Introducción

En una empresa industrial podemos distinguir tres funciones básicas: producción, administración y ventas, para llevar a cabo cada una de ellas, la empresa tiene que efectuar ciertos desembolsos por pago de salarios, arrendamientos, servicios públicos, materiales, etc.

Estas erogaciones reciben el nombre de costos de producción, gastos de ventas, gastos de administración, según a la función que pertenezcan.

La teoría contable señala que los costos de comercialización no forman parte del costo del producto, como un activo inventariable, sino que deben tratarse como gasto del periodo en el cual se devengan, puesto que en estos se originan una vez que el producto está elaborado y estos se deben colocar en el mercado a disposición del consumidor, es decir, son gastos de distribución, de marketing o de comercialización, los cuales deben asociarse al ingreso del periodo donde se devengaron, pasando a formar partes del estado de resultados.

Hoy en día las empresas en un mundo competitivo y cambiante donde el cliente pasa a tener un rol preponderante y la atención que ellos demandan es grande, luego, se observa que los gastos de comercialización han pasado a tener una importancia fundamental, ya sea por su monto o por el servicio que se debe dar al cliente.

El control que debe tener en la actualidad los gastos de comercialización están en directa relación con la importancia que presenta todo recurso para la empresa.

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I. Descripción e importancia de los Gastos de Ventas

Los gastos de venta o comercialización: se dan cuando se debita el valor actualizado del conjunto de

bienes o esfuerzos en que ha incurrido o va a incurrir una empresa desde el momento en que los

productos terminados ingresan en el almacén, hasta que salen con destino al cliente o llegan a su

poder, incluyéndose la gestión de cobranzas pertinentes.

Los gastos de venta o comercialización existen en cualquier tipo de empresa, sea esta comercial, fabril o

de servicios y su monto en muchos es significativo y tanto o mayor que el costo de producción. De ahí el

interés que ha despertado esta clase de erogaciones y desembolsos, cuya relevancia en el mundo actual

de los negocios ha provocado estudios especiales para su mejor análisis y control, que permiten conocer

su monto en unidad de moneda-valor vendidos, dato que también facilita llegar a cifras

predeterminadas en relación a distintos volumen de negocios.

La conveniencia de reducir su incidencia en los precios de venta no es la meta ideal, puesto que su

disminución puede producir un efecto adverso en la ganancia neta. Una tasa ínfima de gastos es una

serie de circunstancias que hoy difícilmente se presenten: venta al contado, entrega de las mercaderías

al pie de las máquinas, publicidad nula, sin servicio ni garantía de devolución posible. A medida que se

acrecientan las comodidades y exigencias de los clientes y consumidores, los gastos aumentan. Y ese

aumento es mayor cuando más alto sea el nivel de vida de la población.

Tampoco tiene sentido relacionar su importancia cuantitativa con los costos de producción y deducir de

ello que una de las dos áreas empresarias es más eficiente que la otra. Los costos no pueden tomarse,

aquí, como medida de eficiencia:

Porque los grandes volúmenes a que dio origen la producción en masa disminuyeron los

insumos fabriles a expensas del gran esfuerzo que exigió del sector comercial volcarlos al

público.

Porque ambos campos son completamente disímiles

En cuanto a su difícil control, cabe reconocer que los planes comerciales están afectados por factores

externos que impiden implementar adecuados métodos de medición y control de eficiencia. El diseño

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de los productos, la política de precios, la publicidad, los canales de distribución, el comportamiento de

los clientes y competidores, son variables que cambian continuamente.

Los encargados de costos deben esforzarse en evitar el despilfarro y en señalar los errores de gestión

con el objeto de poder rectificarlos. Para cumplir con estos propósitos tienen que operar en 2 campos:

1) El control de los gastos

2) El análisis de los gastos

Para poder controlar los gastos es necesario formular un presupuesto anual que exprese

cuantitativa, formal y sintéticamente los objetivos de todas las áreas, describiendo las metas en

cuanto a monto de entregas, nivel de producción, capital de trabajo, gastos, utilidades, etc. Esto

significa que se deben especificar pautas de rendimiento esperadas que puedan luego ser

comparadas con los resultados reales.

