GERENCIALES - Universidad Icesi · 2007. 6. 30. · estudios 1 gerenciales

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1 ESTUDIOS GERENCIALES No. 79 Abril - Junio de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia Medición del desempeño: Retorno sobre Inversión, ROI; Ingreso Residual, IR; Valor Económico Agregado, EVA; Análisis Comparado 13 Carlos Fernando Cuevas Villegas Crisis de la deuda en las Empresas Municipales de Cali y perspectivas 23 Blanca Cecilia Zuluaga Díaz Juliana María Idrobo Piquero Un breve panorama general sobre las intervenciones de los sistemas: Adelgazamiento de la estructura organizacional 47 Carlos Rodeiro Análisis de la conducta de las personas en el uso de simuladores 61 José Roberto Concha Velásquez Ángela Solikova Disertación sobre justicia y equidad 75 Sayuri P. Tamura M. D’Lac-Dand (El caso del trimestre) 99 Carlos Manuel Rebolledo Juan Manuel Guerrero Isabel Cristina Gutiérrez Isabel Cristina Sánchez Reseñas bibliográficas 119

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  • 1ESTUDIOSGERENCIALES

    No. 79 Abril - Junio de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

    Medición del desempeño:Retorno sobre Inversión, ROI; Ingreso Residual, IR;Valor Económico Agregado, EVA; Análisis Comparado 13Carlos Fernando Cuevas Villegas

    Crisis de la deuda en las Empresas Municipales de Cali y perspectivas 23Blanca Cecilia Zuluaga DíazJuliana María Idrobo Piquero

    Un breve panorama general sobre las intervenciones de los sistemas:Adelgazamiento de la estructura organizacional 47Carlos Rodeiro

    Análisis de la conducta de las personas en el uso de simuladores 61José Roberto Concha VelásquezÁngela Solikova

    Disertación sobre justicia y equidad 75Sayuri P. Tamura M.

    D’Lac-Dand(El caso del trimestre) 99Carlos Manuel RebolledoJuan Manuel GuerreroIsabel Cristina GutiérrezIsabel Cristina Sánchez

    Reseñas bibliográficas 119

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    a) Artículos de investigación científica y dedesarrollo tecnológico: documentos quepresentan resultados derivados de pro-yectos de investigación científica y/o de-sarrollo tecnológico.

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    La revista «Estudios Gerenciales» está indexa-da por Colciencias en el Indice Nacional de Pu-blicaciones Seriadas Científicas y Tecnológicas.

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    EL EDITOR

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    RESUMENEl artículo quiere a partir de un re-cuento crítico de los análisis tradicio-nales del ROI y del IR dar una mira-da analítica a estos indicadores com-parándolos entre sí, mirando su al-cance e importancia reales, igualmen-te sus problemas conceptuales y limi-taciones.

    Al final se introduce el EVA, comomedida y filosofía, mirando lo nove-doso de la misma y los aspectos co-munes con el ROI y el IR.

    Clasificación B

    PALABRAS CLAVESCentro de costoCentro de ingresoCentro de utilidad e inversiónROIIREVA

    Cuando la firma crece, la alta geren-cia típicamente crea áreas de respon-sabilidad, las cuales son conocidascomo centros de responsabilidad, conun gerente o responsable en cadaárea. Un centro de responsabilidad esun segmento del negocio, cuyo geren-te es responsable de un conjunto es-pecífico de actividades. La contabili-dad por responsabilidades es un sis-tema que mide los resultados de cadacentro de responsabilidad y comparaestos resultados con alguna medidade resultado esperada o presupues-tada. Hay cuatro tipos importantes decentros de responsabilidad:

    1. Un centro de costos: Un centrode responsabilidad en el cual unadministrador es responsable sólopor los costos.

    2. Un centro de ingresos: Un cen-tro de responsabilidad en el cual

    MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:RETORNO SOBRE INVERSIÓN,

    ROI; INGRESO RESIDUAL, IR;VALOR ECONÓMICO AGREGADO,

    EVA; ANÁLISIS COMPARADO.

    CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle.

    Diplomado en Alta Gerencia, Universidad Icesi. Director del Programa Nocturnode Administración de Empresas del Icesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi.

    Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente. Autor.e-mail: [email protected]

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    la dirección es responsable sólopor las ventas.

    3. Un centro de utilidad: Un cen-tro de responsabilidad donde ladirección responde por ventas ycostos.

    4. Un centro de inversión: Uncentro en el cual la administraciónes responsable de ventas, costosy de la inversión necesaria en ac-tivos. Cuando las compañías sedescentralizan, mantienen el con-trol por medio de los centros deresponsabilidad y desarrollanmedidas de ejecución para cadauno. Estas medidas son desarro-lladas para proporcionar algunadirección a la administración yevaluar su ejecución. Debido a queestas medidas pueden afectar elcomportamiento de la dirección,deberán precisar en alto grado lacongruencia de las metas corpo-rativas. En otras palabras, deben

    ser consecuentes con los objetivosde la compañía. Tres medidas deejecución y desempeño para loscentros de inversión serán anali-zadas: El Retorno sobre la Inver-sión, ROI; El Ingreso Residual, IR;y el valor económico agregado,EVA.

