Gerencia de Proyectos Lineamientos Del Pmi

7/25/2019 Gerencia de Proyectos Lineamientos Del Pmi

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GERENCIA DEPROYECTOS BAJO

LINEAMIENTOS DEL PMIFREDDY ANTONIO AGUDELO SOTO

PMP MCA


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GEND DE TR B JO

Revisin conceptos generales

Integracin

Alcance

Tiempo

Costo


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reas del ConocimientoGerencia de la Integracin del Proyecto

Asegurar la perfecta coordinacin entre todos los procesos

involucrados.

Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos

Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre

Desarrollar el

Acta de

Constitucin del

Proyecto

Desarrollar el

Plan de Gestin

del Proyecto

Dirigir y Gestionar

la Ejecucin del

Proyecto

Supervisar y Controlar el

Trabajo del Proyecto

Control Integrado de

Cambios

Cerrar

Proyecto

(o Fase)


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GESTIN DE LA INTEGRACIN

La integracin es la funcin principal dentro

de la gestin del gerente de proyectos; yaque como su nombre lo indica se trata deintegrar los esfuerzos hacia la ejecucin delproyecto dentro lo definido en el plan de

gestin del proyecto.


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PROCESO DE GESTION DE LA INTEGRACION

INICIO

PLANEACI

ON

EJECUCIO

N CIERRE

CREARACTA

CONSTI

TUCION

CREARPLANPARA

DIRECCION

DIRIGIR YGESTIONA

R LA

EJECUCION

CERRARPROYECTO O FASE

CONTROL DE

CAMBIOS

MYC DELOS

TRABAJOS DEL

PROYECTO

MONITOREOY CONTROL


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ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

Documento que autoriza el inicio de un proyecto o de una

fase del proyecto En este documento se registran los requisitos iniciales

del proyecto

Se nombra formalmente al gerente del proyecto y seindica su nivel de autoridad

Es realizada por el sponsor y el gerente del proyecto

Se autoriza al gerente del proyecto para hacer uso de losrecursos necesarios


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PLAN DE GESTION DEL PROYECTO

Documento gua para todo el proyecto.

Sirve para saber que, quien, cuando, como se llevan acabo cada una de las acciones y o fases de un proyecto.

Se elabora de forma gradual y se actualiza de acuerdoa la ejecucin de los planes de gestin de cambios y lagestin de riesgos.

El plan de gestin de proyectos es nico y especificopara cada proyecto.


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CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que seaplicarn en cada fase.

Plan de gestin de requerimientos

Plan de gestin de cambios

Plan de gestin de la configuracin

Planes subsidiarios (Alcance, cronograma, costos, calidad, mejoras delproceso, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, y adquisiciones.)

El Plan tambin incluye las lneas base: Cronograma, Presupuesto, yAlcance.


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PLAN DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN

La gestin de la configuracin tiene que ver con lagestin documental del proyecto.

Dado que en los proyectos ocurren cambios, es

necesario tener un plan que indique como seasegurar que todos sepan cual es la ultimaversin de cada uno de los documentos, planes,

y entregables del proyecto y obviamente elestado de los cambios.


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DIRIGIR Y GESTIONAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Realizar las actividades para cumplir los

requisitos del proyecto

Crear los entregables

Capacitar y dirigir a los miembros del equipo

Gestionar y utilizar los recursos a disposicion


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MONITOREO Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

El monitoreo consiste en recopilar, medir, y distribuir la informacinrelativa al desempeo, y en evaluar las mediciones y tendencias quevan a permitir efectuar mejoras.

El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, en modificar los planes de accin y hacer el seguimiento de los mismospara saber si el problema fue resuelto


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GESTION DEL ALCANCE

El objetivo de esta rea del conocimiento es definir con absoluta

claridad que se incluye y que no dentro del proyecto.

El alcance se compone de:

Alcance del producto: Las caractersticas y funciones que definen un

producto, servicio resultado. Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un

producto, servicio o resultados con las caractersticas y funcionesindicadas en el alcance del producto.


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PROCESO DE GESTIN DEL ALCANCE

Determinar los requerimientos, asegurndose de que cumplen con lo

descrito en el Acta de Constitucin del Proyecto.

