Estos datos, a juicio de Alan VanderMolen, vice-presidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones –empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.

La corrupción, el fraude e incluso la incompetencia, junto a los erróneos incentivos en las diferentes políticas empresariales o institucionales son las principales razones que aducen los encuestados para suspender de manera rotunda a los actuales líderes en los 26 países en los que se ha realizado la investigación. Este dato coincide con el aportado por Alberto

Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas de Telefónica: un 60% de las causas de crisis tiene un origen interno y estas se producen dentro de las organizaciones, causas especialmente ligadas a la cultura corporativa (sistemas de retribución, de control, gestión, etc.).

La confianza en los expertos y amigos aumentaSi el año 2012 las personas cercanas –amigos, compañeros, familiares– y los expertos –académicos y técnicos– ganaban con respecto a consejeros delegados y políticos, incluso líderes de organizaciones no gubernamentales, en 2013 esa confianza aumentó significativamente.

Como apunta Alloza, la democratización de la confianza, de la influencia y de la autoridad es un hecho innegable que avanza a pasos agigantados. Hoy los ciudadanos

Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión

I38/2014

Generar confianza, clave para obtener legitimidad y credibilidad

Reputación

Insights&Trends

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.

Insights&Trends 2

Generar confianza,clave para obtenerlegitimidad y credibilidad

«Los líderes tienen que cambiar su

estilo de gestión y virar

hacia otro más cercano, participativo

e inclusivo basado en el diálogo y la

transparencia con los

stakeholders»

se convierten en generadores de prescripción y recomendación, ya sea positiva como negativa.

La tradicional pirámide de autoridad, de tipo vertical, liderada por los consejeros delegados en el terreno corporativo o los políticos en el gubernativo, y seguido por los directivos, expertos, técnicos, empleados, periodistas y la población general, está siendo compensada por otra pirámide de comunidad, de tipo horizontal, en la que la población general se encuentra a medio camino entre la cúpula directiva y los empleados, consumidores y activistas sociales. Entre las dos conforman lo que se ha venido en llamar el nuevo diamante de la influencia.

Los grupos de interés ya no otorgan licencias para operar. Hoy las empresas requieren licencias para liderar. Los stakeholders ya no responden al dictado de las organizaciones generando un monólogo, sino que son estas las que requieren del diálogo con ellos, buscando la co–creación. Así, el tradicional control está dejando paso a la autonomía; la rigidez en la relación da paso a la flexibilidad.

Por una gestión más inclusivaSin duda la explosión del mundo digital y de las redes y los medios sociales explica, en buena medida, el cambio en la pirámide de influencia y la aparición de una nueva que, si no anula, sí matiza y contrarresta las fuentes habituales de influencia y generación de opinión pública como los líderes oficiales, los medios y los expertos. Sin embargo, para Alberto Artero, director de Elconfidencial.com, los nuevos medios no consiguen aún desbancar totalmente a los tradicio-nales en términos de confianza. La mayor autentici-dad, empatía, valentía, integridad y dinamismo de los grupos de interés emergentes contribuyen a solidificar su nuevo liderazgo social.

Esta circunstancia supone una clara oportunidad para las empresas, según Ana Sainz, directora general de la Fundación Seres. Las compañías han de ser capaces de sustituir los viejos valores por los nuevos, así como cambiar el enfoque de autoridad por el de comunidad, poniendo en el centro de la gestión, las políticas social-mente responsables.

La mejor forma de hacerlo es diseñando modelos de gestión para la generación de confianza desde este nuevo paradigma, aceptando y adaptándose a las nuevas reglas de juego. La confianza es un requisito básico para la existencia de cualquier tipo de intercambio, no es un capital social en abstracto, según el director general de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, Ángel Alloza.

Los resultados quedan lejos de las expectativasBien porque las segundas se sitúan en un nivel demasiado elevado, bien porque los primeros están alcanzando cotas muy bajas, o ambas cosas a la vez; el hecho es que en todos los atributos importantes existe una brecha significativa entre resultados y expectativas. El atributo que más destaca con casi 37 puntos de distancia es el de tratar bien a los empleados y el que menos, aparecer en los rankings de mejores empresas para trabajar o más admiradas.

