Gerencia de Proyectos de TI en SL Diplomado SL Marzo 2012

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GerenciaGerencia de de ProyectosProyectosen Software en Software LibreLibre

DIPLOMADO EN SOFTWARE LIBRE

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

DIPLOMADO EN SOFTWARE LIBRE

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Objetivos del Curso

Al finalizar el curso, el estudiante estar en capacidad de:

Aplicar los conceptos relacionados a Gestin de Proyectos de Tecnologas de Informacin (TI); como son: Definiciones, Fases, Gerencia del Riesgo, Gerencia de la Configuracin, Equipo del Proyecto, Estrategias Metodolgicas, Tcnicas de Control e Proyecto, Estrategias Metodolgicas, Tcnicas de Control e Indicadores de Gestin de proyectos de TI, Estimaciones y Estndares al contexto de Proyectos en Software Libre.

Formular el Plan de un Proyecto de TI en Software Libre con sus correspondientes mecanismos de control y gestin.


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Metodologa

Se tiene planificado un total de cuatro (4) sesiones, a fin depresentar conceptos y criterios relativos a la Gerencia deProyectos en SL.

En las sesiones se llevarn a cabo actividades prcticas parareafirmar los conocimientos adquiridos.reafirmar los conocimientos adquiridos.

El curso contempla actividades de evaluacin.

Los participantes elaborarn el Plan del Proyecto de TI en SL,desde el inicio del curso, con la finalidad de poner en prcticalos conceptos tratados. El plan propuesto ser presentado enla ltima sesin del curso.


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Sesin 1

Definicin General de Proyecto. Definicin Especfica y Tipos de Proyecto en TI. Proyectos en SL.

Sesin 1


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Introduccin

El trabajo mejora a las organizaciones. Generalmente, el trabajoimplica operaciones o proyectos, aunque los dos puedensuperponerse. Lasoperacionesy los proyectoscomparten muchascaractersticas, por ejemplo, son:

Realizados por la gente; Estn atados a recursos limitados; Son planeados, ejecutados y controlados.

Las operaciones y los proyectos difieren sobre todo en que lasoperaciones siempre se ejecutan y repiten mientras que losproyectos son temporales y nicos.


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Definicin de Proyecto

Qu es un Proyecto?

Un proyecto puede definirse en trminos de sus caractersticas distintivas:unproyecto es un esfuerzo temporalemprendido para crear un producto o unservicionico (PMBOK, 1996-2004; Schwalbe, 2006).servicionico (PMBOK, 1996-2004; Schwalbe, 2006).

Temporalsignifica que cada proyecto tiene un principio definido y unfindefinido.

nico significa que el producto o el servicio es diferente de una ciertamanera que lo distingue de todos los productos o servicios similares.


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A nivel organizacional: Un proyecto puede llevarse a cabo o tocar desde unnivel hasta muchos o todos los niveles de la organizacin.

A nivel de tiempo: Puede involucrar desde una persona hasta muchas. Ascomo puede ser culminado en un da o tomar aos.

Los proyectos son frecuentemente, componentes crticos para transformar ymejorar la estrategia de negocios de la organizacin. Como ejemplo deProyectos, se incluyen:

Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar cambios de estructura, Personal o Clima Organizacional. Desarrollar un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado. Emprender una campaa poltica. Construir un Edificio o una ampliacin de ste. Implementar un nuevo procedimiento o proceso del negocio.


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Qu es un Proyecto?Wysocki y McGary (2003) sealan que un proyecto es unasecuencia deactividades nicas y complejasque tienen un objetivo o propsito para untiempo especfico,dentro de un presupuesto y acorde a una especificacin.

Actividades:Actividades: lala secuenciasecuenciade actividades est basada en requerimientos tcnicos. Paradeterminar esta secuencia, se debe pensar en trminos de entradas/salidas:

qu es necesario como entrada para iniciar una actividad? qu actividades producen salidas?

Por ejemplo: Pedro trabajar en la actividad B tan pronto terminela actividad A.

La decisin de qu recursos usar y cundo usarlos conlleva a la planificacindel proyecto.


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Qu es un Proyecto?

Actividades: Las actividades de un proyecto sernnicasnicas..

Un proyecto nunca ha ocurrido antes, y nunca ocurrir en las mismascondiciones.condiciones.

Siempre hay algo diferente cada vez que las actividades de un proyecto serepiten. Usualmente las variaciones son de naturaleza aleatoria, por ejemplo:Una parte se demora, alguien est enfermo, se produce un apagn. Estos sonsucesos que pueden ocurrir, pero nunca se est seguro de cundo, cmo, ycon qu impacto en el calendario. Estas variaciones aleatorias son un retopara el director/gerente/lder del proyecto.


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Qu es un Proyecto?

Actividades: Las actividades de un proyecto sernCOMPLEJASCOMPLEJAS..

Las actividades que componen el proyecto no son simples,actos repetitivos, como cortar el csped, pintar la casa, lavarel coche, etc. Ellas son complejas. Por ejemplo, el diseo deuna interfaz de usuario intuitiva para un sistema/unaaplicacin es una actividad compleja.


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Qu es un Proyecto?Actividades:

Las actividades de un proyecto estarnCONECTADASCONECTADAS..

La conexin implica que hay una relacin lgica o tcnicaentreparesde actividades. Hay una ordenpara la secuenciaentreparesde actividades. Hay una ordenpara la secuenciaen la que las actividades que componen un proyecto deben sercompletadas. Se consideran conectadas porque el producto de

una actividad es la entrada para otra.

Act 3

Act 1

Act 2


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Qu es un Proyecto? Objetivo nico

Los proyectos deben tener un objetivo simple. A menudo, los proyectos complejos o largos deben ser divididos en varios sub-proyectos, por lo que cada uno es un proyecto en si mismo. Esta divisin se hacepara un mejor control de la gestin.

Por ejemplo, los sub-proyectospuedenser definidos por departamento,Por ejemplo, los sub-proyectospuedenser definidos por departamento,divisin, nivel geogrfico, etc.

Esta descomposicin en sub-proyectos ofrece simplicidad a laprogramacin/planificacin de los recursos y reduce las necesidades decomunicaciones interdepartamentales para una actividad especfica. La norma ahora es tratar de reducir esa interdependencia.


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Qu es un Proyecto? Tiempo especfico

Los proyectos tienen especificada una fecha de culminacin. Esta fecha puedeser impuesta por el cliente interno/externo o por regulaciones gubernamentales. La fecha lmite est ms all del control de cualquier persona que trabaje en elproyecto.proyecto. El proyecto contempla una fecha de culminacin, as el trabajo del proyecto haya

sido completado.


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Definicin General de Proyecto

Qu es un Proyecto? Dentro de un presupuesto

Los proyectos tambin tienen lmites de recursos, como una cantidad limitadade personas, dinero, o mquinas que se dedicarn al proyecto. Si bien estosrecursos pueden ser ajustados hacia arriba o hacia abajo por la Gerencia, ellosdeben ser considerados como recursos fijos por el gerente o lder del proyecto.

Por ejemplo, una compaa tiene slo un diseador web, esto hace que sudisponibilidad est muy ajustada y eso sea tomado en cuenta para los cambiosque se consideren en cuanto a su dedicacin.