Estos presupuestos de gastos, son elaborados por los jefes de cada centro comercial. Deben

reflejar sus planes, estar basados en expectativas realistas y su apertura ha de ser mensual. El

objetivo medir la eficiencia operativa de cada sector, definir la responsabilidad seccional,

reencauzar la actuación hacia las metas planeadas, valorar el manejo interno de los métodos, las

políticas y los procedimientos de operación frente al empleo de organismos externos.

Junto con ese control de los gastos tienen que llevarse a cabo continuos estudios de la situación

presente y fuera de los negocios. El propósito era mejorar los sistemas comerciales existentes y,

por ende aumentar las utilidades, esto obliga a analizar los gastos reales y permite medir

actuaciones, comparándolas con los objetivos previamente determinados. Se destacan así las

líneas de productos, zonas, canales de distribución y pedidos no lucrativos. Se destacan las

razones por las que se producen las pérdidas o las bajas rentabilidades, estimulan a encontrar

mejores alternativas de comercialización.

Para concretar tanto el control como el análisis de los gastos hay que disponer de su adecuado

ordenamiento por función y por naturaleza y hallar métodos que permitan asignarlos a las

restantes clasificaciones comerciales.

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II. Diferencias con el costo de producción

1) Mientras que los costos de producción son de fácil cálculo ya que hay una sola forma de

producir un artículo, en los costos comerciales no existe aquella facilidad porque puede haber

varias maneras de comercializar un bien. Algunos ejemplos:

a) De la forma en que se expida y de la cantidad de unidades remitidas depende el costo

de su flete.

b) El costo del material y de la mano de obra invertido en el empaque de un mismo artículo

varía según el número de unidades que se despachan a un cliente.

c) Los cargos que en concepto de publicidad se le asignan a una línea pueden haber

incidido sólo en algunas zonas del país. Resultaría injusto, entonces, imputar ese gasto a

la totalidad de las entregas.

2) Los gastos de comercialización no se identifican tan fácilmente con los productos. Se hallan

afectados por muchas variables, además, cubren funciones diversas y poco uniformes. Aunque

esos costos pudieran calcularse, sólo servirían para conocer la rentabilidad de cada artículo, de

las líneas que los cobijan y para fijar, con más precisión, precios orientativos de venta. Pero

tendrían escasos significado cuando se estudian los resultados de una zona, de un canal de

distribución, de un cliente o de un pedido en particular. Se emplean distintos procedimientos de

clasificación, de manera tal que aquellos gastos queden agrupados y puedan examinarse desde

distintos ángulos.

3) En la operación fabril los rendimientos se miden con considerable exactitud. Los ahorros de

costos pueden asignarse con bastante precisión a las líneas de productos responsables. Le

sector comercial es difícil tasar ciertos aspectos de la gestión. Es complejo, determinar por qué

un pronóstico de ventas no se cumplió o por qué un esfuerzo promocional resultó un fracaso.

4) Es dificultoso conocer el comportamiento de los gastos y su relación con los beneficios. Ningún

funcionario comercial responsable se animaría a predecir qué influencia tendría sobras las

utilidades una reducción de 30% en los gastos de publicidad. Por ellos la cuenta que se analiza

está sometida a menores verificaciones y recibe más cargos innecesarios que el área fabril.

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5) La reducción de los costos fabriles es siempre conveniente, no sucede lo mismo con aquéllos: su

disminución puede atentar contra la maximización de utilidades.

6) En el costo de producción se produce un diferimiento de ciertas partidas a períodos posteriores.

No ocurre lo mismo con las erogaciones del sector comercial, que se tratan como egresos del

mes, aunque algunas asignaciones beneficien a operaciones de otros posteriores. Las

excepciones son:

a) un acopio excesivo de materiales de empaque, efectuado en los últimos días de un mes que

reporta servicios al siguiente o a los siguientes y que, por tanto, corresponde acreditar al

período en que se concretó el gasto e imputar a los posteriores.

b) el tratamiento de la publicidad, al que luego se hace referencia. Pero este diferimiento no

debe superar el ejercicio anual, salvo que se trate de propaganda de artículos nuevos, hacha

en los últimos meses de un ciclo de aquella duración.