Balancear las necesidades de los Stake holders.

Crear EDT O WBS para descomponer el alcance en paquetes maspequeos y manejables

Verificar que el alcance planeado corresponda al ejecutado.

Medir el desempeo y ajustar s es necesario


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PLANEACIN DEL ALCANCE

Personal del equipo de proyecto.

Herramientas tecnolgicas.Software informtico.

Metodologa a utilizar.

Procesos que vamos a desarrollar.

Procedimientos.

Fuentes de datos.

etc.


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PROCESO DE COLECCIN DE REQUISITOS


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DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Descripcin del alcance del producto

2. Criterios de aceptacin del producto

3. Entregables

4. Exclusiones (lo que no se incluye)

5. Restricciones (representan las limitaciones en recursos, tiempo, presupuesto,etc)

6. Supuestos (son las situaciones que se suponen verdaderas pero que pueden no serlo y por tanto son fuente de riesgos del proyecto)


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CARACTERISTICAS DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y eltrabajo

necesario para crear tales productos entregables.

Proporciona un entendimiento comn entre los interesados delproyecto.

Describe los principales objetivos del proyecto.

Permite al equipo del proyecto realizar una planificacin ms detallada.

Gua el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecucin. Proporciona la lnea base para evaluar si las solicitudes de cambios o

trabajos adicionales estn comprendidos dentro o fuera de los lmitesdel

proyecto.


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EJEMPLO : REQUISITOS DEL PROYECTO

Requisitos de Coste. Los objetivos de coste del presente proyecto

sernno superar los 8 millones de euros de coste de ejecucin.

Requisitos de Tiempo. El objetivo de tiempo ser terminar laejecucin de

la obra en menos de 24 meses.

Requisitos de Calidad. Los objetivos de calidad sern los estndares

indicados en la programacin del control de calidad.


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EDT O WBS

La WBS (EDT) es una estructura exhaustiva y jerrquica (tipoorganigrama) orientada hacia los entregables del proyecto, y estaformada por las tareas necesarias que ejecutara el equipo del proyectopara crear los productos y o entregables requeridos.

La EDT WBS organiza y define el ALCANCE TOTAL del proyecto yrepresenta el trabajo especificado en la Declaracin del Alcance delProyecto.

El desglose de la EDT se realiza hasta los Paquetes de Trabajo, es decir,hasta elementos que pueden ser programados, monitoreados,controlados, presupuestados, y/o que tengan la posibilidad decontratarse externamente


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EJEMPLO CREACION EDT


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ASPECTOS A TENER EN CUENTA AL DESARROLLAR LA EDT


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Cada una de las cajas del WBS debe

tenernicamente un responsable. Los integrantes del ET deben estar involucrados en la

construccin

del WBS.

Asignar recursos a las actividades. Cada caja del WBS debe ser documentada

paraasegurar su entendimiento.


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Ubicar el Ttulo del proyecto como la parte superior del

WBS Colocar las fases despus del ttulo

El WBS lo genera el equipo de trabajo, no el GP solo.

Cada pieza del WBS es ms pequea que la pieza superior (Jerrquico)

Todo el proyecto debe visualizarse en el WBS (S un entregable NO est en elWBS es porque no hace parte del proyecto)

Independiente de la forma escogida para el WBS, lo importante es que nofalte ningn paquete de trabajo entregable !!!


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PARA QUE NOS SIRVE LA WBS

Detectar hitos & actividades.

Asignar responsabilidades. Asignar recursos a las actividades.

Analizar riesgos.

Realizar estimaciones de costo, tiempo y recursos ms

exactas.

Pensar en todos los elementos del proyecto que deben

ser incluidos


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COMO SE CONSTRUYE LA WBS

Usar plantillas preestablecidas

Usar las tcnicas de descomposicin A la ultima caja de cada descomposicin se le denomina paquete de

trabajo

Luego se debe analizar y secuenciar la ejecucin de las actividades.

Tambin puede hacerse por subdividiendo el trabajo porespecialidades


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EJEMPLO CREACIN WBS


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DESGLOCE DE PAQUETES EN ACTIVIDADES

Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo del WBS ydesglosarlos hasta el nivel de actividades.