    El Retorno sobre la Inversión,ROI: Es una razón que relaciona elingreso generado por un centro deinversión a los recursos (o base deactivos) usados para generar ese in-greso. La fórmula usada es:

    Ingreso

    Inversión en activos

    Antes de aplicar esta expresión de-bemos definir claramente los térmi-nos usados en la misma. Para hacer-lo miremos la ilustración No. 1, queprecisa el alcance de cada término autilizar, preguntando y discutiendoalgunos interrogantes básicos:

    ROI =

    Ilustración No. 1

    Preguntas:¿Es definido el ingreso como el de un seg-mento o como ingreso de operación?

    ¿Se toma este ingreso antes o después deimpuestos?

    ¿Los activos utilizados deberán tomarse?

    • Total activos utilizados

    • Total activos disponibles para el uso

    • Activo neto (activo total – pasivos)

    ¿Los activos de planta deben incluirse al:

    • Costo histórico

    • Valor en libros depreciado

    • Valor corriente

    ¿Deberá usarse un valor a comienzo delperíodo, promedio o final para los acti-vos?

    Respuesta preferida:

    Ingreso del segmento

    Antes de impuestos.

    Total activos disponibles para el uso.

    Valor corriente.

    Valor promedio.

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    Se prefiere usar el margen de utili-dad del segmento, más que la utili-dad operativa, pues el gerente delcentro de inversión no tiene controlen el corto plazo sobre los gastos fijosinevitables –costos que continuaránaun cuando la operación se detenga–y la parte de los costos fijos comunes–costos de instalaciones y serviciosque comparten varios usuarios–, asig-nados a la división y que por lo tantono deben hacer parte del criterio deevaluación. La misma lógica se apli-ca a los impuestos. Los centros deinversión podrían pagar altos o bajosimpuestos si fuesen entidades inde-pendientes.

    Los centros de inversión pueden te-ner un importante número de activosque no son utilizados. Eliminar estosactivos en el denominador del ROIpuede fomentar la consecución y con-servación de activos innecesarios. Asíel total de activos disponibles para eluso es preferible al total de los utili-zados. Emplear los activos ociososproporciona flujos de caja adiciona-les que podrían usarse en proyectosalternativos. En contraste si el obje-tivo es medir la ejecución del segmen-to, dados los fondos proporcionadospor los accionistas para ese segmen-to, entonces el activo neto deberá serusado para medir el retorno de losfondos patrimoniales.

    El uso del costo original para los ac-tivos de planta es más apropiado queel valor en libros neto, cuando se de-termina la cantidad de inversión. Conel tiempo el valor neto en libros de-clina y un centro de inversión coniguales retornos cada año podría mos-

    trar continuos incrementos en su re-torno sobre inversión, sólo por la dis-minución de su base de activos. Es-tas falsas impresiones en el incre-mento de los retornos podrán causarevaluación errónea de la ejecucióngerencial. El uso del valor corrientede los activos de planta es, sin em-bargo, preferible al costo original. Losvalores corrientes miden el costo deoportunidad de usar tales activos.Estos valores, no obstante, son másdifíciles de obtener y pueden deter-minarse sólo por métodos subjetivos.Independientemente de la base esco-gida para los activos de planta en elROI, el valor deberá ser un promediodel período. Debido a que el ingresose obtiene en un período, más que enun específico momento del tiempo, elperíodo promedio usado para el de-nominador deberá ser el mismo queel usado para determinar el nume-rador.

    Los siguientes datos son usados parailustrar los cálculos numéricos delretorno sobre la inversión (usandouna variedad de bases). Estas cifrasdifieren de manera importante y de-penden de las definiciones usadas encada término de la fórmula. Por lotanto, cómo el numerador y el deno-minador del ROI serán calculados,deberá ser especificado claramenteantes de realizar los cálculos y lascomparaciones del caso.

    Los datos de las plantas de Palmira,Buga y Tuluá (Ilustración No. 2) sonutilizados para mostrar los cálculos.La similitud en objetivos y propósi-tos de las tres plantas permiten lascomparaciones.

