gerencia estrategica del siglo XXI examn

5/11/2018 gerencia estrategica del siglo XXI examn - slidepdf.com

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LA GERENCIA ESTRATÉGICAEN EL SIGLO XXI

MGT. FEDERICO MOSCOSO OJEDA




2. HISTORIA DE LASTEORÍAS ADMINISTRATIVAS



HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administraciónmoderna).

Plantearon los principios de la Administración:

Planeación Organización Dirección Ejecución Control



2. En los años 50´s: Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definiciónde las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.

Principal orientación: Resultados Financierosglobales.

3. Años 60´s:

La estrategia tenía una acepción de planes estratégicosdonde lo más importante era saber el qué hacer y conocerhacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia.Principal orientación: Administración por objetivos:

Resultados Financieros.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2)



4. Años 70´s: Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Seestablecieron los grupos de calidad . “La Estrategia fue La

Calidad” .Principal orientación: Calidad del Producto.

5. Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empiezaa enfocarse en el proceso , por medio del cual se obtiene lacalidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo ( Michael Porter, PeterDrucker, Bill Crosby, Juran, y otros).Principal orientación: Calidad del Proceso




6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de lagerencia (Michael Porter) que hace másexplicita la ventaja competitiva, donde laestrategia estaba orientada a la gerencia desdeun punto de vista interno y a la ventajacompetitiva vista por el cliente desde un punto

de vista externo.Principal orientación: La estrategiagenérica y la ventaja competitiva.




Modelo de la Ventaja Competitiva:Enfoque

Liderazgo encostos

Triángulo de la Gerencia:

Cultura

EstructuraEstrategia

Diferenciaciónde Producto



7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Crossproponen la evaluación de la gestión desde tres puntos

de vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos,actividades.

Área operativa para alcanzar el logro de la visión Indicadores financieros y no financierosPrincipal orientación: Unidad de Negocios.




Mercado Financieros

Área Operativa

SatisfacciónCliente Flexibilidad Productividad

Calidad Entrega TiempoCiclos

SobrecostePérdidas

Unidad de Negocio

Visión

Medición ExteriorEficacia Externa

Medición InteriorEficacia Interna

Departamentos, procesos y actividades



8. Continuación años 90´s (2): La estrategia esorientada a la certificación de la calidad.- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)

- El método de Malcolm Balldrige: método decertificación y premio de calidad inglés.- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.Principal orientación: Certificación de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominadoEP2M.Principal orientación: Perspectiva interna yexterna.




MejorarEficacia y

Eficiencia Arriba – Abajo

Top -Down

Generar Valor

Accionistas

Abajo - ArribaBottom - Up

External Internal

EP2M

Ofrecerbuen

Servicio

Mercadeo

yClientela

Dirigir

Estrategia y Cambio



10. Continuación Años 90´s (3): Entre los años 93-97 algunos autores (Adams y Roberts, y López

Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición delavance de la estrategia desarrollando el MétodoSIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de laEstrategia y los Resultados).

Principal orientación: Seguimiento a laestrategia.




Visión y CulturaOrganizativa

Misión y Estrategia

Organización/Puestos/Procesos

AnálisisDel Entorno

AnálisisDe la Empresa

Desarrollo Individual:

Sistema Revisión Resultados Establecimiento de Objetivos:

C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos deNegocio Objetivos de

Desarrollo

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS



11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (RoberKaplan y David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadoresque califican el avance de la estrategia, entendiendo laestrategia como una visión integral de satisfacción de

objetivos internos y externos al cliente, a losempleados, a los productos y a los accionistas.





FINANCIERA ¿Cómo nos ven

nuestrosaccionistas?

CRECIMIENTO Y

APRENDIZAJE¿Qué debemosaprender para

mejorar einnovar?

CLIENTES ¿Qué debemos

ofrecer anuestrosusuarios?

PROCESOSINTERNOS ¿Enqué debemos

serexcelentes?