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Definicin General de Proyecto

Qu es un Proyecto? Acorde a Especificaciones

Los clientes esperan que se cumplan ciertos niveles de funcionalidad y calidaden los proyectos. Estas expectativas pueden ser impuestas como por ejemplo unafecha de entrega, o para un cliente en especial, un reporte de ventas en base aalgunos parmetros. Aunqueel gerentedel proyectotrata las especificacionescomo algo fijo, la Aunqueel gerentedel proyectotrata las especificacionescomo algo fijo, larealidad es que cualquier momento un nmero de factores puede hacer que laespecificacin cambie.

Por ejemplo, el cliente no tiene completas las especificaciones, el negociopuede cambiar, el entorno puede hacer que la empresa ajuste lasespecificaciones del proyecto.

Lo importante es que estos cambios sean solicitados y aprobados por elgerente.


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Entonces

Piense y comparta:

Cules seran los Atributos de un Proyecto?Proyecto?


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Atributos de un Proyecto

Tiene un nico PROPSITO. Es TEMPORAL. Es desarrollado siguiendo una elaboracin progresiva conTAREAS INTERDEPENDIENTES. Requiereo demandaRECURSOS,frecuentementede varias

(Marchewka, 2003 y Schwalbe, 2006)

Requiereo demandaRECURSOS,frecuentementede variasreas. Puede tener un CLIENTE O PATROCINADOR Primario. Envuelve INCERTIDUMBRE y RIESGOS. El personal involucrado cumple ROLES. Cambios Organizacionales. Funcionamiento en un AMBIENTE ms grande (Cultura,ambiente, Polticas, entre otros).


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Definicin de Proyectos de TI

Las Tecnologas de Informacin (TI) incluyen no solamente lainformtica, los componentes del software y de hardware, sinotambin la integracin de stos subsistemas en un sistema total,funcional y usable. El sistematotal contendrdos o ms de lofuncional y usable. El sistematotal contendrdos o ms de losiguiente: software, hardware, comunicaciones, entrenamiento,conversin o migracin y despliegue del sistema (Taylor, 2004).


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Proyectos de TI

Los Proyectos de TIinvolucran el uso de hardware, software y/o redes para crearun producto, servicio o un resultado nico dentro de un tiempo establecido, conuna cronograma de actividades que envuelve recursos dentro de un presupuestocon el propsito de cumplir con unas especificaciones que se convierten en metasde calidad.

Algunos ejemplos de Proyectos de TI, son los siguientes: Se agregan nuevas caractersticas o funcionalidades a una aplicacin desoftware. Una universidad mejora su infraestructura tecnolgica para proporcionaracceso a Internet. Una compaa decide qu software adquirir y cmo implementarlo. Una compaa desarrolla un nuevo sistema.


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Tipos de Proyectos de TI

TI

Productos Servicios Propietario FLOSSProductos Servicios

Hardware Software Base de Datos Telecomunicaciones

Riesgo, Valor del negocio, duracin, Complejidad, Tecnologa utilizada,Nro. de Departamentos afectados, Costos

Propietario FLOSS


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Tipos de Proyectos de TI

Tipo Duracin Riesgo Complejidad Tecnologa Probabilidad de problemas

A 18 meses Alto Alto En progreso Seguro

B 9-18 meses Medio Medio Actual Probable

Ejemplo de una clasificacin, de acuerdo a algunas variables

B 9-18 meses Medio Medio Actual Probable

C 3-9 meses Bajo Bajo Adopcin Algunos

D 3 meses Muy bajo Muy bajo Prctica ninguna

Ejemplo de una clasificacin en organizaciones en las cuales se repiten proyectos del mismo tipo: Instalacin de Software Solicitar, Evaluar y seleccionar vendedores Desarrollar sistemas de aplicaciones Aprovisionamiento de Hardware Soporte tcnicoDiplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Algunas cifras

Sobre la base de los resultados de la direccin de proyectos en compaas de informtica, el estudio The Chaos Report (Standish Group) observa de todos los proyectos estudiados, qu cantidad fueron finalizados exitosamente y cuntos no llegaron a cumplir con algunos o todos los objetivos. Lo ms interesante es que hace un anlisis de los motivos que originaron esos fracasos, permitindonos poner foco en ellos al dirigir

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originaron esos fracasos, permitindonos poner foco en ellos al dirigir nuevos proyectos.

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Exitosos 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%

Cancelados 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%

Fallaron 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%


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Factores Crticos de xito para los Proyectos TI

Cmo se promueve el xito de los Proyectos?

Algunos Factores de xito: Soporte Ejecutivo Usuario Involucrado Gerente de Proyecto con Experiencia Gerente de Proyecto con Experiencia Objetivos del negocio claros Alcance minimizado Infraestructura de Software Standard Requerimientos bsicos de la firma Metodologas Formales Estimaciones confiables

En todo caso, los proyectos fallan porque no fueron atendidos los riesgos tcnicos o los riesgos del negocio.


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Posicin Factor de xito Factor de Cambio Factor que d ebilita

1 Usuario involucrado Carencia de entradas de usuario

Requerimientos incompletos

2 Soporte Ejecutivo Requerimientos incompletos

Carencia de usuarios involucrados

3 Requerimientos Claros Requerimientos y especificaciones

Falta de recursos

Fuente: Marchewka, 2003

Factores Crticos de xito para los Proyectos TI

especificaciones cambiantes

4 Planificacin Apropiada Carencia de soporte ejecutivo Expectativas irreales

5 Expectativas reales Incompetencia tecnolgica Falta de soporte ejecutivo

6 Hito de proyectos pequeos Falta de recursos Requerimientos y especificaciones cambiantes

7 Staff competente Expectativas irreales Falta de planificacin

8 Propiedad Objetivos poco claros No necesito ms tiempo

9 Visin y objetivos claros Estructura del tiempo irreal Falta de gerencia de TI

10 Trabajo fuerte de parte del team

Nuevas tecnologas Analfabetismo tecnolgico


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Entonces

Piense y comparta:

Cmo se definira un Proyecto en Software Libre?Software Libre?


Proyecto en Software Libre

Un proyecto en SL es

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Sesin 1

Nociones de Gestin de Proyectos de TI

(Proyectos en SL)Sesin 1


La gestin involucra analizar, planificar, dirigir, controlar ymodificar todo aquello que est relacionado con el proyecto. Sontareas que estn relacionadas con las actividades cotidianas quedeben desempear los profesionales del rea.

Diferencia entre Gestin y Gerencia.

Gestin

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Diferencia entre Gestin y Gerencia.


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Gestin de Proyectos

La Gestin de Proyectos es un enfoque especializado para manejar el negocio. La visintradicional de gestin incluye planificar, organizar, dir igir y controlar . La gestin deproyectos incluye estas funciones pero tambin Iniciacin y terminacin.

La Gestin de Proyectos se puede definir como el arte y la ciencia de gestionar proyectoscon un plan especfico y un presupuesto predeterminado, de acuerdo a unos requerimientosde usuarios y recursos disponibles.

Planificar y tomar

decisiones

Organizar

Dirigir

Controlar

Iniciacin

Culminacin

Funciones de la Gerencia de ProyectosDiplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

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Gestin de Proyectos

Planificar : es la clave del xito. Existen tres actividades bsicas: definir los productos, definirla estructura del trabajo y definir el calendario.

Organizar : consiste en definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrar e

Qu significa Planificar, Organizar, Dirigir y Cont rolar?

Organizar : consiste en definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrar einteractuar con el medio que lo rodea, as como el ambiente de trabajo.