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    Ilustración No. 2Centros de Inversión Palmira - Buga - Tuluá

    En miles de pesos

    Palmira Buga Tuluá

    Ingresos $2.400.000 $506.250 $322.500

    Costos Directos:

    Variables 129.000>

    Fijos (evitables)

    Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

    Costos fijos inevitables y comunes

    Ingreso Operativo $868.500 $126.750 $111.000

    Impuestos (T=34%)

    Utilidad Neta $573.210 $83.655 $73.260

    Activos Corrientes: $36.375 $24.840 $15.000

    Activos Fijos: 4.634.250 3.457.500 675.000

    Total Activos al costo: $4.670.625 $3.482.340 $690.000

    Depreciación Acumulada:

    Activos al valor en libros: $3.746.250 $2.529.840 $643.125

    Pasivo: 121.875>

    Activos Netos: $2.148.750 $2.079.840 $521.250

    Proporción del total Activos

    utilizados 100% 93% 85%

    Valor Corriente del Activo Fijo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

    Los cálculos del ROI usando una va-riedad de bases son indicados en lailustración No.3. El cuadro muestraque las cifras difieren dramáticamen-te dependiendo de las definiciones

    usadas. Por lo tanto, el numerador yel denominador del ROI deben ser es-pecíficamente definidos antes de rea-lizar cualquier cálculo y compara-ción.

  • 17ESTUDIOSGERENCIALES

    Ilustración No. 3Cáculos del ROI

    En miles de pesos

    Palmira Buga Tuluá

    Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

    Activos Utilizados $3.746.250 $2.352.752 $546.657

    ROI 23,2% 5,4% 20,3%

    Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

    Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

    ROI 21,1% 7% 19%

    Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

    Total Activos al Costo $4.670.625 $3.482.340 $690.000

    ROI 24,6% 5,3% 21,50%

    Margen del Segmento $1.47.500 $185.250 $148.500

    Activos a Valor en Libros $3.746.250 $2.529.840 $643.125

    ROI 30,6% 7,3% 23,1%

    Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

    Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

    ROI 27,8% 10,3% 25,4%

    Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

    Activos Netos $2.148.750 $2.079.840 $521.250

    ROI 53,4% 8,9% 28,5%

    La fórmula del ROI puede reestruc-turarse para proporcionar informa-ción sobre los factores que componenla tasa de retorno. Del conocido aná-

    lisis de Du Pont, sabemos que el ROIes afectado por la rotación de los ac-tivos y por el margen de utilidad. Larotación de activos mide la producti-

  • 18 ESTUDIOSGERENCIALES

    vidad de los activos para generar ven-tas y muestra del número de pesosde ventas generado por cada peso in-vertido en activos. El margen de uti-lidad es la razón de utilidades a ven-tas e indica qué proporción de cada

    peso vendido al no usarse para cubrirgastos se convierte en utilidad.

    En resumen, la expresión en el mo-delo Dupont es:

    ROI = Rotación de Activos x Margen de Utilidad

    = [Ventas ÷ Activos] x [Utilidad ÷ Ventas]

    Como con la expresión previa, los tér-minos del modelo deben ser específi-camente definidos antes de usarlapara propósitos de comparación o eva-luación. La ilustración No. 4 mues-

    tra el análisis de componentes paranuestra hipotética ilustración, usan-do para los cálculos el margen del seg-mento, como medida de la utilidad yla inversión en activos con base a sucosto total.

    Ilustración No. 4. Componentes del ROI

    Centro de Inversión – Palmira

    ROI = (Ingreso ÷ Ventas) x (Ventas ÷ Activos)

    = [$1.147.500 ÷ $2.400.000] x [$2.400.000 ÷ $4.670.625]

    = 0,478 x 0,514 = 24,60%

    Centro de Inversión – Buga

    ROI = [$185.250 ÷ $506.250] x [$506.250 ÷ $3.482.340]

    = 0,366 x 0,145 = 5,3%

    Centro de Inversión – Tuluá

    ROI = [$148.500 ÷ $322.500] x [$322.500 ÷ $690.000]

    = 0,46 x 0,467 = 21,5%

    Ingreso Residual (IR): Es la utili-dad que excede a una cantidad “car-gada” por el uso de los fondos com-prometidos en el centro. Esta canti-dad “cargada” es igual a una tasa es-

    pecífica de retorno exigida, multipli-cada por la base de activos utilizados.La alta gerencia establece de mane-ra periódica esta tasa mínima de re-torno, la cual es comparable a una

  • 19ESTUDIOSGERENCIALES

    tasa de interés sobre los activos usa-dos por la división. Esta tasa puedemodificarse en cada período consis-tente con las fluctuaciones del mer-cado. La mayoría de las empresassuelen asociarla con algún tipo derentabilidad mínima o de costo deoportunidad y presenta amplias va-riaciones entre empresas. El cálculodel IR sería así:

    IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base deactivos]

    La ventaja del IR sobre el ROI es queproporciona una cifra en pesos, másque un porcentaje. Siempre será ven-tajoso para una compañía obtenernuevos activos si ellos proporcionanuna cantidad de pesos mayor que lacantidad de pesos “cargado” a la in-versión adicional.

    Con el IR se evita rechazar oportuni-dades que, aunque positivas, no pro-porcionan un ROI de la magnitud fija-

    da, por temor a bajar estándares pre-viamente alcanzados.

