Gerencia de proyectos cap i alex paliza morales

GERENCIA DE PROYECTOS

Gerencia del alcanceGerencia de tiempoGerencia de costosGerencia de la calidadGerencia de riesgosGerencia de RRHHGerencia de la comunicaciónGerencia de las adquisiciones

Alex Paliza Morales

2010

CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 Conceptos Básicos de un Proyecto1.2 Ciclo de vida de un proyecto1.3 Gerencia de proyectos1.4 Resumen


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Pareciera ser que cada actividad en la vida termina siendo un proyecto,

algunos grandes, algunos pequeños, pero finalmente proyectos... y sino que

es la vida misma, un proyecto…


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N1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE UN PROYECTO

Que es exactamente un proyecto? Definir que es un proyecto es una tarea difícil que fuepracticada anteriormente por varios entendidos de la gerencia de proyectos, tomaremos lasdefiniciones más conocidas que se tienen sobre la definición de proyecto.

El Dr. J. M. Juran, el gurú de la calidad define también un proyecto como un problema querequiere una solución. Esto significa que se realiza un proyecto en una empresa cada vezque alguna clase de problema surge.

Dennis Lock define a un proyecto como un proceso que empieza donde el cliente oinversionista, concibe la idea de un proyecto, este no termina hasta que la última pieza deinformación ha sido hallada para describir el proyecto como terminado tal como va a serconstruido (“As-built”). Indica que los objetivos del proyecto están agrupados bajo treslíneas maestras: Calidad, Costo y tiempo a ser completado. Le da especial importancia a larelación tiempo - costo que desarrollo más adelante. Debo destacar que hay una fecha deinicio al llevar a la práctica una idea concebida, al final debemos tener un “entregable”, loque Lock llama construido (built).

James P. Lewis dice que un proyecto es un trabajo de múltiples tareas que tienerequerimientos de calidad, costo, y alcance y que es hecho una sola vez, si es repetitivo, noes un proyecto. Un proyecto podría tener un inicio y final definidos (en el tiempo), unpresupuesto (costo), un alcance claramente definido - o magnitud (tamaño) de trabajo aser hecho y requerimientos de calidad específicos que deben ser logrados.

De acuerdo a la guía del PMBOK un proyecto se define como: “Un proyecto es un esfuerzotemporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Lanaturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final sealcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyectoporque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe lanecesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de cortaduración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creadopor el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultadoduradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará unresultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos puedentener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que lospropios proyectos.

Básicamente un proyecto es la respuesta a una necesidad, el aprovechamiento de unaoportunidad, el requerimiento de un cliente o la solución a un problema, el proyecto siemprepromete un beneficio, generalmente un beneficio económico. El propósito fundamental demuchos proyectos es generar un beneficio económico o un ahorro de dinero. Esta es la razón porla que los proyectos deben ser analizados económicamente.

Por definición un proyecto es temporal, esto significa que tiene un inicio y un final especifico. Unproyecto está constituido por una secuencia bien definida de pequeños trabajos (tasks) o tareasque terminan en un producto final o varios productos finales o llamados también entregables(deliverables). Pueden existir distintas secuencias de ejecución de las tareas de un proyecto de


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Nacuerdo al equipo del proyecto, esta secuencia se denomina la programación del proyecto(Schedule).

Un proyecto es único, un único emprendimiento, el cual nunca será ejecutado de la mismamanera, por el mismo equipo o en el mismo ambiente. Un proyecto se tendrá que iniciar coninformación limitada o peor aun sin información, esto siempre será una incertidumbre asociada alproyecto , esta incertidumbre representa un riesgo que debe de manejar hábilmente tratando depredecir su ocurrencia e impacto con un gran nivel de confiabilidad para elaborar planes decontingencia.

El proyecto desde el inicio hasta su culminación demanda recursos, recursos en forma de tiempo,materiales, dinero y trabajo entre otros. Una labor fundamental del gerente del proyecto esadministrar estos recursos de la manera más eficiente posible.