Actividad: es el elemento mas pequeo en el cual se puede estimar,programar, monitorear y gestionar.

en el desglose por actividades participe todo el equipo.


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PROCESO GESTION CAMBIOS

IdentificaNecesidad

del cambio

Valoracinintegral del

impacto enel proyecto

Aprobacincomit

controlcambios

Ejecucindel cambio:

documentaly fsico

Seguimientointegrado al

proyecto


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IMPACTO DE LOS CAMBIOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DELPROYECTO

Cambios: En

planificacin

Cambios: Retrabajo

en entregables

Antes de construir es

fcil decidir cambios

Hecho el trabajo es

costoso y difcil

cambiarlo

(Fuente: PMBOK 4ta edicin)


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GESTIN DEL TIEMPO

Actividad: Es el elemento mas pequeo en el cual se puede estimar,programar, monitorear y controlar

Paquete de trabajo: Es el nivel mas bajo en la wbs

Entregable: es el resultado nico y verificable de una fase o de unproyecto


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HITOS

Son actividades que no tienen recursos ni duracin, y sirven pararepresentar eventos especficos del proyecto

Hitos : Puntos de control

Ejjp: Documentos de diseo (ingeniera de detalle)


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DIAGRAMA DE RED


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TIPOS DE RELACIONES LOGICAS


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ESTIMAR LOS RECURSOS

Definir el tipo de recursos que se utilizaran (nivel de calificacin, entrenamiento, capacidad, etc)

Revisar la disponibilidad de los recursos en cantidad y calendario.

Identificar los recursos disponibles como segunda opcin.

Analizar otras alternativas para completar el trabajo.

Revisar la informacin histrica del uso de recursos en proyectos pasados.

Chequear las polticas de uso de recursos

Definir s es posible sub-contratar.

Desglosar las actividades hasta el punto que se puedan estimar los recursos.


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TCNICAS DE ESTIMACIN

Estimacin de un punto: un experto da una estimacin

Estimacin anloga: informacin de proyectos similares

Estimacin paramtrica: se calcula la duracin con base ainformacin histrica de proyectos pasados.

Reglas de dedo: estimaciones paramtricas que se han repetido y seconvierten en norma


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TCNICAS DE ESTIMACIN

Tcnica PERT : tcnica de los tres valores , Tcnica de revisin yevaluacin de programas.

Es una tcnica que aplica un promedio ponderado de estimacionespesimistas optimistas y mas probables cuando se tiene incertidumbre.


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EXPLICACION DEL MODELO PERT

Duracin mas probable (Tm): Corresponde a la duracin de la actividadque se espera segn los recursos mas probables y a una productividadrealista.

Duracin optimista (To): Es la duracin en el mejor escenario posible.

Duracin pesimista (Tp): Es la duracin en el peor escenario posible.

Duracin esperada (Te): Se obtiene con la siguiente ecuacin:

Te = (To + 4Tm + Tp) / 6

Desviacin Estndar de la Actividad = (Tp To) / 6

Varianza de la Actividad = (Desv Std)^2 = ((Tp To) / 6 )^2


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EJEMPLO ESTIMACIN POR TRES VALORES


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ANALISIS DE RUTA CRITICA

Ruta crtica: corresponde a la ruta ms larga del proyecto, y que al mismo tiempo define la duracinms corta del proyecto.

El GP debe enfocarse en las actividades que conforman la ruta crtica porque:

Cualquier demora en una de ellas alargara la duracin del proyecto.

Es el punto de partida para comprimir el cronograma.

Identifica las actividades que se pueden demorar sin alargar la duracin total del proyecto.

El GP debe concentrarse tambin en la Near-Critical Path, que es la ruta que tiene la duracin mscercana a la ruta crtica; porque esta puede convertirse en la nueva ruta crtica


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RUTA CRITICA Y HOLGURAS


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COLCHONES DENTRO DEL CRONOGRAMA

Colchn del proyecto: Se coloca al final de la ruta crtica para protegerla fecha de finalizacin contra cualquier retraso en alguna de las

actividades.