    Continuando con el ejemplo previo,el IR es calculado para cada centrode inversión. La gerencia de la com-pañía ha establecido un 15% comotasa objetivo de retorno sobre los ac-tivos y ha definido la utilidad comoel margen de utilidad del segmento.Los cálculos son mostrados en la ilus-tración No.5. Los centros de inversiónde Palmira y Tuluá muestran IR, po-sitivos, lo que indica que estos cen-tros de responsabilidad están obte-niendo ganancias por encima de loque la gerencia considera un cargorazonable por los fondos usados. Elcálculo del IR para el centro de in-versiones de Buga está significativa-mente por debajo con relación a losactivos invertidos. La gerencia de estecentro deberá analizar las causas deesta situación y corregirla de inme-diato.

    Ilustración No. 5

    IR = Ingresos - [Tasa Objetivo x Activos]

    Palmira: $1.147.500 - (0.15 x $4.670.625)

    $1.147.500 - $ 700.594 = $ 446.906

    Buga: $185.250 - (0.15 x $3.482.340)

    $185.250 - $ 522.351 = -$ 337.101

    Tuluá: $148.500 - (0.15 x $ 690.000)

    $148.500 - $103.500 = $45.000

    (Los activos se tomaron al costo).

  • 20 ESTUDIOSGERENCIALES

    La gerencia debe interpretar estasmedidas a la luz de la misión de laorganización y de cada centro en par-ticular. La principal discusión teóri-ca alrededor del método radica en ladeterminación de la tasa objetivo,pues mientras en muchas empresasse la fija de conformidad a un míni-mo deseado, éste en teoría puede notener una suficiente sustentación, conlo cual algunos proyectos en el límitede la decisión dejan dudas.

    EVAQuizás la tendencia más popular hoyen día en la medición de la ejecucióny desempeño es el desarrollo de unamedida que pretende unir los intere-ses de los accionistas y gerentes. Lamedida líder es el Valor EconómicoAgregado, EVA. Conceptualmente si-milar al IR, el EVA es una medida dela utilidad producida sobre el costode capital. La principal diferenciaentre el IR y el EVA es que la tasa deretorno objetivo del EVA es aplicadaal capital invertido en la división ofirma en lugar de aplicarlo al valorde mercado o al valor en libros de losactivos como lo hace el IR. Además,debido a que sólo las utilidades des-pués de impuestos están disponiblespara los accionistas, el EVA es calcu-lado con base en utilidades despuésde impuestos:

    EVA = Utilidad después de Impues-tos - [Capital Invertido x Costo deCapital]

    Si el EVA es positivo la compañía estácreando valor, si el EVA es negativola compañía está destruyendo su ca-pital. Sobre el largo plazo sólo aque-llas compañías que crean valor pue-den sobrevivir.

    El EVA es una cifra en pesos, no unporcentaje o tasa de retorno. Los in-versionistas gustan del EVA porquerelaciona las utilidades a la cantidadde recursos necesarios para lograrlo.

    Sin embargo la dificultad enfrenta-da por la mayoría de las compañíases calcular el costo de capital emplea-do y unificar criterios en torno a lamedición del capital invertido, conobjeto de hacer válidas las compara-ciones.

    En torno al costo del capital emplea-do, la teoría financiera busca la ma-nera de identificar con mayor preci-sión los costos del financiamiento conrecursos patrimoniales, dado que esun costo de oportunidad para los in-versionistas y llegar así a un costo decapital promedio ponderado adecua-do. En cuanto al capital empleado sepresentan hoy algunas divergenciasentre quienes como Raiborn, Kinney,Barfield1 y otros abogan por el valorde mercadeo y quienes como Holmen,Dominiak y Louderback2 trabajan lainversión como total de activos me-nos pasivos corrientes más gastosrealizados para propósitos de largoplazo como investigación y desarro-llo y entrenamiento de empleados.

    1. Ver bibliografía No. 22. Ver bibliografía No. 1

  • 21ESTUDIOSGERENCIALES

    Para Stern Stewart3 & Co, que intro-dujeron la versión actualizada delEVA, deberán emplearse los activosnetos con un número importante decondicionamientos pues debemos va-lorar los activos en términos de mer-cadeo y restarles los pasivos corrien-tes espontáneos (crédito comercial yacumulados).

    Se considera en general, como funda-mental, el ser consecuente con la for-ma de definir cada término, para quelas comparaciones y decisiones ten-gan consistencia y conduzcan al lo-gro de los objetivos.