Esta fue una definición o explicación general. Algunos ejemplos de proyectos son el lanzamientoal mercado de un nuevo producto, la construcción de una vivienda, una campaña política,contrariamente los siguientes ejemplos no se pueden definir como proyectos; mantenimientoperiódico de una carretera o supervisión semanal de un grupo de trabajo, estas actividades serealizan de manera repetitiva varias veces.

A continuación se presentan ejemplos detallados de proyectos.

LAS SUPERESTRELLAS DE LA MÚSICA, EN PROYECTOS DE CARIDAD

Durante la última década, numerosos proyectos musicales han obtenidomillones de dólares para obras de caridad. Quien parece haber iniciado estatendencia es Live Aid, que montó en los años ochenta el roquero Bob Geldof. Estaimpresionante empresa, que incluyó docenas de los principales espectáculosmusicales, utilizó el componente fuerte y afectivo de la música, creando solidaridadentre la juventud estadounidense y británica, y las personas que padecían hambreen Etiopía. La planeación y organización exitosa de Geldof en este monumentalesfuerzo para aliviar el hambre creó conciencia y ayudó a iniciar una acciónmundial para el alivio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otrassuperestrellas musicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causasde obras de caridad.

En octubre de 1996, se llevó a cabo el millonario concierto Farm Aid IX en el estadioWilliams-Brioe de la Universidad de Carolina del Sur. En este acontecimientoactuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, Neil Young (con Crazy Horse), losrockeros Hootie & The Blowfish de la propia localidad y más de cincuenta gruposmusicales. Glenda Yoder, directora social de Farm Aid dijo: "Tanto desde el puntode vista musical como financiero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es unverdadero reto llevar a cabo un proyecto como éste con tantas bandas y tantashoras. Le doy mucho crédito al equipo de personas que organizaron, planearon yorquestaron este evento".

Los proyectos de Farm Aid han obtenido más de 12 millones de dólares en losúltimos diez años, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergencia,


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Neducación y becas escolares, administración de tierras, ayuda técnica, iglesias yorganizaciones de servicios.

En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de música ycomedia en el estadio de Joe Robbie, en Miami, Florida, más de 1.3 millones dedólares para las víctimas del huracán Andrew. Gloria Estefan, Whoopi Goldberg,Jimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, Rosie O'Donnell, Sinbad y muchos otrosentretuvieron a una multitud de 53,000 personas agotando todas las localidadesen el acontecimiento benéfico que duró nueve horas. El proyecto Hurricane Reliefse produjo justo después de que el huracán Andrew golpeó la zona el 24 de agosto,creando el peor desastre natural en la historia de los Estados Unidos. Gloria yEmilio Estefan iniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan sólo tressemanas.

Cada uno de estos proyectos requirió de una seria planeación, programación,organización, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo.

EL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO E INDUSTRIAS

El Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI)decidió que el departamento podía ahorrar tiempo y dinero, al desarrollar unsistema computarizado que registraría, clasificaría y recuperaría documentos paraprocesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a trabajadores. Sin embargo,poco después de iniciarse el proyecto, la situación no se vio nada prometedora. Elprimer gerente de proyecto había llegado y se había ido y el segundo hizo lo mismorápidamente. Además, los altos ejecutivos del estado ya estaban molestos por elfracaso de otro proyecto importante en el estado. El proyecto de sistemas deregistro de imágenes con un costo de 20 millones de dólares, se había iniciado conproblemas.

Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asignó a Tom Carroll el puesto dedirector del proyecto. Carroll era un experimentado gerente de proyectos que vioesto como una oportunidad excelente para utilizar algunas de las habilidades deadministración y liderazgo que había adquirido como oficial de inteligencia en laMarina. De inmediato integró un equipo de personas experimentadas quetrabajaban con una importante empresa de asesoría para planear, diseñar,desarrollar y poner en práctica uno de los mayores sistemas de registro deimágenes en el gobierno del estado. Al finalizar el año, el equipo del proyecto habíapuesto en práctica por completo el sistema, anticipándose a la fecha programada ypor debajo del presupuesto.

Más importante aún, el sistema cumplió con todas las expectativas. Ahora lostrabajadores podían registrar, clasificar y recuperar documentos para procesartodas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadores con un ahorro dedecenas de millones de dólares.