Colchn de alimentacin: Se coloca en puntos donde se encuentranvarias tareas dependiendo de una misma actividad y que pueden

afectar la ruta crtica.


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TECNICAS PARA ACELERAR EL PROYECTO

Fast tracking:

Incrementa el riesgo debido a los re-procesos

Requiere mayor intervencin del GP y del equipo de direccin del proyecto.

Crashing:

Siempre incrementa el costo Requiere que el GP intervenga para analizar el costo- beneficio de comprimir elcronograma y adems conseguir la autorizacin para el presupuestoadicional.


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DIAGRAMA DE HITOS


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DIAGRAMA DE BARRAS


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DIAGRAMA DE RED


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CONTROL DEL CRONOGRAMA

Re-estimar segn el avance del proyecto y las proyecciones.

Nivelar los recursos. Aplicar la tcnica What If?

Ajustar los informes y/o mtricas que no estn entregando informacinvaliosa para la toma de decisiones.


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GESTIN DE COSTOS


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EJEMPLO DE VALOR GANADO


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GESTION DE RIESGOS

GESTION DE RIESGOS : Consiste en

identificar y evaluar el impacto de losriesgos en el proyecto y compararlos conlos objetivos que se pretende alcanzar.as mismo busca respuestas y genera

acciones alternativas en caso de que losriesgos se lleguen a materializar. Todoesto en un entorno con reglas yresponsabilidades claras y bien definidas.


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TIPO DE RIESGOS

EXTERNOS NO PREDECIBLES :

Adquisicin de equipos y materiales

Efectos naturales: terremotos, inundaciones, rayos huracanes etc.

Eventos deliberados: Espionaje sabotaje

Efectos indirectos: Medio ambiente, movimientos sociales

Fallas para la ejecucin del proyecto: Licencias, diseos, concepcindel proyecto, financieras


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EXTERNOS PREDECIBLES

RIESGOS DEL MERCADO:

Disponibilidad de materiales

Costos de los materiales

Competencia

Econmicos

Valor final del producto o servicio

RIESGOS OPERACIONALES:

Mantenimiento

Impacto sobre el ecosistema

Devaluacin e inflacin

Impuestos


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TCNICOS (INTERNOS Y GENERALMENTE CONTROLABLES)

CAMBIOS DE TECNOLOGIA:

Obsolescencia Vida til

Competencia

FUNCIONAMIENTO:

Calidad del producto Capacidad de produccin

Manejo contable


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RIESGOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO:

Montaje de las instalaciones

DISEOS:

Mal concebidos

Falta de experiencia

Falta de informacin Inadecuados para la construccin

Exceso de calidad en las especificaciones


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RIESGOS INTERNOS NO TCNICOS

GERENCIA DEL PROYECTO:

Incapacidad

Fallas en la planeacin

Fallas en el control

Deficiencia en el equipo

Falta coordinacin

Falta motivacin

Inestabilidad en la alta gerencia

Falta de seguimiento

Mal manejo de los imprevistos

Cambios en el alcance mal gestionados


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No ejecucin de la EDT

Baja productividad

Fallas en el seguimiento Desbordamiento de los conflictos

COSTOS:

Errores en la gestin de compras

Fallas en la gestin administrativa

Fallas en los diseos

Actividades no previstas

Inflacin , devaluacin

imprevistos


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FLUJO DE CAJA:

Fallas en el control del flujo de fondos Cobros retrasados

Financiacin bancaria

Perdidas potenciales:

Cancelacin del proyecto por parte del cliente Penalizaciones

Mayor alcance

Tipo de contrato inadecuado


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LEGALES:

Licencias Fallas en el tipo de contrato

Clausulas mal redactadas

Demandas

Arbitramentos

Multas Peculado

Prevaricato

Errores en el contenido de la correspondencia.


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VALORACIN DEL RIESGO


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GESTION DE CALIDAD


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GESTION DE CALIDAD

Compatible con las normas ISO 9000 y 10000.

Las normas de calidad se deben aplicar no slo alproducto/servicio sino tambin a la propia gestin.