Dirigir : es fundamentalmente comunicar. Engloba el manejo de todas las relacionesinterpersonales del equipo de trabajo con el fin de obtener el mejor desempeo de cada uno deellos. Tambin representa delegar el trabajo e identificar todo aquello que atente contra elproyecto; as como, el estilo de liderazgo.

Controlar : representa saber dnde est el proyecto y hacia dnde se va. Esta funcin va de lamano con la Planificacin. Representa labores de prevencin as como de verificacin de lacalidad de los productos y/o servicios.


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Gestin de Proyectos

El gestin del proyecto significa, entonces, el manejo del esfuerzo

La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,habilidades, herramientas y tcnicas a travs de las actividades delproyecto para reunir los requerimientos (Schwalbe, 2006 PMBOK,2006).

El gestin del proyecto significa, entonces, el manejo del esfuerzototal y adems, asegurarse de que todos los componentes seintegran para producir el producto final deseado. Tambin pone demanifiesto las siguientes interrogantes:

En qu se diferencia la actual gerencia de la anterior? Cul es la ayuda de organizacin en relacin a lasimplicaciones que origina el proyecto?


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Gestin de Proyectos

Direccin de Proyectos (PMBOK, v. Espaol, 2004) La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de

los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin,seguimiento y control, y cierre.

El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar losobjetivos del proyecto.objetivos del proyecto. La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativasde los diferentes interesados.


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Gestin de Proyectos

Direccin de Proyectos (PMBOK, v. Espaol, 2004) Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado

requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.

Los directores de proyectos tambin gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. la incertidumbre.

El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.


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Parmetros para Proyectos

En todo proyecto operan cinco constantes: Alcance Calidad Costo Tiempo Recursos

AlcanceAlcance:: Es una declaracin que define los lmites del proyecto. Seala no slo lo que se har, sino tambin lo que no hayque hacer. En la industria de los sistemas de informacin, el alcance esa menudo mencionada como una especificacin funcional. Enla profesin de ingeniera, en general se llama una declaracinde trabajo.


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Calidad:Calidad: Un programa de gestin de la calidad en los procesos de seguimiento es una buena inversin para la gestin de los proyectos. No slo contribuyen a la satisfaccin de los clientes. Ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos con mayor eficacia y eficiencia mediante la reduccin de residuos y el retrabajo. La gestin de la calidad es un rea que no debe verse comprometida.

CostosCostos Es una variable que define el proyecto. Es la mayor consideracin en toda la gestin del ciclo de vida de los proyectos. Dependiendo de la solicitud del cliente, el costo real para el proyecto podra ser alto o bajo. Los consultores se encuentran a menudo con situaciones en las que el cliente est dispuesto a invertir slo cierta cantidad. En la mayora de los casos, de una manera formal, se prepara una propuesta que incluye el costo estimado del proyecto. El cliente toma su decisin en base a las mejores estimaciones.


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TiempoTiempo El cliente especifica el marco de tiempo o la fecha de entrega en la cual elproyecto debe ser culminado. En la medida que se reduzca el tiempo de entrega, los costos se venincrementados. Es un recurso interesante: el gerente debe poner todo su empeo yapoyarse en lineamientos claros y debe estar monitoreandoapoyarse en lineamientos claros y debe estar monitoreandoresultados/tiempo constantemente.

RecursosRecursos Son los activos como personas, equipos, facilidades fsicas, inventarios, etc. con una disponibilidad limitada, los cuales pueden ser asignados a un proyecto. La planificacin debe prever su uso y consumo de una manera eficaz. En los proyectos de desarrollo de sistemas, la gente es el mayor recurso.


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El tringulo del Alcance

El tringulo del Alcance (Wysocky & McGary, 2003)


Framework de Gestin de Proyectos

Gerencia del Alcance

Gerenciadel Tiempo

Gerenciade Costos

Gerencia deCalidad

Tcnicas y Herramientas

Proyecto 1Proyecto 2Proyecto 3Proyecto 4

Portafolio de Proyectos

Funciones Bsicas

9 reas de Conocimiento

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Integracin de la Gestin de Proyectos

Gerencia de RRHH

Gerenciadel Riesgo

Gerencia deComunicacin

Gerencia de Procura

xito del Proyecto

xito de la Empresa

Necesidadesy

Expectativasde los

Stakeholders

Funciones FacilitadorasDiplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

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PMBOKProject Management Body On Knowledge


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reas de Conocimiento de la Gestin de Proyectos

Estas cuatro reas ayudan a definir los objetivos del proyecto:Gerencia del Alcance, Tiempo, Costos y Calidad.

1. Gerencia del Alcance : envuelve la definicin y manejo de todoel trabajo requerido para completar el proyecto con xito.

Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el p royecto incluyatodo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyectosatisfactoriamente . Se compone de los procesos de direccin de proyectossatisfactoriamente . Se compone de los procesos de direccin de proyectosPlanificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear E DT, Verificacin delAlcance y Control del Alcance (PMBOK, 2004).

2. Gerencia del Tiempo : incluye la estimacin de cunto tiempotomara completar el trabajo, desarrollar un plan del proyectoaceptable, y asegurar su culminacin a tiempo.

Describe los procesos relativos a la puntualidad en la concl usin del proyecto. Secompone de los procesos de direccin de proyectos: Definici n de lasActividades, Establecimiento de la Secuencia de las Activi dades, Estimacin deRecursos de las Actividades, Estimacin de la Duracin de la s Actividades,Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma (PMBOK, 2004).


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Estas cuatro reas ayudan a definir los objetivos del proyecto:

3. Gerencia de Costos : consiste en preparar y manejar elpresupuesto del proyecto.

Describe los procesos involucrados en la planificacin, es timacin,presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se co mplete dentrodel presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dire ccin deproyectos Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes yproyectos Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes yControl de Costes (PMBOK, 2004).

4. Gerencia de Calidad : asegurar que el proyecto satisfaga elestado o las necesidades implicadas cuando fue emprendido.

Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el p royecto cumplacon los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compo ne de losprocesos de direccin de proyectos Planificacin de Calida d, RealizarAseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad (PMB OK, 2004).


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Estas cuatro reas ayudan a facilitar las reas bsicas, as comoalcanzar los objetivos del proyecto: RRHH, Comunicacin,Riesgos y Procura.

5. Gerencia de Recursos Humanos : se refiere al manejo efectivodel uso de la gente envuelta con el proyecto.

Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto . Secompone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de los

Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto . Secompone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de losRecursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarro llar el Equipo delProyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto (PMBOK, 2004).

6. Gerencia de Comunicacin : viene dada por la generacin,coleccin, diseminacin y resguardo o almacenamiento de lainformacin del proyecto.

Describe los procesos relacionados con la generacin, reco gida, distribucin,almacenamiento y destino final de la informacin del proyec to en tiempo y forma.Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planifi cacin de lasComunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar el Rendimiento yGestionar a los Interesados (PMBOK, 2004).


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Estas cuatro reas ayudan a facilitar las reas bsicas, as comoalcanzar los objetivos del proyecto:

7. Gerencia de Riesgos : incluye identificar, analizar y darrespuesta a los riesgos relacionados con el proyecto.

Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la g estin de riesgosde un proyecto. Se compone de los procesos de direccin de pro yectosPlanificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, AnlisisPlanificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, AnlisisCualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de laRespuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos ( PMBOK, 2004).