Detrás de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentra uncomponente crítico, la administración del proyecto. Al estudiar y comprender por


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Ncompleto la administración de proyectos, se pueden mejorar mucho lasposibilidades de contribuir algún día con una historia de éxito similar.

Características del proyecto

Las características de un proyecto hacen que sea único en relación a otros, pero a la vezexisten características que son comunes a todos los proyectos. La guía del PMBOK presenta comocaracterísticas de un proyecto el hecho que cualquier proyecto es temporal, que todo proyectotiene un producto servicio o resultado, y que tiene una elaboración gradual.

1.- Temporal

Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Elfinal se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que losobjetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto yano exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración;muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto eslimitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por elproyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Porejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera queperdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales,económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propiosproyectos.

La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de la empresa:

• La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de losproyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.

• El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura después delproyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollará yluego se disolverá, y los miembros del equipo serán reasignados una vez que concluya elproyecto.

2.- Productos, servicios o resultados únicos

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos,servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elementoterminado o un componente

• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio querespaldan la producción o la distribución


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N• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto deinvestigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o nouna tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.

La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Porejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual esúnico: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Lapresencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de unproyecto.

3.- Elaboración gradual

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a losconceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e iraumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de formageneral al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo delproyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productosentregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.

La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinadacuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si elproyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance delproyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente lasespecificaciones del proyecto y del producto.

Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes.

• El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería deproceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan paradiseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en labase para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como lascaracterísticas mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todoello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación yconstrucción. Durante la construcción, se realizan las interpretaciones y adaptaciones quesean necesarias, que están sujetas a la aprobación correspondiente. Esta elaboraciónadicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre lamarcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotación.

• El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como:“Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad X”. Amedida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamentecomo, por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajosingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración gradual podría centrarseexclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola, considerando laprovisión de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componenteagrícola esté en una etapa avanzada.


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N1.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Los proyectos de cualquier tamaño, grandes o pequeños, pueden ser administradosusando metodologías de gestión de proyectos. Ciertamente todos los proyectos son únicos dealguna forma, pero esto puede ser útil para observar los ciclos de vida o las fases de los proyectosy notar muchas similitudes y que todos los proyectos pasan por fases similares. El ciclo de vida delproyecto define el inicio del proyecto, el fin del proyecto y varias fases dentro del mismo. En variospuntos del ciclo de vida del proyecto, este es reevaluado y en función de ello se decide si secontinúa o se detiene el proyecto. Las fases entre el inicio y fin del proyecto varíanconsiderablemente dependiendo del tipo de negocio y las especificaciones cada proyecto. Ladefinición de fases específicas será muy diferente de organización a organización debido a quemuchas organizaciones definen sus propias fases. Usualmente la culminación de una fase esdefinida por algunas cortas revisiones para verificar si esta completo y la posterior decisión depasar a la siguiente fase. Este no siempre es el caso, cuando utilizamos la ejecución rápida o fasttraining en un proyecto las fases se superponen debido a que se aplica la técnica de compresiónde cronograma.

Durante el ciclo de vida de un proyecto existirán metas a cumplirse en cada fase. El logro de estasmetas da como resultado un entregable, un producto tangible verificable del trabajo que se estárealizando en el proyecto.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organización están dispuestas aproporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, parauna familia que está creciendo en tamaño, la necesidad quizá sea una casa más amplia, mientrasque para una compañía, el problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso defabricación, que hace que sus costos sean más altos y los tiempos de producción más largos quelos de sus competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. Enocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden serun terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se requieran meses para que el clienteidentifique con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y destina ciertosrequisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista quesolucionará el problema.