7) En cuanto a la forma de considerar los gastos de comercialización en el momento de fijar precios

orientativos de venta, también es diferente. Los costos de producción están representados por

una cifra concreta y precisa; mientras que los costos de comercialización se expresan en forma

de porcentaje sobre el precio buscado. Este porcentaje surge de relacionar el monto de gastos

presupuestados o históricos de una línea de productos con el importe neto o bruto de entregas

de esa línea.

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III. Clasificación de los Gastos de Ventas o Comercialización

Toda empresa industrial fabrica una diversidad de artículos que se agrupan en una serie de líneas cuyo

resultado es esencial establecer mensualmente. Estos resultados se obtienen restando del monto de

entregas los costos de producción y los gastos de comercialización.

Las clasificaciones más usuales son:

1) Clasificación por función.

La centralización requiere de un meditado estudio de las distintas tareas que se realizan dentro de sus

límites con vistas a crear subcuentas que engloben gastos acorde con las funciones que efectúen.

La cantidad de centros depende del tipo de empresa, de la variedad de productos que comercialice, de

la forma que está organizado el sector comercial y de los métodos de operación. Cuanto mayor sea la

cantidad de funciones que se puedan distinguir más seguridad hay de que el trabajo desempeñado por

cada una es de una sola y misma clase. Cada centro tiene asignado un número que lo individualiza en la

contabilidad.

Los gastos en que incurre cada sección se hallan asociados con productos, zonas y clientes. En efecto,

algunas partidas varían con el número de visitas que los vendedores hacen a sus clientes, otras con la

cantidad de pedidos recibidos, con la de pedidos cursados, con el número de facturas, con el monto de

entregas.

Conocer la relación normal y real que hay entre los gastos de cada área y esas unidades de actividad

ayuda a medir la eficiencia operativa y facilita la reasignación de esos gastos a las distintas divisiones

que contempla cada una de las clasificaciones externas. Otras cuentas no otorgan esa facilidad y es

necesario prorratearlas. Hay que localizar los factores de variabilidad que se hallan más estrechamente

vinculados con las oscilaciones que sufren los gastos por alteración en el nivel de actividad. Debe

evitarse apelar a bases arbitrarias y a incurrir en una exactitud exagerada, sólo se justifica emplear

aquellas unidades cuando no se dispone de otras.

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Existen 5 sectores:

a) Gastos de exploración y concreción de ventas

Jefes de productos: como en estas funciones los cargos que tienen primacía son los sueldos y las

cargas sociales es necesario hallar un módulo de aplicación vinculado con el tiempo que estos

funcionarios dedican a cada línea, zona, canal y tipo de clientela, según la importancia monetaria

de sus pedidos. La solución más práctica surge de emplear “taxi” lo cual consiste en preguntar a las

personas comprendidas que proporción de su tiempo dedican a cada clasificación externa.

Investigación de Mercado: las principales erogaciones de este centro son las remuneraciones del

personal y los honorarios pagados a las agencias de investigación, se utiliza nuevamente “taxi”; los

honorarios, por lo general se pueden imputar directamente a líneas de productos o zonas.

Publicidad: Este rubro es uno de los que crean mayores inconvenientes para su registro contable.

Generalmente se parte de un presupuesto anual, aprobado por la dirección, con expresa indicación

de las líneas beneficiadas. El presupuesto, desglosado por grupo de artículos, se relaciona con el

monto de entregas presupuestadas, obteniéndose así un porcentaje. Este porcentaje, aplicado a

las entregas reales o presupuestadas mensuales de cada línea, arroja un importe que se debita en

la cuenta “Gastos de Comercialización”. Las cosas se complican cuando se trata de propaganda

institucional, que no menciona artículos en particular, se distribuye según el monto de entregas de

cada línea.

Vendedores: los cargos que se debitan son los derivados de retribuciones, movilidad, gastos de viaje

y comunicaciones. Como cada vendedor pertenece a una zona, el débito a éstas es directo.

