GENERANDO VALOR A TRAVS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GENERACIN DE VALOR A TRAVS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Por

Ivn Dario Parra Mesa

Carlos Mario Montoya Daz

(Artculo publicado en la revista Letras Jurdicas, volumen 7, N1, 2002)

RESUMEN

El presente artculo muestra conceptos bsicos que ayudan a ubicar al lector en el contexto de la Gestin del Conocimiento a travs de la conceptualizacin, la ejemplificacin, referentes prcticos y mejores prcticas de empresas que han emprendido proyectos exitosos de KM; se muestra adems, el modelo que han definido las Empresas Pblicas de Medelln para empezar a consolidar la Gestin del Conocimiento como una prctica regular, coherente y permanente en la organizacin.

La Gestin del Conocimiento como teora administrativa es un logro de nuestro tiempo. Est integrada de manera lgica y casi natural en la que ha dado en llamarse la sociedad de la informacin o del conocimiento. La informacin desborda las capacidades humanas de lectura, sntesis y abstraccin; la posibilidad de reducir la incertidumbre con miras a la toma de decisiones de toda ndole se hace cada vez ms difcil e improbable.

Las organizaciones no son ajenas a esta problemtica, han identificado el problema: tienen demasiada informacin y demasiado conocimiento que no saben que poseen; esto dificulta la dinmica gerencial, la optimizacin de recursos, las posibilidades de sobrevivir competitivamente en una economa y un mercado globalizados como los de hoy.

La Gestin del Conocimiento se convierte en una actividad generadora de valor para las organizaciones pero exige ser gestionada, trabajada como proceso, tener validez y respaldo desde la alta direccin y crear cultura organizacional alrededor del conocimiento.

LA DANZA DEL CONOCIMIENTO:

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi son dos expertos japoneses en desarrollo del conocimiento en las organizaciones empresariales. Ambos escribieron el libro La organizacin creadora de conocimiento que lleg a ser un clsico en la teora administrativa y hoy, por cuenta de sus ideas, son exitosos asesores a nivel internacional en estos temas.

Nonaka y Takeuchi analizaron en su libro el fenmeno japons de conquista rpida de mercados antes ampliamente dominados por centenarias compaas norteamericanas y europeas. Como resultado de su anlisis llegaron a la conclusin de que las compaas japonesas crean conocimiento organizacional de una manera ms efectiva que sus homlogas occidentales. Ellos estudiaron entonces la manera en que las organizaciones japonesas creaban el conocimiento y sintetizaron todo en un modelo dinmico que explica ese proceso de creacin. Para sustentar tericamente sus hallazgos partieron de un marco conceptual desarrollado en la dcada de los 50s por un poco conocido filsofo hngaro llamado Michael Polanyi. Segn Polanyi existen dos tipos de conocimiento:

Conocimiento Explcito: Es aquel que puede expresarse a travs del lenguaje formal; es decir, con palabras y nmeros, y puede transmitirse y compartirse fcilmente en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos codificados o principios universales. La Teora de la Relatividad desarrollada por Albert Einstein es un ejemplo de este tipo de conocimiento.

Conocimiento Tcito: Este es un conocimiento muy personal y difcil de plantear a travs del lenguaje formal y, por lo tanto, difcil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus races en lo ms profundo de la experiencia individual, as como en los ideales, valores y emociones de cada persona. El conocimiento que le permita a Pablo Picasso pintar sus cuadros es un ejemplo de conocimiento tcito. Picasso pudo haber enseado a otros a pintar pero nadie hubiese aprendido a pintar como l lo haca.El modelo dinmico de creacin de conocimiento de Nonaka y Takeuchi se fundamenta en el supuesto crtico de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social de conocimiento tcito y conocimiento explcito. La clave de la creacin de conocimiento organizacional se basa pues en la movilizacin y la conversin entre estos dos tipos de conocimiento. Para ellos, existen cuatro formas de conversin de conocimiento que se ilustran en

el siguiente grfico Estas formas se explican as:

Socializacin: es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas, a partir del conocimiento tcito de quien posee la experiencia. Este conocimiento se adquiere principalmente a travs de la imitacin y la prctica. La Socializacin se inicia con la creacin de un campo de interaccin, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que Nonaka y Takeuchi llaman Conocimiento Armonizado. La socializacin se da gracias a sesiones sucesivas de dilogo significativo en el cual se utilizan con frecuencia las metforas y las analogas que permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas.