Calidad no es igual a suma de Capacidades.

Calidad: errores cometidos, manuales bien documentados

Capacidades: nmero de posibilidades y funcionalidades

Satisfaccin del cliente: hacer comprender, manejar e

influenciar la idea del cliente sobre el producto: es

conforme a especificaciones, se ajusta a un uso real

Prevencin mejor que inspeccin: evitando errores

sin tener que corregirlos


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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


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Todas las actividades planeadas y sistemticas realizadas dentro del marcodel sistema de calidad para asegurar la consecucin de los objetivos decalidad del proyecto.

Se debera realizar a lo largo de todo el proyecto.

En grandes proyectos y organizaciones existe una unidad organizativadestinada a ello

Entradas:

plan de gestin de la calidad

resultados del control de ndices de calidad, en un formato que permita sucomparacin y anlisis

definiciones operacionales



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Tcnicas y herramientas

las mismas que se han descrito para realizar la planificacin Auditoras de calidad

una revisin estructurada de las actividades de gestin de la calidad. El objetivo esidentificar liciones aprendidas en otros proyectos que puedan mejorar la calidaddel proyecto actual.

Pueden estar programadas o ser realizadas aleatoriamente

Salidas:

Mejora de la calidad

incluyen toda accin encaminada a mejorar la efectividad y eficiencia del proyectopara proporcionar beneficios adicionales.

En la mayora de los casos implementar mejoras en la calidad lleva consigopeticiones de ciertos cambios o acciones correctivas

CONTROL DE LA CALIDAD


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Monitorizar los resultados del proyecto especfico para determinar si secumplen las normas de calidad

Identificar maneras que eliminen las causas de resultados insatisfactorios, a lolargo del proyecto.

Requiere:

conocimientos prcticos de control de calidad estadsticos, especialmente enmuestreo y probabilidad, diferenciando

Prevencin vs inspeccin (ya se han cometido errores)

Muestreo de atributos (si/no) y variables (con cierto grado) Causas especiales y aleatorias (normalmente suceden)

Tolerancias (resultado aceptable) y lmites del control

(proceso controlado si est dentro de dichos lmites

TCNICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD


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Tcnicas para el control de la calidad

Inspeccin

medida, examen y prueba para determinar si los resultados cumplen losrequisitos estipulados

pueden ser realizadas en cualquier momento.

Diagramas de control

visualizacin grfica de los resultados en el tiempo para determinar si el proceso se encuentra bajo control.

si un proceso est dentro de los lmites de control no debiera ser ajustado,aunque si mejorado.

utilizados para controlar la salida de cualquier variable

TCNICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD


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Histogramas (diagramas Pareto) ordenan las variables por frecuencias de aparicin

muestra cmo muchos resultados fueron generados por tipo o categora de una causa identificada

sirven para guiar posibles acciones correctivas, primero corregir causas que generan mayornmero de errores

En general un pequeo nmero de causas son las que producen generalmente la mayor parte delos errores

Muestreo estadstico

seleccin de parte del universo de inters para inspeccin

un muestreo adecuado puede reducir el coste en calidad

Anlisis de tendencias

utilizar tcnicas matemticas para prevenir valores futuros

GESTION DE RECURSOS HUMANOS


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GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo: conseguir la mayor eficiencia en la utilizacin de todo el

personal en el desarrollo del proyecto.

Engloba a los siguientes procesos :

planificacin organizacional: asignando papeles en el proyecto,responsabilidades y relaciones de autoridad.

contratacin de personal: seleccionando a los diferentes candidatos

adecuados al perfil de la tarea capacitacin y formacin: mejorando capacidades a nivel personal y de

grupo

DIAGRAMA FLUJO GESTION RECURSOS HUMANOS


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DIAGRAMA FLUJO GESTION RECURSOS HUMANOS

