Generación “Y”: Sus expectativas...

Departamento Académico de Administración

Trabajo de Graduación para Licenciatura en Administración de Empresas

Sofía Magdalena Pozzi

Legajo Nro. 20174

Mentor:

Daniel Friel

Buenos Aires, Junio 2013

Generación “Y”: Sus expectativas laborales

Investigación acerca de los factores que buscan los jóvenes Millennials en sus

trabajos y su impacto sobre el contrato psicológico.

Un estudio de las expectativas laborales de los graduados

de la Universidad de San Andrés

Generación “Y:” Sus Expectativas Laborales

Trabajo de Graduación: Sofía Magdalena Pozzi

Universidad de San Andrés 2

Resumen

En el mundo laboral actual, la inserción de la denominada generación “Y” ha generado

grandes cambios en cuanto a las relaciones laborales. Se ha detectado que los jóvenes

millennials no solo poseen ciertas particularidades si no que irrumpen con nuevas demandas,

expectativas y prioridades laborales que influyen sobre sus decisiones de carrera. Frente a

reconocida “guerra por el talento,” en donde las organizaciones buscan atraer y retener a los

mejores talentos “Y” del mercado, resulta primordial identificar aquellas expectativas que

más priorizan. Todo contrato laboral, cuenta con partes explícitas de lo que se espera de parte

del otro así como también cuestiones implícitas que entran a formar parte del denominado

contrato psicológico. La presente investigación, estudia las expectativas laborales que se han

descubierto que los millennials buscan satisfacer en sus trabajos y expone aquellas que más

priorizan. A su vez se hace ilusión a cambios en la relación laboral tradicional y la

importancia de la empleabilidad y el surgimiento de mayores niveles de careerism (tendencia

a cambiar de empleo frecuentemente). Para ello se realizó un estudio cuantitativo por medio

de una encuesta a graduados de la Universidad de San Andrés para obtener la perspectiva de

los mismos milennials. Se obtuvieron resultados sumamente interesantes, que permitieron

establecer cuáles son los desafíos y las oportunidades que poseen los empleadores frente a la

aparición de estos millennials. Es así que, la exposición de las expectativas e intereses de

estos jóvenes, constituye un antecedente importante, que permitirá brindarles a las empresas

un enfoque sobre las particularidades que se ha detectado que inciden sobre el rendimiento, la

motivación, el compromiso y mismo la retención de estos empleados “Y.”

Palabras Clave: Generación “Y,” Millennials Expectativas Laborales, Contrato Psicologico,

Careerism, Empleabilidad, Nuevo Convenio Laboral




Índice CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 5

Introducción y Problemática .................................................................................................. 5

Preguntas de investigación ..................................................................................................... 7

Objetivos ................................................................................................................................ 8

Justificación de las razones del estudio ................................................................................. 8

Alcance de Trabajos anteriores ............................................................................................ 10

CAPÍTULO II: Marco Conceptual ....................................................................................... 11

El Nuevo Convenio Laboral ................................................................................................ 11

El Contrato Psicológico y las Expectativas Laborales ......................................................... 15

Expectativas ..................................................................................................................... 16

Expectativas Laborales del Contrato Psicológico ............................................................ 19

Factores que influencian la formación de expectativas del contrato psicológico ............ 19

Careerism ......................................................................................................................... 21

La característica evolutiva del contrato psicológico y las etapas de carrera .................... 21

Generación Y ....................................................................................................................... 24

Generación Y/ Millennials ............................................................................................... 24

Algunas características distintivas ................................................................................... 26

CAPÍTULO III ...................................................................................................................... 29

Estrategia Metodológica ...................................................................................................... 29

La encuesta....................................................................................................................... 29

La Muestra ...................................................................................................................... 31

CAPÍTULO IV...................................................................................................................... 33

Perfil de los encuestados ...................................................................................................... 33

Resultados ............................................................................................................................ 34

¿Cuán importante es que se cumplan estas condiciones en tu trabajo? ........................... 34

¿Cuál sería el factor más importante para vos? ............................................................... 35

¿Tenés alguna otra expectativa que influye/impacte en tu relación laboral o en tus

decisiones de carrera? ...................................................................................................... 35

¿Por qué motivo dejó su empleador anterior? .................................................................. 36

Careerism ......................................................................................................................... 37

¿Qué te motiva a seguir trabajando donde estas ahora? .................................................. 38

Análisis y Discusión: ........................................................................................................... 39




CAPÍTULO V ...................................................................................................................... 47

Conclusiones y Reflexiones Finales .................................................................................... 47

Limitaciones ..................................................................................................................... 53

Sugerencias para futuras líneas de investigación ............................................................. 53

CAPÍTULO VI...................................................................................................................... 54

Bibliografía .......................................................................................................................... 54

Glosario ................................................................................................................................ 59

CAPITULO VII .................................................................................................................... 60

Anexos ................................................................................................................................. 60

Anexo A: .......................................................................................................................... 61

Anexo B ........................................................................................................................... 62

Anexo C: Encuesta ........................................................................................................... 65

Anexo D: Resultados Encuesta ........................................................................................ 68




CAPÍTULO I

Introducción y Problemática

“La nueva relación laboral es una nerviosa danza entre una relación abierta y la presión del

mercado, en la que las partes están constantemente renegociando sus compromisos. Ahora,

las presiones del mercado de trabajo son las importantes fuerzas que dan forma a la

relación” (Cappelli, 2001:18).

La incorporación de la “Generación Y” al mercado laboral ya es una realidad inevitable. En

la actualidad, existe un nuevo paradigma laboral (Irizarry-Hernández, 2009) en donde

coexisten cuatro generaciones dentro de las organizaciones, generándose una gran

turbulencia generacional (Molinari, 2013). La inserción de esta “Generación Y” como nuevo

sujeto laboral ha sido motivo de estudio por varios investigadores, ya que se ha visto que

irrumpe con nuevas demandas, expectativas y prioridades laborales que influyen sobre sus

decisiones de carrera (Ng, Schweitzer, & Lyons 2010). Frente a estos cambios demográficos

en la fuerza laboral, esta nueva generación ha comenzado a ejercer fuerte presión sobre las

organizaciones. Han requerido que las empresas se replanteen sus políticas y prácticas de

recursos humanos para lograr desarrollar y retener a aquellas personas más capaces y así

alcanzar una ventaja competitiva frente a la nueva Guerra por el Talento (Michaels,

Handfield-Jones, & Axelrod, 2001:4).

A su vez, en el contexto actual, existe un nuevo convenio laboral en el que las relaciones

laborales han evolucionado (Cappelli, 2001; Guest, 2004). Las reglas del juego han

cambiado, y la relación laboral tradicional entre empleado y empleador ha desaparecido. Hoy

existen nuevos patrones de comportamiento organizacional. La dinámica en la que se

manejan las empresas requiere que estas sean flexibles y puedan adaptarse a los nuevos

requerimientos del mercado (Cappelli, 2001; Guest, 2004). Estudios demuestran, que durante

las últimas décadas, se ha visto un cambio en los valores y expectativas laborales de los

empleados en comparación a las generaciones anteriores (Loughlin & Barling, 2001; Ng &

Burke 2006; Smola & Sutton, 2002; Fish & Fish, 2010). Es por ello que, en vistas de la teoría

del contrato psicológico, que estudia entre otras cosas las expectativas detrás de toda relación,

resulta de vital importancia reconocer las variables que influyen sobre dicho contrato frente a

esta nueva dinámica laboral. Lograr un conocimiento y entendimiento de las expectativas e

intereses de los empleados, constituye un antecedente importante, que permitirá brindarles a




las empresas un enfoque sobre las particularidades que se ha detectado que inciden sobre el

rendimiento, la motivación, el compromiso y mismo la retención de estos empleados “Y”

(Smola & Sutton 2002; Ng et al., 2010; Fish & Fish, 2010; De Vos & Buyens, 2001).

Estudios previos han observado que “cada uno de estos grupos generacionales posee sus

propias motivaciones, aspiraciones y expectativas acerca de su entorno de trabajo y el

denominado contrato psicológico que establecen con el empleador” (Simón & Allard, 2007).

En todo contrato laboral, existen partes explícitas e implícitas de lo que se espera de parte del

otro. La teoría del contrato psicológico sugiere que tanto el empleado como el empleador

entran en una relación de trabajo con diversas expectativas y obligaciones que perciben

recíprocas con respecto a la relación laboral (Rousseau, 1990). Se refiere a la parte de la

relación que va más allá de lo que se explicita en un contrato escrito, sino a las expectativas,

percepciones e interpretaciones que están detrás. Muchos investigadores argumentan que el

estudio del contenido de este contrato psicológico permite adquirir un mayor entendimiento

sobre la compleja relación entre empleado y empleador, ya que se ha demostrado que una

violación de parte de este contrato puede llevar a la ruptura de la relación laboral y/o a otras

consecuencias (De Vos & Buyens 2001; Rousseau, 1990). Ante esta evidencia, se resalta

entonces la importancia para las empresas de comprender mejor los factores que afectan el

contrato psicológico y entender cómo influye sobre el comportamiento y actitudes del

empleado frente a su trabajo y su organización, para así permitir que se logren establecer

contratos psicológicos positivos.

No obstante, aunque el contrato psicológico por definición es un contrato implícito individual

a cada persona, ciertos atributos, pueden ser generalizados para aquellos pertenecientes a un

mismo grupo de personas, una generación misma cohorte (Rousseau & Tijoriwala, 1998). Se

ha visto que hoy en día la generación “Y” tiende a inculcar expectativas no promisorias a los

contratos psicológicos, generándoles grandes desafíos a las empresas para desarrollar nuevas

prácticas o replantear aquellas ya existentes. Se ha visto que ellos vienen con su propio

conjunto de expectativas, demandas y hábitos de trabajo, a veces poco realistas, cuestionando

las prácticas de recursos humanos ya impuestas (Burke & Ng, 2006; Edelberg, 2011). Ahora

bien, al ser ellos quienes en un futuro cercano serán mayoría en las organizaciones, estas

deberían tener un mejor entendimiento de los valores, creencias y expectativas que traen

consigo. Es por ello, que el estudio de las expectativas laborales resulta vital por su conexión

con el comportamiento, el compromiso, la lealtad y hasta mismo el rendimiento.




Esta realidad, hace que sea interesante investigar qué es exactamente lo que buscan en sus

trabajos los millennials, cuales son las creencias implícitas detrás de sus decisiones laborales

y qué factores tienen mayor incidencia en aquellas. En el marco del contrato psicológico son

críticas las percepciones de los empleados acerca de lo que esperan del acuerdo laboral

formal, y puede ser problemático cuando las partes no son conscientes de las expectativas y

las obligaciones de cada uno. Por ende, por medio del presente estudio, se pretende brindar

una visión de estas expectativas y prioridades a partir de una muestra de graduados “Y” de la

Universidad de San Andrés. Esta misma permitirá obtener un mayor entendimiento sobre lo

que buscan y esperan de sus trabajos, que al fin y al cabo impactan en sus decisiones de

carrera y su intención de cambiar de empleadores durante el transcurso de sus carreras, su

nivel de careerism.

Preguntas de investigación

Las siguientes preguntas fueron compuestas para el análisis del estudio en cuestión:

Pregunta central:

¿Cuáles son las expectativas laborales de los graduados “Y” de la Universidad de San

Andrés?

Sub-Preguntas:

¿Cómo jerarquizan sus expectativas laborales? ¿Cuáles son las preferencias de los

graduados en cuanto a sus expectativas laborales?

¿Qué influencia las decisiones de los graduados a quedarse o desvincularse de una

empresa?

¿Cómo crear mejores contratos psicológicos en virtud de estas nuevas expectativas

laborales de los empleados “Y”?

¿Qué nivel de Careerism tienen? ¿Tienen la intención de permanecer en una

misma organización durante el transcurso de sus carreras?




Objetivos

General:

Por medio de este estudio se pretende identificar las expectativas laborales que poseen los

graduados de la Universidad de San Andrés pertenecientes a la “Generación Y.” Se procurará

detectar las preferencias que tienen acerca de ciertos atributos, mediante el nivel de

importancia que le atribuyen a cada uno, para así lograr jerarquizarlos y detectar aquellos

que más influyen sobre sus decisiones laborales y que por ende entran a formar parte del

contenido de su contrato psicológico.

Específicos:

Analizar cómo priorizan sus expectativas los graduados

Desarrollar un perfil de los encuestados: cuáles son sus expectativas, prioridades y

preferencias comunes

Verificar si las expectativas de los graduados cumplen con las características de la

Generación Y provistas en investigaciones previas y en los medios

Entender mejor el comportamiento de estos graduados para lograr formar mejores

contratos psicológicos entre empleado y empleador

Medir el grado de Careerism que tienen: su intención a cambiar de empleador

frecuentemente

Justificación de las razones del estudio

La motivación del presente estudio radica en primera instancia en la importancia que tiene

para las empresas hoy en día, entender y reconocer las expectativas de sus empleados para

luego, en vistas de la Guerra por el Talento actual, lograr entender el comportamiento de

aquellos y establecer estrategias para reclutar y retener a los mejores talentos “Y” del

mercado. Los medios han abordado el tema de la generación “Y” profundamente en los

últimos tiempos, ya que se han detectado que están imponiendo cambios en el ambiente

empresarial.

En los últimos tiempos, se le ha prestado gran importancia al estudio de las diferencias

generacionales entre las últimas cuatro generaciones, y es por ellos que en este estudio no se

centrará en aquellas sino que se enfocará particularmente en las expectativas laborales de los




millennials. Se considera que la exposición de estas expectativas podría ser de utilidad a las

organizaciones para un mejor entendimiento de los graduados de esta nueva generación. Así,

podrán desarrollar nuevas estrategias, prácticas y políticas de recursos humanos que permitirá

atraerlos y retenerlos.

Actualmente, se ha hecho gran énfasis en que las empresas le presten atención a su Employer

Brand. Para lo cual las organizaciones deberán saber cuáles son las expectativas que tiene

esta nueva generación Y, y así podrán crear una marca empleadora que apunte justamente a

atraerlos. Además, resulta importante reflejar la perspectiva de los graduados ya que son

justamente ellos quienes serán los nuevos líderes en un futuro cercano. Por otro lado, resulta

atractivo, no solo por los motivos mencionados sino que sirve como propósito personal ya

que este trabajo tiene como fin la obtención del título de Licenciada de Administración de

Empresas de la institución estudiada. La Universidad de San Andrés es reconocida en el

mercado laboral por ser una universidad de alto prestigio con graduados muy valorados por

las empresas y cabe resaltar, que no se han hechos estudios similares acerca de graduados de

San Andrés.

La Universidad de San Andrés, fue elegida como muestra, no solo por la institución a la cual

se asistió, sino que se destaca en el mercado por “sus altos estándares de excelencia

académica y exigencia” (Molteni, 2003). Quienes hayan elegido esta universidad, se podría

suponer que aspiran no solo a la excelencia académica sino también a un buen desarrollo

profesional. En el mercado laboral son muy buscados los graduados esta misma institución.

Todo individuo cuenta con ciertas expectativas de lo que espera de su trabajo y de su carrera

a futuro. Estas mismas, se ha visto que luego se establecen para formar parte del contrato

psicológico del empleado pueden determinar la permanencia o ruptura de la relación laboral.

Se observa que hoy en día, los jóvenes tienden a “saltar” de empleo en empleo por diversas

cuestiones. Por lo que para que se logre una fusión benéfica, es primordial que ambas partes

reconozcan las expectativas del otro y se establezca un plan para que se cumplan. Entender,

qué motiva a estos jóvenes y las expectativas detrás de sus decisiones, que implícitamente

inculcan en sus contratos psicológicos permitirá que las empresas puedan detectar en qué

aspectos deberían centrarse en sus búsquedas y en sus políticas de retención.




Alcance de Trabajos anteriores

Si bien existen trabajos de graduación y tesis del MBA previos que aborden el tema del

contrato psicológico, todos estos se centraron en el análisis de la violación del contrato

psicológico y las consecuencias que atrae. Se enfocaron en las consecuencias de esta

violación para el empleado (Magenta, 2009), y los efectos de procesos de fusiones y

adquisiciones sobre los contratos psicológicos (Mammarelli, 2010; Simone, 2009). Ninguno

ha abordado cuestiones referentes a la formación o el contenido de aquel o a una generación

en particular. Respecto a la generación “Y,” Curcuy (2012) en su trabajo final del MBA

“estudio las percepciones de las distintas generaciones respecto a las políticas que sustentan

la búsqueda del equilibrio entre trabajo y vida personal.” En este mismo se pueden observar

cuales son las practicas más valoradas por cada generación y la diferencia entre aquellas en

cuanto a la búsqueda de un balance vida-trabajo. Por otro lado, Lerman (2011) investigó

sobre la gestión del talento en la generación “Y,” analizando los procesos de atracción,

retención, y poaching. Por último, el único trabajo de graduación de grado que abordo la

generación “Y” fue el de Florencia Formica. Este estudia el marketing generacional y las

diferencias entre las herramientas de comunicación utilizadas en la campaña de productos de

belleza para captar la atención de la generación Baby Boom y de la generación Y. En sus

conclusiones establece que los mensajes para cada grupo así como también los canales

utilizados para su difusión diferían significativamente dependiendo a que generación se

quiere apuntar (Formica, 2009).




CAPÍTULO II: Marco Conceptual

A continuación se analizarán ciertos conceptos fundamentales para un mejor entendimiento

de la problemática en cuestión y poder a partir de estos analizar los datos de la encuesta sobre

las expectativas laborales de los graduados y las particularidades de la generación “Y.”

El Nuevo Convenio Laboral

La naturaleza cambiante de la relación laboral ha sido objeto de mucha discusión en la

literatura académica de los últimos tiempos. Cappelli (2001) en su libro “El Nuevo Pacto en

el Trabajo” explica que la relación tradicional entre empleado y empleador ha desaparecido.

Hoy en día, dado el entorno cambiante en el que vivimos, el mercado es quien domina esta

relación (Cappelli, 2001). La dinámica contextual económica, social y legislativa cambiante,

desempeña un papel central en el establecimiento del marco de las relaciones laborales

contemporáneas (Ng & Burke, 2006). Las relaciones colectivas de trabajo tradicionales tal

como se las conocía antes, han evolucionado y están siendo desafiadas por el cambio de

valores de los empleados, el crecimiento del individualismo, estructuras más planas y

organizaciones más flexibles (Guest, 2004; Dabos & Rivero, 2012). Se ha visto que ya no

rigen como antes las carreras profesionales a largo plazo en donde una organización podía

garantizar un trabajo seguro y de por vida. “Han desaparecido las políticas y las practicas que

protegían a los empleados de las presiones externas” (Cappelli, 2001:15). La alta

competitividad en el mercado, las nuevas tecnologías de información, la presión por costos

menores y nuevas técnicas de gestión, son las que según Cappelli han erosionado el beneficio

de estas relaciones a largo plazo.

Actualmente, la situación del mercado laboral se ha vuelto cada vez más compleja, y existe

una gran inestabilidad en cuanto a las relaciones laborales. “La nueva relación laboral es una

nerviosa danza entre una relación abierta y la presión del mercado, en la que las partes están

constantemente renegociando sus compromisos. Ahora, las presiones del mercado de trabajo

son las importantes fuerzas que dan forma a la relación” (Cappelli, 2001:18). Hoy por hoy,

nos encontramos frente al desplazamiento hacia un nuevo convenio laboral, (Cappelli, 2001)

un cambio radical respecto al sistema laboral tradicional. Quien gana y quien pierda

dependerá del poder de negociación de cada uno; el poder está distribuido de manera mucho

más equitativo que antes (Cappelli, 2001). “Antes la empresa decretaba, y el empleado lo




aceptaba” (Tata, 2002), ahora ambos lados de la relación cuentan con poder suficiente para

lograr sus objetivos y cumplir con sus expectativas.

Este nuevo convenio laboral, según Cappelli (2001) está en modo de transición y plantea

desafíos fundamentales para los directivos. En la actualidad, estamos frente al surgimiento de

relaciones laborales más flexibles, informales, fragmentadas y hasta mismo idiosincráticas

(Guest, 2004; Dabos & Rivera, 2012; Rousseau, 1990). Tradicionalmente, toda relación

laboral implicaba un intercambio de la lealtad del empleado por la seguridad laboral que

recibían a cambio del empleador (Hiltrop en Atkinson, 2002). Pero ese contrato que otorgaba

seguridad, estabilidad y previsibilidad ha cambiado drásticamente. Se ha perdido la noción de

carreras estables y predecibles. Los cambios que ha generado la ruptura del viejo convenio

laboral, incluyen no solo mayor inseguridad laboral, sino también menor inversión en el

desarrollo interno y un aumento de los riesgos que deben asumir los empleados y los

empleadores.