8. Gerencia de la Adquisiciones/ Procura : implica adquirir olograr buenas ideas, productos o servicios para un proyectodesde el entorno de la organizacin.

Describe los procesos para comprar o adquirir productos, se rvicios oresultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de losprocesos de direccin de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones,Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vende dores, Seleccin deVendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contr ato (PMBOK, 2004).


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9. Gerencia de Integracin : es la funcin principal que afecta y esafectada por todas las dems reas.

Describe los procesos y actividades que forman parte de los d iversoselementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan,unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direcci n deProyectos. Se compone de los procesos de direccin de proyec tos Desarrollarel Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance delel Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance delProyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestin del Pro yecto, Dirigir yGestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controla r el Trabajo delProyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto (P MBOK, 20004).

El gerente del proyecto debe tener conocimiento yhabilidades en estas nueve reas.


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reas de Experiencia

Cules son las habilidades y conocimientos quedebe poseer el gerente de proyectos de tuempresa?

Una direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccindel proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidadesUna direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccindel proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidadescorrespondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia:

Fundamentos de la Direccin de Proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin

Comprensin del entorno del proyecto

Conocimientos y habilidades de direccin general

Habilidades interpersonales.


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reas de Experiencia

La relacin que existe entre estas cinco reas de experiencia: Si bien aparentan ser elementos discretos, por logeneral, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin los dems. Los equipos de proyectos efectivosintegran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto.

No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco reas. En realidad, es pocoprobable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto.

Sin embargo, es importante que el equipo de direccin del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guadel PMBOK y est familiarizado con los Fundamentos de la Direccin de Proyectos y con las otras cuatro reasde direccin para gestionar un proyecto de forma efectiva.


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Conocimientos y Habilidades Gerente del Proyecto

La direccin general en la Gestin del Proyecto comprende la planificacin,organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones deuna empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como porejemplo: Gestin financiera y contabilidad

Compras y adquisiciones

Ventas y comercializacin

Contratos y derecho mercantil Contratos y derecho mercantil

Fabricacin y distribucin

Logstica y cadena de suministro

Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa

Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones,beneficios y planes de carrera

Prcticas sanitarias y de seguridad

Tecnologa de la informacin

La direccin general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidadesde direccin de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto.En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a unagran cantidad de temas generales de direccin.


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Habilidades Interpersonales Gerente del Proyecto

Las habilidades interpersonales incluye: Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas

se hagan. Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las

personas a lograr esa visin y estrategia.personas a lograr esa visin y estrategia. Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles

de rendimiento y superen los obstculos al cambio. Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para

ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos. Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas,

identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.


Gestin de Proyectos de TI Puntos de Vista

Los elementos de recursos humanos, recursos materialespresupuestos -, productos y calendarios van a hacer observadosdesde diferentes puntos de vista.

Estrategia del negocio

Gerente de TI

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Jefe Dpto. asociado

Lder del proyecto

Los dems stakeholders


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Un portafolio es un conjunto de proyectos y/oprogramas y otros trabajos, que se agrupan parafacilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin decumplir con los objetivos estratgicos de negocio.

Un grupo de proyectos relacionados constituyen unprograma. Estos proyectos son coordinados paraprograma. Estos proyectos son coordinados paraobtener beneficios y control que no seran posiblesde hacerlo individualmente o por separado.

Los proyectos o programas del portafolio nonecesariamente tienen que ser interdependientes oestar directamente relacionados. La recaudacin y elrespaldo pueden asignarse sobre la base decategoras de riesgo / recompensa, lneas de negocioespecficas o tipos generales de proyectos, como lamejora de la infraestructura y del proceso interno.


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Las organizaciones gestionan sus portafoliossobre la base de metas especficas. Una delas metas de la gestin del portafolio esmaximizar el valor del portafolio evaluandocon cuidado los proyectos y programascandidatos a ser incluidos en el portafolio, y laexclusin oportuna de proyectos que noexclusin oportuna de proyectos que nocumplan con los objetivos estratgicos delportafolio. Otras metas son equilibrar elportafolio entre inversiones incrementales yradicales, y usar los recursos de formaeficiente.

Los altos gerentes o altos equipos dedireccin, por lo general, asumen laresponsabilidad de la gestin del portafoliopara una organizacin.


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Subproyectos

Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos msfciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden serconsiderados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos secontratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de laorganizacin ejecutante. Algunos ejemplos son:

Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual delciclo de vida del proyecto

Subproyectos de acuerdo con los requisitos de habilidades de recursos humanos,como los electricistas necesarios en un proyecto de construccin

Subproyectos que involucren tecnologa especializada, como la comprobacinautomatizada de programas de ordenador en un proyecto de desarrollo desoftware.

En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una serie desubproyectos an ms pequeos.


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Oficina de Gestin de Proyectos

Una oficina de gestin de proyectos (PMO, por sus siglas en ingls) es una unidadde la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo.

Una PMO tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina delproyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccin de proyectos,programas o una combinacin de ambos.

Es posible que la nica relacin entre los proyectos respaldados o administrados por laPMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan ydirigen proyectos relacionados.

En muchas organizaciones, esos proyectos estn agrupados o relacionados de algunaforma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esosproyectos.

La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y laejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negociogenerales de la organizacin matriz o del cliente.


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Entre las caractersticas claves de una PMO se incluyen, entreotras: Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos

administrados por la PMO

Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos,de las mejores prcticas y de las normas

Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos yplantillas de proyectos, y de otra documentacin compartida

Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectosadministrados por la PMO

Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicospara todos los proyectos


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Entre las caractersticas claves de una PMO se incluyen, entre otras: Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del

proyecto, como el software para la direccin de proyectos en toda laempresa

Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entreproyectosproyectos

Una plataforma gua para directores del proyecto

Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos deproyectos de la PMO, normalmente en el mbito empresarial

Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyectoentre el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacinde calidad de personal o de estndares interna o externa.


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Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMOpueden incluir lo siguiente: Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y,

por lo tanto, estn sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos,sin embargo, estn alineados con las necesidades estratgicas de laorganizacin.organizacin.

Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivosespecficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientrasque una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientosespecficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.

El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto,mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance delprograma y puede considerarlos como posibles oportunidades paracumplir mejor con los objetivos de negocio.


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Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMOpueden incluir lo siguiente: El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para

cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMOoptimiza el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos losproyectos.proyectos.

El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y lacalidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que laPMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y lasinterdependencias entre proyectos.

El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobreotros aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporcionainformacin consolidada y una visin empresarial de los proyectos que sedesarrollan en su mbito.


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Gestin de Desarrollo de Software -SWEBOK

El SWEBOK (SoftWare Engineering Body ofKnowledge, 2004) El SWEBOK cataloga esta gestin como Gestin de Ingeniera de

Software.Gestin de Ingeniera de Software puede definirse como la aplicacin Gestin de Ingeniera de Software puede definirse como la aplicacinde las actividades de gestin: planificacin, coordinacin, medicin,seguimiento, control y presentacin de informes/mediciones, paragarantizar que el desarrollo y mantenimiento de software es sistemtico,disciplinado, y cuantificado (IEEE610.12-90).


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SWEBOK Gestin de Ingeniera de Software

SWEBOK (SoftWare Engineering Body Of Knowledge, 2004): Propone 10 reas de conocimiento: Requerimientos, Diseo, Construccin,

Pruebas, Mantenimiento, Gestin de Ingeniera de Software, Gestin deConfiguracin, Proceso de Ingeniera, Calidad del Software, Herramientas yMtodos. Un captulo adicional sobre las Disciplinas relacionadas con la Ingenierade Software.