GESTION ORGANIZATIVA PARA LOGRAR UN ALTO DESEMPEO


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GESTION ORGANIZATIVA PARA LOGRAR UN ALTO DESEMPEO

Equipos auto-dirigidos

Grupos dedicados a la solucin de problemas

Organizacin donde existe cierta rotacin de tareas

Aprendizaje de conocimientos altamente especializados

Retribucin variable segn productividad

Procedimientos de gestin para lograr la calidad total

Compartir entre todo el personal gran cantidad de informacin

Utilizacin de encuestas dirigidas a los empleados

Implementacin de las sugerencias del empleado

Integracin entre distintas reas funcionales

Comprensin de la seleccin de candidatos del Dpto. RRHH

CMO DIRIGIR A LOS TRABAJADORES:


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Cmo dirigir a los trabajadores:

Liderazgo, comunicacin, negociacin son aptitudes claves en losdirectivos

Delegacin, motivacin, seguridad y proteccin, entre otros son deinters tratndose de personas individuales

Creacin de un equipo

Solucin de conflictos

Seleccin de candidatos, normas de seguridad, etc.

PROCESO DE CONTRATACIN DE PERSONAL


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Seleccionar a las personas ms adecuadas

En la mayora de los entornos, los mejores recursos no suelen estardisponibles.

Entradas:

Plan de gestin del personal

Descripcin del personal posible

experiencia previa: vlida para nuestro proyecto?

intereses personales: quiere trabajar en el proyecto?

caractersticas personales: trabaja bien en equipo?

disponibilidad: libre cuando el proyecto lo necesita?

Prcticas de seleccin de candidatos: poltica de empresa, procedimientos aseguir en la seleccin, ...

TECNICAS PARA CONTRATACION DE PERSONAL


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TECNICAS PARA CONTRATACION DE PERSONAL

Negociaciones

la asignacin de personal debe ser negociada en la mayora de las ocasiones: con los responsables del rea funcional para que se reciba el personal con los

suficientes conocimientos

con otros directores de proyecto para coordinar el uso de recursos

se debe potenciar la utilizacin de todos los recursos aunque el personaldisponible no cumpla al 100% el perfil

Pre-asignacin: personal asignado previamente si el proyecto es resultado de un contrato y en la firma se incluye dicho

personal (muy especializado)

proyecto interno y se dedic cierto personal al mismo

Subcontratacin


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GESTIN DE LA COMUNICACIN


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Agrupa a los procesos que aseguran la generacin, recoleccin, diseminacin,almacenamiento y disposicin ltima, en tiempo y forma de la informacindel proyecto.

Todo el mundo debe saber el lenguaje del proyecto

Relacionado con:

Modelos de comunicacin,

bucles de realimentacin, barreras a la comunicacin, ... eleccin del medio (oral/escrito, formal/informal)

estilo de redaccin,

tcnicas de presentacin: lenguaje corporal, visual, ...

tcnicas de gestin de las reuniones (agenda)


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EVALUACIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN


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Realimentacin - cmo de rpido se obtiene respuesta al mensaje

Capacidad de complejidad - puede incorporar mensajes complejos

Difusin potencial - qu nmero de mensajes diferentes pueden transmitirse a lapar.

Confidencialidad

Fcil utilizacin

Fcil interpretacin

Restriccin en el tiempo y el espacio - se necesita estar al mismo tiempo y en elmismo sitio?

Coste del mtodo

Agradable para la comunicacin entre personas Formal - cantidad de formalismo

Esquemtico - se puede extraer rpidamente la informacin

Consumo de tiempo - cmo se realiza la divisin del tiempo gastado

(emisor/receptor) en ese intercambio de informacin?


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PLAN DE COMUNICACIN


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Tcnicas:

Anlisis de los elementos que se relacionan con el proyecto las necesidades de informacin varan en funcin de cada elemento que se

relaciona con el proyecto (empleado, cliente, ...)

obtener una vista fsica y metodolgica de las necesidades de informacin yformas de solucionar dichas necesidades.