Arthur y Rousseau (1996) afirman que las carreras ya no tienen fronteras. Su teoría de las

boundaryless careers establece que se ha sustituido la noción de que las carreras se

desarrollan dentro de los límites de una sola empresa. Por otro lado, frente a esta nueva

realidad, Rousseau (1990) estableció un nuevo concepto, careerism, para explicar el grado de

importancia que le atribuye un individuo a su intención de cambiar de empleador con

frecuencia durante el transcurso de su carrera profesional. Se define como una estrategia de

carrera en donde se destaca que el individuo trabajará en varias empresas a lo largo del

transcurso de su carrera (de Vos & De Hauw, 2010; Rousseau, 1990). Un alto nivel de

careerism, es lo opuesto a la idea tradicional de que un empleado se desempeñará a lo largo

de su carrera dentro una sola o un número limitado de organizaciones. A la luz de este nuevo

convenio laboral, se espera que los individuos tengan un mayor nivel de careerism, por lo

que tienden a ver a sus carreras de manera oportunista (Johansen & Von Treuer, 2012).

Actualmente, varios autores enfatizan que ahora es el contrato psicológico es el concepto

primordial que establece los niveles de confianza, compromiso, lealtad y seguridad a largo

plazo (Capelli, 2001; Guest, 2004; Guest & Conway en Atkinson, 2002). Partiendo de un

entendimiento mutuo de las expectativas y obligaciones que se encuentran implícitas detrás

de toda relación, se podrán asentar las bases para establecer contratos laborales más estables.

Las relaciones laborales actuales, requieren un cierto nivel de compromiso y confianza mutua




entre las partes, para que la relación sea conveniente para ambas partes y esta pueda perdurar

en el tiempo.

Frente a esta nueva dinámica en el mercado laboral, se puede observar que los empleados

tienen un mayor apego a su propia carrera que a su lealtad hacia una sola organización

(Cappelli, 2001; Arthur y Rousseau, 1996). Dado que ningún empleador puede garantizar

seguridad laboral, son los mismos empleados los responsables del desarrollo de sus carreras,

le adjudican mayor importancia al desarrollo de sus carreras que a hacer carrera dentro en una

sola organización (Cappelli, 2001). Asegurándose de desarrollar nuevas habilidades y

capacidades, y gestionando sus propias carreras, es que ellos seguirán siendo empleables en

el mercado laboral ante una eventualidad. Tal es así que un cambio crucial en este nuevo

convenio, es que las organizaciones saben que no pueden garantizar seguridad laboral, pero sí

comprometerse a contribuir al desarrollo de las capacidades de los empleados para que estos

puedan seguir siendo empleables. A esta capacidad de poder encontrar trabajo en otra

empresa los académicos han denominado empleabilidad, la única fuente real de seguridad

para los empleados. (Cappelli, 2001).

Según gran parte de los académicos, la empleabilidad es una característica clave de este

nuevo convenio laboral, que trae consigo un nuevo contrato psicológico (Cappelli, 2001;

Stone, 2001). En el acuerdo entre ambas partes, ambos aceptan que el trabajo es poco

probable que sea a largo plazo como era en el pasado. Por lo que, hoy por hoy, a cambio de

un alto nivel de desempeño y compromiso en el corto plazo, la mayoría de las empresas

prometerá pagar salarios más altos e invertir en el desarrollo del empleado. Esto les asegura

que serán más empleables, ante la eventualidad de que consideren cambiarse a otra empresa.

Es por ello que, como se verá más adelante, dentro del contrato psicológico la expectativa de

que se provea capacitación y desarrollo desempeña un papel clave para apoyar esta noción de

empleabilidad (Cappelli, 2001; Atkinson, 2002).

Este nuevo convenio laboral que trae consigo el surgimiento de boundaryless careers y los

mayores niveles de careerism, han generado graves consecuencias para la retención del

talento humano en las empresas (Arthur & Rousseau, 1996). Muchas organizaciones

comenzaron a preocuparse por el desmoronamiento de la moral y del compromiso de sus

empleados y por consiguiente comenzaron a desarrollar nuevas prácticas para abordar las

nuevas expectativas de estos empleados (Cappelli, 2001). ¿Cómo logran que sus empleados




estén motivados a perseguir los objetivos e intereses de la organización? Según Cappelli

(2001), la respuesta radia en la naturaleza del convenio entre empleador y empleado, en el

contrato psicológico. El entendimiento de las obligaciones y expectativas mutuas tanto

explícitas como implícitas, permitirá gestionar las necesidades e intereses de los empleados y

empleadores mucho mejor. A su vez, Stone (2001) declara que este nuevo convenio laboral,

está respaldado por un "nuevo contrato psicológico” en donde los empleadores y los

empleados tienen nuevas expectativas y una nueva comprensión de sus obligaciones mutuas

(Stone, 2001). Por ejemplo, se ha visto que la expectativa de estabilidad laboral y

crecimiento vertical se han sustituido por expectativas tales como de formación, balance

vida-trabajo, desarrollo, y networking entre varias otras (Stone, 2001; Cappelli, 2001).

Al margen de esta realidad, cabe aclarar que los cambios de gran alcance en la sociedad,

están creando cambios dramáticos sobre los contratos psicológicos en muchas organizaciones

empresariales (Cappelli, 2001). “El mercado laboral se encuentra ante unos movimientos

inminentes e inevitables causados por los cambios demográficos” (Irizarry-Hernandez,

2009:15). El entorno en el que se encuentra inmersa toda organización afecta en gran medida

al mundo del trabajo interno (Burge & Ng, 2006). Los cambios demográficos,

particularmente, impactan sobre la gestión de los recursos humanos en el sentido que existe

una fuerza laboral más diversa sujeta a las situaciones del mercado. En definitiva, esto no

solo afecta el mercado laboral, sino también las organizaciones y las reglas que siguen, como

reclutan y como logran retener su personal, y a su vez se ha notado que los individuos entran

al mercado laboral con valores y expectativas diferentes sobre el trabajo (Irizarry-Hernandez,

2009). La distribución etaria de la población económicamente activa está cambiando

drásticamente, y por ende las características, valores y expectativas de quienes pertenecen a

esta fuerza de trabajo son muy diferentes a las del pasado (Burge & Ng, 2006:87).

En la actualidad hay una mayor competencia por una fuerza de trabajo más joven, lo que

conlleva a la conocida Guerra por el Talento (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).

Cappelli (2001), hace ilusión al hecho de que las nuevas reglas de juego del mercado laboral,

fueron influenciadas por los cambios impuestos por las nuevas cohortes generacionales y no

solo por la nueva dinámica social, económica y legal. Esto nos lleva a la realidad a la cual se

enfrentan hoy en día las empresas, la llegada de la denominada “Generación Y” con sus

particularidades y sus expectativas. Si la generación “Y” es la que remplazará a la mano de

obra que envejece, las organizaciones deberán reconocer sus expectativas, valores de trabajo,




y comportamientos (Burge & Ng, 2006). Es entonces, que frente a este nuevo escenario en el

que el mercado domina el comportamiento de los empleados, las organizaciones requieren

mayor información para lograr adaptarse mejor a las nuevas reglas de juego y así generar una

ventaja competitiva. Esto permitirá reforzar los acuerdos entre empleados y empleadores y

logrará que se establezcan relaciones laborales que funcionen de manera efectiva y

permanezcan a largo plazo (Cappelli, 2001:36).

El Contrato Psicológico y las Expectativas Laborales

Los contratos son una característica omnipresente y necesaria de las organizaciones. Sirven

para unir a las personas y organizaciones y regular su comportamiento, lo que hace posible

que las organizaciones logren los resultados deseados (Robinson, Kraatz y Rousseau, 1994).

Según Schein, todo contrato laboral presenta dos aspectos: el contrato formal o escrito y el

contrato psicológico (Chiavennatto, 1994:80). Este último, ha sido el foco de atención de

muchos investigadores en los últimos tiempos frente a este nuevo convenio laboral para

lograr una mejor comprensión de la relación laboral entre empleado y empleador. Surge con

la intención de entender la compleja dinámica cambiante de los convenios laborales y las

cuestiones relacionales - expectativas y obligaciones- que desempeñan un papel importante

en el comportamiento organizacional (Rousseau, 1990; Cullinane & Dundon, 2006). En el

mundo laboral, “la mayoría de los puestos de trabajo son lo suficientemente complejos, sobre

todo dentro de las organizaciones, para que resulte imposible especificar por adelantado todos

los deberes y niveles de rendimiento que se requieren” (Cappelli, 2001:40). Es así, que el

argumento principal de la teoría es que una organización puede mejorar la motivación, el

compromiso, y el comportamiento de sus empleados al entender las variables que componen

dicho contrato psicológico (Rousseau, 1995; Rousseau & Tijoriwala, 1998; Guest, 2004;

Aichinger & Barnes, 2010).

Si bien existen muchas definiciones del contrato psicológico, Rousseau (2000; 1995) lo

define como “el sistema de creencias que cada individuo posee respecto a los términos del

acuerdo de intercambio recíproco entre empleado y organización” (Rousseau en Magenta,

2009). A diferencia de los contratos legales en los que se define explícitamente lo que cada

parte del contrato espera del otro, el contrato psicológico contiene aquellas expectativas,

obligaciones, o promesas que no son articuladas explícitamente. Ya que todos los aspectos de

una relación laboral no se pueden abordar por escrito o en un contrato formal, el contrato




psicológico llena esas brechas. Su función es la reducción de la incertidumbre y la

inseguridad (Van de Ven, 2009).

Schein (1982) en su libro “Psicología de la Organización” junto con varios otros

investigadores de su época, hicieron hincapié en la coincidencia de expectativas entre el

empleado y la organización y su importancia para entender y manejar el comportamiento en

las organizaciones. Según él, las expectativas del contrato psicológico “no están escritas en

ningún acuerdo formal entre el empleador y la organización, sin embargo, operan

poderosamente como determinantes de la conducta” (Schein, 1982:11; Roehling, 1997).

Luego, Rousseau reconceptualizó el concepto, diciendo que se originan cuando individuos

infieren promesas que dan lugar a la creencia de que existen ciertas obligaciones de parte de

la organización. Ella le atribuyó gran énfasis al carácter promisorio del contrato. Estableció

que las creencias que forman el contrato psicológico, son aquellas basadas en promesas que

ha hecho el empleador y que el empleado a cambio ha asumido como obligación, y que por

ende une a las dos partes de la relación (Dadi, 2012).

Por consiguiente, actualmente no existe una definición universal del concepto, ya que los

académicos no han logrado ponerse de acuerdo. Al ser un concepto relativamente subjetivo,

diversos investigadores han tendido a adoptar diferentes perspectivas. Algunos enfatizan la

importancia de las percepción de las obligaciones promisorias, otros la necesidad de entender

las expectativas de los empleados, mientras que otra escuela de pensamiento hace hincapié en

la importancia de la mutualidad (Cullinane & Dundon, 2006:5). Por lo que el resultado es que

existen varias formas de medir la construcción del contrato psicológico o los factores que lo

componen. Tal es sí es que Guest (2004) argumenta que una manera de desentrañar el

problema es que los investigadores acepten que el concepto de contrato psicológico incluye

promesas, obligaciones y expectativas (Dadi. 2012).

Si bien la teoría hace mención de que ambas partes de la relación laboral cuentan con

expectativas, a lo largo de la presente investigación, se hará hincapié en las expectativas del

lado del empleado. Particularmente enfocándose en las expectativas que estos poseen en

vistas de sus decisiones de carrera y sus relaciones laborales.

Expectativas

Una expectativa se crea a partir de una interpretación de una persona frente a cierta situación

o experiencia, en si es una percepción subjetiva. Existe cuando las personas crean




suposiciones acerca de lo que consideran que va a suceder en el futuro o el resultado que

esperan obtener. Se las pueden considerar como predicciones o previsiones acerca de

resultados futuros esperados. Luego, dependiendo de las circunstancias, pueden o no resultar

realistas y concretarse o no. De tal forma, si estas no coinciden con lo que realmente ocurre o

no generan el resultado deseado, generan una decepción o según la teoría del contrato

psicológico puede percibirse una violación de los términos del contrato. Por lo que, aunque

no estén explícitamente escritas no necesariamente hace que sean menos importantes y se

puedan descuidar.

Todo empleado desarrolla ciertas expectativas respecto de lo que espera recibir de parte de su

empleador. Estas mismas, expectativas, creencias o percepciones, son parte del contenido de

dicho contrato psicológico y terminan siendo supuestos acerca de las obligaciones que debe

cumplir el empleador y lo que esperan recibir los empleados (Robinson & Morrison, 2000;

Cappelli, 2001). Es una forma que las personas tienen de anticipar lo que recibirán o la

relación que tendrán en su ambiente laboral, reduciendo su inseguridad. Son creencias sobre

las condiciones de trabajo que prevén a futuro.

En el ámbito laboral, su reconocimiento y cumplimiento son fundamentales para fundar

buenas relaciones laborales entre los empleados y su organización. Muchos autores han dicho

que el estudio de las expectativas laborales, sirve para explicar y predecir el comportamiento,

desempeño, motivación, satisfacción laboral y hasta mismo las decisiones de carrera que

toman los individuos (Rousseau, 1990; Ng et al., 2010; Robinson & Morrison, 2000). El

contrato psicológico puede resultar problemático si las partes no son conscientes de las

expectativas que lo componen. Por lo que resulta primordial que las organizaciones entiendan

y reconozcan aquellas expectativas que poseen sus empleados, en particular al inicio de toda

relación. Si los empleados sienten que no se han cumplido sus expectativas y detectan una

brecha importante, estudios han demostrado que tiende a aumentar su nivel de intención a

dejar la organización o a disminuir su nivel de compromiso (Coyle-Shapiro, 2002; Robinson,

1996; Robinson et al., 1994).

Ahora bien, existe una distinción importante entre el contrato psicológico y la definición

amplia de expectativas (Rousseau, 1990). Hablar de expectativas a nivel general no resulta

adecuado, ya que si es así intervendrían expectativas que surgen del razonamiento informal.

Se considera que las expectativas laborales que componen el contrato psicológico, se




establecen a partir de las creencias que un individuo posee en función de varios factores que

lo rodean.

Así es, que según Rousseau y sus colegas, las expectativas se originan cuando los individuos

infieren promesas que buscarán que se cumplan en vistas de una relación fructífera a largo

plazo. Estas terminan siendo compromisos u obligaciones invisibles para aquéllos que

forman parte de las relaciones de empleo. Sin embargo un empleado puede llegar a no

percibir que una promesa ha sido transmitida por su empleador, pero igualmente creer que el

empleador está obligado a actuar de cierta manera porque el empleado cree que hay una

exigencia social, cultural, moral o legal que obliga al empleador a actuar de esa manera

(Bankins, 2010, Schein, 1982). El principio de reciprocidad como norma social, puede

establecer ciertas expectativas sin que jamás se haya intercambiado una promesa (Roehling,

2008 en Bankins, 2010).

Bankins (2010) refuta la teoría de que las expectativas pertenecientes al contrato psicológico

deben ser promisorias, argumentando que las promesas insatisfechas no necesariamente

resultarán en reacciones más intensas del empleado que expectativas insatisfechas sin

sustento promisorio. Pueden haber expectativas del empleado que no hayan sido prometidas

por el empleador pero que serán cruciales para la continuidad de la relación. Si bien no todas

las expectativas son contractuales (Rousseau & Tijoriwala, 1998), las expectativas laborales

que se crean los empleados influyen en gran medida sobre el tipo de relación que

establecerán con el empleador. Estas pueden convertirse en los términos del contrato, pero no

todas las expectativas están incluidos en el contrato psicológico (Rousseau, 2009).

Aunque todas las promesas impliquen expectativas, las expectativas no implican

necesariamente un elemento promisorio. Esto significa que sólo las expectativas de los

empleados que se derivan de las promesas implícitas o explícitas percibidas se encuentran en

la conceptualización del contrato psicológico según Rousseau.

El estudio de las expectativas laborales, permitirá descubrir aquello que los empleados

buscan conseguir de su relación laboral, ayudando entonces a las organizaciones a prevenir el

comportamiento de aquellos y desarrollar prácticas de recursos humanos que permita

retenerlos (Schein, 1982; Cappelli, 2001). Si bien el poder vinculante de una promesa es

mayor que sobre una expectativa basada en aspectos no promisorios por parte del empleador,

estas siguen siendo importantes para que las relaciones laborales perduren. Frente a las




nuevas demandas del mercado laboral y los cambios demográficos y generacionales que se

han impuesto, es crucial poder determinar qué priorizan los empleados en su búsqueda

laboral. De hecho, investigaciones anteriores sugieren que las expectativas del contrato

psicológico son más poderosas en la determinación de actitudes y comportamientos que los

contratos de trabajo legales (Rousseau & Tijoriwala, 1998) de los empleados. Además,

Vroom (1964) destaca que los empleados tienden a modificar su comportamiento para recibir

ciertos beneficios que ellos esperan que la organización proporcione.

Expectativas Laborales del Contrato Psicológico

A partir de una infinidad de estudios acerca del contrato psicológico, se ha encontrado que

existen una gran cantidad de características denominadas expectativas u atributos laborales

que pertenecen al contenido de dicho contrato. En el anexo A, se pueden observar las

características que utilizaron varios investigadores en sus estudios acerca del contrato

psicológico o de las expectativas laborales.

Factores que influencian la formación de expectativas del contrato psicológico

En cuanto a cómo se desarrollan las expectativas o creencias del contrato psicológico, en sus

inicios Rousseau y colegas afirmaban que sólo se desarrollaban a través de las interacciones

entre el empleado y su organización, excluyendo las creencias que anteceden a la relación

(Rousseau & Greller, 1994; Robinson, 1996). Sin embargo, en los trabajos actuales de

Rousseau (2001b, 2010), y en casi todos los trabajos contemporáneos acerca de esta teoría

(Guest, 2004) se ha dejado atrás dicha afirmación y ahora se reconoce que sí existen factores

previos a la relación, individuales, o fuera de la organización que influyen en el contrato

psicológico (Bankins, 2012).

Rousseau (2001), destaca que existen dos conjuntos de factores que operan en la formación

del contrato psicológico: (1) interpretaciones internas del individuo, predisposiciones y

construcciones, y (2) mensajes externos y señales sociales de la organización o del entorno

social (Rousseau, 1995:34). En primera instancia, Rousseau (2001) propone que los contratos

psicológicos se basan en esquemas sobre lo que cada individuo percibe establecer en una

relación laboral. Estas interpretaciones internas, predisposiciones y construcciones que

menciona, se forman en base a sesgos cognitivos. Rousseau hizo referencia a “esquemas”

para determinar lo que puede influir sobre las expectativas del individuo en cuanto a lo que

espera del empleador y lo que espera que le corresponda retribuir a cambio (Rousseau, 1995;




Rousseau 2001b; Stafford, 2007). Este “esquema” cognitivo, se desarrolla temprano en la

vida y se ve afectado por los valores que cada uno tiene y es influenciado por familiares,

pares, instituciones educativas, compañeros de trabajo, experiencias del pasado, entre otros

(Morrison y Robinson, 2004). Previo a un cualquier empleo, todo individuo desarrolla

hipótesis o expectativas acerca de lo que espera dar y recibir en una relación de trabajo, y es

este esquema o modelo mental que los guía para interpretar señales y tomar ciertas decisiones

laborales (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2008; Rousseau, 2001b). Por lo que pueden existir

expectativas laborales que son producto de las necesidades propias del individuo y templadas

por las experiencias pasadas del individuo, sus conocimientos acerca de la organización,

interacciones sociales informales, tradiciones, y valores (Rousseau, 1995; Roehling, 1997;

Schein, 1980; Robinson & Morrison, 2000).

En segunda instancia, primero se encuentran los mensajes o señales que emiten los

empleadores, a través de sus políticas y prácticas de recursos humanos que exponen durante

los intercambios entre los actores, particularmente durante el periodo de reclutamiento y

selección y mediante el conocimiento de su marca empleadora en el mercado. Estas mismas

generan expectativas implícitas basadas en lo que observa e interpreta cada sujeto. Rousseau

(1995) establece que la información para la formación de aquellas proviene de diversos

“contract-makers,” una multiplicidad de agentes que transmiten información sobre la

organización y acerca de cómo es trabajar ahí. Cada individuo luego interpretará esta

información y desarrollara ciertas expectativas acerca de lo que espera recibir de su

empleador.

Por otro lado, están las construcciones sociales y el entorno social y cultural en el que se

encuentran las empresas. Toda organización está compuesta por y opera gracias a sus

recursos humanos, y estos se desenvuelven en el centro de la sociedad. Por lo que se ven

afectados particularmente por cambios demográficos, sociales y culturales. Por ejemplo,

varios estudios han demostrado que las diferentes generaciones en el ambiente laboral

conllevan diversos valores y preferencias y que por ende conllevan diversas expectativas en

cuanto a lo que esperan de sus trabajos. Es así entonces, que los empleados elaboran

expectativas en relación a observaciones e interpretaciones de señales que perciben durante

procesos de reclutamiento y selección, periodos de socialización, intercambio con amigos y

familiares, la orientación vocacional otorgada en la universidad, cuestiones sociales,




culturales o generacionales, entre varias otras (Rousseau, 1990; Rousseau & Tijoriwala,

1998; Sturges & Guest, 2001; Freese & Schalk, 2008).

