PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Facultad de Gestin y Alta Direccin

Curso: Gestin Estratgica Empresarial

Profesor: Oswaldo Garca

Horario: 0912

ENTREGA FINAL: GDR Investments S.A.C

PRESENTADO POR:

Silvana Snchez 20081007

Karla Bautista 20084058

Karina Nurea 20022283

Fernando Franco 20064515

Cristhian Marn 20051274

Fernando Surez 20084636

2013

2

ndice

1 INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5

2 GDR Investments S.A.C ............................................................................................. 6

2.1 Descripcin de la Organizacin ........................................................................... 6

2.2 Estructura Organizacional .................................................................................... 8

2.2.1 Organigrama................................................................................................. 8

2.3 Experiencia en el Sector ...................................................................................... 9

2.3.1 Experiencia del gerente general: know-how ................................................. 9

2.3.2 Experiencia de GDR Investments en el sector .............................................. 9

2.4 Lnea de productos: ........................................................................................... 10

2.5 Misin ................................................................................................................ 15

2.6 Visin................................................................................................................. 15

2.7 Objetivos Organizacionales ............................................................................... 16

2.8 Valores compartidos por la Organizacin .......................................................... 17

3 SECTOR CONFECCIONES EN EL PER ............................................................... 18

4 GENERACIN DE VALOR ....................................................................................... 20

4.1 Actividades Medulares ....................................................................................... 21

4.2 Sistema de Valor ............................................................................................... 23

4.2.1 Gestin del insumo o material prima: la tela ............................................... 23

4.2.2 Gestin del conocimiento: know-how .......................................................... 23

5 ANLISIS EXTERNO ............................................................................................... 24

5.1 Anlisis del Macro-entorno ................................................................................ 25

5.1.1 Poltico........................................................................................................ 25

5.1.2 Econmico .................................................................................................. 25

5.1.3 Social ......................................................................................................... 27

3

5.1.4 Tecnolgico ................................................................................................ 28

5.1.5 Legal .......................................................................................................... 28

5.2 Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................... 29

5.2.1 Amenaza de Nuevos Competidores y Barreras de Entrada ........................ 29

5.2.2 La Rivalidad Entre Los Competidores ......................................................... 30

5.2.3 Poder De Negociacin De Los Proveedores ............................................... 31

5.2.4 Poder De Negociacin De Los Clientes ...................................................... 31

5.2.5 Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos ........................................... 32

5.3 Anlisis de Stakeholders.................................................................................... 32

5.4 Matriz EFE ......................................................................................................... 35

5.5 Anlisis de Oportunidades y Amenazas ............................................................. 37

5.5.1 Oportunidades: ........................................................................................... 37

5.5.2 Amenazas: ................................................................................................. 38

6 ANLISIS INTERNO ................................................................................................ 39

6.1 tica Empresarial............................................................................................... 39

6.2 Cadena de suministro ........................................................................................ 39

6.3 Modelo Malcolm Baldrige ................................................................................... 41

6.4 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades: ........................................................... 43

6.4.1 Fortalezas ................................................................................................... 43

6.4.2 Debilidades ................................................................................................. 44

6.5 Matriz EFI .......................................................................................................... 46

7 ANLISIS ESTRATGICO ....................................................................................... 47

7.1 Problemtica identificada: .................................................................................. 47

7.2 Estrategias Genricas y Funcionales ................................................................. 48

7.2.1 Identificacin (Porter) .................................................................................. 48

4

7.2.2 Ciclo de Vida: ............................................................................................. 49

7.2.3 Modelo Delta .............................................................................................. 50

7.2.4 Estrategia SIC: redefiniendo el valor del cliente .......................................... 51

7.2.5 Matriz Boston Consulting Group- BCG ....................................................... 51

7.2.6 Estrategia basada en Recursos Humanos: ................................................. 53

8 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA - Balance Score Card (BSC) .................. 54

8.1 Objetivos Estratgicos ....................................................................................... 59

8.2 Mapa Estratgico ............................................................................................... 59

8.3 Plan de Accin ................................................................................................... 60

8.3.1 Perspectiva de Recursos Humanos ............................................................ 60

8.3.2 Perspectiva de Procesos ............................................................................ 61

8.3.3 Perspectiva del cliente ................................................................................ 61

8.3.4 Perspectiva Financiera ............................................................................... 62

9 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 62

10 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 63

5

1 INTRODUCCIN

Un objetivo central de la gestin estratgica empresarial consiste en analizar las decisiones

estratgicas, las cuales determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una

empresa en el largo plazo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para

diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.

Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde una

grande empresa hasta una pequea como es el caso de GDR investments. La existencia y

el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la

apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y

determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases

donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Una mejor apreciacin de las estrategias puede aumentar la posibilidad de grandeza y

reducir la posibilidad del fracaso.

El propsito de este trabajo y de la exposicin que lo acompaa ser proporcionarnos una

detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar

estrategias en forma exitosa. En un primer paso realizaremos una introduccin de la

empresa detallando su estructura organizacional, as como toda la gama de productos que

ofrece GDR Investments. Asimismo detallaremos su cadena de calor, analizaremos su

contexto externo como interno para finalmente realizar un anlisis estratgico.

A partir de los anlisis estratgicos y de investigar el contexto, se formularan propuestas de

mejora, as la empresa puede llegar a tener una mejor posicin frente a sus clientes y la

competencia.

6

2 GDR Investments S.A.C

2.1 Descripcin de la Organizacin

GDR Investments S.A.C. es una empresa formada en febrero del ao 2010, se dedica a la

produccin y comercializacin de todo tipo de prendas de vestir. Es de resaltar que

mantiene una marca propia de ropa surf llamada Voncrick como parte de su crecimiento a

largo plazo. Actualmente el 100% de sus ventas se dirigen al sector corporativo distribuidas

de la siguiente manera:

Clientes no cotidianos (10%)

Comerciales: Bata,Telefnica, 3M, otros. (25%)

Electricidad: ABB y sus proveedores de servicios. (25%)

Construccin: GyM y sus consorcios, Mixercon, Unicon, otros. (25%)

Minera: Sta. Luca, Golder, Antamina y proveedores (10%)

Logstica: Savar, Ransa, Dinet. (5%)

La organizacin tiene previsto, para el ao 2013, duplicar sus niveles de ventas con

respecto al ao anterior (S/. 1MM). Para lograr este objetivo la organizacin apuesta por

una estrategia de diferenciacin y entrega de valor agregado en relacin a la competencia

que consistir, principalmente, en la puntualidad de las entregas y la buena calidad de las

prendas, adems del asesoramiento permanente a los clientes en relacin de materiales y

modelos econmicos que satisfagan sus necesidades; todo lo anteriormente sealado

coadyuvar en la satisfaccin de los clientes con el servicio y la consecucin de nuevos

contratos, a partir de la recordacin y calidad de sus productos.

7

Cuadro N 1: Composicin de las ventas GDR Investments S.A.C

11%

27%

5%

26%

26%

5%

VENTAS

Clientes no cotidianos Comerciales Electricidad Construccin Minera Logstica

8

2.2 Estructura Organizacional

2.2.1 Organigrama

Cuadro N 2: Organigrama GDR Investments S.A.C.

Gerencia General, encargado de Planificacin, Direccin, Organizacin y Control

general de GDR Investments S.A.C.

Gerencia Administrativa y Financiera, se encarga del rea contable y financiera

de GDR Investments S.A.C.

Gerencia de Infraestructura y Mantenimiento, Realizada por un abogado, se

encarga de realizar trmites documentarios, supervisin de almacn, control de

produccin

Supervisin de acabado, encargados de compras pequeas, control de calidad,

control de operacin.

Supervisin de produccin, Encargado de Patronaje, corte y control de proceso

productivo.

Colaboradores, Trabajadores especializados por mdulos de trabajo de acuerdo a

prendas o pedidos a llevar a cabo, encargados del proceso de produccin,

planchado, etiquetado y empaquetado.

Ge

ren

cia

Ge

ne

ral

Gerencia Administrativa y Financiera

Gerencia de Infraestructira y Mantenimiento

Supervision de Acabado

Supervision de produccion Colaboradores

9

2.3 Experiencia en el Sector

2.3.1 Experiencia del gerente general: know-how

La experiencia en el rubro textil del gerente general Pedro Delgado Ramos, Ingeniero

Industrial de la Pontificia universidad Catlica del Per, se resume, principalmente, en su

experiencia como gerente de Logstica y Desarrollo en la organizacin John Holden.

Asimismo, ocup el cargo de Gerente general Adjunto de Michelle Belau. Cabe resaltar que

llev a cabo emprendimientos en el sector construccin. Actualmente se desenvuelve en

los sectores de exportacin, importacin y comercio nacional de confecciones.

2.3.2 Experiencia de GDR Investments en el sector

Formada en el 2010, GDR Investments, como se ha mencionado, cuenta con la experiencia

de los recursos humanos como el activo ms valioso. En este sentido, el know-how tanto

del Sr. Delgado como de los trabajadores (costureros) es el principal activo que ha permitido

a la empresa posicionarse dentro de sus objetivos en el puesto N 7 al 2012 (dos niveles

debajo de su meta de estar entre las 5 primeras empresas de confecciones proveedoras de

uniformes corporativos).

A diferencia de sus competidores ms cercanos identificados, la empresa brinda un servicio

de atencin al cliente muy completo, mostrndole la variedad de productos y la calidad de

los insumos segn requiera el cliente, asimismo se proveen las muestras necesarias para

que el cliente pueda apreciar la calidad de los productos realizados.