Tampoco ofrece mayores dificultades conocer a qué tipo de canal y jerarquía de cliente atribuir los

gastos: de los informes de viaje se extrae la cantidad de visitas realizadas y a qué eventuales

compradores. Los gastos, entonces, se reparten proporcionalmente al número de visitas. La

manera que se asignan a las líneas de productos es hacerlo analizar los pedidos levantados por

cada vendedor en un lapso determinado. De ellos se extractan las líneas que se registraron en cada

región del pedido. El gasto se prorratea, por tanto, en virtud de la cantidad de renglones que

demandó cada grupo de artículos. La unidad “renglones de pedidos” puede ser remplazada por

“pedidos levantados”.

Agencias: Como el cuerpo de vendedores forma parte de las distintas agencias de ventas, sus gastos

se reparten entre los distintos segmentos según la tasa empleadas para distribuir las expensas

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efectuadas por aquéllos. Dado que cada vendedor tiene distinto porcentaje de participación en las

clasificaciones externas, hay que obtener un promedio del conjunto.

Supervisión de ventas: la función es de controlar la actuación de los vendedores. La cantidad y

duración de las inspecciones depende de la eficiencia con que actúe cada uno, la base de

imputación más adecuada es “taxi”.

b) Gastos de preparación de entregas

Programación de entregas: este centro es el nexo de unión del área comercial con la fabril en lo que

respecta al estricto cumplimiento de entregas de mercaderías. En la constitución de sus cargos que

tiene primacía los derivados de remuneraciones. Como opera con los pedidos de los clientes, la

atribución de sus gastos a líneas puede ejecutarse conforme a renglones de pedidos y a los otros

segmentos, según el número de esos pedidos.

Almacén de productos terminados: Debe preguntarse cuáles son los rubros que predominan en la

constitución de los débitos a este almacén. Si tienen primacía los derivados de edificio, las líneas

que guarda pueden gravarse en relación con la superficie o el metraje cúbico que ocupen. Las

bases en algunos casos:

- seguros mercaderías, valor mercaderías.

- retribuciones del personal, determinar el tiempo dedicado a Línea de producto o establecer un

costo de jornal directo por bulto

- en caso de complicarse la asignación se utiliza “costo de entregas”

Empaque: La función es preparar y embalar los pedidos que deben despacharse a la clientela. Sus

gastos más trascendentes están representados por los materiales de empaque y las

remuneraciones del personal operario. Este es uno de los pocos centros donde es factible calcula

gastos unitarios por artículo.

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c) Gastos de concreción de entregas

Cargas: Si el despacho de la mercadería se realiza mediante fleteros, quienes la entregan

directamente a clientes o a estaciones de ferrocarril, no hay mayores problemas en aplicar su valor a

los distintos segmentos de ventas. Tampoco hay inconveniente de imputación si los productos se

envían por cualquier otro medio externo: en todos los casos es posible conocer el costo de

transporte, los bienes y los clientes afectados. Si se realiza con camiones propios puede establecer

unos costos por kilómetro recorrido.

Expedición: Su función es ordenar las mercancías por lugar de destino, de manera de facilita el labro

de cargas. Como los débitos más relevantes que recibe son los salarios de su personal, también se

pueden imputar el costo unitario al artículo.

Facturación: Deben analizarse las facturas de un período determinado para saber cuántos renglones

impresos contienen, que líneas de productos amparan y a qué zona, canal y tipo de clientela fueron

cursadas. El módulo es “renglones impresos” ya que mayor renglones tenga la factura mayor tiempo

demandará su confección.

d) Gastos de cobranzas

Créditos y cobranzas: Tiene preeminencia las remuneraciones y sus gastos derivados. El elemento

básico para repartir sus expensas es la factura. De ellas se extraen las zonas, canales y la magnitud

de las compras individuales. La porción de gastos que se han de asignar a cada clasificación

dependerá, por tanto, de la cantidad de facturas cursadas. Resta conocer que líneas requirieron el

esfuerzo de esta sección. Para saberlo se atribuye un valor 1 a las facturas que amparan una sola

línea, 0,50 a las que contengan dos, luego se suman los resultados obteniéndose el número de

facturas por líneas de producto.

