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Gerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosSofía López Ruiz, Octubre de 2013

TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN

PROYECTOSPROYECTOSPROYECTOSPROYECTOS

Octubre de 2013

The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nc.

Introducción Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos según marco de referencia del Project Management Institute (PMI)®Gestión de los RiesgosPlaneación de la Gestión de Riesgos

Desarrollo de los temas

Planeación de la Gestión de RiesgosIdentificación de RiesgosAnálisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de RiesgosPlaneación de Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de los RiesgosConclusiones

The PMI Registered Education Provider logotipo y PM I son marcas registradas del Project Management In stitute, Inc.

Los materiales están basados en

Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.

Desarrollo de los temas

Project management Institute, Practice Standard for Project Risk Management –, Project Management Institute, Inc., 2009.

Project management Institute, Project & Program Risk management, A guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max Wideman. 1992

The PMI Registered Education Provider logotipo y PM BOK son marcas registradas del Project Management I nstitute, Inc.

INTRODUCCIÓN

Porqué la Gerencia de Riesgos en ProyectosEl Gerente de ProyectoPorqué fracasan los proyectos?Algunas estadísticasLas 8 leyes de la Gerencia de ProyectosUtilidad

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.

Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos

El AprendizajeUn peso invertido en prevención de riesgos vale por muchos pesos gastados en recuperación ante problemasEl riesgo se encuentra en forma implícita en toda actividad:

Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro?El riesgo acompaña a todo cambioEl riesgo implica elección e incertidumbre

Sólo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10 años, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de madurez en las organizaciones y en las personas, aunque apenas el 30% de las organizaciones lo hacen!


El AprendizajeLo hacemos?Si la respuesta es SI, dónde está?Esta la organización aprendiendo? Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las


Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las organizaciones?Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje continuo? Es una cultura?O por el contrario … siempre caemos en los mismos errores?Y luego nos preguntamos …. ¿esto ya lo habíamos hecho antes, no ?



“Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”

recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”

George SantayanaGeorge SantayanaGeorge SantayanaGeorge Santayana


Por favor, alzar la mano quien haya logrado:Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado porTODOS)Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicialSiempre logra claridad en “blanco y negro” acerca del alcanceLas jornadas de 16 horas al día por problemas varios, son desconocidas


Las jornadas de 16 horas al día por problemas varios, son desconocidasLos comités de seguimiento de los proyectos siempre son cordialesNo conoce que es tener problemas graves de calidadEl equipo siempre se mantiene súper motivadoLa gente clave nunca se va en el momento claveSiempre sobran los reconocimientosY… cuando logra implementar el proyecto… este cumple con los objetivos ybajísimos niveles de cambios posteriores….


Ahora… Por favor, alzar la mano quien:Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas alas inicialmente planeadasHaya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyectoHa estado en múltiples discusiones tratando de volver “negro” o “blanco” el“gris” en el alcanceHa vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en


Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance enel proyectoHa vivido, sufrido y llorado los problemas de calidadHa tenido que sufrir sin misericordia comités de seguimiento interminablesEn el equipo la gente clave se va en el momento mas claveEl equipo no trabaja en equipo, hay desmotivación y falta de visión de éxitoY a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo…. O… hay en el salónalguien con algún proyecto cancelado?


La Gerencia de ProyectosLa Gerencia de ProyectosEl Gerente de ProyectosEl Gerente de Proyectos


Muchos fracasan innecesariamente….Muchas fallas caen en las siguientes 3 razones:

Son de hecho imposibles

Porqué fracasan los proyectos….

Son de hecho imposiblesTienen demasiadas restriccionesNo son completamente gestionados

Pueden identificarse en el proceso de selección de proyectos (bajo la gestión del portafolio)


Porqué fracasan los proyectos….

Proveedores

Externalidades no contempladasRiesgos

Cuantas más???Liderazgo

Planeación

Comunicaciones

Skills

Organización

Cuantas más???


Los “Black Swans”

Todos los cisnes son blancos, para Europa significó un término común para algo incontrovertible, totalmente verdaderoLuego se descubrio una especie de cisne negro en AustraliaPor esto, los riesgos “black swans” son aquellos que Por esto, los riesgos “black swans” son aquellos que erróneamente se creen imposiblesEs un error considerar una situación imposible por el hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido aúnCorresponden a más del 20% de los casos en PERIL, y de estos, la mitad corresponden a alcanceY estos contribuyen al 50% del impacto !!!


Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos

I. Ningún proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se comenzó. El suyo no será el primero en hacerlo.

II. Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un 90%, y después, siempre permanecen completos en un 90%.

III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros.

IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, empeorarán. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto.

V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de cambios excederá el ritmo de progresos.

VI. Ningún producto está libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se introducen fallos más difíciles de corregir.

VII. La realización de un proyecto programado de forma poco cuidadosa, llevará tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realización de uno planeado cuidadosamente sólo llevará el doble.

VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que manifiestan claramente su falta de progreso.


Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly)

Estimar cuánto durará algo antes de saber qué esCrear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados realesCrear estimaciones sin considerar las necesidades de formación, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo nivel Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3456 días +/- 2 meses)Confundir las estimaciones con los objetivosDecir “si” cuando en realidad se quiere decir “no”Calcular las estimaciones demasiado prontoSobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y métodos de trabajoNo utilizar software de estimación ni información de históricosNo incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones


Y.. Para cerrar


CONCEPTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS PROYECTOS SEGÚN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)®

Grupos de procesos VS Áreas de Conocimiento

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Grupos de Procesos PMBOK ® 2013

Iniciaci ón(2)

Planeaci ón(24)

Ejecuci ón(8)

Monitore1/Control(11)

Cierre(2)

Integraci ón (6)

�Desarrollar la Carta del Proyecto

� Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto

� Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto

� Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto

� Realizar Control Integrado de Cambios

�Cerrar el Proyecto o fase

Alcance (5)

� Plan de manejo del alcance� Recolectar requerimientos� Definir el Alcance� Crear la WBS

� Verificar el Alcance� Controlar el Alcance

Tiempo (6)

� Plan de manejo de cronograma� Definir las Actividades� Secuenciar las Actividades� Estimar los Recursos � Estimar las Duraciones� Desarrollar el Cronograma

� Controlar el Cronograma

Costo (3)� Plan de manejo de costos� Estimar los Costos� Determinar el presupuesto

� Controlar los Costos

Calidad (3) � Planear la Calidad � Realizar Aseguramiento de Calidad � Control de Calidad

Áre

as d

e C

onoc

imie

nto

Calidad (3)

Recursos Humanos (4)

� Plan de Recursos Humanos � Adquirir el Equipo del Proyecto� Desarrollar Equipo de Trabajo del

Proyecto� Gerenciar el Equipo de Trabajo del

Proyecto

Comunica-ciones (5)

� Planear las Comunicaciones � Manejar las comunicaciones � Controlar las comunicaciones

Riesgo (6)

� Planear la Gestión de Riesgos� Identificar los Riesgos� Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos� Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos� Planear la Respuesta a los Riesgos

� Seguir y Controlar los Riesgos

Adquisi-ciones (4)

� Planear las Adquisiciones � Conducir las Adquisiciones � Administrar las Adquisiciones

�Cerrar las Adquisiciones

Gestión de interesados del proyecto

�Identificación de stakeholder

� Plan de manejo de stakeholder � Gestión del compromiso de los interesados

� Control del compromiso de los interesados

Áre

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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Inst itute, InProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management In stitute, Inc., 2013, Cuadro 3-1, Page 61

Generalidades del ciclo de vida de los proyectos según el PMI®

5 Grupos de Procesos• Iniciación• Planeación

10 Áreas de Conocimiento• Integración• Alcance• Tiempo• Costo• Planeación

• Ejecución• Control• Cierre

• Costo• Calidad• Recursos Humanos• Comunicaciones• Riesgos• Adquisiciones• Gestión de los interesados

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Gestión de los Riesgos


Gestión de los Riesgos

“Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffin g the first smoke”Robert A. Heinlein

Autor de Ciencia Ficción

Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos de los proyectos


*Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de u n proyecto” .(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)

Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posibledefinir un plan de gestión para él

Riesgo desconocido : NO puede ser manejado, pueden

Qué es un riesgo?

Riesgo desconocido : NO puede ser manejado, puedenasignarse contingencias generales (conocimiento,experiencia)

Una o más causas , una o mas consecuencias

Se origina en la incertidumbre

Incluye amenazas a los objetivos del proyecto

Incluye oportunidades para mejorar esos objetivos

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Se ubica en el futuro, no en el presentePosiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurraCon el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer ….. o concretarse

Qué es un riesgo?

o concretarseSegún Rita Mulcahy: “A discrete occurrence that mayaffect the project for good or bad.”Según PMBOK® Guide : *Un evento o condiciónincierta que, si se produce, tiene un efecto positivoo negativo en los objetivos de un proyecto” .