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NEn la figura se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la cantidad relativade esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se desplaza a través de suciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papelesdominantes

Grafico 1.1

Fuente: PMBOK

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, unproblema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas apersonas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problemaidentificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en undocumento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide apersonas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solucionarían elproblema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nuevacasa quizá dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa, el tamaño, estilo, número dehabitaciones, ubicación, cantidad máxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustaríacambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas queproporcionen planos de casas y estimados de costos. Una compañía que ha identificado lanecesidad de actualizar su sistema de computación pudiera documentar sus requisitos en una SDPy enviarla a varias empresas de asesoría de computación. Sin embargo, no todas las situacionesincluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal duranteuna reunión, o una discusión entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizá entoncesse ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a caboun proyecto para resolver la necesidad. Se puede presentar un escenario como éste, cuando laadministración de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el día, en el propiohospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente específico puedeponer por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno de proyectos, quea su vez entregará una propuesta de cómo establecer el centro. En este caso, el contratista es elequipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del hospital o,


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Nposiblemente, el consejo de dirección. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo,¿es la necesidad proporcionar un centro de cuidados durante el día en el propio hospital, o esproporcionar atención infantil a los hijos de los empleados del hospital? ¿Es por necesidad "en elpropio hospital" necesariamente parte de la necesidad?En esta primera fase debe de terminarse las siguientes tareas:

Fase 1 Conceptual:a. Determinar que un proyecto es necesariob. Establecer metasc. Estimar los recursos que la organización está deseoso de comprometer.d. “Vender” a la organización sobre la necesidad de organizar el proyectoe. Concertar las citas del personal importante

La segunda fase del ciclo de vida es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o alproblema. Esta fase da como resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte deuna o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagarapor poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo delcontratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquenvarias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidadesde recursos que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner enpráctica la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuestapor escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas aun cliente para desarrollar y poner en práctica el sistema automatizado de facturación y cobranza.Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el clientey el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones lasolicitud de propuesta quizá no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas externos.El equipo interno de proyectos de la propia compañía quizá desarrolle una propuesta en respuestaa una necesidad o solicitud definida por la administración. En este caso, el proyecto lo llevarían acabo los propios empleados de la compañía en lugar de un contratista externo.En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:

Fase 2 Planeamientoa. Defina el acercamiento a la organización del proyectob. Definir los objetivos del proyectoc. Preparar la programación para la fase de ejecución.d. Definir y asignar tareas y recursos

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Estafase se inicia después de que el cliente decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor lanecesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó lapropuesta. Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacerla planeación detalladadel proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Duranteesta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el proyecto es diseñar yconstruir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto quizá primero incluya a variosarquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según se inicia laconstrucción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para incluir trabajadoresdel acero, carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dará por terminado después deque se complete el edificio y un número más pequeño de diferentes trabajadores terminarán losjardines y darán los toques finales al interior. Esta fase da como resultado el logro del objetivo delproyecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completó con calidad,


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Ndentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuando uncontratista ha terminado el diseño y la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo alas necesidades específicas del cliente, que pase en forma satisfactoria pruebas de desempeño ysea aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía haterminado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos desus instalaciones en una.En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:

Fase 3 Ejecucióna. Realizar el trabajo del proyecto (diseño, construcción, producción,

activación del sitio, pruebas, entregables, etc.)

La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto está terminado senecesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas sehan hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se hanpagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeño delproyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar enel futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su nivel desatisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtenerretroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar eldesempeño de proyectos en el futuro.En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:

Fase 4 Terminacióna. Asistencia en la transferencia del producto del proyecto.b. Transferir recursos humanos y no humanos a otras organizacionesc. Transferir o completar los compromisos comprometidosd. Terminar el proyectoe. Premiar al personal

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años,dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectospasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto de manera notoria. Siun grupo de voluntarios de la comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidadesy recursos para organizar una campaña para obtener alimentos para las personas sin hogar,parecería que puede comenzar directamente en la fase tres, planeación de la actividad, y llevarla acabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida aparentemente no serían tan importantes para estetipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compañía determina que el cambiarla disposición de los equipos en la fábrica aumentará la eficiencia, simplemente pudiera darinstrucciones al gerente de producción, para que inicie este proyecto y lo ponga en práctica,utilizando el personal propio de la compañía. En este caso no habría una solicitud por escrito deuna propuesta de contratistas externos.

En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que probablemente seutilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras dos fases del ciclo de vida delproyecto en una forma menos estructurada, más informal. Quizá no ponga por escrito todos losrequisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a uncontratista que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique loque quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.