Asimismo, un factor distintivo de la empresa es que esta no se gua netamente por un

criterio econmico, sino por un enfoque mucho ms amplio, en el sentido de calidad del

producto final, y principalmente, la entrega a tiempo pactado que permite la fidelizacin y

confianza con sus clientes.

Como ha podido identificar el Sr. Delgado, existe un problema comn en el sector de

confecciones, a nivel de sus competidores ms cercanos, puesto que muchas de las

empresas no cumplen con la entrega de los productos en la fecha acordada. Como seala

el gerente, a partir de su experiencia en el sector, muchas empresas reciben rdenes de

servicio de diversos clientes, y las van acumulando, atendiendo as a la ltima que ingresa.

Este enfoque implica la mayor atencin de clientes y/o pedidos por parte de la empresa, lo

cual le permite adquirir mayores compras y contratos, sin embargo, a medida que se van

10

acordando mayores ventas, se va atendiendo las ltimas, perjudicando as la entrega de

los pedidos anteriores.

De este modo, el enfoque y la estrategia adoptada por GDR Investments implica atender y

cumplir con todos los pedidos de los clientes, sin dejar para despus los pedidos

establecidos frente a los nuevos pedidos.

Por tanto, GDR Investments logra una diferenciacin y valor agregado en relacin a la

competencia a partir de la puntualidad de las entregas y la buena calidad de las prendas.

Adems del asesoramiento permanente a los clientes en relacin de materiales y modelos

econmicos que satisfagan sus necesidades. Todo ello es posible gracias al enfoque de

largo plazo con los clientes y principalmente por el conocimiento y la experiencia adquirida

por el Sr. Delgado en el sector de confecciones.

2.4 Lnea de productos:

GDR Investments S.A.C. tiene como objetivo principal la produccin y comercializacin de

todo tipo de prendas de vestir. La organizacin se dedica principalmente a la confeccin de

uniformes para empresas corporativas vinculadas a los sectores construccin y minera. De

este modo, la empresa cuenta con una amplia cartera de productos de confeccin, a

continuacin se sealan los principales:

Ropa de oficina para ejecutivos: inicialmente la empresa se encargaba de la

produccin de ternos para el sector empresarial. Sin embargo, actualmente se ha

dejado de lado estos productos dado el alto nmero de reclamos presentados.

Como seala el Sr. Delgado, la toma de medidas a los clientes se realizaba con un

mes de anticipacin a la entrega. Una vez entregado el producto, en el tiempo

transcurrido, muchas personas haban subido de peso y ello generaba reclamos y

solicitudes de ajustes hacia GDR, por lo cual se tena que encargar a los sastres el

reajuste de dichas prendas. Es por este principal motivo, que la empresa ha dejado

de lado la comercializacin de los ternos, salvo en caso que se desee y se plantee

como estrategia atender un pedido para cerrarle la puerta a algn competidor.

Asimismo, la empresa comercializa camisas y blusas en telas Oxford, popelinas, y

otras, en colores enteros y con diseos, en telas 100% de algodn y mezclas.

11

Imagen N 1: Ropa de oficina GDR

Uniformes industriales: estos productos estn caracterizados por el color naranja

y son usados y requeridos para obreros, adems se solicitan jeans y casacas. En el

caso de los uniformes de seguridad, la decisin del proveedor la toma el gerente de

cada obra y ello implica un alto compromiso por parte de la empresa que acepta

atender dicha orden de compra. En este sentido, en Sr. Delgado seal que el

cumplimiento de estos pedidos resulta crucial, puesto que en el caso de los clientes

de construccin, el uniforme es una herramienta indispensable para poder iniciar las

labores. En caso no se reciba el uniforme, se generan problemas y presin por parte

de los sindicatos de trabajadores. En este aspecto GDR Investments se caracteriza

por su cumplimiento a la fecha o incluso antes de la fecha acordada, lo cual le

permite adquirir la confianza de sus clientes. Entre los principales productos

industriales podemos encontrar los mamelucos, chalecos (industriales y tipo

reportero, en dril y tafeta, sobretodos (bul denim, dril, mallas con cintas reflectivas)

12

Imagen N 2: Uniformes industriales GDR

Asimismo, se cuenta con camisas industriales, camisacos, pantalones, mandiles, chompas,

casacas trmicas con thinsulate, etc.

Imagen N 3: Camisas industriales y casacas trmicas GDR

Desde el 2013, se est planeando introducir nuevos productos como los uniformes

antillamas. Para lograr este objetivo GDR est brindando capacitaciones a sus clientes para

crear conciencia de la importancia de los productos antillamas, basndose en el cuidado

13

del personal de planta (operarios) y reduccin de costos netos en casos de accidentes para

sus clientes.

Ropa y confecciones publicitarias: en este segmento de productos la empresa

GDR se encarga de la confeccin de todo tipo de prendas publicitarias,

principalmente polos, y tambin gorros, etc., incluso se atienden pedidos de

tomatodos, los cuales terceriza la produccin y la impresin del logotipo que

requiera. Sin embargo, la empresa no se centra en este rubro puesto que ha

identificado que se presentan, como seala el Sr. Delgado, clientes golondrina, los

cuales son clientes que cambian fcilmente de proveedor segn la oferta que le den.

Por tanto, se ha identificado que este no es un segmento seguro para atender, pues

se cie mucho por relaciones interpersonales o, en palabras del Sr. Delgado,

compadrazgos.

Asimismo, en este tipo de productos publicitarios tambin podemos ubicar a los productos

tercerizados

Imagen N 4: polos publicitarios GDR

14

Imagen N 5: merchandising tercerizado GDR

Empresas comerciales: la empresa tambin se encarga de elaborar y confeccionar

las prendas para distintas empresas dedicadas al rubro comercial. En este sentido,

se encuentra la empresa comercializadora de calzado Bata, la cual encarga cada

ao tanto la realizacin de los uniformes de los vendedores como el diseo de los

mismos, esperando que la empresa GDR la sorprenda con una variedad de modelos

y colores disponibles.

Uniformes institucionales completos: Uniformes para Hoteles y casinos,

Uniformes para Clnicas y Hospitales, Uniformes para chefs y Uniformes de

limpieza, etc.

15

Imagen N 6: uniformes institucionales GDR

2.5 Misin

La organizacin, en su Plan de negocios 2012-2013, define su misin de la siguiente

manera:

Confeccionar prendas de vestir e indumentaria para empresas satisfaciendo

la necesidad de nuestros clientes con un producto de primera calidad, seriedad

en la entrega y precios sin competencia. Innovar en lo referente a materiales,

servicio, asesora y monitoreo post venta a nuestros clientes generando una

relacin de largo aliento sostenida por el profesionalismo y la confianza en

nuestro servicio.

2.6 Visin

Asimismo, en el mismo documento, la organizacin define su visin de la siguiente manera:

Estar entre las cinco empresas con mayor venta de prendas de vestir a nivel

corporativo en el mercado peruano, manteniendo a nuestros clientes

satisfechos con los estndares de calidad y poltica de puntualidad. Preparar

las bases para el crecimiento de las dems divisiones del negocio.

16

2.7 Objetivos Organizacionales

La organizacin, actualmente, tiene planteados los siguientes objetivos:

Lograr la meta de produccin mnima de 4000 prendas mensuales en el ao 2013

considerando slo la venta local corporativa.

Mantener presencia con la marca Voncrick en el Sur chico y Norte Chico, iniciar la

venta en la selva en el cuarto trimestre. (1000 prendas mensuales)

Evaluar la implementacin de la segunda planta al 100%, lograr independencia

productiva.

Incrementar la rentabilidad manteniendo los mejores precios del mercado a travs

de la produccin en alto volumen.

Mejorar los niveles de calidad a travs de la mejora continua en los controles de los

procesos productivos.

Duplicar el nivel de ventas anuales a 2MM de soles, respecto del ao 2012.

Asimismo, a largo plazo, GDR proyecta manejarse como un holding, como se muestra en

el siguiente esquema:

Cuadro N 3: Proyeccin a Largo Plazo de GDR

GDR

Exportacion

Textiles

Nacional

Bebs y nios

Damas Deportiva Corporativo

17

Del cuadro se puede resaltar que se considera que la venta de uniformes al sector

corporativo es el principal rubro a desarrollar por la empresa.

2.8 Valores compartidos por la Organizacin

Compromiso: puntualidad en la entrega del producto, confianza

Calidad: prendas elaboradas con buenas materias primas

Servicio al cliente: explicacin de las diversas opciones y los mejores

materiales para la elaboracin de las prendas.

18

3 SECTOR CONFECCIONES EN EL PER

La industria textil y de confecciones es uno de los sectores manufactureros de mayor

importancia para el desarrollo de la economa nacional, ya que por sus caractersticas y

potencial constituye una industria altamente integrada, altamente generadora de empleo y

que utiliza en gran medida recursos naturales del pas. En tal sentido, la industria textil y de

confecciones genera demanda a otros sectores, como el agrcola por el cultivo de algodn;

el ganadero, para la obtencin de pelos finos y lanas; la industria de plsticos, para los

botones, cierres y otros; la industria qumica, por la utilizacin de insumos, etc.

