GBPE_2010 ojo

Dirección del proyecto:

Realización técnica:

Daniel Iglesias Pastrana y Gustavo Rosal López.

Diseño de Portada: Gráficos.

Corrección, diseño y maquetación: Lidia Señarís.

1ª. Edición.Imprime: EUJOA Artes Gráficas.

Depósito Legal: AS-4885/2010

Proyecto financiado por:

leticia

leticia

IT-164/2009

Índice

Presentación 7

La intervención ergonómica participativa en contextos de empresas saludables: mirar para ver 8

Metodología desarrollada 9

Quién es Quién en este proyecto 18

Azsa. Caso: especialista de fusión 22

Azvase. Caso: auxiliar de ayuda a domicilio 27

Cartonajes VIR. Caso: auxiliar de plegadora y troqueladora rotativa 32

Constructora Los Álamos, S.A. Caso: encargado de obra 38

Igescon, S.A. Caso: colocación de bloque de hormigón 43

ThyssenKrupp Norte, S.A. Caso: ajuste de escaleras mecánicas 49

Transportes Mariño. Caso: conductor de camión 55

Conclusiones 61

Anexos 62

Bibliografía 78

PRESENTACIÓN

La Asociación Española de Ergonomía define esta disciplina como el conjunto de conocimientos de ca-rácter multidisciplinar aplicados para la adecuación de los productos, sistemas y entornos artificialesa las necesidades, limitaciones y características de sus usuarios, optimizando la eficacia, seguridad ybienestar.

El objetivo de la Ergonomía no es otro que el de adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidadesdel ser humano. Teniendo en cuenta que el principal activo de nuestras empresas son las personas, laErgonomía se convierte así en un área básica para aquella empresa que quiera gestionar correctamen-te los riesgos laborales.

Por tanto, teniendo en cuenta la importancia de la Ergonomía en relación con la seguridad y la saluden el trabajo, la Federación Asturiana de Empresarios, por segundo año consecutivo, ha querido involu-crarse de manera directa en el fomento de las buenas prácticas empresariales en este ámbito.

Con este objetivo, FADE ha ejecutado durante 2010 un nuevo proyecto con diferentes empresas astu-rianas, para apoyarlas en el proceso de conocer sus riesgos ergonómicos y proponerles soluciones queles ayuden a minimizar dichos riesgos y, consecuentemente, las enfermedades profesionales o acci-dentes laborales que de ellos se puedan derivar.

Fruto de ese trabajo ha surgido esta publicación, que vuelve a ser una evidencia del interés de nues-tras empresas por mejorar su gestión preventiva, y de las buenas prácticas llevadas a cabo por las or-ganizaciones participantes en el proyecto, a las que aprovecho para felicitar.

Creemos que es importante dar a conocer las experiencias positivas en una materia tan sensible co-mo la prevención de riesgos laborales. Por ello, en FADE seguiremos apostando por una correcta ges-tión e integración de la prevención de riesgos laborales en el quehacer diario empresarial, como ele-mento clave para reducir la siniestralidad laboral en nuestra región.

Severino García VigónPresidente

8 LA INTERVENCIÓN ERGONÓMICA PARTICIPATIVA

La Estrategia Española sobre Seguridad y Salud en elTrabajo 2007-2011 insiste, en su Objetivo III, en “for-talecer la implicación de los empresarios y trabajado-res en la mejora de la Seguridad y Salud en el Traba-jo”. La participación en la gestión de la salud laborales, en la actualidad, una ineludible estrategia para fa-cilitar este objetivo.

Tal participación no debe ceñirse a los mandatos y re-querimientos legales o representativos que todos co-nocemos (Delegados de Prevención, Comités de Segu-ridad y Salud, etc.), sino transformarse en una acciónconstructiva, capaz de dinamizar el ambiente relacionaly de decisión de las organizaciones. Porque… ¿qué ti-po de intervención en las condiciones de trabajo noafecta de una manera capital a los trabajadores, a laorganización y a sus propios resultados?

Un proceso de participación es una manera de tomardecisiones con las que se gana legitimidad, se repre-senta un proyecto plural y se genera conocimiento yconfianza entre las partes. La decisión se basa en unconocimiento profundo de la actividad de trabajo, parareducir la incertidumbre existente entre las obligacio-nes más o menos implícitas del mismo y la distanciaentre lo que la organización espera y lo que los traba-jadores alcanzan.

En este sentido, se debe entender la participación er-gonómica como un diálogo argumentado entre inter-ventores internos y externos; cuando se habla de unproceso de participación no se trata de una conversa-ción informal con trabajadores o técnicos, ni tampocode renunciar a adoptar decisiones o delegárselas aotros. Participar es tomar decisiones mediante un diá-logo comprensible, accesible, que debe obtener con-clusiones, las cuales, una vez valoradas, tienen quellevarse al campo de la acción, de las políticas, a losespacios de coincidencia.

El proyecto que se presenta a continuación, puedepermitirse “el lujo” de pretender objetivos ambiciosos,porque se ha desarrollado en empresas donde la ar-monía, el interés y las ganas de mejorar forman partedel día a día (con características, objetivos y estructu-ras diferentes), con lo cual el papel del ergónomo, quede una u otra manera se orienta a la transformacióndel trabajo, parte de una demanda nacida desde el se-no de la propia empresa y resulta por tanto reforzadopor un entorno de confianza y trabajo.

Así, la verdadera complejidad no ha sido la propiatransformación de los puestos analizados, medianterecomendaciones más o menos acertadas, sino el he-cho de que la organización y sus integrantes nos hayanpermitido ser partícipes de su actividad, descender asus entrañas. Precisamente ésta ha sido la verdaderadificultad, por lo variado, dinámico y plural del trabajo,no en su análisis y evaluación puntual, sino en el culti-vo de acciones, gracias a las cuales en el futuro no se-rá viable evaluar, intervenir, actuar, sin que los implica-dos evalúen, intervengan y participen.

Sin el conocimiento cabal de la actividad, no puedeexistir una acción creíble sobre los puestos de trabajo,con independencia de lo potente que sea la tarea y suanálisis funcional (no basta comparar normas y proce-sos para concluir que son incompatibles). Para resultarefectivo, el análisis debe superar la elocuencia prescri-ta, y evadirse de planteamientos metodológicos pococreíbles, los cuales, más que intervenir realmente enel proceso, diseñan datos o resultados probabilísticosdel estilo de “mucho, poco o nada”.

El mundo se extiende 360 grados a nuestro alrededory, sin embargo, nuestro campo de visión abarca única-mente 210 grados. Esta misma situación se puedepresentar en el análisis del trabajo y de la actividad;las cosas no son lo que parecen, ni albergan una úni-ca solución, porque… ¿lo que no se ve, realmente noexiste?

En otras palabras: lo que miramos no es exactamentelo que vemos. Para acercar estos dos verbos, para mi-rar y ver cada vez con más precisión y objetividad, espreciso despojar a ese proceso de todo lo que carezcade valor, quedarse con el fruto, con la esencia de loque importa: la Ergonomía como instrumento indisocia-ble del conocimiento de lo que ocurre en nuestras or-ganizaciones, y en fin, en nuestra sociedad.

La intervención ergonómica participativa en contextos de empresas saludables: mirar para ver

9METODOLOGÍA DESARROLLADAGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

El objetivo de este proyecto no ha sido “evaluar pues-tos de trabajo”; o no, al menos, manejar la idea de“evaluar” como una prueba o valoración más, o ni si-quiera como la estimación de un conjunto significativode riesgos. El presente estudio se ha centrado en fun-damentar un conjunto de sucesos iterativos para resol-ver problemas complejos, con múltiples variables, que,por lo tanto, requieren de contribuciones distintas, pa-ralelas e interrelacionadas, como un proceso sucesivodonde el conocimiento, la acción y la toma de decisio-nes se efectúan de manera racional, consensuada ybasados en el aprendizaje.

Por supuesto, si existe una radiografía o fotografía delpuesto de trabajo, la evaluación puede articularse co-mo un instrumento útil, pero no debe abordarse esa fo-to como un elemento inmóvil, sino como uno más ha-cia la consecución de objetivos que no se detengan enla propia valoración o estimación, sino que avancen ha-cia planificación de acciones participativas. Se preci-san acciones dinámicas, que superpongan el hechodocumental con el documentado, el de la acción con lorealizado, los cambios propuestos con los hechos con-sumados.

Este trabajo pretende explicar, a partir de un modeloque contemple la interacción de los factores endóge-nos (de carga mental) y exógenos (de carga física),unas determinadas condiciones de trabajo en relacióncon unos elementos del ambiente. Aquí el término am-biente se refiere no sólo a la conducta de una perso-na, a su postura y esfuerzo en interacción con el entor-no, o a los ritmos, procesos, equipos o tiempos, sinotambién a la conducta de todas aquellas personas res-ponsables dentro de una organización de que esos ele-mentos del ambiente sean los que son. Es imprescin-dible, en resumen, concebir las organizaciones comosistemas socio técnicos plurales.

Además, se ha pretendido que las acciones realizadasen cada empresa generen un debate en las mismas,para confrontar prioridades e identificar con claridadlas necesidades reales. En la medida en que el traba-jo es una actividad humana, la experiencia de los pro-tagonistas es insustituible y debe ser un medio perma-nente en las organizaciones para determinar elverdadero impacto de las condiciones de trabajo sobrela salud. Es importante recordar que los instrumentosde análisis informan de situaciones puntuales más omenos agresivas, pero nunca pueden sustituir a los de-bates en el lugar de trabajo.

Metodología desarrollada

10 METODOLOGÍA DESARROLLADA

Desde la propia concepción de los objetivos se ha tra-tado de incluir en los puestos estudiados un análisiscoordinado de la carga física y de la carga mental, por-que ambas demandas están asociadas y son igual-mente necesarias para conocer las verdaderas condi-ciones de trabajo.

Un proceso con un amplio consenso sobre su necesi-dad y sobre la participación activa de los implicadostiene más posibilidades de éxito que una intervencióncuestionada, unidireccional o aplicada únicamente poropinión de terceros.

Los objetivos de un proceso participativo deben serclaros para facilitar la tarea tanto de sus gestores co-mo de sus participantes. Para ello se elaboró un “De-cálogo de Compromisos” de intervención, divulgadoentre los mandos y los trabajadores de forma previa alinicio del trabajo en cada empresa (VER ANEXOS).

En las visitas iniciales a los puestos, se aprovechó laocasión para conocer a los trabajadores, equipos detrabajo e instalaciones; para registrar en vídeo las ta-reas; medir y estudiar los espacios de trabajo, etc.Mientras, de una manera informal, se recababa infor-mación mediante preguntas directas y concretas sobrelos puestos, tanto a los trabajadores como a los man-dos.

Para ello se propuso trabajar con enfoques comple-mentarios basados en metodologías interrelacionadasde evaluación cuantitativa, cualitativa y participativa.


1. Fase inicial: Metodología Cuantitativa

Hace referencia al conjunto de métodos o técnicas em-pleadas para determinar la cantidad de un fenómeno.La elección de los métodos dependerá de un trabajoprevio de análisis del proceso de trabajo, de las tare-as, de las empresas y de otros factores.

Se estudió además una serie de documentación apor-tada por las empresas sobre la organización y lospuestos de trabajo evaluados: datos estadísticos, eva-luaciones, procedimientos de trabajo, registro de que-jas, etc.

Se realizó también una prospección inicial mediantecuestionario controlado, denominado de “Riesgos yDaños”, donde se interrogaba a los trabajadores sobredistintos aspectos descriptivos de sus condiciones detrabajo, para evaluar la frecuencia, la exposición y lavaloración de la importancia percibida (VER ANEXOS).El cuestionario incluía factores integrales en relacióncon aspectos higiénicos, de seguridad, de organizacióny participación en el trabajo, de posturas, de esfuer-zos, de pausas y otros. De esta manera, inicialmentese identificaba el grado de incidencia del trabajo en lasalud en tales puestos, en cuanto a accidentes, pato-logías y bajas, dolores, etc.

Todos estos datos, una vez analizados, eran expuestosy ordenados en presentaciones sucesivas a los res-ponsables y a los trabajadores para hacerles más com-prensible la consecución de los objetivos planteadoscon el cuestionario de Riesgos y Daños.

1.1. Técnicas de análisis. Fundamentos teóricos del método

Para el desarrollo de este trabajo, y lógicamente enfunción de las características del puesto de trabajo aevaluar, se han utilizado varias metodologías de análi-sis de la carga física. En lo referente a la carga mentalse utilizó el mismo método de evaluación, salvo en elcaso de la empresa AZVASE, donde se optó por utilizaruna metodología más acorde al tipo de trabajo analiza-do.

Una descripción más detallada de cada uno de ellos(variables consideradas, valoraciones de las mismas,etc.) se puede revisar en los anexos (VER ANEXOS).


1.2. Indicadores numéricos

En aras de la sencillez y el rigor, se pretendía obtenery utilizar un indicador numérico parcial (formulado en

grados o cantidades) que se acercara a una aproxima-ción simplista y comprensible para los protagonistas yque fijara con menor o mayor detalle los parámetrosevaluados como más o menos prioritarios.