Exteriorizacin: Es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de conceptos explcitos adoptando la forma de hiptesis o modelos. La exteriorizacin es generada por el dilogo o la reflexin colectiva. De las cuatro formas de conversin de conocimiento, la Exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento porque crea conceptos explcitos nuevos a partir del conocimiento tcito. La Exteriorizacin genera Conocimiento Conceptual. El desarrollo de una teora cientfica es un ejemplo de un proceso de exteriorizacin del conocimiento.

Combinacin: La combinacin es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la combinacin de distintos cuerpos de conocimiento explcito. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como se hace en las bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento. La combinacin se inicia con la distribucin por redes del conocimiento recin creado y del conocimiento existente en otras secciones de la organizacin, cristalizndolo as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. La combinacin origina Conocimiento Sistmico.

Interiorizacin: La interiorizacin es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el aprender haciendo. Se produce cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin y la combinacin, en la forma de modelos mentales compartidos y Know How tcnico. Cuando un modelo mental es compartido por la mayora de los miembros de una organizacin, el conocimiento tcito se vuelve parte de la cultura organizacional (del Subconsciente colectivo). Expandir el rango de la experiencia fsica es un factor crtico para la interiorizacin. La interiorizacin crea Conocimiento operacional.

CATALIZANDO LA DANZA:

La Gestin del Conocimiento tiene entonces como objetivo catalizar (agilizar) las interacciones de conocimiento en el ciclo definido por Nonaka y Takeuchi buscando en todo momento que el conocimiento se vuelva un bien colectivo (un activo de la organizacin) de tal forma que impulse adecuadamente los procesos de innovacin. Estos activos de conocimiento se conocen en la literatura con el nombre de Capital Intelectual.

Existen muchas definiciones de lo que es Gestin del Conocimiento; casi tantas como autores que tratan el tema. Algunos incluso indican que el conocimiento (sobre todo el tcito) no puede gestionarse porque nadie puede manejar un recurso que est en la mente de las personas y que aflora prcticamente a golpes de intuicin. Lo que hace la Gestin del Conocimiento es, como se dijo arriba, facilitar que en la organizacin se den interacciones de conocimiento para que, de algn modo, bajo mecanismos que no conocemos, se manifieste la creatividad y aparezcan las innovaciones. Podramos de todas maneras decir que la Gestin del Conocimiento es el proceso mediante el cual una organizacin construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee con el objeto de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para sus clientes.

La Gestin del Conocimiento deber invariablemente aumentar el Capital Intelectual de la organizacin.

Para ello, los expertos definen el Capital Intelectual como el conjunto de capacidades de una organizacin empresarial que, pese a no estar reflejadas como activos o pasivos en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro.

El Capital Intelectual puede ser de tres tipos:

Capital Humano: Que representa todo el conocimiento, pertinente a los objetivos de la organizacin, que est en el cerebro de las personas. Capital Estructural: Que representa el conocimiento involucrado en documentos organizacionales, planes, proyectos, memorias, procedimientos e incluso productos o servicios que presta la organizacin. Capital Relacional: Que representa la imagen que sobre la empresa tienen los clientes, los proveedores, la competencia, la comunidad, etc.El capital intelectual as identificado y debidamente gestionado debe permitirle a la organizacin CONOCER SU CONOCIMIENTO, factor fundamental para orientar sus estrategias y competir en los mercados y economas de hoy.

SABIENDO CUNTO SABEMOS

Dow Chemical, una compaa norteamericana que se cotiza en bolsa en ms de 21 mil millones de dlares, es una gran competidora en el mercado de los productos qumicos pues manufactura desde adhesivos y polmeros hasta poliestirenos. Dow es una gran innovadora lo que se traduce en la produccin de un nmero sustancial de patentes anuales sobre nuevos desarrollos en los diversos campos de la qumica. La gran cantidad de patentes que ha producido Dow a lo largo de su historia de ms de un siglo (fue fundada en 1897) lleg a presentar un problema a la hora de saber qu era realmente lo que se tena. Se lleg a dar el caso de realizar un costoso desarrollo de un nuevo producto, slo para comprobar que la patente para ese producto yaca en los archivos de la compaa. Ante esta situacin y debido a lo costoso del mantenimiento de su portafolio de patentes (US$ 30 millones anuales), Dow decidi conformar, en 1997, un grupo estratgico para administrar este valioso (y costoso) activo. Como resultado del trabajo de este grupo, el activo intelectual representado en las patentes, increment su valor en ms del 400% y se esperan lograr reducciones en costos de alrededor de US$ 50 millones relacionados con las obligaciones impositivas de estos activos en un perodo de diez aos.