La produccin de textiles y confecciones ha mostrado una clara tendencia creciente durante

los ltimos aos, gracias en gran medida al aumento de las exportaciones, que ha estado

basado en la prolongada etapa de expansin econmica de los pases desarrollados, el

otorgamiento de beneficios arancelarios para nuestros textiles por parte de EE.UU. a

principios de la dcada pasada, la tendencia hacia el uso de fibras naturales y las

adecuadas polticas comerciales llevadas a cabo por los empresarios locales. La industria

ha venido creciendo anualmente a tasas mayores a 10%, salvo en el ao 1998, el cual tuvo

un comportamiento atpico debido al fenmeno El Nio.

En los ltimos aos, el sector textil ha mostrado un crecimiento sostenido desde el ao 2004

hasta el ao 2008. Sin embargo, en el ao 2009, la produccin de dicho sector empez a

mostrar seales claras de desaceleramiento, retrocediendo 23.05%, respecto al ao previo.

Dentro de la actividad textil, cuero y calzado se encuentran los hilados, tejidos y

acabados y tejidos de punto, los cuales retrocedieron 16.85% y 22.59%, respectivamente.

Asimismo, las exportaciones de este sector tambin retrocedieron 26.04%.

El estancamiento de la exportaciones se debe a que, en abril del ao 2010, Venezuela uno

de los principales destinos de nuestros textiles impuso una restriccin para las empresas

peruanas del sector textil. De esta manera, se encontr en Brasil un nuevo mercado al cual

estn redireccionando las exportaciones de textiles que anteriormente se enviaban a

Venezuela.

Debido a la crisis financiera mundial del 2008-2009 varias de las grandes empresas

exportadoras de los rubros de textiles y confecciones viraron hacia el mercado interno

lanzando sus propias marcas y abriendo tiendas (ese fue el caso de Topy Top) .De este

19

modo, las prdidas generadas la reduccin de exportaciones a los Estados Unidos y la

Unin Europea fueron compensadas por mayor demanda del mercado local. Si bien, la

coyuntura actual no es muy esperanzadora para las exportaciones, parece ser que se

podra presentar un gran dinamismo en el sector debido al crecimiento de la economa

nacional (otorgados principalmente por los tratados de libre comercio firmados con EE.UU.,

Canad, Singapur, entre otros).

Las compaas tendrn que esforzarse un poco ms para ganar un espacio en el mercado

nacional ya que si bien ha aumentado la participacin de la produccin nacional, el 70% de

las prendas son importadas sobre todo de China; mientras que solo un 30% es nacional.

A continuacin se presenta un FODA del sector textil:

20

4 GENERACIN DE VALOR

En cuanto a la generacin de valor, siguiendo la teora propuesta por Abell Derek, GDR

Investments satisface a sus clientes que son principalmente empresas dedicadas a las

actividades mineras (26% de participacin en las ventas), construccin (26%) y comerciales

(27%).

Asimismo, en cuanto a la necesidad que se satisface en los clientes es la de contar con

prendas o vestimenta de calidad que sean apropiadas para las actividades que realizarn

los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores de las empresas mineras necesitan prendas

especiales, con telas resistentes y durables, que permitan un ptimo desempeo en las

actividades a realizar. En el caso de las casacas, debido a las bajas temperaturas de los

yacimientos mineros, estas cuentan con un material trmico denominado thinsulate que

permite mantener un mayor nivel de calor corporal para los trabajadores.

Adems, en cuanto a cmo se satisface dicha necesidad de los clientes, GDR Investments

ofrece unos productos de calidad diferenciada. En relacin a esto ltimo, la empresa cuenta

con dos habilidades distintivas que le permiten ofrecer un producto diferente. En primer

lugar, la empresa ofrece un servicio de asesoramiento tcnico y de diseo, el primero

implica el asesoramiento sobre los mejores materiales para las prendas segn las

necesidades y/o la actividad que realizar el personal que la utilice. El segundo implica una

diversidad de diseos personalizados y segn las preferencias de los clientes de los

productos que se ofrecen, esto es posible a partir de la experiencia adquirida por el Sr.

Delgado quien ha trabajado anteriormente en Jhon Holden.

21

Cuadro N 4: Generacin de valor GDR

4.1 Actividades Medulares

En cuanto a las actividades medulares de GDR Investments, la empresa posee tres ejes o

procesos clave, la gestin del servicio brindado, la gestin de la materia prima y la gestin

del personal operario.

Gestin del servicio: En primer lugar, en cuanto a la gestin del servicio brindado, GDR

genera valor para sus clientes a travs de la asesora tcnica y de diseo brindada, y con

la puntualidad de la entrega de los pedidos.

Gestin de la materia prima: En segundo lugar, en cuanto a la gestin de la materia prima,

esta consiste en conseguir precios de la materia prima a precios competitivos y

posteriormente, en la gestin de la tela en el proceso productivo para sacarle el mximo

provecho. De este modo, esta actividad medular implica una negociacin previa con los

proveedores con motivo de conseguir los mejores precios para la adquisicin de la materia

prima necesaria para la produccin. Posteriormente, la actividad medular o factor crtico es

la produccin de las prendas puesto que la tela representa el principal costo, y por tanto

lograr un aprovechamiento mximo del insumo permite a la empresa mantener un amplio

margen de ganancia en el proceso. De este modo, el gerente general de la organizacin,

GDR

A quin?

Qu necesidad?Cmo?

22

considera un factor crtico para el xito (FCE) operacional de la organizacin realizar

compras de materiales en funcin a clculos exactos para cada pedido; asimismo, el precio

es un factor clave debido a que cada sol ahorrado en los costos es un monto que la

organizacin podr invertir ntegramente en otras actividades mientras que cada sol

vendido tiene que verse afecto a tasas tributarias como impuesto a la renta, impuesto

general a las ventas, etc.

Gestin del personal operario: En tercer lugar, la gestin del personal operario genera

valor a travs de la capacitacin polivalente que reciben los empleados, esta busca que en

el largo plazo los trabajadores estn capacitados en las distintas funciones y actividades

del proceso productivo, y as estos puedan consolidar y complementar sus conocimientos

tcnicos. De este modo, la polivalencia de las funciones permiten cumplir con pedidos y

hacer ms eficiente la produccin, la cual es el proceso central que permite obtener los

mrgenes de ganancia y , asimismo obtener las prendas de calidad en acabado, diseo y

tiempo de entrega.

Cuadro N 5: Actividades medulares GDR

Actividades medulares

GDR Investments

Gestin del servicio

Gestin de la materia

primaGestin del

personal operario

23

4.2 Sistema de Valor

Segn seala el Sr. Delgado, la generacin de valor de GDR se encuentra principalmente

en dos factores, el primero es la gestin de los insumos, en este caso de la tela. En segundo

lugar, se encuentra el know- how tanto del empresario como de los trabajadores.

4.2.1 Gestin del insumo o material prima: la tela

Este factor implica, segn lo sealado por el Sr. Delgado, la ptima utilizacin de la materia

prima, lo cual implica tanto la calidad de la tela (el cruce de fibras de tela ms o menos

separados), el costo de la misma, la eficiencia en el uso de la tela (la mayor cantidad de

prendas con la tela segn los moldes requeridos), y el buen calculo presupuestado de

insumo (no debe sobrar tela).

De este modo, a partir de la experiencia del Sr. Delgado, se ha identificado como Factor

Crtico de xito a la gestin de la tela, pues es un recurso vital que implica aproximadamente

un 50% del costo total de los productos confeccionados (15% en insumos secundarios

como botones, cierres, entretelas, etc.; 5% de mano de obra; 30% de margen de ganancia).

4.2.2 Gestin del conocimiento: know-how

Asimismo, la empresa reconoce la importancia del conocimiento y el saber hacer que le

permite tanto la eficiencia operativa en el proceso de produccin y confeccin de las

prendas por un lado, como el servicio se asesoramiento y explicacin que se brinda a los

clientes para que estos puedan conocer a detalle los tipos de tela ms adecuados para su

labor (los ms clidos, antitranspirantes, etc.), la calidad de los insumos con los que desea

la confeccin, el diseo de las prendas, la fecha de entrega exacta del lote de produccin

final.

24

5 ANLISIS EXTERNO

Como se ha mencionado lneas arriba, la industria textil y de confecciones es uno de los

sectores manufactureros de mayor importancia para el desarrollo de la economa nacional,

ya que por sus caractersticas y potencial constituye una industria altamente integrada,

altamente generadora de empleo y que utiliza en gran medida recursos naturales del pas.

A continuacin se realizar el anlisis del contexto o anlisis externo a la empresa GDR

Investments:

Econmico

Poltico

SocialTecnolgico

Legal

25

5.1 Anlisis del Macro-entorno

5.1.1 Poltico

El gobierno de turno tiene poco tiempo en el poder y

nuestra coyuntura actual es de un proceso de

consolidacin de las instituciones democrticas y

correccin de las desviaciones en cuanto manejo de

la poltica. A pesar de la incertidumbre que se gener

a inicios de este Gobierno, el mismo ha seguido

apoyando a la industria nacional, mermando poco a

poco la incertidumbre inicial. Asi mismo, existe

expectativa porque el empresario local logre mejores

facilidades para crecer en el mercado interno as

como para alcanzar mercados del exterior. En este

sentido, el negocio de confecciones muestra un

futuro positivo tanto a nivel local como externo en el

mediano plazo.