Previsión por deudores morosos: Representa un porcentaje de las entregas, su atribución a los

segmentos de ventas es directa. En caso de manejar muchas líneas de artículos se pueden emplear

diferentes tasas de previsión.

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e) Gastos generales

Administración de ventas: Esta sección realiza todas las tareas administrativas vinculadas con el

sector comercial. Sus débitos más significativos son también las remuneraciones y sus cargas

sociales, por lo tanto, lo ideal es “taxi”.

Capacitación para vendedores: Pueden distribuirse juntamente con la subcuenta vendedores.

a) regalías: como es un gasto directo se puede imputar a cada segmento de las ventas.

b) Impuestos: los principales impuestos son los derivados de la facturación

c) Gastos diversos: se debitan los componentes que por su naturaleza no pueden asignarse a

las otras funciones. Para establecer un módulo es necesario conocer cómo se componen

todos los gastos

Los módulos pueden ser actualizados una vez por año. El único segmento de ventas que se calcula

con esta frecuencia (mensual) es “líneas de productos”. La rentabilidad de los restantes solamente se

determina una o dos veces por año.

Las facilidades que otorga la clasificación de los gastos comerciales por función

1) Conocer los cargos reales de cada centro

2) Presupuestar sus gastos en relación con el nivel de actividad planeado. Esta estimación se

basa, principalmente, en cifras históricas, proyectadas hacia el futuro inmediato

3) Medir eficiencias mediante el control de las expensas responsabilizando al jefe de cada área

por los gastos excesivos.

4) Analizar las imputaciones con vistas a lograr su reducción

5) Lograr una más correcta asignación de ciertas partidas a las clasificaciones externas. Esto

ayuda a valorar el manejo de los métodos y políticas de comercialización

6) Tomar decisiones (outsourcing)

7) Proporcionar a los empresarios el conocimiento preciso de su estructura de comercialización

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2) Clasificación por naturaleza

La clasificación por naturaleza complementa la anterior e ilustra acerca del monto y clase de gasto en

que ha incurrido cada función. Esto ayuda a:

a) presupuestar razonablemente los gastos de cada centro comercial

b) Reducir costos mediante el control del rendimiento de algunos rubros

c) Detectar las causas de las desviaciones entre las cifras presupuestadas y las reales.

d) Clasificar los gastos por tipo de variabilidad

e) Imputar con mayor precisión las expensas funcionales a los otros tipos de clasificaciones

f) Mensurar los gastos incrementales que se originan como consecuencia de la creación de

nuevas líneas de productos, agencias o canales de distribución.

g) Efectuar estudios económicos

Las expensas por naturaleza se desglosan contablemente por tipo de gasto. Esto permite estudiar los

cargos por grandes conceptos, y sólo cuando éstos muestran resultados llamativos respecto del

presupuesto, acudir a sus divisiones. También es útil que la cantidad de elementos sea amplia, y es útil

que cada concepto abarque elementos que tengan igual comportamiento ante oscilaciones en el nivel

de actividad.

De los “Departamentos de Servicios Indirectos” e “Inactividad Vacaciones Anuales”, del primero se

asignan a la cuenta “Gastos de Comercialización” la proporción que le toca absorber por la utilización

que hace de los servicios comunes (edificios, almacenes, administración). En cuanto al segundo cabe

señalar que la provisión realizada bajo ese concepto debe constituirse si las entregas se resienten por

esa contingencia.

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3) Clasificación por variabilidad

Para poder estudiar los gastos comerciales es necesario efectuar varias sub- clasificaciones:

a) Hay centros comerciales donde es posible medir mensualmente el grado de aprovechamiento

de la capacidad operativa siguiendo igual procedimiento que el empelado en los sectores

fabriles. Esta facilidad se debe a que algunas áreas disponen de unidades de medida de actividad

concreta y fácilmente mensurable.