En el rea de Gestin de Ingeniera de Software propone 6 tpicos: Iniciacin y Definicin del alcance Planificacin del proyecto de software Ejecucin Cierre Mediciones

Gestin de Ingeniera de Software toma como referencia al PMBOK por lo queincorpora en si misma las 9 reas de ste estndar. Adems, indica que sta reaest estrechamente relacionada con Gestin de Configuracin, Proceso deIngeniera y Calidad del Software.


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Piense y comparta:

Se deben tomar en cuenta todas las reas de conocimiento del PMBOK para la gestin de un Proyecto en SL?Proyecto en SL?

Las funciones implcitas en la Gestin se deben poner en prctica indistintamente que el proyecto sea en SL o no?


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Sesin 1

Fases y Actividades de Proyectos de TI

(Proyectos en SL)Sesin 1


Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo enun entorno ms amplio que el atribuible al propio proyecto.

El equipo de direccin del proyecto debe entender estecontexto - ms amplio - a fin de poder seleccionar las fases

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contexto - ms amplio - a fin de poder seleccionar las fasesdel ciclo de vida, los procesos, las herramientas y tcnicas quese ajusten adecuadamente al proyecto. Algunos aspectos clavedel contexto de la direccin de proyectos son:

Interesados en el proyecto

Influencias de la organizacin


Ciclo de Vida del Proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacinpueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientesa las operaciones de la organizacin ejecutante.

El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto(PMBOK, 2004).

63

(PMBOK, 2004).

Un Ciclo de Vida de un Proyecto (CVP) es una coleccin de fases de unproyecto (Schwalbe, 2006).

Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vidaespecfico para usarlo en todos sus proyectos.


Ciclo de Vida del Proyecto64

Generalmente, en las primeras fases del CVP, la necesidad de recursos es baja y elnivel de incertidumbre es alto.

Los stakeholders/participantes del proyecto tienen una gran oportunidad de influir enlas caractersticas finales de los productos y/o servicios del proyecto o en losresultados de las fases tempranas del CVP.

Es ms difcil hacer grandes cambios en las ltimas fases del CVP.Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de unproyecto con su fin.

La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyectogeneralmente implica y, por lo general, est definida por alguna forma detransferencia tcnica.

65

Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan paraverificar si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar eltrabajo de la siguiente fase.



No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin delos productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados seconsideran aceptables.

66

No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida idealde un proyecto. Algunas organizaciones han establecido polticas queestandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida nico, mientras que otraspermiten al equipo de direccin del proyecto elegir el ciclo de vida msapropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prcticas comunes de laindustria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dichaindustria.



Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico o entregable se debe realizar en cada fase (porejemplo, en qu fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?) Un entregable es un producto o un servicio, como por ejemplo: un

reporte, una sesin de training, una pieza de hardware o un segmentode cdigo de software (mdulo), producidos o provistos como parte de

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de cdigo de software (mdulo), producidos o provistos como parte deun proyecto. La Gestin del Alcance ayuda a definir los entregables.

Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase ycmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.

Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenieraconcurrente requiere que los implementadores estn involucrados en lasfases de requisitos y de diseo).

Cmo controlar y aprobar cada fase.



Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muygenerales o muy detalladas.

Las descripciones muy detalladas pueden incluir formularios,diagramas y listas de control para proporcionar estructura ycontrol.

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La mayora de los ciclos de vida de proyectos compartendeterminadas caractersticas comunes: En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente,

estn definidas por alguna forma de transferencia de informacintcnica o transferencia de componentes tcnicos.

El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivelmximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando elproyecto se aproxima a su conclusin. La Figura siguiente ilustraeste patrn.



69



Al inicio del proyecto: el nivel de incertidumbre es el ms alto y, por lotanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado. La certezade terminar con xito aumenta gradualmente a medida que avanza elproyecto.

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las

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El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en lascaractersticas finales del producto del proyecto y en el coste final delproyecto, es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida queavanza el proyecto. Esto se debe a que frecuentemente el coste de loscambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida queavanza el proyecto.



71



An cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares yrequieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idnticos.Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o ms. En unamisma rea de aplicacin pueden darse variaciones significativas.

72

El ciclo de vida del desarrollo de software de una organizacin puede tener una nicafase de diseo, mientras que otro puede tener fases separadas para el diseoarquitectnico y el detallado. Los subproyectos tambin pueden tener distintos ciclosde vida de proyectos.


Caractersticas de las Fases de un Proyecto

INICIAL INTERMEDIA FINALFase

Entradas

Salidas de la

IdeaEquipo de Direccin de Proyecto

Acta Plan Lnea Aceptacin

Direccin de

Proyectos

Producto entregable

del Proyecto

ActaEnunciado

del Alcance

PlanLnea Base

Avance

Aceptacin

Aprobacin

Entrega

Producto

Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto

73Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez


Las fases del Proyecto varan por proyecto o por industria.

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizaa una fase del proyecto.

Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir yverificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un

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verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, undocumento de diseo detallado o un prototipo de trabajo.

Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso dedireccin de proyectos, mientras que otros son los productos finales ocomponentes de los productos finales para los cuales se cre el proyecto.

Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de unproceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuadocontrol del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es elobjetivo del proyecto.



En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir ensubfases en funcin del tamao, complejidad, nivel de riesgo yrestricciones del flujo de caja.

Cada subfase se alinea con uno o ms productos entregables

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Cada subfase se alinea con uno o ms productos entregablesespecficos para el seguimiento y control.

La mayora de estos productos entregables de las subfases estnrelacionados con el producto entregable de la fase principal, y lasfases normalmente toman el nombre de estos productos entregablesde las subfases:

requisitos, diseo, construccin, prueba, puesta en marcha, rotacin,entre otros, segn corresponda.



Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado ylos productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se requieretrabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.

Con frecuencia, la direccin lleva a cabo una revisin para tomar una decisin a fin decomenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo,cuando el director del proyecto elige la ejecucin rpida como curso de accin. Otroejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un ciclo de vida

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ejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un ciclo de vidaiterativo donde ms de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultnea.

Los requisitos de un mdulo se pueden recopilar y analizar antes de que el mdulo seadiseado y construido. Mientras se lleva a cabo el anlisis de un mdulo, se puede comenzar arecopilar los requisitos de otro mdulo de forma paralela.

Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisin de iniciar alguna otra fase. Porejemplo, el proyecto est completo o se considera que el riesgo es demasiado alto parapermitir la continuidad del proyecto.



La conclusin formal de la fase no incluye la autorizacin de la faseposterior.

Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para produciruna salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciacin,que especifique lo que est permitido y lo que se espera para dicha fase,como se muestra en la Figura siguiente.como se muestra en la Figura siguiente.

Se puede realizar una revisin al final de cada fase con el objetivoexplicito de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual einiciar la fase posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambasautorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cadafase son tambin conocidas como: salidas de fase, entradas a la faseo puntos de cancelacin.


Consideraciones importantes

Los Proyectos de TI ayudan a generar productos y/o servicios como un nuevo software,hardware, redes, reportes de investigaciones, entrenamiento sobre el nuevo sistema,entre otros.

A los profesionales del rea de TI les es familiar el concepto de ciclo de vida de unproducto, especialmente en el desarrollo de software.

Los proyectos de desarrollo de software son un subconjunto de los proyectos de TI.