The PMI Registered Education Provider logotipo y PM BOK son marcas registradas del Project Management I nstitute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Un riesgo no es un problema… HOY

Un problema es un riesgo…

Qué es un riesgo?

Un problema es un riesgo…

Al que le llegó la hora


Los riesgos pueden ser oportunidades :Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto (ahorro, reducción de tiempo)Una oportunidad puede generar más proyectosPermiten nivelar el impacto de los eventos adversos

Qué es un riesgo positivo?

Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas), al permitir obtener beneficios para el proyecto.

Ejemplo:Una nueva tecnología podría estar disponible, lo que agilizaría el desarrollo del proyectoEn este caso, hay un riesgo en la tecnología negativo para el proyecto, por ser no conocida


Qué es un riesgo?

Causa Riesgo Impacto


Causa Riesgo Impacto

Qué es un riesgo?

Amenaza Riesgo Problema


Amenaza Riesgo Problema

Qué es un riesgo?


Oportunidad Riesgo Beneficio

El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan confrecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta.Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con lasdefiniciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a lasdefiniciones de la norma ISO 31000 en la guía 73):Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organización u otra

Apetito al riesgo y tolerancia

Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organización u otraentidad está dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misión (ovisión).

Tolerancia del riesgo - La variación aceptable en relación a laconsecución de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en lasmismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivosrelacionados)

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Risk IT Framework, Definición COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadw ay Commission

Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptableCada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia aun nivel de riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempoCasi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de supotencial recompensa/beneficio

Nivel de Tolerancia al Riesgo

Perception of Risk

Hazard Complianceand Prevention

Operating Performance

Strategic Initiatives

Opportunity

Uncertainty

Perception of Risk

Management of Risk


El riesgo en el ciclo de vidaR

iesg

o cr

ecie

nte

Riesgo y oportunidad

Concepto Desarrollo Implementación Terminación

Tiempo

Rie

sgo

crec

ient

e

Valor comprometido

Valor

Periodo de mayor riesgo de impacto


Periodo en el que se incurren la mayoría de los riesgos

Project & Program Risk management, Figure II-2 Typi cal Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake

La gerencia de riesgos no es opcional es una parte integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y en todos los grupos de procesos.Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al inicio es necesario el análisis de riesgo para complementar la planeación.

Rol del Gerente de proyectos en la gerencia del riesgo

complementar la planeación.Se debe conducir siguiendo el código de ética: Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y trato justo con los demás


Relación con áreas de conocimiento

Comunicaciones

Integración

Recursos

Alcance

Riesgosde Proyecto

RecursosHumanos

Adquisiciones

Costos

Tiempos

Calidad

Gestión de Los interesados

EVENTOS TIPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE

Fase 1 Aprobación del Proyecto

Fase 2 Planeación y detalle Preliminar

Fase 3 Ejecución

Fase 4 Cierre

Expertos no disponiblesAusencia de Plan de Manejo del Riesgo

Recursos con pocas habilidades o inexpertos Calidad PobreExpertos no disponibles del Riesgo habilidades o inexpertos Calidad Pobre

Pobre definicón del problema Planeamiento Pobre

Disponibilidad del material o los recursos

Producto no aceptable por el cliente

No estudio de factibilidadEspecificaciones pobres o incompletas Huelgas

Expectativas del cliente mayores

Objetivos poco clarosDeclaración del alcance del trabajo no clara Clima atmosférico

Cambios al producto terminado

Estrategia de selección nomuy clara

Pobre definición de roles y responsabilidades Cambios en el alcance

Problemas de flujo de caja

Inexperiencia del Equipo del proyecto

Requerimientos oficiales - RegulacionesCambios en el cronogramaSistemas de control no implementadosAusencia de normas de aseguramiento de la calidad

Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre

Conocidos

Riesgos

Desconozco que los

desconozco

Conozco que los

desconozco

Planeación de la Gestión de los Riesgos* El proceso de definir cómo realizar actividades de gestión de riesgos para unproyecto.

Identificación de los Riesgos* El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto ydocumentar sus características.

Análisis Cualitativo de los Riesgos

Gestión de los Riesgos -Subprocesos

*El proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acción, al evaluar y combinarla probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

Análisis Cuantitativo de los Riesgos*El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobrelos objetivos generales del proyecto.

Planeación de la respuesta a los Riesgos*El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades yreducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Monitoreo y Control de los Riesgos*El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear losriesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgosy evaluar el proceso de los riesgos a través del proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Diagrama de flujo de los procesos de Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Lista de Riesgos Responsables de los riesgos

Plan de Gestión de RiesgosA medida que se manejan los procesos

UmbralesReglas

Plan de manejo de riesgos

Monitoreo y Control de riesgos

Estados y tendencias Reportes Tendencias de exposición al riesgo

Plan de respuesta a los riesgos

Estrategias Acciones Dueños de las acciones Fechas Análisis

Desarrollo del análisis cuantitativo de los riesgosModelos numéricosLimites de confianza

Resultados combinadosAnálisis de sensibilidad

Listas priorizadas actualizadas

Desarrollo del análisis cualitativo de los riesgos

Probabilidad Impacto Análisis de causa Importancia Lista priorizada

Practice Standart Project Risk management, Figure 3 -1. Project management Procesos Flow Diagram

Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos

• Riesgos relativos al contrato:

• Tipo de contrato• Unión temporal• Garantías• Multas• Multas• Experiencia y complejidad• Restricciones en tiempo y costos• Manejo de la reserva de contingencia• Definición clara del proyecto frente a tiempo y costo



• Ambigüedad en términos del contrato: Palabras como:• A plena satisfacción del usuario• Optimizar• Replicar• Mejorar• Apoyar• Apoyar• Garantizar, gestionar• Asegurar• Entre otros• ETC, las demás…, todo lo necesario• y/o• Minimizar/Maximizar• Sencillo/amigable con el usuario• Suficiente/Adecuado


Selección de tipo de contrato

FPP

FPIF

FPEPA

Comprador Vendedor

RIESGO


PO

FPEPA

CPFF

CPAF

T&M

CPIF

RIESGO

NeutroMínimoMedioAlto

Planeación de la Gestión de los Riesgos


Es el proceso de decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de Gestión de RiesgosMejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos de Gestión de Riesgos La planeación es importante para asegurar:

Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados

Planeación de la Gestión de los Riesgos

Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociadoQue se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestión de RiesgoQue se establezca una base acordada para evaluar los riesgos

La planeación debe realizarse a comienzos de la Planeación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos


Decidir la forma como se enfocará, planeará y ejecutarán las actividades de Gestión de Riesgos de un Proyecto

Planeación de la Gerencia de los Riesgos

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto

CartaCartaCartaCarta dededede inicioinicioinicioinicio deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto

RegistroRegistroRegistroRegistro dededede stakeholderstakeholderstakeholderstakeholder

FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala

empresaempresaempresaempresa

ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala

organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización

TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede análisisanálisisanálisisanálisis

JuicioJuicioJuicioJuicio expertoexpertoexpertoexperto

ReunionesReunionesReunionesReuniones

PlanPlanPlanPlan dededede GerenciaGerenciaGerenciaGerencia dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312

Factores Ambientales de la OrganizaciónLas personas y Organizaciones presentan diferentes:

Actitudes respecto al riesgoTolerancia al riesgo

Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Políticas o ser reveladas en acciones

Entradas

Inventario de Procesos de la OrganizaciónLa Organización puede tener enfoques predefinidos para la Gestión de Riesgos

Categorías de RiesgosDefinición común de conceptos y términosPlantillas estándarRoles y responsabilidadesNiveles de autoridad para la toma de decisiones


Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las siguientes preguntas

Quienes son los stakeholder del proyecto?Cuáles son sus objetivos?Cuáles son sus expectativasCuáles son sus áreas de influencia y su debilidad?

Entradas

Los stakeholder entienden sus roles?Cuál es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada stakeholder para el proyecto?