Los resultados finales adolecen de pequeñas imprecisiones dado que los gastos variables no

siempre tienen una relación directa con la unidad de volumen elegida (comisiones).

b) Para verificar cómo la mayor o menor entrega en una línea respecto del presupuesto afecta sus

resultados es necesario efectuar otro tipo de sub-clasificación. Debe estudiarse el

comportamiento que tiene cada rubro respecto de alteraciones en el monto de entregas de una

compañía, y luego se clasifica la variabilidad de cada línea de producto. Las mediciones que se

realizan para conocer el importe de gastos sobre absorbidos o sub absorbidos por cada grupo de

artículos no es exacto:

ya que existen 2 gastos variables comerciales: los que fluctúan en relación directa con

el monto de entregas y los que guardan proporción con su volumen físico.

Existen otros 2 rubros variables que se encuentran relacionados con los totales de

ventas (comisiones de vendedores y de cobradores)

Hay gastos semifijos que oscilan respecto de los días de entrega y otros de la jornadas

de ventas, y ambas cifras no siempre son coincidentes

Para operar con los gastos de comercialización en toma de decisiones se ignoran los

rubros semi fijos y se trabaja exclusivamente con los variables y fijos.

En los gastos de comercialización la forma de registrar los cargos que adopte el encargado de costos

afecta los tipos de variabilidad (publicidad). Cabe destacar que en el sector comercial la clasificación por

variabilidad es extracontable.

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4. Clasificación por líneas de productos

Se tiene la necesidad de conocer los resultados de una empresa desglosada por líneas de productos. No

es posible manejarse con un estado de resultado a nivel global.

El sistema de contabilidad analítica permite determinar los beneficios netos de cada tipo de artículos

que elabore una industria, poniendo en evidencia las ventas con pérdidas y permitiendo tomar

decisiones conducentes a mejorar las utilidades.

Se agrupan en una línea de productos bienes de parecido diseño, sometidos a casos idénticos proceso

fabril y expuesto a similares problemas de competencias en lo que se refiere a precios y condiciones de

venta.

Las líneas de productos son “centros de resultados” puesto que tienen costos e ingresos propios y se

comercializan bajo la responsabilidad de un funcionario.

Un aspecto importante en esta clasificación es la amplitud que ha de dársele. Ésta depende en buena

parte, de la variedad de artículos que comercialice la empresa que se plantee esa cuestión. La

clasificación debe ser razonablemente extensa para poder detectar mejor los grupos de artículos de baja

rentabilidad.

Una vez definidas y codificadas las distintas líneas hay que adjudicarles las imputaciones de gastos

comerciales que deban solventar, en la medida del esfuerzo que requieran. Esta clasificación tiene 2

características:

a) su asignación a los grupos de artículos son extracontables,

b) y los resultados se establecen todos los meses. En estos resultados se determinan en virtud

de los cargos reales, pero se reiteran, empleando como base de distribución de los cargos

fijos las unidades de actividad calculadas una vez por año. Algunos gastos varían con ciertas

características de las líneas, sin verse afectados por el canal de distribución o por la magnitud

de los pedidos. Otros oscilan con algunas peculiaridades de los clientes, cualquiera que sea la

línea que adquieran.

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La rentabilidad real de cada grupo de artículos solo se puede conocer si antes se realizan esos cargos.

Además, al saber que erogaciones se mantienen se puede mensurar qué porción del esfuerzo comercial

está libre para aplicar en otras direcciones.

Esta clasificación por líneas de productos, permite:

asignar racionalmente aquellos gastos a los estados de resultado internos por líneas de

artículos, estas líneas se identifican entre sí por códigos.

vigilar la rentabilidad de cada línea

conocer cuál es el momento más adecuado para alterar los precios o las condiciones de

venta, realizar campañas de promoción, modificar la calidad o el diseño de los bienes, etc.

determinar el porcentaje de gastos de comercialización que debe computarse a los efectos

de fijar precios tentativos de venta

analizar las ventajas económicas de un plan de publicidad

detectar aquellos sectores donde el esfuerzo comercial debe ser más sostenido

efectuar estudios tendientes a la supresión o ampliación de líneas.