78

Los proyectos de desarrollo de software son un subconjunto de los proyectos de TI.

Muchos argumentan que el desarrollo de software requiere de gerentes de proyectospara modificar los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, dependiendo delciclo de vida del producto.

Debido a la complejidad e importancia de muchos proyectos de TI y de sus resultados,es relevante tomarse el tiempo necesario para revisar el status del proyecto en cadafase.


Interesados en el Proyecto

LosLos interesadosinteresados enen elel proyectoproyecto sonson personaspersonas yy organizacionesorganizaciones quequeparticipanparticipan dede formaforma activaactiva enen elel proyectoproyecto oo cuyoscuyos interesesintereses puedenpueden verseverseafectadosafectados comocomo resultadoresultado dede lala ejecucinejecucin deldel proyectoproyecto oo dede susu conclusinconclusin.

Tambin pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

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El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados,determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible,gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar unproyecto exitoso.



Patrocinador

del

Proyecto

Director

del

Proyecto

Proyecto

80

Proyecto

Equipo de Direccin

del proyecto

Equipo del proyecto

Interesados en el proyecto

Relacin entre los interesados y el

proyecto


Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran: Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.

Cliente/usuario. La persona u organizacin que utilizar el producto del proyecto. Puedehaber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo productofarmacutico pueden encontrarse los mdicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y lasentidades aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y usuarioson sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el productodel proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto delproyecto.

Organizacin ejecutante. La empresa cuyos empleados participan ms directamente en el


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Organizacin ejecutante. La empresa cuyos empleados participan ms directamente en eltrabajo del proyecto.

Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participandirectamente en las actividades de direccin del proyecto.

Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios oen especie, para el proyecto.

Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente relacionados con la adquisicin oel uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin delcliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre elcurso del proyecto.

Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Si existe en la organizacin ejecutante, la PMOpuede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado delproyecto.


Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables alparticipar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo devida del proyecto.

A veces, la identificacin de los interesados puede resultar difcil.


82

No identificar un interesado clave puede causar problemas significativos a unproyecto.

Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Losinteresados de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiaran deun resultado exitoso del proyecto, mientras que los interesados de influencianegativa son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del xito delproyecto.


Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayorque el proyecto. Algunos ejemplos de organizaciones son: lascorporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud, losorganismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuandoel proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o conveniospara un proyecto determinado), estar igualmente influido por laorganizacin u organizaciones que le dieron inicio.

Influencias de la Organizacin

83

organizacin u organizaciones que le dieron inicio.

La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin deproyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficinade gestin de proyectos pueden tambin influir en el proyecto. Lassecciones siguientes describen aspectos clave de estas estructuras mayoresde las organizaciones que es probable que influyan en el proyecto.


Sistemas de OrganizacinLas organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyasoperaciones se componen principalmente de proyectos. Estasorganizaciones pertenecen a dos categoras:

Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la


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Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de laejecucin de proyectos para otros en virtud de un contrato, como lasempresas de arquitectura, las empresas de ingeniera, los consultores,los contratistas de construccin y los contratistas del gobierno.

Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estasorganizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar ladireccin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros confrecuencia estn especialmente diseados para contabilizar, hacerseguimiento e informar sobre mltiples proyectos simultneos.


Culturas y estilos de la OrganizacinLa mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas ydescriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre losque se incluyen:

Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad


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Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directasobre el proyecto. Por ejemplo:

Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o dealto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacinagresiva o emprendedora.

Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende aencontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida,mientras que un director del proyecto con un estilo autoritario se veraigualmente confrontado en una organizacin participativa.


Fases y Actividades

Metodologa para Proyectos de TI Una metodologa provee un plan a nivel estratgico para manejar y

controlar los proyectos de TI. Se puede pensar en una metodologa como una Plantilla para iniciar,

planificar y desarrollar un proyecto. Dependiendo de la naturaleza del producto y/o servicio asociado al

proyecto se estar implementando adicionalmente otra metodologa la

86

Dependiendo de la naturaleza del producto y/o servicio asociado alproyecto se estar implementando adicionalmente otra metodologa lacual se ubicar en la fase de implementacin/ejecucin del proyecto yque permitir construir un producto o prestar un servicio determinado.

La metodologa que se muestra en la siguiente figura recomienda lasfases, entregables, procesos, herramientas y reas de conocimiento paradar soporte a un proyecto de TI, especficamente en el desarrollo de SI.Se dice recomienda porque existen diferentes tipos de proyectos comopor ejemplo: del rea de e-comercio, CRM, aplicaciones datawarehouse, que requieren diferentes herramientas y enfoques.


Fases y Actividades CVP y CVDSI

Conceptualizacin e

Inicializacin del Proyecto

Plan y Lineamientos

del Proyecto

Ejecucin y Control

del Proyecto

Cierre

del Proyecto

Evaluacin

del Proyecto

CVPMetodologa que se utilice para los proyectos

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Caso del NegocioLineamientos y Plan

del Proyecto

Presentacin y

Reporte Final del

Proyecto

Evaluacin del

Proyecto y lecciones

aprendidas

Sistema de Informacin

CVDSI

Planificacin

AnlisisDiseo

Implementacin

Entregable EntregableEntregable Entregable

Entregable

CVDSI: Ciclo de Vida de Desarrollo de SI

Metodologa que se utilice para desarrollar el SI

Inspirada en algn modelo de desarrollo de SI.

Determinada por el tipo de producto/servicio asociado

al ProyectoDiplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

88

Piense y comparta:

Cules seran las fases para el ciclo de vida de un proyecto en SL?de vida de un proyecto en SL?

Cules son los cambios que aplican para el CVP en SL por su contexto?


89

Sesin 1

Recurso Humano Equipo del Proyecto

Sesin 1


Introduccin

En un estudio publicado por la IEEE(2005) se lespregunt a tres (3) vicepresidentes de (3) empresastecnolgicas sobre el factor que ms contribuye alxito de un proyecto de Software y ellos

90

xito de un proyecto de Software y ellosrespondieron: la gente, gente lista y buenosprofesionales, respectivamente.


Qu es un Equipo?

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntaspara lograr una meta.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes.

El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden

91

El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas puedenser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades,habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintaspersonas que lo integran.

El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos yhabilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, se le conocecomo SINERGIA.

No hay equipo sin meta compartida.


Ventajas del trabajo en Equipo

Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades derango superior. Los miembros de un equipo de trabajotienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos ycompetencias y ser reconocidos por ello, desarrollandoun sentimiento de auto eficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de

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Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma dedecisiones compromete con las metas del equipo y losobjetivos organizacionales.

Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuandolas personas trabajan juntas tienen como resultado laproduccin de un mayor nmero de ideas que cuandouna persona trabaja en solitario.


Ventajas del trabajo en Equipo

Ms creatividad. La creatividad esestimulada con la combinacin de losesfuerzos de los individuos, lo que ayuda agenerar nuevos caminos para elpensamiento y la reflexin sobre losproblemas, procesos y sistemas.

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Mejora la comunicacin. Compartir ideasy puntos de vista con otros, en un entornoque estimula la comunicacin abierta ypositiva, contribuye a mejorar elfuncionamiento de la organizacin.

Mejores resultados. Cuando las personastrabajan en equipo, es indiscutible que semejoran los resultados.


Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento?

Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buenliderazgo hace posible que los empleados realicen sutrabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas por sisolos; hacen las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos yellas se ganan el respeto de los dems. Tienen unprofundo conocimiento que les permite dirigir. Un lderadecuado debe tener la visin de hacia dnde va laorganizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a suequipo las metas de la organizacin, para que los

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equipo las metas de la organizacin, para que losesfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hayequipo. Por qu es importante para un equipo tener unpropsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros asaber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Unequipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito enla medida en que todos sus componentes conozcan ycomprendan su propsito y metas. Si existe confusin odesacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil deconseguir.



Respeto, compromiso y lealtad. El respetomutuo entre los miembros del equipo y loslderes, es otra caracterstica de los equiposeficaces. Tambin existir disposicin a hacer unesfuerzo extra si est presente la lealtad y elcompromiso con las metas.

Comunicacin eficaz. Son numerosas las

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Comunicacin eficaz. Son numerosas lasinvestigaciones que demuestran que este es elproblema principal que perciben los empleadosactualmente. El lder y los miembros del equipodeben intercambiar informacin yretroalimentacin. Deben preguntar: Cmo loestoy haciendo? Qu es correcto y qu esincorrecto?. Cmo lo puedo hacer mejor? Qunecesitas para hacer mejor el trabajo?.



Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo lo estamoshaciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado deltrabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitirrectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Porotra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzosrealizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando noes as.

Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna

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Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ningunaidea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumirriesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistoscomo oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasionespara la censura y la reprensin.

Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. Laotra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple comouna expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad depresentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajorealizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta defelicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por susesfuerzos y resultados.


Qu caractersticas tiene un equipo conuna gran cohesin, un alto rendimiento yque se ha ido moldeando?

Una alta visin u objetivos compartidos Un sentido de identidad del equipo Una estructura dirigida por resultados Miembros del equipo competentes Un compromiso con el equipo

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Un compromiso con el equipo Confianza mutua (honestidad, franqueza, firmeza y respeto) Interdependencia entre miembros del equipo Comunicacin efectiva Sentido de autonoma Tamao pequeo Un alto nivel de disfrute


Cules son las causas que hacenque fallen los equipos?

Falta de visin comn Falta de identidad Falta de reconocimiento Barreras de productividad

Comunicacin ineficiente

98

Comunicacin ineficiente Falta de confianza Personas problemticas


Razones para mantener unido aun equipo largo plazo

Mayor Productividad En vez de separar al equipo cada vez que se termina un

proyecto y se lanzan los dados para conformar un nuevo equipo cada vez que se comience con un proyecto, slo se disuelven si no cumplen con el objetivo. Mantenerlos unidos permite conseguir mejores ganancias.

Costes iniciales menores

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Costes iniciales menores Por qu no intentar reutilizar el equipo y evitar los costos

iniciales adicionales?

Menor riesgos de problemas con el personal Si trabajan bien juntas entonces se evitan estos riesgos.

Menos cambios de personal Las personas que se han integrado a la compaa, perduran

en el tiempo.

El tema de inactividad Pagar inactividad/ Coste de construccin de equipos


Directrices bsicas para miembros yresponsables de equipos (Team Work,2006)

Responsable del Equipo Evitar comprometer los objetivos del equipo con temas

polticos Mostrar el compromiso personal con el objetivo del equipo No diluir los esfuerzos del equipo con demasiadas

100

No diluir los esfuerzos del equipo con demasiadas prioridades

Ser justo e imparcial con todos los miembros del equipo Estar dispuesto a hacer frente y resolver temas asociados con

el rendimiento inadecuado por parte de los miembros del equipo

Estar abierto a nuevas ideas e informacin por parte de los miembros del equipo.


Directrices bsicas para miembrosy responsables de equipos

Miembros del Equipo Demostrar una comprensin realista de mi funcin y posibilidades

Demostrar las opiniones objetivas y basadas en hechos

Colaborar eficientemente con los dems miembros del equipo

Poner los objetivos del equipo por encima de cualquier objetivo personal

Mostrar la voluntad de desarrollar el esfuerzo necesario para conseguir el xito del equipo

101

xito del equipo

Estar dispuesto a compartir informacin, percepcin y realimentacin apropiadamente

Proporcionar ayuda a los dems cuando la necesiten

Demostrar altos niveles de excelencia

Apoyar y admitir las decisiones del equipo

Demostrar que se es consecuente con sus principios, enfrentndose a temas importantes

Demostrar aspectos de responsabilidad de forma que contribuya al xito del equipo

Responder constructivamente a la realimentacin de los dems


Cules cualidades deben estar presentes en los miembros de un Equipo de un Proyecto en SL?

Piense, Escriba y Comparta

102

Proyecto en SL?Cules son los Roles para un proyecto en SL?


Seleccin y Adquisicin del Team

Habilidades Tecnolgicas

Habilidades para el Negocio/Organizacin

Habilidades interpersonales

103

Habilidades interpersonales


Habilidades Tecnolgicas

Permanente actualizacin en: Hardware: workstations, servers,

microcomputadores, mini. Lenguajes de programacin Sistemas operativos DBMS

104

DBMS Comunicacin de datos y redes Herramientas y ambientes para el desarrollo de

sistemas Sistemas de soporte de decisiones y herramientas

de anlisis de datos Etc.


Habilidades Interpersonales

Preferiblemente en :

Facilidad de comunicacin

Capacidad para trabajar en forma individual y en equipo

Facilitador de grupos

Manejo de expectativas Manejo de expectativas

tica

Qu otra habilidad de este tipo considera importante?


Habilidades para el Negocio/Organizacin

Habilidades Anlisis: Pensamiento de sistemas

Conocimiento organizacional

Identificacin de problemas

Anlisis y resolucin de problemas

Habilidades Gerenciales:

106

Habilidades Gerenciales: Gerencia de Control

Control de la Gerencia

Gerencia de Cambios

Gerencias de Recursos Humanos

Gerencia de Proyectos

Gerencia de Riesgos

Otras gerencias: Configuracin, Calidad, Tiempo, Procura, etc.

Conocimiento y Experiencia en el negocio

Experiencia con empresas del Sector/organizacin


Team del Proyecto y Gestin del Conocimiento

Qu es la Gestin de Conocimiento? La Gestin o Administracin del Conocimiento (en ingls Knowledge Management) es un

concepto utilizado en las empresas, que pretenden transferir el conocimiento y experienciaexistente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otrosen la organizacin. La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cadaempleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad seaefectiva.

107

efectiva.

Conocimiento? Es informacin que ha sido organizada y analizada para hacerla entendible y aplicable

para resolver problemas o tomar decisiones [Turban y Aronson, 1998].

Por qu est asociada al Team del Proyecto? las organizaciones deben incorporar tres prcticas sistmicas en la gestin del conocimiento,

estas son: Mejorar continuamente procesos y productos, Aprender a explotar el xito y, Aprender a innovar.


Team del Proyecto y Gestin del Conocimiento

1

Entender y

Estructurar

el Problema

4

108

Lecciones

Aprendidas

2

Planificar

3

Actuar

4

Aprender

Y

Reflejar

Fase


Piensa y Escriba Individualmente

Comparta en Equipo

109

Cules habilidades se valoran y necesitan aplicar para Proyectos en SL?La gestin del conocimiento aplica para proyectos en SL?


110

Sesin 2

Aspectos Metodolgicos

Sesin 2


Metodologa

Qu es una metodologa?

Qu contempla una metodologa?