El caso de Dow Chemical ilustra dos puntos interesantes para cualquier compaa. El primero es que si se gestiona adecuadamente el conocimiento que posee una empresa, se pueden lograr grandes ahorros en costos relacionados con el mantenimiento de sus activos intelectuales; el segundo es que muchas compaas no saben lo que realmente saben y eso conlleva a que se realicen inversiones en conseguir o desarrollar conocimiento estratgico que de hecho ya posea la compaa.

Al igual que Dow Chemical, la compaa alemana Siemens, debido a la amplitud de sus negocios en todo el mundo, empez a tener dificultades para manejar sus activos de conocimiento. Se lleg a presentar el caso de que, en determinado momento, se estaban adelantando cinco proyectos simultneos con idnticos objetivos de investigacin pero cada uno de los equipos de involucrados no saba de las actividades de los otros equipos. Gracias a que la compaa, dentro de su programa de Gestin del Conocimiento, mont un sistema de comparticin del conocimiento utilizando la red Internet y que llam Sharenet, se logr detectar y corregir a tiempo esta situacin. Hoy, cualquier idea sobre el desarrollo de un nuevo producto se comparte, a travs de la red con los expertos en todo el mundo y, para su desarrollo, se conforman equipos interdisciplinarios con especialistas de distintos puntos del planeta.

A propsito de las ancdotas anteriores es interesante resaltar una frase, pronunciada por Juan Soto, a la sazn presidente de Hewlett Packard y que hizo carrera en dicha compaa: Si Hewlett Packard supiera todo lo que Hewlett Packard sabe, seramos tres veces ms productivos de lo que somos. Podra uno preguntarse: qu est haciendo que el conocimiento adquiera una dimensin tan importante para las organizaciones hoy en da?. La respuesta estriba en que el planeta se ha convertido en lo que el terico canadiense de la comunicacin Marshall McLuhan denomin la aldea global. El fenmeno de la globalizacin econmica y cultural soportado por el desarrollo tecnolgico, ha llevado a que el campo de juego de la competencia empresarial adquiera dimensiones planetarias, no slo por su amplitud sino tambin por su complejidad. Cuando empresas como Fabricato y Coltejer competan entre s, hace algunos aos, por dominar el mercado local, hoy deben competir en su propio patio con empresas chinas, coreanas, de Europa del este y de cualquier otra parte del mundo que, utilizando medios legales o ilegales, colocan sus productos a menor precio que los de nuestras empresas locales. Por esta misma razn, para enfrentar esta competencia a nivel planetario, antiguos rivales de toda la vida en el mercado local, como Almacenes xito y Cadenalco en el sector del mercado minorista o como Avianca y Aces en el sector del transporte areo, estn uniendo sus fuerzas para tener mayores posibilidades de supervivencia. Es en este contexto que el conocimiento del medio, del cliente, de la tecnologa, de la regulacin y de los competidores, se convierte en un activo crucial para toda compaa que desee trascender. Algunos tericos de la Administracin, como Peter Drucker, colocan al Conocimiento como el factor de produccin primario, superior incluso en su capacidad de generar riqueza, de construir valor, a los tradicionales factores de produccin: tierra, capital y trabajo.

A travs de los tiempos, el conocimiento ha sido importante para el hombre en su proceso de comprensin y dominio de la naturaleza, slo que su manejo se haba hecho de una manera inconsciente. Hoy en da, se hace necesario un trabajo consciente para su generacin, almacenamiento y distribucin como elemento clave para soportar los procesos de toma de decisiones en un mundo que, como todos podemos apreciar cada da, es cada vez ms complejo.

El conocimiento es, sin embargo, slo uno de los tres elementos, de los tres pilares que sustentan la generacin de valor de una organizacin. Los otros dos pilares son la creatividad (Capacidad de innovar constantemente) y el compromiso (Responsabilidad y Motivacin para actuar). Para que una organizacin pueda perdurar y construir valor de una manera constante debe gestionar conscientemente estos tres elementos.