    LIMITACIONES DEL ROI,IR Y EVA

    Las tres medidas tienen en principiotres importantes limitaciones. La pri-mera limitación es un problema detres partes relativo al ingreso.

    a) El ingreso está basado en criterioscontables como la causación con-table y por lo tanto no consideralos modelos de flujo de caja, flujolibre de caja, el valor del dineroen el tiempo y por lo tanto nosiempre es la mejor base para eva-luar el desempeño.

    b) El ingreso puede manipularse enalguna forma en el corto plazo,además también depende de losmétodos seleccionados para con-tabilizar ítems tales como el cos-to de los inventarios (Fifo – Lifo –Promedio Ponderado) o manerasde manejar la depreciación (linealo alguna forma acelerada).

    c) Para hacer correctas comparacio-nes entre centros de inversión to-dos deberán usar los mismos mé-todos contables.

    La segunda limitación es igualmen-te un problema de tres partes, comolo mencionamos en el EVA, y está re-lacionada con la inversión usada enlos cálculos.

    a) La inversión en activos es difícilde medir en forma adecuada y deasignar a los centros de inversión.Algunos gastos tienen valores re-siduales más allá del período con-table, pero no son capitalizados(tal el caso de algunos costos deinvestigación y desarrollo) y creanconfusión en la base de activos atrabajar.

    b) Los activos incluidos en la basepueden ser el resultado de deci-siones tomadas por anteriores ge-rentes y los actuales se verán juz-gados sobre actos en los cuales notuvieron control ni participación.

    c) Cuando los activos no son adap-tados a cambios en el nivel de pre-cios después de la adquisición, elingreso es sobreestablecido y la in-versión subestimada. Los geren-tes con activos viejos y muy de-preciados reportan mayores retor-nos que los gerentes que invier-ten en activos nuevos.

    La tercera limitación de estas medi-das aplicadas a centros de inversiónestá al evaluarlos en forma aislada,más que en relación a la compañíacomo un todo. Tal enfoque puede re-sultar en una suboptimización de re-cursos, significando que la firma nomaximiza su efectividad y eficienciaoperativas.

    3. Ver bibliografía No. 5

  • 22 ESTUDIOSGERENCIALES

    Las medidas como tales son cifras fi-nancieras y existe la tentación parala gerencia de fijarse solo en datosmonetarios. Este enfoque puede nodecir toda la historia de la compañía.Como resultado medidas no financie-ras han sido desarrolladas. Por ejem-plo, la alta gerencia podría mirar fac-tores tales como participación delmercado, satisfacción del cliente, ro-tación de personal y actualización decuadros de mando.

    La moderna gerencia está tratandode usar múltiples medidas de ejecu-ción e incluir indicadores financierosy no financieros tales como The Ba-lanced Scorecard4 de uso cada díamás popularizado.

    4. Ver bibliografía No. 6

    BIBLIOGRAFÍA

    1. BARFIELD, Raiboin, KINNEY. “CostAccounting”. 4th Edition. SouthWestern. 2001.

    2. G. BENNETT STEWART III. “Thequest for value”. Harper Col-lins Publishers Inc. 1991.

    3. HANSEN, MOWEN. “Cost Manage-ment”. 3th Edition. South West-ern. College Publishing. 2000.

    4. HORNGREM, FOSTER, DATAR. “CostAccounting”. 10th Edition.Prentice Hall. 2000.

    5. KAPLAN, NORTON. “The BalancedScorecard”. H.B.S. Press 1996.

    6. LOUDERBACK, HOLMEN, DOMINIAK.“Managenial Accounting”. 9th

    Edition. South Western, Col-lege Publishing. 2000.

  • 23ESTUDIOSGERENCIALES

    CRISIS DE LA DEUDA EN LASEMPRESAS MUNICIPALES DE CALI

    Y PERSPECTIVAS*

    RESUMENEmcali es una Empresa Industrial yComercial del Estado, la principalentidad descentralizada del munici-pio de Cali; actualmente, y desdeabril de 2000, se encuentra interve-nida por la Superintendencia de Ser-vicios Públicos Domiciliarios, por locual debe resolver antes de abril delaño 2002 los problemas financierosque amenazan la viabilidad en suactividad económica, consistente enla prestación de los servicios de acue-ducto, alcantarillado, energía y tele-comunicaciones. No es objetivo deeste trabajo constituirse en la cartade salvación para la empresa, pues

    esta es una tarea que le correspondea los asesores contratados por el Go-bierno para tal fin; se trata más biende un aporte desde el punto de vistaacadémico para llamar la atenciónsobre los hechos que desencadenaronla crisis y así evitar futuras situacio-nes similares. Sin embargo, al finalse exponen algunas recomendacionesque consideramos podrían tomarse encuenta para llegar a una solución.

    Clasificación A. JEL: H74, H79

    PALABRAS CLAVESEmpresas Públicas, Emcali, deudagubernamental.