La lista de los principales gaps entre resultados y expectativas que superan los 30 puntos de distancia es:

1. Tratar bien y correctamente a los empleados: 37 puntos

2. Priorizar a los consumidores, no los beneficios: 36 puntos.

3. Gestionar responsablemente una crisis: 33 puntos.

Gráfico 1: Fuentes de confianza: expertos e iguales

Fuente: Edelman, 2013.

Credible spokespeople

Academic or expert

Technical expert in the company

A person like yourself

Regular employee

NGO representative

Financial or industry analyst

CEO

Government official or regulator

Academic or expert

Technical expert in the company

A person like yourself

Financial or industry analyst

NGO representative

Regular employee

CEO

Government official or regulator

68% 69%

66% 67%

65% 61%

50% 51%

50% 51%

46% 50%

38% 43%

29% 36%

2012 2013

Insights&Trends 3

Generar confianza,clave para obtenerlegitimidad y credibilidad

«La confianza es un requisito básico para la existencia de

cualquier tipo de intercambio

humano, no es un capital

social en abstracto»

La confianza es para el vicepresidente del Grupo Edelman la principal expectativa de los stakeholders de que la empresa se va a comportar como ha prometido y como esperan estos. Por eso, piensa que los empleados pueden construir esa confianza interna pero también ayudar a generarla externamente, en línea con lo apuntado por el director general de Corporate Excel-lence – Centre for Reputation Leadership.

Conclusión: tiempo de reconstrucciónLa confianza se encuentra seriamente dañada tras años continuados de crisis económica y de percep-ción de sus efectos sobre la economía y la sociedad, aunque en 2013 se aprecian signos de recuperación en algunas zonas del mundo, especialmente en el ámbito empresarial frente al institucional. También crece el número de los países en los que la confianza avanza y vuelve a valores de 2011.

En cuanto a los diferentes sectores económicos de actividad, tecnología, automoción y gran consumo siguen liderando el Barómetro de Confianza de Edelman en todo el mundo; a la cola siguen seguros, finanzas y medios de comunicación, de menor a mayor confianza. Pero si existe un elemento que explique la falta de confianza en las compañías ese es el que tiene que ver con el compromiso y con la integridad.

4. Tener políticas y prácticas transparentes: 33 puntos.5. Responder a las necesidades de los

consumidores: 32 puntos.6. Comunicar abierta y transparentemente: 31 puntos.7. Disponer de códigos y prácticas

éticas de negocio: 30 puntos.

De las cinco categorías en las que se agrupan el conjunto de todos los atributos (dieciséis en total), los siete mencionados anteriormente corresponden en su totalidad a dos: compromiso (59%) e integridad (58%). Los otros tres son productos y servicios (54%), propósito (47%) y operaciones (39%), con brechas muy inferiores a las comentadas arriba.

Adquirir y cumplir compromisosPara Andreu la confianza no tiene una concreción clara, si no se traduce en forma de compromisos explícitos. La capacidad para adquirir y cumplir compromisos es lo que define mejor a la confianza y un buen ejemplo de ello es la cultura corporativa de empresas como Johnson&Johnson, en la que se exige a empleados y directivos pasar un chequeo de cinco pasos antes de tomar cualquier decisión empresarial.

Según Alloza, la reputación es la palanca que contribuye a que la confianza se convierta en un valor accionable para las compañías y la visión a largo plazo es el instrumento adecuado para hacer que esos compromisos se conviertan en realidades y respondan de verdad a las expectativas de los grupos de interés.

Gráfico 2: Una nueva forma de liderazgo

Fuente: Edelman, 2013.

PYRAMID OF AUTHORITY

(Vertical)

PYRAMID OF COMMUNITY

(Horizontal)

“Grounded Leadership builds legitimacy in key constituent groups and is based in personal dynamism, empathy, authenticity, inspirational goals and courage.”

Jeffrey Sonnenfeld

Board of DirectorsAcademics

Technical ExpertsElite Media

GENERAL POPULATION

SOCIAL ACTIVISTS

Employees

Action consumers

CEO

Government Officials

INCL

USI

VE

MA

NA

GEM

ENT

INCLU

SIVE M

AN

AG

EMEN

T

III.

ADAPT

IV

. ACT

I. VISION & SH

AR

E II. ENLIST

Traditional

Owned

Hybrid

Social

Search & Content

Activate across media cloverleaf, based in grounded leadership

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