EL MOTOR DEL VALOR

La relacin de los pilares del valor con la cadena de valor de una organizacin se puede representar mediante un esquema que muestra cmo interactan estos elementos entre s y con el medio en una danza constante que genera, mantiene y retroalimenta el cambio que conserva viva a la organizacin. Este, por ser un esquema con un lazo de retroalimentacin, es de por s, un modelo ciberntico comn a todos los sistemas complejos adaptativos (sistemas que se adaptan por s mismos al cambio). Tanto los seres vivos como las organizaciones humanas y, ltimamente algunos sistemas informticos, son sistemas de este tipo. A este esquema retroalimentado lo llamaremos Ciclo de Generacin de Valor y podemos ilustrarlo con el siguiente grfico.

Ciclo de generacin de valor organizacional

El Ciclo de Generacin de Valor es un modelo de tipo Sistmico que muestra entonces cmo las relaciones entre una organizacin empresarial y su entorno conforman un conjunto de interacciones de incidencia mutua que originan un ciclo de cambio en dicha organizacin. La empresa influye de alguna manera sobre su entorno que, a su vez, afecta a sta y as sucesivamente. Sin embargo, el verdadero cambio en la empresa se da por causas internas por las cuales se busca responder a las presiones del medio y no directamente por dichas presiones.

En el grfico anterior, el medio o entorno de la empresa, queda caracterizado por una serie de sistemas y variables de carcter regulatorio, financiero, tecnolgico, competitivo, social y de satisfaccin y expectativas del cliente.

La empresa, como organismo que es, inicia su interaccin con ese entorno a travs de un proceso de percepcin por medio del cual busca adquirir una informacin sobre dicho entorno. (Realmente el proceso consiste en que la organizacin asimila hechos o datos y los estructura de una manera til, es decir, los convierte en informacin). Una vez adquirida esta informacin, la organizacin debe contextualizarla, es decir, convertirla en conocimiento til que posibilite el propio cambio (su autotransformacin), en consonancia con el cambio del medio. El proceso por medio del cual la organizacin empresarial adquiere la informacin y la contextualiza convirtindola en conocimiento se potencia por medio de sistemas de Gestin del Conocimiento.

Todo lo anterior est involucrado en el bloque Conocimiento del grfico anterior. Se puede indicar que existen muchas metodologas para la adquisicin de ese conocimiento del entorno (proceso perceptivo de la organizacin) entre las que pueden destacarse: la Inteligencia Competitiva, el anlisis del entorno, el monitoreo tecnolgico, los estudios de mercados, los procesos de consultora y asesora, la capacitacin, etc.

Aqu es interesante destacar que la organizacin realmente tiene dos medios: su entorno o medio externo y su medio interno. La organizacin debe tener tambin un proceso de autopercepcin por medio del cual se estudie a s misma y, con ello, pueda originar procesos de cambio a travs de metodologas como el Mejoramiento Continuo o la Reingeniera. En el grfico, se ilustran los procesos internos de la organizacin como una variable del ambiente (en este caso del ambiente interno). Adems las estructuras de decisin, la cultura y el estado de satisfaccin de la gente de la organizacin son tambin variables internas que es necesario considerar y que pueden inducir cambios en la misma.

El proceso perceptivo debe originar un proceso cognitivo por medio del cual la organizacin aprende (contextualiza la informacin convirtindola en conocimiento) y acta en consecuencia. Es decir, el proceso de cognicin debe dar lugar, invariablemente, a un proceso de decisin y accin. La Prospectiva y la Planeacin Estratgica son metodologas de reflexin para llevar a cabo ese proceso cognitivo y, sta ltima, involucra tambin al proceso de decisin.

Saber y actuar son una y la misma cosa (Mxima Samurai)Pero la accin productora de cambio puede ser directa o, por el contrario, puede requerir un proceso de Innovacin. Podemos mirar la innovacin como la creacin de una nueva manera, que encuentra una organizacin, de generar valor para ser ms productiva. La innovacin debe concentrarse en dos aspectos distintos de la productividad:

En la eficiencia. Se centra en redefinir los procesos con base en unos objetivos de costo. En general slo se producen mejoras graduales.