2. Fase inicial complementaria: Evaluación cualita-tiva “participada”

Se refiere al conjunto de métodos o técnicas que bus-can hacer comprensible situaciones, difícilmente refe-renciadas mediante criterios numéricos y que permitenaveriguar lo que es único y específico en un contextodeterminado. Es un recurso que debe aprovecharse pa-ra comprender aquellos aspectos pertenecientes almundo subjetivo de las personas, explorando expecta-tivas y sentimientos y explicando el porqué de los com-portamientos y actitudes. Tales comportamientos y ac-titudes no vienen condicionadas sólo por cómo se es,sino por cómo se es dentro de un entorno determina-do.

El método cualitativo permite incorporar mejor a la eva-luación aquellos elementos más subjetivos y difícil-mente medibles. Muchos de estos elementos se pier-den en una evaluación cuantitativa o bien se tornanmeramente complementarios.

Para indagar en este entorno se utilizó una técnica mix-ta de entrevista-cuestionario. Si bien es cierto que laentrevista en la mayor parte de las ocasiones podríahaber sido suficiente, el uso simultáneo de un cuestio-nario guiado le permitió al trabajador recabar dudas,aportar otro tipo de opiniones o, como ocurre algunasveces, que “fuera de focos” se hicieran comentariosoportunos en relación con cualquier tipo de situación,de tal manera que esta información tampoco se perdie-ra y pudiera ser tenida en cuenta.

Para recabar esta información se utilizaron las siguien-tes técnicas de trabajo:

2.1. Técnicas de autoevaluación interna

Se trata de metodologías de reflexión individual o gru-pal entre los participantes de las organizaciones.

En el caso de los trabajadores, se empleó la técnica decomprensión de la conducta a partir del análisis delpuesto mediante foto fija: “Ver lo que sí es.” Se trata-ba de que los trabajadores comentaran un abanico defotografías y respondieran a cuestiones tales como:

♦ Cosas que sorprenden y/o interesan.

♦ Cosas que consideres que te llaman la atención.

♦ Cosas que consideres puedan mejorarse.

♦ Aspectos que están bien o mal.

Como ejemplo de esta técnica, en los anexos se inclu-ye el caso concreto de la empresa TRANSPORTES MA-RIÑO (VER ANEXOS).

Al unísono, se ha querido conocer la visión de los téc-nicos y mandos directos sobre estos puestos, con laidea de equilibrar más la opinión y también por lo posi-tivas que resultan las aportaciones “desde fuera”. Elpresente estudio demuestra, una vez más, el significa-tivo grado de incidencia de estas estrategias participa-tivas, sobre todo a la hora de implantar mejoras o mo-dificaciones en los puestos de trabajo.

Estas opiniones fueron recabadas mediante un cues-tionario evaluativo con varios tipos de preguntas sobrealternativas de mejora y de puntos críticos. (VER ANE-XOS).

2.2. Técnicas de autoevaluación participada

Consiste en metodologías de evaluación a partir de lasopiniones y percepciones de los participantes en elproceso mediante reuniones abiertas y de opinión.

2.2.1. Prueba preliminarSe trata de una evaluación presencial mediante reunio-nes y coloquios. El objetivo era exponer un resumen detodas las acciones realizadas durante el proyecto, conel objeto de que los participantes pudieran recordarsus fases de realización y comprender sus resultados.

2.2.2. Edición de recursos en videoLa técnica consiste en presentar a los participantesuna serie de materiales y documentos (videos) signifi-cativos del puesto de trabajo. ¿Qué es lo más signifi-cativo que has podido observar en los videos respectoa tus condiciones de trabajo? ¿Qué ideas, propuestaso soluciones podrías aportar para mejorar lo expues-to?

2.2.3. SimulacionesTambién en algunos casos se obtuvo información me-diante la enseñanza de los trabajadores. Esta técnicaprincipalmente consistía en interactuar con ellos me-diante acciones de trabajo, imitando posturas, realizan-do maniobras o manipulaciones de fases o tareas detrabajo, utilizando herramientas de trabajo…. que pro-curaran una información más precisa de la realidad.

El objetivo fundamental era observar el desarrollo de la“producción creativa” por parte de los participantes,sus respuestas ante el problema que se les presenta-ba. Los evaluadores recopilaron esta información paraser analizada e incluida posteriormente.


3. Fase de continuación del proceso: Análisis deresultados y alternativas de mejora

Teniendo en cuenta, como se ha dicho anteriormente,que tanto las propuestas de evaluación de la carga fí-sica como mental serían integradas y que los resulta-dos serían también conocidos, valorados y discutidosentre los participantes en el proceso, se procedió pos-

teriormente a evaluar todo el material recabado juntocon los recursos audiovisuales proporcionados en lasfases de observación para concretar así el procesoevaluativo.

Una vez obtenidos los valores correspondientes de car-ga en los distintos entornos de trabajo, se plantean, deforma jerarquizada, las medidas de mejora desde elpunto de vista de la ingeniería, organizativo y personal.


3.1. Establecimiento de decisiones de las medidas ergonómicas jerarquizadas: Matriz de Prioridad

Con el objeto de facilitar la implantación de las pro-puestas en las organizaciones, se presenta el esque-ma “Matriz”, un modelo visual y rápidamente asimila-ble del impacto de la implantación de estas medidas,en relación con los costes y tiempos.

Este esquema interrelaciona el potencial preventivo ycorrectivo de las medidas propuestas con su viabilidadeconómica y sus implicaciones productivas.

A continuación se presenta un gráfico sobre el esque-ma Matriz.


3.2. Argumentación del “Y si…”

Dentro de estas fases de resumen y presentación delas medidas se ha buscado un lenguaje atractivo, mo-tivador y de fácil comprensión general.

A la hora de plantear las soluciones o recomendacio-nes para los puestos estudiados, se ha pretendidocombinar el énfasis como fuerza de expresión: “Ysi….” con lo sencillo, cómodo y fácil de su sonido eninglés: “easy”. Por un lado, se establece esta expre-sión para las mejoras con el fin de subrayar su peso eimportancia; pero por otro, se busca también imprimir-le sencillez a la comprensión de dichas mejoras porparte de quienes las valoran, con el fin de alcanzar ma-yores niveles de consenso y comunicación.

3.3. Retornos informativos

El proceso de participación tiene que demostrar a losparticipantes que se les ha escuchado. Para ello ha si-do fundamental, en todas las fases de este procesoevaluativo, el uso de técnicas participativas como loscuestionarios o la simple aportación de comentarios“a viva voz”.

En la reunión final de presentación de resultados y re-comendaciones se pretendía que todas las partes, enuna puesta en común, pudieran opinar sobre las medi-das correctoras propuestas e incluso sugirieran otro ti-po de medidas que no hubiesen sido consideradas.

Además, se aplicó una “Encuesta de Conclusiones Fi-nales”. Se trata de un instrumento mediante el cuallos intervinientes hacen una evaluación individual delproceso, para observar y conocer en qué grado se hancumplido las expectativas y cuál ha sido el nivel de par-ticipación e implicación en las distintas fases del pro-yecto. Estas encuestas de cierre se efectuaron por es-crito, para obtener las valoraciones positivas ynegativas de manera transversal entre distintos parti-cipantes de las organizaciones: técnicos de preven-ción, mandos, trabajadores, dirección, quienes aporta-ron una visión más global del proceso.

Como ejemplo de este tipo de encuesta, diferente enfunción del tipo de participante, en los anexos se inclu-ye el caso concreto de la entregada a los trabajadores(VER ANEXOS).

4. Fase final y cierre: segundo retorno

Pasado un tiempo, todo este ciclo evaluativo se debe-ría cerrar con la realización de una evaluación críticadel impacto participativo. Se trataría de responder apreguntas del tipo: ¿cuál ha sido la influencia de susaportaciones?, ¿hasta qué punto la decisión final haincorporado sus ideas y puntos de vista?....

Como no es sencillo hacer visibles estos impactos, es-pecialmente en este proyecto por la escasez de tiem-po y de posibilidades de seguimiento, este segundo re-torno de información se plantea aquí como una puranecesidad, como una “manera de saber” que queda enmanos de los responsables o los posibilitadores de laimplantación de las medidas propuestas.


Esquema resumen del proceso metodológico planteado

Intervención ergonómica en función del nivel de aceptación y rechazo por parte de los afectados

18 QUIÉN ES QUIÉN EN ESTE PROYECTO

El 5 de marzo de 1960 la metalurgia española logró su prime-ra producción de zinc electrolítico, gracias a Asturiana deZinc, S.A. (AZSA). Cuatro décadas después, la protagonistade aquel hito histórico es una de las mayores productorasmundiales de zinc y uno de los nombres propios del prestigiotecnológico nacional.

Adscrita a Xstrata Zinc, unidad de negocio de Xstrata Plc, mul-tinacional dedicada a la explotación de recursos naturales,AZSA es hoy un componente inseparable del paisaje indus-trial asturiano: imposible imaginar la localidad castrillonensede San Juan de Nieva, en las inmediaciones del puerto de Avi-lés, sin su presencia creciente e innovadora.

Tras millonarias inversiones, la fábrica posee actualmenteuna capacidad de producción de 510.000 toneladas anualesde zinc electrolítico, es decir, ha sido capaz de multiplicar por34 su capacidad productiva inicial, que era de 15.000 tonela-das por año. También ha diversificado su trabajo, pues ade-más de zinc electrolítico, produce esponja de cobre, concen-trados de Pb-Ag, aleaciones de zinc (para fundición a presión,colada por gravedad, galvanización, electrozincado, proteccióncatódica y laminación), y otros productos químicos, tales co-mo ácido sulfúrico y polvo de zinc.

El ser humano y su calidad de vida constituyen la razón de serde AZVASE, S.L., una empresa con más de 20 años de expe-riencia en la gestión de servicios sociales, culturales y de re-cursos humanos. Con sede en Oviedo y oficinas en Gijón, Mie-res, Langreo, Castrillón, San Martín del Rey Aurelio, PiedrasBlancas y Noreña, la entidad ha extendido su labor fuera delas fronteras asturianas, en ciudades como Salamanca, Bur-gos, Torrelavega y Pamplona y ha crecido significativamente,desde poco menos de 500 empleados de hace una década alos cerca de 2000 actuales.

En el área de servicios generales, AZVASE ofrece labores deinformación turística, organización de ferias, congresos yeventos culturales, deportivos y sociales. También personalde bibliotecas, conserjes, ordenanzas, informadores y perso-nal de atención al público, auxiliares de carga, descarga, mon-taje y desmontaje de materiales, gestión, ejecución y promo-ción de de actividades en el Palacio de Congresos “AuditorioPríncipe Felipe” de Oviedo.

Desarrolla además otras vertientes, como los servicios socio-culturales (animadores socio-culturales y actividades de tiem-po libre), el área de formación (gestión, organización e impar-tición de cursos), la esfera de consultoría de I+D (programasde Inserción, de empleo y consultoría social) y el sector deservicios sociales (ayuda a domicilio, servicios para la terce-ra edad, como gestión de residencias, viviendas tuteladas ycasas de acogida).

Quién es Quién en este proyecto

Dirección: San Juan de Nieva: Apartado 178,33400, Avilés, Asturias.Teléfonos: 985.12.81.00Página Web: www.azsa.esEmail: [email protected]

Dirección: C/ Río San Pedro, 9 Entlo. 33001Oviedo, Asturias.Teléfonos: 985.20.86.52Página Web: www.azvase.comEmail: [email protected]

19QUIÉN ES QUIÉN EN ESTE PROYECTOGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

Un largo y espectacular recorrido de 78 años ha vivido Carto-najes VIR: de una modesta empresa familiar asturiana fabri-cante de cajas de cartón, fundada en 1932 por Vicente Igle-sias Rodríguez, de cuyas iniciales tomó su nombre, a unacompañía que oferta soluciones integrales de embalaje, ocu-pa 22.000 metros cuadrados en el polígono industrial Pronide Meres, Siero, y alcanza los 15 millones de euros de factu-ración anual.

Si bien su principal mercado es el asturiano, la firma poseecerca de un millar de clientes distribuidos por el noroeste pe-ninsular, fundamentalmente en Galicia, Cantabria, País Vascoy Castilla-León, en sectores tales como la alimentación, indus-trial, textil, lácteo, hogar, papelería, químico, y otros.

Tras décadas de organización y positivos cambios, la empre-sa está dirigida actualmente por la tercera generación familiary agrupa ya entre sus miembros a la cuarta generación “VIR”.Entre otros logros, ostenta la certificación de calidad ISO14001 y el sello EFQM de excelencia europea (nivel bronce).Enmarcada en un sector altamente competitivo, la estrategiade CARTONAJES VIR S.A. apunta a una clara diferenciaciónpor la calidad de su servicio y por su orientación al cliente.

Dirección: Polígono Proni de Meres s/n , 33199,Meres, Siero, AsturiasTeléfonos: 985.79.42.08Página Web: www.cartonajesvir.comEmail: [email protected]

Fundada en 1963, Constructora LOS ALAMOS S.A. ha promo-vido y construido más de 15.000 viviendas; entre ellas las dela ciudad jardín de La Fresneda, una nueva población en elconcejo de Siero, a 7 kilómetros de Oviedo, con más de1.300 chalets, además de edificios de oficinas, comercios,centro de salud, iglesia, estación de servicios, centro de en-señanza primaria, clubes deportivos y otros equipamientos.

Como contratista por cuenta ajena, Los Álamos S.A. ha reali-zado una gran variedad de obras: viviendas, centros comercia-les, rehabilitación de edificios, naves industriales, colegios,residencias, instalaciones deportivas, urbanizaciones y unsinfín de equipamientos. En los últimos años, se ha especia-lizado también en la construcción de equipamientos comer-ciales para grandes superficies, como los ocho centros co-merciales construidos para Carrefour, Alimerka, y Lidl.

