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1 Rolando González S. 2010 Herramientas de Control de Procesos GEMBA-KAIZEN Parte 2
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Rolando González S.
2010
Herramientas de Control de Procesos
GEMBA-KAIZEN
Parte 2
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Actividades de grupos pequeños
El más conocido son los Círculos de Control de Calidad
Están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso.
Fin principal la mejora de la: calidad, productividad y costos.
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Actividades de grupos pequeños
3 a 12 individuos
De manera voluntaria
Bajo la supervisión de un líder
Apoyo de un facilitador,
Eligen libremente tema
En función a problemas detectados
Problemas a resolver.
Para ello usan herramientas de gestión de calidad.
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También se tienen aquellos grupos o equipos de
trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y
disciplinas, que habiendo sido elegidos por la
gerencia para formar parte del equipo, lo integran con
el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso
o actividad específica. Su tiempo de duración es de
carácter limitado.
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Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales en el terreo.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).
5. Estandarice para evitar la reaparición.
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¿Cómo encontrar la causa fundamental?
El 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente
Esto si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.
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“Los Cinco Por qué?
Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha
saltado.Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?Respuesta: El rodamiento no estaba suficientemente engrasado.Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?Respuesta: La bomba de lubricación no bombeaba lo suficiente.Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?Respuesta: El rodamiento de la bomba estaba dañado y vibraba.Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el rodamiento?Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
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Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el rodamiento de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
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Estandarizar para evitar reapariciones
La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QC.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que fallan, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
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Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo:
“Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Estándar se define como la mejor
manera de realizar un trabajo.
La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)
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Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.
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Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.
A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la última calidad del proceso.
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Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como:
Revisión de estándares.
Housekeeping.
Recolección de datos sobre productos defectuosos.
Realización de actividades grupales para la solución de problemas.
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Primero: revisar los procedimientos existentes
¿Tenemos estándares?
¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?
¿Cuánto muda existe en el gemba?
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Emprender acciones concretas
Implemente los cinco principios gemba.
Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente.
Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas.
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Emprender acciones concretas
Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos.
Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.
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La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
Emprender acciones concretas
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Reducción de Costos en el Gemba
En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos.
El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
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La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de
diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
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La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:
La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.
La reducción de costos generales en el gemba.
La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.
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Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda.
La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
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Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.
Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.
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Las siete actividades fundamentales
1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
4. Acortar la línea de producción.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del ciclo.
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Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos.
Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo.
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Mejorar la calidad
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.
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Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.
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Reducción del nivel de inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.
Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado.
Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.
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Acortar la línea de producción
Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.
Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.
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Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.
La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
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Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario.
Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.
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Reducir el tiempo total del ciclo
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago.
El tiempo de espera representa la rotación del dinero.
El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
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Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos
sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos
defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no
hay esperanza de reducir los niveles de inventario de
suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente
flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias
de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad,
un menor costo y una entrega rápida.
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LA CALIDAD ES LA BASE SOBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.
SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.
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Primero la calidad es la consigna, lo cual implica
resistirse a la tentación de reducir costos a
expensas de la calidad, no debiendo tampoco
sacrificarse calidad por entrega.
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Reducir los costos a la mitad
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad.
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
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Análisis completo de los costos improductivos
Para la eliminación absoluta de los costos improductivos, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. Para conseguirlo, empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Analizar a los operarios como un grupo y el rendimiento de la planta en su totalidad. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y para la totalidad de la planta como una unidad.
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Identificación de los costos improductivos
Costos improductivos por exceso de producción. Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores
(detenidos). Costos improductivos por el transporte. Costos improductivos del procesamiento en sí mismo. Costos improductivos de stock disponible (inventario). Costos improductivos por otras actividades. Costos improductivos en la fabricación de productos
defectuosos.
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Bibliografia:
Masaaki Imai
Taiichi Ohno
Hajime Karatsu
Shigeo Shingo
Taguchi
Ishikawa.