En la eficacia. Se enfoca en crear una nueva solucin de valor para el cliente. Se centra en encontrar nuevos nichos de mercado, nuevas demandas que generen gran valor para el cliente actual y para el cliente potencial. Una innovacin en este aspecto puede producir cambios fundamentales. Esta es la Innovacin en Valor.

La Innovacin puede darse por azar (esperar a que a alguien se le ocurra una idea que se muestre ventajosa y amerite ser explorada e implantada) o buscarse de una manera estructurada a travs de metodologas de generacin de ideas en equipos de trabajo.

Las innovaciones afectan entonces la Cadena de Valor de la organizacin. Esta ltima puede expresarse en un paradigma de servicio al cliente. (Entendamos el concepto cliente de una manera amplia de tal forma que cubra los distintos pblicos de la organizacin: usuarios, inversionistas, proveedores, empleados y comunidad). Siempre que cambia la cadena de valor, cambia este paradigma de servicio.

El quehacer de la organizacin, expresado a travs de su cadena de valor, produce entonces un efecto sobre el entorno, en todos los sistemas y variables indicadas anteriormente, efecto que debe ser percibido por aquella y con el cual iniciar un nuevo ciclo de la espiral evolutiva de generacin de valor.Un elemento clave a trabajar en este ciclo es el Tiempo de Respuesta. Este es el tiempo que la empresa demora en recorrer el ciclo para dar una respuesta al cliente. En el entorno competitivo en el que vivimos, este tiempo debe reducirse al mximo con el objeto de que la organizacin sea la que imponga el paso del cambio a travs de la innovacin constante. Una organizacin inteligente, una organizacin orientada al aprendizaje, es aquella que hace girar el ciclo ms rpido que los dems. Es aquella que a partir del conocimiento que posee tiene la suficiente creatividad para aprovechar las oportunidades antes que cualquiera y generar innovaciones para el cliente.

OCURRE HASTA EN LAS MEJORES FAMILIAS

A veces algunas organizaciones inteligentes tienen comportamientos no inteligentes que las hacen perder jugosas oportunidades de negocios. Es aqu ilustrativo el caso de la compaa Xerox con el mouse y las pantallas basadas en ventanas e iconos. Xerox, (The document company) siempre se ha caracterizado por ser una compaa innovadora. En 1970, Xerox form un equipo con investigadores del ms alto nivel y les asign la misin de crear la arquitectura de la informacin. Estos cientficos, trabajando en el Centro de Investigacin de Xerox en Palo Alto (PARC) vivieron para este reto y fue as como inventaron, entre otras cosas, la computacin distribuida, la arquitectura Cliente/Servidor, la programacin orientada a objetos, la red Ethernet y la impresora lser. Un equipo en particular, liderado por Alan Kay, para facilitar la interaccin hombre mquina, desarroll el ambiente de interfaz grfico a travs de ventanas e iconos, as como el mouse, de tal forma que el usuario se moviera entre las aplicaciones sin necesidad de teclear comandos de texto (como se haca en el sistema operativo DOS). Infortunadamente los ejecutivos de Xerox no tuvieron la suficiente perspicacia para ver el potencial de los inventos logrados por el equipo de Kay as que los dejaron de lado. Para colmo de males (para Xerox), permitieron que un joven emprendedor Steve Jobs, fundador de Apple Computer visitara un da las instalaciones del PARC. Jobs hizo algunas preguntas a los investigadores de Kay y reconoci rpidamente el potencial de algunas de sus creaciones. Fue as como llev estas ideas a su empresa y las integr en el desarrollo del que posteriormente se convirti en el exitoso Apple MacKintosh. Vemos pues como, en el caso de Xerox, el Ciclo de Generacin de Valor no gir lo suficientemente rpido y, algunas de las creaciones logradas por ellos, fueron aprovechadas por otros.

A propsito es interesante traer a colacin una frase de, irnicamente, un alto ejecutivo de Xerox:

Debido a que todo ocurre con tanta rapidez, su ventaja competitiva es su capacidad para usar rpidamente lo que ha descubierto, mejorarlo continuamente e ir ms adelante, porque alguien ms estar copindolo rpidamente.

Dan Holtshouse, Director de estrategia de negocios e iniciativas del conocimiento de Xerox.