    BLANCA CECILIA ZULUAGA DÍAZEconomista de la Universidad del Valle. Estudiante en tesis de la Maestría en Economía,

    Universidad del Valle. Profesora de tiempo completo de la Universidad ICESI.E-mail: [email protected]

    JULIANA MARÍA IDROBO PIQUEROAsistente de Investigación. Estudiante de VII Semestre de Economía

    de la Universidad Icesi

    * / Este trabajo hace parte del proyecto denominado «Crisis de la deuda departamental y perspectivas»,llevado a cabo por cuatro universidades de Cali: Universidad del Valle (municipio de Cali y municipios nocapitales), Universidad de San Buenaventura (Gobierno Central Departamental), Universidad Autóno-ma (Entidades Descentralizadas) y Universidad Icesi (Emcali E.I.C.E.). Agradecemos los comentarios aeste artículo del profesor Carlos Ortiz, de la Universidad del Valle.

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    INTRODUCCIÓN«...Porque a veces en la vidalas cosas cambian en el es-pacio de un simple grito, an-tes que las personas puedanacostumbrarse a ellas».

    PAULO COELLO

    Emcali es una Empresa Industrial yComercial del Estado, la principalentidad descentralizada del municipiode Cali; por esta razón el equipo deinvestigación del Observatorio Econó-mico consideró pertinente dedicar unasección especial al análisis de la situa-ción de esta empresa, que actualmen-te, y desde abril de 2000, se encuen-tra intervenida por la Superintenden-cia de Servicios Públicos Domicilia-rios, por lo cual debe resolver antesde abril del año 2002 los problemasfinancieros que amenazan la viabili-dad en su actividad económica, con-sistente en la prestación de los servi-cios de acueducto, alcantarillado,energía y telecomunicaciones.

    No es objetivo de este trabajo consti-tuirse en la carta de salvación para laempresa, pues esta es una tarea quele corresponde a los asesores contra-tados por el Gobierno para tal fin; setrata más bien de un aporte desde elpunto de vista académico para llamarla atención sobre los hechos que des-encadenaron la crisis y así evitar fu-turas situaciones similares. Sin em-bargo, al final se exponen algunas re-comendaciones que consideramos po-drían tomarse en cuenta para llegara una solución. El documento se divi-de en cinco partes; la primera contie-ne algunos aportes teóricos relaciona-dos con la intervención estatal en laprestación de servicios públicos domi-

    ciliarios, mercado que constituye un«monopolio natural» dada la existen-cia de barreras naturales a la entra-da de nuevas empresas; además con-tiene un marco regulatorio que men-ciona las normas vigentes en Colom-bia que reglamentan la prestación deservicios públicos. En este punto seenfatiza en la necesidad de revisar laregulación actual para evitar situa-ciones explosivas de endeudamientocomo la que experimentan Emcali yla mayoría de entidades territorialesy descentralizadas del país. El pro-blema de la regulación es un aspectoque se resalta especialmente en estedocumento, por considerarlo una delas causas más importantes de la si-tuación de gran parte de las entida-des territoriales y empresas del Es-tado.

    La segunda parte muestra la situa-ción actual de Emcali con base enunos indicadores claves relacionadoscon la deuda financiera y el pasivopensional; es importante resaltar eneste punto, la deficiencia en la infor-mación disponible, lo cual limita elanálisis de la situación de la empre-sa. Este no es un problema solamen-te de Emcali, sino de la mayoría deentidades territoriales y empresaspúblicas.

    En la tercera parte se hace una dife-renciación entre las causas internasy externas de la crisis de la empresa,y se encuentra que las causas exter-nas identificadas no difieren de aque-llas que ocasionaron la crisis fiscal enla mayoría de las entidades territo-riales del país, destacándose nueva-mente la inadecuada e inoportunaregulación en la materia como factorfundamental del problema.

  • 25ESTUDIOSGERENCIALES

    La cuarta parte muestra las propues-tas que se han presentado hasta elmomento por parte de los gobiernosmunicipal y nacional y el sector pri-vado. Finalmente, la quinta partecontiene las recomendaciones queresultan de este trabajo.

    1. MARCO TEÓRICOY DE REGULACIÓN

    1.1. Intervención del Estadoen la prestación de serviciospúblicos

    Se han identificado algunas fallas delmercado que justifican la interven-ción del Estado en la economía paraque ésta funcione de manera más efi-ciente. Dichas fallas son: la existen-cia de mercados no competitivos, in-formación incompleta, la provisión debienes públicos, externalidades posi-tivas y negativas, mercados incomple-tos (por ejemplo el mercado de capi-tales y el de los seguros), entre otras.La prestación de servicios públicosdomiciliarios (agua, alcantarillado,energía, teléfono) es un ejemplo demercado no competitivo debido a lapresencia de rendimientos crecientesde escala en la producción1, lo cualconstituye una barrera para la entra-da al mercado de nuevas empresas;Los gobiernos deben decidir entreregular este tipo de monopolios de-nominados “naturales” o llevar a cabodirectamente la prestación del servicio.