5. Clasificación por zona o agencia de venta

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La división de los gastos de comercialización por zonas o agencias de venta facilita conocer la

rentabilidad que brindan las distintas regiones del país.

Un adecuado desglose de los gastos por zonas contribuye a:

detectar regiones no lucrativas

dirigir los esfuerzos comerciales hacia lugares geográficos más rentables o promisorios

conocer qué contribución realizan los vendedores individuales a la ganancia de cada agencia.

Los gastos solo varían como consecuencia de las bonificaciones otorgadas por la envergadura de los

pedidos, y que sus costos de producción solo se ven afectados por factores ajenos a los puramente

fabriles. En esta clasificación la aplicación de los gastos son extracontables y los resultados se obtienen

mensualmente.

6. Clasificación por canal de distribución.

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El objetivo de esta clasificación es el de hallar el canal de comercialización que rinde el máximo de

beneficios.

En la selección de canales hay que tener en cuenta una serie de factores tales como la dispersión

geográfica de los clientes, que puede impedir atenderlos directamente. En un extremo de la selección se

encuentra la distribución selectiva (tractores) y en la otra se encuentra la distribución intensiva (pilas).

La decisión de la intensidad de la distribución es determinada en primer lugar por el artículo, en segundo

término por la rentabilidad que puede proveer cada canal y por último las circunstancias especiales.

Puede afirmarse que cuanto mayor es el precio unitario de un bien, menos frecuente es el comprador y

más selectiva es la distribución.

Algunas compañías utilizan canales mixtos de comercialización en diferentes zonas, no es conveniente

utilizar más de un canal para llegar a un mismo mercado.

La clasificación de la clientela por canal de distribución obliga a definir previamente los grados de ventas

en que se dividirá cada uno de los escalones. Una vez terminado esto se debe asignar a cada cliente el

canal que le pertenece según las características que lo distinguen y la forma en que encauce sus

adquisiciones.

Los factores que inciden en la rentabilidad de los canales: los precios de venta que se ven influenciados

por las bonificaciones y los gastos de comercialización.

El estudio de la rentabilidad de los canales tiene que ser permanente porque así lo requieren las

cambiantes condiciones de los negocios.

7. Clasificación por importancia de pedidos.

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Esta clasificación señala cuál es el costo de manejar pedidos de diversos tamaños. El conocimiento de

este costo ayuda a decidir hasta qué punto un determinado volumen de compras merece ser atendido

por un fabricante.

El estudio de la importancia de los pedidos ofrece un excelente campo para lograr reducciones de

gastos. Es que el abandono de los clientes no rentables por la escasa magnitud de sus operaciones, se

traduce en una probable reducción de expensas tales como sueldos, movilidad. Se debe ser cauto al

eliminar ciertos clientes no rentables:

atender pedidos pequeños, aunque su rentabilidad sea negativa (políticas comerciales).

algunas ventas que dan pérdidas son aconsejables.

el riesgo que encierra el eliminar clientes.

la anulación de pedidos puede afectar la participación en el mercado.

Algunas soluciones para estos problemas, son:

simplificar los procesos de comercialización implementando rutinas especiales.

ofrecer incentivos a los vendedores que eviten estos pedidos.

pasar los encargos pequeños a los mayoristas.

habilitar depósitos propios en algunas regiones.

reducir las bonificaciones por cantidad o aplicar recargos especiales.

convenir con el cliente una facturación mensual que abarque varias entregas en una sola

factura.

No siempre los pedidos de bajo monto son originados por el canal minorista. En esta clasificación no

se justifica preparar estados de resultados mensuales por importancia de los pedidos. Bastan uno o

dos estudios anuales basados en las cifras del presupuesto.

IV. Identificación en el Estado de Pérdidas y Ganancias:

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V. Presupuesto de entregas en unidades y en valores

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Se debe formular un presupuesto anual que contemple un desglose de las entregas en unidades y en

valores por períodos mensuales.

Esta estimación de las entregas debe ser preparada con la mayor minuciosidad y apertura posible. Parte

de pronósticos realizados por el cuerpo de vendedores que luego son reunidos y controlados por el

responsable de cada zona o agencia de ventas. Luego la gerencia comercial los estudia, hace las

correcciones.