LOS CAMINOS PARA LA ACCIN

Las empresas que han decidido gestionar en forma consistente su conocimiento, han emprendido acciones bsicamente en tres campos. El primero de ellos se relaciona con la consolidacin de la memoria empresarial. Esto equivale a tratar de incrementar el Capital Estructural de la organizacin. Un ejemplo interesante de una accin en este sentido se dio en la NASA (National Aeronautic and Space Administration), el organismo estadounidense para la conquista del espacio exterior. Cuando los expertos de esta organizacin, que haban participado en la estructuracin y desarrollo del Proyecto Apolo (el programa mediante el cual los Estados Unidos logr poner un hombre en la Luna) se fueron a jubilar, la NASA se enfrent con el problema de cmo volver explcito el conocimiento que ellos tenan en sus mentes para que pudiese ser mejor aprovechado por las nuevas generaciones de cientficos e ingenieros. La solucin la encontr utilizando una metodologa desarrollada independientemente por los pedagogos Tony Buzan y Joseph Novak y conocida con el nombre de Mapas Mentales o Mapas Conceptuales. Lo que hizo la NASA fue instruir a sus expertos a punto de jubilarse en el uso de esta metodologa y luego les pidi que vaciaran la manera en que afrontaban un determinado proyecto en un mapa mental. Esta experiencia ha servido para desarrollar, entre otros, un mapa conceptual de lo que se sabe acerca de la conquista del planeta Marte y que puede consultarse en la direccin http://cmex.coginst.uwf.edu/CMEX/Map%20of%20Maps.html.

Una experiencia de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P. se tiene en la Direccin de Informtica y, especficamente en el Sistema SUIN. Cuando los encargados de mantenimiento de los sistemas informticos de la empresa se enfrentan con un problema difcil, consultan la base de conocimiento (llamada muy apropiadamente EINSTEIN) buscando problemas similares y la forma en que fueron resueltos. Con este procedimiento la solucin se agiliza. Si ellos encuentran una solucin no considerada previamente, alimentan la base de conocimientos para que otros puedan aprovechar tambin esa solucin.

El segundo campo de accin se refiere al establecimiento de sistemas efectivos de flujo del conocimiento (sistemas de comunicacin) a lo largo y ancho de la organizacin. Una de las metodologas ms interesantes para lograr esto es la de constituir Comunidades de conocimiento al seno de las cuales se compartan las experiencias y conocimientos de los miembros de la comunidad. El caso de la empresa petrolera British Petroleum (BP) es bien diciente. En un mundo en el que la competencia por encontrar y perforar pozos al mnimo costo se hace cada vez ms lgida, la constitucin de comunidades virtuales de conocimiento cuyos miembros pueden estar en una plataforma marina en el Mar del Norte, en un pozo en las selvas de Colombia o en una estacin en el Golfo de Mxico, ya ha dejado ver sus resultados desde hace algn tiempo. Los encargados de la labor de perforacin en cada punto del planeta comparten sus experiencias. Al final de cada etapa de perforacin, se renen virtualmente y discuten lo que aprendieron. Con base en esa informacin, que es registrada, modifican o reafirman sus procesos y procedimientos. Con esta metodologa de trabajo, el costo actual de los pozos es un 60% menor del original haciendo de BP una de las empresas ms competitivas del mundo.

El ltimo campo de accin es el de la Generacin de nuevo conocimiento. Aqu, los procesos de Investigacin y desarrollo formales o informales son de importancia capital. La generacin de conocimiento en una empresa puede hacerse de mltiples maneras, incluso de una tan poco convencional como la utilizada por algunas de las grandes farmacuticas. Estas compaas envan peridicamente expertos a convivir con los chamanes y mdicos brujos de tribus aborgenes de las selvas del amazonas o de las islas polinesias. Conversando con ellos aprenden qu plantas o elementos animales utilizan para curar tal o cual enfermedad. Terminada la visita de aprendizaje se llevan para su compaa muestras de tales plantas y partes animales y all, en sofisticados laboratorios, las analizan para encontrar el componente activo que contribuye a la cura. Si alcanza los adecuados niveles de efectividad, lo sintetizan y lo producen a gran escala en forma de pldoras o jarabes. El lado negativo de este proceso es que los aborgenes que brindaron el conocimiento no se benefician para nada de las utilidades.