La empresa posee un sistema de gestión integral auditablecompuesto por el Sistema de Gestión de la Calidad (normaISO 9001), el Sistema de Gestión Medioambiental (normaISO 14000) y el sistema de Gestión de Prevención de Ries-gos Laborales y Salud Laboral (norma internacional OHSAS18001). Ha recibido, entre otros, los siguientes premios:Mención honorífica en los Premios Nacionales de Seguridaden la Construcción (Colegios Oficiales de Aparejadores y Ar-quitectos Técnicos, 1997), Primer Premio a la Prevención deRiesgos Laborales en Asturias (Gobierno del Principado de As-turias, 2002, modalidad empresa), Primer Premio a la Preven-ción de Riesgos Laborales en Asturias (Gobierno del Principa-do de Asturias, 2003, modalidad trabajador).

Dirección: C/ General Zubillaga, 6, 33005,Oviedo.Teléfonos: 985.23.38.00Página Web: www.alamos.esEmail: [email protected]

20 QUIÉN ES QUIÉN EN ESTE PROYECTO

ThyssenKrupp Norte S.A. se dedica a la fabricación de esca-leras mecánicas y pasillos rodantes. Pertenece al Grupo Thys-senKrupp AG, corporación internacional de origen alemán conmás de 200.000 trabajadores en todo el mundo, especializa-da en la elaboración de aceros, aceros inoxidables, aluminiosy en la fabricación de componentes y bienes de equipo paraautomoción, elevación o servicios. Dentro de ese gigante pro-ductivo, ThyssenKrupp Norte S.A. se integra en la unidad ope-rativa ThyssenKrupp Elevator (ES/PBB), de fabricación de es-caleras y pasarelas de embarque para aviones.

Con una plantilla de 383 empleados, ThyssenKrupp NorteS.A. exporta entre el 40% y el 60% de sus productos fabrica-dos en Asturias a países como Brasil, Argentina, EEUU, Cana-dá, Sudáfrica, Turquía, Moscú, Emiratos Árabes y Francia.

La empresa cuenta con el respaldo del Centro Mundial de In-vestigación, Desarrollo e Innovación, ubicado Gijón, centradoen la búsqueda constante de soluciones radicalmente innova-doras a nivel mundial en el transporte horizontal de pasaje-ros. Este esfuerzo ya ha dado excelentes resultados. Unamuestra de ello es el pasillo de aceleración variable denomi-nado TurboTrack, gestado en ThyssenKrupp Norte e instaladoya en Toronto. Dirección: Pol. Ind. La Pereda s/n ,33682,

Mieres, Asturias.Teléfonos: 985.44.68.04Página Web: www.thyssenkrupp-elevator-espbb.comEmail: [email protected]

Ingeniería y Gestión de la Construcción S.A. (IGESCON ,S.A.)es una empresa constructora nacida en el año 2002, graciasa la voluntad del Grupo Isastur de actuar en un campo cadavez más amplio de creación de infraestructuras.

Actualmente, la compañía opera en los sectores de construc-ción, industrial y energía, en los cuales realiza desde amplia-ciones y mantenimientos, hasta obras completas (con desa-rrollo de ingeniería y elaboración del proyecto), incluidos lostrabajos “llave en mano”; todo ello bajo la política del grupoISASTUR en cuanto a orientación al cliente, calidad, seguri-dad, medio ambiente y responsabilidad social corporativa.

La labor de IGESCON se rige por un Sistema Integrado deGestión certificado por AENOR en Gestión de la Calidad (nor-ma UNE-EN ISO 9001:2000), Gestión Medioambiental (normaUNE-EN ISO 14001:2004) y la correspondiente certificacióndel Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral, segúnla OHSAS 18.001:2007.

Miembro de la Confederación Asturiana de la Construcción,desde febrero de 2010 IGESCON forma parte también de AEICONTRACT, grupo de empresas asturianas destacadas cadauna en su sector, con un interés común por la calidad, la in-novación y el equipamiento exclusivo en la edificación de ser-vicios, no sólo en el ámbito nacional, sino además con unaclara apuesta por el mercado internacional.

Dirección: Polígono de Silvota, parcela 63, 33192Llanera, AsturiasTeléfonos: 985.33.48.88 Página Web: www.igescon.comEmail: [email protected]

21QUIÉN ES QUIÉN EN ESTE PROYECTOGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

TRANSPORTES MARIÑO S.L. es una empresa familiar especia-lizada en el transporte nacional e internacional de mercancí-as peligrosas, oficialmente autorizada para este cometido enla mayor parte de España y en varios países europeos.

Como buen transportista, Mariño S.L. ha recorrido su propiocamino: desde un pequeño taller en la Carretera de Las Se-gadas hasta sus modernas instalaciones en el centro de As-turias, ubicación que le permite ofrecer a sus clientes una rá-pida disponibilidad del servicio.

Todos sus vehículos cumplen con la normativa vigente para eltransporte internacional de mercancías peligrosas, gracias alo cual pueden transportar la gran mayoría de los productosincluidos en el ADR (Acuerdo europeo sobre transporte inter-nacional de mercancías peligrosas por carretera). Además,están dotados de los últimos sistemas de seguridad, incluidoel sistema de localización mediante GPS/GPRS, con cálculode rutas, posición instantánea, alarmas (velocidad, excesotiempos de conducción, paradas no previstas, etc.).

En el afán de perfeccionar la atención a sus clientes, entrequienes se cuentan grandes empresas del sector químico eimportantes gestores de residuos, la empresa obtuvo en1999 la certificación ISO 9002 y en el 2002 fue la primeracompañía del sector en alcanzar una certificación integradade calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales(ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).

Dirección: Pol. Ind. Asipo, c/ A-2 ,33428, Llanera, Asturias.Teléfonos: 985.26.32.84Página Web: www.trmarino.comEmail: [email protected]

22 AZSA

1. Descripción del puesto de trabajo

El especialista de fusión es un operador que lleva a ca-bo numerosas tareas, todas ellas relacionadas con lafabricación de lingotes de zinc de distintos tipos y ta-maños. Los lingotes más pequeños salen de forma au-tomática a través de unas cintas, mientras los de ma-yor tamaño son manipulados mediante grúa una vezdesmoldados de las lingoteras tras la solidificación delzinc.

De todas las tareas que componen este puesto de tra-bajo, por el tiempo de exposición del trabajador y el po-sible riesgo ergonómico asociado, se señalan comolas más importantes las siguientes:

- Extracción de cenizas de hornos.

- Manejo manual de lingotes (lingotes pequeños).

- Desespumado de lingoteras (lingotes grandes).

- Preparación de aleaciones.

2. Y si…

En este caso la evaluación de las cargas física y men-tal del puesto se ha realizado mediante los métodosBRIEF-BEST y ERGOS, respectivamente.

De forma general, mientras el nivel de carga mental esmás que aceptable, en las exigencias físicas se ha en-contrado alguna tarea susceptible de mejora a travésde la puesta en marcha de varios “Y si…”, expuestosa continuación:

Y si:

… actuamos sobre la extracción de cenizas.

Cuando el operador realiza esta tarea, debe introducirel “rache” o gancho en el horno, apoyándolo en el ro-dillo y tirando de él para arrastrar la ceniza hacia la ca-ja situada al pie de la puerta del horno.

Para reducir los factores de riesgo músculo esqueléti-co que conlleva esta tarea se proponen las siguientessoluciones:

♦ Hacer un estudio para completar la mecaniza-ción del proceso de extracción con el fin de re-ducir sensiblemente las exigencias físicas aso-ciadas a este trabajo.

♦ Fomento de hábitos posturales correctos porparte del trabajador. En la observación de estaactividad se pudieron comprobar comportamien-tos ergonómicos inadecuados, como el excesode esfuerzo de la parte superior del tronco endetrimento de la parte inferior, o agarres inade-cuados del “rache”.

♦ Rediseño del “rache” actual, con el fin de: alige-rarlo, dotarlo de agarres intermedios y regula-bles y de un agarre distal distinto al actual, quepermita una postura neutra de la muñeca yadaptarlo a los posibles impactos en las manosdel operador, tal como se muestra en la imagende la página siguiente.

AzsaCASO: ESPECIALISTA DE FUSIÓN

23AZSAGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

♦ Cambio en la estructura del rodillo, implemen-tando en el mástil sobre el que éste descansaun sistema de muelles que acompañe al movi-miento. Esto permitiría conseguir, por una parte,una mayor adaptación a las dimensiones antro-pométricas de cada trabajador y por otra, facili-tar el cambio de posturas en el empuje y trac-ción del “rache”.

…actuamos sobre el manejo manual de lingotes pe-queños.

En ocasiones, el trabajador debe manipular los lingo-tes de forma manual, pues se precisa colocar o susti-tuir lingotes en un paquete ya conformado, debido a unfallo de la máquina de apilar, a que un lingote no ha si-do desmoldado en su posición normal o a otras cir-cunstancias. Para mejorar esta situación, se proponenlas siguientes medidas:

♦ Uso de una mesa auxiliar de elevación. Pese alas dificultades de espacio en las zonas de api-lado de lingotes, podría ser una buena opciónadquirir una mesa auxiliar regulable en altura,que permitiera al operario manipular siempre loslingotes a la altura de la cintura.

♦ Para reducir al máximo el manejo manual de loslingotes y, teniendo en cuenta que el área de sa-lida está localizada en un zona concreta de lainstalación, continuar con el proceso de implan-tación de manipuladores ingrávidos, polipastoscon pinzas de agarre, etc.

…actuamos sobre el espumado de lingoteras.

Para evitar la acumulación de espuma originada en laslingoteras, se retira mediante paletas de madera.

En este caso se proponen las siguientes medidas co-rrectoras:

♦ Estudio de un diseño de las herramientas de es-pumado para comprobar si este nuevo diseño

24 AZSA

reduciría el número de veces que las muñecasadoptan posturas incómodas (desviaciones ra-dio-cubitales, flexiones-extensiones y pronacio-nes–supinaciones) con respecto al utilizado ac-tualmente.

♦ Realización de ejercicios de fortalecimiento demuñecas, codos y hombros. Al tratarse de unaactividad cuya automatización es muy complica-da y que exige la realización de movimientos re-petitivos de los miembros superiores, se reco-mienda que los operarios realicen una serie deejercicios periódicos para fortalecer las principa-les zonas anatómicas puestas en juego en estatarea.

…actuamos sobre la preparación de aleaciones.

El trabajador debe trasladar manualmente los sacoshasta la balanza y hasta la tolva para preparar la mez-cla. Se proponen dos medidas para mejorar las condi-ciones de trabajo:

♦ Evitar la manipulación de los sacos de aluminiomediante la instalación de unas tolvas para lacarga del aluminio por big-bag (ver siguiente fo-to).

♦ Mejora de los accesos hasta la tolva. Es posible,por el espacio disponible, colocar rampas quesustituyan a las escaleras actuales, para evitarla disminución del nivel de atención de operadory reducir su fatiga física.

…actuamos sobre la carga mental.

Aunque el nivel de carga mental no es inadecuado,pueden señalarse las siguientes medidas para mejorarlas condiciones de trabajo en este sentido:

♦ Planificación de políticas de tiempos de trabajoy de rotación de tareas. Se aconseja que los tra-bajadores tengan autonomía sobre el tiempo detrabajo y de descanso: pausas, permisos, vaca-ciones, etc.

Además, las rotaciones en los puestos deberíanhacerse de manera preventiva, adelantándose ala fatiga, para que la recuperación tras el traba-jo se consiga principalmente por un descanso fí-sico y mental, más que por un cambio de activi-dad que aporte demandas distintas a las que sevenían respondiendo.

♦ Mejoras que impliquen acciones en las instala-ciones e infraestructuras de los puestos de tra-bajo, pues con este tipo de medidas se consi-gue un aumento en las capacidades y en elrendimiento de los operarios.

♦ Diseño de un plan de carrera que incluya la se-paración paulatina de este tipo de trabajos enfunción de la edad y de la antigüedad; así comoestablecer alternativas para una mayor valora-ción social del puesto mediante mejoras en elcontenido del trabajo, intercambio de conoci-mientos entre empleados de distintas edades, yplanes flexibles de carrera dirigidos a recompen-sar el esfuerzo y la eficacia.

25AZSAGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

3. Participación... ¡Hasta el final!

Los anteriores “Y si…” han sido obtenidos de formaconsensuada por trabajadores, técnicos de prevenciónde la empresa, los responsables de producción de lasección y los ergónomos externos a la organización.

No obstante, en la reunión final, se señalaron dos pun-tualizaciones:

♦ Para el manejo de lingotes pequeños: el sistemapor vacío no se ve viable por los responsablesde producción debido a la forma de los lingotesy sus rugosidades.

♦ Para la demanda física en general: se planteageneralizar la realización de ejercicios de calen-tamiento y estiramiento que sirvan para prote-gerse de forma efectiva de posibles lesionesmúsculo esqueléticas.