Careerism

Según Rousseau (1990) careerism es uno de los factores individuales que influyen sobre el

contrato psicológico de un individuo. Se ha identificado como un factor relativamente

importante en la determinación de una relación laboral ventajosa (Rousseau, 1990), si bien es

preferida por los empleadores, hay individuos que siguen otra visión (Johansen & Von

Treuer, 2012). Se reconoce que cuando los empleados cuentan con un alto nivel de careerism,

tienden a ver sus carreras de manera oportunista, cambiando de empresas con frecuencia. Por

otro lado, los empleados con niveles más bajos de careerism, creen que van a permanecer con

su actual organización a largo plazo (Rousseau, 1990). Por ejemplo, en su estudio de

graduados de MBA, Rousseau (1990) detecto que aquellos que establecían altos niveles de

careerism, planeaban saltar de organización en organización para lograr un avance más

rápido en sus carreras y priorizaban el salario en el momento de elección. En cambio, quienes

le atribuían baja importancia a la idea de cambiar de empresas frecuentemente buscaban

empleos con mayor seguridad laboral a cambio de su lealtad hacia la empresa (Rousseau,

1995). Esto indica como el tipo de aspiraciones que tiene cada uno puede afectar el contrato

psicológico de cada individuo.

La característica evolutiva del contrato psicológico y las etapas de carrera

Un aspecto importante a destacar acerca del contrato psicológico, es su naturaleza evolutiva.

El contrato psicológico va evolucionando en la medida que el empleado va asimilando más

información a través de las diversas experiencias que va viviendo en la empresa y su entorno

(Rousseau, 1995). Por ejemplo, en los primeros meses de empleo, a través de la socialización

del empleado a la empresa, pueden llegar a variar sus expectativas ya que pueden percibir que

sus expectativas ya no son realistas. A su vez, a lo largo de su carrera, cada individuo va

formando y desarrollando nuevas expectativas y atributos de preferencia que se van

moldeando en base a la situación en la que se encuentran. Esta es la razón por la que se dice

que los contratos psicológicos son dinámicos ya que se están continuamente renegociando.

A la luz de esta característica, es que se puede hacer mención a que las expectativas de los

empleados pueden varían gradualmente a medida que progresan a través de su vida y carrera

(Schein, 1982; Wellin, 2007). Tal es así, que como bien menciona Inkson, la carrera de una




persona puede verse como un conjunto de ciclos o etapas (Inkson, 2007). Muchos

investigadores han categorizado etas etapas según ciertas características, por ejemplo Donald

Super y Levinson. Sin embargo, siguiendo a Schein, él constituyó que las necesidades de los

empleados pueden diferenciarse en base a qué etapa se encuentran (Schein en Wellin, 2007):

Vida Laboral Temprana: En los primeros años dentro del mercado laboral, las

personas buscan probar, experimentar y explorar diversas alternativas de empleo y

opciones de carrera. A través de este periodo de exploración o descubrimiento, es que

las personas buscan encontrar el camino que les interesaría que tome el desarrollo de

sus carreras a futuro (Wellin, 2007).

Desarrollo: Una vez que el individuo haya identificado el camino que le quiere dar a

su carrera, y el estilo de vida que desea tener, este por lo general tendrá en claro los

pasos que deberá tomar para aumentar sus habilidades y conocimientos para poder

desarrollar su carrera profesional en el área elegido. Otros autores hacen mención a

esta etapa como la de establecimiento, dirección o progreso (Super en Inkson, 2007).

Madurez: Una vez que el individuo haya encontrado su nicho de trabajo,

generalmente busca la estabilidad para lograr atender sus responsabilidades familiares

y personales. El objetivo en esta etapa es esencialmente el de mantenerse en el camino

elegido (Wellin, 2007). Buscan la continuidad y poder mantener sus carreras.

Es entonces, que a modo de concluir acerca de la teoría del contrato psicológico, resulta

importante resaltar la importancia que tiene especialmente para las organizaciones el

reconocer que existe, entender cómo se crea, y qué lo compone. Resulta fundamental que las

organizaciones exploren los aspectos implícitos detrás de las relaciones laborales, ya que

cuando ambas partes del contrato, perciben que sus expectativas están siendo concedidas,

ambas partes se encontrarán motivadas para que la relación continúe. Es así entonces, que el

estudio de las expectativas de los empleados es un factor crítico para la retención de los

empleados en la organización. Ya que, cuando los individuos detectan que sus expectativas

no se están cumpliendo, es más probable que aumente el grado de intención a dejar su

empleo.

En la actualidad, como bien ya se ha hecho mención, en vista de la nueva dinámica del

mercado laboral y los cambios demográficos producidos por la llegada de la “Generación Y o

Millennials” como nuevo sujeto laboral, existe un nuevo paradigma laboral (Irizarry-




Hernandez, 2009). Una realidad que se ha visto afecta a una gran cantidad de organizaciones,

porque se ha detectado que quienes pertenecen a las diferentes generaciones irrumpen con

expectativas o características particulares.




Generación Y

A la luz de que las expectativas laborales de los individuos se pueden ver afectadas

por cuestiones generacionales, resulta esencial, hacer referencia a la definición de generación.

Para ello, recurrimos en primera instancia a aquella provista por Johnson & Johnson (2010)

que definen a una generación como “un grupo de individuos que nacieron y viven

contemporáneamente con conocimientos y experiencias comunes que afectan sus

pensamientos, valores, creencias y comportamientos,” y que por ende se los puede distinguir

de sus predecesores (Johnson & Johnson, 2010:6). Un grupo generacional o cohorte entonces,

incluye a aquellos que no solo nacieron en un mismo momento o se encuentran en un mismo

rango de edad, sino que comparten experiencias de vida a nivel histórico y social, comparten

vivencias comunes y cuyos efectos son observables a lo largo de sus vidas (Smola y Sutton,

2002; Simon & Allard, 2007). “El contexto social, político, económico y educativo en el cual

se desarrollan, le permitirá a cada generación definir su impronta y dejar su sello”

(Caldumbide, 2012). Dicho sea, se ha observado que desarrollan patrones de comportamiento

similares y comparten ciertas características, valores, actitudes, expectativas, y preferencias.

Actualmente, se le llama turbulencia generacional o solapamiento generacional (Molinari,

2013; Hatum, 2011) a la “convivencia dentro de las empresas de una diversidad de sujetos

laborales que pertenecen a distintas generaciones y que por ende tienen creencias, valores y

comportamientos diferentes sobre y en el trabajo.” Estas cuatro generaciones, según Johnson

& Johnson y la mayoría de los autores, se definen de la siguiente manera y se distinguen en

base a estos rangos:1

Los Tradicionalistas: quienes nacieron entre 1918 y 1945.

Los Baby Boomers: nacidos entre 1946 y 1965.

La Generación X: nacidos entre 1966 y 1979.

La Generación Y o Millennials: nacidos entre 1980 y 1994.

Generación Y/ Millennials

Nacidos en un contexto global de interconectividad y de incertidumbre económica, ellos

representan la fuerza laboral del futuro. El porcentaje que ocupan en las empresas va

1Cabe aclarar que los investigadores no se han logrado poner de acuerdo acerca de las fechas de corte entre generación y

generación, por lo que hay quienes utilizan otros años para determinar los cortes entre generaciones.




creciendo año a año, presentando nuevos desafíos para las organizaciones. Son hijos de los

Baby Boomers, quienes dedicaron sus vidas al trabajo. Pero debido a varias crisis

económicas, muchos de estos padres probablemente hayan perdido su empleo y por ende

trabajado en varias organizaciones, haciendo que estos millennials crecieran en un contexto

de menor seguridad laboral y ruptura de vínculos entre empleados y empleadores (Hatum,

2011). Es por ello, que se dice que tienden a prestarle poca lealtad a sus empresas, ya que no

temen a abandonar sus empleadores cuando estos no cumplen con sus expectativas. Para

ellos, la idea de permanecer toda la vida en una empresa se esfuma. Se ha observado que le

prestan más atención a sus carreras que a sus empleadores, otorgándole más importancia a su

propia empleabilidad en el mercado laboral. Reconocen que mediante la capacitación

continua y el desarrollo podrán establecer carreras sólidas.

Hay quienes dicen que aquellos que conforman esta generación tienen en claro lo que

quieren, y harán todo lo posible para conseguirlo (Molinari, 2013). Son optimistas y positivos

en el sentido que piensan que si siguen buscando lograran encontrar ese empleo que los

satisfaga. Como se ha señalado en estudios anteriores, los Millennials tienden a tener

expectativas más altas que generaciones previas (Smola & Sutton, 2002; de Hauw & de Vos,

2010). “Tienen elevado nivel de autoestima como de expectativas, a veces poco realistas, al

ingresar a un organización” (Edelberg, 2011). Algunos autores señalan que si no encuentran

que sus expectativas se cumplen, muchos están dispuestos a cambiar de trabajo.

A raíz de todos lo que se puede encontrar en los medios e investigaciones en el mercado,

existen muchos estereotipos acerca de esta nueva generación. La literatura y los medios son

consistentes en la descripción de algunas características que se les atribuyen a estos jóvenes

Millennials. Algunos los describen por medio de estereotipos como: impacientes, buscan

avanzar rápido, egocéntricos, desconfiados, desleales, carentes de reglas, entre algunos otros.

Pero contemplar solo la mirada pesimista no ayuda a entenderlos y beneficiarse de sus

habilidades. Pero una conclusión queda clara de la literatura, y es que sugiere que los

Millennials tienen expectativas y valores desiguales a generaciones previas en relación con

el empleo y muestra comportamientos de trabajo y decisiones de carrera diferentes (Edelberg,

2011; Sheahan en Aichinger & Barnes 2010).

En Argentina, su representación en la fuerza laboral va creciendo año a año. Hay quienes

detectaron que representan aproximadamente un 50% de la fuerza laboral (Mercer, 2012).

Como bien ha destacado Lehmann (2011), la Generación Y son hijos de la democracia, de la




introducción masiva de la PC en el hogar, del MSN, de las redes sociales, de la crisis del

2001 y del impacto de esta última en la vida de sus padres y por extensión en sus hogares.

Han visto las consecuencias de los despidos, del “corralito,” el incremento de la tasa de

divorcio, la cultura del servicio, entre varios otros (Lehmann, 2011). Los investigadores han

detectado que a raíz de estas experiencias y realidades a las que se vieron expuestos es que

han reevaluado sus prioridades por lo que tienden a elegir trabajos que les permitan disfrutar

más de su vida personal fuera del ámbito laboral.

Algunas características distintivas

A continuación se detallaran algunas de las características predominantes detectadas por una

infinidad de investigadores y autores que abordan temas referentes a esta generación. Cabe

aclarar que no necesariamente toda persona perteneciente a esta generación Y cumpla de por

sí con todas estas particularidades.

Énfasis sobre el balance vida-trabajo. Esta generación tiende a presionar a las empresas en

la medida que buscan un balance entre la vida laboral y aquella fuera del trabajo. Tienen un

deseo mayor de integrar la vida con el trabajo, hacen hincapié en un mejor equilibrio entre los

objetivos de trabajo y sus metas personales, ellos no hacen del trabajo su vida (de Hauw & de

Vos, 2010). Para ellos, la gestión del tiempo se vuelve crucial, intentan conseguir que el

trabajo no absorba todo su tiempo y que les otorgue flexibilidad. A diferencia de sus padres,

no están dispuestos a organizar sus vidas alrededor del trabajo o resignar nada por él, o mejor

dicho “vivir para trabajar”, sino que se niegan a que el trabajo les quite tiempo para hacer

otras actividades. Buscan un trabajo que tenga sentido (IAE, 2012). “La concepción del

trabajo para ellos se modifica: buscan el placer y la diversión en la oficina” (Molinari, 2013).

Perspectiva de un desarrollo de carrera rápido. Estos Millennials se ha visto que parecen

esperar promociones y aumentos de sueldo más a corto plazo. Estos trabajadores más jóvenes

tienen menos paciencia para subir la escalera corporativa (Burke & Ng 2006). Son más

impacientes en el sentido que quieren tener éxito en lo inmediato y asumir rápido posiciones

de responsabilidad, utilizando el menor esfuerzo posible. Muchos se inclinan hacia el logro

de objetivos concretos, pero no están dispuestos a esperar y “pagar el derecho de piso.” Tal es

así, que se los considera ambiciosos, y cuando ven que no tienen oportunidades de

crecimiento en su empresa buscan otra que se las otorgue (de Hauw & de Vos, 2010). La

creciente tendencia a cambiarse de una empresa a otra, es justamente una de las tres fuerzas




fundamentales que alimentan a la Guerra por el Talento (Michaels et al., 2001:7). Como tal,

la progresión de la carrera aparenta ser un motor importante de motivación para los

millennials (de Hauw & de Vos, 2010).

Trabajos interesantes y desafiantes. Por lo general, se ha detectado que buscan mucho más

que un sueldo a cambio de su desempeño (Ng, et al., 2010). Buscan trabajos que sean

significativos y que les produzcan satisfacción personal por sobre un trabajo bien remunerado

(de Vos & de Hauw, 2010). Son ávidos de nuevos desafíos y de estar constantemente

aprendiendo cosas nuevas. Si bien cuentan con altas expectativas salariales, con gran énfasis

en los beneficios y las oportunidades, le adjudican mayor importancia a la satisfacción

profesional que les otorga el trabajo (Burke & Ng 2006; de Vos & de Hauw, 2010). Muchas

veces, buscan empresas que tengan una misión y valores con los que se sientan identificados.

Para muchos, que una empresa tenga programas de responsabilidad social empresaria y que

se cumplan es fundamental. Buscan empresas que vayan más allá del simple hecho de ganar

dinero, buscan que estas sean socialmente responsables.

Empleabilidad. Al parecer, muchos buscan oportunidades de ampliar sus horizontes a través

de los cambios de carreras a través de boundaryless careers, manteniendo un alto grado de

Careerism – esperan cambiar de empleadores seguido a lo largo de sus carreras. Se espera

que muchos construyan carreras en varias organizaciones, construyendo así un portfolio de

habilidades diversas, potenciando su crecimiento profesional y aumentando su empleabilidad.

Ellos toman un enfoque más proactivo hacia su propia seguridad laboral mediante la mejora

de su empleabilidad para mantener su atractivo en el mercado laboral (de Hauw & de Vos,

2010). Buscan trabajos que les permitan descubrir nuevas habilidades y capacidades, para así

asegurarse de seguir siendo empleables en el mercado laboral.

Ambiente y cultura de trabajo. Buscan un contexto laboral que cuente con la diversidad a

la que están acostumbrados, un ambiente abierto y colaborativo. Por el crecimiento de las

redes sociales y la interconectividad del mundo actual, se sienten confortables en ambientes

con alta diversidad de culturas y personas, ya que comprenden que puede agregar valor a los

resultados. Aprecian el enfoque de colaborar en equipo debido a la importancia hoy en día de

la creación de redes. Otro aspecto que destacan varios autores, es el aspecto social en el

trabajo. Buscan ambientes divertidos en donde puedan formar amistades con sus compañeros

de trabajo si quieren y donde se lleven bien son sus superiores. En sus jefes muchos buscan




que estén disponibles para darles feedback. “Para esta generación, la autoridad se construye

con el ejemplo y no por la demostración de poder,” (Candumbide, 2012) buscan en sus jefes

rasgos o valores destacables que ellos pueden admirar. Es así que, se ven muy motivados por

un entorno de trabajo cooperativo (de Hauw & de Vos, 2010). A su vez, esperan que sus jefes

reconozcan sus esfuerzos y los resultados de su trabajo, caso contrario se ven desmotivados,

lo cual repercute en la relación laboral, y aumenta la intención a cambiar de empleador.

Relación con la tecnología A esta generación le tocó vivir el auge del internet y de las punto

coms. Hershatter & Epstein (2010) dicen que el desarrollo tecnológico ha jugado un papel

primordial en la conformación de la manera en que los Millennials aprenden, interactúan y se

comunican. Para ellos la tecnología es su “sexto sentido”; una forma de conocer e interactuar

con el mundo (Hershatter & Epstein, 2010:213). Para esta generación, las redes sociales tales

como Facebook, son indispensables, y es por eso que le atribuyen mucha importancia a la

opinión de sus compañeros. Por lo que, en el ambiente de trabajo, resaltan la importancia de

los contactos y la participación social. Su aptitud con la tecnología, se demuestra en el

sentido que se los ve “conectados” las 24 horas al día. Viven, aprenden y trabajan en red. A

través del contacto con la tecnología, han desarrollado la habilidad de multitasking, capacidad

de manejar muchas cosas al mismo tiempo (Hatum, 2012). Esto a su vez, les permite lograr

una mayor integración entre sus vidas personales y su vida laboral y por ende asegurarse un

mejor balance entre aquellas.




CAPÍTULO III

Estrategia Metodológica

Para lograr la elaboración de un estudio que permita investigar los objetivos planteados, y

responder las preguntas de investigación establecidas, se utilizaron fuentes de información

mixtas y estrategias de investigación variadas. Por lo pronto, en su totalidad esta

investigación es de carácter descriptivo, ya que busca identificar características particulares

de un determinado grupo de personas.

Se partió de una revisión exhaustiva de la literatura que aborda los temas en cuestión para

establecer un marco conceptual del trabajo. Para ello, se recurrió a fuentes secundarias como

publicaciones, artículos, informes, y trabajos de licenciatura. Luego, una vez establecido el

marco conceptual, basándose en modelos de investigaciones pasadas que permitan establecer

empíricamente algunas de las características distintivas y expectativas laborales claves para la

llamada “Generación Y,” se continuo con fuentes primarias de información. A partir de

aquellas, se desarrolló una encuesta online a ser resuelta por graduados de la Universidad de

San Andrés.

La encuesta

La encuesta, fue utilizada como técnica para recabar cuantitativamente información

acerca de las variables consideradas expectativas laborales y el nivel de careerism que tienen

los graduados pertenecientes a la “Generación Y.” Para su elaboración, se elaboró la encuesta

a partir de google surveys que permitió confeccionar preguntas tanto cerradas como abiertas

(Ver anexo C para el detalle completo). Una vez elaborada la encuesta, a través de la oficina

de graduados se le hizo llegar el link de la encuesta a la mayoría de los graduados de los

últimos 6 años de la Universidad, que se estimó que cumplían con el perfil buscado. Por

medio de un mail se les pidió su colaboración, se les explico el motivo de aquella, y se les

aseguro que sería anónima ya qué a través de esta no se pretendía analizar situaciones

particulares.

La encuesta constato de tres partes. En la primera parte, se le solicito a los encuestados

rellenar ciertos datos demográficos y generales. Estas siendo, edad, sexo, carrera, año de

graduación, y situación laboral. Estas primeras preguntas, se elaboraron a modo de control,




para eliminar de la encuesta a los que no cumplan con los requisitos de la muestra que se

pretende estudiar y que por ende para el análisis fueron omitidos del estudio. Luego, se les

pregunto si es que habían cambiado de empleador desde su graduación y si es así por qué

motivo. Estas últimas preguntas, como se verá en el análisis sirvió para corroborar con las

respuestas obtenidas de la preguntas de las secciones siguientes.

En la segunda parte, los encuestados debieron establecer qué importancia le atribuyen a

ciertas expectativas laborales. Para ello, se seleccionaron diez expectativas laborales o bien

atributos laborales en base a investigaciones previas que tuvieron como fin medir el

contenido del contrato psicológico de graduados, estudiantes o de la generación “Y” (ej.

Rousseau, 1990; Ng, Sweitzer & Lyons, 2010; De Vos & De Hauw, 2010; De Vos & Buyens,

2001; Ver Tabla A en los anexos).Estas, si bien se las podrá ver en la encuesta en el Anexo I,

se presentan a continuación:

Oportunidades de crecimiento dentro de la empresa Que fomente la colaboración y el trabajo en equipo

Buen nivel salarial y beneficios adicionales Que se me otorgue un alto grado de responsabilidad

Que mi trabajo sea interesante y desafiante Que me permita lograr un buen equilibrio entre mi

vida laboral y mi vida privada

Que la empresa me provea oportunidades para

capacitarme y desarrollar nuevas habilidades

Que el entorno de trabajo sea agradable y fomente

las relaciones sociales

Que pueda recibir feedback sobre mi desempeño Estabilidad Laboral– Que me ofrezca un contrato

fijo, estable, y seguro

Mediante una escala de Likert de importancia, cada individuo debió distinguir la importancia

que le atribuían a cada uno de estos atributos. Esta técnica psicométrica es la más

comúnmente utilizada para medir actitudes y opiniones. De esta manera, se pudo elaborar un

análisis cuantitativo que permitió ponderar y jerarquizas las variables de estudio. Para ello a

aquellas preguntas en donde el encuestado respondió “No es importante” se le atribuyo 1

punto, y al contrario si la respuesta fue “MUY Importante” se le atribuyo un 5. Mediante este

estilo de análisis es que luego, una vez ponderadas las respuestas, se pudo elaborar un análisis

exhaustivo, y establecer mediante el cálculo de la media aritmética, el orden de importancia

de estas características para la muestra entrevistada. Cabe aclarar, que como medida de

control, para limitar la cantidad de respuestas que un candidato podía contestar como “MUY

Importante” se les indico que como máximo solo podían contestar “MUY Importante” a tres

de las diez expectativas.