El pronóstico de entregas en unidades es revisado después por los funcionarios del sector fabril para

comprobar si las disponibilidades de equipo facilitan su concreción.

La mayor apertura posible hace mención a que se tiene que desglosarse no solamente por líneas, sino

también por zonas, canales de distribución y, si no origina un costo demasiado oneroso, hasta por

artículo. El pronóstico de entregas tiene el objetivo de tratar de alcanzar el sector comercial, lo cual

permite:

Planear racionalmente todas las actividades de la compañía

Planificar la producción, reduciendo costos

Formular un adecuado plan de compras de materia prima

Determinar la cantidad óptima de vendedores, reestructurar las dimensiones de las

zonas y conocer los lugares del país donde es necesario volcar los mayores esfuerzos

comerciales

Conocer el momento oportuno para proceder a ampliaciones o reducciones de planta

Hallar la mezcla óptima de ventas

Preparar un apropiado plan de publicidad

Presupuestar los gastos de comercialización

Presupuesto de gastos de venta o comercialización

El presupuesto es una herramienta de planificación, coordinación y control de funciones que presenta en términos cuantitativos las actividades realizadas por una organización, con el fin de dar uso más productivo a sus recursos, para alcanzar determinadas metas.

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El objetivo es definir de forma apriorística, para el período de la proyección, los gastos que

demandará la gestión de ventas en todas las etapas del ciclo de comercialización.

Los elementos componentes de los gastos de comercialización se han de determinar de la siguiente

manera:

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Gastos variables Gastos fijos

Monto de ventas Sueldos

x % de variabilidad Cargas sociales

= Gastos variables Amortizaciones

.

.

.

Comisiones .

Cargas sociales .

Material de embalaje .

Fletes ____________

Gastos variables Gastos fijos

Gastos variables + Gastos fijos = Gastos de Comercialización

Estos gastos se han de ajustar clasificando las distintas partidas que los conforman según el

período o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes

representativos de las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda a ocurrir desde el período o mes

estimado hasta la fecha del cierre del período de la proyección.

Presupuestos gastos comerciales

Trimestres

1 2 3 4 total

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Gastos variables

Publicidad (2%s/ventas) 30600 42500 48000 33500 154600

Comisión ventas

(8%s/ventas) 122400 170000 192000 134000 618400

Total gasto variable 153000 212500 240000 167500 773000

Gastos fijos

Salarios 40000 40000 40000 40000 160000

Viajes 4000 4000 4000 4000 16000

Restauración 3000 3000 3000 3000 12000

Seguros 600 600 600 600 2400

Tasas 500 500 500 500 2000

Electricidad 400 400 400 400 1600

Amortización 3500 3500 3500 3500 14000

Otros 800 800 800 800 3200

Total gastos fijos 52800 52800 52800 52800 211200

Total gastos ventas 205800 265300 292800 220300 984200

Conclusiones

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Ingeniería de Costos Empresariales Gastos de Ventas

El control y análisis de los gastos de ventas presentan más de una dificultad, puesto que los

sistemas logísticos que se utilizan son diversos y variados en cada empresa.

La conveniencia de reducir la incidencia de los gastos de ventas en los precios de venta no es la

meta ideal, puesto que su disminución puede producir un efecto adverso en la ganancia neta.

Los métodos de distribución no solo son distintos, sino que también extremadamente flexibles,

debido a que se tienen que estar adecuando a los requerimientos de los mercados, los cuales

son dinámicos y cambiantes.

La aplicación del presupuesto flexible al área de comercialización de la empresa permite,

además de aprovechar las ventajas de esta herramienta de dirección y control de gestión de un

área distinta a la que le es tradicional, controlar los gastos de comercialización de igual manera

que los demás gastos de la empresa.

El análisis de las variaciones y la evaluación del desempeño de cualquier área de negocio es

básico para poder decidir actividades futuras y estrategias de una empresa.

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Bibliografía

HORNGREN, CHARLES. La Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas, 8va Edición en español

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