Reuniones y Análisis de PlaneaciónPlantillasRBS Estándar

Técnicas y herramientas


Categorías de RiesgoUna Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) provee una lista de categorías y subcategorías dentro de las cuales los riesgos pueden presentarseCada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo

Técnicas y Herramientas

Cada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo diferente de RBS. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en el ejercicio de identificación de riesgos muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos


Ejemplos de RBS

Proyecto

OrganizacionalesTécnicos Gerencia delProyectoExternos

Subcontratistasy proveedoresRequerimientos Dependencias

del proyecto Estimación

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Tecnología

Complejidad einterfases

Desempeño yconfiabilidad

Calidad

Regulaciones

Mercado

Cliente

Clima

Recursos

Fondos

Priorización

Planeación

Control

Comunicación

Categorización de los riesgos según las fuentes

Fuentes de riesgos

Internos no técnicos

Externos impredecibles

TécnicosExternos Predecibles

Riesgos del mercado

Regulatorios Relativos a la gestión

Cambios en tecnología

legales

Licencias


mercado

Peligros de la Naturaleza Operacionales

Impactos Sociales

Fluctuación de moneda

Inflación

gestión

Desempeño

Flujo de Caja

Perdida de potencial

rendimiento

Diseño

Complejidad

Patentes

Contractual

Ejemplos RBS


Plan de Gestión de RiesgosDescribe como se estructurará y realizará la Gestión de Riesgos en la vida del proyectoIncluye:

Metodología de gestión de riesgosRoles, responsabilidades y autoridad

Salidas

Roles, responsabilidades y autoridadPresupuestoPeriodicidadCategorías de RiesgoDefiniciones de probabilidad e impactoTolerancia de las Partes InteresadasFormatos de ReporteSeguimiento


Definición de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)

Salidas

Condiciones definidas de escalas de impacto de ries go en los objetivos principales del proyecto

(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo

del proyecto

Muy Bajo / 1

Bajo / 2

Moderado / 3

Alto / 4

Muy alto / 5

proyectoCosto Incremento en

costo insignificanteIncremento en costo < 10%

10%-20% de incremento en costo


>40% de incremento en costos

Tiempo Incremento en tiempo insignificante

Incremento en tiempo < 5%

5%-10% de incremento en tiempo


>20% de incremento en tiempo

Alcance Reducción poco notoria en alcance

Áreas menores de alcance afectadas

Mayores áreas de alcance son afectadas

La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador

Producto final del proyecto es inutilizable

Calidad Degradación de la calidad poco notable

Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador

La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador


The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-5, Page 281

Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)

Salidas

Rol

Subprocesos Sponsor Director/ Gerente de Portafolio/ Programa

Gerente de Proyecto

PMO/ Gerente de Riesgos

Equipo de proyecto

Propietario del riesgo

Planeación de I I R, A C CPlaneación de la Gestión

I I R, A C C

Identificación I I R C C

Análisis cualitativo

A C C R

Análisis cuantitativo

A C C R

Planeación de la respuesta

I, A A R , A C C R

Monitoreo y control

I, A A R, A C C R


Tolerancia de los StakeholdersDeben ser revisadas durante el proceso de Planeación, ya que suelen ser específicas para cada proyecto

Salidas

Tipo DescripciónTipo

Enemigo del Riesgo (RiskAverse)

Amigo del Riesgo (Risk Seeker)

Neutral hacia el Riesgo (RiskNeutral)

Descripción

Mentalmente evita el riesgo. Típicamente se inclina por los

riesgos bajos

Mentalmente busca el riesgo. No le teme al riesgo. Adopta nuevos

productos

Mentalidad neutra en lo que respecta al riesgo. Puede cambiar fácilmente hacia

cualquiera de los otros tipos


Ejemplo Plan de Gestión de Gestión de

Riesgos


IntroducciónDescripción del proyecto

ObjetivosDependencias externasAnálisis de Interesados

Alcance y objetivo de la gestión de riesgosUmbrales varianzas

Ejemplo de un plan de riesgos

Priorización de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parámetros

Definición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades

Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección

Metodología de la gestión de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos

OrganizaciónRoles y responsabilidadesPresupuesto


HerramientasPlan de comunicaciones

Umbrales varianzasPriorización de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parámetros

Ejemplo de un plan de riesgos

Umbrales, pesos y otros parámetrosDefinición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades

Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección

Metodología de la gestión de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos

OrganizaciónRoles y responsabilidadesPresupuesto


Identificación de los RiesgosRiesgos

“Successful project managersare good risk managers”*

Identificación de los Riesgos

Y N1. Risk 12. Risk 23. Risk 3

XRisk List

X

XX

Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk Management . Washington, D.C.:IEEE Computer Society Press, 1989.

3. Risk 34. Risk 45. Risk 5 X

X


Identificación de los Riesgos

“Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, ydocumentar sus características”Los participantes pueden incluir:

El Gerente del ProyectoEl equipo del proyectoEl equipo del proyectoEl equipo de Gestión de los Riesgos (si se ha asignado)Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a laorganización)ClientesUsuarios finalesOtros Gerentes de ProyectoOtros StakeholdersOtros expertos en la Gestión de Riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Projec t Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,

Identificación de los riesgos

Desde el Inicio hasta el Cierre del proyectoFuertemente trabajada posterior a la creación de laWBSEs un proceso iterativo, de grupo pequeño a gruposposiblemente interdisciplinariosposiblemente interdisciplinariosUn “analista de riesgos” podría ser útil (experiencia,contribución, complejidad)Algunas veces, la simple identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, “saltando” a este subproceso y registrando el plan visualizado


Identificación de los riesgos

Determinar cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características

PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede riesgosriesgosriesgosriesgos

PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede costoscostoscostoscostos

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede costoscostoscostoscostos

PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede cronogramacronogramacronogramacronograma

PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede calidadcalidadcalidadcalidad

PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede recursosrecursosrecursosrecursos humanoshumanoshumanoshumanos

LíneaLíneaLíneaLínea basebasebasebase dededede alcancealcancealcancealcance

EstimadosEstimadosEstimadosEstimados dededede costoscostoscostoscostos dededede actividadesactividadesactividadesactividades

EstimadosEstimadosEstimadosEstimados dededede duraciónduraciónduraciónduración dededede actividadesactividadesactividadesactividades

RegistroRegistroRegistroRegistro dededede stakeholderstakeholderstakeholderstakeholder

DocumentosDocumentosDocumentosDocumentos deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto

DocumentosDocumentosDocumentosDocumentos dededede adquisicionesadquisicionesadquisicionesadquisiciones

FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala empresaempresaempresaempresa

ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización

RevisionesRevisionesRevisionesRevisiones dededede lalalala documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación

TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede recolecciónrecolecciónrecolecciónrecolección dededede lalalala

informacióninformacióninformacióninformación

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede listaslistaslistaslistas dededede verificaciónverificaciónverificaciónverificación

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede supuestossupuestossupuestossupuestos

TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede diagramacióndiagramacióndiagramacióndiagramación

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis DOFADOFADOFADOFA

JuiciosJuiciosJuiciosJuicios dededede expertoexpertoexpertoexperto

RegistroRegistroRegistroRegistro dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos


Entrada

Línea base del alcance, Nos debemos hacer lassiguientes preguntas

Cuáles áreas del trabajo están incompletas en sudefinición?Cuál trabajo nunca se ha realizado antes?Tenemos experiencia para realizar éste trabajo?Cuál parte del trabajo es poco clara?

WBSExiste algún riesgo en particular en algún paquete de laWBS?Está acordada la WBS del proyecto?Basados en la WBS, son logrables los requerimientos entiempo y costo del proyecto?Alguna parte de la WBS está incompleta o no es lograble?


Entrada

Estimados de costos y duración: Nos debemoshacer las siguientes preguntas

Quién creo los estimados?Cuál es el conocimiento para hacer los estimados? Quegrado de confianza tienen los estimados?Los estimados están basados en paquetes de trabajo? Losestimados son generales y optimistas?estimados son generales y optimistas?Que método se utilizó para realizar los estimados?