Fases

Actividades

Roles

111

Roles

Artefactos

Flujos de Trabajo

cules seran entonces esos aspectosmetodolgicos a considerar en lagestin de proyectos?


Metodologa EDT/WBS

Dependiendo de la metodologaque se seleccione, se puedeincorporar ms eficiencia y/oefectividad al proyecto.

112

La metodologa de ejecucin delproyecto, condiciona nuestro WBS(Work Breakdown Structure) o EDT(Estructura de Trabajo).

La EDT debe ser un reflejo de lametodologa que se utiliza.


Metodologa EDT/WBS113


Organizar el EDT/WBS

cmo se van a separar las fases?

Por producto

Por fase/sub-proceso

114

Por fase/sub-proceso

Una combinacin

Se utilizar una herramienta para su control.


Herramientas/Tcnicas

De cules herramientas se disponen? Se adaptan a las necesidades del proyecto?

Se utilizarn varias herramientas o suite de herramientas?

115

herramientas?


Herramientas/Tcnicas

Es la primera vez que se utiliza un determinada herramienta en el proyecto?

La herramienta soporta a la

116

La herramienta soporta a la metodologa y a la tcnica de modelado?

Existen otros aspectos adicionales vinculados a la herramienta/tcnica?


Gestin del Tiempo

Por qu?

La metodologa propone estructuras detiempo que se adaptan a las necesidadesdel proyecto.

117

del proyecto.

cmo se recorrer el EDT/WBS en baseal tiempo disponible?

Se debe planificar en base a la fechade entrega (de atrs hacia adelante)?

Todos manejan el mismo uso horario?


Dnde?/ cundo?

Se deben considerar traslados de ciudad, de pas, de continente?

cmo impacta esto al proyecto, al recurso humano (todos pueden tener esa movilidad)?

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esa movilidad)?

Se refleja en el EDT el tiempo stop cuando se hacen los traslados?

Se dispone de espacio en las instalaciones del cliente?

Se laborar en nuestras oficinas?


Recurso Humano

Cunto tiempo se puede esperar por un nuevo recurso humano (vacante)?

RRHH est dando respuesta al proyecto?

Quin puede ejercer un rol? disponibilidad? se tienen identificado quines ocuparn los

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se tienen identificado quines ocuparn los roles? cules criterios se utilizan para la asignacin de roles?

cmo est reflejado en el EDT la asignacin y distribucin del RRHH?


Equipos

Cmo se van a alinear/constituir los equipos?

La metodologa apoya al equipo y viceversa?

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Gestin del Riesgo

Se est considerando la gestin de riesgos? Es importante?

Qu estrategia se prev

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Qu estrategia se prev para la gestin del riesgo?

Dnde se ve reflejada en el EDT o WBS?


Perspectiva

La metodologa y el EDT que se estructurar proporcionan una visin global del proyecto y su entorno?

Se visualizan

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Se visualizan

todas las gestiones?


Toma de decisiones Gestin del CAMBIO

Se visualiza la toma de decisiones en el EDT o WBS? es necesario?

Se observa la gestin de cambios: solicitud de estos y aprobaciones?

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solicitud de estos y aprobaciones?

Est definido en el contrato hasta qu punto/fase/iteracin EDT se pueden aceptar determinados cambios segn el impacto?


Inclusin de Alertas

Cules son los controles que seestn considerando? Relacionados con Costo, Tiempo,

Calidad

Notificaciones/ Reportes de

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Notificaciones/ Reportes deresolucin?

En qu momento se est frente aun incidente o un problema?


Documentos

La metodologa proponeentregables?

cules son los acuerdos a nivel deentregables, artefactos, modelos,diagramas, etc.? Confidencialidad

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Confidencialidad

Plantillas

Responsable

Los documentos estn representadoscomo entradas/salidas en lasactividades/tareas del EDT o en losflujos de trabajo de la metodologa?


Acceso a la Informacin del proyecto

Quines tendrn acceso?

Se crearn perfiles?

Quin ser el custodio?

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Se harn respaldos?

cada cunto tiempo?


Datos del Proyecto

Cmo se va a organizar el WBS o EDT? quin lo har? cul ser la estrategia?

Se va manejar un repositorio de datos

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Se va manejar un repositorio de datos del proyecto?

Se debe establecer un vocabulario comn?

Todos manejan los trminos de forma consistente?


Piense Escriba - Comparta

Todos estos aspectos metodolgicos son relevantes para los proyectos de SL?

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para los proyectos de SL?

Cmo intervienen en la Gestin de Proyectos en SL?


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Sesin 2

Gestin del Riesgo

Sesin 2


Gestin del Riesgo

Para un proyecto, un factor de riesgo es cualquier cosa queamenace su progreso; algo que puede, bajo ciertas circunstancias,interferir o interrumpir la buena marcha del proyecto. En otraspalabras, un factor de riesgo est relacionado con algn eventoque podra ocurrir existe la probabilidad de que ocurra yen caso de que ocurriese, tendra un impacto negativo para el

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en caso de que ocurriese, tendra un impacto negativo para elprogreso del proyecto.

La gestin del riesgo tiene como propsito reconocer los factoresde riesgo, monitorearlos, establecer las medidas que permitanmitigar el impacto de los posibles problemas y determinar loscursos de accin alternativos que el proyecto podra seguir, si losproblemas llegasen a presentarse.


Gestin del Riesgo

El lder del proyecto tendr definidas las acciones que se seguirn si uno oms de los factores de riesgo deja de serlo, para convertirse en un problemareal.

La Gestin del Riesgo, incluye todas las actividades de gerencia deproyectos relacionadas con:

Identificar factores de riesgo

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Identificar factores de riesgo Evaluar los posibles impactos Evaluar la probabilidad de que ocurran Definir las medidas para mitigar sus efectos Definir los cursos de accin alternativos, para ser tomados en caso de

presentarse los problemas Hacer seguimiento y monitorear los factores; esto es, evaluar

permanentemente la probabilidad de que ocurran, con el fin de poderanticipar cualquier situacin negativa


Gestin del Riesgo

La Gestin del Riesgo es una disciplina que envuelve, la vida del proyecto y estpresente en todas las actividades de gestin de proyectos. Al momento deplanificar, tambin debe planificarse el riesgo con todas sus actividades y almomento de dirigir tambin ya que se deben adoptar las acciones que puedan sernecesarios para evitar que ocurra o minimizar su impacto.

Factores de Riesgo comunes para proyectos de desarrollo de SI:

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Factores de Riesgo comunes para proyectos de desarrollo de SI: Humanos: usuarios y personal.

Hardware/Software (hw/sw): Facilidades de trabajo, facilidades de desarrollo, facilidadesde prueba, facilidades de produccin.

Tecnologa: experiencia del personal con el sw y con el hw, participacin de terceros expertosen tecnologa.

Usuario: dispersin de usuarios, separacin del equipo tcnico y usuarios, participacin deterceros expertos en el negocio.

Logstica: Dotacin de oficinas, adquisicin de hw y de sw, contratacin de cursos deadiestramiento.

Organizacin del proyecto: tamao de los equipos de trabajo, asignacin de usuarios,definicin de roles.


Gestin del Riesgo

La funcin de la Gestin del Riesgo del Software es identificar,estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que comiencen aamenazar la finalizacin satisfactoria de un proyecto de software(McConnell, 1997).

Gerencia de Proyectos de TI en SL Diplomado SL Marzo 2012

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