Al mismo tiempo, en esta parte de la encuesta, se les pregunto cuál sería el factor más

importante de los diez, y si cuentan con alguna otra expectativa que influye o impacta sobre

su relación laboral o en sus decisiones de carrera. Esto permitió corroborar si el atributo el

cual obtuvo la mayor media es en fin al que más importancia le dan, fue a modo de

corroborar las respuestas. La última pregunta, de carácter abierto, permitió la obtención de

información cualitativa para el análisis y establecer un espacio para que los graduados puedan

aportar más información, ayudar en la interpretación y aprender sobre otras expectativas que

los graduados puedan tener.

En la tercer parte de la encuesta, se recurrió a recabar información sobre su nivel de

careerism mediante la escala elaborada por Rousseau (1990). Esta misma utiliza nuevamente

una escala de Likert, aunque esta vez de acuerdo, en donde se listan cinco enunciados y los

encuestados debieron indicar su nivel de acuerdo o desacuerdo en base a su situación laboral

actual. Rousseau (1990), construyo esta escala para medir el grado de intención de los

encuestados a cambiar de empleadores frecuentemente a lo largo de sus carreras. Cuanto más

alto el resultado, mayor el nivel de careerism que se espera que tengan los encuestados.

Respectivamente, cada respuesta “Extremadamente en desacuerdo” recibió un puntaje de 1 y

“Totalmente de Acuerdo” recibió un puntaje de 5. Aunque, cabe aclarar que las preguntas tres

y cinco, recibieron un puntaje inverso ya que estas se refieren a la intención de permanecer

con uno o pocos empleadores a lo largo de sus carreras. Esta variable es relevante, en el

sentido que si el nivel es alto, promulga la idea de que los individuos quieren o saben que

trabajarán en una variedad de diversas empresas a lo largo de sus carreras. Los enunciados

fueron los siguientes:

i. Hay muchas oportunidades de carrera que espero explorar después de dejar mi empleo

actual

ii. Espero trabajar en una variedad de diferentes organizaciones a lo largo de mi carrera

iii. No espero cambiar de organización frecuentemente a lo largo de mi carrera

iv. Tomé este trabajo como un paso hacia un mejor puesto en otra organización

v. Estoy buscando una organización en donde realmente pueda hacer carrera a largo

plazo

La Muestra

La encuesta se centró en el análisis de las expectativas laborales y el nivel de careerism que

tienen los graduados de la Universidad de San Andrés que están trabajando en relación de




dependencia, que hayan terminado la carrera en los últimos 6 años y por ende estén entre los

23 y 30 años.

Se estima que la encuesta le habrá llegado a aproximadamente unos 650 graduados. La

encuesta obtuvo respuesta de parte de 179 graduados, por lo que aproximadamente se obtuvo

un 28% de respuesta. De aquellos que contestaron unos 29 fueron eliminados del análisis por

las siguientes razones: ser estudiantes o con fecha de graduación 2013, no estar trabajando o

estar buscando trabajo y a su vez nunca haber trabajado, y haberse graduado antes del 2007.

Ahora bien, cabe aclarar que a partir de esta muestra, no se pretende generalizar y pretender

que estos demuestren las expectativas generales de la generación Y en toda la Argentina, sino

que se elaborará un análisis de un perfil determinado de graduados en el mercado.




CAPÍTULO IV

Perfil de los encuestados

Por medio de las respuestas obtenidas y el recorte de aquellas, se logró centrarse

principalmente en graduados que se encuentran actualmente en el mercado laboral trabajando

en relación de dependencia. Así es, que al ya estar trabajando sepan reconocer cuales de las

expectativas planteadas priorizan actualmente en sus decisiones de carrera. A continuación,

se describe la distribución de los datos de la encuesta:

Edad: La edad promedio de la muestra fue de 25 años. El 85% de los graduados tienen

entre 23 y 27 años, y solo un 15% tiene entre 28 y 30 años. Estos datos, demuestran que

todos aquellos que contestaron la encuesta nacieron entre 1983 y 1990, y por lo tanto son

Millennials, ya que pertenecen a la Generación Y.

Sexo: De los 150 encuestados, 56% fueron mujeres y 44% fueron hombres. Por lo que

estuvo bastante balanceada la encuesta entre mujeres y hombres.

Año de Graduación: Quienes contestaron la encuesta se graduaron entre el 2007 y

2012.

Carreras en San Andrés: El 37% se graduó de la carrera de Administración de

Empresas, el 25% de Economía, un 11% de Comunicación, 9% de Relación

Internacionales, 7% de Contador Público y también Ciencias de la Educación, y por

ultimo solo un 3% de Ciencia Política y de Abogacía.

Situación Laboral: La gran mayoría de los encuestados están trabajando en relación de

dependencia, salvo un 8% que son emprendedores.

Antigüedad Laboral en el puesto actual: El 85% de los encuestados están trabajando

hace menos de 3 años en sus puestos actuales. Solo el 15% lleva más de 3 años y menos

de 5 con su empleador actual, lo cual se observa que está acorde a las edades y el año de

graduación.

Cambio Laboral: Frente a la pregunta de si cambiaron o no de empleador desde su

graduación, el 58% respondió que sí lo han hecho.

A partir de los datos expuestos, se puede establecer el perfil de los encuestados que se

analizarán a continuación. De ahora en adelante, para facilitar la escritura y lectura del

presente estudio, cuando se haga referencia a “los graduados”, se estará haciendo hincapié

solamente a este perfil de graduados de la población: graduados de la Universidad de San

Andrés, entre 23 y 30 años con entre 6 meses y 3 años de experiencia laboral en relación de

dependencia. (Mayor detalle de la distribución de la muestra en la tabla B1 en los anexos.)




Resultados

¿Cuán importante es que se cumplan estas condiciones en tu trabajo?

Los resultados acerca de las expectativas laborales de estos graduados demostraron una

tenencia a elegir en primera instancia trabajos que sean interesantes y desafiantes. Esta

variable obtuvo la mayor media en cuanto al nivel de importancia y a su vez, como se podrá

observar en las tablas en los anexos, el 99% de los encuestados le atribuyó a esta variable un

5 o un 4 en su nivel de importancia. En segunda instancia, le adjudicaron importancia a las

oportunidades de crecimiento que ofrece la empresa en la que elijan trabajar o en la que estén

trabajando, seguido por la importancia de que la empresa les ofrezca un buen nivel salarial

con beneficios adicionales. Estos primeros tres atributos, fueron los que recibieron más que el

90% de sus votos de grado 4 o 5. Los próximos dos atributos en el ranking, fueron las

oportunidades de capacitación y de desarrollo de nuevas habilidades, seguido de un entorno

agradable que fomente las relaciones sociales. Luego le siguieron en orden, la importancia de

que la empresa les permita lograr un equilibrio entre la vida laboral y la vida privada, que se

les otorgue un alto grado de responsabilidad, que reciban feedback junto con un ambiente de

colaboración y trabajo en equipo. Finalmente, aquella que obtuvo menor nivel de importancia

en promedio, fue aquella que hizo hincapié en la estabilidad laboral que ofrece el puesto de

trabajo en la empresa.

Cuadro 1 Ranking de Expectativas Laborales según nivel de importancia para los graduados

Expectativas Laborales Media

Nivel de Importancia 1 Trabajo Interesante y Desafiante 4.67

2 Oportunidades de Crecimiento 4.43

3 Buen nivel salarial y beneficios adicionales 4.20

4 Oportunidades de Capacitación y Desarrollo de Nuevas Habilidades 4.11

5 Entorno Agradable que fomente las Relaciones Sociales 3.98

6 Equilibrio Vida Laboral y Vida Privada 3.92

7 Alto Grado de Responsabilidad 3.75

8 Recibir Feedback sobre desempeño laboral 3.60

9 Ambiente de Colaboración y Trabajo en Equipo 3.54

10 Estabilidad Laboral: Contrato fijo, estable, y seguro 3.43

* Elaboración propia




¿Cuál sería el factor más importante para vos?

Ahora bien, para verificar si la metodología anterior realmente logro distinguir el orden de

importancia adecuado para la muestra, se les pidió que elijan dentro de las diez, cuál sería el

factor de mayor importancia para ellos. A través de las respuestas a esta pregunta, se puede

observar que un 50% de los graduados le otorgaron mayor importancia a que su trabajo sea

interesante y desafiante. En segundo lugar, un 15% de los graduados le asignaron mayor

importancia a las oportunidades de crecimiento así como también otro 15% a que puedan

establecer un buen balance entre su vida laboral y extra laboral. A diferencia del orden de

importancia que se obtuvo de la metodología anterior, resulta curioso que la variable de

equilibrio entre vida laboral y vida privada haya recibido el segundo puesto ya que en la

dinámica anterior se observó que se encontraba recién en el sexto puesto. Por otro lado, a

partir de estas respuestas observamos que los últimos atributos en el cuadro que se encuentra

a continuación recibieron puntuación casi nula, resultando ser los atributos de menor

importancia para los graduados.

Cuadro 1 Expectativa Laboral de mayor importancia para los graduados

Factor de mayor importancia N %

1 Que mi trabajo sea interesante y desafiante 77 51%

2 Oportunidades de crecimiento dentro de la empresa 23 15%

2 Que me permita lograr un buen equilibrio entre mi trabajo y mi vida privada 23 15%

4 Buen nivel salarial y beneficios adicionales 9 6%

4 Que el entorno de trabajo sea agradable y fomente las relaciones sociales 9 6% 6 Que la empresa me provea oportunidades para capacitarme y desarrollar nuevas

habilidades 6 4%

7 Que se me otorgue un alto grado de responsabilidad 2 1% 8 Que fomente la colaboración y el trabajo en equipo 1 1%

9 Que pueda recibir feedback sobre mi desempeño 0 0%

10 Estabilidad Laboral– Que me ofrezca un contrato fijo, estable, y seguro 0 0%

*Elaboración propia


decisiones de carrera?

Para detectar si los graduados contaban con otras expectativas fuera de las mencionadas en

las preguntas anteriores, se les hizo una pregunta abierta para recibir información acerca de

otras cuestiones de importancia para ellos. Al repasar las respuestas otorgadas, se observó

que una gran mayoría mencionó la importancia a que su empleo les otorgue la posibilidad de




viajar al exterior o de transferirse al extranjero. Varios mencionaron su interés por hacer

carrera internacional.

En segunda instancia, algunos graduados mencionaron la importancia de la flexibilidad

horaria, o que sus empleadores les permitan trabajar desde sus casas. Este último se

encuentra en conjunto con la importancia que muchos le inculcaron a la locación física del

trabajo, ya que algunos mencionaron que les importa que sus trabajos se encuentren cerca de

donde viven. Estas características, a nivel general, se las podría considerar que tienen relación

con poder lograr un buen balance entre la vida laboral y la vida fuera del trabajo.

Por otra parte, las respuestas revelaron que algunos graduados quisieron hacer hincapié en la

importancia del ambiente social, el clima laboral, y la buena comunicación interna. Para

lograr un buen desempeño, se mencionó que debería haber jefes que lideren, sean admirables,

que den el ejemplo, sean mentores y que haya una buena comunicación entre los niveles para

asegurar una buena transparencia entre todos.

Al margen de las respuestas previas, otro factor que resulta significativo mencionar, es la

importancia de la responsabilidad social de la empresa para los graduados. Hubo varios que

indicaron que buscan empresas socialmente responsables que generen un impacto positivo en

el bienestar social. Por otro lado, muchos graduados indicaron que les interesaría ser

emprendedores a futuro y que por ende esperan que su empleo actual les permita

desarrollarse y aprender para que a futuro puedan independizarse.

Si bien estos fueron los factores que más se nombraron, los resultados muestran una gran

cantidad de componentes que influyen a nivel individual sobre las decisiones de los

graduados. El detalle de cada una de las respuestas de los graduados se puede encontrar en

los anexos D.

¿Por qué motivo dejó su empleador anterior?

En la primera parte de la encuesta, se les pregunto a los graduados si es que han cambiado de

empleador desde que terminaron la universidad. Como se demostró en los datos

anteriormente, un 58% respondió que sí lo hicieron. Luego a partir de dos preguntas

siguientes se intentó recabar información acerca de los motivos por lo que cambiaron de

empleador. Primero se les pregunto a través de una pregunta abierta que destaquen sus

motivos principales. Esta misma, si bien no fue respondida por todos aquellos que habían




indicado que sí cambiaron de empleador, obtuvo respuestas varias. La gran mayoría hizo

hincapié en que consiguieron una mejor oportunidad laboral que les permitiría crecer

profesionalmente, o que les gustaba más o que les pareció más desafiante. También, hubo

algunos que cambiaron de empleador por cuestiones relacionadas al ambiente social, la

relación con el jefe, o el poco tiempo que tenían fuera del trabajo. Hasta hubo uno que

menciono que “no fue el trabajo que [le] propusieron cuando [fue] a la entrevista,” haciendo

alusión a que no se cumplieron sus expectativas laborales del puesto y que por lo tanto

decidió dejarlo.

Luego, a través de una pregunta de respuestas múltiples, se les pregunto si el motivo por

haber dejado su puesto anterior se relacionaba con algunos de los diez atributos que luego

iban a ser analizados en profundidad. La gran mayoría de los graduados marcaron 3 o 4

razones de la lista, que una vez sumados los resultados ayudo a detectar que los tres

principales motivos fueron: un salario bajo y/o pocos beneficios, un trabajo poco interesante

y desafiante y la falta de oportunidades de crecimiento. Resulta interesante recalcar, que estas

fueron las que mayor importancia tuvieron en preguntas anteriores, por lo que se comprobó

que estas mismas son las expectativas de mayor importancia para ellos.

Cuadro 3 Motivos por el cual los graduados han dejado puestos anteriores

Motivo por el cual dejo trabajo anterior #

1 Bajo nivel salarial y/o pocos beneficios adicionales 48

2 Trabajo poco interesante y poco desafiante 46

3 Falta de oportunidades de crecimiento 44

4 Falta de capacitación y posibilidad de desarrollar nuevas habilidades 20

5 No me permitía lograr un buen equilibrio entre mi trabajo y mi vida privada 17

6 Se me otorgaba poca responsabilidad 17

7 Un entorno de trabajo poco agradable que no fomenta las relaciones sociales 14

8 Estabilidad Laboral 9

9 Poca colaboración y trabajo en equipo 7

10 No recibía feedback sobre mi desempeño 5

* Elaboración propia

Careerism

En la tercera parte de la encuesta, se quiso indagar el nivel de careerism que tienen los

graduados. Para lo cual, indicaron su nivel de acuerdo a cada uno de los cinco enunciados y




se estableció que de un máximo de 25 puntos, el nivel de careerism fue de aproximadamente

17 para la muestra, un 67%. Esto significa que, por lo visto los graduados tienen una

tendencia a contar con la idea de que cambiaran de empleador seguido a lo largo de sus

carreras.

Cuadro 4 Promedio según enunciado para la medición de Careerism

Careerism

1) Hay muchas oportunidades de carrera que espero explorar después de dejar mi empleo actual 4.02

2) Espero trabajar en una variedad de diferentes organizaciones a lo largo de mi carrera 3.57

3) No espero cambiar de organización frecuentemente a lo largo de mi carrera 3.15

4) Tomé este trabajo como un paso hacia un mejor puesto en otra organización 3.43

5) Estoy buscando una organización en donde realmente pueda hacer carrera a largo plazo 3.00

CAREERISM Promedio 17.16

*Elaboración propia

Por medio de este análisis, se observó que si bien no hubo grandes cambios en los resultados

si se detectó cierto fenómeno. Aquellos graduados de menor edad o con fecha de graduación

más reciente, tuvieron un nivel de careerism mayor. Si bien, la cantidad nominal de

graduados que aproximan los 28/30 años es baja, la distribución por año de graduación fue

más equitativa y ayuda constatar este fenómeno. En relación al análisis de estas últimas

variables, lo mismo se observó al analizar el nivel según el tiempo que llevan trabajando en

sus puestos actuales. Por lo general, quienes están trabajando hace medianamente poco

tiempo aparentan tener una mayor tendencia hacia querer cambiar de empleador

frecuentemente. (Ver tabla B2 del Anexo para el detalle completo.)

¿Qué te motiva a seguir trabajando donde estas ahora?

Por último, se les pregunto acerca de su motivación por seguir trabajando donde están

actualmente para establecer si es que sus respuestas equiparan y encaran cuestiones

relacionadas a las expectativas de las preguntas anteriores. Se obtuvieron respuestas muy

diversas, aunque se encontraron varios temas en común entre las respuestas. Uno de los temas

principales fue la importancia de que el trabajo sea una “fuente constante de aprendizaje.”

Muchos mencionaron que están aprendiendo mucho en el puesto en el que trabajan, lo cual a

futuro los ayudara a crecer y a acercarlos a nuevas oportunidades. La posibilidad de aprender

algo nuevo todos los días o de participar en diversos proyectos son algunas de las fuentes de

motivación de estos graduados.




Por otro lado hubo un gran énfasis en las oportunidades de crecimiento que observan de sus

empleadores actuales, lo cual ayuda que les interese a seguir armando su carrera dentro de la

empresa. El potencial de crecimiento que tiene su puesto actual, les permitirá progresar en

su desarrollo profesional a futuro. Por otro lado, para otros el ambiente laboral y las

relaciones interpersonales dentro del ámbito laboral también fue un tema citado. Esto

demostró que para muchos las condiciones del clima laboral son sumamente importantes y

ayuda a generar un ambiente positivo en el trabajo. Un ambiente dinámico que a su vez

también les permita aprender y que les otorgue cierta flexibilidad. Además, a algunos les

motiva estar trabajando en empresas donde hay mucho por hacer, se enfrente desafíos

contantemente y donde se les otorguen altas responsabilidades.

Otra característica interesante que cabe mencionar, fue el interés que la empresa tenga un

impacto social en la sociedad. Si bien quizás no sea necesariamente una fuente de

motivación, esta se la podría considerar como una característica que los atrae a trabajar para

cierto empleador. A su vez, aquellos que mencionaron que son emprendedores, en esta

instancia hicieron hincapié en que el desafío mismo de ser emprendedor los motiva, ya que

el proyecto mismo es suyo.

Para concluir, resulta importante mencionar que varios igualmente nombraron que los

incentiva que están recibiendo un buen salario y/o beneficios. Hasta hubo quienes hicieron

mención a este factor en vista de la situación económica que está enfrentando la Argentina.

Un graduado hasta opino que “no hay muchas oportunidades laborales en el mercado

actualmente.” Siguiendo la misma línea, otro menciono que “la incertidumbre en la

Argentina” es lo que lo impulsa a seguir en su puesto, haciendo alusión en a la estabilidad y

seguridad laboral de su puesto.

Análisis y Discusión:

En vista de los resultados obtenidos y detallados en el apartado anterior, se pueden analizar

varias cuestiones en relación a la teoría presentada en el marco conceptual del capítulo II. A

continuación se analizarán los temas que toman relevancia para lograr responder las

preguntas de investigación que se plantearon al inicio.




Expectativas Laborales

A nivel general, los graduados demostraron contar con altas expectativas laborales, ya

que la mayoría de las variables estudiadas recibieron un promedio relativamente alto. Si bien

esto se puede deber a una tendencia a indicar que todas las características son importantes,

resulta que uno de los objetivos de esta investigación es detectar dentro de estas el orden de

preferencia. Las variables seleccionadas de por sí fueron elegidas por estudios previos que

han demostrado que estas son las que mayor importancia le atribuyen los empleados de la

generación “Y.” Con lo cual, es imprescindible que consideren que todas sean medianamente

importantes. Mediante un análisis de los resultados obtenidos se pudo determinar cuáles son

las principales expectativas que caracterizan a estos graduados.