VISIÓN Y ESTRATÉGIA

EL BALANCE SCORECARD




FINANCIERAIngresos

Costos fijos yvariables

Flujo de cajaInversiones

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Selección delTalento Humano

CapacitaciónInnovación

CLIENTESConocimientoSatisfacción

Fidelización

PROCESOSINTERNOS

ConocimientoMedición

MejoramientoEstandarización

VISIÓN Y ESTRATÉGIA

INDICADORES BALANCESCORE CARD




3. RESUMEN DE LAHISTORIA



RESUMEN DE LAHISTORIA

1. División del trabajo.2. Especialización de las personas.3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia.4. Calidad del producto.5. Gestión de la calidad.6. Calidad de los procesos.7. Orientación a la producción.8. Satisfacción del cliente externo.

9. Satisfacción del cliente interno.10. Liderazgo.11. Valoración del conocimiento.12. Gestión del talento humano.

13. Estrategia como filosofía gerencial.




4. LA GERENCIAESTRATÉGICA



CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabraestrategia (en griego, stratageim ) “prepararse para la guerra” . Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.-El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De Valor- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y

"TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser"estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede serestratégico mañana.- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,

clientes, ciudadanos, control, etc.

LA GERENCIAESTRATEGICA



- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que seplasma en un patrón o plan que integra las principalesmetas y políticas de una organización, y a la vez establece

la secuencia coherente de las acciones por realizar; así:

• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr• METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los

grandes objetivos.• POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir laacción.• PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de

actividades para alcanzar los objetivos.

LA GERENCIAESTRATEGICA (2)



HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

•La Prescriptiva: que considera que la Estructura

sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica yluego se diseña la estructura organizacional deacuerdo con la Estrategia.

•La Descriptiva considera que la Estrategia debe serposterior a la Estructura y que debe amoldarse a estaúltima, además habla que dentro de las Organizacionesexisten tendencias Culturales, Ambientales y Políticasque determinan la Estrategia.

LA GERENCIAESTRATEGICA (3)




LAS CUATRO BARRERAS QUEIMPIDEN LA EJECUCIÓN DELA ESTRATEGIA

9 de 10 Empresas fallanal ejecutar la estrategia.

BARRERA DE LA GENTE

Sólo 5% de los empleados comprenden laestrategia

BARRERA DELA GESTIÓN

85% de losejecutivos pasan

menos de 1 hora almes discutiendo la

Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

60% de las empresas no vincula sus presupuestos ala Estrategia

BARRERASMENTALES

BARRERASMENTALES



LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA(HENRY MINTZBERG)

PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Se desarrollaantes de lasacciones

Respuesta inmediata decorto plazo a una señaldel mercado.

Conductas que seconvierten enmodelos dentro de laorganización.

Es una miradahacia el exteriorde la organización.

Es una mirada haciael interior de laorganización.

Tiene unpropósitodeterminado.

Cómo utilizar lasoportunidades yamenazas a favor de laorganización.

Comportamientos quese establecen comoestrategia.

Busca adaptar laorganización alentorno.

Busca adaptar laorganización paraser más eficiente ytener una acciónmás efectiva.

Pueden ser:Generales y/oEspecíficas

Cómo utilizar mejor susrecursos. Se alinea en laescuela descriptiva (lacultura comoestrategia)

Como lasorganizacionesenfrentan lacompetencia.

Cómo aprovecharsus valores paraimpactar lasociedad.



DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LAGERENCIA

ADMINISTRACIÓN GERENCIA

Enfoque Corto plazo Largo plazo

Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia einnovación

Estrategia Del día a día De permanencia

Estructura Jerárquica y rígidaPor funciones

Plana y flexiblePor procesos

Estilo Autocrático – participativo Liderazgo - transformacional

Toma de Decisiones Operativas Estratégicas

Recurso Físicos Disponibilidad inmediata,mantenimiento

Disponibilidades futuras,inversiones

Recursos Financieros Ingresos disponiblesactualmente

Flujos de cajaproyectados

Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento

humano



MODELO DE ESTRATEGIAGERENCIAL

HOY Ser

Hacer

VISIONDE

FUTUROSer

Hacer

P L A N E S

ANALISIS

DEL

ENTORNO

•

EXTERNO•INTERNO

ANALISIS

DEL

ENTORNO

•EXTERNO

•INTERNO

MISION

ACIONES

ESTRATEGICAS

METAS

OBJ

ETI

VOS



Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),proponen éste término para definir las características ycualidades propias de cada empresa.