26 AZSA

JOSÉ LINO GALÁN (Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales):

“Los trabajadores, técnicos y mandos son los que más saben y los que vivenlas dificultades diarias, por lo que creo que su participación en este proyectoes muy importante”

GREGORIO MURCIANO (Técnico Superior de Prevención de Riesgos Labora-les):

“La opinión de los trabajadores evita dar palos de ciego en las soluciones aadoptar (...) Es importante la colaboración de la dirección en el proyecto por-que contagia su implicación al resto del personal”

FRANCISCO MARTÍN GORDILLO (Adjunto a Jefe de Departamento de Fusión):

“En el departamento de Fusión los puestos de trabajo requieren en muchos casos de la realización de movimientosrepetitivos que, a medio plazo, acaban provocando problemas físicos a los trabajadores. La aplicación de mejorasdesde el punto de vista ergonómico reduciría estas secuelas físicas.”

“Algunas soluciones propuestas ya estamos implementándolas (manipulación de cargas con estación de

almacenamiento de metales), otras, como puede ser el cambio de actitud del personal, requieren una tarea impor-tante de formación apoyándonos en este proyecto, y las que se refieren a la mejora de herramientas es posible im-plementarlas en un futuro próximo”.

“Cuando alguien está metido en el día a día de los problemas, en muchos casos se pierde perspectiva general y enocasiones no se ven soluciones a problemas que desde fuera se ven sencillos”.

LA OPINIÓN DE LOSPARTICIPANTES

27AZVASEGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas


El auxiliar de ayuda a domicilio presta apoyo a las per-sonas que necesitan asistencia para realizar las tare-as cotidianas en su propia casa.

Se realiza una prestación básica de carácter personal(movilización, aseo y vestido) y doméstico (apoyo a lalimpieza de casa, lavado y planchado de ropa, com-pras, preparación de comida, etc.).

De la gran variedad de subtareas englobadas en estaactividad laboral, se pueden señalar como las más im-portantes las siguientes:

- Movilización de pacientes: transferencias, estabi-lizaciones, etc.

- Movilización de pacientes encamados.

- Empuje de carros, de sillas de ruedas y otros.

- Lavado de los pacientes.

- Asistencia en aseos.

- Asistencia en comida, bebida o médica.

- Colocación de materiales: ropa, pañales, etc.

2. Y si…

Para la evaluación física de este puesto de trabajo, yuna vez observadas in situ las anteriores subtareas, sedecidió realizar el análisis postural de las dos conside-radas más representativas: la movilización de pacien-tes y la movilización de pacientes encamados. Paraello se aplicó el método REBA, de evaluación de cargapostural, que permite estimar el riesgo de padecer de-sórdenes músculo esqueléticos relacionados con eltrabajo. Los resultados de dicho estudio revelaron ni-veles muy importantes de riesgo músculo esquelético.

En lo relativo a la carga mental, se optó por aplicar elModelo Demanda-Control-Apoyo Social y se encontróque, si bien alguna de las variables correspondientesal uso de habilidades, apoyo de compañeros o deman-das del trabajo son negativas, existen, por otra parte,

muchas de claro cariz positivo, como la toma de deci-siones y la identificación laboral, entre otras.

Estas condiciones de trabajo, pueden ser mejoradas através de la puesta en marcha de los siguientes “Ysi…”.

Y si:

… reducimos las exigencias físicas de la movilizaciónde los pacientes.

Las tareas de movilización de los pacientes implicanunas enormes exigencias físicas. Para reducir talesexigencias, se proponen las siguientes soluciones:

♦ Uso de ayudas mecánicas por parte de los pro-pios pacientes. Existen en el mercado numero-sos medios auxiliares que facilitan el movimien-to de los pacientes. A modo de ejemplo sepropone un bipedestador eléctrico.

AzvaseCASO: AUXILIAR DE AYUDA A DOMICILIO

28 AZVASE

♦ Compra de asientos “catapulta”. Se trata de untipo de asiento con un sistema hidráulico que lefacilita al usuario la posibilidad de levantarsepor sí solo desde la posición sentada, presio-nando suavemente una palanca.

♦ Adquisición de elevador de transferencia Akua-kalda. Usado para el desplazamiento corto depersonas: de un asiento a otro, de un asiento auna cama, etc., con un esfuerzo mínimo por par-te del trabajador, pues permite el apoyo y giroposterior del paciente.

♦ Incorporación de sillones elevadores. Con estossillones se logra una amplia gama de movimien-tos con sólo pulsar un botón del mando a distan-cia, y se ayuda al paciente a incorporarse, sinnecesidad de un gran esfuerzo físico por partedel auxiliar.

♦ Compra del mobiliario doméstico con criterios er-gonómicos. En algunas ocasiones, el paciente osu familia pueden pedir la opinión de la empre-sa de ayuda a domicilio sobre las ventajas o in-convenientes de la compra de cierto mobiliario.A la hora de realizar este asesoramiento, es pre-ciso recordar los atributos ergonómicos más im-portantes del mobiliario: firmeza en los acolcha-dos de las butacas, disposición de apoyabrazosdesmontables, existencia de espacio debajo dela silla, entre otros.

♦ Elaboración de un guía de ejercicios de estira-miento y calentamiento. Para prevenir los tras-tornos músculo esqueléticos, sería muy útil quela empresa elaborara una guía de referencia conejercicios periódicos de relajación y fortaleci-miento para el personal de ayuda a domicilio.

♦ Adquisición de grúas de mayor funcionalidad. Lagrúa constituye una de las ayudas mecánicasmás utilizadas para la movilización de pacientesporque reduce de forma muy importante el ma-nejo manual de cargas. Pero también es ciertoque en muchos casos su funcionalidad puederesultar bastante escasa.


Las grúas deberían ser de tamaño reducido, es-tables, versátiles y fáciles de manejar.

♦ Uso de camas adaptadas a la altura del trabaja-dor. Movilizar a un paciente encamado demandaposturas inadecuadas y esfuerzos muscularesmuy importantes. Camas con altura variable, ar-ticuladas o en el peor de los casos, apoyadas ensuplementos, lograrían acercar el paciente altrabajador, con el consiguiente beneficio para laespalda de este último.

…reducimos las exigencias mentales del puesto.

Las políticas organizativas empresariales desempeñanun papel crucial en la mejora de las condiciones de tra-bajo en este sector. En dicho ámbito se señalan las si-guientes soluciones:

♦ Potenciación del entrenamiento y la formacióncon el fin de ayudar a un distanciamiento men-tal del trabajo fuera del horario laboral y, al mis-mo tiempo, a saber afrontar las situaciones deldía a día de la mejor manera posible (tanto en lofísico como en lo mental). Así, se debería poten-ciar, entre otros, el entrenamiento siguiente:

- Sobre higiene postural.

- Sobre primeros auxilios.

30 AZVASE

- Sobre dolencias o patologías de los usua-rios.

- Sobre empatía.

- Sobre el uso adecuado de ayudas mecáni-cas.

- Sobre técnicas de relajación.

- Sobre manejo de conflictos.

♦ Elaboración de un Mapa de Servicios. Se trata-ría de mejorar o implementar todas aquellas va-riables capaces de aliviar la incertidumbre deltrabajador: repartición de los traslados en fun-ción de la lejanía, tener en cuenta el doble rol deama de casa-trabajadora (la gran mayoría de es-tos trabajadores son mujeres), desarrollo de unaplanificación del trabajo en consenso con lospropios trabajadores, entre otras medidas.

♦ Realización de seminarios de socialización: jor-nadas abiertas, charlas de acercamiento a la so-ciedad, etc. Este tipo de actividades aumenta elnivel de confianza y apoyo entre los miembrosde la organización, a la vez que propicia el cono-cimiento transversal del desarrollo del trabajo yun aumento en el reconocimiento social delpuesto.

♦ Establecimiento de protocolos de atención y dedocumentos informativos para usuarios y fami-liares que permitan manejar las situaciones de

tensión o conflictivas y reducir los niveles de in-certidumbre ante ciertas circunstancias.

♦ Distribución, con claridad y transparencia, de lastareas y las competencias de cada trabajador,estableciendo unos objetivos de servicio absolu-tamente claros.

♦ Promoción del apoyo social y de la comunicaciónentre los empleados, habilitando lugares y mo-mentos de encuentro entre los trabajadores ytambién de éstos con sus superiores.

3. Participación...¡Hasta el final!

Los anteriores “Y si…” han sido obtenidos de formaconsensuada por las trabajadoras, la técnica de pre-vención de la empresa, miembros del Comité de Segu-ridad y Salud y los ergónomos externos.

No obstante, en la reunión final, se señaló una nuevapropuesta:

♦ Para la reducción de la carga mental: incluir enel organigrama de la empresa una persona queactúe como “Mediador de Conflictos”, tanto pa-ra problemas acaecidos con usuarios o su entor-no, como con respecto a problemas con los pro-pios supervisores internos de la organización.


MARÍA PLANAS (Técnica Superior de Prevención de Riesgos Laborales):

“Muchas veces necesitamos que alguien de fuera nos refrende lo queconsideramos, o nos permita ver lo que la rutina o el día a día no nosdejan ver”.

“Es la primera vez que realizamos este tipo de proyectos, por un lado nosha permitido ver “in situ” el trabajo que se realiza, dejar constancia delas dificultades que tenemos y la importancia de nuestra tarea. Por otrolado, nos ha permitido interactuar con los trabajadores, usuarios… y queunos técnicos expertos ajenos, valoren y nos ayuden en nuestro trabajo”

“Se necesita la interacción de todas las partes, para que de todas las rea-lidades, se consiga la auténtica. Sin los trabajadores, no habría sido posi-ble”.

DEYSI DOLOROSA (Trabajadora):

“Quiero agradecer que se me ha permitido participar en este proyecto”.

“Claro que existe la posibilidad de que las mejoras planteadas se implanten paulatinamente en el puesto de traba-jo, revisando los servicios y aplicando las medidas necesarias”


32 CARTONAJES VIR


El trabajo analizado consiste fundamentalmente enpreparar las materias primas y los productos para latransformación de papel, cartón y otros materiales. Es-ta labor consta de tres tareas principales: preparacióngeneral de la máquina, ajuste de la máquina y coloca-ción de cartón.

Cada una de ellas está dividida en las siguientes sub-tareas:

- Preparación general de la máquina:

♦ Limpieza de máquina, cubas y clichés.

♦ Preparar los colores que figuran en la orden depedido.

♦ Colocación de clichés.

- Ajuste de la máquina:

♦ Realizar funciones auxiliares en el ajuste de lamáquina.

♦ Desatascar la máquina cuando sea necesario.

- Colocar el cartón:

♦ Colocar el palé próximo a la entrada de la máqui-na con una transpaleta.

♦ Alimentar manualmente la máquina con el car-tón.

♦ Manipular palés al finalizar la alimentación.

2. Y si…

No se han detectado niveles de riesgo importantes enlas evaluaciones de las cargas física y mental delpuesto, realizadas mediante la aplicación de la normaUNE-EN 1005-4. “Evaluación de las posturas y movi-mientos de trabajo en relación con las máquinas” y delmétodo ERGOS, respectivamente. Sin embargo, sí sehan identificado dos zonas del cuerpo (cuello y brazos)y dos factores de riesgo mental (iniciativa y presionesde tiempo) que pueden mejorarse mediante la puestaen marcha de varios “Y si…”.

Y si:

…actuamos sobre la apertura de la máquina.

Una de las actividades de mayor exigencia física (pos-turas inadecuadas y demandas de fuerza importantes)es el desplazamiento de los segmentos que componenla troqueladora, con el fin de cambiar los clichés o sim-plemente para ejecutar las labores de mantenimiento.Las medidas propuestas para mejorar esta situaciónson:

♦ Modernización de la máquina, actuando sobretodo en la disposición de los mandos de controlde la troqueladora.

♦ Automatización del sistema de apertura de latroqueladora, que actualmente requiere del es-fuerzo manual del operario para desplazar lossegmentos de la máquina.

Cartonajes VIRCASO: AUXILIAR DE PLEGADORA Y TROQUELADORAROTATIVA

33CARTONAJES VIRGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

…actuamos sobre el manejo de latas de pintura.

Otra de las tareas del operador es abastecer las cubasde la troqueladora con pintura, variando los colores enfunción de los pedidos. Para ello, debe trasladar variosmetros y de forma manual los cubos de pintura. En es-te punto se proponen las siguientes alternativas:

♦ Uso de un carro auxiliar. Transportar las latas enun elemento auxiliar de ayuda, para evitar así eltransporte manual desde la zona de almacenajede pintura hasta la máquina.

♦ Mejora en el etiquetado de las latas de pintura,con el fin de facilitar la identificación de lo exigi-do por el pedido y reducir a un mismo tiempo laposibilidad de improductivos errores humanos.

♦ Fomento de hábitos posturales correctos porparte del trabajador, pues se observaron postu-ras inadecuadas, tanto de la espalda como delos brazos.

…actuamos sobre la limpieza.

En este punto se han incluido todas aquellas activida-des de limpieza correspondientes al puesto; es decir:limpieza de la máquina, de las cubas de pintura y delos clichés.

A la hora de limpiar la máquina, el trabajador se sitúaentre los módulos de ésta para limpiar su interior, ymantiene una postura flexionada del tronco durante unperíodo de tiempo prolongado. Para mejorar estas con-diciones de trabajo se propone:

♦ Cambio de la pistola de lavado. Podría sustituir-se el modelo actual por alguno de los modelos

con boquillas de mayor longitud existentes en elmercado, que le permitan al trabajador mante-ner la espalda más erguida durante el desempe-ño de su tarea.