Trabajos Interesantes y Desafiantes & Subjetividad

A primera vista, la variable a la que le atribuyen mayor importancia los graduados que

cumplen con el perfil expuesto, es que su trabajo sea “interesante y desafiante.” No solo fue

la que obtuvo mayor promedio a nivel general, sino que se verifico al observar que un 51%

de los graduados consideran que es a la que mayor importancia le proporcionan dentro de las

diez. A su vez, para aquellos que respondieron que han cambiado de empleo desde su

graduación, una de las causas más comunes del cambio fue que no era un puesto lo

suficientemente interesante o desafiante. (Ver cuadros de resultados 1 & 2)

Esta tendencia de los graduados, se adecua a la teoría expuesta por los investigadores acerca

de la generación “Y,” ya que como bien sugirieron de Vos y de Hauw, buscan que sus

trabajos le produzcan satisfacción personal por sobre una buena retribución salarial. Lo cual

se pudo constatar al observar que si bien la importancia de un buen nivel salarial fue alta, solo

supero la expectativa de que sea interesante y desafiante en la pregunta acerca de las razones

por las cuales dejaron un empleo previo. Se puede intuir entonces, que probablemente no

crean que un buen salario pueda compensar un trabajo poco interesante y que les sea poco

motivante. La expectativa de un buen salario y beneficios, obtuvo recién el cuarto puesto

cuando los graduados debieron elegir el atributo de mayor importancia para ellos. Tal como

detectaron Ng, Shweitzer y Lyons en sus investigaciones acerca de los millennials en Canadá,

buscan mucho más que un sueldo a cambio de su desempeño.

Es entonces que se puede decir que estos graduados, buscan encontrar un trabajo que los

apasione, los desafié, y que sea una fuente constante de aprendizaje para ellos. Muchos




mencionaron que lo que los motiva de sus trabajos actuales es que les permite aprender cosas

nuevas, lo cual los ayudará para su desarrollo futuro, para su empleabilidad, o hasta mismo

quizás para establecer su propio emprendimiento. Es así que, tal como han detectados los

medios, son ávidos por aprender y asumir nuevos retos.

Ahora bien, cabe señalar, que la cuestión de que un trabajo sea “interesante y desafiante”

alude en gran medida a cuestiones subjetivas. Cada individuo cuenta con un punto de vista

personal y la propia percepción de lo que percibe como interesante y desafiante, influido por

los intereses, deseos y experiencias particulares de cada individuo. Es así que la subjetividad

entra a formar parte en las expectativas laborales de los individuos. Una cuestión inherente a

la teoría del contrato psicológico.

Esta misma expectativa “interesante y desafiante” a su vez se refiere al contenido del puesto

de trabajo, un aspecto que las empresas de por sí, aunque mencionen que un puesto pueda

resultar desafiante para un empleador, dependerá de la visión que tiene ese empleado acerca

de lo que percibe como desafiante. Tal como menciono Cappelli “la mayoría de los puestos

de trabajo son lo suficientemente complejos […] para que resulten imposible especificar por

adelantado todos los deberes y niveles de rendimiento que se requieren” (Cappelli, 2001:40).

Dependerá de las empresas saber hacer una buena descripción de los puestos en sus

búsquedas y a su vez entender qué motiva y cómo buscar ser desafiados sus empleados Y.

Por esta misma razón, es que Rousseau, Robinson, y muchos otros investigadores admiten

que los empleados percibirán si los empleadores podrán cumplir con sus expectativas del

contrato psicológico mediante la interacción entre ambas partes durante el proceso previo a

cualquier contrato formal. Espacio mediante el cual los graduados o cualquier otro individuo

harán sus propias interpretaciones de los mensajes emitidos por el empleador. A su vez

mezclará junto con sus expectativas provenientes del ámbito social o externo para determinar

si resulta ser un buen “fit” la empresa para aquel. Esta instancia resulta ser el punto inicial de

la formación de las expectativas del contrato psicológico, y que a lo largo de la relación

laboral irán evolucionando. En esta misma interacción entre las partes es donde Rousseau

establece que se crean las promesas de parte de los empleadores que luego pertenecen al

contrato psicológico de los empleados.

Resulta curioso que, a pesar de haber distinguido que buscan desafíos en sus trabajos, no le

atribuyeron la misma importancia a la expectativa de que se les otorgue un alto grado de




responsabilidad. Pareciera ser que estas dos variables estarían en un nivel de importancia

similar, sin embargo en esta instancia no ocurrió. Esto se puede deber a que reconocen que la

responsabilidad vendrá de la mano de la experiencia en el puesto de trabajo y una vez que

cuenten con el conocimiento necesario para asumir posiciones de alta responsabilidad. Por lo

que en este caso se los podría considerar realistas en cierto sentido. Lo cual no resulta ser

cierto para la expectativa de un trabajo interesante y desafiante, ya que como bien se ha

mencionado, no todo empleador puede garantizarle a un futuro empleado que su trabajo sea

necesariamente interesante y desafiante en todos sus aspectos.

Oportunidades de Crecimiento, Desarrollo & Empleabilidad

Volviendo a las expectativas mismas de los graduados en cuestión, y conforme con los

resultados obtenidos, se puede decir que gran parte de ellos le atribuyen además gran

importancia a las oportunidades de crecimiento, de capacitación y buscan que se fomente el

desarrollo de nuevas habilidades. Esto se puede deber a varias razones. Primero, esta

característica de sus contratos psicológicos resulta recurrente ya que como bien ha

puntualizado Cappelli en su análisis del nuevo convenio laboral desempeña un papel clave

para apoyar la noción de empleabilidad. Frente a la Guerra por el Talento que se observa hoy

en día, para que los individuos puedan destacarse frente a los empleadores, se requiere que

estos posean un portfolio de habilidades y conocimientos lo cual los ayudará para mantener

su nivel de empleabilidad en el mercado. Si bien esta no es una característica nueva de esta

generación, sí resulta crucial frente a la competitividad actual. Es a través del crecimiento de

sus habilidades y conocimientos que los individuos podrán asegurarse un empleo en el

mercado laboral.

Segundo, será crucial el desarrollo de nuevas capacidades y las oportunidades de crecimiento

a futuro particularmente por el momento en el que se encuentran en sus carreras. Si se tiene

en cuenta que la mayoría de los graduados están recién empezando sus carreras profesionales,

siguiendo la teoría de las etapas de carrera de Schein, se podría indicar que se encuentran en

un punto inicial y estratégico de sus carreras. Un momento en el que resulta crucial para ellos

estar aprendiendo y aumentando sus conocimientos. No solo porque tienen mucho por

aprender del mundo empresarial sino porque inconscientemente reconocen que es lo que les

permitirá descubrir la trayectoria que desean que tomen sus carreras a futuro. Si bien algunos

medios destacan que los jóvenes “Y” buscan un desarrollo de carrera rápido, se observa que




los graduados de esta muestra reconocen que para ello requieren capacitarte y contar con

oportunidades de crecimiento a futuro.

Por último, si bien ellos mismos no sean conscientes del concepto de empleabilidad. Según

sus respuestas, aparenta que saben que están en un momento estratégico de sus carreras en la

que sus decisiones influenciarán su futuro. Reconocen la importancia del aprendizaje

constante en el mundo de hoy y de estar constantemente desarrollando nuevas habilidades.

Conjuntamente, otro factor que resulto haber sido mencionado por una gran cantidad de

graduados fue el hecho de que esperan que sus empleos les otorguen la posibilidad de viajar o

de una asignación en el extranjero. Este fenómeno, si bien resulta ser una expectativa poco

realista para quienes estén recién empezando sus carreras profesionales, a su vez influye en el

tipo de empresas en las que elegirán trabajar. Se podría decir que fundamenta lo que dicen

estudios previos y el impacto de la globalización.

Trabajar en el exterior se ha visto que ayuda a desarrollar nuevas capacidades, especialmente

de adaptación y ayuda a mejorar las habilidades de trabajo en equipo, en donde uno puede

trabajar con personas provenientes de diferentes países. Para algunos, formaría parte de la

expectativa de que le provean oportunidades de crecimiento pero en el exterior. Una

experiencia que en el mundo actual, agrega mucho al grado de empleabilidad de un

individuo.

Ambiente Laboral y Balance Vida Trabajo: Aspecto Social

A su vez, si bien esperan que sus trabajos sean desafiantes, requieren que estos les permitan

establecer un buen equilibrio entre su vida laboral y su vida personal. Como bien han

demostrado investigaciones previas, tienen un deseo mayor de integrar su vida personal con

el trabajo. Buscan entornos flexibles que les permitan seguir con actividades sociales fuera

del trabajo, aunque al mismo tiempo también requieren que dentro de sus ambientes laborales

se establezcan buenas relaciones para que sea más agradable el trabajo día a día. Buscan que

haya una buena comunicación interna y que se formen buenas relaciones con sus superiores.

Cabe destacar que la expectativa de un buen balance entre vida laboral y vida personal, si

bien es importante, cobrará mayor importancia en un futuro cercano cuando quizás ya estén

en vías de establecer una familia que requiera que estos puedan equilibrar ambos a la vez.

Volviendo a la teoría de las etapas de carrera, parecería que los graduados entrevistados se




encuentran en un periodo de sus vidas en donde le atribuyen mayor importancia a su progreso

profesional ya que todavía no cuentan con altas responsabilidades fuera del trabajo. Eso no

quita sin embargo, que le vayan a dedicar más tiempo a su trabajo ya que dependerá de la

situación de cada uno

Para el contrato psicológico, que un empleado cuente con la expectativa de que su empleador

le permitirá retirarse a una hora determinada o que se le otorgue cierta flexibilidad es clave

para su continuidad y su satisfacción laboral. Según algunos de los graduados, aunque no

todos, la flexibilidad horaria también es un factor clave, así como el lugar donde se

encuentran las oficinas de la empresa. Aunque investigaciones previas establecieron gran

importancia a los aspectos sociales y del ambiente laboral en general, en esta investigación se

observó que si bien lo tienen en cuenta, le acuñan mayor importancia a los aspectos

individuales y de desarrollo profesional.

Estabilidad Laboral, Boundaryless Careers & Careerism

Otro aspecto importante a analizar para los objetivos de esta investigación, es el nivel de

careerism que aparentan tener los graduados. Tal como se estableció en el marco conceptual,

Rousseau remarco que actualmente se observa una tendencia a cambiar de empleador

frecuentemente, una característica que Cappelli asimismo recalco en su libro. Mediante los

resultados acerca del nivel de careerism de los graduados, se puede constatar que a grandes

rasgos los graduados tienen una tendencia medianamente alta a prever cambiaran de

empleadores frecuentemente. El promedio general de la muestra resulto ser medianamente

alto en comparación con estudios previos. Esta mismo se destaca al observar que el 58% de

los encuestados y han cambiado de empleo desde el momento de su graduación.

El nivel de careerism de los graduados resulta importante en la medida que influye en cómo

perciben su puesto actual, si bien como un paso hacia otro puesto futuro o como un puntapié

para una carrera dentro de esa misma empresa. Esta variable permite detectar si los

graduados esperan seguir carreras sin fronteras o carreras más tradicionales, ya que estudios

previos se han apoyado en la idea de que los Millennials tienen un alto nivel de careerism y

tienden a representar la idea de carreras sin fronteras.

Fuera de las características particulares de un puesto, el nivel de careerism hace ilusión al

desarrollo futuro de sus carreras. A la larga, es un factor de decisión individual y que si bien

se ve afectado por el ambiente, cada uno cuenta con su opinión o perspectiva al respecto. Lo

curioso es que esto demuestra en gran parte lo que Cappelli describe del nuevo convenio




laboral actual. Hoy por hoy, se le atribuye gran importancia a aprender nuevas habilidades y

apoderarse de nuevos conocimientos para aumentar la empleabilidad en el mercado laboral,

lo cual a su vez entra en relación con esta tendencia a cambiar de empleador frecuentemente.

Es por ello, que esta característica resulta ser interesante ya que va de la mano con las

expectativas que los graduados remarcaron de mayor importancia anteriormente. En

consecuencia además, termina siendo una fuerza que influye en la reconocida guerra por el

talento.

Con los resultados obtenidos puede interpretarse que se encuentran más proclives a cambiar

de empresa cuando les aparezca una nueva oportunidad, o un trabajo más interesante y/o

desafiante. Al parecer, muchos buscan oportunidades de ampliar sus horizontes a través de

los cambios de trabajo y traslados internacionales. Es por ello que se encuentran más

inclinados a seguir boundaryless careers y no a estar confinados a hacer carrera dentro de una

misma organización. Resultan ser más oportunistas, y tomar decisiones acordes a sus planes

de carrera profesional. Si bien son muchas las razones por las que los graduados han

cambiado de trabajo, además de por razones económicas, la mayoría hacen referencia a

cuestiones particulares del puesto o de la empresa o a la falta de oportunidades.

Acorde con investigaciones previas acerca de los Millennials, aquella expectativa que hizo

ilusión a la estabilidad/seguridad laboral, fue la que menor importancia recibió. Quizás sea

que los graduados reconocen que pueden conseguir otro empleo en el mercado laboral, o

simplemente porque les atrae la búsqueda de nuevas oportunidades. Sin embargo, también se

puede deber a la facilidad de acceso a nuevas búsquedas gracias a las nuevas tecnologías y al

auge de internet. Tal como han detallado mucho investigadores, para ellos la tecnología es su

sexto sentido a través del cual logran encontrar nuevas oportunidades laborales.

Concluyendo, podría decirse que el nivel de careerism de la muestra no fue necesariamente

alto, lo cual se lo puede atribuir a varias causas. Por un lado, los graduados provienen de

perfiles muy diversos, particularmente de carreras muy diferentes entre sí, o con experiencias

diversas. Quizás también resulta que para algunos sigue pesando el viejo paradigma laboral

tradicional, y por último se puede deber justamente a la etapa de carrera en la que se

encuentran actualmente. Se lo podría atribuir a que no tienen bien en claro su trayectoria

futura, ya que se encuentran recién en los comienzo de su carrera profesional. Dependerá de




la experiencia y el desarrollo que hagan en sus puestos actuales para determinar si les resulta

viable hacer carrera dentro de una misma organización.

A modo de concluir, lo que permitió detectar la encuesta, es que si bien todas las expectativas

que formaron parte de aquella son importantes para los graduados de esta generación “Y,”

hay ciertos atributos que toman mayor relevancia. A su vez, a partir de esta se logró elaborar

un cierto perfil de un grupo de graduados de la generación “Y,” con ciertas particularidades

que a su vez no fueron muy diferentes a lo que expusieron los autores e investigadores. Si

bien demostraron ciertas características, estas están acorde a lo que expusieron los

investigadores en estudios previos.




CAPÍTULO V

Conclusiones y Reflexiones Finales

En vista del advenimiento de la generación “Y” en el mercado laboral, resulto ser de gran

interés estudiar las expectativas laborales que poseen los graduados de la Universidad de San

Andrés y aquellas características que más priorizan en sus trabajos. No resulta ser novedoso,

que las relaciones laborales actualmente han evolucionado, y algunos de los cambios

provienen de las diferencias generacionales en el ambiente laboral. Estudios previos han

demostrado que los jóvenes de la generación “Y” han ingresado al mercado laboral con

características particulares y que por lo tanto priorizan diferentes aspectos en sus decisiones

de carrera. Es entonces, que este estudio se focalizó en las expectativas laborales que poseen

empleados de dicha generación en cuanto a su contrato psicológico.

Las expectativas laborales juegan un rol primordial en toda relación de trabajo ya que se ha

investigaciones previas han demostrado su posible relación con los niveles de satisfacción

laboral, compromiso, lealtad, y hasta mismo la intención por permanecer o desvincularse de

la empresa. Como bien se ha observado a lo largo de esta investigación, son muchas las

expectativas laborales que un empleado puede poseer en vista de su relación laboral. Es por

ello que el interés principal de esta investigación fue detectar aquellas que poseen los jóvenes

de esta generación y jerarquizarlas, y así permitir comprender mejor sus decisiones de carrera

y su comportamiento. Así es que los empleadores podrán detectar que estrategias desarrollar

para atraer, reclutar y retener a sus empleados “Y,” haciendo hincapié en aquellos aspectos de

mayor importantica.

Tal como se lo esperaba, los millennials de esta investigación demostraron que a nivel

general, cuentan con altas expectativas laborales y de carrera y que se adecuadan a las

características provistas en estudios anteriores. En primer lugar, los resultados demostraron

que los millennials que participaron de la encuesta, le atribuyen mayor importancia a elegir

trabajos interesantes y desafiantes. Así es, que están haciendo referencia al contenido del

puesto de trabajo y las responsabilidades particulares del puesto. Buscan empresas que les

interesen, y contar con un empleo que les parezca significativo y desafiante en el que puedan

potenciar su aprendizaje del mundo laboral. Este mismo, si bien resulta ser un aspecto




altamente subjetivo, es inherente al contrato psicológico, e indica que en fin dependerá de la

perspectiva de cada individuo para determinar qué le resulta interesante o desafiante a uno.

Luego, se identificó la importancia que le imponen a las oportunidades de crecimiento que le

puede otorgar su empleador. Los graduados, acentuaron la importancia de que su empleo les

permita desarrollar continuamente nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. De

esta manera, demuestran su interés por seguir siendo atractivos en el mercado laboral

manteniendo un alto grado de empleabilidad. Es entonces, que junto con otras de las

respuestas obtenidas, se puede asumir que muchos prefieren un trabajo interesante que les

permita crecer profesionalmente por sobre un trabajo bien remunerado. Si bien el salario

sigue siendo importante, están menos enfocados en ganar dinero y más en el potencial de

aprendizaje que tiene la posición y la satisfacción personal que les puede otorgar. Tal como

distinguieron Dries et al. (2005) "millennials esperan cada vez más puestos de trabajo

significativos y desafiantes que generen oportunidades de aprendizaje y los ayuden a avanzar

en sus carreras" (Dries et al. 2005 en De Vos & De Hauw 2010:8).

Al identificar estos últimos aspectos como prioridad, ayuda a confirmar el carácter ambicioso

e impaciente que se le suele atribuir a estos jóvenes. Son ambiciosos y propensos a buscar

activamente mejores oportunidades de carrera. Como tal, la progresión de carrera resulta ser

un conductor de motivación importante para estos millennials e influencia las decisiones de

carrera que tomen, si permanecerán o se desvincularan de su empresa. Es por ello que

actualmente se observa que los individuos poseen mayor apego a su propia carrera laboral y a

sus deseos por progresar que al compromiso o la lealtad hacia un determinado empleador,

como bien se detecto hay una tendencia a que cambien de empleador mas seguido. Lo que los

motiva es el desafío y la idea de progresar en sus respectivas carreras, especialmente en el

punto en el que se encuentran de sus carreras.

Otro aspecto importante a destacar es el interés que tienen en lograr una buena integración

entre su vida laboral y su vida personal, así como también la gran importancia que l designan

al aspecto social dentro del ambiente laboral. Buscan que en sus trabajos se cree un entorno

agradable que fomente las relaciones sociales y que encuentren mucha colaboración. Resulta

esencial para quienes pretendan atraer y retener a estos jóvenes, que reconozcan la

importancia del clima laboral y la cultura organizacional. Cuando se encuentren en un

ambiente que fomente la interacción y la comunicación interna, estarán más propensos a crear




mejores alianzas y aumentar su compromiso con la empresa. En tal sentido, se crearán

contratos psicológicos mas fuertes entre empleados “Y” y sus respectivo empleador.

A grandes rasgos, se detectó que quienes participaron de esta investigación, cumplen con las

principales características que han revelado estudios previos acerca de esta generación. El

conjunto de variables analizadas, son aquellas que influyen en las decisiones de carrera de

cada joven. Ahora bien, en definitiva, dependerá de la circunstancia de cada uno y las

prioridades que cada uno se imponga para determinar si el puesto de trabajo en el que se

encuentra está acorde a sus deseos de carrera o no. Según esta investigación, se puede

corroborar que existen varios factores que influyen sobre el contrato psicológico, y si bien

este estudio se pretendió exponerlos, resulta difícil determinar por adelantado aquellos

conceptos que un empleado priorizará en su contrato.

En virtud de lo expresado y analizado, lo que se puede resaltar, es que son ambiciosos, ávidos

por aprender y ser desafiados, requieren mucho de sus trabajos e irán en busca del trabajo que

mejor cumpla con sus expectativas. Buscarán empresas que les ofrezcan la mejor oportunidad

para desarrollar sus carreras, y de no serlo no dudarán en cambiar de empleador. Puede

ocurrir que estarán más dispuestos a emplear un mayor esfuerzo para ayudar a la

organización a lograr sus objetivos, y aumentar la productividad de aquellos cuando se

encuentren en ambientes que cumplan en gran parte con estas expectativas principales. De tal

forma, se aseguran su seguridad laboral mediante la mejora de su empleabilidad en el

mercado laboral. Si bien sus pretensiones parecerían ser altas y hasta quizás poco realistas,

son conscientes de la importancia de seguir aprendiendo y adquiriendo nuevas habilidades

como factor primordial para un buen desarrollo profesional.

En cierto sentido, reconocen que se encuentran en un momento estratégico de sus carreras, en

donde deberán invertir su tiempo y dedicación para encontrar nuevas oportunidades de

carrera. Se encuentran en los inicios de sus carreras profesionales, buscando aprender y

progresar al mismo tiempo, característico según la teoría de las etapas de carrera de Schein.

Como bien señalaron De Vos y De Hauw (2010:6). "millennials adoptan un enfoque más

proactivo hacia su propia seguridad mediante la mejora de su empleabilidad en el mercado

laboral."