Pero menos convencional an que la empleada por las compaas farmacuticas es la manera en que la firma estadounidense General Motor Corporation enfrent una queja de unos de sus clientes y con ello gener conocimiento valioso para sus futuros productos. La historia, que parece cosa de locos y que circul durante un tiempo en el correo electrnico a travs de Internet, es esta:

Una divisin de carros de la Pontiac de GM de los Estados Unidos recibi una curiosa reclamacin de un cliente. La reclamacin deca as:

"Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que es la de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

Recientemente compr un nuevo Pontiac y desde entonces las idas a la tienda de helados se han

transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.

Pensarn que estoy realmente loco y no importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Pontiac modelo 99".

La carta gener tanta gracia entre el personal de Pontiac que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el "demandante" - un seor exitoso en la vida y dueo de varios carros - fueron juntos a la tienda de helados en el infeliz Pontiac. El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y slo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto slo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que termin haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien cerca de la entrada. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: como el tiempo de compra era muy reducido en el caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo. A partir de ese episodio, el Pontiac cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, adems de la correccin del coche que no funcionaba con el helado de vainilla.

La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo a sus empleados que tomaran en serio hasta las reclamaciones mas extraas, "porque puede ser que una gran innovacin est por detrs de un helado de vainilla", dice el comunicado de GM.

ACTUANDO SOBRE LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

En toda organizacin existen cuatro dimensiones cuya interaccin sinrgica constituye la base del funcionamiento normal de la organizacin as como el fundamento de su capacidad de creacin de nuevas oportunidades. Estas dimensiones son: la gente y la cultura organizacional, los procesos y la estructura, la tecnologa y las finanzas.

Cada una de estas dimensiones precisa de un proceso de gestin que posibilite el aprovechamiento de todo su potencial para la organizacin, as como el aprovechamiento de las sinergias que pueden darse entre tales dimensiones. Tenemos entonces cuatro procesos de gestin concomitantes as: Gestin Organizacional (Procesos y estructura), Gestin del Talento Humano (Gente y Cultura), Gestin de la Tecnologa (Tecnologa) y Gestin Financiera (Finanzas).

Por su parte, la Gestin del Conocimiento apoya a las cuatro dimensiones (y a sus procesos de gestin) buscando que a travs de la interaccin de las mismas se facilite el proceso de innovacin de la organizacin y se mantenga en movimiento el Ciclo de Generacin de Valor.

De la interaccin de esas cuatro dimensiones, facilitada por una adecuada gestin del conocimiento y canalizada por un proceso de pensamiento estratgico surge de manera natural una organizacin que aprende, una organizacin inteligente. Esta organizacin genera constantemente nuevo valor para el negocio y para el cliente. Esto ltimo puede expresarse de manera grfica mediante un modelo de relaciones que muestre como interactan todos estos elementos. Este es el modelo del sistema de Gestin del Conocimiento en Empresas Pblicas de Medelln y se muestra en la siguiente figura.

Modelo relacional del sistema de Gestin del Conocimiento para Empresas Pblicas de MedellnEste modelo, que es de naturaleza esttica, se complementa con el modelo dinmico reflejado en el Ciclo de Generacin de Valor ilustrado con anterioridad.

La orientacin siempre ser la del valor, la Gestin del Conocimiento tiene que verse reflejada en resultados cuantificables para la organizacin, algunos casos de los planteados en el artculo as lo demuestran. El objetivo de valor de negocio planteado para la organizacin debe estar soportado desde lo estratgico. Apalancar sistemas como los de la Gestin del Conocimiento debe ser un propsito gerencial expresado de manera clara y precisa en los postulados estratgicos corporativos, de lo contrario, los esfuerzos se diluiran en buenas intenciones jalonadas desde niveles al margen de los procesos de toma de decisiones.

El eje orientador estratgico y de valor del negocio permite la articulacin de las cuatro dimensiones organizacionales, que como ya se estableci, son apoyadas por procesos de Gestin del Conocimiento.

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO:

En suma el conocimiento se ha convertido en el factor fundamental de desarrollo no slo para los individuos y las empresas sino tambin para la sociedad como un todo. Con la expansin explosiva de Internet y de la WEB las posibilidades de intercambio, almacenamiento y generacin de nuevo conocimiento son prcticamente ilimitadas. La Gestin del Conocimiento llega a ser, as, un elemento clave para garantizar la competitividad de las naciones. Esto viene expresado de manera certera por Peter Drucker, en la siguiente frase:

La productividad del Conocimiento va a ser, cada vez ms, el factor determinante en la posicin competitiva de un pas, una industria, una compaa. Con respecto al conocimiento, ningn pas, ninguna industria, ninguna compaa tiene ninguna ventaja o desventaja natural. La nica ventaja posible estar en cunto pueda obtener con el conocimiento universalmente disponible. Lo nico que va a tener importancia en la economa nacional, lo mismo que en la internacional, es el rendimiento de la administracin en hacer productivo el conocimiento.