Desde entonces muchas organizaciones han puesto enmarcha programas de competitividad que identifican,mejoran y fomentan las denominadas “corecompetencies”, para incrementar el valor percibido por los

clientes y/o usuarios.Las competencias nucleares permiten diferenciar unaentidad de sus competidores y su perfeccionamientopuede reportar una ventaja competitiva sostenible.

LAS COMPETENCIASNUCLEARES DE LA GERENCIA




5. LA ORGANIZACIÓN DELSIGLO XXI



LA ORGANIZACIÓN DELSIGLO XXI

1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente ysus exigencias son mucho mayores:- Exigencia de calidad y precio,- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,adaptado a sus necesidades reales.

2. Se está construyendo una gran sociedad virtual dondetodos debemos redefinir nuestro papel:- Virtualizar los procesos- Construir centros de apoyo al cliente integrado enInternet



3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es laúnica constante, no se pueden desarrollar modelos que sebasen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo parareplantearse la misión, estrategia y estructura de losnegocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, estáconfigurando un nuevo orden de mercado y una nueva formade trabajar y hacer negocios.

- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos

ancestrales en la historia del hombre

LA ORGANIZACIÓN DELSIGLO XXI (2)



6. Las organizaciones en este nuevoescenario se enfrentan a varios retos:

• Obsolescencia de los diseños de los negocios.• Aparición de los nuevos competidores.• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier

organización, por pequeña que sea, puede acceder conmuy poco dinero a millones de potenciales clientes.

• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.• Aumento de la especialización.• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.• Relación estrecha entre cliente/proveedor




• Globalización de los mercados• Reducción de la actividad del Estado• Desregulación económica

• Mayores diferencias entre países desarrollados y elresto• Conciencia social de ahorro• El valor del producto depende de la creatividad.

• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de losmercados y la intercomunicación brindan una granoportunidad comercial.

• El factor humano será decisivo. (La cultura, lapreparación superior).




• Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacióny conocimiento son las armas para competir ysobrevivir.

• Los modelos de liderazgo del pasado estabanarraigados en el carisma personal, y la tecnología teníauna importancia tangencial. Se demanda que el nuevolíder esté familiarizado con la tecnología en una era en

la que sin duda dominarán las eComunications.• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del

trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional,su capacidad de aprendizaje y la disposición que

muestre a mejorar continuamente.


Ó



• Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.

- Especialización, para aprovechar y rentabilizar almáximo sus recursos y fortalezas.

- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzcacostos y riesgos.

•Las empresas tienen que responder al nuevo entornocon un mejoramiento (Reingeniería) de procesos queaporte un enfoque más práctico y mejore su

capacidad competitiva.


Ó



• Ante la reducción de diferencias entre losproductos, las empresas cada vez tendrán mayoressimilitudes entre sí.

• Idénticos medios técnicos, mercados, materias yrecursos, sus diferencias radicarán únicamente en sutalento humano.

• Las personas, son la única fuente de diferenciacióny ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De supreparación, condiciones y motivación dependerá suéxito.


Ó



•Importancia de la Interacción:Las reuniones físicas y los encuentros periódicossiguen siendo imprescindibles. La gente necesitaque su jefe sea quien le diga las cosas quenecesita saber y que lo haga cara a cara. Que el

jefe hable más con sus colaboradores.

Comunicar también es escuchar. Tener empatíay ser capaces de ocupar el lugar del que noshabla.