5.1.2 Econmico

Como en el caso de todo bien normal, la demanda por confecciones aumenta cuando lo

hace el nivel de ingreso de los consumidores o clientes, y viceversa. Esto es an ms

evidente en aquellos productos que, como las prendas de vestir, no se incluyen en una

canasta de subsistencia. Ntese que esto ltimo no es contradictorio con el hecho de que

la vestimenta sea una necesidad bsica, puesto que, por lo general, tal necesidad ya ha

sido satisfecha. En otras palabras, la adquisicin de una prenda no busca satisfacer en la

gran mayora de los casos una necesidad bsica, menos en el caso corporativo sino que

no est relacionada a factores sociales, modas, sino a la imagen empresarial as como la

seguridad y buenas prcticas industriales. Lo que es lo mismo, la decisin de compra de

una prenda usualmente puede ser diferida por un plazo relativamente largo.

26

De esta manera, la mejora econmica del pas beneficiara directamente este sector, que

depende directamente del incremento nivel de ingresos al no ser una necesidad bsica.

27

5.1.3 Social

Este factor es de evidente importancia para determinar la demanda por confecciones. A

pesar de ser prcticamente imposible de medir, podemos dar algunas ideas sobre la forma

en que afecta al sector. En primer lugar, hay que notar que cuando hablamos de

confecciones no nos referimos a un nico producto, sino a una amplia gama que vara en

tipos, modelos, calidad, colores, reconocimiento de marca, etc. Por lo tanto, al interior de la

"demanda por confecciones" hay en realidad un gran nmero de demandas para cada

producto y segmento particular.

As pues, los cambios en los gustos y preferencias del mercado podran hacer que se

reemplace la demanda de un producto especfico por la de otro, tambin en el mercado

corporativo donde los cambios a pesar de ser ms lentos, existen. Esto no implica,

necesariamente, que la demanda por confecciones como un todo vare. En segundo lugar,

ntese que aqu s puede haber efectos claramente distintos en el lado de los textiles y de

las confecciones. Por ejemplo, la tendencia ecolgica ha hecho que se prefiera el uso de

fibras naturales, lo que definitivamente ha tenido algn efecto al interior de la composicin

de la industria textil, pero probablemente ninguno al interior de la industria de confecciones.

Finalmente, cabe mencionar que cuanto ms finas son las prendas, incluso en el sector

corporativo, este factor hace que los ciclos de vida de las prendas de vestir sean muy cortos,

lo que afecta de forma importante la demanda de las mismas, haciendo que aumente su

elasticidad muy rpidamente. En otras palabras, el precio de una prenda tiende a caer

rpida y significativamente cuando pasa de moda y cuando satura el mercado. Como

veremos ms adelante al analizar los factores competitivos del sector, esto hace que sea

muy importante reducir al mnimo los tiempos de produccin y despacho para

diferenciarnos.

Entonces, la variable social es una de las ms importantes en este sector, y por ello la

empresa debe centrar su estrategia en los gustos de sus consumidores y patrones de

comportamiento para as lograr una buena relacin cliente-empresa.

Perfiles del Consumidor

Productos Textiles

vs Confecciones

28

5.1.4 Tecnolgico

En cuanto al factor tecnolgico, para entrar en el sector de confecciones es necesaria la

utilizacin de mquinas de coser las cules implican uno de los principales montos de

inversin fija inicial. En detalle, podemos encontrar mquinas tales como de remalle simple,

remalle con mellicero, recubridoras, maquinas rectas simples, rectas de dos agujas,

maquinas tapeteras, vaporizadores y planchas, y cortadoras.

Asimismo, es importante mencionar la expertise del seor Delgado, dicho know how del

negocio ha hecho que la empresa siga en pie. Se puede tener el dinero suficiente para

invertir en planta y maquinarias, pero aun as, es necesario del conocimiento del sector.

5.1.5 Legal

Dos elementos importantes que afectan la regulacin de la industria a travs de sus

impactos sobre la capacidad de sta para acceder a los factores de produccin, son el

acceso a fuentes de financiamiento y las regulaciones del gobierno. En el primer caso por

ejemplo, es evidente que si no se dispone de un financiamiento de largo plazo ser muy

difcil que la industria pueda adquirir maquinaria e infraestructura moderna que le permita

ser competitiva internacionalmente.

En el caso peruano, es claro que esto constituye una restriccin para un mayor desarrollo

del sector. En el segundo caso, tambin es claro que las regulaciones laborales pueden

afectar la disponibilidad y costo de los factores productivos. Por ejemplo, modificando las

leyes laborales, o reduciendo los aranceles para ciertos insumos. Es importante, que se

siga fortaleciendo los marcos regulatorios, sobre todo en cuanto a importaciones de textiles

29

provenientes de China. Pas que entra al mercado textil peruano con precios muy bajos y

de muy baja calidad.

5.2 Cinco Fuerzas de Porter

A continuacin, presentaremos un grfico que muestra el poder de negociacin de cada

una de las fuerzas que mueve la organizacin.

5.2.1 Amenaza de Nuevos Competidores y Barreras de Entrada

El mercado textil es un mercado altamente competitivo debido a que se requiere contar con

economas de escala. As, se requieren altos montos de inversin para lograr empresas

con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical. Esto hace que el

30

mayor riesgo surja de empresas que operan en el mercado y que cuentan con ventajas

competitivas.

Referente a las empresas medianas que compiten abasteciendo el mercado interno, se

puede sealar que estas compiten en segmentos del mercado menos especializados,

donde las ventajas que ofrecen la integracin y el dominio del proceso productivo no son

tan importantes. Debido a ello en la industria de las confecciones donde se desarrolla la

empresa no es necesaria una gran inversin en costos fijos. Sin embargo, la inversin

principal se encuentra en costos variables como la tela de alta calidad para la realizacin

de los productos. Finalmente, el mercado peruano brinda la facilidad de tercerizar gran parte

del proceso productivo de confeccin de prendas de vestir, a partir de esto la amenaza de

ingreso de competidores es relativamente alta. Sin embargo, esta amenaza se convierte en

una oportunidad por la ausencia de competidores serios y consolidados. Esto debido sobre

todo a una falta de conocimiento del sector. Por tanto, podramos tomar el know how como

una fuerte barrera de entrada al sector textil, sobre todo si nos referimos a empresas

competentes.

5.2.2 La Rivalidad Entre Los Competidores

En primer lugar, es importante sealar que la industria textil orienta una parte significativa

de su produccin a la exportacin; sin embargo, la organizacin tiene centrada su operacin

en el mercado local actualmente.

Los principales clientes de las empresas del rubro textil en el mercado Peruano son cadenas

distribuidoras y marcas reconocidas, que disponen de una amplia red de proveedores a

nivel nacional e internacional, dentro de la cual se encuentran las empresas peruanas.

Estos clientes definen los diseos y especificaciones de las prendas y proceden a hacer los

pedidos en base a un precio estimado que les permite alcanzar los mrgenes deseados en

su cadena de distribucin; por otro lado, los clientes corporativos cuentan con

especificaciones tcnicas, pero basadas ms en los materiales que en las especificaciones

de costura. En tal sentido, el margen de maniobra que tienen las empresas peruanas para

negociar el precio y las condiciones es bastante limitado, aunque no nulo, puesto que, tal

como hemos visto, los productores locales cuentan con ciertas ventajas que hace que

muchas veces los clientes los prefieran sobre sus competidores: cercana, nivel de servicio,

confiabilidad en las entregas, nivel de calidad estable, etc.

31

As pues, la importancia de esta fuerza podra ser calificada como "media" para el caso de

la industria que dirige sus ventas al mercado local, como es el caso de la organizacin que

tiene el 80% de sus ventas registradas en el mercado local.

Por otro lado, tambin enfrentan una gama de clientes mucho ms dispersa, desde algunas

tiendas por departamentos hasta grandes cantidades de pequeos comerciantes. Muchas

de las empresas, adems, estn integradas hacia delante ("Gamarra"), por lo que la

competencia est ms concentrada. En consecuencia, en el caso del mercado domstico,

la importancia de esta fuerza puede ser calificada como "alta". As la gran cantidad de

empresas confeccionistas que hay que enfrentar con caractersticas similares de

produccin hacen que este mercado sea bastante dinmico.

Se puede ubicar a GDR Investments S.A.C. en el grupo de medianos comercializadores en

el mercado de confecciones. Dentro de este grupo los principales competidores de GDR

Investments S.A.C. son Alpama S.A. Confecciones FOX, Confecciones Atlanta y

Confecciones y Afines Unitex S.A.C.

Finalmente cabe destacar la informalidad vinculada a este sector que, segn estimaciones

de instituciones especializadas, nicamente considerando la fuerza laboral empleada

informalmente equivale al 60% del total de personas empleadas en confecciones de

prendas de vestir.

5.2.3 Poder De Negociacin De Los Proveedores

GDR Investments S.A.C. cuenta con proveedores nacionales de materiales para la

produccin (50%) y proveedores extranjeros de textiles (50%). Cabe resaltar que la

empresa realiza la negociacin de manera directa con los encargados de las fbricas de

textiles y accesorios. Debido a los altos volmenes de produccin y sobre todo, la

experiencia previa del gerente general de la empresa, el poder de negociacin de los

proveedores es bajo.

5.2.4 Poder De Negociacin De Los Clientes

En cuanto al poder de negociacin de los clientes, este se basa fundamentalmente en el

tamao de los clientes, en este sentido la empresa GDR puede tener mucho ms poder de

negociacin que los clientes si estos ltimos son de pequeo tamao, o en otra perspectiva,

si realizan rdenes de compra por montos pequeos. Caso contrario, si una empresa,

32

generalmente ms grandes, realizan pedidos ms grandes, la empresa confeccionista

tendr que financiar una mayor parte o proporcin de sus procesos productivos.