Con el propósito de detectar la tendencia de carrera de los graduados a futuro, se midió el

nivel de careerism de los graduados. En promedio, resulto ser relativamente alto, lo cual




refleja la tendencia de que ya no predomina el concepto de la carrera tradicional dentro de los

millennials. Se observa que los cambios de empleo tienden a ser más frecuentes. El alto

porcentaje de graduados que ya ha cambiado de trabajo desde su graduación, resalta esta

realidad. Por otro lado, se encontró que las respuestas obtenidas se encuentran en línea con

las ideas de Cappelli, Rousseau y otros acerca de la nueva dinámica del mercado laboral, en

donde resulta esencial la empleabilidad. Se encuentran cada vez menos carreras que siguen

una vía tradicional sino que planean perseguir una carrera fuera de los límites de una misma

organización (boundaryless career).

La literatura sobre la generación “Y,” y mismo los resultados que se obtuvieron en este

estudio, dan la impresión de que los empleados consideran a la estabilidad laboral como una

característica menos importante a las demás. Esto va en paralelo a la idea de la empleabilidad

y los cambios que se han observado en el mercado laboral. Por tanto, cabe concluir, que para

este grupo de graduados al menos, prevalece la importancia de seguir siendo empleables

frente al mercado laboral. Los resultados de este estudio sugieren que los individuos tenderán

a desenvolverse en el mercado laboral en busca de la mejor oportunidad y son más proclives

a cambiar de empresas frecuentemente a lo largo de sus carreras profesionales. Tal como ha

señalado el profesor Hatum, “si bien el aprendizaje y el desarrollo son importantes, para esta

generación las transiciones de carrera son cruciales” (Hatum, 2011:72). Hoy en día, es

necesario hacer hincapié en el aprendizaje permanente para potenciar las habilidades de

trabajo que uno posee. La empleabilidad es una característica clave del nuevo convenio

laboral y del nuevo contrato psicológico emergente.

Se puede concluir entonces, que los jóvenes “Y” se encuentran motivados por una amplia

combinación de factores o atributos que componen sus contratos psicológicos. Por eso

mismo, este estudio sugiere que la comprensión de las expectativas de estos empleados puede

resultar beneficiosa para que las empresas diseñen nuevas estrategias no solo de

reclutamiento sino también de retención. Teniendo en cuenta las expectativas de estos

jóvenes y enfocándose en aquellas que mas priorizan, es que las empresas podrán crear

contratos psicológicos que perduren por mas tiempo sin que los empleados perciban la

necesidad de cambiar de empleador para desarrollar su carrera profesional. Por lo tanto, en

primera instancia, los empleadores deben comprender las expectativas de estos jóvenes para

luego poder diseñar estrategias de formación y desarrollo que ayuden a reducir las posibles

brechas que pueden resultar entre las expectativas de trabajo y las realidades laborales. Estas




brechas pueden provocar reacciones negativas muy fuertes, afectando el contrato psicológico

que se haya establecido. El no poder cumplir con las expectativas puede ser tan

decepcionante y provocar en aquellos un aumento de su intención a cambiar de empleador.

De manera que, las empresas deberían capitalizarse en la información provista en este

estudio, para así lograr mejorar las relaciones laborales entre empleado y empleador y asumir

el desafío. Las empresas deben comprender que ninguna generación es igual a la otra, las

expectativas van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuarse a estos cambios.

Para las organizaciones que compiten para reclutar los mejores talentos “Y” del mercado,

estos resultados le permitirán establecer en donde apalancarse para crear una ventaja

competitiva que permitirá atraer y retenerlos de manera efectiva. Deben reconocer que esta

generación cuenta con grandes expectativas de desarrollo y progreso y un gran potencial de

aprendizaje que no han desarrollado a pleno todavía, ya que se encuentran en los inicios de

sus carreras profesionales. Es imprescindible que inviertan en quienes contraten, para que

aquellos no decidan abandonar la empresa por incumplimiento de las expectativas de su

contrato psicológico.

El desafío al que se enfrentan las organizaciones en vistas de esta problemática y los

resultados expuestos, es grande. Estas deberán descubrir nuevas estrategias creativas y de

bajo costo que les permita cumplir con ciertos aspectos que esperan estos millennials en sus

trabajos. Estos jóvenes buscan trabajos desafiantes, que les interesen y con una variedad de

responsabilidades. El salario por sí solo no resulta ser suficiente para retener a estos jóvenes.

Buscan que la empresa establezca opciones de desarrollo y crecimiento profesional, y que

preferentemente otorgue cursos de formación y capacitación para ayudar a aumentar sus

habilidades y capacidades. Por último, además, no solo buscan que sea un ambiente flexible y

agradable sino que este mismo les permita establecer un buen equilibrio entre su vida laboral

y su vida personal. Que las empresas generen un espacio de aprendizaje mutuo en donde se

puedan apalancar en las habilidades y los conocimientos de cada empleado que contraten. Si

las empresas no reconocen e intentan proporcionar estos aspectos que han mencionado los

graduados, estarán más propensos a elegir otra empresa en donde trabajar.

Las relaciones laborales son complejas, y en tal sentido cada empleador decidirá qué

estrategias tomará en pos de asegurarse un buen contrato psicológico con sus empleados.

Varias de las expectativas con las que cuentan estos jóvenes, pueden resultar sumamente

costosas para las organizaciones. Por lo que, el desafío para las empresas será entender esta




nueva generación, reconocer sus expectativas y los cambios que se han observado en el

mercado laboral, y amoldar sus políticas y propuestas laborales en función de lo que cada

empresa considere importante. Que una empresa no cumpla con ciertas de estas expectativas

podría aportarle grandes dificultades para asegurar contratos psicológicos positivos y

complicaciones en cuanto al compromiso, satisfacción y motivación laboral.

“This generation has the highest likelihood of having unmet expectations with respect to their

careers and the lowest levels of satisfaction with their careers at the stage that they’re at.”

(Lyons en Stein, 2013:52)




Limitaciones

Debe aclararse, que para la confección de la presente investigación se utilizaron datos

provenientes exclusivamente de graduados de la Universidad de San Andrés, una universidad

de altos estándares en Argentina. A tal efecto, la posibilidad de generalizar los resultados

hacia jóvenes millennials provenientes de diversas universidades o países es limitada. No

obstante, los resultados han sido similares a aquellas investigaciones acerca de millennials en

otros países. Es por ello que, resultaría interesante desarrollar el mismo análisis en otras

universidades que permita confeccionar una comparación entre los resultados. Es probable

entonces, que utilizando otros jóvenes de muestra se reflejarían otros resultados.

Sugerencias para futuras líneas de investigación

A partir de los resultados observados a lo largo de esta investigación, han surgido varios

temas interesantes para futuras investigaciones. A primera vista, sería interesante analizar a

futuro si las expectativas de los graduados cambian en la medida que van progresando en sus

carreras profesionales o si siguen priorizando las mismas expectativas. Se estima que el nivel

de importancia de ciertos atributos tendería a subir en la medida que pase el tiempo. A su vez,

también el impacto de una recesión económica podría ser importante analizar en cuanto a que

afecta las decisiones de carrera que puedan tomar.

Al margen de esta investigación, otro tema que parecería atractivo estudiar es la definición de

éxito para estos jóvenes en comparación con generación previas. Por otro lado, en términos

más específicos, el interés de esta generación por desempeñarse como emprendedores, o el de

pertenecer a empresas que cuenten con acciones de responsabilidad social empresaria podrían

ser temas para abordar en futuras investigaciones. Así como también la importancia de la

marca empleadora de una organización. Por último, habiendo descripto las características y

expectativas de la generación “Y;” ¿Cuáles serán los cambios que generará la generación Z?




CAPÍTULO VI

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Glosario

Boundaryless Careers…………………………………………………………………….13

Careerism………………………………………………………………………………... 25

Contrato Psicológico………………………………………………………………………17

Empleabilidad.……………………………………………………………………………..14

Expectativas Laborales…………………………………………………………………….21

Generación “Y”…………………………………………………………………………... 26

Nuevo convenio laboral……………………………………………………………………13




CAPITULO VII

Anexos




Anexo A:

Expectativas

Laborales:

ENCUESTA

Pozzi, 2013

Rousseau,

1990

Robinson

et al., 1994

De

Vos &

De

Hauw

, 2010

De Vos &

Buyens,

2001

Robinson

and Wolfe

Morrison,

1997

Ng, Sweitzer &

Lyons, 2010

De Vos, De

Stobbeleir &

Meganck, 2009

Aichinger &

Barnes, 2010

Oportunidades

de crecimiento

dentro de la

empresa

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Que se me

otorgue un alto

grado de

responsabilidad

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Colaboración y

Trabajo en

equipo

Sup

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team

&

Wo

rkin

g

wit

h p

eople

my

ow

n

age.




Anexo B Tabla B1 Muestra N=150

Variable N %

Edad

23 34 23%

24 26 17%

25 27 18%

26 22 15%

27 18 12%

28 14 9%

29 6 4%

30 3 2%

Sexo

Femenino 84 56%

Masculino 66 44%

Año de Graduación

2007 20 13%

2008 18 12%

2009 17 11%

2010 33 22%

2011 26 17%

2012 36 24%

Carrera

Administración de Empresas 55 37%

Economia 38 25%

Comunicación 16 11%

Relaciones Internacionales 13 9%

Contador Público 10 7%

Ciencias de la Educación 10 7%

Ciencia Política 4 3%

Abogacía 4 3%

Situación Laboral

Empleado en relación de dependencia 138 92%

Soy emprendedor/a 12 8%

Antigüedad Laboral

Menos de 6 meses 28 19%

Entre 6 meses y 1 año 34 23%

Entre 1 año y 3 años 66 44%

Entre 3 años a 5 años 18 12%

Mas de 5 años 4 3%

Cambio Laboral

Si 89 59%

No 61 41%




Table A2: Careerism

Variable Careerism

Edad

23 17.97

24 17.65

25 17.22

26 16.23

27 16.89

28 16.86

29 16.00

30 15.33

Sexo

Femenino 17.13

Masculino 17.20

Año de Graduación

2007 16.85

2008 15.89

2009 15.82

2010 17.39

2011 17.46

2012 18.17

Antigüedad Laboral

Menos de 6 meses 17.50

Entre 6 meses y 1 año 18.94

Entre 1 año y 3 años 16.80

Entre 3 años a 5 años 14.94

Mas de 5 años 15.50

Situación Laboral

Empleado en relación de

dependencia 16.99

Soy emprendedor/a 19.08




Tabla B3

Expectativas Laborales

MU

Y

Import

ante

Import

ante

MI

& I

Más

o m

enos

Import

ante

> P

I

Poco

Import

ante

No e

s

Import

ante

PI

& N

I

Trabajo Interesante y Desafiante 102 46 99% 2 100% 0 0 0%

Oportunidades de Crecimiento 77 61 92% 12 100% 0 0 0%

Buen nivel salarial y beneficios

adicionales 45 92 91%

11 99%

2 0 1%

Oportunidades de Capacitación y

Desarrollo de Nuevas Habilidades 46 77 82%

25 99%

2 0 1%

Entorno Agradable que fomente las

Relaciones Sociales 42 72 76%

27 94%

9 0 6%

Equilibrio Vida Laboral y Vida

Privada 45 62 71%

30 91%

12 1 9%

Alto Grado de Responsabilidad 15 90 70% 38 95% 6 1 5%

Recibir Feedback sobre desempeño

laboral 11 77 59%

54 95%

7 1 5%

Ambiente de Colaboración y

Trabajo en Equipo 10 84 63%

35 86%

19 2 14%

Estabilidad Laboral: Contrato fijo,

estable, y seguro 11 63 49%

58 88%

16 2 12%

Tabla B4

Careerism

Extr

emad

amen

te

en D

esac

uer

do

En D

esac

uer

do

Indec

iso

De

Acu

erdo

Tota

lmen

te d

e

Acu

erdo

Tomé este trabajo como un paso hacia un

mejor puesto en otra organización 9 35 21 53 32

Espero trabajar en una variedad de diferentes

organizaciones a lo largo de mi carrera 1 22 49 53 25

No espero cambiar de organización

frecuentemente a lo largo de mi carrera (Inv) 12 47 50 33 8

Hay muchas oportunidades de carrera que

espero explorar después de dejar mi empleo

actual

0 12 33 74 31

Estoy buscando una organización en donde

realmente pueda hacer carrera a largo plazo

(Inv)

20 32 41 31 26




Anexo C: Encuesta

¿Cuáles son tus Expectativas Laborales?

Esta encuesta procura detectar cuáles son las principales expectativas laborales de la

Generación Y. Está orientada a quienes estén trabajando en empresas principalmente.

¿Qué esperan de sus empleadores? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Preferencias?

Esta misma, no debería llevarles más de 10 minutos.

Es completamente anónima, por lo que les agradecería que sean sinceros.

Al finalizar podrán observar los resultados acumulados.

Los que deseen recibir un resumen de los resultados una vez que cierre la encuesta, pueden

contactarme a [email protected]

Datos Generales

1. Edad * 21 - 30

2. Sexo* Femenino / Masculino

3. Carrera * Administración de Empresas / Economía / Comunicación / Ciencias de la

Educación / Relaciones Internacionales / Abogacía / Contador Público / Ciencia Política

4. Año de Graduación * 2002 - 2013

5. Situación Laboral * Empleado en relación de dependencia / Desempleado / Soy

Emprendedor/a / Trabajo como docente o investigador

6. ¿Hace cuánto que trabajas en tu empresa actual? * Menos de 6 meses / Entre 6

meses y 1 año / Entre 1 año y 3 años / Entre 3 años y 5 años / Más de 5 años

7. ¿Cambiaste de empresa desde que te graduaste? * Sí / No

8. Si es que sí, ¿Por qué motivo? (Pregunta Abierta)

9. En el caso de que hayas cambiado de empleador, ¿Se relaciona con alguno de los

siguientes factores?

Falta de oportunidades de crecimiento

Bajo nivel salarial y/o pocos beneficios adicionales

Trabajo poco interesante y poco desafiante

Falta de capacitación y posibilidad de desarrollar nuevas habilidades

No recibía feedback sobre mi desempeño

No era un contrato fijo, estable, y seguro

Un entorno de trabajo poco agradable que no fomenta las relaciones sociales

No me permitía lograr un buen equilibrio entre mi trabajo y mi vida privada

Se me otorgaba poca responsabilidad

Poca colaboración y trabajo en equipo

mailto:[email protected]




Segunda Parte:

¿Cuán importante es que se cumplan estas condiciones en tu trabajo? *

Por favor, elegir como máximo 3 que consideraran Muy Importante, por lo que se

recomienda leerlas todas primero.

No es

Importante

Poco

Importante

Más o menos

Importante

Importante MUY

Importante

Oportunidades de

crecimiento dentro de la

empresa

Buen nivel salarial

y beneficios adicionales

Que mi trabajo sea

interesante y desafiante

Que la empresa me provea

oportunidades para

capacitarme y desarrollar

nuevas habilidades

Que pueda recibir

feedback sobre mi

desempeño

Estabilidad Laboral– Que

me ofrezca un contrato

fijo, estable, y seguro

Que el entorno de trabajo

sea agradable y fomente

las relaciones sociales

Que me permita lograr un

buen equilibrio entre mi

vida laboral y mi vida

privada

Que se me otorgue un alto

grado de responsabilidad

Que fomente la

colaboración y el trabajo

en equipo

¿Cuál sería el factor MÁS importante para vos? * (Elegir entre los 10 atributos

mencionados en la pregunta anterior)


decisiones de carrera? * (Pregunta Abierta)




Tercera Parte

Indica tu nivel de acuerdo o desacuerdo teniendo en cuenta tu situación actual. *

No estoy

trabajando

Extremadamen

te en

Desacuerdo

En

Desacuerdo Indeciso

De

Acuerdo

Totalmente

de Acuerdo

Tomé este trabajo

como un paso

hacia un mejor

puesto en otra

organización

Espero trabajar en

una variedad de

diferentes

organizaciones a lo

largo de mi carrera

No espero cambiar

de organización

frecuentemente a

lo largo de mi

carrera

Hay muchas

oportunidades de

carrera que espero

explorar después

de dejar mi empleo

actual

Estoy buscando

una organización

en donde

realmente pueda

hacer carrera a

largo plazo

¿Qué te motiva a seguir trabajando donde estas ahora? (Pregunta Abierta)




Anexo D: Resultados Encuesta

No es

Importante 1

Poco

Importante 2

D1

Más o

menos

Importante

3

Importante 4

MUY

Importante 5

EXPECTATIVAS

# Ed

ad

Sex

o

Ca

rrer

a

Añ

o d

e G

rad

ua

ció

n

¿H

ace

cu

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en t

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de

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Op

ort

un

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des

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y

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ab

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resa

nte

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fia

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Op

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un

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pa

ra

cap

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nu

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s h

ab

ilid

ad

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lab

ora

l y

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lto

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resp

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a c

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o

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l se

ria

el

fact

or

MA

S

imp

ort

an

te p

ara

vo

s?

1 23 F Admin 2011 0.5-1a No 4 3 5 5 2 3 5 3 3 2 CH

2 23 F Admin 2012 0.5-1a Si 4 4 5 5 5 3 4 4 4 4 ID

3 23 F Admin 2012 1–3a No 4 3 5 4 5 4 4 3 5 4 ID

4 23 M Eco 2012 1–3a No 4 5 5 5 4 3 4 3 3 3 SB

5 23 F Admin 2012 1–3a No 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 EA

6 23 F Com 2012 <0.5a Si 5 4 5 4 3 4 3 3 3 5 ID

7 27 F Conta 2008 1–3a Si 5 4 4 5 4 4 4 5 3 3 SB

8 23 F Eco 2012 1–3a No 5 3 5 4 4 3 4 3 5 2 ID

9 27 F Educ 2009 0.5-1a Si 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 ID

10 23 F Polit 2012 <0.5a No 5 4 4 5 3 5 4 1 4 3 CH

11 23 F Admin 2012 0.5-1a Si 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 ID

12 25 F Educ 2009 0.5-1a Si 3 5 5 3 3 4 4 4 3 4 ID

13 24 M Educ 2011 1–3a No 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 ID

14 24 F Eco 2010 1–3a No 5 5 4 4 3 4 5 4 3 3 EVP

15 24 F Admin 2012 1–3a No 5 3 4 5 5 4 4 4 4 4 OC

16 25 F Educ 2012 <0.5a Si 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 ID

17 23 F Admin 2012 0.5-1a No 4 5 4 5 3 5 4 2 4 3 EA

18 23 M Admin 2011 0.5-1a No 4 4 5 3 4 3 4 5 4 5 ID

19 23 M Eco 2012 0.5-1a No 3 4 4 5 3 2 5 5 1 4 EVP

20 25 M Admin 2010 3 a 5 No 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 OC

21 23 F Eco 2012 <0.5a No 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 OC

22 24 F Admin 2010 1–3a No 4 5 5 4 4 4 2 3 4 4 ID

23 23 F Eco 2011 <0.5a No 5 5 5 4 4 3 4 3 2 4 ID

24 23 F Conta 2012 <0.5a Si 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 CH

25 24 M Admin 2010 1–3a No 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 EVP

26 23 M Eco 2012 0.5-1a No 3 4 5 4 4 3 4 4 4 2 ID

27 24 F RRII 2011 0.5-1a No 4 4 5 5 4 4 3 3 4 3 ID

28 24 F Conta 2012 1–3a No 4 5 5 4 4 3 5 4 4 4 ID

29 23 M Eco 2011 0.5-1a Si 3 4 5 5 4 3 3 3 4 4 ID

30 23 F Admin 2012 1–3a No 5 5 4 4 4 2 4 5 3 3 EVP

31 23 M Eco 2011 1–3a No 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 TE




32 23 F Educ 2012 1–3a No 5 4 5 5 3 3 4 3 2 4 ID

33 24 M Eco 2010 1–3a Si 4 4 5 5 2 3 4 5 4 2 ID

34 26 M Admin 2009 3-5a No 4 5 5 5 2 2 3 2 2 3 ID

35 23 M Admin 2012 0.5-1a Si 4 4 5 3 5 3 4 3 5 4 ID

36 25 M Eco 2010 <0.5a Si 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 EA

37 24 M Admin 2012 <0.5a No 5 3 4 4 4 3 4 3 4 2 CH

38 25 M Conta 2012 <0.5a Si 5 4 3 4 2 2 3 4 3 4 OC

39 25 M Admin 2010 1–3a Si 4 4 5 5 1 2 3 2 3 4 ID

40 23 F Admin 2012 <0.5a No 5 4 5 5 4 2 3 3 4 4 ID

41 24 M Eco 2011 <0.5a Si 5 5 5 4 3 4 4 2 4 4 SB

42 24 F Admin 2011 3-5a No 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 ID

43 24 F RRII 2011 1–3a No 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 ID

44 23 M Admin 2012 0.5-1a Si 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 EA