Categorías de Riesgos

Fuentes comunes de riesgosTécnico, Calidad, o Riesgos de desempeño (internos)

Nueva tecnología puede ser liberada durante el proyectoConocimiento específico actualIndicadores de calidad preestablecidosVolumenes de transacciones, usuarios concurrentes, altadisponibilidadTerrenos no sólidos, condiciones ambientales adversas, requisitos deTerrenos no sólidos, condiciones ambientales adversas, requisitos demateriales de muy alta calidadExigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos

Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos)Plan de proyecto pobreSubestimaciones o sobreestimacionesFalta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados(tiempo,costo, calidad y alcance)Objetivos de negocio poco claros


Identificar “bien” los riesgos

CAUSA RIESGO EFECTO

Debido a las fallas en los procesos de empaque y envío

Que se causen daños al producto empacado

Y que sea necesario hacer reparaciones o reemplazos no previstos

Debido a los cambios en las regulaciones

Que se excedan los estimados VS los fondos del proyecto aprobados

Y sea necesario cerrar el contrato anticipadamente

del proyecto aprobados

Debido a la complejidad de trámites para la obtención de los permisos ambientales y la licencia de construcción

Que no se logre obtener los permisos en la fecha prevista

Y se vea impactada la ruta crítica

Dado que los criterios de aceptación no han sido firmados

Que se generen cambios sin un soporte acordado

Y se vea impactada la triple restricción


Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos

Identificación temprana

Identificación iterativa

Nivel de detalle para colocar un

responsable

Éxito en la identificación

de riesgos

Identificación emergente

Clara identificación

Identificación explicita de

oportunidades

Múltiples Perspectivas

Atados a un objetivo

Declaración completa

Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos

Pasado (revisión

Información Histórica: Proyectos similares,

situaciones similares

Estado Actual: Detalle del

estado actual, modelos de exposición

frente a incertidumbre

Identificación de riesgos del proyecto

Futuro (técnicas de Creatividad)

Presente (estado Actual)

(revisión Histórica)

Técnicas de creatividad:

Técnicas para imaginación de los riesgos que pueden afectar

el proyecto

Categorías de Riesgos

Riesgos OrganizacionalesConflictos potenciales de recursos con otros proyectosSindicatos, corrupciónIntereses polarizados en el proyectoResistencia al cambio que se generará, beneficioso para algunos,adverso a otrosProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion oProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion ocambio que pueden “matar” al proyecto

Riesgos ExternosCambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentalesPolítica – Cuotas cambianLlegada de una multinacional del mismo sector a competir

ImpredeciblesActos de la naturalezaTerrorismo



Revisiones de DocumentaciónTécnicas de recolección de información

Tormenta de ideasTécnica DelphiEntrevistasEntrevistasIdentificación de Causa RaízAnálisis DOFA

o Las debilidades (usualmente internas) o Las amenazas (usualmente externas) o Las fortalezas (usualmente internas) o Las oportunidades (usualmente externas)

Análisis de listas de verificaciónAnálisis de supuestos - Simulaciones


��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede RecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolección dededededededede InformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformación

�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis DOFADOFADOFADOFADOFADOFADOFADOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas

� Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar el espectro de riesgosconsiderados

� Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar:

� Las debilidades (usualmente internas)

� Las amenazas (usualmente externas)

� Las fortalezas (usualmente internas)


� Las fortalezas (usualmente internas)

� Las oportunidades (usualmente externas)

� Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudará a identificar los factores más importantes de riesgo

�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede ListasListasListasListasListasListasListasListas dededededededede VerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificación

� Basadas en experiencias anteriores

� Puede utilizarse el más bajo nivel de la RBS como lista de verificación

� La identificación es rápida y simple

� Puntos de vista limitados a la lista

� Importante verificar las listas al final del proyecto


��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede RecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolección dededededededede InformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformación

�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestos:

� Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)

� Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia de lossupuestos o su estado incompleto

� Se debe identificar cuándo el supuesto debe ser realidad en el proyecto


� Se debe identificar cuándo el supuesto debe ser realidad en el proyecto

�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede CausaCausaCausaCausaCausaCausaCausaCausa RaízRaízRaízRaízRaízRaízRaízRaíz

� Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar acciones preventivas ocorrectivas


��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede DiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramación

�� DiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramas dededededededede flujoflujoflujoflujoflujoflujoflujoflujo:



��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede DiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramación

�� DiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramas causacausacausacausacausacausacausacausa--------efectoefectoefectoefectoefectoefectoefectoefecto:

Tiempo Máquina Método Material

Evento


Evento

AmbientePersonalMedidaEnergía

Causas potenciales Efecto


E stra teg ia s DO

� S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades

De supervivencia

E stra teg ia s F O

� Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades

De crecimiento

Oportunidades – O

1. Xxx

Debilidades – D

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Fortalezas – F

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Anális is DOFA

E stra teg ia s DO

� S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades

De supervivencia

E stra teg ia s F O

� Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades

De crecimiento

Oportunidades – O

1. Xxx

Debilidades – D

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Fortalezas – F

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Anális is DOFA


E stra teg ia s DA

� Reducir Debilidades y evita r Amenaza s

� De fuga , de defensa

� Alterna tiva s es tra tég icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituación amenazante y débil difícilmente superable

E stra teg ia s F A

� Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas

� De supervivencia

� E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza ción

Amenazas – A

1. Xxx

2. Xxx

3. Xxx


� S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno

� De crecimiento

� Construir una pos ición que permita la expans ión o forta lecimiento de la

org aniza ción

2. Xxx

3. xxx

E stra teg ia s DA

� Reducir Debilidades y evita r Amenaza s

� De fuga , de defensa

� Alterna tiva s es tra tég icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituación amenazante y débil difícilmente superable

E stra teg ia s F A

� Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas


� E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza ción

Amenazas – A

1. Xxx

2. Xxx

3. Xxx


� S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno

� De crecimiento

� Construir una pos ición que permita la expans ión o forta lecimiento de la

org aniza ción

2. Xxx

3. xxx


��RegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistro dededededededede riesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgos

No. Identificación del 2

PROYECTO XXXXX

Formato de Registro y Control de Riesgos

1. Información general del riesgo

Salidas

No. Identificación del 2Estado del Riesgo Fecha del reporte

Abierto (Prob 1-99)Gerente de Proyecto Identificado por: Responsable del riesgo

UT Maria de los Guardias

Prioridad Fecha de identificación1 (Alta) 1 de Feb de 08

#

Peso de la condicion o

causa

Organización que identifica el riesgo Comité en el q ue se identificaCliente - Area xxCategoría del RiesgoGcía Proyectos Edna Rodríguez

Título del riesgoNo lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras Condiciones o causas Consecuencia o impacto


Salidas

Registro de RiesgosContenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar los Riesgos

Lista de riesgos identificadoso Incluye causas raíces y supuestos inciertos

Lista de respuestas potencialesLista de respuestas potencialeso Podría surgir, y es insumo para Planeación de la Respuesta a los

RiesgosCausas raíces de riesgoo Condiciones fundamentales o eventos que causan el riesgo

Actualización de las Categorías de Riesgoo Si se identifican nuevas categorías, debe actualizarse la RBS


Taller Identificación de Riesgosde Riesgos


Análisis Cualitativo de Riesgos


Análisis cualitativo de los riesgos

La eficacia de una gestión de riesgos no solo descansa en el seguimiento de las normas

por parte del equipo de proyecto y su experiencia en el tema, sino en la madurez experiencia en el tema, sino en la madurez de los procesos dentro de su organización.

ECSS Secretariat. 2000 ECSS-M-00-03a. Space Project Management. Risk Management. ESA-ESTEC Requirements & Standards Division Noordwijk, The Netherlands.

Gerosa, S., Cencetti, M., Sarno, M., 1999. Methods and Applications of Risk Management in Space Programs, Alenia Aerospazio Space Division -Italy. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA.


Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos

Evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificadosLista de riesgos priorizada de acuerdo con su efecto potencial en losobjetivos del proyecto… en Identificación se ha producido una lista de riesgos. No habrátiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle….


Realizar Análisis Cualitativo

Priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto

EntradasHerramientas y

técnicasSalidas

PlanPlanPlanPlan dededede gestióngestióngestióngestión dededede riesgosriesgosriesgosriesgos

LíneaLíneaLíneaLínea basebasebasebase deldeldeldel alcancealcancealcancealcance

RegistroRegistroRegistroRegistro dededede riesgosriesgosriesgosriesgos





EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala probabilidadprobabilidadprobabilidadprobabilidad eeee

impactoimpactoimpactoimpacto dededede loslosloslos riesgosriesgosriesgosriesgos

MatrizMatrizMatrizMatriz dededede probabilidadprobabilidadprobabilidadprobabilidad eeee

impactoimpactoimpactoimpacto

EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala calidadcalidadcalidadcalidad dededede loslosloslos

datosdatosdatosdatos dededede riesgosriesgosriesgosriesgos

CategorizaciónCategorizaciónCategorizaciónCategorización dededede riesgosriesgosriesgosriesgos

EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala urgenciaurgenciaurgenciaurgencia dededede loslosloslos

riesgosriesgosriesgosriesgos

JuicioJuicioJuicioJuicio dededede expertosexpertosexpertosexpertos

ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal RegistroRegistroRegistroRegistro dededede

RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos


Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos

Uso acordado del enfoque:

Urgencia, impacto

externo al proyecto

Éxito en el análisis

cualitativo de riesgos

Uso de Definiciones y

términos acordados

Información con calidad

de los riesgos

Desarrollo iterativo de análisis de

riesgos

Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Recolectar y Analizar los datos

Seleccionar las características de los riesgos

Documentar los resultados

Categorizar las causas de los riesgos

Priorizar los riesgos

Practice Standart Project Risk Management, Figure 6 -2. Realizar el proceso de analisis Cualitativo


Evaluación de la Probabilidad e Impacto del RiesgoMatriz de probabilidad e impacto


Ejemplo Matriz de probabilidad e impacto

0.9 0.90 1.80 2.70 3.60 4.50 5.40 6.30 7.20 8.10 9.00 9.00 8.10 7.20 6.30 5.40 4.50 3.60 2.70 1.80 0.90 0.90.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.8

Matriz de Probabilidad E Impacto de Amenazas y Opor tunidades

Probabilidad

0.90 0.05 0.90 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.90 0.05

0.70 0.04 0.70 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.70 0.04

0.50 0.03 0.50 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.50 0.03

0.30 0.02 0.30 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.30 0.02

0.10 0.01 0.10 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.10 0.01

Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.80 0.40 0.10 0.05

calificado com alto, moderado o bajo para ese objetivo

Amenazas Oportunidades

Matriz de Probabiidad e Impacto

Impacto (escala de relación sobre un objetivo, por ejemplo, costo,tiempos, alcance o calidad)

Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra

Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es

0.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.80.7 0.70 1.40 2.10 2.80 3.50 4.20 4.90 5.60 6.30 7.00 7.00 6.30 5.60 4.90 4.20 3.50 2.80 2.10 1.40 0.70 0.70.6 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60 0.60.5 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.50.4 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40 0.40.3 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 3.00 2.70 2.40 2.10 1.80 1.50 1.20 0.90 0.60 0.30 0.30.2 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.20.1 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1Pro

babi

lidad

Impacto

Probabilidad


Ejemplo de Escala de impacto

Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto


del proyecto

Muy Bajo / 1

Bajo / 2

Moderado / 3

Alto / 4

Muy alto / 5

Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto


del proyecto

Muy Bajo / 1

Bajo / 2

Moderado / 3

Alto / 4

Muy alto / 5









































The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-5, Page 281

Ejemplo Proceso de calificación inicial de riesgos

Riesgo Probabilidad Impacto

Que no se logre alcanzar la calidad establecida dados los problemas financieros de la organización y se reduzca el presupuesto del proyecto

Baja Catastrofico

Que no se logre utilizar la herramienta xxx según lo planeado puesto que no se encuentre personal con el conocimiento requerido en el mercado

Media Serio

requerido en el mercado

Que no se logre construir el prototipo xxx en el tiempo estimado como consecuencia de una enfermedad endémica

Alta Tolerable

Que el alcance se vea reducido porque los componentes de software a utilizar tengan defectos que limiten su funcionalidad

Muy alta Catastrofico

Que no se logre el alcance requerido por la entidad en el tiempo dado que se generen cambios que requieran modificaciones al diseño

Baja Serio

Que no se logre cumplir con los requerimientos de desempeño en cuanto a volumenes de transacciones por segundo

Media Tolerable


“Grid” de Riesgos

P Medio

Alto 1

2

23

34

I

Bajo Medio Alto

Bajo 35 4



Categorización de los RiesgosÁreas más expuestas a los efectos de incertidumbreDe acuerdo con sus fuentes (RBS)De acuerdo con sus fuentes (RBS)De acuerdo con el área del Proyecto que se ve afectada (WBS)Otras categorías (Fases)Agrupar los riesgos por sus causas raíces comunes ayuda a encontrar respuestas efectivas



Evaluación de la Urgencia de los RiesgosTiempo para efectuar una respuesta al riesgoSíntomasSignos de advertenciaGrado del riesgoTiempo en la toma de decisiones - Dependencias


Salidas

Actualización del Registro de RiesgosRango Relativo o Lista de Prioridad de los Riesgos

RelevanciaRelevanciaRespuestas comunues o mas efectivas a múltiples causasLos riegos pueden organizarse por prioridad, separadamente para costo, tiempo, alcance y calidad


Tendencias: El análisis de riesgos cualitativo puede ser hecho de nuevo en la planificación o durante el trabajo del proyecto. El director del proyecto debe saber si el riesgo se incrementandose o decrementandose o suspender el mismo. Las tendencias deben ser analizadas. Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.

Otros conceptos de riesgos

Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.

Características de los riesgos: Las herramientas del análisis cualitativo permite distinguir los riesgos que por importancia requieren mayor análisis. Fuente,Practice Standard for Risk Management. 6.3 Técnicas y herramientas análisis cualitativo.

Preguntas tipo certificación


Otros conceptos de riesgos

Threat an

opportunities Probability Impact

Risk Score

(PXI)

Risk ranking

with the

project

Calculation

of project

Risk Score

1T 8 7 56 3 56

2T 6 5 30 Non-top risk

Project

Risk Score

for project

Risk Ranking

compared to

other

projects

XYZ 40,3 4

A 64 2

• Calificación general del riesgo



3T 5 7 35 7 35



6T 6 7 42 5 42


8T 7 7 49 4 49

9T 8 8 64 2 64



12T 8 9 72 1 72

1-OP 6 6 36 6 -36


40,3

Fuente: Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Determining Risk Ranking

between projects

A 64 2

B 33,1 6

C 71,3 1

D 55,6 3

E 38,9 5

F 23,5 7

Identificación y análisis cualitativo de riesgos

Ejemplo

No. Identificación del Riesgo 1

Comité en el que se identifica Estado del Riesgo Fecha del reporteOpen (Prob 1-99)

Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo

Formato de Registro y Control de Riesgos

1. Información general del riesgo

Organización que identifica el riesgo

Categoría del Riesgo Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo

Prioridad Fecha de identificación

1 (Alta)Consecuencia o impacto

Tipo de riesgoHito o entregable Fecha de impacto Público

Probabilidad del Riesgo Impacto cualitativo Impacto financiero0

Título del riesgo

Categoría del Riesgo

Condiciones o causas

2. Cuantificación del impacto del riesgo

Hitos del proyecto (entregables) y fechas impactado s Fase o Etapa en la cual el riesgo es activo

Bases de estimación del impacto financiero


Análisis cuantitativo de los riesgos


Análisis cuantitativo de riesgo

Sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto potencial

Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les asigna valores numéricosasigna valores numéricos

Presenta un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre

Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo pueden utilizarse conjunta o separadamente


Análisis cuantitativo de riesgos

Debe repetirse:Después de Planear la Respuesta a los Riesgos y …Como parte de Seguimiento y Control de los Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos

TendenciasCambios de estadoNivel de exposición al riesgo – análisis períodico

Insumo del proceso Planear la Respuesta a los Riesgos


Realizar Análisis Cuantitativo

Análisis numérico del efecto, sobre los objetivos del Proyecto, de los riesgos identificados


técnicasSalidas


PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede loslosloslos costoscostoscostoscostos

PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel tiempotiempotiempotiempo






TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede representaciónrepresentaciónrepresentaciónrepresentación

yyyy recolecciónrecolecciónrecolecciónrecolección dededede datosdatosdatosdatos

TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas yyyy modelamientomodelamientomodelamientomodelamiento dededede

análisisanálisisanálisisanálisis cuantitativocuantitativocuantitativocuantitativo


ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal RegistroRegistroRegistroRegistro

dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos


Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos

Parte de una lista priorizada

de riesgos

Relación entre

Éxito en el análisis

cuantitativo de riesgos

Recoge datos de alta calidad

Datos no sesgados

Riesgo general del proyecto derivado de

riesgos individuales

Relación entre riesgos (la

misma causa)

Estructura del Riesgo Cuantitativo

Examinar interrelación entre riesgos

Priorización de Riesgos

Análisis Cualitativo

Recolectar datos de alta calidad de los riesgos

Modelar el proyecto(ejemplo Cronograma, costo estimado

Desarrollar Análisis Cuantitativo(Ej. Simulación de Montecarlo, Análisis

de arboles de decisión)

ResultadoQue posibilidades hay de Éxito?