Asimismo, un aspecto crucial para la determinacin del poder de negociacin de los clientes

es la confianza existente tras haber trabajado con anterioridad con la empresa GDR. En

este sentido, las empresas con las que ya se cuenta con relaciones anteriores, presentan

un mayor poder de negociacin con la empresa, puesto que son clientes que ya han sido

fidelizados y son leales al trabajo realizado por GDR Investments.

5.2.5 Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos

En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, podemos identificar principalmente al

mercado de confecciones y a todos los textiles provenientes del mercado asitico. Estos

son importados y generalmente, segn seala el Sr. Delgado, las prendas importadas al

mercado nacional si bien se caracterizan por presentar precios muy bajos, tambin se traen

las prendas de la menor calidad. Asimismo, las prendas asiticas son un fuerte mercado de

competencia que perjudican a los productores o confeccionistas nacionales, pues estos

productos ingresan al mercado local con precios muy bajos, quitando as participacin en

el mercado.

5.3 Anlisis de Stakeholders

Socios y Directivos: Como seala el Sr. Delgado, l es gerente general de GDR

Investments y comparte labores directivas con sus familiares. Segn declaraciones del Sr.

Delgado, muchas veces l ha tenido que asumir una gran cantidad de funciones

administrativas, relacionadas especficamente en ventas, compras, negociaciones,

asesoras, etc. La intervencin del seor Delgado en mltiples funciones podra restar

eficacia y eficiencia al manejo administrativo, pudiendo mermar las posibilidades de lograr

mayor participacin de mercado que se tiene como meta. Asimismo, al no delegar funciones

y no capacitar a los colaboradores, podra ser contraproducente y no lograr el crecimiento

de la organizacin.

Trabajadores: en cuanto a los trabajadores, se contrata a los trabajadores segn los

pedidos de los clientes, pues es necesario que se contacte con los trabajadores

especialistas para determinado pedido. En detalle, si se tiene un pedido de polos por

ejemplo, se contactar a los confeccionistas o costureros especialistas en polos. Es por

33

este motivo, que la empresa GDR Investments trabaja con mdulos de costureros, en los

cuales cada mdulo representa una especializacin de los confeccionistas en determinado

tipo de prendas, los cuales pueden ser polos, jeans, ternos, casacas, etc.

De este modo, la empresa logra tener eficiencia con cada pedido que se tiene, adems, el

objetivo de largo plazo es que los costureros sean polivalentes, es decir que sepan trabajar

en todo. Para esto ltimo, los costureros van realizando actividades relativamente sencillas

en mdulos que no dominan con el objetivo de que en un futuro se vuelvan expertos y sepan

de todo (polivalentes).

Asimismo, segn lo sealado por el Sr. Delgado, para evitar que durante el tiempo de

inactividad, cuando no estn trabajando por no ser especialistas en determinado mdulo,

los trabajadores roten hacia otras empresas, la empresa aplica medidas de fidelizacin de

los trabajadores tales como pagarles un monto variable por prenda y un monto fijo por meta

de todo el grupo. Esta ltima medida, implica que una vez que cada trabajador cumple con

su objetivo individual, existe un bono de productividad grupal, para el cual si todos cumplen

con la meta grupal, todos tienen derecho a adquirir dicho bono.

As, esta medida permite que los trabajadores cooperen entre ellos y se ayuden

mutuamente. Ello claramente es una caracterstica diferenciadora de la empresa GDR

frente a sus competidores, ello permite que los trabajadores sean leales a la empresa,

puesto que en la competencia no tendran esta clase de bonos o beneficios.

Finalmente, en periodos de alta demanda y pedidos, la empresa requiere que los

trabajadores estn despiertos y alerta durante el momento de produccin, es por este

motivo que el Sr. Delgado aporta el desayuno y el 50% del almuerzo (todos en un mismo

lugar) con el objetivo de que todos estn bien alimentados y despiertos para poder continuar

con la produccin y la confeccin de las prendas requeridas.

Clientes: Los principales clientes son empresas corporativas vinculadas a los sectores

construccin y minera. Entre los clientes se encuentran tambin hoteles, casinos, clnicas,

hospitales, empresas de limpieza y empresas comercializadoras de calzado.

Los clientes corporativos representan el 80% de las ventas en las que adems de las ya

descritas, se pueden encontrar cadenas distribuidoras y marcas reconocidas que disponen

de una amplia red de proveedores a nivel nacional e internacional.

34

El 15% de las ventas estn dirigidas al mercado extranjero especialmente a Estados Unidos

y Europa.

El 5% restante de las ventas estn comprendidas a personas a travs de su marca Voncrick

de ropa surf.

Proveedores: Para el proceso productivo, la empresa cuenta con dos tipos de proveedores

de insumos. Aquellos especializados en proveer los insumos para elaborar textiles planos

y aquellos con insumos para elaborar textiles de punto. Estas son los dos principales tipos

de textiles con los que la empresa trabaja.

Competidores: en cuanto a los competidores, actualmente la empresa se encuentra

nmero 7 en relacin a sus competidores ms directos identificados. En este sentido, la

empresa ha identificado principalmente a Alpama y a Confecciones Atlanta. Asimismo,

destacan empresas como Fox y Ufitec.

Grfico: Stakeholders

35

5.4 Matriz EFE

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS CLAVES (EFE)

Factores externos Peso Valor Puntaje

Ponderado

OPORTUNIDADES

Nuevos programas de beneficios arancelarios y acuerdos 10% 10 1

Nuestras prendas de vestir tienen un alto valor agregado 6% 10 0.6

Nuevos mercados

10% 10 1

Tecnologa de Informacin al alcance

15% 10 1.5

AMENAZAS

Dficit pblico de nuestro mercado objetivo frenara los niveles de

exportacin. 20% 10 2

36

Tendencia a la produccin de tejido biolgico, ecolgico o protector 15% 10 1.5

Algodn Egipcio y Americano estn muy cerca de alcanzar las

caractersticas del algodn peruano 10% 10 1

Aumento del consumo de fibras sintticas no celulsicas. 14% 10 1.4

TOTAL 100% 10 10

37

5.5 Anlisis de Oportunidades y Amenazas

5.5.1 Oportunidades:

En lo que respecta al negocio de exportacin, se tiene la extensin de

beneficios arancelarios existentes e inclusin del Per en otros: Existen

diversos programas de beneficios arancelarios en distintas comunidades

internacionales en las que el Per cuenta con la posibilidad de ser incluido.

Adicionalmente, en las que actualmente participa se podra considerar la

posibilidad de ampliaciones. Los principales convenios se detallan a

continuacin: - ATPA (Ley de Preferencias Comerciales Andinas). La mayora

de las exportaciones son liberadas pues son a la regin andina y el Per

cuenta con los beneficios de la CAN.

Posibilidad de ingresar a nuevos nichos de mercado: La participacin de las

exportaciones textiles peruanas es poco significativa a nivel mundial,

habindose concentrado en nichos altos del mercado. A pesar de que los

textiles peruanos tienen evidentes ventajas competitivas en estos nichos de

mercado (debido a la calidad de sus fibras naturales), existe la posibilidad de

encontrar nuevos segmentos. Adicionalmente, tal como se ha indicado, existe

una gran concentracin de las exportaciones de la empresa hacia el mercado

norteamericano, pero ya se ha incursionado con cierto xito en Europa. Este

segundo mercado, por lo tanto, constituye una excelente oportunidad de

crecimiento, en cuyo caso se entrara a competir principalmente con

productores de Medio Oriente y Europa del Este. La competencia en Asia sera

ms complicada, debido a la oferta proveniente de productores de la regin,

aunque en la mayora de los casos la misma se dirija a un segmento de

mercado bajo. La empresa cuenta con buenas relaciones a nivel de la regin

sudamericana.

Buena respuesta y rapidez en cotizaciones y entrega de lotes de produccin al

contar con planta propia. La mayora de los competidores no tienen conciencia

de lo que es dar un buen servicio, se demoran desde la cotizacin y an ms

en la entrega de los pedidos que obtienen.

38

5.5.2 Amenazas:

o Continuacin de la tendencia a la disminucin de los cultivos de algodn: Algo

que no merece mayor explicacin pues ha sido tocado, en sentido contrario,

lneas atrs. En todo caso, basta decir que, tal como ya se ha explicado, existe

el riesgo de que la fortaleza que ofrece la disponibilidad del algodn local a la

industria textil se pierda paulatinamente. Esto genera que los costos de tela

se incrementen paulatinamente.

o La competencia externa. Los pases del sudeste asitico cuentan con un costo

de la mano de obra y de servicios pblicos significativamente inferior al de la

industria peruana. Por otro lado, de no tomarse las medidas necesarias para

controlar el ingreso ilegal de dichos productos a nuestro territorio, el mercado

local podra verse afectado an ms. La competencia internacional es sana

siempre y cuando se respeten las normas y reglamentos de comercio exterior.

o Problemas estructurales en las PYME: Las PYMES, una parte importante del

sector, especialmente en las confecciones, cuentan con diversos problemas

estructurales, lo cual les impide obtener un adecuado desarrollo para poder

ser competitivas y rentables. Los principales problemas son la desinformacin

con respecto a lneas de crdito de financiamiento, poca inversin en

tecnologa de punta, el descuido en los perodos de entrega de la mercadera,

la falta de experiencia productiva y la ausencia de economas de escala, no

es el caso de la empresa, pero se debe tener en cuenta que el personal

proviene generalmente de este tipo de empresas y traen consigo esta cultura

de trabajo a la empresa.

o La disminucin de ventas de empresas de moda est haciendo que se

interesen en ingresar al mercado de ventas corporativas, lo cual significa una

mayor competencia de mejor nivel que la actual.

o Dficit pblico de pases donde son exportados los textiles peruanos.