♦ Nueva disposición del carrete para la manguera.Modificar la altura a la que se sitúa el carrete dela manguera evitaría que el trabajador tuvieseque colocar los brazos por encima de la alturade los hombros al desenrollar ésta.

En cuanto a la limpieza de las cubas de pintura en lamesa de lavado se plantea como solución:

♦ Modificación de la altura y tamaño de la mesade lavado. La disposición y dimensiones actua-les de dicha mesa, obligan al trabajador a reali-zar un sobreesfuerzo para introducir las cubasde pintura vacías para su posterior lavado.

Para la limpieza de los clichés, una vez retirados de losrodillos de la máquina, éstos se colocan sobre un pa-nel casi vertical que obliga al trabajador a ejecutar ellavado manteniendo el brazo elevado. En este caso lasolución propuesta es:

♦ Colocación de los clichés a una altura inferior.Para evitar que el trabajador mantenga una

34 CARTONAJES VIR

postura incómoda de los brazos al limpiar los cli-chés, debería situarse el panel o el elemento deenganche de los mismos a menor altura.

…actuamos sobre la colocación y la retirada de los cli-chés en la máquina.

El trabajador coloca o retira el cliché entre los rodillosde la máquina y para ello debe realizar un esfuerzomuy importante pellizcando con los dedos el cliché,bien sea para sujetarlo o bien para sacarlo del rodillo.En este caso se propone la siguiente medida correcto-ra:

♦ Compra de una herramienta auxiliar que cambie“el pellizco de dedos” por un “agarre de mano”.Es decir, pasar de una agarre tipo “pinch” a unagarre tipo “grip”.

…actuamos sobre la alimentación de cartón.

Sin lugar a dudas, desde el punto de vista físico, éstaes la actividad más importante, por el tiempo dedica-do a la misma y por las demandas físicas que conlle-va. Primeramente, se recoge el palé correspondiente alpedido con una transpaleta manual y se acerca éste ala entrada de la máquina. A continuación, el trabajadoralimenta de cartón la troqueladora, tarea que implicadiversas exigencias posturales: brazos por encima delos hombros para colocar los cartones en la entrada dela máquina, tronco completamente flexionado al reco-ger las últimas planchas de cartón de los palés, entreotras.


A continuación se muestran las medidas de mejorapropuestas:

♦ Adquisición de una transpaleta eléctrica. Se re-comienda sustituir la actual transpaleta manualpor una eléctrica que reduzca considerablemen-te los movimientos y el esfuerzo del operador.

♦ Acceso de palés a la entrada de la máquina. Pa-ra evitar el transporte manual de los palés y re-ducir los tiempos de ejecución, podría automati-zarse esta operación habilitando un pasillo quesuministre de forma automática los palés decartón según la demanda.

♦ Medios auxiliares de regulación de altura. Con elfin de evitar las posturas anatómicas extremasen el abastecimiento de cartón a la máquina, sepropone utilizar una mesa elevadora, una trans-paleta eléctrica regulable en altura o situar unfoso con una plataforma hidráulica a la entradade la máquina, que permitan regular la altura detrabajo.

♦ Fomento de hábitos posturales correctos porparte del trabajador, con el fin de eliminar cier-tas posturas registradas como habituales: tor-siones innecesarias del tronco, flexiones exage-radas de la espalda y otras.


Para el correcto desarrollo de las diversas tareas deeste puesto de trabajo es necesario prestar una aten-ción sostenida de control que imposibilita, en general,la regulación del ritmo de trabajo. Además, el estrechomargen para desarrollar la capacidad de iniciativa esotro factor negativo asociado a este puesto. Para me-jorar dicha situación, se proponen las siguientes medi-das:

♦ Planificación anticipada y consensuada de lospedidos diarios. Los factores de carga mental seasocian al ritmo de alimentación de la máquinay a los objetivos de producción impuestos. Espor ello que una buena previsión y planificaciónentre maquinista y alimentador mejorará la si-tuación, al anticiparse el conocimiento de lasexigencias de la tarea. Además, diseñar mayo-res volúmenes de trabajo al inicio de la jornaday tras los descansos más largos, reducirá la fa-tiga mental del operador.

♦ Mejora de las condiciones ambientales (ruido,iluminación y otras) para reducir la fatiga men-tal. Es importante resaltar la importancia de lailuminación (natural/artificial) en este puesto detrabajo, sobre todo por sus exigencias de discri-minación visual de los pequeños detalles. En es-te tipo de tareas, una disminución del rendimien-to suele provocar un aumento de la carga detrabajo y, por consiguiente, un indeseable incre-mento de la fatiga mental.

♦ Mantenimiento de la variabilidad en los distintostipos de actividades (precisión, fuerza, etc.). Esimportante mantener la variabilidad en los traba-jos que combinen tareas menos precisas (porejemplo, el paletizado) con aquellas que supon-gan mayores niveles de precisión y atención (porejemplo, la intervención en la máquina).

♦ Deben destacarse los beneficios de un adecua-do sistema de pausas (pausas previstas o vo-luntarias). Es importante introducir micro pau-sas en función de la frecuencia y las demandasde la tarea. Si bien el ritmo de trabajo actualpuede ser asumido, la rotación de actividadesde diferentes exigencias y la posibilidad de au-sentarse del puesto, son factores positivos que

36 CARTONAJES VIR

se deberían mantener y que contribuyen a paliarla posible fatiga mental.


Los anteriores “Y si…” han sido obtenidos de formaconsensuada por los trabajadores, la técnica de pre-vención de la empresa, el jefe de mantenimiento, la di-rección de la compañía y los ergónomos externos.

No obstante, en la reunión final, se señalaron dos nue-vas propuestas:

♦ Para el manejo de latas de pinturas: revisar elprocedimiento de trabajo observado en el vídeograbado sobre dicha actividad, pues dicho proce-dimiento podría ser mejorado desde el punto devista ergonómico.

♦ Para la carga mental: elaborar y/o aplicar proce-dimientos que brinden a los trabajadores pautasclaras y concretas a la hora de llevar a cabo de-terminadas tareas.


JULIETA IGLESIAS (Técnica Superior de Prevención de Riesgos Laborales):

“Creo que las mejoras que se han propuesto se pueden ir implantando paulati-namente, especialmente aquellas que involucran a los trabajadores, como laformación, comunicación, realización de nuevas instrucciones, o las mejoras aimplantar en maquinaria, que pueden abordarse desde el equipo de manteni-miento”.

“Los gerentes son la base fundamental para que este tipo de proyectos siganadelante en las empresas, ya que proporcionan no sólo el apoyo económico si-no el “moral” para que los trabajadores se involucren a fondo. Si un directivono cree en un proyecto o no lo apoya, es muy difícil que salga adelante”.

FRANCISCO DURÁN (Trabajador):

“Considero que siempre habría que contar con la opinión de los trabajadores, ya que mis compañeros y yo somos los quenos enfrentamos al puesto de trabajo todos los días. No sabe más el que conoce la teoría, sino el que lucha con la práctica”.

“La ergonomía es la manera de hacer más fácil lo difícil”.

“Los aspectos más significativos de este proyecto son los que inciden en los movimientos repetitivos que con el paso deltiempo pueden causar molestias o daños y es importante tratar de erradicarlos”.

FABIO IZQUIERDO (Encargado de personal):

“Me gustaría que en el futuro se pudieran hacer más proyectos de este tipo”.

“Es muy importante tener ideas externas a la empresa, en muchas ocasiones más objetivas”.


38 CONSTRUCTORA LOS ÁLAMOS


La función de un encargado se puede comparar esque-máticamente con la que realiza un puente: unir dos ori-llas. De un lado, estaría la “orilla” de la jefatura de laobra, que dirige y orienta las labores; del otro lado, la“orilla” de los trabajadores, con las órdenes e instruc-ciones que éstos han de cumplir.

Por tanto, se podrían agrupar las funciones principalesde un encargado en dos grandes grupos: por una par-te servir de enlace entre la jefatura de la obra y los tra-bajadores y por otra, trabajar desde el primer escalónde numerosas responsabilidades: prevención de ries-gos, calidad, medioambiente, cumplimiento de plazosy reducción de costes, etc. para ejecutar diversos tiposde obras de edificación: edificios de viviendas, urbani-zaciones, naves industriales, centros comerciales, co-legios, residencias, y otras.

Constructora Los Álamos S.A.CASO: ENCARGADO DE OBRA

39CONSTRUCTORA LOS ÁLAMOSGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

De la gran variedad de subtareas que abarca estepuesto de trabajo, se pueden señalar como las másimportantes:

- Recibir instrucciones de la jefatura de obra.

- Dar instrucciones sobre la forma en que se de-ben ejecutar los trabajos y vigilar para que seeviten despilfarros de tiempo, materiales y otrosrecursos.

- Trato directo con subcontratas.

- Control de la calidad de los materiales que lle-gan a obra.

- Control de diversos aspectos relacionados con laprevención: vigilancia en el cumplimiento de lasnormas, control de cierta documentación, etc.

- Vigilar el buen estado de los equipos de trabajoy de las instalaciones.

- Control de la presencia, el ritmo de trabajo y elcumplimiento de horarios de los trabajadores.

2. Y si…

En el presente caso de estudio se ha utilizado el Cues-tionario Nórdico para evaluar el nivel de carga física.Su resultado más esclarecedor fue que las dolenciasque estos trabajadores padecen en el presente no sederivan del puesto de trabajo actual, sino que vienen“arrastradas” de los puestos ejercidos con anteriori-dad (la gran mayoría de ellos, encofradores, albañiles,gruistas y otros).

Por otro lado, para la evaluación de la carga mental seha utilizado el método ERGOS DOS, del cual se han ob-tenido niveles aceptables de riesgo, si bien ciertos as-pectos son susceptibles de importantes mejoras, co-mo las presiones de tiempos o la complejidadasociada a ciertas situaciones del trabajo.

Para conseguir ciertas mejoras ergonómicas en estepuesto de trabajo, se recomienda la puesta en marchade los siguientes “Y si…”:

Y si:

… actuamos sobre las exigencias físicas.

Como se ha dicho anteriormente, este puesto no pre-senta unas exigencias físicas importantes.

No obstante, se recomiendan una serie de medidaspreventivas:

♦ Realización de ejercicios de rehabilitación física.Por las elevadas exigencias físicas que muchosencargados han padecido en sus puestos ante-riores, viene bien desde el punto de vista ergo-nómico realizar, con el imprescindible asesora-miento médico, todo un conjunto de ejerciciosrehabilitadores y específicos en función de laspatologías individuales de cada uno.

♦ Potenciación del procedimiento de estandariza-ción en la compra de mobiliario y equipos ergo-nómicos para los puestos de trabajo. Si bien escierto que la empresa ya implica a sus trabaja-dores en que éstos participen activamente en lacompra del mobiliario de su puesto de trabajo,se recomienda que esta elección atienda siem-pre a los requisitos ergonómicos que están fija-dos por escrito, para evitar de esta manera quelos propios encargados prioricen los criterios es-téticos sobre los funcionales en la gestión de lacompra.

♦ Similar recomendación se daría con los equiposde protección individual (EPI´s). Actualmente laadquisición de EPI´s está centralizada, aunquese da cierta libertad a la hora de adquirir EPI´salternativos, siempre observando los requisitosinternos mínimos de obligado cumplimiento, pa-ra explorar nuevas opciones. Se recomiendamantener esa libertad, apoyada en el procedi-miento que recuerda al trabajador las especifica-ciones de tipo ergonómico más importantes.Así, por ejemplo, en lo relativo al calzado de se-guridad, además de proteger de cortes, caída deobjetos, golpes contra objetos móviles y absor-ber impactos en los talones, etc., éste debe con-tar con una horma confortable y ser ligero, todoello y como es lógico, verificado a partir de diver-sas pruebas de laboratorio.



Como se ha mencionado antes, este puesto de traba-jo conlleva mayor carga mental que física. Por tanto,para reducir considerablemente la misma, se proponenlas siguientes medidas:

♦ Clarificación de los niveles de responsabilidad.Desde la dirección de la empresa se podrían re-definir y delimitar las responsabilidades delpuesto de trabajo de encargado. Tanto desde elpunto de vista de sus tareas como en lo relativoa la gestión de las personas. Replantearse pre-guntas del estilo de: ¿qué decisiones deberáadoptar el encargado y cuáles sus superiores?;¿a quién deben dirigirse las subcontratas dentrode la organización para solucionar los distintosproblemas que pudieran surgir?, entre otras.

♦ Potenciación del Plan de Formación para Encar-gados. Para reducir los posibles grados de des-conocimiento o incertidumbre sobre diversos te-mas, resultan vitales las estrategias deformación e información. Como en el caso de lacompra de equipos, la empresa ya ha puesto enmarcha un grupo de acciones formativas e infor-mativas que buscan precisamente este objetivo.La idea sería, por lo tanto, seguir potenciando di-chas acciones e incluso incluir otras nuevas, ta-les como:

- Uso de nuevas tecnologías.

- Mediación y resolución de conflictos.

- Gestión del estrés.

- Responsabilidades judiciales en prevenciónde riesgos laborales.

- Desarrollo de habilidades sociales.

- Reciclaje profesional técnico.

♦ Implantación de la figura de “refuerzo temporalde actividades”. En momentos de pico de traba-jo se podría contratar o destinar un nuevo recur-so humano a la obra, como refuerzo temporalque ayude a disminuir la carga de trabajo del en-cargado.

