectativas de la organización, se conviertan en realidad.


Entrega

Para cada producto de los proyectos del programa se descompone en base al ROIS en infraestructuras (facilidades que se terminan y sistemas disponibles) para que se realice el comisionamiento que garantiza la puesta en marcha del entregable del programa.

Infraestructura y Comisionamiento

MODELO OPERACIONAL

PRODUCTO DEL PROYECTO No. 1

Alcance de Facilidades

Alcance de Sistemas

Alcance de Comisionamiento

PRODUCTO DEL PROYECTO No. 2

PRODUCTO DEL PROYECTO No. n

Identificación of requisitos operacionales Definición of criterios de aceptación Adquisición y Proveeduría de recursos Construcciones, Instalaciones y Adecuaciones

Identificación y Revisión de procesos operacionales Realizar pruebas y simulaciones funcionales Aceptación y/o Certificación de las Operaciones

Terminado

Disponibilidad

Puesta en Marcha

Infraestructuras

Comisionamiento


Entrega

La calidad asociada al cumplimiento de los requisitos funcionales del modelo operacional.

Mapa de Calidad

de la Entrega

CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL


Entrega

El Cierre del Programa (Entregas y lecciones) es entrada de la Mejora Continua que sigue aumentando la capacidad del Modelo Operacional (aumenta competencia organizacional y beneficios a las partes) en respuesta al contexto.

Estructura de Cierre del

Programa cambia . En adición

de documentar las lecciones,

de verifica el logro de los

beneficios en las operaciones

Modelo Operacional

Mejora Continua

Proyectos y

Programas

Entregas (Agregan Valor)

Lecciones

Aprendidas (Competencia

Organizacional)

Capacidad

Instalada (Beneficios

Esperados)

AHORA LA PMO ES LA QUE MUEVE LA

MEJORA CONTINUA


Conclusiones

• El Modelo es aplicable para reemplazar o complementar herramientas que utilizan las organizaciones para mejorar sus procesos como BPM, Six Sigma y otros, que tienen limitaciones en garantizar la entrega ( cumplimiento con funcionabilidad y partes interesadas), especialmente cuando existen interfaces entre las mismas.

• El Modelo amplia el rango de acción de la PMO tradicional, para cubrir las necesidades de dirección de programas complejos donde existen altas expectativas de las operaciones de la organización (USUARIO FINAL).

• El Modelo es una iniciativa que ha sido adoptada por una organización líder en la región y que evidencia la relevancia de los nuevos elementos de competencia IPMA del estándar ICB4.0. (4.8 Inventiva, Competencia de Personas)

Conclusiones

CREEN USTEDES QUE

ESTOY AMENAZADO POR

ESTE PROCESO DE MEJORA

CONTINUA?

Conclusiones

..Quién dijo miedo?

MUCHAS GRACIAS….

Contacto: [email protected]

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