39

6 ANLISIS INTERNO

6.1 tica Empresarial

El mundo empresarial cada vez es ms consciente de la importancia de aplicar la tica

empresarial. Hoy en da, una empresa no solo debe fijarse en las utilidades que genere el

negocio, sino tambin en la satisfaccin laboral, apoyo a la comunidad, cuidado del medio

ambiente, etc.

GDR Investments S.A.C, se preocupa por su medio ambiente, es por ello

que preocupndose por el medio ambiente ha decidido hacer usos fibras naturales para sus

confecciones y as implantar una tendencia ecolgica.

6.2 Cadena de suministro

El anlisis de la cadena de suministro, entendindose como Cadena de Suministro (SC

por sus siglas del ingls Supply Chain), los procesos que abarcan todas las actividades

relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima

(extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados. Los

materiales y la informacin fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de

suministros, como se puede observar en el cuadro que se presenta a continuacin:

40

Cuadro: Diagrama de procesos

41

6.3 Modelo Malcolm Baldrige

El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una base para la realizar autoevaluaciones

en la organizacin en busca de la excelencia operativa de la misma. Asimismo, sirve para

retroalimentar a los clientes.

El modelo, aplicado a GDR INVESTMENTS se compone por el siguiente conjunto de

criterios que interactan como parte de un sistema:

LIDERAZGO

El Gerente General de la empresa es quien traza los objetivos de la organizacin; sin

embargo, no son comunicados eficaz y claramente a los colaboradores. En la organizacin,

se estimulan las capacidades de los colaboradores orientadas a la mejora y crecimiento;

sin embargo no se ha evidenciado ningn sistema de medicin del efecto de este estmulo.

Se evidencia que todos los responsables de la alta direccin estn enfocados en guiar,

sostener la organizacin y gestionar sus responsabilidades de toda ndole, con esto se

contribuye al compromiso y toma de iniciativa en toda la organizacin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Una vez planteados los planes tanto de corto como de largo plazo que tiene GDR

INVESTMENTS, la organizacin realiza reuniones mensuales con el fin de plantear,

reevaluar y reforzar los objetivos estratgicos. Sin embargo, no se han evidenciado el

planteamiento de sistemas de mediciones del logro de estos objetivos (indicadores), sino

que bsicamente se basa en el logro de resultados, sin medir eficiencia en el proceso. Cabe

resaltar que se le adjudica mucha importancia al rea de Operaciones y Diseo.

ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO

Para GDR los cliente son una prioridad, por ello ofrece se encuentra a la expectativa de las

necesidades del mercado (bastante cambiante) donde se desarrolla su negocio y encuentra

a sus clientes (exigentes). Asimismo, en GDR se busca innovar la oferta con productos

nuevos en el mercado, y busca desarrollarlos a travs de los canales con los que cuenta.

Uno de los factores clave es la relacin generada entre GDR y los clientes. Estos ltimos

reciben asesora y orientacin por parte de la empresa y se generan diversos grados de

42

fidelizacin al punto de que los clientes sean un canal de publicidad para GDR

(recomendacin de la empresa y sus productos).

Se puede resaltar que el negocio se presenta de una manera sostenible, dada la

rentabilidad alcanzada durante el desarrollo de operaciones de GDR. Asimismo, los clientes

han desarrollado un alto grado de fidelidad a la empresa, marca y productos por los

servicios adicionales que se les brinda. Asimismo, se planea incrementar las lneas de

productos y la internacionalizacin de GDR en el largo plazo.

MEDIDA, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Sobre este punto cabe sealar que la gestin del conocimiento se encuentra poco

desarrollada en la administracin de GDR. Asi, se aplican sistemas de seleccin,

recoleccin, anlisis y gestin de datos, ms no se desarrollan en lo relacionado a

informacin y conocimiento.

El conocimiento es un activo vital de la organizacin que se maneja de manera individual

por parte de los colaboradores, entre ellos se transfiere el conocimiento (aquellos que

cuentan con ms experiencia y aquellos que cuentan con menos experiencia), por lo que

se considera que no existe una transmisin efectiva del conocimiento que genere valor a la

organizacin.

ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS

Por un lado, el sistema de trabajo permite que los colaboradores desarrollen sus

conocimientos de forma bsica en pos del logro de los objetivos trazados; asimismo, se

aprende a travs de la experiencia y de una mecnica prueba error.

Por otro lado, la organizacin realiza esfuerzos para mantener un clima laboral positivo

donde se potencie el crecimiento personal y organizacional; sin embargo en cuanto al lugar

de trabajo, durante el periodo de anlisis de la organizacin se evidenci un ambiente

desordenado (debido al traslado de un local a otro) que restaba eficiencia a la produccin

y que podra estar generando actitudes negativas en los colaboradores.

43

GESTIN POR PROCESOS

Luego del anlisis de GDR se considera que los procesos se realizan adecuadamente en

la prctica o durante el proceso de trabajo; sin embargo al no documentar los procesos y

dada la alta rotacin de personal por la forma de trabajo de la organizacin (por equipos y

por pedidos) se generan prdidas de tiempo durante el aprendizaje del proceso productivo

(procesos claves) de la organizacin. Se cumple el objetivo de cada componente de la

cadena de valor, el cual es aadir valor para la empresa y para los consumidores.

RESULTADOS

A partir de la evaluacin de los criterios anteriores, se evidencia que GDR tienen un alto

desempeo para sus clientes. Asimismo el nivel de satisfaccin de los clientes es alto

debido al cumplimiento de la promesa de valor de la organizacin. Los niveles de

desempeo financiero son muy favorables debido a la alta rentabilidad de la organizacin

en el corto tiempo que opera.

Tambin, se puede resaltar que segn el gerente de GDR, esta muestra un alto nivel de

desempeo en comparacin con la competencia, principalmente basada en una estrategia

de costos bajos que se traducen a los clientes en precios bajos y para la empresa en

mrgenes altos.

A partir de la evaluacin, se evalan propuestas de mejora organizacional, crecimiento de

las ventas, mayor participacin en el mercado, entre otros.

6.4 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades:

6.4.1 Fortalezas

Gestin eficiente de la materia prima: tanto en la compra a los proveedores a

precios competitivos (abastecimiento directo de las fbricas textiles, lo cual nos

permite contar con mejores costos que la competencia), como principalmente en el

proceso productivo, de donde se obtiene el margen de ganancia. Por tanto,

mantener una ptima gestin de la materia prima, tela, resulta esencial para

mantener una ventaja competitiva, tanto en la calidad del producto, como en el

margen y la rentabilidad del negocio.

44

Experiencia en el negocio de confecciones (know how): una de las fortalezas

de GDR es la experiencia del Sr. Delgado, pues ello permite en primer lugar brindar

un producto especializado y de calidad (en materia prima necesaria y diseo) segn

los requerimientos de los clientes, y en segundo lugar en el proceso productivo y las

funciones de produccin.

Gestin de la mano de obra: este factor es muy relevante pues la mano de obra

adecuadamente capacitada permite a GDR contar con productos finales de calidad

y segn las caractersticas especificadas y acordadas con el cliente. Por tanto el

fomento de la polivalencia de los trabajadores (que dominen distintas funciones

productivas) es una fortaleza que permite hacer el proceso productivo ms eficiente

que la divisin de tareas y especializacin en solo una funcin.

Gestin del servicio: este aspecto es una fortaleza crucial puesto que es un

componente diferenciador de la propuesta de valor ofrecida por GDR a sus clientes.

De este modo, a travs de la asesora tcnica y de diseo la empresa logra brindar

un servicio especializado y enfocado en las necesidades, gustos y preferencias de

sus clientes, y as logra diferenciarse de sus competidores. Asimismo, en este

aspecto cabe destacar al cumplimiento de los tiempos de entrega de los lotes de

produccin acordados en la fecha indicada. De mismo modo, esta fortaleza permite

diferenciar el servicio brindado por GDR de sus competidores, puesto que estos

ltimos con el objetivo de atender una mayor cantidad de pedidos, van atendiendo

a los ltimos, retrasando as a los pedidos anteriormente acordados.

6.4.2 Debilidades

Centralizacin de conocimiento, procesos no documentados: esta es una de

las principales debilidades que hemos podido identificar, pues no existen manuales

de procesos ni de funciones que permitan clarificar los procesos y requisitos

necesarios para poder desempear eficiente y ptimamente los pedidos, y as

disminuir el nivel de confusin y posibles mermas.

45

Falta de capacidad productiva para atender grandes pedidos: en cuanto a este

aspecto, consideramos que es una debilidad puesto que la capacidad productiva

mxima determina la posibilidad de atender o no pedidos ms grandes, de clientes

ms grandes. Adems, segn las entrevistas el gerente financia su produccin con

prstamos de familiares y cercanos; sin embargo, no toma en consideracin

financiar sus operaciones a travs de financiamiento bancario, que le permita

obtener mayores prstamos para poder realizar inversiones necesarias en

maquinaria e infraestructura.