Cuanta contingencia?Cual riesgo tiene la mayor

probabilidad?Practice Standart Project Risk Management, Figure 7 -2. Structure of Quantitative Risk Analysis


La evaluación del riesgo contempla la identificación y los s iguientesdos pasos de análisis

Plan de Gestión de Riesgos Establece el marco de la gestión

Identificación de los riesgos Produce una lista de riesgos

Análisis cualitativo de los riesgos Prioriza los riesgos e identificaaquellos que necesitan mayor análisis


Realiza un análisis numérico en mayor profundidad de ciertosriesgos



Técnicas de Recolección y Representación de Informa ciónEntrevistas

Para analizar desde la perspectiva del expertoPara obtener información más precisaPara documentar percepciones y datos (hechos)Por ejemplo, la información puede ser recopilada desde las perspectivas de los escenarios “Optimista” (bajo), “Pesimista” (alto) y “Más Probable”los escenarios “Optimista” (bajo), “Pesimista” (alto) y “Más Probable”Se obtiene “Media” y “Desviación Estándar”

.Elemento de la

WBSOptimista Más probable Pesimista

Diseño 4 Dias 6 Dias 10 Dias

Construcción 16 Dias 20 Dias 35 Dias

Pruebas 11 Dias 15 Dias 23 Dias

Proyecto total 31 Días 41 Dias 68 Días

Distribución y cálculos

Distribución beta / estimado 3 puntosD = Estimado de DuraciónM = Estimado Más Probable

Determinados por los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupcionesinterrupciones

O = Estimado OptimistaEscenario del mejor caso

P = Estimado PesimistaEscenario del peor caso

Distribución y cálculos

Según nuestro ejemplo, y con base en el modelo probabilístico Beta:

Elemento de la WBS

Optimista Más probable Pesimista

Diseño 4 Dias 6 Dias 10 Dias

Construcción 16 Dias 20 Dias 35 Dias


Estimado de Duración = (31+4*41+68)/6 = 43.83 = Tiempo Esperado (te)Desviación estándar = (68-31)/6 = 6.16667

Ahora, para ubicar la probabilidad de una duración específica, debemos normalizar, y para esto se utiliza la siguiente fórmula:

Z (probabilidad normalizada)= (Tiempo determinado (ti) – Tiempo Esperado (te) )____________________________________________________________________

Desviación estándar


Proyecto total 31 Días 41 Dias 68 Días

Ejemplo (continuación)

En el caso anterior, si requiero saber la probabilidad de lograr el proyecto en 35 Días, entonces

P = 35 – 43,83 / 6.1667 = - 1.43 Busco en la tabla y el resultado es = 0,9236Por lo tanto la probabilidad de lograr en 35 días e s de

1- 0,9236 = 0,0764

Es decir , hay una probabilidad de 7,64% de terminar en 35 días la tarea


Busqueda tabla de la Normal (estadística)


Probabilidad e intervalos para una distribución normal

Media : 50%+1 Desviación estándar = 50% + 34.13% = 84.13%+2 Desviaciones estándar = 50% + 47.73% = 97.73%+3 Desviaciones estándar = 50% + 49.87% = 99.87%


Probabilidad e intervalos para una distribución normal

Nivel de confianza+1 Desviación estándar = 68.26%+2 Desviaciones estándar = 95.46%+3 Desviaciones estándar = 99.73%+6 Desviaciones estándar = 99.9997%


Intervalos de probabilidad

Duración optimista : 3 díasDuración más probable : 5 díasDuración pesimista : 10 díasAsí :Así :

Media (Estimado 3 puntos) = (3+4*5+10)/6 = 5.5 díasDesviación estándar = (10-3)/6 = 1.17 días


Intervalos de probabilidad

Media = 5.5 días1 Desviación estándar = 1.17 díasProbabilidad de completar la tarea en 6.67 días es 84.15%Probabilidad de completar la tarea en 7.84 días es 97.73%Probabilidad de completar la tarea en 9.01 días es 99.87%Probabilidad de completar la tarea en 9.01 días es 99.87%Probabilidad de completar la tarea en 4.33 días es 15.85%Probabilidad de NO completar la tarea en 9.01 días es0.13% (100% – 99.87%)



Técnicas de Recolección y Representación de Información

Distribuciones de ProbabilidadJuicio de ExpertosAnálisis de Sensibilidad – Mayores impactos y juego sobre diferentes elementos de incertidumbrediferentes elementos de incertidumbre“Valor Monetario Esperado” EVM

Las oportunidades se expresan como valores positivos Los riesgos se representan como valores negativosEl EVM se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por la probabilidad de ocurrencia, y luego sumándolos

Modelación y SimulaciónTécnicas de Monte Carlo


Valores esperados

Valor Monetario Esperado = Probabilidad * Valor de Resultado

Supongamos que la probabilidad de ganar $40 con una apuesta de $5 en un juego es de 1:16.6

Probabilidad = 1/16.6 = 0.060240964 (~ 6.02%)Resultado = $40Valor Esperado = 40 * 0.060240964 = $ 2.41

Otro ejemplo: Cual es el nivel de exposición de riesgo de un centro de cómputo frente un incendio?

Digamos 20% en un año (probabilidad 0.2)Si hay un incendio, que tan probable es que se dañen todos los sistemas por el fuego?Digamos 50% (probabilidad 0.5)Cuánto costará restablecer los sistemas?Digamos US$ 1,000,000� r = P(h) * P(a) * l= 0.2 x 0.5 x US$ 1,000,000= US$ 100,000


TalleresTalleresValor Monetario Esperado



Técnicas de Análisis CuantitativoÁrboles de Decisiones

Describe una decisión y las implicaciones de seleccionar una u otra de las alternativas disponiblesIncorpora

o Probabilidad de los riesgoso Costos o recompensas de cada ramao Costos o recompensas de cada ramao Usa Valor Monetario Esperado


TalleresTalleresÁrboles de Decisión


Salidas

REGISTRO DE RIESGOS (Actualización)Análisis Probabilístico del Proyecto

Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando las fechas posibles de terminación, la duración del proyecto y sus costos, con sus niveles de confiabilidad asociados

Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y TiempoBajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos

Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridado Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor

oportunidado Medida de su impacto

Tendencias de los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos

o A medida que se repite el análisis se puede empezar a visualizar una tendencia en los resultados


Planeación de la Planeación de la respuesta a los riesgos


Planeación de la respuesta a los riesgos


**“Desarrollar opciones y determinar acciones para mejoraroportunidades y reducir amenazas”Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomarresponsabilidad para cada respuesta al riesgoLa respuesta al riesgo tiene que ser:

Apropiada para la severidad del riesgoEfectiva en costo


Efectiva en costoA tiempoRealistaAcordada entre las partes involucradasCon un “dueño” responsable

Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gerencia del Proyecto

The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nc.**Project Management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008 , Page 301

Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.



técnicasSalidas



EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias paraparaparapara riesgosriesgosriesgosriesgos

negativosnegativosnegativosnegativos oooo amenazasamenazasamenazasamenazas

EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias paraparaparapara riesgosriesgosriesgosriesgos

positivospositivospositivospositivos uuuu oportunidadesoportunidadesoportunidadesoportunidades

EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias dededede respuestarespuestarespuestarespuesta

paraparaparapara contingenciascontingenciascontingenciascontingencias


ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal planplanplanplan dededede

gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto

ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa lalalala

documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación deldeldeldel

proyectoproyectoproyectoproyecto


Ejemplo de Priorización para Plan de Respuesta


El responsable del riesgo

El responsable del riesgo se debe asegurar que las respuestas son efectivas y planear respuestas adicionales si son requeridas.requeridas.Debe asegurarse que los planes de respuesta se llevan a cabo según lo previsto en el momento oportuno


Factores Críticos de éxito en el proceso de planeación de la respuesta a los riesgos

Planeación de respuesta a los

riesgos

Gente

Definir roles y

Planeación

Especificar fechas Proveer recursos,

Análisis


Comunicación Definir roles y responsabilidades

Especificar fechas para las respuestas

Proveer recursos, presupuesto y cronograma

Direccionar la interacción de los

riesgos y las respuestas

Asegurar que sean apropiadas, a tiempo, efectivas y acorde al riesgo las respuestas

Direccionar amenazas y

oportunidades

Desarrollar estrategias

Practice Standart Project Risk Management, Figure 8 -1. Critical Success Factor for Risk response Plann ing


Estrategia de RespuestaÁrboles de DecisiónAcciones específicas para implementar cada estrategiaestrategiaEstrategias primarias y estrategias alternas



Estrategia de RespuestaEs posible desarrollar planes de emergencia, para implementarlos en caso de una estrategia no sea efectiva o en caso de que estrategia no sea efectiva o en caso de que ocurra un riesgo aceptadoFrecuentemente se hace una reserva de contingencia en tiempo y costoPueden desarrollarse planes de contingencia, junto con la identificación de las condiciones que “disparan” su ejecución


Desarrollo de Planes de respuesta

Riesgo Enfoque de evitación o mitigación

Enfoque de contingencia

No lograr que el proceso de adquisición del producto de HW, del cual es dependiente el proyecto, no sea entregado en la fecha establecida