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NEn general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada cuando elproyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lolleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.

Características del ciclo de vida de un proyecto

El PMBOK indica algunas características del ciclo de vida de un proyecto.

Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan supunto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto seacerca al cierre. Este patrón típico está representado en el Gráfico 1.2 por la líneapunteada.

La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según ilustradoen el Gráfico 1.2) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante lavida del proyecto.

La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectarsignificativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medidaque el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 1.2 ilustra la idea de que el costo delos cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto seacerca a su fin

Grafica 2.1

Fuente: PMBOK

En un proyecto con una estructura genérica del ciclo de vida, el gerente del proyecto puededeterminar la necesidad de un control más estricto en determinados entregables.Particularmente, los proyectos de envergadura y complejos pueden necesitar este nivel adicionalde control. En estos casos, el trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto sepodrá beneficiar por la división formal en fases.


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N1.3 GERENCIA DE PROYECTOS

Muchas personas creen que gerencia de proyectos es administrar o peor aun que sepuede adquirir algún software que realizara el trabajo de un gerente de proyectos. La gerencia deproyectos es una profesión que va creciendo rápidamente. La gerencia de proyectos es arte yciencia que decanta en procesos sistemáticos. La guía del PMBOK define la gerencia de proyectode la siguiente forma: “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”

El PMI propone 42 procesos de gerencia de proyectos, los cuales conforman 5 grupos de procesos: Iniciación.• Planificación.• Ejecución.• Seguimiento y Control.• Cierre.

El PMI agrupa también los 42 procesos en 9 áreas de conocimiento:• Gestión de la Integración del proyecto.• Gestión del Alcance del proyecto.• Gestión del Tiempo del proyecto.• Gestión del Costo del proyecto.• Gestión de la Calidad del proyecto.• Gestión de Riesgos del proyecto.• Gestión de Recursos humanos del proyecto.• Gestión de las adquisiciones del proyecto.

Grupos De Procesos

Grupos De Procesos De IniciaciónLos procesos de iniciación como su nombre indica ocurren al inicio del proyecto. Estosprocesos reconocen al proyecto como tal o a las fases que se van a iniciar a ejecutar, losprocesos de este grupo aseguran la aprobación de la alta dirección para asignar recursos alproyecto o fase.

Grupos De Procesos De PlanificaciónLa planificación consiste en la formulación y revisión de los documentos o planes degestión que servirán para la ejecución del proyecto. Este grupo de procesos son en los queel proyecto requiere que sean más detallados y en los que son identificados losstakeholders. Este grupo de procesos es el que cuenta con mas procesos de todos losgrupos. Los siguientes grupos de procesos se basan en la información procesada en losprocesos de planificación es por tal razón que en este grupo de procesos deberemos sersumamente escrupulosos. Generalmente los gerentes de proyectos realizan múltiplesiteraciones de los procesos de planificación antes de culminar el proyecto. Siendo cadaproyecto único y nunca antes ejecutado, los procesos de planificación deben engranartodas las áreas de la gestión de proyectos desde el presupuesto, alcance, tiempo,adquisiciones, entre otros. Este grupo de procesos nos entrega los planes de gestión delproyecto, los que serán utilizados por el grupo de procesos de ejecución. La mayoría de los


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Nconflictos y dificultades se encontraran en este grupo de procesos, requiriendo de pericia ygran talento de parte del gerente del proyecto.

Grupos De Procesos De EjecuciónEl grupo de procesos de ejecución es la que pone en acción lo elaborado en el grupo deprocesos de planificación. Es aquí donde en gerente del proyecto debe gestionar losrecursos del proyecto para lograr los objetivos del proyecto. Este grupo de procesosejecuta los planes de gestión del proyecto y asegura que la ejecución futura de los planesde gestión esté orientada a lograr los objetivos del proyecto. Es en este grupo de procesosen los que se invierte la mayor cantidad de recursos y tiempo. Generalmente la curvacosto – tiempo llega a su punto más alto punto en este grupo de procesos. Es usual que losgerentes de proyectos tengan problemas con el cronograma en esta fase.