    Por otro lado, en muchas ocasionesel Estado ha mostrado gran incapa-cidad para cumplir los objetivos plan-teados en su intervención en la eco-nomía. Se ha determinado que las

    principales causas de esta ineficien-cia son2: en primer lugar, la informa-ción limitada, que en el caso de losservicios públicos se refiere a la faltade información acerca del crecimien-to esperado de la demanda y de laspreferencias y disponibilidad a pagarde los usuarios. Segundo, el controllimitado de la burocracia, que enmuchas ocasiones lleva a la existen-cia de entidades públicas con máspersonal que el requerido y a la pre-sencia de nóminas paralelas; en Em-cali este problema es evidente, si bienen los últimos años se ha presentadouna importante disminución en elnúmero de empleados, al mismo tiem-po el valor de la nómina paralela haaumentado muy significativamente,cuadruplicándose en el último añodespués de la intervención. Tercero,las limitaciones impuestas por losprocesos políticos; las decisiones quedeben tomarse de manera urgente, enmuchos casos se postergan debido ala dificultad de conciliar los interesesde los distintos grupos involucradosen un conflicto; en el caso de Emcali,la decisión acerca de lo que se harápara salir de la crisis ha sido motivode fuerte polémica entre los distintosniveles de gobierno, empleados, el sin-dicato y representantes del sector pri-vado, sin que se haya podido tenerhasta el momento una propuesta cla-ra y viable apoyada por todos los sec-tores en pugna.

    Como menciona Stiglitz (1988), enocasiones las fallas del Estado en latoma de decisiones que beneficien ala mayoría que representan no siem-

    1 / Los costos de producción por unidad de producto disminuyen a medida que aumenta el nivel de pro-ducción.

    2 / Ver Stiglitz (1988).

  • 26 ESTUDIOSGERENCIALES

    pre se deben a la maldad de los polí-ticos o funcionarios públicos, sino queson «una consecuencia inevitable delfuncionamiento de las institucionespolíticas en las sociedades democrá-ticas3». Algunos afirman que estasfallas del Estado en su intervenciónen la economía son razones de pesopara que se abstenga de corregir lasdeficiencias del mercado señaladas alinicio de esta sección. Otro importan-te grupo de analistas opina que sibien el Estado debe intervenir parapromover el logro del pleno empleo yeliminar la pobreza, la empresa pri-vada es la que debe jugar el papelmás importante en la actividad eco-nómica. Sin embargo, la experienciademuestra que no es posible genera-lizar acerca de la incapacidad del sec-tor público para llevar a cabo exito-samente actividades en el sector realde la economía; de hecho, en muchospaíses desarrollados existen modelosde empresas públicas que ejercen suactividad de una manera eficaz y efi-ciente. El sector público no es inefi-ciente per se ni el sector privado eseficiente per se, pero es claro que elEstado debe ceder espacios de accióncuando no demuestra capacidad su-ficiente o cuando una serie de erro-res lo han llevado a fracasar en suobjetivo. Los factores que han lleva-do a esta insuficiencia en la capaci-dad estatal son los mencionados alinicio de este apartado: informaciónlimitada, escaso control de la buro-cracia (y la corrupción) y las imposi-ciones de los procesos políticos.

    Cabe resaltar la importancia de con-siderar como objetivos públicos aspec-tos relacionados con la búsqueda delbienestar general y la posibilidad deacceso a los servicios públicos de lossectores de población con menoresingresos. Según el estudio de Cor-chuelo et al. (1994), este hecho per-mitió la ampliación de la coberturade servicios públicos a los estratos debajos ingresos. El logro de objetivosde redistribución debe considerarseprioritario bajo cualquier sistema deprestación de servicios, independien-temente de cuál sea el sector, públicoo privado, que lleve a cabo esta acti-vidad.

    1.2. Monopolio naturalEn cuanto al problema del monopo-lio natural, economistas interesadosen la regulación económica, como losde la Escuela de Chicago, se han ocu-pado de este tema4. Durante los añostreinta y cuarenta, estos teóricos apo-yaban la propiedad pública de mono-polios naturales, los cuales no debíanestar sujetos a control social; desdefinales de los años cincuenta, cambia-ron su posición frente a la regulaciónpública en monopolios naturales, im-pulsados fundamentalmente porFriedman y apoyados en el Principiode la licitación competitiva de HaroldDemsetz. Según Friedman, la regu-lación pública y el monopolio públicoson menos capaces de responder a loscambios en las «condiciones que pro-pician el monopolio técnico» y son másdifíciles de eliminar que los monopo-lios privados.

    3. / Ibid.4 / Ver Hanne Rima (1997), Cap. 23.

  • 27ESTUDIOSGERENCIALES

    De acuerdo con el mencionado prin-cipio de Demsetz, por medio de unproceso de subastas, el monopolio pri-vado puede amoldarse a un nivel com-petitivo de beneficios sin regulación:el Gobierno otorgaría licencias a losprivados que ofrezcan prestar el ser-vicio al precio más bajo, la competen-cia entre los potenciales oferentesharía disminuir los beneficios al ni-vel de competencia; «El objetivo de lasubasta competitiva por las licenciassería reconciliar el monopolio natu-ral con los niveles de beneficios com-petitivos sin recurrir a la regulacióngubernamental5», ni a la propiedadpública.