45 23 M Eco 2011 1–3a No 4 4 5 4 5 4 5 4 3 4 ID

46 23 M Admin 2012 <0.5a No 5 4 4 5 3 2 5 4 4 4 ID

47 24 F Abog 2012 0.5-1a No 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 ID

48 27 M Abog 2007 0.5-1a No 5 4 4 4 2 3 5 5 3 4 EVP

49 23 F Abog 2012 <0.5a No 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 ID

50 24 M Admin 2010 0.5-1a Si 5 4 5 4 4 3 4 3 4 4 ID

51 26 M Eco 2010 1–3a Si 5 5 5 4 2 2 4 4 3 2 SB

52 29 F Com 2007 1–3a Si 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 SB

53 25 F Admin 2011 0.5-1a Si 4 4 5 4 3 3 5 2 4 4 ID

54 28 F Com 2008 3-5a No 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 EVP

55 26 M Admin 2009 1–3a Si 5 4 5 4 3 3 2 3 3 3 ID

56 27 M Eco 2007 3-5a Si 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 ID

57 26 M Eco 2010 1–3a Si 5 4 5 4 3 3 3 4 5 4 EVP

58 27 F RRII 2008 1–3a Si 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 OC

59 23 F Com 2012 0.5-1a No 5 4 5 5 3 3 4 4 4 3 CH

60 25 F Com 2011 1–3a No 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 EA

61 25 M Eco 2010 1–3a Si 5 5 4 3 3 4 3 5 4 3 OC

62 23 M Eco 2012 1–3a No 4 4 5 5 3 3 4 4 3 4 CH

63 28 M Admin 2008 >5a No 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 OC

64 23 F Eco 2012 0.5-1a Si 3 4 4 5 3 4 4 5 3 4 EVP

65 25 M Eco 2009 1–3a Si 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 SB

66 27 F Admin 2008 3-5a Si 4 4 5 3 4 5 4 5 4 4 ID

67 27 F Com 2007 3-5a Si 5 5 4 4 3 3 5 4 4 4 OC

68 24 F Educ 2010 <0.5a Si 3 4 5 3 5 3 4 5 4 4 ID

69 24 M RRII 2011 0.5-1a Si 4 3 5 2 4 3 2 5 5 2 EVP

70 27 M Eco 2008 1–3a No 4 4 5 4 3 3 2 3 3 1 ID

71 26 M Eco 2010 3-5a No 4 5 4 4 3 3 4 4 3 2 ID

72 28 M RRII 2007 >5a No 4 5 5 4 3 3 4 5 3 2 EVP

73 25 F Com 2012 1–3a No 5 5 5 4 3 4 3 4 4 4 OC

74 26 M Conta 2008 1–3a Si 5 5 5 4 2 2 2 4 4 2 OC

75 26 F Com 2010 1–3a No 4 2 5 4 4 2 4 2 5 4 ID

76 27 F Com 2008 1–3a Si 4 3 5 4 4 2 4 5 5 4 ID

77 23 M Admin 2012 1–3a No 5 3 5 3 3 3 5 2 4 3 ID

78 24 F Eco 2012 1–3a No 4 4 5 5 3 2 4 4 4 4 ID

79 26 M Admin 2009 1–3a Si 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 ID

80 30 F Educ 2009 1–3a Si 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 ID

81 28 M Eco 2008 3-5a Si 5 5 3 5 3 2 2 4 4 2 SB

82 23 F Eco 2011 0.5-1a No 5 2 4 4 4 1 5 4 3 3 OC

83 27 M Admin 2009 1–3a Si 5 4 5 5 3 4 4 4 4 2 OC

84 26 F Polit 2010 0.5-1a Si 4 4 5 4 3 4 3 3 3 3 ID

85 26 F Abog 2011 <0.5a Si 4 5 5 4 3 3 3 5 4 4 EVP




86 28 F Com 2007 1–3a Si 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 ID

87 25 M RRII 2009 1–3a Si 4 4 4 3 3 4 5 5 3 2 EVP

88 27 M RRII 2010 0.5-1a Si 5 5 4 5 4 3 4 4 4 3 OC

89 24 F Conta 2011 1–3a No 5 4 4 5 3 3 5 4 3 3 ID

90 25 M Admin 2010 1–3a Si 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 ID

91 25 F Polit 2010 0.5-1a Si 4 5 5 3 4 3 5 4 4 3 ID

92 25 M RRII 2010 <0.5a No 5 4 4 5 5 4 4 4 3 3 OC

93 23 F Eco 2012 <0.5a No 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 SB

94 26 F Com 2009 1–3a Si 5 4 5 4 4 4 4 5 3 4 ID

95 25 M Eco 2010 <0.5a Si 5 4 5 5 4 3 3 3 4 4 OC

96 25 M Admin 2009 3-5a No 5 3 5 5 4 1 3 2 3 2 ID

97 29 M Eco 2007 >5a No 5 5 4 4 3 4 4 5 4 3 EVP

98 27 F Admin 2010 3-5a Si 4 5 5 4 3 3 4 4 3 3 ID

99 27 F Admin 2008 1–3a Si 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 EVP

100 28 F Educ 2007 1–3a Si 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 ID

101 25 M Eco 2010 1–3a Si 5 4 5 4 3 3 4 4 4 3 ID

102 28 M Com 2007 0.5-1a Si 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 ID

103 28 F Admin 2008 0.5-1a Si 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 ID

104 25 M Admin 2011 0.5-1a Si 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 OC

105 27 F Admin 2007 1–3a Si 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 OC

106 28 F Conta 2007 1–3a Si 5 5 4 4 4 2 5 4 4 4 EA

107 26 F Admin 2011 1–3a Si 4 5 5 3 4 3 3 5 3 4 EVP

108 27 F RRII 2007 3-5a Si 4 4 5 5 3 3 3 3 3 3 ID

109 26 M Admin 2009 3-5a Si 5 4 5 4 5 4 3 4 4 4 ID

110 25 M Admin 2010 1–3a Si 4 5 5 3 4 4 3 3 3 3 ID

111 26 M Admin 2009 3-5a No 5 4 5 4 3 5 3 3 4 2 OC

112 24 M Conta 2011 0.5-1a Si 4 5 5 3 3 3 4 3 5 4 AR

113 26 F Com 2008 3-5a No 5 5 4 3 3 3 3 5 3 2 OC

114 24 F Admin 2011 0.5-1a Si 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 ID

115 26 F Eco 2010 1–3a Si 4 5 5 3 3 4 3 5 3 3 ID

116 25 F Polit 2011 <0.5a Si 5 4 4 4 3 3 2 2 4 2 OC

117 25 F Admin 2007 1–3a Si 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 ID

118 24 F Admin 2011 1–3a No 3 5 4 3 3 5 2 5 3 1 EVP

119 26 F Com 2009 1–3a Si 4 5 5 4 4 3 4 5 4 3 EVP

120 24 M Eco 2011 1–3a No 5 4 5 5 4 4 4 2 4 3 ID

121 26 F Eco 2008 0.5-1a Si 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 ID

122 26 M Admin 2008 1–3a Si 5 4 5 4 3 2 4 4 5 4 ID

123 29 F Admin 2007 <0.5a Si 4 3 5 3 5 3 4 4 4 5 ID

124 28 M Eco 2008 0.5-1a Si 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 EVP

125 27 F Admin 2010 <0.5a Si 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 ID

126 24 F Com 2011 0.5-1a Si 3 4 5 3 4 3 4 5 4 3 ID

127 24 F Admin 2012 0.5-1a No 4 5 5 5 3 4 3 3 3 3 OC

128 25 F Eco 2010 1–3a No 5 4 5 3 4 3 4 4 5 4 ID

129 28 F Conta 2008 1–3a Si 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4 EA

130 28 F Educ 2007 1–3a Si 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 EVP

131 28 M Com 2007 >5a No 5 5 4 3 3 5 3 2 2 3 SB

132 27 M Eco 2007 3-5a Si 4 5 4 2 3 3 5 3 4 4 AR

133 30 M Conta 2007 1–3a Si 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 OC

134 29 F RRII 2009 1–3a Si 4 4 5 4 3 5 4 5 3 3 EVP

135 25 F Admin 2009 <0.5a Si 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 ID

136 23 F Admin 2012 <0.5a Si 5 4 5 5 4 3 3 3 4 4 ID

137 24 M RRII 2011 1–3a No 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 EA

138 24 M Admin 2010 3-5a No 5 4 4 3 3 3 4 5 4 3 EVP

139 25 F Admin 2010 1–3a Si 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 ID




140 25 F Admin 2010 <0.5a Si 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 ID

141 27 M Eco 2008 0.5-1a Si 5 4 5 4 3 4 5 4 4 3 ID

142 26 F RRII 2010 <0.5a Si 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 OC

143 29 F RRII 2007 1–3a Si 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 ID

144 30 M Admin 2007 3-5a Si 5 4 5 3 3 4 5 4 3 4 ID

145 29 M Admin 2010 <0.5a Si 3 4 4 4 4 4 5 5 4 5 EVP

146 28 M Eco 2008 1–3a Si 4 5 5 3 3 2 3 5 3 3 ID

147 23 M Eco 2012 1–3a No 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 EVP

148 26 F Admin 2010 1–3a Si 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 EA

149 26 F Admin 2009 <0.5a Si 4 4 5 5 3 4 3 5 4 2 ID

150 25 F Educ 2010 1–3a Si 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 ID

Oportunidades de crecimiento

dentro de la empresa OC

Buen nivel salarial y beneficios

adicionales SB

Que mi trabajo sea interesante y

desafiante ID

Que la empresa me provea

oportunidades para capacitarme y

desarrollar nuevas habilidades

CH

Que pueda recibir feedback sobre

mi desempeño FD

Estabilidad Laboral EL

Que el entorno de trabajo sea

agradable y fomente las relaciones

sociales

EA

Que me permita lograr un buen

equilibrio entre mi trabajo y mi

vida privada

EVP

Que se me otorgue un alto grado

de responsabilidad AR

Que fomente la colaboración y el

trabajo en equipo TE




D2

Pre

gu

nta

s 1

2 &

4 No estoy trabajando 0

Pre

gu

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s 3

& 5

Extremadamente en Desacuerdo 5

Extremadamente en Desacuerdo 1 En Desacuerdo 4

En Desacuerdo 2 Indeciso 3

Indeciso 3 De Acuerdo 2

De Acuerdo 4 Totalmente de Acuerdo 1

Totalmente de Acuerdo 5 No estoy trabajando 0

CAREERISM

#

Ed

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Sex

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Ca

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lazo

1 23 F Admin 2011 0.5-1a No 2 3 3 2 1

2 23 F Admin 2012 0.5-1a Si 5 5 4 5 3

3 23 F Admin 2012 1–3a No 4 5 3 5 4

4 23 M Eco 2012 1–3a No 4 3 3 3 2

5 23 F Admin 2012 1–3a No 3 2 3 4 2

6 23 F Com 2012 <0.5a Si 5 4 2 3 3

7 27 F Conta 2008 1–3a Si 5 5 4 4 3

8 23 F Eco 2012 1–3a No 2 4 4 4 5

9 27 F Educ 2009 0.5-1a Si 4 5 5 5 3

10 23 F Polit 2012 <0.5a No 4 3 3 3 1

11 23 F Admin 2012 0.5-1a Si 5 3 2 4 2

12 25 F Educ 2009 0.5-1a Si 2 5 4 4 4

13 24 M Educ 2011 1–3a No 2 4 3 5 2

14 24 F Eco 2010 1–3a No 1 2 1 3 2

15 24 F Admin 2012 1–3a No 4 2 2 4 2

16 25 F Educ 2012 <0.5a Si 5 5 4 5 4

17 23 F Admin 2012 0.5-1a No 4 3 2 3 1

18 23 M Admin 2011 0.5-1a No 4 4 3 4 3

19 23 M Eco 2012 0.5-1a No 4 5 4 4 4

20 25 M Admin 2010 3 a 5 No 2 3 3 3 2

21 23 F Eco 2012 <0.5a No 4 5 5 5 5

22 24 F Admin 2010 1–3a No 3 3 3 2 3

23 23 F Eco 2011 <0.5a No 5 3 3 4 4

24 23 F Conta 2012 <0.5a Si 4 4 4 4 2

25 24 M Admin 2010 1–3a No 2 4 3 5 4

26 23 M Eco 2012 0.5-1a No 4 5 4 5 5

27 24 F RRII 2011 0.5-1a No 4 4 4 5 4

28 24 F Conta 2012 1–3a No 4 3 3 5 5

29 23 M Eco 2011 0.5-1a Si 3 4 4 5 4

30 23 F Admin 2012 1–3a No 2 3 3 4 1

31 23 M Eco 2011 1–3a No 4 3 3 4 3




32 23 F Educ 2012 1–3a No 5 4 3 4 3

33 24 M Eco 2010 1–3a Si 5 4 5 5 5

34 26 M Admin 2009 3-5a No 1 5 3 5 4

35 23 M Admin 2012 0.5-1a Si 3 4 5 5 5

36 25 M Eco 2010 <0.5a Si 4 4 4 4 1

37 24 M Admin 2012 <0.5a No 3 3 3 5 3

38 25 M Conta 2012 <0.5a Si 4 3 3 4 2

39 25 M Admin 2010 1–3a Si 5 5 4 4 4

40 23 F Admin 2012 <0.5a No 4 4 3 5 1

41 24 M Eco 2011 <0.5a Si 2 4 3 5 1

42 24 F Admin 2011 3-5a No 2 3 3 4 5

43 24 F RRII 2011 1–3a No 4 3 3 5 1

44 23 M Admin 2012 0.5-1a Si 3 4 4 4 4

45 23 M Eco 2011 1–3a No 3 3 2 2 2

46 23 M Admin 2012 <0.5a No 4 4 4 5 5

47 24 F Abog 2012 0.5-1a No 4 5 4 5 5

48 27 M Abog 2007 0.5-1a No 4 4 4 4 4

49 23 F Abog 2012 <0.5a No 4 3 3 4 3

50 24 M Admin 2010 0.5-1a Si 2 3 2 4 2

51 26 M Eco 2010 1–3a Si 5 4 5 4 4

52 29 F Com 2007 1–3a Si 5 5 3 5 3

53 25 F Admin 2011 0.5-1a Si 4 4 5 5 2

54 28 F Com 2008 3-5a No 4 4 4 4 2

55 26 M Admin 2009 1–3a Si 3 3 3 3 2

56 27 M Eco 2007 3-5a Si 4 2 2 4 4

57 26 M Eco 2010 1–3a Si 3 4 3 4 3

58 27 F RRII 2008 1–3a Si 4 4 4 5 3

59 23 F Com 2012 0.5-1a No 5 4 3 5 1

60 25 F Com 2011 1–3a No 5 3 4 5 4

61 25 M Eco 2010 1–3a Si 4 4 4 4 3

62 23 M Eco 2012 1–3a No 5 4 4 3 2

63 28 M Admin 2008 >5a No 4 4 4 3 2

64 23 F Eco 2012 0.5-1a Si 4 3 3 4 4

65 25 M Eco 2009 1–3a Si 3 3 2 3 3

66 27 F Admin 2008 3-5a Si 2 3 4 4 1

67 27 F Com 2007 3-5a Si 3 2 2 4 2

68 24 F Educ 2010 <0.5a Si 4 4 4 5 3

69 24 M RRII 2011 0.5-1a Si 5 4 4 4 4

70 27 M Eco 2008 1–3a No 3 2 4 3 2

71 26 M Eco 2010 3-5a No 5 3 3 4 3

72 28 M RRII 2007 >5a No 2 3 1 5 5

73 25 F Com 2012 1–3a No 2 2 2 2 2

74 26 M Conta 2008 1–3a Si 2 3 3 4 1

75 26 F Com 2010 1–3a No 3 3 3 4 4

76 27 F Com 2008 1–3a Si 4 4 5 4 3

77 23 M Admin 2012 1–3a No 1 5 4 5 5

78 24 F Eco 2012 1–3a No 4 3 2 4 4

79 26 M Admin 2009 1–3a Si 4 4 2 3 3

80 30 F Educ 2009 1–3a Si 2 4 2 3 3

81 28 M Eco 2008 3-5a Si 3 2 2 5 2

82 23 F Eco 2011 0.5-1a No 5 5 5 5 2

83 27 M Admin 2009 1–3a Si 4 5 1 5 5

84 26 F Polit 2010 0.5-1a Si 3 3 4 4 3

85 26 F Abog 2011 <0.5a Si 2 3 3 4 3




86 28 F Com 2007 1–3a Si 2 4 3 5 5

87 25 M RRII 2009 1–3a Si 2 3 1 4 3

88 27 M RRII 2010 0.5-1a Si 5 5 4 4 4

89 24 F Conta 2011 1–3a No 4 4 2 3 3

90 25 M Admin 2010 1–3a Si 5 4 5 5 5

91 25 F Polit 2010 0.5-1a Si 4 4 3 5 5

92 25 M RRII 2010 <0.5a No 3 3 2 4 1

93 23 F Eco 2012 <0.5a No 4 4 2 4 4

94 26 F Com 2009 1–3a Si 2 4 1 3 3

95 25 M Eco 2010 <0.5a Si 4 3 3 4 2

96 25 M Admin 2009 3-5a No 4 2 2 4 3

97 29 M Eco 2007 >5a No 1 3 2 5 1

98 27 F Admin 2010 3-5a Si 4 2 3 4 1

99 27 F Admin 2008 1–3a Si 4 2 2 2 2

100 28 F Educ 2007 1–3a Si 2 3 3 4 4

101 25 M Eco 2010 1–3a Si 3 4 4 2 3

102 28 M Com 2007 0.5-1a Si 4 3 2 3 2

103 28 F Admin 2008 0.5-1a Si 2 4 4 4 2

104 25 M Admin 2011 0.5-1a Si 4 4 4 4 1

105 27 F Admin 2007 1–3a Si 4 5 4 3 3

106 28 F Conta 2007 1–3a Si 5 4 4 4 4

107 26 F Admin 2011 1–3a Si 2 4 4 4 4

108 27 F RRII 2007 3-5a Si 2 2 1 2 1

109 26 M Admin 2009 3-5a Si 4 3 3 4 2

110 25 M Admin 2010 1–3a Si 5 5 4 5 3

111 26 M Admin 2009 3-5a No 2 3 1 5 1

112 24 M Conta 2011 0.5-1a Si 3 4 3 4 3

113 26 F Com 2008 3-5a No 2 3 2 4 2

114 24 F Admin 2011 0.5-1a Si 2 5 5 4 5

115 26 F Eco 2010 1–3a Si 5 3 2 4 4

116 25 F Polit 2011 <0.5a Si 3 3 3 4 1

117 25 F Admin 2007 1–3a Si 2 5 4 4 2

118 24 F Admin 2011 1–3a No 2 3 1 3 2

119 26 F Com 2009 1–3a Si 2 2 3 2 3

120 24 M Eco 2011 1–3a No 5 4 2 5 4

121 26 F Eco 2008 0.5-1a Si 4 5 4 5 1

122 26 M Admin 2008 1–3a Si 1 3 3 3 3

123 29 F Admin 2007 <0.5a Si 2 4 4 4 5

124 28 M Eco 2008 0.5-1a Si 5 4 3 4 4

125 27 F Admin 2010 <0.5a Si 5 3 3 4 3

126 24 F Com 2011 0.5-1a Si 5 4 3 5 4

127 24 F Admin 2012 0.5-1a No 5 4 4 5 4

128 25 F Eco 2010 1–3a No 1 3 3 4 3

129 28 F Conta 2008 1–3a Si 2 2 2 2 2

130 28 F Educ 2007 1–3a Si 4 5 5 4 3

131 28 M Com 2007 >5a No 3 2 2 5 5

132 27 M Eco 2007 3-5a Si 4 2 4 2 4

133 30 M Conta 2007 1–3a Si 5 4 2 4 1

134 29 F RRII 2009 1–3a Si 4 2 2 2 2

135 25 F Admin 2009 <0.5a Si 3 4 4 4 4

136 23 F Admin 2012 <0.5a Si 2 2 2 4 3

137 24 M RRII 2011 1–3a No 5 2 2 5 4

138 24 M Admin 2010 3-5a No 1 3 4 5 5

139 25 F Admin 2010 1–3a Si 5 2 2 5 1




140 25 F Admin 2010 <0.5a Si 2 4 4 4 2

141 27 M Eco 2008 0.5-1a Si 4 3 2 3 3

142 26 F RRII 2010 <0.5a Si 5 5 3 4 3

143 29 F RRII 2007 1–3a Si 5 4 4 4 3

144 30 M Admin 2007 3-5a Si 1 3 3 5 4

145 29 M Admin 2010 <0.5a Si 2 2 2 4 2

146 28 M Eco 2008 1–3a Si 1 4 3 4 5

147 23 M Eco 2012 1–3a No 4 4 4 5 4

148 26 F Admin 2010 1–3a Si 4 4 4 2 2

149 26 F Admin 2009 <0.5a Si 2 4 5 4 5

150 25 F Educ 2010 1–3a Si 4 5 3 4 3




D3:

Respuestas Preguntas Abiertas

# Si es que sí, ¿Por qué motivo? ¿Tenes alguna otra expectativa que influye/impacte en tu relación

laboral o en tus decisiones de carrera?