Ó



• Las responsabilidades funcionales individuales y lostriunfos parciales, o personales, están subordinados

a la eficacia colectiva.• La tradicional estructura piramidal está cambiando

en muchas organizaciones hacia una estructura máslineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar losproblemas actuales, ni los tiempos de respuesta.

- El 60% de las grandes empresas mundiales haniniciado proyectos de cambio de su estructura para

el tercer milenio con éste nuevo modelo.

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS


Ó



LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS• Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

a los resultados, intercambian información y opiniones.

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

- Propician la creatividad.-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivosde la organización.

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una

sola unidad que se integra en todas partes.


Ó



• Los nuevos tiempos motivan a entender la empresacomo un sistema integral y abierto, dentro de otro

mayor que es la sociedad.

•La empresa está en continua interacción con su entornoen las relaciones sociales, económicas, legales ypolíticas.

• Se debe enfocar la organización como un sistemasocial; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL.



Ó



• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar dondese realiza el negocio y se lidera el proceso, que aportemás valor al cliente.

• Bien gestionada y que aproveche todo su potencialpara reducir costos y precios, donde el gran

protagonista sea el cliente.• Esta concepción de la empresa implica contemplar y

conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lohace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace

(sustentando en unos valores ideales).



Ó



RESUMEN LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI

– Estructura :No burocrática.Con menor número de niveles.Con liderazgo de la Alta Dirección.

- Sistemas de información:Información de rendimiento en toda la organización deservicios, mercados y resultados financieros.Sistemas de entrenamiento y capacitación.

- CulturaOrientada al exterior.Empowerment.Efectiva en la toma de decisiones. Abierta y honesta.

Más preparada para afrontar el riesgo.

Ó



VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

• Planificación Tecnología y estrategia• Paradigma Gestión de Procesos

• Tipo de trabajador Conocimiento• Estructura organizativa Plana• Management Persona• Líder Emocional y generalista• Contrato psicológico Autoconfianza• Compromiso Basado en el desempeño• Selección Por habilidades

• Recompensas Por contribución

RESUMEN LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI (2)

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN



EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Resulta fundamental la labor del líder dentro de unaorganización, la orientación estratégica de un individuo que la

inspire moralmente.

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que vercon el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil secaracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez

especializado en un área, autónomo y polivalente.

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamientooptimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI





•Cualquier situación corporativa requiere la presencia ydirección de un líder.

•Ninguna organización que pretenda experimentar unarenovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una accióncomún de todos sus miembros y para lograrlo es fundamentalla labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzode todos.

• Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a losacontecimientos.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI (2)





• El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas

a modelar comportamientos.- Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en elmismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Porel comportamiento de sus trabajadores y especialmente

por la influencia de sus líderes.- El verdadero catalizador del recurso humano en unaorganización es el directivo- líder.






•Condiciones del Directivo- Líder actual:

- Aptitudes para la comunicación ................... 94%- Toma de decisiones...................................... 89%- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%- Conocimientos técnicos................................. 53%

•Exigencias del Directivo- Líder:

-Superación de la Ambigüedad.-Conocimiento en Tecnología-Efectividad Personal






• Características de la actuación de un Líder:

Roles Cualidades Áreas deconocimiento

Liderazgo Capacidad de decisión Marketing

Comunicación Flexibilidad Gestión estratégica Visión estratégica Facilidad de coordinación Organización y cultura

Tenacidad empresarial.Creatividad Finanzas.

Gestión Social






• Competencias Personales del Líder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de suvida.

- Su experiencia, tanto vital como profesional.- Sus habilidades adquiridas o innatas.






• Competencias Profesionales del Líder:

- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.- Con experiencia en diferentes sectores.- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a

liderar y coordinar grupos de personas.

- Que sea flexible pero tenaz.- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica.- Que conozca su “negocio”, que sepa de los procesos, de

los costos , del mercado, del entorno, entre otras.





EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA• Competencias Directivas del Líder:

- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanenciade la organización. Generación de valor.

- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos yactuaciones internas. Necesita conocer su organización, qué

hace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos,cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios,cómo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-


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