Centralizacin de funciones: asimismo, hemos podido identificar que existe una

evidente centralizacin de funciones en el gerente, pues cumple muchas funciones

tanto directivas, como comerciales e incluso operativas. Si bien la empresa ha

tenido, relativamente, xito mediante esta mecnica, consideramos que la

descentralizacin de funciones y el enfoque del gerente en las principales, tales

como las directivas, y comerciales en segundo lugar, permitirn que la empresa

tenga mejores resultados a mediano plazo.

46

6.5 Matriz EFI

A partir de la evaluacin de los factores internos clave, fortalezas y debilidades, hemos

obtenido una puntuacin de 2.83 lo cual representa un atractivo, pues es mayor a 2.5. Ello

quiere decir que el balance interno de GDR es positivo, es decir el efecto de las fortalezas

es mayor que el de las debilidades.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS CLAVES (EFI)

Factores Internos Peso Valor Puntaje

Ponderado

FORTALEZAS

Gestin eficiente de la materia prima (compra y produccin) 23% 4 0.92

Experiencia en el negocio de confecciones (know how) 12% 4 0.48

Gestin de la mano de obra, adecuadamente capacitada, fomenta polivalencia 10% 3 0.3

Gestin del servicio (asesora tcnica y de diseo) 15% 4 0.6

DEBILIDADES

Centralizacin de conocimiento, procesos no documentados 12 % 1 0.12

Falta de capacidad productiva para atender grandes pedidos 13% 2 0.26

Centralizacin de funciones 15% 1 0.15

TOTAL 100% 2.83

47

7 ANLISIS ESTRATGICO

7.1 Problemtica identificada:

La problemtica principal de que se ha identificado en GDR Investments es que la empresa

no cuenta con un plan estratgico de funcionamiento que afecta tanto la parte administrativa

como la operacional.

Por un lado, en el rea administrativa se ha identificado que el conocimiento y la experiencia

se encuentra centralizada en el Sr. Delgado, as este asume un gran nmero de funciones

en la organizacin, tales como el proceso de ventas, la gestin de compras, las

negociaciones y contratos, las asesoras, y en general la direccin de la empresa.

A partir de esto, considero que se le resta eficacia y eficiencia al manejo administrativo, lo

que conlleva a no lograr la participacin de mercado que se tiene como meta. Asimismo, el

no capacitar a algunos colaboradores de confianza para poder delegarles funciones

principales en la organizacin desva los esfuerzos dirigidos hacia el logro de objetivos

estratgicos para crecer como organizacin; por ejemplo, el desarrollo de la marca a travs

de un rea de marketing. Por tanto, resulta necesario definir las funciones principales,

documentarlas, asignar responsabilidades y empoderar a los trabajadores.

Por otro lado, en cuanto al rea de produccin el problema identificado es la falta de

formalidad de los procesos productivos, ello quita claridad en los colaboradores quienes

requieren seguir un orden establecido para hacer ms eficiente la cadena productiva y as

se puedan aprovechar al mximo sus capacidades. De este modo, no se cuenta con un

manual de procedimientos y de capacitacin del personal operario, pues las funciones y

responsabilidades no estn documentadas formalmente.

Problemas secundarios

Contar con financiamiento bancario para poder implementar inversiones necesarias para

aumentar capacidad productiva y mejorar capacidad de respuesta ante grandes pedidos.

Actualmente no cuentan con una adecuada distribucin del espacio destinado a la

produccin lo cual la dificulta (problema temporal, mudanza)

48

7.2 Estrategias Genricas y Funcionales

7.2.1 Identificacin (Porter)

A partir del anlisis realizado, hemos podido identificar que la Estrategia competitiva segn

Porter, de GDR Investments es una Estrategia de Diferenciacin. Pues, la propuesta de

valor ofrecida es muy diferente a la de los competidores directos de la empresa. En detalle,

GDR se enfoca en brindar un servicio diferenciado a sus clientes principalmente a travs

de la gestin del servicio. Este ltimo, se basa en dos factores clave, el cumplimiento de la

entrega del producto en el tiempo acordado y el asesoramiento brindado a los clientes en

cuanto al material de las prendas (asesora tcnica) y en el diseo de las mismas.

Grfico: Estrategia competitiva GDR Investments

49

7.2.2 Ciclo de Vida:

Formada en el 2010, GDR Investments, como se ha mencionado, cuenta a la fecha con

una participacin de un 80% de sus ventas al sector corporativo, 15% de sus ventas a

marcas de exportacin y un 5% de ventas con su marca propia Voncrick para ropa surf. La

organizacin tiene previsto, para el ao 2013, duplicar sus niveles de ventas con respecto

al ao anterior (S/. 1MM).

Grfico: Ciclo de vida GDR Investments

50

7.2.3 Modelo Delta

Grfico: Modelo Delta

51

7.2.4 Estrategia SIC: redefiniendo el valor del cliente

Grfico: SIC

7.2.5 Matriz Boston Consulting Group- BCG

En cuanto a la identificacin de los productos en la Matriz BCG, hemos podido identificar a

los siguientes productos:

- Productos Estrella: entre los productos de alta inversin y alta participacin

(rentabilidad) hemos podido identificar a los productos o uniformes industriales

52

destinados a los clientes pertenecientes a los sectores minera y construccin,

ambos con una participacin de 26% en las ventas totales de GDR.

- Productos Vaca: en cuanto a los productos que generan fondos y utilidades

pero tienen un crecimiento bajo en el mercado, hemos podido identificar a los

clientes pertenecientes al sector comercial, que representan aproximadamente

un 27% de la participacin de las ventas totales de GDR Investments.

- Productos Incgnita: entre los productos que requieren mucha inversin y su

participacin es baja pero su crecimiento alto hemos identificado a los clientes

no cotidianos (11%).

- Productos Perro: en cuanto a los productos de dbil participacin en el

mercado y bajo crecimiento hemos identificado a los clientes pertenecientes a

los sectores logstico (5%) y electricidad (5%).

Grfico: Matriz BCG

53

7.2.6 Estrategia basada en Recursos Humanos:

La empresa busca generar valor y diferenciarse de sus competidoras, al mantener una

buena relacin con sus proveedores y as adquirir materias prima a precios competitivos, lo

que le permite a su vez ofrecer precios competitivos en el mercado. As mismo, es

consciente de la importancia de una adecuada atencin al cliente por lo que busca mantener

mrgenes de puntualidad adems de contar con asesoramiento a los clientes y busca

mantener una buena relacin con ellos. De esta manera, se entiende que la actividad

medular de la empresa radica en las reas en la que la empresa busca generar valor, siendo

estas la gestin de recursos humanos, encargada de la relacin con sus proveedores,

clientes, etc.

De esta manera, se plantean algunas acciones que se pueden ejecutar para fortalecer el

posicionamiento de la empresa y acrecentar su creacin de valor.

1.- Cuidar sus relaciones comerciales a travs de asesoramiento a los clientes,

cumplimiento en la entrega de pedidos, etc.

2.- Establecer indicadores de calidad en los insumos y productos terminados.

3.- Desarrollo de una amplia variedad y diversidad de productos innovadores (uniforme

industrial anti-flamas)

4.- Buscar desarrollar en los trabajadores el know-how que permite la eficiencia operativa y

el asesoramiento. Dejar el sistema actual en donde todo el expertise se encuentra

centralizado en el Seor Delgado.

54

8 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA - Balance Score Card (BSC)

A partir del anlisis realizado, la mejor opcin estratgica para GDR Investments es

estructurar un plan estratgico BSC que permita solucionar las implicancias administrativas

y operativas, a partir de objetivos claros y medidas establecidas para alcanzarlos, teniendo

a la misin y visin de la organizacin como gua principal.

Visin: Estar entre las cinco empresas con mayor venta de prendas de vestir a nivel

corporativo, manteniendo a nuestros clientes satisfechos con los estndares de

calidad y poltica de puntualidad. Preparar las bases para el crecimiento de las

dems divisiones del negocio.

Misin: Confeccionar prendas de vestir e indumentaria para empresas satisfaciendo

la necesidad de nuestros clientes con un producto de primera calidad, seriedad en

la entrega y precios sin competencia. Innovar en lo referente a materiales, servicio,

asesora y monitoreo post venta a nuestros clientes generando una relacin de largo

aliento sostenida por el profesionalismo y la confianza en nuestro servicio.

55

BALANCE SCORE CARD

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

Incrementar rentabilidad

anual Valor econmico agregado(EVA) 0.4

Medicin

adecuada del

Incremento del

rendimiento

Duplicar nivel de ventas

anuales a 2MM Retorno sobre el capital (ROE) 0.6

balance General,

Eggpp,

para los accionistas Mejorar estructura de

costos Rotacin de activos(ROA) 0.4

Y flujos de caja

anuales.

Incrementar valor del

accionista

Margen Operativo(mantener

mejores precios) 0.7

56

PERSPECTIVA DEL

CLIENTE Fidelizar clientes actuales

N pedidos cumplidos

puntualmente/ total de pedidos 1.5

Programa de

optimizacin

Generar confianza Disminuir reclamos de

clientes

N reclamos y ajustes resueltos/total

reclamos 50% de la produccin.

Ampliar variedad de

productos

Volumen de ventas a nuevos

clientes/volumen total 40%

Ampliar cartera de clientes Incremento ventas de la marca

Voncrick( ropa surf) 1.2

Aplicacin de

estrategias

Tasa de rotacin de clientes 0.3 de crecimiento de

mercado.