Grupos De Procesos De Seguimiento Y ControlEl grupo de procesos de seguimiento y control está encargado de la medición delcumplimiento de los planes de gestión y analiza si nos encontramos de acuerdo a loplanificado o no. Si se encuentra que nos encontramos desfasados con relación a loplanificado se tomaran las medidas correctivas para alinearse. Esto implica actividadesadicionales para lograr el alineamiento requerido.

Grupos De Procesos De CierreEl grupo de procesos de cierre del proyecto es probablemente el que más frecuentementees saltado en la gerencia de proyectos. Una vez logrado el objetivo del proyecto la mayoríadel los miembros del equipo del proyecto están ansiosos para mudar al siguiente proyecto.De cualquier modo, el cierre del proyecto es importante porque en esta etapa deberemosreunir toda la información del proyecto, organizarla y guardarla para ser utilizada comoreferencia en posteriores proyectos. El cierre de contrato del proyecto y también laaceptación, aprobación y entrega del proyecto culminado al cliente se dan en esta etapadel proyecto.

Beneficios De La Gerencia De Proyecto

La gerencia de proyecto trae consigo muchas cosas que son necesarias para hacer de unproyecto un éxito. Pero que tratamos de decir con éxito? Un proyecto exitoso es aquel quesatisface o sobrepasa las expectativas de los stakeholders del proyecto

En la organización de un proyecto, para lograr concentrar los esfuerzos del equipo del trabajo endirección a las metas del proyecto se requiere motivarlos de gran forma. Esto permitirá quenuestro equipo se concentre en el proyecto y no distraiga esfuerzos en otras actividades. Losinvolucrados o stakeholders deben tener cierto nivel de contacto con el equipo del proyectomediante el gerente del proyecto.

Las técnicas y herramientas de gerencia de proyectos son probadas y pueden ser usadas encualquier proyecto con éxito. En gerencia de proyectos frecuentemente se habla de la triplerestricción de un proyecto, esta triple restricción hace referencia al equilibro necesario existenteentre el costo, tiempo y alcance de un proyecto. Esto quiere decir que un proyecto debeculminarse dentro del costo presupuestado, en el tiempo indicado y debe de cumplir con losentregables planificados. Este equilibrio asegurara la calidad del proyecto y a la vez hará que las


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Nexpectativas de los stakeholders sean satisfechas. La variación de cualquiera de los componentesde la triple restricción influirá directamente en los otros dos y por consiguiente en la calidad delproyecto de manera positiva o negativa.

Si en un proyecto de construcción de una carretera se tiene determinado el alcance (10 km deasfaltado de 6.00 metros de ancho, cunetas triangulares de concreto en ambos lados de la vía de0.60 m de ancho y 0.40 m de profundidad), el presupuesto que resulta del análisis de costos(S./9’000,000.00) y el tiempo de ejecución (5 meses) la alteración de cualquiera de las variablesinfluirá en las otras dos. Si incrementamos el alcance quizás solicitando que la vía ya no sea de6.00 m de ancho sino que sea de 6.50 m esto influirá en el presupuesto haciendo que este seincremente, lo cual puede ser negativo si nuestro presupuesto es fijo. Contrariamente si seincrementa el presupuesto sin variación del alcance esto influirá de manera positiva ya que esteincremento nos permitirá mejorar quizás utilizar mejor tecnología. De manera similar sucederá sialteramos el tiempo. En cualquiera de los casos la calidad del proyecto se ve afectada.

Grafico 1.3

Programa

Es un conjunto de proyectos. Su administración es coordinada por que los proyectos queforman parte de él están relacionados entre sí. Esta coordinación podría producir una disminuciónde los riesgos, costos y mejoraría la gestión de los proyectos, esto no podría lograrse si losproyectos fueran gestionados de manera individual. Un programa requiere más que el trabajorequerido para lograr el objetivo de cada proyecto del programa, requiere actividades decoordinación de la gestión del programa

Cuando se descubra que se tiene más de un proyecto, estos se pueden gestionar como proyectosseparados o si es más beneficioso todos los proyectos pueden ser administrados como unprograma.