♦ Participación activa en la fase de planificaciónde la obra. Hay que considerar la mayor partici-pación posible de los encargados de obra en lafase de diseño del proyecto, y utilizar la expe-riencia del trabajador no sólo como un métodode anticipación productiva, sino también comouna forma de aumentar su satisfacción perso-nal. Llegar a trabajar bajo el concepto de “cons-tructabilidad”, entendida ésta como el uso ópti-mo del conocimiento y experiencia propios de laconstrucción en la planificación, el diseño, elabastecimiento y el manejo de operaciones deconstrucción.

Una buena herramienta para ello podría ser la fi-losofía LEAN aplicada a construcción, para redu-cir los siete desperdicios base: el exceso de pro-ducción, los tiempos de espera, el inventario,movimientos innecesarios, esfuerzos indesea-bles, subsanación de errores e incorrecta plani-ficación.

41CONSTRUCTORA LOS ÁLAMOSGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

♦ Modernización de la gestión de la documenta-ción como medio de reducción de ciertas tareasadministrativas. El objetivo es reducir las tareasadministrativas a partir de la introducción deluso de nuevas tecnologías. A modo de ejemplo,se propone crear una red de información quepermita al encargado, a través de un “smartpho-ne”, rellenar y enviar partes diarios o partes degastos, toma y envío de fotos de manera inme-diata en caso de posibles accidentes, etc. Ade-más, a su vez, permitiría un flujo bidireccional deinformación; es decir, que las personas ubica-das en las oficinas centrales de la empresa pu-dieran recabar información del propio dispositivoelectrónico del encargado.

Otra opción tecnológica viable sería el Black-Pen®. Este dispositivo funciona como un bolí-grafo convencional, pero con la novedad de queincorpora un escáner que va grabando lo que seescribe y a su vez lo va digitalizando, con lo cualse obtienen archivos digitales de forma inme-diata. Tiene además como ventaja fundamentalla continuidad en el empleo de una herramientay una metodología de trabajo usados diariamen-te por el propio encargado: escribir con un bolí-grafo.


Una vez se presentaron estos “Y si…” en varias reu-niones con los propios encargados, el jefe del Depar-tamento de Prevención de la empresa, los jefes deobra, administrativos y varios responsables de la direc-ción de la empresa, se señalaron en el grupo nuevaspropuestas:

♦ Para mejorar la eficacia de las medidas organi-zativas propuestas: se propuso analizar de for-ma integral futuros proyectos de este tipo, conlos dos puestos de trabajo más asociados a losencargados: los jefes y los administrativos deobra.

♦ Para mejorar la eficacia de la gestión de comprade los EPI´s: algunos trabajadores sugirieronque uno de los atributos a tener en cuenta a lahora de adquirir, por ejemplo el calzado, sea eltipo de obra, debido a sus distintas característi-cas (presencia o no de multitud de escaleras,dispersión física importante, y otras).


PEDRO ANTONIO LÓPEZ FERNÁNDEZ (Jefe del Departamento de Pre-vención y Salud Laboral):

“La implicación de la dirección a la hora de plantear el proyecto y a la horade aplicar mejoras en las condiciones de trabajo es fundamental, ya que sino estas medidas morirían en el intento”

“Siempre está bien y son necesarias más visiones externas que puedanaportar otro punto de vista, ya que en ocasiones, pueden ver lo obvio quenosotros no vemos a causa del día a día”.

MIGUEL ÁNGEL GONZÁLEZ GARCÍA (encargado de obra):

“Considero que siempre habría que contar con la opinión de los trabajadores porque en realidad somos los que lodesarrollamos”.

“Definiría la ergonomía como la comodidad y facilidad en el desarrollo del trabajo”.

“Existen posibilidades para que las mejoras que se han planteado se puedan ir implantado paulatinamente, aunquecreo que no agilizaría nada nuestro trabajo”


43IGESCONGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas


Se ha estudiado la labor de colocación de bloque dehormigón, que consiste en la construcción de murosexteriores e interiores con dicho material, principal-mente en naves industriales.

Para el presente análisis se han identificado como ta-reas principales las siguientes:

- Tras coger manualmente los bloques de los pa-lés, se disponen éstos en el lugar de coloca-ción.

- Replanteo, para ver la posterior colocación delos bloques.

- Reparto con pala del mortero situado en las ba-ñeras (cada palada unos 5 Kg.) en los cubos si-tuados en el lugar de colocación de los bloques.

- Colocación de los bloques uno a uno (cada blo-que pesa unos 16 Kg.). A los bloques se les vaponiendo pasta en un lado mediante una paletay se van asentando en su respectiva hilera.

- Algunos bloques deben ser ajustados en tama-ño a partir de cortes con la radial.

Igescon, S.A.CASO: COLOCACIÓN DE BLOQUE DE HORMIGÓN

44 IGESCON

2. Y si…

Al tratarse fundamentalmente de una tarea de manipu-lación manual de cargas (los bloques de hormigón ob-jeto de este estudio pesaban unos 16 kilogramos), seoptó por utilizar la Ecuación NIOSH Multitarea. El Índi-ce de Levantamiento Compuesto obtenido como resul-tado de esta ecuación fue bastante superior al desea-ble desde el punto de vista ergonómico. En lo relativoa la carga mental, evaluada mediante el método ER-GOS, la situación es bastante adecuada.

Como en el resto de casos, las condiciones ergonómi-cas de trabajo pueden ser mejoradas a través de lapuesta en marcha de varios “Y si…”

Y si:

… actuamos sobre los bloques de hormigón.

Las variables asociadas al bloque de hormigón (condi-ciones de almacenamiento y otras) hacen que su aná-lisis sea clave para reducir el riesgo osteomuscularpresente en este puesto de trabajo:

♦ Modificación del procedimiento de trabajo. Pararecoger los bloques que llegan a las plataformasde trabajo (en el caso estudiado se trataba deun andamio multidireccional) se adoptan postu-ras inadecuadas del tronco y de los brazos. Se

propone revisar el procedimiento de trabajo e in-cluso analizar la viabilidad de otro tipo de siste-mas de plataformas de trabajo como las mostra-das a continuación.


♦ Uso de otro tipo de bloques: aligerados y conasas que faciliten su colocación. Este tipo debloque, de hormigón ligero, ya se comercializadesde hace años con materiales de gran ligere-za, como la arlita.

…actuamos sobre el mortero.

El trabajador realiza la operación de suministro delmortero cogiendo paladas de las bañeras y desplazán-dolas hasta el cubo situado en el lugar de colocaciónde los bloques. En cada palada carga unos 5 kilogra-mos, con la carga descentrada, a distancias variablesy repetidas veces.

Para evitar la elevada fatiga física que conlleva esta ta-rea, se proponen las siguientes soluciones:

♦ Colocación de los cubos de pasta en lugares es-tables, repartidos uniformemente por el lugar detrabajo y a una altura que impida tener que incli-narse hasta el suelo para recogerlos.

♦ Rediseño de las bañeras. La bañera actual delmortero es muy pesada y en ocasiones pocofuncional, por lo que se proponen modelos demenor peso, gran resistencia y que incorporenruedas para facilitar su traslado.

♦ Incorporación de asideros adicionales para laspalas. Mediante un elemento auxiliar incorpora-do al brazo de la pala, se reduciría considerable-mente la necesidad de doblar la espalda a la ho-ra de coger el mortero de la bañera.

46 IGESCON

…actuamos sobre la colocación de bloques.

El trabajador procede a colocar los bloques para levan-tar el muro. Pone la pasta sobre la hilera de bloquesya construida (a partir de la primera fila) y a continua-ción coge el siguiente bloque, lo dispone verticalmen-te para echarle pasta sobre un costado y posterior-mente lo sitúa formando una nueva hilera de bloques.En esta etapa se observa un importante manejo ma-nual de cargas, debido al peso de los bloques y a lagran cantidad de éstos que deben colocar. Para evitaro reducir el riesgo ergonómico derivado de esta cir-cunstancia, se proponen las siguientes soluciones:

♦ Modificación del procedimiento de trabajo. Se re-comienda que dos albañiles realicen coordina-damente la colocación de los bloques: mientrasuno se encarga de poner la pasta en cada blo-que, el otro los va colocando en las hileras. Ade-más de suponer para los operarios una mejorade las condiciones ergonómicas de trabajo, di-versos estudios de campo avalan también, des-de el punto de vista productivo, este cambio deorganización de las tareas.

♦ Refuerzo de los aspectos formativos de los ope-radores en lo referente al manejo manual de car-gas, pues se observan ciertos hábitos postura-les inadecuados y peligrosos desde el punto devista de ergonómico.

♦ Ejecución de una serie de ejercicios de estira-miento y calentamiento para evitar futuras lesio-nes musculares. Se trataría de elaborar una ta-bla de ejercicios adecuada al tipo de exigenciasposturales y físicas que conlleva este puesto detrabajo.

♦ Incorporación de sistemas de recepción directadel mortero en el propio lugar de colocación delbloque de hormigón. Así se evitaría el manejomanual de los cubos, con la consiguiente mejo-ra de las exigencias físicas de esta tarea.

…mecanizamos la manipulación de los bloques.

Al utilizar equipos mecánicos eliminamos el manejomanual de cargas pesadas y, por tanto, la aparición delesiones derivadas del trabajo. Actualmente se dispo-ne en el mercado de grúas, polipastos, robots y otrosmedios.



En este caso, si bien los resultados obtenidos en laevaluación evidencian una situación más que acepta-ble, se proponen, no obstante, una serie de medidaspreventivas de claro carácter organizacional:

♦ Cambios en la concepción global del puesto detrabajo. Es importante considerar que, en la “fa-ena” de colocación de bloque, debe irse másallá del aspecto tradicional y cuantitativo (me-tros o unidades de bloque colocadas). Hay quetener en cuenta, y cada vez en mayor medida,aspectos cualitativos tales como: calidad de lacolocación, supervisión sobre el trabajo realiza-do, información que tienen los trabajadores so-bre los objetivos a cumplir, uso adecuado de lamaquinaria puesta en el tajo, etc. Por ello, se de-ben incluir todas estas ideas en los aspectos deformación y cualificación profesional del puesto,para minimizar así probables tensiones que re-ducirían la atención y la productividad en el tra-bajo.

♦ Estudio profundo de los perfiles temporales delpuesto. El tiempo es, sin duda alguna, un aspec-to clave de este puesto de trabajo y lo es en dis-tintos sentidos. Por un lado, como generador deerrores y de trabajos “mal hechos”. La presiónsobre los plazos de ejecución puede aumentarla tensión, por lo tanto, es fundamental una ade-cuada planificación temporal de los trabajos. Porotra parte, el número de horas de trabajo influyedirectamente sobre la aparición de una inade-cuada carga mental. Por ello, es necesario pre-ver periodos de descanso durante la jornada, e

implantar pausas breves después de periodoscortos de actividad.

♦ Refuerzo de las políticas de apoyo e interacciónsocial. La posibilidad de interacción puede supo-ner una fuente de apoyo para la toma de decisio-nes, por lo que es conveniente que el sistemafacilite esta dualidad y la potencie mediante laintervención o inyección de recursos al encarga-do o superiores, así como favoreciendo la auto-nomía de trabajo entre los distintos miembrosde la cuadrilla.


Tras el estudio de la tarea, los anteriores “Y si…” hansido propuestos como posibles mejoras a los partici-pantes en el proyecto por parte de los ergónomos ex-ternos a la organización.

Además, en la reunión final, se señalaron dos nuevaspropuestas:

♦ Para el manejo de los bloques: los responsablesdel área productiva de la empresa, propusieronanalizar en el futuro si no sería más rentable uti-lizar otro tipo de materiales en lugar de los blo-ques de hormigón.

♦ Para el trabajo diario: los técnicos de prevenciónsugieren, para mejorar también las condicionesde trabajo, utilizar algunos de los equipos deprotección para las rodillas existentes en el mer-cado.

48 IGESCON

EVA BERNÁNDEZ (Jefe de Obra de IGESCON):

“Considero que es muy importante la perspectiva “desde fuera” que puedanaportar otros técnicos que no pertenecen a Igescon y que pueden contribuircon ideas y mejoras al análisis de los puestos de trabajo”.

GUSTAVO FERNÁNDEZ (Encargado de Obra de IGESCON):

“Creo que algunas de las mejoras planteadas, si se demuestran que no en-carecen, que mejoran rendimientos y son prácticas, se pueden implemen-tar”.

REINERIO GONZÁLEZ (Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales de IGESCON):

“La implicación de los mandos fue fundamental. Permitieron que se realizara sin reservas este estudio en su obray pusieron todas las facilidades para que se analizara la tarea de colocación de bloque tal y como es (sin maquilla-je). Además participaron activamente en todas las reuniones realizadas”.

“Sería interesante que los resultados que se obtengan de estos estudios pudieran servir, en el futuro, para crearhábitos o formas de trabajo estándar, empezando por nuestra región”.

JUAN MANUEL GARCÍA (Trabajador de IGESCON):

“Le doy una importancia alta a este proyecto ya que ha permitido que nos demos cuenta de las cosas o materialesque podemos mejorar”.


49ThyssenKrupp NorteGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas


La tarea analizada desde el punto de vista ergonómicocorresponde al puesto de trabajo de Etapa 4, incluidodentro de la Sección de Ajuste de Escaleras Mecáni-cas. Esta etapa consta de las siguientes actividadesfundamentales:

- Preparación del material. Antes de realizar las ta-reas de montaje se prepara el material que senecesita colocar en la estructura.