57

PERSPECTIVA DE

PROCESOS

Aumentar capacidad

productiva volumen de ventas/n empleados

4000

prendas/em

p

Trabajo en equipo

y lealtad

Diseo de soluciones

para

Mejorar calidad de

uniformes

N personas contratadas por pedido

especifico 40%

el cliente Descentralizar funciones Mantenimiento de maquinarias /mes 70% programa de

automatizacin

Control de procesos Tiempos de proceso de los

uniformes por categora

de procesos de

produccin

58

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE

Incrementar la eficiencia

operativa

N capacitaciones recibidas por los

operarios al mes 50%

Programas de

capacitacin

Elementos

capacitadores tiempo de formacin por empleado

continua y

especializada por

que impulsan la gestin Innovacin de productos y

procesos 60%

cada tipo de

confeccin.

de personas Evaluacin para el desarrollo

profesional.

Gasto medio de formacin por

empleado

59

8.1 Objetivos Estratgicos

Financieros: a largo plazo se busca posicionar a GDR Investments entre las cinco

primeras empresas de confeccin en cuanto a volumen de ventas producidas.

Clientes: a corto y mediano plazo se busca fidelizar a los principales clientes

actuales y ampliar la cartera de clientes enfocndose en los ms rentables y con

mayores perspectivas de crecimiento futuro.

Procesos: a corto y mediano plazo se busca aumentar la capacidad productiva

mxima a partir de la documentacin de procesos (descentralizacin de

conocimiento) y formalizacin de los mismos, obteniendo financiamiento para

realizar inversiones necesarias en maquinaria e infraestructura necesarias.

Aprendizaje y desarrollo: a corto plazo se busca capacitar y desarrollar las

habilidades del personal operario para que permita una mayor eficiencia

productiva en la organizacin.

8.2 Mapa Estratgico

60

8.3 Plan de Accin

8.3.1 Perspectiva de Recursos Humanos

o Capacitacin de los empleados, consolidar la polivalencia de un mayor

nmero de trabajadores.

Nmero de habilidades por empleado

Porcentaje de empleados polivalentes del total

Nmero de empleados capacitados en polivalencia

Ratio de eficiencia operativa promedio de los empleados

(#prendasx1hora)

o Contar con personal de confianza, que apoye en la gestin comercial,

productiva y de publicidad para que las funciones no estn centralizadas en

el Sr. Delgado. Empoderar a los supervisores operativos y asignarles

responsabilidades, para que el Sr. Delgado pueda centrarse en las

actividades comerciales (ventas), relacionales con clientes (fidelizacin y

asesora) y directivas (estratgicas).

Nmero de supervisores operativos responsables y empoderados del

total

Cantidad de funciones asignadas a la mano derecha

Nmero de personal de confianza en rea comercial, produccin y

publicitaria

Cantidad de funciones realizadas por el Sr. Delgado

o Satisfacer y fidelizar a los trabajadores:

Nivel de satisfaccin del personal

Nmero de aos de antigedad del personal

Monto de bono de produccin

Ratio remuneracin fija/variable

o Capacitar a personal de confianza de gestin comercial en cuanto a la

asesora tcnica y experiencia que posee el Sr. Delgado con miras a que

este personal pueda asesorar a los clientes cuando se requiera.

1 Personal capacitado en cuanto a materiales segn tipo de prenda

por rubro de empresa

1 Personal capacitado en cuanto a diseo de las prendas

61

8.3.2 Perspectiva de Procesos

o Elevar los estndares de calidad y servicio brindado, en la confeccin de las

prendas de vestir, el servicio de asesora a los clientes y la entrega a tiempo

de los lotes de prendas producidos.

Cumplimiento de pedidos sobre pedidos totales

Nmero de clientes asesorados

Nmero de reclamos por parte de los clientes

Porcentaje de prdida por mermas en la produccin

Elaborar manuales de procedimientos y funciones segn puestos de

trabajo (capacidades y conocimientos tcnicos necesarios por cada

funcin a realizar).

1 Manual de procedimientos y funciones

1 Manual de competencias clave por puesto de trabajo

o Aumentar la capacidad operativa mxima.

Conseguir financiamiento bancario para inversin en maquinaria e

infraestructura

Ratio deuda/capital

Costo de la deuda en relacin a otras empresas competidoras

Porcentaje de inversin en maquinaria

Capacidad productiva mxima

8.3.3 Perspectiva del cliente

o Satisfacer a los clientes actuales para consolidarlos y fidelizarlos, ampliar la

cartera de clientes.

Evaluar satisfaccin de los clientes actuales

Nivel de rotacin de los clientes actuales

Identificacin de los clientes fidelizados

Nuevos clientes del total

Porcentaje clientes chicos, medianos y grandes

62

8.3.4 Perspectiva Financiera

o Lograr un mayor posicionamiento de las ventas, ser el primero entre las cinco

empresas con mayor volumen de ventas a nivel corporativo, en relacin a

sus competidores directos identificados (Alpama y Confecciones Atlanta).

Variacin porcentual de las ventas anuales

Ranking comparacin de volumen de ventas con competencia

9 CONCLUSIONES

La empresa no cuenta con un plan de negocios estructurado; ya que estn acostumbrados

a depender de su intuicin y su experiencia; es por ello que proponer y adecuar un plan de

negocios segn las posibilidades que cuenta la empresa es primordial ya que se van

estudiando las posibles complicaciones que puede sufrir la empresa y saber cmo actuar

en el momento que se presenten

GDR Investments no cuenta con una adecuada distribucin de su planta por ende se

dificulta los procesos que se ejecutan en la empresa, lo que los hace perder eficiencia.

No se cuenta con un manual de procedimiento y un manual de entrenamiento; esto es muy

importante ya que todos los empleados deberan tener este tipo de conocimiento

La gerencia financiera se maneja con un alto nivel de aversin al riesgo, por lo que se

financia solo con fondos propios o prstamos de familiares cercanos

No existe an una cultura crediticia en GDR Investments y esto es debido en la falta de

credibilidad que tienen los poseedores de capital (mercado bancario y financiero) sobre los

pequeos y microempresarios; y por parte de stos en la falta de conciencia de la necesidad

de hacer uso del capital para el crecimiento y rentabilidad de sus empresas. Esto trae como

consecuencia que las empresas pequeas como es el caso de GDR Investments se

financian inadecuadamente. Esto limita el crecimiento de la empresa, especialmente en los

proyectos innovadores y de mayor volumen cuando la necesidad de financiamiento es

superior a las utilidades.

La experiencia en el sector del gerente general ha sido un factor clave de xito para el

crecimiento de la empresa; es por ello, que el Sr Delgado sabe que una buena fidelizacin

con los clientes es crucial para el buen desarrollo de la empresa. La propuesta de valor

63

ofrecida por GDR es concentrada en sus clientes, aplica una estrategia SIC. De este modo,

a travs de la asesora tcnica y de diseo la empresa logra brindar un servicio

especializado y enfocado en las necesidades, gustos y preferencias de sus clientes, y as

logra diferenciarse de sus competidores. Asimismo, en este aspecto cabe destacar al

cumplimiento de los tiempos de entrega de los lotes de produccin acordados en la fecha

indicada. De mismo modo, esta fortaleza permite diferenciar el servicio brindado por GDR

de sus competidores, puesto que estos ltimos con el objetivo de atender una mayor

cantidad de pedidos, van atendiendo a los ltimos, retrasando as a los pedidos

anteriormente acordados.

La alta gerencia no delega funciones y roles, lo que resta eficacia y eficiencia, hemos podido

identificar que existe una evidente centralizacin de funciones en el gerente, pues cumple

muchas funciones tanto directivas, como comerciales e incluso operativas. Si bien la

empresa ha tenido, relativamente, xito mediante esta mecnica, consideramos que la

descentralizacin de funciones y el enfoque del gerente en las principales, tales como las

directivas, y comerciales en segundo lugar, permitirn que la empresa tenga mejores

resultados a mediano plazo y largo plazo

10 RECOMENDACIONES

Enfatizar el marketing en el posicionamiento de la marca y el producto a travs de la

participacin activas en ferias y publicidad online para poder publicitarse de una manera

sencilla y econmica. Plantear un programa de marketing desarrollado de manera creativa

sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva como fuente para el valor de

marca.

Una buena estrategia de marketing puede ser clave para sobrevivir en una etapa recesiva

como la que padece la economa argentina en la actualidad. En tiempos de recesin los

consumidores quieren ahorrar. Es el momento de las promociones de ofertas, las lneas de

productos ms econmicas, reducciones de la oferta tanto en precio como en cantidad de

producto para ajustarse a las posibilidades de los clientes.

Mejor organizacin en cuanto capacidad de planta, proporcionando un espacio

proporcional segn las necesidades de cada proceso (corte, almacn, etc.) .Una buena

64

ubicacin y separacin entre reas fomentara un mejor ambiente de trabajo estimulando en

los trabajadores un mejor desempeo con mayor orden

Fomentar un rea de recursos humanos para una mejor comunicacin con sus empleados

y que ellos compartan los mismos objetivos de la empresa; no existe un manual de

Procedimiento donde detalle las funciones que se realiza dentro de la empresa y un manual

de Entrenamiento, en donde detalle la manera de realizar cada proceso. Asimismo ser

recomendable contar con la ases