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NPortafolio

Un programa puede ser definido en líneas generales como un conjunto de programas. Laguía del PMBOK indica lo siguiente con relación a este ítem: El término portafolio se refiere a unconjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la direccióneficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos oprogramas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamenterelacionados.

Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar elrendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectosen el ámbito del petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. Apartir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa losproyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como unprograma de energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados comoun programa hídrico.

Oficina De Gestión De Proyecto (PMO)

Es una oficina que centraliza la administración de varios proyectos de una determinadaorganización, en algunas organizaciones se cuenta con más de una oficina de gestión de proyectos,agrupándolas por la afinidad que pudieran tener los proyectos dentro de ella, podría tenerse unaPMO de desarrollo de software, otra de construcciones civiles y así sucesivamente, teniendo encada una de las PMO’s mas de un proyecto.

En la práctica esta oficina puede tomar distintos nombres pero cumpliendo generalmente lasmismas funciones. Las funciones de una PMO son:

Proporcionar las políticas, metodologías y formatos para la gestión de proyectos dentro decada organización.

Proporcionar asesoramiento y soporte a los miembros de la organización o a otros sobregestión de los proyectos, entrenamiento a personal en gestión de los proyectos o softwarede gestión de los proyectos y asistir con herramientas especificas para la gestión de losproyectos.

Proveer de gerentes de proyectos para los diferentes proyectos de la organización, la PMOes la responsable de los resultados de estos proyectos.

Algunas de las características de un PMO son. Administrar la independencia entre los proyectos dentro de un a PMO. Facilitar la asignación de recursos a los proyectos. Cierre de proyectos Monitorear los proyectos Ayudar al acopio de las lecciones aprendidas y su disponibilidad para su uso en otros

proyectos. Proporcionar formatos y herramientas de gestión. Proveer de asesoramiento. Servir de centro de comunicaciones de todos los proyectos. Tener mayor presencia durante el inicio de los proyectos.


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N Ser parte de la mesa de trabajo de gestión de cambios. Ser un stakeholder de los proyectos.

Para que una PMO sea un aporte para la organización debemos de tener en cuenta ciertascuestiones previas como que el rol de la PMO debe ser claramente definido y que todos los quetrabajen en la PMO deben ser personal con altos conocimientos de gestión de proyectos (PMP,MBA, etc.).

RESUMEN

Un proyecto es un único esfuerzo temporal para lograr un producto o servicio, se da enrespuesta a una necesidad, solución a un problema, requerimiento de parte de un cliente o paraaprovechar una oportunidad. Un proyecto es temporal por que tiene un tiempo de duracióndeterminado, un inicio y fin determinado. Los proyectos tienen una elaboración gradual, quieredecir que tiene etapas. Los proyectos ofrecen a su culminación un producto servicio o resultadoúnico.

El ciclo de vida de cualquier proyecto está constituido por una etapa o fase de inicio, unfinal o cierre y varias etapas intermedias entre las que se encuentra la planificación, la ejecución yel control.

La gestión de proyectos es una ciencia y arte que aplica conocimientos, técnicas yherramientas a las actividades del proyecto para lograr las metas. Al aplicar la gestión deproyectos se debe tener en cuenta que en todo proyecto existe la triple restricción que es elbalance o equilibrio entre el costo, tiempo y alcance de un proyecto. El equilibro de estos tresfactores asegurara la calidad de un proyecto, la variación de cualquiera de estas influirá de manerapositiva o negativa en el proyecto en tu totalidad.


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NREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

S - Guia Del PMBOK 4th edicion by PMI 2008S - ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS by Guido Clements Ed. Sol. Emp. 1999E - The Portable MBA in Project Management by Erick Verzuh Ed. Wiley and Sons 2003E - Project Management Professional PMP stady guide by Kim Heldman Ed. SYBEX 2003E - PROJECT MANAGEMENT - McGraw Hill by Gary Heerkens Ed. Briefcase book 2002E - Preparing PMP Exams by Michael Newell Ed. AMACOM 3th 2005E - PMP EXMA PREP by Rita Mulcahy RMC Publications 2009P - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos by Rodrigo Giraldelli, PMP 2005

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Gerencia de proyectos cap i alex paliza morales

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