- Colocación de zócalos y perfiles. Se colocan loszócalos y perfiles en la escalera con la ayuda deherramientas manuales y neumáticas.

- Colocación de cristales. Se colocan los cristalesy grapas en la estructura. Entre dos operariostrasladan los cristales hasta la escalera dondese van a colocar. En esta tarea utilizan un ator-nillador neumático.

- Colocación de balaustrada, pasamanos, cubrezó-calos interior y exterior. Se emplean herramien-tas manuales y eléctricas.

Siempre se trabaja en parejas y en la etapa de coloca-ción de cristales participan cuatro trabajadores, dos deellos trasladan los cristales y los otros dos los ajustan.En el resto de etapas interviene una pareja de trabaja-dores.

ThyssenKrupp Norte, S.A.CASO: AJUSTE DE ESCALERAS MECÁNICAS

50 ThyssenKrupp Norte

2. Y si…

El análisis de las exigencias físicas, mediante el em-pleo del método BRIEF-BEST, demostró que debido alas exigencias posturales del puesto hay dos zonas delcuerpo con mayor nivel de riesgo: la espalda y las rodi-llas. En lo referente a la carga mental, analizada me-diante el método ERGOS, los resultados fueron bastan-te positivos, especialmente los referidos a la falta deaislamiento o de monotonía en el puesto de trabajo.No obstante, como en el resto de casos expuestos, lascondiciones de trabajo pueden ser mejoradas a travésde la puesta en marcha de varios “Y si…” .

Y si:

…actuamos sobre la colocación de los perfiles.

En esta tarea, los trabajadores trasladan en parejaslos perfiles desde los estantes donde están almacena-dos hasta la escalera, para su posterior colocación yajuste mediante la utilización de herramientas. En es-ta labor priman la repetitividad y la precisión de los mo-vimientos. Además, hay elementos del montaje quepor su posición en la estructura han de colocarse yajustarse en condiciones de mala visibilidad. Por todoello, se plantean las siguientes propuestas de mejora:

♦ Utilización de llaves dinamométricas electróni-cas. Con el objetivo de minimizar el esfuerzo fí-sico y a la vez mantener la precisión en el ajus-te, se recomienda el empleo de llaves dinamo-métricas electrónicas, en sustitución de las lla-ves manuales utilizadas actualmente.

♦ Compra de linternas de cabeza o frontales. Estetipo de linternas de LED´s facilitaría el ajuste deciertos elementos de la estructura porque mejo-raría la visibilidad de las zonas menos accesi-bles.

♦ Elementos preensamblados. Si alguno de loselementos viniera preensamblado, se reduciríala exposición a los riesgos derivados de los mo-vimientos repetitivos.

…actuamos sobre la colocación de los zócalos.

Al igual que en la colocación de perfiles, los trabajado-res realizan la tarea en parejas, llevando el materialdesde los estantes hasta la zona de trabajo para suposterior colocación y ajuste. Las medidas propuestaspara la mejora de las condiciones de trabajo son las si-guientes:

♦ Adquisición de equipos de protección individualde altas “prestaciones ergonómicas”. Por el tipode trabajo (elevada frecuencia de posturas derodillas y con las punteras de los pies flexiona-das) se recomienda el uso de pantalones con ro-dilleras incorporadas, así como calzado de granflexibilidad.

51ThyssenKrupp NorteGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

♦ Uso de llaves dinamométricas electrónicas. Esuna tarea similar a la colocación de perfiles ypor tanto también se recomienda la utilizaciónde este tipo de herramientas.

…actuamos sobre la colocación de los cristales.

Esta tarea se divide a su vez en una fase de marcadode los cristales y otra de colocación y ajuste de éstossobre la estructura. En la primera de ellas una de lasparejas de trabajo trata de medir y señalar medianteunos adhesivos los puntos en que irán colocados loscristales. En la segunda etapa, la otra pareja trasladalos cristales desde los estantes donde se almacenanhasta la zona donde espera la primera de las parejaspara su posterior colocación y ajuste. En este caso, te-nemos las siguientes medidas de mejora:

♦ Modificación del procedimiento de trabajo. En laactualidad, para medir y marcar los puntos decolocación, los trabajadores tienen que flexionarel tronco tantas veces como cristales haya quecolocar a lo largo de la estructura. Por ello, resul-ta interesante plantear la posibilidad de que losperfiles vengan marcados con anterioridad.

♦ Uso de telémetro láser. Se trata de una herra-mienta que incorpora un marcador y un nivel quepermitirían realizar la medición y el marcado congran precisión y con un menor esfuerzo por par-te de los operadores.

♦ Aplicación de adecuados hábitos posturales. Enel desempeño de esta tarea se manipulan car-gas con condiciones de agarre difíciles y seadoptan posturas incómodas. Por eso es impor-tante, en la medida de lo posible, fomentar laaplicación de buenas prácticas que minimicen elriesgo de lesiones.

♦ Adquisición de un equipo para la manutención,transporte y elevación de los cristales. Con el finde evitar la manipulación y las posturas extre-mas, tanto en la entrega como en la recepciónde los cristales, se propone utilizar un equipoauxiliar que facilite este tipo de acciones y que,además, refuerce las condiciones de seguridaden el desempeño de la tarea.


…actuamos sobre la plataforma de trabajo.

Los trabajadores desempeñan la práctica totalidad delas tareas de su puesto de trabajo deambulando sobrelas crestas de los peldaños.

53ThyssenKrupp Norte.Guía de Buenas Prácticas Ergonómicas

Esto conlleva un esfuerzo añadido, tanto a nivel físicocomo mental, porque se ven obligados a aumentar elnivel de concentración para evitar lesiones o caídas.Para eliminar esta necesidad de caminar sobre o entrelas crestas, se propone:

♦ Diseñar una plataforma semirrígida que se adap-te a las mismas, rellenando los huecos entreellas para conseguir de este modo una superfi-cie de trabajo uniforme. Incluso podría plantear-se imprimir a lo largo de la plataforma las hue-llas de las rodillas, para reducir las tensiones enlas mismas.


Pese a que actualmente las exigencias mentales delpuesto no parecen ser elevadas, algunas de sus varia-bles, como el trabajo a turnos o las relaciones interper-sonales, pueden llegar a convertirse en futuros proble-mas. Así, en este ámbito se pueden recomendar lassiguientes medidas preventivas:

♦ Puesta en práctica de estrategias de validación.Es decir, intervención del trabajo grupal en lasórdenes, los tiempos, las pausas, la reorganiza-ción y la planificación de las tareas.

♦ Realización de benchmarking ergonómico. Estaempresa, al tratarse de un grupo internacionalcon fábricas similares en varios países, podríapotenciar la capacidad de compartir experien-cias dentro de su propio grupo. Aunar esfuerzosdesde la idea de la experiencia y el conocimien-to para potenciar la mejora de las condicionesde trabajo y responder a preguntas tales como:¿se han planteado problemas semejantes enotras fábricas?; si es así, ¿cómo se han llegadoa solucionar? ….

♦ Fortalecimiento de la supervisión y apoyo en lastareas por parte de los mandos. Para minimizar

los efectos de las incertidumbres y las presio-nes de tiempo, mantener el apoyo por parte deencargados y mandos a las acciones del puestode trabajo.


Los anteriores “Y si…” han sido obtenidos de formaconsensuada por los trabajadores, el técnico de pre-vención de la empresa, responsables de la sección,personal de producción, la dirección de la empresa ylos ergónomos externos. No obstante, en la reunión fi-nal, se señalaron dos nuevas propuestas:

♦ Para el manejo de cristales: utilizar una jaula paratransportar todos los cristales de una sola vez y des-pués ir repartiéndolos en la propia escalera.

♦ Para la carga mental y física: intentar que la oficinatécnica modifique, si es técnicamente es posible, laubicación de ciertos elementos de apriete.


BARTOLOMÉ MOLINA (trabajador):

“No tenía conocimiento de que la ergonomía fuera un elemento que forma-ra parte de nuestras condiciones de trabajo”

LUIS JOSÉ CASTAÑO (trabajador):

“Este proyecto es muy importante, significaría realizar el trabajo con másseguridad y de cara a un futuro evitaría muchas lesiones”.

JOSÉ ENRIQUE CUELI (Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales):

“Lo habitual es que los árboles del día a día no te dejen ver el bosque, por ello el que alguien externo venga, ana-lice la situación y dé un punto de vista diferente sin estar viciado por el día a día es muy positivo”

“Es de vital importancia la implicación de la gerencia de la empresa en el proyecto, ya que si la parte superior dela pirámide jerárquica de cualquier organización no cree en nada de esto, todo lo que se trate de mejorar tienemuchas posibilidades de fracasar. En general, siempre hablando desde el punto de vista de prevención de riesgoslaborales, cualquier tipo de mejora o medida que se quiera adoptar, debe estar apoyada por la parte superior de lapirámide jerárquica”.

JOSÉ TOMÁS SÁEZ (Jefe de equipo):

“Creo que es importante conseguir el sistema que mejore la adecuación del proceso a la necesidad de las personasy así evitar lesiones, aumentar productividad, etc.”


55TRANSPORTES MARIÑOGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas


El puesto de trabajo evaluado ha sido el de conductorde camión, que transporta mercancías en los ámbitosnacional e internacional y especializado, además, en eltransporte de mercancías peligrosas.

De manera general, el perfil de este tipo de conducto-res implica, entre otras, la realización de las siguientestareas:

- Efectuar el transporte por carretera de manerasegura y responsable, respetando siempre las

normas en vigor, las instrucciones y el programade servicio.

- Supervisar las operaciones de carga/descarga ymanipulación de mercancías, con particular pre-caución cuando éstas son mercancías peligro-sas.

- Actuar, en caso de accidentes o siniestros, deacuerdo con los procedimientos establecidos.

Transportes MariñoCASO: CONDUCTOR DE CAMIÓN

56 TRANSPORTES MARIÑO

2. Y si…

En la evaluación de la carga física se hizo énfasis enel estudio de las posturas, para lo cual se aplicó la nor-ma UNE-EN 1005-4. Evaluación de las posturas y mo-vimientos de trabajo en relación con las máquinas. Di-cha evaluación identificó el cuello como la zona delcuerpo expuesta a un mayor riesgo músculo esqueléti-co.

La evaluación de la carga mental se hizo mediante elmétodo ERGOS. Los niveles de riesgo alcanzados sonimportantes, pues la actividad de conducir conllevauna amplia gama de exigencias mentales: atención se-lectiva, tiempos de reacción, atención dividida, orienta-ción espacial, entre otras. Y en este caso concreto, deconducción continuada durante largos periodos detiempo, lógicamente estas demandas se acrecientan.

Tales condiciones de trabajo podrían ser mejoradas apartir de la aplicación de los siguientes “Y si…”.

Y si:

… actuamos sobre las exigencias físicas.

Las tareas de conducción y de acondicionamiento delvehículo para la carga exponen al conductor a situacio-nes con niveles de exigencias físicas muy diferentes.Para disminuir las circunstancias capaces de provocardolencias osteomusculares futuras, se proponen lassiguientes medidas preventivas:

♦ Uso de trinquetes con mejores empuñaduras. Almejorar el tipo de agarre no se elimina comple-tamente el riesgo de trastornos músculo esque-léticos, pero sí se disminuye en gran medida laprobabilidad de aparición de éstos.

♦ Adquisición de llave multiplicadora para cambiode ruedas, con el objeto de reducir los esfuerzosa la hora de colocar o aflojar los tornillos de lasruedas.


♦ Instalación de un sistema de control de vibracio-nes en el asiento del conductor, para permitirleal trabajador conocer en todo momento el nivelde su exposición a las vibraciones, y controlarasí los tiempos de exposición o las posibles dis-funciones de los sistemas de amortiguación delasiento.

♦ Incorporación de un asiento para conductor condemostradas cualidades ergonómicas: regula-ciones del asiento y del respaldo en altura, pro-fundidad e inclinación, suspensión variable, su-jeción lateral de espalda, almohadilla de cuello,etc. Lógicamente, esta medida debe acompañar-se de las correspondientes instrucciones, paraasegurar un uso adecuado de todos estos ele-mentos.

♦ Elaboración y entrega de una guía de ejerciciosde relajación física para que los conductores lalleven a cabo en cada parada reglamentaria. Te-niendo en cuenta que las zonas anatómicas uti-lizadas por los conductores son casi siempre lasmismas, viene muy bien, tanto a nivel físico co-mo mental, realizar estiramientos de cuello, pier-nas, etc.

…actuamos sobre las exigencias mentales.

Como ya se ha comentado antes, las propias caracte-rísticas de la tarea generan presiones debidas a ele-mentos externos que la mayoría de las veces son in-controlables (tráfico, climatología y otros), además dela percepción de información continua, la necesidad detoma rápida de decisiones y muchas otras variables.En resumen, se trata de una exposición a exigenciasmentales bastante elevadas y mantenidas en el tiem-po. Para mitigar esa situación, se señalan los siguien-tes puntos de mejora:

♦ Cumplimiento estricto de pausas y descansos.No sólo las pausas reglamentarias, sino las quese deriven de determinadas condiciones: clima-tología adversa, fatiga, emergencias, etc.