En el hermoso libro La trama de la vida, el fsico y pensador de sistemas Fritjof Capra extiende an ms el concepto de Gestin del Conocimiento, no slo a las sociedades humanas sino tambin a las complejas comunidades de seres vivos que conforman nuestra biosfera. Para Capra, la gestin (consciente o inconsciente) del conocimiento es una actividad intrnseca de todo organismo vivo. El lo expresa claramente en el siguiente texto:Cada organismo forma, a lo largo del tiempo, su nico e individual camino de cambios estructurales a travs de su proceso de desarrollo. Puesto que estos cambios estructurales son actos de cognicin, el desarrollo est siempre asociado al aprendizaje. De hecho, desarrollo y aprendizaje son dos caras de la misma moneda, ambos son expresiones del acoplamiento estructural entre un organismo y su medio.Pero la sociedad interconectada, la sociedad del conocimiento tambin tiene sus peligros que nos traen a la mente el fantasma del Gran Hermano dibujado por George Orwell en su libro 1984. El Club de Roma, un grupo interdisciplinario de estudio sobre las problemticas mundiales que ponen en peligro la viabilidad de una sociedad sostenible, encarg al estudioso espaol Juan Luis Cebrin, un anlisis de los impactos que para la humanidad traer el advenimiento de Internet y de las nuevas tecnologas de las Telecomunicaciones. Los resultados de tal anlisis fueron publicados en el libro La Red. Como cambiarn nuestras vidas los nuevos medios de comunicacin. En l, Cebrin destaca las ventajas y beneficios que nos traern la posibilidad de interconexin universal con su inmediatez a travs del rompimiento de las barreras impuestas por la distancia y el tiempo. Pero tambin destaca el anverso de la moneda: el mar de informacin en el que hallar un conocimiento til ser cada vez ms difcil, el aumento en la velocidad de la vida con su cuota de estrs y prdida del sentido de lo humano, la creacin de la brecha digital entre los pases que tienen acceso masivo a la red y aquellos que no, el menoscabo a la diversidad cultural mundial avasallada por la cultura anglosajona y la prdida de la intimidad (el fantasma del Gran Hermano), son algunas de las amenazas que se ciernen sobre el hombre como especie responsable de construir un futuro sostenible no slo para l sino tambin para todos aquellos seres que le acompaan en esta arca de No perdida en la inmensidad del espacio interestelar.

Bibliografa

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CAPRA, Fritjof. La trama de la vida: Una nueva perspectiva de los seres vivos. Barcelona: Anagrama, 1998.

CEBRIN, Juan Luis. La Red: Cmo cambiarn nuestras vidas los nuevos medios de comunicacin. Madrid: Taurus, 1998.

DRUCKER, Peter. La Sociedad Postcapitalista. Barcelona: Norma, 1994.

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ORWELL, George. 1984. Barcelona: Destino, 1979.

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Ingeniero de la Gerencia de Telecomunicaciones de las EEPPM ESP.

Analista de la Direccin de Gestin Humana de las EEPPM ESP.

George Orwell, en su clsica obra 1984, describi un mundo de ficcin Oceana- en el que todos los ciudadanos estaban sometidos al control estricto, por medios electrnicos, de un dictador todopoderoso: el Gran Hermano.

PAGE \# "'Pgina: '#''" Pgina: 1 Tomado del sitio: http://webcom.com/quantera/Dow.html

PAGE \# "'Pgina: '#''" Pgina: 1 Citada en el libro: El valor del conocimiento para aumentar el rendimiento de las Empresas

Ren Tissen, Daniel Andriessen y Frank Lekanne Deprez Ed. Prentice Hall, Madrid, 2000

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Gestin del

Conocimiento

Gestin

Financiera

Gestin del

Talento

Humano

(Gestin de

Competencias)

Gestin de la

Tecnologa de

la Informacin

Gestin de los

Procesos y la

Calidad