Salidas: plan de gestin de las comunicaciones

qu mtodos utilizar e informaciones que se deben guardar estructura con la distribucin de informacin del proyecto, compatible con

asignacin de papeles/responsabilidades

temporizacin de las comunicaciones: fechas importantes

mtodos de acceso a la informacin

INFORMES DE AVANCE DEL PROYECTO


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INFORMES DE AVANCE DEL PROYECTO

Revisin del progreso del proyecto utilizando:

anlisis de varianzas (coste, duracin, calidad y riesgos) comparando el valor actual con el esperado

anlisis de tendencias

ver el progreso del proyecto en el tiempo para determinar si la eficiencia est mejorando oempeorando

anlisis del valor obtenido

calcular tres factores claves de cada actividad

el presupuesto, coste presupuestado para el trabajo programado el coste actual, presupuesto gastado (gastos directos e indirectos)

el valor obtenido, tanto por ciento del presupuesto gastado sobre total

varianza del coste = coste actual - presupuesto, varianza en la duracin, previsin del coste alcierre, ndice de progreso.

tcnicas y herramientas de distribucin de la informacin


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DISTRIBUCIN DE LA INFORMACINDistribucin de la informacin

Hacer disponible la informacin necesaria a tiempo.

Implementar un plan de gestin de la informacin y tambin responder a peticionesimprevistas.

Tcnicas:

habilidades de comunicacin

dar informaciones claras, sin ambigedades, de forma completa

el receptor es responsable de asegurar que la informacin es recibida de formacompleta y entendida correctamente.

sistema de recogida de la informacin

compartida por el equipo

sistemas de distribucin de la informacin

reuniones de proyecto, distribucin de carpetas de informacin, acceso compartidoa redes de datos electrnicos, fax, e-mail, etc

CIERRE ADMINISTRATIVO


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Verificar y documentar los resultados del proyecto para que se formalice

la entrega del proyecto

Debe comenzar algo antes de que se acaben todas las tareas del

proyecto, para asegurar que no se pierde ninguna informacin til.

Actualizacin de las bases de datos de proyectos de la empresa con las

experiencias aqu adquiridas

Especial atencin a guardar las cuentas financieras.

una empresa debe guardarlas durante al menos 10 aos

GESTION DE ADQUISICIONES


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GESTION DE ADQUISICIONES

Planificar adquisiciones

Efectuar adquisiciones Administrar adquisiciones

Cerrar adquisiciones

MODALIDADES DE CONTRATACIN Y PAGOS


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MODALIDADES DE CONTRATACIN Y PAGOS

TECNICA PARA EVALUACION DE OFERTAS


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POND 2 POND 3 POND 3 POND 2

TOTAL

9

9

2

3

RESUMEN OFERTAS INTERVENTORIA INTEGRAL PROYECTOS

2 6

3 9

EVALUACION PONDERADA DE CRITERIOS DECISORIOS

3

3

3

9 3

EXPERIENCIA

26

25

28

6

4

6

B

C

3

2

FIRMA LICITANTE CRITERIO TECNICOCRITERIO ECONOMICO

6

4

3

CUMPLIMIENTO

A 1 2

PROY M 1 2010 PROY TAI ROY CL RAPID ROY FIL BAND VALOR TOTAL

9

B

C 118,000,000

165,446,000

67,121,804

91,600,000

114,415,436

A 344,047,747

FIRMA LICITANTE

297,274,765

VALOR GLOBAL CON DESCUENTO FORMA DE PAGO

POR AVANCE OBRA

NT 30% PAGOS PARC 50% Y P FIN 20%

6 PAGOS PARC SEG AVANCE

178601747

47,293,632 114,415,436

42,250,000 133,850,000

GESTION DE LOS STAKE HOLDERS


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GESTION DE LOS STAKE HOLDERS

IDENTIFICACION DE LOS STAKE HOLDERS (INTERESADOS)

PLAN DE GESTION DE INTERESADOS

GESTION DE LOS ITERESADOS

CONTROL DE LA GESTION DE INTERESADOS.

GRUPOS DE INTERES


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G U OS S

Accionistas

ProveedoresEmpresa

Clientes

GobiernoGrupospolticos

ComunidadesAsociacionesempresariales Trabajadores

Gruposfinancieros


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94/95

BIBLIOGRAFIA


95/95

PM BOOK CUARTA EDICION

DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS (PABLO LLEDO)

GERENCIA DE PROYECTOS (HUMBERTO FERNANDEZ FACCINI)

Gerencia de Proyectos Lineamientos Del Pmi

Documents

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