Uso de cláusulas contractuales que multen al proveedor por incumplimientoRealizar revisiones periódicas al pedido y anticipar problemasRelacionar fechas de entrega en

Identificar sistema alterno que no requiera el uso del producto de HWIdentificar una fuente alterna de suministro para este itemEvaluar la posibilidad de eliminar los requerimientos que dependan Relacionar fechas de entrega en

SOW con pagoslos requerimientos que dependan de este elemento

No lograr que el proceso de migración de datos termine con la calidad establecida en las fechas programadas

Contratar más recursos para realizar las tareasAplazar la entrada del módulo con mayor riesgoUsar una política de datos por defecto útiles para dar inicio en forma temporal

Revisar diseños para no requerir extensión de datos requeridos o disminuir alcance en procesos no críticosIngresar los datos iniciales al ser requeridos en el momento de ocurrir cada transacción en vivoContratar a un proveedor calificado para realizar el proceso de migración


Equivalencia en Estrategias de planes de respuesta

Evitar Explotar

Transferir Compartir

Mitigar Mejorar

AMENAZAS OPORTUNIDADES


Aceptar Aceptar

Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto


Estrategias para Amenazas o Riesgos NegativosTres estrategias típicas:

EVITACIÓNevitación.(Del lat. evitatĭo, -ōnis).1. f. Acción y efecto de evitar.[Real Academia Española © Todos los derechos reservados][Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

TRANSFERENCIAtransferencia.(Del lat. transferre).tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

MITIGACIÓNmitigación.(Del lat. mitigatĭo, -ōnis).1. f. Acción y efecto de mitigar.mitigar.(Del lat. mitigāre).tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o áspera[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]


Evitación

Cambiar el Plan del Proyecto para Eliminar el riesgoProteger los objetivos de su impactoSuavizar el objetivo que está en peligro

Reducir alcanceAñadir recursosAsignar más tiempoEvitar contratistas desconocidosObtener informaciónAclarar requerimientosContratar expertosAdoptar procedimiento conocido


Transferencia

Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero, junto con la propiedad de la respuesta

No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la responsabilidad de su gestión

Tomar segurosTomar segurosBonos de desempeñoGarantías, multasSubcontratos “back to back”Cambio del tipo de contratoo Reembolso de costos vs. Precio fijo


Mitigación

Reducir o la probabilidad o las consecuencias de la ocurrencia de un riesgo (o incrementar la probabilidad o las consecuencias de una oportunidad)

Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las consecuencias después de que ha ocurrido el riesgo

Reducir la probabilidado Adoptar procesos más simpleso Realizar más pruebaso Seleccionar un proveedor más estable

Reducir el impactoo Disponer de un sistema redundante


Técnicas y herramientasEstrategias para Oportunidades o Riesgos Positivos

EXPLOTACIÓNexplotación. 1. f. Acción y efecto de explotarexplotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo].[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]

COMPARTIMIENTOcompartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.compartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir lascosas en partes.2. [tr.]Participar en alguna cosa.[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]

MEJORAMIENTOmejoramiento. 1. m. Acción y efecto de mejorarmejorar. Del lat. meliorare.1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola pasar a un estado mejor.7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]


Puede seleccionarse cuando la organización desea asegurar que la oportunidad es aprovechada

Busca eliminar la incertidumbre asociada con

Explotación

Busca eliminar la incertidumbre asociada con el riesgo positivo, haciendo que la oportunidad sucedaAsignar recursos más talentosos para reducir el tiempoProveer mayor calidad que la planeada inicialmente


Compartimiento

Asignar la oportunidad a una tercera parte que tenga mejor capacidad para aprovecharla en beneficio del proyecto

Formar “Joint Ventures” Formar “Joint Ventures” Constituir una compañía de propósito especial con el propósito expreso de manejar la oportunidad


Mejoramiento

Modificar el “tamaño” de la oportunidad mediante

Aumento de la probabilidadFacilitando o reforzando la causa de la oportunidadFacilitando o reforzando la causa de la oportunidadReforzando las condiciones “disparadoras”

Incremento del impactoIdentificación y maximización de los promotores del riesgo y/o del impacto


Estrategia común para oportunidades y amenazas

ACEPTACIÓNDel lat. acceptatĭo, -ōnis 1. f. Acción y efecto de aceptar.Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente lo que se le da, ofrece o encarga.[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]

Aceptar el riesgo o sus consecuenciasAceptar el riesgo o sus consecuenciasAceptación Activa

o Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos desconocidos

o La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados

Aceptación Pasivao No se desarrolla ninguna acción. Si el riesgo ocurre, el Equipo del

Proyecto se encargará de manejarlo


MITIGAR1 TRANSFERIR2�Alarma�Utilizar seguros de las puertas�Utilizar parqueaderos seguros�Películas anti-robo o blindaje�Marcación de piezas�Transitar por zonas seguras�No recoger extraños�Carro de menor valor o perfil

�Adquirir un seguro contra robo con una compañía de seguros

Resumen de estrategias -Ejemplo

RECHAZAR4ACEPTAR3�Tomar la decisión de aceptar el riesgo y

no hacer nada. �Tomar la decisión de no

tener carro para no correr el riesgo de robo.

Nota:Cualquiera que sea la decisión o acción con respecto a la gestión del riesgo, esta deberá estar formalizada y documentada al interior de la organización.


… El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implícito un análisis del balance entre la relación de probabilidad e impacto del mismo y así velar que el costo de mitigar o transferir no sea mayor al riesgo mismo …

Viabilidad de las alternativas de mitigación o tran sferencia del riesgo

Resumen de estrategias -Ejemplo

… La gestión de riesgo de una organización dependerá del estilo gerencial de la misma …



Estrategia de Respuesta de ContingenciaDesarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el planimplementar el planDeben identificarse y seguirse “disparadores ” que disparen “automáticamente” el plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir


0.50.50.50.5

0.60.60.60.6

0.70.70.70.7

0.80.80.80.8

0.90.90.90.9

1111

LOWLOWLOWLOW MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM

MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM HIGHHIGHHIGHHIGH

HIGHHIGHHIGHHIGH

VERY HIGHVERY HIGHVERY HIGHVERY HIGH

16161616 36363636

62626262

5555 6666

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Impa

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0.60.60.60.6

0.70.70.70.7

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1111


MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM HIGHHIGHHIGHHIGH

HIGHHIGHHIGHHIGH

VERY HIGHVERY HIGHVERY HIGHVERY HIGH

16161616 36363636

62626262

5555 6666

0.50.50.50.5

0.60.60.60.6

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BAJOBAJOBAJOBAJO MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO

MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO ALTOALTOALTOALTO

ALTOALTOALTOALTO

MUY ALTOMUY ALTOMUY ALTOMUY ALTO

16161616 36363636

62626262

5555 6666

Impa

cto

Impa

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Impa

cto

Impa

cto

� Se utilizará la matriz deprobabilidad / Impactopara ilustrar cada uno delos riesgos abiertos delproyecto y monitorear sugestión.

Análisis de riesgos: Como se priorizan y se asocian al plan de mitigación

0000

0.10.10.10.1

0.20.20.20.2

0.30.30.30.3

0.40.40.40.4

0.50.50.50.5

0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111

VERY LOWVERY LOWVERY LOWVERY LOW LOWLOWLOWLOW


MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM

18181818

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6565656566666666

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4545454561616161

62626262

2626262627272727

ProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidad

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Impa

ctIm

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0000

0.10.10.10.1

0.20.20.20.2

0.30.30.30.3

0.40.40.40.4

0.50.50.50.5

0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111

VERY LOWVERY LOWVERY LOWVERY LOW LOWLOWLOWLOW


MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM

18181818

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2626262627272727

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0.10.10.10.1

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0.30.30.30.3

0.40.40.40.4

0.50.50.50.5

0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111

MUY BAJOMUY BAJOMUY BAJOMUY BAJO BAJOBAJOBAJOBAJO

BAJOBAJOBAJOBAJO MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO

MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO

18181818

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6565656566666666

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62626262

2626262627272727

ProbabiliProbabiliProbabiliProbabili

Impa

cto

Impa

cto

Impa

cto

Impa

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Seguimiento del riesgo

PROBABILIDAD

IMPACTO

02/02

ID TituloDescripción

Dueño

Acción

Color indicaGrupo del Proyecto


Salidas

Registro de Riesgos (Actualización)Adicionar las respuestas acordadas, según prioridad y rango relativo de los riesgosDetalle en riesgos altos y moderados, lista de observación períodica para riesgos bajos observación períodica para riesgos bajos Debería contener:

Riesgos identificados, descripciones, áreas afectadas, causas, consecuenciasPropietarios y responsabilidadesResultados de los análisis Cualitativo y CuantitativoPlanes de respuestas acordadosPresupuesto y tiempos para las Respuestas


Salidas

Registro de Riesgos (Actualización)Reservas de Contingencia en tiempo y costoCálculo según umbrales de riesgo de la OrganizaciónPlanes de contingencia y “disparadores” de su ejecuciónejecuciónPlanes de respaldo para utilización como reacción a un riesgo que ha ocurrido y cuya respuesta ha sido inadecuadaRiesgos residualesRiesgos secundarios


Salidas

Registro de Riesgos (Actualización)Riesgos Residuales

Aquellos que queden después de haber considerado las respuestas de Evitación, Transferencia o MitigaciónTransferencia o MitigaciónIncluyen los riesgos aceptados y manejados

Riesgos SecundariosAquellos que surgen como resultado directo de la implementación de respuestas Deben ser identificados y planearse sus repuestas


Salidas

Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos)Responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en caso de que ocurra:

SegurosGarantíasBonosBonosEtc.