1 Horario Flexible y la posibilidad de trabajar de vez en cuando desde

casa. Que tenga buenos valores corporativos.

2 Voy a trabajar en el exterior. Posibilidad de viajar

3 no.

4 -

5 Que me permita viajar. Que me de oportunidades de intercambio

laboral, capacitación laboral en el exterior.

6

Porque estaba en una empresa de mkt online y sentía que

no era lo suficientemente desafiante para mí. Además

tenía una estructura bastante plana. No había planes de

carrera.

un jefe con el que vea que puedo pasar trabajando todo el tiempo sin

pasarla mal!

7 Crecimiento profesional y económico. buen ambiente

8 no

9 Mejores Oportunidades Laborales. Crecimiento

profesional. No

10 A medida que pasa el tiempo, veo si realmente lo que estudié es lo que

me gusta hacer. Es decir, la teoría no es lo mismo que la práctica y uno

pudo haber estudiado algo que luego no es a lo que quiere dedicarse.

11 Me llegó la propuesta actual cuando ya había arrancado el

trabajo anterior y me gustaba más este tra no

12

Porque trabajaba medio-tiempo y pasé a trabajar tiempo

completo. Además, el trabajo al que me cambié era más

interesante desde lo profesional y cobraba mejor (más

dinero y en blanco).

Cuando realizo un trabajo espero que la experiencia me permita dos

cosas: aplicar mi experiencia previa y obtener conocimientos nuevos.

Trabajo con más satisfacción si me estimula a poder hacer cosas nuevas

o diferentes más adelante. Considero que hay un momento en el que lo

que fue un desafío ya no lo es, entonces ese trabajo que cumplía con los

requisitos de buen nivel salarial y desafío profesional, ya no los cumple.

13 Capacidad de transformación social

14 Crecimiento profesional

15 no

16 era un trabajo temporal, me ofrecieron quedarme pero no

estaba contenta. -

17 Exit Opportunities, trabajos que pueda conseguir dado mi trabajo actual

18

No dejaría un trabajo que me encanta por uno que queda más cerca de

mi casa, pero a la hora de buscar un trabajo pienso en donde queda y en

cuanto tiempo perdería por día para poder hacerlo.

Entra dentro del equilibrio entre vida privada y laboral, pero es un caso

particular que me parece importante remarcar.




19 No

20 La posibilidad de residir en el exterior

21 Respeto y disponibilidad a ayudar

22 Que la empresa tenga en cuenta la sustentabilidad como parte del

crecimiento.

23 -

24 Porque me ofrecieron mejores condiciones en otra

empresa. Buen clima laboral

25 Que no sea un trabajo monótono, repetitivo.

26 Networking Area de interes

27 Me gustaría irme a trabajar afuera por un tiempo, por tanto busco

empresas que me permitan cumplir con esa expectativa.

28 Que quienes lideren la compania o sean mis jefes, sean personas

admirables en terminos húmanos, intelectuales y profesionales.

29 Encontré trabajo en el sector que me interesaba. Viajes al exterior, trabajar con gente de otras culturas, mucha

exposición

30 Posibilidades de desarrollo en el exterior.

31 Posibilidad de viajes.

32 No.

33

No sentia que iba a crecer dentro de la empresa. Me

pagaban poco Horario Poco flexible La empresa no estaba

bien organizada.

Que tengas la posibilidad de transferirte al extranjero Que me den 3

semanas de vacaciones y no 2. Que quede cerca de mi casa la oficina

34 Poder liderar proyectos propios

35

No tengo auto y vivo en Palermo, por lo que si la empresa se ubica fuera

de CABA es importante que ofrezcan o exista un medio de transporte

(charter o algo por el estilo) que me permita llegar en un tiempo

razonable (solía vivir fuera de la ciudad y viajar en tren y colectivo

hasta puerto madero, 1:30hs a la ida 2:00hs a la vuelta, nunca mas)

36 Para hacer un posgrado Tener tiempo libre

37 Posibilidad de trabajar o perfeccionarme en el exterior.

38 Posibilidad de viajar

39

No se me prestaba mucha atencion. Estuve un mes y

medio sin saber que tenia que hacer. Ademas Me quedaba

muy lejos de casa y no em gustaba el trabajo que hacia en

el dia a dia!

Que se encuentre cerca de donde vivo. Que me lleve bien con mis jefes!

Y que los pueda ver como mentores ya que a futuro me interesaria

seguir sus mismos pasos dentro de la empresa.

40 Tener oportunidades de hacer una carrera internacional.

41 Crecimiento laboral. No

42 -

43 Relación con mi profesión.

44

Busco capacitarme en el mundo corporativo para poder

utilizar esas herramientas en mis proyectos personales,

siendo totalmente transparente con mis empleadores al

momento de la contratación, donde se busca una win-win

negociation.

Tratar de integrar al empleado con el objetivo de la organización y su

estrategia, hacerle entender que su trabajo, por mas que le parezca

rutinario o de soporte, es sumamente importante para la organización y

explicarle de que manera su trabajo atenta en el cumplimiento del

objetivo organizacional, de esta manera se busca motivar al empleado

en su puesto de trabajo.

45 46 Si, que el trabajo me apasione.

47 Que me permita tener un tiempo libre para ocuparme en otros intereses,

como idiomas, ayuda social, trabajos de investigación, etc




48 La certeza de que estás haciendo algo por alguien que lo necesite

49 No.

50

Porque estaba buscando nuevos desafíos, principalmente,

un lugar donde pueda desarrollar mi carrera en un entorno

dinámico e innovador.

Cómo me ayudaría haber trabajado para la empresa en mis futuras

posibilidades laborales.

51

Era muy demandante, no tenia tiempo de nada fuera del

trabajo. Que en el futuro me permita hacer carrera en el exterior, o que por lo

menos me permita viajar. Salia re tarde de trabajar y no me pagaban mas por

quedarme, sin embargo a otros que se quedaban que

hacian lo mismo tenian el mismo sueldo.

52 -

53 Trabajar en el exterior.

54 Que me permita hacer una experiencia en el exterior.

55 Para cambiar de sector e industria no

56 No me gustaba el trabajo No

57 Por mejor estilo de vida Las que puse como "muy importante"

58 Por crecimiento profesional. Mejores oportunidades

laborales. No

59 Que me brinde posibilidades de hacer carrera internacional

60 que el trabajo no quede demasiado lejos de donde vivo.

61

La primera vez porque no me sentí a gusto con la cultura

y valores. La segunda porque tuve una oferta muy

atractiva que no quise dejar pasar.

Posibilidad de independizarme o asociarme en nuevos negocios no

como empleado, sino como socio.

62 -

63 Una fluida comunicacion entre todas las partes de la organizacion Desde

el top management hacia abajo y desde los sectores inferiores al top

management.

64 Mejor oportunidad. No.

65 Mejor oferta laboral. Mi familia, me gustaria un trabajo que me permita tener una vida

familiar.

66

Para recibirme de Contador Publico (mi segunda carrera)

debía cumplir horas de trabajo en relación de dependencia

en un estudio contable reconocido. Una vez cumplidas las

horas seguí trabajando en dicho lugar, pero no era el

trabajo que quería hacer (contable). Hice un cambio en mi

rumbo profesional y ahora trabajo en Responsabilidad

Social Empresaria, en una oficina más chica, con horarios

laborales más cortos, más flexibilidad horaria.

No

67 No estaba conforme con mi trabajo. Sentía que no

aprendía y no lo veía como un estancamiento profesional.

Que la empresa quede medianamente certa de mi casa. Viajar en Buenos

Aires hoy es imposible

68

Buscando tareas que se vinculen con mis objetivos

profesionales. Buscando crecer y aprender en el contacto

con otras logicas organizacionales y desafíos. Buscando

trabajos que me mantengan activa y en los que pueda

percibir de qué manera soy útil a una buena causa.

Comentario: en situacion laboral te falta poner la

situacion de monotributista! Yo soy empleada pero no en

relacion de dependencia!

En este momento no se me ocurre!

69 Mejora salarial y experiencia en otros campos laborales. La flexibilidad y la posibilidad de poder llevar a cabo proyectos

privados en paralelo.

70 No.

71 No.




72 ---- -----

73

Horario laboral Responsabilidad Social dentro de la Empresa

Actividades en grupo

74 El nivel de exigencia para con el trabajo influye. En general espero que

lo que haga me interese y desafie y eso influye en decisiones y

relaciones laborales

75 En mis decisiones de carrera: la situación del país, el entorno

competitivo del mercado.

76

Porque comencé en una multinacional en el departamento

de marketing, y no era mi ámbito. Ahpra trabajo en

fundaciones vinculadas a cultura.

No se me ocurren ahora

77 En principio prefiero no trabajar en relación de dependencia, mi

objetivo es ser emprendedor/dueño de empresas.

78 No

79 Para hacer cosas que e gustaran más que sea socialmente responsable

80

Finalización de un proyecto específico de 3 años.

Oportunidad de crecimiento profesional y cambiar el tipo

de actividades a realizar. Compatibilidad con beca

doctoral.

Que tenga impacto positivo en la realidad social. Que el trabajo y el

equipo con el que trabaje sean una fuente de aprendizaje. Que me

permita crecer académicamente.

81

Porque la posición estaba mas alineada con mis objetivos

de carrera de largo plazo. Pase de hacer control de gestión

en una empresa de consumo masivo a trabajar en mercado

de capitales en una empresa listada en NY.

Que el negocio de la compañía sea relevante/importante. Que mi trabajo

genere prestigio.

82 La locación del trabajo

83 Mala elección. Bajos Sueldos Mala relación con mi jefe Trabajo en equipo Crecimiento Salario Beneficios Relacion calidad de

vida-trabajo

84 Busqué otros rumbos Estudiar una maestría

85

Porque mis empleadores anteriores tuvieron problemas

con mi casamiento, me hicieron un vacío, no me dieron

aumento como al resto de mi categoría, mi jefe sin motivo

no me habló por más de un mes y medio, aunque yo

presentara el problema ante los socios del estudio jurídico

y finalmente, frente a presiones insostenibles, tuve que

renunciar.

No tener jefes machistas que contraten mujeres porque somos más

baratas que los hombres, porque negociamos menos nuestro sueldo,

porque aparentemente nos tenemos que quedar planchando en nuestras

casas.

86 Posibilidad de aportar ideas y llevarlas a cabo

87 El otro era un trabajo temporario. No particularmente.

88 Recibi una mejor propuesta. Que no sea rutinario.

89 El ambiente laboral seria el Segundo mas importante

90 Crecimiento profesional Que se me otorgue un alto grado de responsabilidad

91 Cambie dos veces. La primera fue porque queria adquirir

experiencia en otro campo relacionado a mi carrera Que sea desafiante y al mismo tiempo me de tiempo libre

92 Moralidad

93 No

94 Mal trato y ambiente laboral.

Me resulta importante que mi trabajo me otorgue flexibilidad (no en los

horarios fijos sino en general para manejar otros proyectos), que me

permita tener contactos y conocimientos que me sirvan para un proyecto

futuro, que tenga un referente de trabajo del cual y con el cual aprender.

95

En búsqueda de trabajos más desafiantes, con aprendizaje

veloz, desarrollo profesional claro y posibilidades de

MBA

Financiación posgrados

96 Apoyo para posgrados

97 no




98 cambio de carrera y oportunidades de crecimiento. no

99

Búsqueda de nuevas oportunidades laborales y conocer

distintas áreas de las empresas para saber donde quiero

especializarme.

No

100 falta de crecimiento profesional Que tenga yo buen feeling con la misión de la empresa

101 Nuevos desafios

no Mayor desarrollo profesional

102 Por razones distintas: crecimiento, cambio de carrera,

recorte de personal.

Creo que las opciones listadas cubren la mayoría de los puntos

importantes.

103 Desarrollo profesional, oportunidades de carrera, cambio

de rol e industria, mejora en las condiciones laborales.

El nivel de "gglobalidad" de la empresa, las posibilidades en el

extranjero. La industria y su crecimiento, y también cuan interesante me

resulta

104

Porque la empresa en la que trabajaba dejo de gustarme.

Me pareció que tenía un equipo muy variado y excelente.

Las políticas de HH.RR eran muy buenas. Sin embargo,

la empresa tenía poca visión. Personalmente, llegué a

sentir que la empresa no tenía futuro o que se estaba

estancando o declinando. Al poco tiempo dejé de

aprender cosas nuevas e interesantes. Además, había poca

posibilidad de desarrollar una carrera en la empresa. Al

final, decidí buscar otro destino y abandonar a la empresa.

Ninguna no mencionada anteriormente.

105

Porque trabajé un año en Deloitte, luego en un proyecto

personal y desde el 2011 estoy trabajando en la empresa

de mi familia.

Oportunidades de innovar procesos dentro de la empresa

106 Cambio de industria, salario, necesidad de desafíos flexibilidad horaria

107 Buscaba crecer profesionalmente y conseguir un trabajo

mejor pago No

108

Estaba trabajando en una Embajada como asistente del

Consejero, lo que confirmó mi vocación por la carrera

diplomática. Para entrar al Servicio Exterior es preciso

aprobar un concurso público de gran dificultad, por lo que

dejé el trabajo para poder estudiar y entrar al SEN.

En mi caso, poder trabajar para el Estado, para la sociedad en su

conjunto... es decir, que el trabajo tenga un significado y sea algo que

yo ame.

109 No

110 n/a

111 -

112 La oferta era mejor en varios aspecto. Que el trabajo que realice me permita realizar un MBA en el futuro.

113 No

114

No me motivaba trabajar en relación de dependencia.

Trabajé para el sector privado y para el tercer sector

(ONGs) y sin embargo no encontré allí mi camino.

Emprender me motiva muchísimo y estoy muy contenta.

Igualmente me veo emprendiendo diferentes proyectos

durante toda mi vida.

Sentirme parte de la empresa y el proyecto en el que me desempeñe. Es

muy importante para mí que me guste la filosofía y el porqué de mi

trabajo. Por ejemplo, nunca podría trabajar para una tabacalera, o una

fábrica que contamine, etc.

115 Porque estaba viviendo en otro país y tuve que volver a

Argentina.

Me parece que por el recorrido que hice hasta ahora (que siento no fue

el más acertado), lo más importante sería hacer algo que disfrute.

116 no

117 Progreso profesional; realizar una carrera a nivel

internacional no

118 que se encuentre en el rubro que me guste/interese




119

Porque no me sentía cómoda en la anterior. No me

gustaba la consultoría, industria en la que se encontraba la

empresa, y además no sabías nunca a qué hora salías

porque no se cumplían horarios de trabajo ni de

reuniones. Los jefes daban mensajes poco claros.

No

120 Puertas que me abre a otros trabajos en el futuro. Oportunidades en el

exterior.

121 Me fui a hacer un Master en Management a Londres en el

2010. Siendo mujer, el momento de tener hijos.

122 Porque el trabajo en el que estoy ahora fue el que queria

conseguir desde que me termine la facultad. Na

123 Porque tome la decisión de irme a vivir fuera del país

para estudiar un curso de Posgrado.

Buena relación con tus superiores, que ellos se preocupen por tu

crecimiento profesional.

124

En mi primer trabajo llegué a un "techo" en cuanto a

desafíos y dado que era un sector anexo a la más alta

gerencia, y además el ajuste del sueldo anual era menor

que la inflación con lo cual en términos reales ganaba

cada vez menos. En el segundo por mal clima laboral,

muchas stress y muchas horas de trabajo

no

125 Me ofrecieron un mejor puesto y condiciones en otra

empresa. No

126 - El lugar de trabajo- El estilo y vision de los maximos responsables de

la empresa

127 Es importante la ubicacion de la empresa, no solo por el tiempo que se

gasta yendo y viniendo si queda lejos de casa, sino tambien por la

seguridad en la zona donde se encuentra.

128 No

129

Comencé trabajando en uno de los big 4,y no me atraía el

plan de carrera del estudio, por eso decidí cambiarme a

una multinacional de consumo masivo, con mayores

posibilidades de crecimiento y desarrollo a nivel local y

global.

No.

130 Para conocer mas del campo laboral de los lic. en

educacion, y para ir hacia trabajos mas del tipo free lance. Poder desarrollarme luego de manera independiente en ese campo

131 buen ámbito de trabajo

132 Los motivos fueron: -Industria-Etapa de la empresa (start

up) -Profesionales -

133 Mejoras salariales No

134 por necesidad de nuevos desafíos laborales y por que

apareció una buena oportunidad de cambio.

Que la comunicación interna dentro de la empresa sea transparente y

eficaz.

135 Cambio de industria El ambiente laboral agradable también es sumamente importante para

mi y para lograr un buen desempeño.

136 Era un trabajo muy monótono, me aburría No

137 la coyuntura del pais

138 Cercania del lugar de trabajo

139

En un caso, no fue el trabajo que me propusieron cuando

fui a la entrevista. Y en otro caso porque era muy difícil

hacer carrera y el sueldo era muy bajo.

No

140 Falta de motivacion, busqueda de otras alternativas no

141 - Mayor remuneración y plan de carrera- Cambio de

industria - Lugar de trabajo (a cuanto tiempo de tu casa)




142

Estuve trabajando durante más de dos años para una

empresa de servicios financieros (S&P Capital IQ) en

Buenos Aires. En diciembre 2012 surgió una mejor

oportunidad laboral en New York.

Oportunidades de relocación y viajes.

143 Renuncie a la empresa en la que trabajaba para hacer un

master en el exterior.

Que mi trabajo se encuentre, en la medida de lo posible, alineado a mi

campo de interés profesional. En la práctica, resulta muy dificil

encontrar un trabajo en el ámbito/area en la que uno quiere desarrollarse

y poner todas sus energías. Por lo general, el principal factor es que

otros trabajos menos interesantes desde el punto de vista del área de

interes de la persona, ofrecen mejores expectativas salariales.

144 Ofertas mas atractivas, cambio de pais de residencia,

entre otros no

145

No encontraba lo que realmente deseaba y me hacía bien.

Ahora trabajo en una ONG donde se hace incapié en

valores humanos y se trabaja realmente para ayudar a

otros. Algo importante que quizás afecte la entrevista:

actualmente estudio psicología, y trabajo de algo

relacionado con ello. Lo aclaro porque veo que la

entrevista está orientada a carreras de la UdeSA, yo ahí

estudié Administración. Pero ya no lo sigo del todo.

No. Sólo una regla interna: hacer lo que realmente llevo adentro. Y no

simplemente "lo que el mundo te propone o te dice que tenés que

hacer".

146 Sí, tener autonomía.

147

148

Estaba trabajando en ventas y queria trabajar en

marketing. Ademas mi empresa actual tiene mas

capacitaciones y oportunidades de crecimiento.

Siento que tengo la obligación conmigo misma de encontrar un trabajo

donde pueda ser feliz. No quiero que ir a trabajar sea un deber ser. No.

Mas allá de que sea una rutina, como cualquier otra cosa, quiero tener

ganas de ir a trabajar. Y actualmente he logrado eso. Mas allá de lo

económico, que es fundamental. Para mi es vital sentirme realizada a

través de mi trabajo, y no que sea una carga

149

A lo largo de mi carrera trabaje en dos multinacionales. En ambas estuve solo seis meses. Luego comencé mi propio

emprendimiento (2010), y actualmente sigo con el(aunque tengo redefinir objetivos o ver si lo cierro, dado que por motivos de salud

de mi padre me puse a trabajar en la empresa familiar. Mi experiencia en relación de dependencia fue una desilusión terrible.

Sinceramente sentí que estaba sobre calificada para los puestos, no quizás en términos de experiencia laboral, pero si con respecto a

mi formación académica de mis compañeros de trabajo (muchos de ellos no habían terminado la Carrera, y muchos ni siquiera

estaban estudiando algo acorde a su trabajo). A su vez, las áreas en las cuales me toco desenvolverme eran muy rutinarias (Payroll/

Cuentas a Pagar), y sinceramente quedarme como mínimo tres anos en cada puesto para algo que no me motivaba era para perdida

de tiempo. Igual me parece importante aclarar queXX es una empresa INCREIBLE en términos de posibilidades de crecimiento,

sueldo por arriba del mercado, estabilidad laboral a largo plazo y un cuidado por el bienestar del empleado que sinceramente pensé

que era solo de libros (clases de relax 2 veces por día, por ejemplo). Por lo tanto comencé mi propio camino, y si bien no es fácil el

desafío de encontrar estabilidad económica y hacer un trabajo que tenga dinámica/flexibilidad horaria, trabajo a diario en

conseguirlo.

150 No estar a gusto con la forma de trabajo de la Institución

y con el Jefe. Que tenga algún impacto para el bienestar social

Generación “Y”: Sus expectativas...

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