♦ Incorporación de sistema de ayudas a la visión.La capacidad visual es uno de los factores deseguridad más importantes de esta tarea, por lotanto, es importante potenciarlo a través de ayu-das tecnológicas: cámaras para circulación enretroceso, espejos retrovisores calefactados yotras.


♦ Uso de navegadores específicos para camiones.La dificultad de tránsito de un vehículo está di-rectamente relacionada con su tamaño y con lascondiciones de la carretera: aparcamientos, víasde circulación, restricciones en altura, etc. Por lotanto, tener un sistema de navegación adaptadoal tipo de vehículo minimiza las incertidumbresderivadas de su conducción.

♦ Incorporación de Intelligent Transportation Sys-tems (ITS). Estas soluciones tecnológicas bus-can mejorar la operación y seguridad del vehícu-lo: regulación de distancia entre vehículos,sistemas de ayuda al mantenimiento, detectorde carril y otras facilidades.

♦ Apoyo permanente desde el centro de control enlo referente a gestión de la información, ayudaen caso de emergencia, sugerencia de rutas al-ternativas y otras tareas.

♦ Mejora de las condiciones de iluminación interiory exterior: alumbrado antifatiga en interior de lacabina, faros exteriores que incorporen siste-mas más eficientes (por ejemplo, bixenón), yotros elementos.

♦ Refuerzo de los aspectos formativos. La forma-ción debe influir en aquellos aspectos que sur-jan en el día a día y que supongan problemasañadidos al conductor, como la gestión de inci-dentes críticos (más en este caso, al dedicarseal transporte de mercancías peligrosas), la con-ducción en situaciones límite y otras cuestio-nes.

♦ Puesta en práctica de un Programa de Alimenta-ción Saludable. La alimentación es uno de losfactores más importantes a la hora de conseguirunas condiciones de salud adecuadas para rea-lizar una actividad tan sedentaria como la con-ducción. Por ello, se anima a la empresa a queinforme a los trabajadores sobre buenos hábitosalimenticios, registro de restaurantes en rutacon menús “sanos” y otras iniciativas de este ti-po.

♦ Desarrollo de políticas ergonómicas participati-vas, entre las que se podrían destacar las si-guientes acciones: reducción del aislamiento fa-miliar y laboral a través del uso de nuevossistemas de comunicación, información a fabri-cantes y suministradores de accesorios y equi-pos sobre posibles deficiencias en el funciona-miento de los mismos, etc.


Los anteriores “Y si…” han sido obtenidos de formaconsensuada por los trabajadores, la técnica de pre-vención de la empresa, el jefe de mantenimiento y losergónomos externos a la organización.

No obstante, en la reunión final se señalaron dos nue-vas propuestas:

♦ Para el futuro de los conductores: los trabajado-res propusieron una labor de promoción secto-rial y social con vistas a lograr que el puesto deconductor obtenga un mayor reconocimiento einclusión social a la hora de enfrentar las pato-logías de origen laboral (lesiones de espalda y


otras) y también en futuros convenios colectivosy otros acuerdos del sector.

♦ Para la sociedad: promover en el sector y en lasociedad el concepto de Seguridad Integrada, encontraposición con las tendencias actuales dedistinguir entre Seguridad Pasiva y Activa. Seconsidera que achacar al factor humano los ac-cidentes de tráfico es no decir nada, pues de es-ta forma se está intentando resolver algo muycomplejo de manera muy sencilla. Sería muchomás útil enfocar estos temas desde un prismaintegrador, puesto que la tecnología por sí solano puede funcionar sin la adecuada preparacióny actuación de los conductores.


ÁNGEL MARIÑO (Jefe de mantenimiento):

“Los resultados de este proyecto han sido muy buenos. Hay veces en queno se hacen las cosas mejor por desconocer los mejores métodos para ha-cerlo”

“Como aspectos más significativos de este proyecto señalaría la valoraciónde los riesgos frente al coste y a la dificultad de implantarlos”.

CARMEN FERNÁNDEZ (Técnica superior de Prevención de Riesgos Laborales):

“Uno de los aspectos más significativos del proyecto ha sido el implicar a los trabajadores en el estudio, conjunta-mente con mandos y técnicos, eso les transmite a ellos la preocupación que la empresa tiene por el tema, ya quetodos emplean el tiempo en ello. El hecho de que alguien de fuera, cuyo punto de vista parece más objetivo que elde dentro de la empresa, nos exponga los riesgos y medidas, lo hace más creíble.”

“Las mejoras que se han propuesto se pueden ir implantando en su mayoría, son cosas asequibles y razonables.Las que se refieren a las prácticas posturales, alimentación y formación, es algo que ya se está en ello. Las medi-das sectoriales, lógicamente, ya no dependen de nosotros y son de más difícil implantación. En lo que se refiere alequipamiento de los vehículos, son cosas que se tienen en cuenta cuando se renueva la flota, aunque de momentono necesitamos renovar.”

RICARDO GONZÁLEZ (Trabajador):

“Me ha gustado el tema de los GPS especiales para camiones y lo de los sillones ergonómicos”.


61CONCLUSIONESGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

“¿Pero cómo saber, sin la mirada,la hermosura del bosque, la grandeza del mar?”

Francisco Brines.

Desarrollar este trabajo ha sido un modo de crecer pro-fesionalmente y de enriquecer la mirada sobre los en-tornos laborales y sobre los seres humanos que enellos interactúan. Por eso, ante todo, resulta obligadocompartir y agradecer esa sensación con todos los par-ticipantes.

Es imposible asumir retos y desafíos sin la participa-ción activa y motivada de un conjunto de personas. Talconvicción presidió, desde el primer momento, cadapaso y cada acción de este proyecto. Únicamente unostrabajadores, técnicos y mandos entregados al cam-bio, son capaces de enseñarle al ergónomo realidadesque, de otra manera, ni siquiera éste habría llegado aintuir.

Esa verdad se demostró una y otra vez durante las se-siones de trabajo. En una de ellas, mientras se obser-vaban y grababan las posturas y movimientos de losoperarios, resultó evidente la complejidad de movi-mientos que de una manera absolutamente espontá-nea ellos adoptaban para proteger su cuerpo. La sabi-duría cotidiana e intuitiva de los trabajadores teníamucho que enseñarles a los ergónomos.

Esa anécdota ejemplifica de una manera esclarecedo-ra lo que podría denominarse como “la economía de laErgonomía”; es decir, cómo miles de trabajadores y tra-bajadoras a diario realizan esfuerzos, gestos y movi-mientos sofisticados, para que su cuerpo sufra el me-nor impacto patológico posible.

Y todo ello sin saber nombrarlo como tal. ¿Eran enton-ces los supuestos expertos, puestos en tela de juiciopor la sabiduría, la experiencia y el aprendizaje de quie-nes realmente participan de forma directa en el traba-jo y la salud? Contundentemente sí. Y en realidad, granparte de este trabajo es la recopilación de este tipo desituaciones, interpretadas y protagonizadas por lospropios trabajadores, mandos, técnicos, como eje prin-cipal del mismo; mientras que los especialistas se hanocupado de recopilar y archivar esta experiencia comomeros intermediarios.

Cada día se comprende y respeta más la esencia de laparticipación en los procesos evaluativos, pero no hay

que obviar que estos procesos pueden caer en saco ro-to si se promueven sin la convicción adecuada, o cuan-do dicha participación no es más que una etiqueta y laevaluación se ejecuta sin rigor.

Del mismo modo que un médico jamás recetaría medi-camentos a un enfermo sin haberlo examinado previa-mente; resulta esencial entender que una cosa es par-ticipar y otra muy diferente implicarse; una cosa esempujar para impulsarse y otra, estar en movimiento.

No basta con sumarse a esa práctica de la participa-ción; hay que saber muy bien lo que se maneja, comofuente generadora de discusión y de cambios, comouna herramienta del acontecer diario en las organiza-ciones para el diálogo y el compromiso, y no como me-ros resultados más o menos favorables de determina-dos informes.

Es preciso reconocer la miopía de aquellas organiza-ciones que piensan que el problema es que cada vezse detecten más problemas. La Ergonomía no es unasimple “detectora” de problemas, sino una herramien-ta sostenible y útil para armonizar los objetivos ansia-dos por las empresas y los lícitamente pretendidos porlos trabajadores.

Hay que ser conscientes de que la neutralidad es unameta imposible en las intervenciones ergonómicas ac-tuales. El ergónomo tiene que ser el primero en impli-carse, porque lo que le pide a los empresarios y a lostrabajadores es precisamente implicación. Si etimoló-gicamente “implicarse” significa plegarse en el interiorde algo, que no es aparentemente visible, este traba-jo, mediante el uso de la buena Ergonomía, ha consis-tido en lo contrario, en dar luz, en sacar al exterior, enhacer visible aquello que estaba oculto, en hacer com-prensibles fenómenos complejos, que se espera, almismo tiempo, hayan servido a las organizaciones par-ticipantes para mejorar las condiciones de trabajo delos puestos analizados.

Conclusiones

62 ANEXOS

Anexo I. Decálogo de Compromisos

Decálogo de compromisos en las intervenciones sobreel análisis de los puestos de trabajo de la empresaXXXX:

A la hora de realizar nuestra intervención garantiza-mos:

1. Contribuir a la mejora de las condiciones detrabajo para incidir en la salud, la seguridad,el confort, la satisfacción y la eficacia, bus-cando un impacto significativo sobre la pro-ductividad.

2. Rechazar prácticas poco éticas, insidiosas oinsanas. Actuar con independencia y rigorprofesional.

3. Aceptar que la actividad del trabajador no só-lo se reduce a su comportamiento, que el tra-bajo no es sólo lo que se ve, que las activi-dades no se pueden reducir a los resultados.Concebir el trabajo como un conjunto de po-sibilidades e imposibilidades: lo que no sepuede hacer, lo que se podría hacer y lo quese querría hacer a partir de lo que se hace.

4. Mantener un compromiso de confidencialidadcon los datos y las personas integrantes dela organización.

5. Fomentar un proceso en el cual haya un am-plio consenso, con la participación activa delos implicados y con apertura de los espa-cios de decisión, para garantizar mayores po-sibilidades de éxito.

6. Garantizar unos objetivos claros que se pro-duzcan con información plural y de calidad.Utilizar los canales adecuados para suminis-trar esa información.

7. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entrelos miembros de la organización. Aplicar so-luciones que desarrollen modelos de confian-za. Establecer compromisos con el aprendi-zaje y el entendimiento.

8. Encontrar soluciones sinérgicas a problemasfrecuentes, creativas y con ayuda de las par-tes, ya que el resultado consensuado es me-jor que el rechazo.

9. Discutir de los resultados obtenidos. Analizarlas causas y soluciones. Implantar un plancorrectivo, que incluya un programa de mejo-ra de las condiciones de trabajo y que esta-blezca prioridades. Profundizar en aquellosaspectos que requieran un análisis más com-pleto.

10. NUESTRO COMPROMISO FINAL ES LA ME- JORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

Anexos

63ANEXOSGuía de Buenas Prácticas Ergonómicas

Anexo II. Cuestionario de Riesgos y Daños

64 ANEXOS


Anexo III. Hoja de Datos de Carga Física

66 ANEXOS

Anexo IV. Cuestionario Nórdico

68 ANEXOS

Anexo V. REBA


Anexo VI. Ecuación NIOSH

70 ANEXOS

Anexo VII. UNE EN 1005-4: 2005

72 ANEXOS

Anexo VIII. ERGOS


Para el Personal de Ayuda a Domicilio de la empresaAZVASE, se ha seguido el análisis de los siguienteselementos del sistema complejo Organización–Perso-na-Entorno:

♦ Organizacionales: son variables intrínsecas a laorganización que pueden por sí mismas generarsituaciones negativas, o bien juegan un papelimportante en la interacción continua trabajado-ra-puesto de trabajo.

♦ Entorno: son variables no relacionadas con elcontexto laboral y sí con otros ámbitos que pue-den originar fricciones importantes: familia, ami-gos, estilos de vida, etc.

♦ Personales: son variables propias del individuo yhacen referencia a aspectos de su personali-dad, sus sentimientos y pensamientos, susemociones, sus actitudes, etc. Estas variablesmás que desencadenantes, se consideran facili-tadoras o inhibidoras, esto es que, en funciónde que se presenten en menor o mayor grado,aumentarán o disminuirán la posibilidad de quela fatiga aparezca.

La visión triangular del puesto de trabajo explica cómolos resultados cuantitativos ilustran a los cualitativosen relación a los recursos de los que disponen las tra-bajadoras.

Ya que el muestreo experimental era pequeño, se optópor utilizar una técnica mixta de cuestionarios, combi-nando varios de ellos con la entrevista. Una vez estu-diado todo el material se concluye el análisis con:

Variables de fortaleza:

♦ Identificación laboral.♦ Apoyo organizativo.

♦ Impacto directo.♦ Autonomía y control.♦ Información y medios.

Variables de equilibrio:

♦ Doble reconocimiento (usuario, social).♦ Variabilidad al cliente (expectativas de incerti-

dumbre).

Variables de dificultad:

♦ Reto y promoción.♦ Apoyo individual.♦ Intervención externa.♦ Urgencias.

Anexo IX. Herramientas de evaluación AZVASE

74 ANEXOS

Anexo X. “Ver lo que sí es”


Anexo XI. Cuestionario Visión de los técnicos y mandos intermedios

76 ANEXOS


Anexo XII. Encuesta de Conclusiones FInales (modelo trabajadores)

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