Plan de Gerencia del Proyecto (Actualización)Actualizaciones a través del Control Integrado de CambiosEstrategias de respuesta retroalimentan los procesos apropiados en otras Áreas de Conocimiento, incluyendo el Presupuesto y el Cronograma


Pasos para realizar el plan de respuesta a los riesgos

Plan de respuesta a los riesgos

Identifique la respuesta

Seleccione la respuesta

Para todos los


Para todos los riesgos?

Plan y recursos

Actualice la matriz de riesgos

Revise la exposición al riesgo residual

Es aceptable?Actualice el plan de

proyectoNo

No

Si

Si

Practice Standart Project Risk Management, Figure 8 -2. The Steps Involved in Planning Risk Responses

TalleresTalleresPlanes de respuesta


Monitoreo y ControlControl


Monitoreo y control de riesgos

Las respuestas a los riesgos planeadas seincorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y seejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto.Sin embargo, es necesario realizar unSin embargo, es necesario realizar unseguimiento continuo del trabajo del proyectopara identificar el surgimiento de nuevos riesgoso el cambio de aquellos previamenteidentificados



Este es un proceso paraIdentificar, analizar y planear nuevos riesgos que surjan durante la ejecuciónDar seguimiento a los “disparadores” de Planes de ContingenciaDar seguimiento a los Riesgos ResidualesRevisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y, al mismo tiempo, evaluar su efectividad

Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cu al requiere la información de desempeño del proyectoEs un proceso continuo durante la vida del proyecto



Otro propósito de “Seguir y Controlar los Riesgos” es determinar:

Si los supuestos del proyecto aún son válidosSi el riesgo del proyecto ha cambiado (Análisis de Tendencias)Tendencias)Si se han seguido las políticas y procedimientos adecuadosSi las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y alinearse con los riesgos del proyecto



A medida que el proyecto madura, se desarrollan nuevos riesgos o los riesgos previstos desaparecenProvee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación a la ocurrencia de los riesgosSe requiere comunicación a todas las Partes Interesadas Se requiere comunicación a todas las Partes Interesadas para evaluar periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyectoRegistra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes de contingencia



Seguir y Controlar los Riesgos involucra:Seleccionar estrategias alternativasImplementar un plan de contingencia o respaldoRealizar acciones correctivasModificar el Plan de Gerencia del Proyecto

El propietario de la respuesta debe reportar periód icamente El propietario de la respuesta debe reportar periód icamente acerca de

La efectividad del planEfectos no anticipadosCorrecciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo

“Seguir y Controlar los Riesgos” también comprendeActualizar el Inventario de Procesos de la Organización, incluyendo:

Bases de Datos de Lecciones AprendidasPlantillas de Gestión de Riesgos para beneficio de futuros proyectos


Factores críticos de Éxito en el proceso de monitorear y controlar los riesgos

Integrar el proceso de monitoreo y control de riesgo con el control

integrado de proyecto

Éxito en el proceso de monitoreo y control de

riesgos

Monitoreo continuo de condiciones de disparadores de alarma (Trigger)

Mantener la conciencia de los

riesgos

InformaciónInformaciónInformaciónInformación dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño


técnicasSalidas


Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto

PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto


ReportesReportesReportesReportes dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño

DatosDatosDatosDatos dededede informacióninformacióninformacióninformación dededede

desempeñodesempeñodesempeñodesempeño

ReevaluaciónReevaluaciónReevaluaciónReevaluación dededede loslosloslos riesgosriesgosriesgosriesgos

AuditoriasAuditoriasAuditoriasAuditorias dededede riesgosriesgosriesgosriesgos

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede variacionesvariacionesvariacionesvariaciones yyyy

tendenciastendenciastendenciastendencias

MediciónMediciónMediciónMedición dededede parámetrosparámetrosparámetrosparámetros dededede

desempeñodesempeñodesempeñodesempeño técnicotécnicotécnicotécnico

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede reservareservareservareserva

ReunionesReunionesReunionesReuniones dededede estadoestadoestadoestado

InformaciónInformaciónInformaciónInformación dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño

deldeldeldel trabajotrabajotrabajotrabajo

SolicitudesSolicitudesSolicitudesSolicitudes dededede cambiocambiocambiocambio

ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal planplanplanplan dededede

gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto

ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa lalalala

documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación deldeldeldel

proyectoproyectoproyectoproyecto

ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa loslosloslos activosactivosactivosactivos

dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala




Reevaluación de RiesgosAuditorias de Riesgos

Los auditores examinan y documentanEfectividad de Respuestas a los Riesgos

o Riesgoso Riesgoso Causas Raíces

Las auditorias se realizan durante todo el ciclo de vida del proyecto, para controlar los riesgos

Medición de Desempeño TécnicoAnálisis de Desviaciones y TendenciasAnálisis de reservaReuniones de estado


Salidas

Registro de Riesgos (Actualización)Contiene los resultados de:

Reevaluación de riesgosAuditorias de riesgosRevisiones periódicas de riesgos

Esos resultados incluyen la actualización de:ProbabilidadImpactoPrioridadPlanes de respuestaPropietarioOtros elementos

También puede incluir el cierre de riesgos que ya no son aplicables


Salidas

Registro de Riesgos (Actualización) Contiene también los resultados finales de:

RiesgosRespuestas a los riesgos

Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de la Organización y de otros proyectos, a planear los riesgos. Esta información:

Completa el Registro de RiesgosEs insumo para el proceso “Cerrar el Proyecto” yEntra a formar parte de los documentos de Cierre del Proyecto


Salidas

Solicitudes de CambioLos cambios necesarios en los planes para la implementación de Contingencias y “Workarounds” deben tramitarse a través del Control Integrado de Cambios

Recomendación de Acciones CorrectivasIncluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround”Un “workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin haber sido ni identificado ni aceptadoDebe ser documentado e incorporado en los procesos “Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto” y “Seguir y Controlar el trabajo del Proyecto”


Salidas

Recomendación de Acciones PreventivasUtilizadas para poner el proyecto en línea con el Plan de Gerencia del Proyecto

Actualización al Inventario de Procesos de la Organ izaciónInformación de los seis procesos de Gestión de Riesgos que puede ser utilizada en futuros proyectosutilizada en futuros proyectos

PlantillasMatriz de P e IRegistro de RiesgosRBSCostos realesDuraciones realesPlan de Gestión de RiesgosListas de Verificación


Salidas

Actualización al Inventario de Procesos de la Organ ización

Documentación del resultado del proceso de monitore o y control de riesgos

Esta información será indexada y almacenada de tal manera que facilite una búsqueda fácil para revisiones del proyecto, cierre o futuros una búsqueda fácil para revisiones del proyecto, cierre o futuros proyectos

Riesgos: Si este ocurrió o si no, datos relevantes como impacto, efectividad de la respuesta, acciones no planeadas, etc.Efectividad en el uso de acciones de evitar o de explotarEfectividad en las acciones de transferir o de compartirRiesgos inesperados o indocumentados e información acerca de estosAcciones efectivas de mitigación y de realceOcurrencia de amenazas aceptables y de oportunidades


Salidas

Actualización al Plan de Gerencia del Proyecto

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto en los procesos de Gestión de Riesgos, los correspondientes documentos del Plan de Gerencia correspondientes documentos del Plan de Gerencia del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para reflejarlas


Actividades


2010 Rita Mulcahy Risk Management – Risk Chart Exerc ise

Muchas GRACIAS!!!GRACIAS!!!


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