    Por otro lado, recientemente algunospaíses han experimentado cambios enla concepción del manejo de los mo-nopolios naturales, tanto en la regu-lación como en la participación porsectores público y privado en la acti-vidad económica. Cabe mencionar porejemplo el caso del Perú, país que lle-vó a cabo un fuerte proceso de priva-tización en la generación y distribu-ción de energía eléctrica; desde me-diados de 1994 hasta fines de 1999,se había privatizado el 51% de la ge-neración y el 66% de la distribuciónde energía eléctrica. Los comprado-res fueron en su mayoría inversionis-tas privados extranjeros, en alianzacon inversionistas nacionales con par-ticipaciones minoritarias. Adicional-mente, el Perú se empeñó decidida-mente en evitar prácticas monopóli-cas y oligopólicas en la actividad deenergía eléctrica; para lograrlo, laComisión Especial de Privatización delas empresas eléctricas del Perú se

    encargó de establecer las condicionesque debían cumplir las firmas aspi-rantes a ingresar en la actividad; conello se pretendía limitar la denomi-nada integración vertical, es decir,que una sola empresa domine el mer-cado tanto en la generación como enla distribución de la energía. Las le-yes promulgadas establecieron que elEstado ejercería un control externoa través de un organismo encargadode autorizar toda concentración ver-tical en el sector eléctrico, y tambiéntoda concentración horizontal quesupere el 15% dentro de un solo sec-tor, ya sea generación, transmisión odistribución de energía eléctrica.

    Existen críticas a esta actuación delas autoridades peruanas, relaciona-das con el hecho de aceptar que labúsqueda de competencia en el sec-tor eléctrico podría estar en contra-dicción con el “desarrollo empresarialque impone el proceso de globaliza-ción6”; además, parece que la integra-ción vertical de la industria afectapositivamente la rentabilidad, sobretodo en mercados pequeños, lo cualjustifica las estrategias de concentra-ción. Por ello es que en Chile la diná-mica de la regulación en los últimosaños está basada en la creencia deque la integración vertical es nece-saria y conveniente en algunos casos.

    En Colombia, por su parte, el Gobier-no Central Nacional en los últimosdiez años ha optado por abstenersede invertir recursos adicionales en elsector de servicios públicos; más bienla política se ha orientado a incenti-var la inversión privada para garan-tizar la continuidad en la prestación

    5 / Ibid.4 / Ver Campodónico (2000).

  • 28 ESTUDIOSGERENCIALES

    de los servicios. Así lo demuestran losprocesos experimentados por la Em-presa de Energía de Bogotá y las Em-presas Distribuidoras de EnergíaEléctrica de la Costa Atlántica.

    Adicionalmente, en el sector de aguapotable y saneamiento los agentesprivados han incrementado su parti-cipación en los últimos años: porejemplo, en la empresa de Acueduc-to, Alcantarillado y Aseo de Barran-quilla (AAA), la vinculación del sec-tor privado se ha dado en etapas pro-gresivas; en 1990 el Gobierno deci-dió liquidar la empresa pública paratransformarla en una sociedad mix-ta municipal con capital privado mi-noritario; en 1995 se vincula un “so-cio calificado” aumentando la parti-cipación privada al 50%. Dada la ne-cesidad actual de capitalización, se-guramente en los próximos años elsector privado tomará el control ma-yoritario de la empresa, pues el Dis-trito de Barranquilla tiene serias di-ficultades financieras que le impedi-rán conservar el 50% de la participa-ción.

    También han experimentado trans-formaciones en su composición accio-naria a favor del sector privado lasempresas de Acueducto y Alcantari-llado de Cartagena, Santa Marta,Riohacha, Florencia, Tunja, Neiva,San Andrés, Palmira, Buenaventura,entre otras.

    Por otro lado, actualmente el Gobier-no Nacional está intentando venderla participación que tiene en catorcepequeñas electrificadoras7, cuyo ava-lúo se estima en 509.500 millones de

    pesos. Este proceso será difícil debi-do a que muchas de estas empresasse encuentran intervenidas por la Su-perintendencia de Servicios Públicos,otras están al borde de la quiebra y apunto de ser intervenidas.

    1.3. Principios básicos de la pres-tación de servicios públicos do-miciliariosExisten unos principios básicos quesirven como criterio para evaluar eldesempeño de las empresas públicaso privadas cuya actividad económicasea la prestación de servicios públi-cos domiciliarios. Estos son:

    a) Principio de viabilidad finan-ciera: El cobro de tarifas debepermitir a la empresa ampliar lacobertura y mejorar la calidad.En el caso que se presenten pér-didas en el ejercicio social, éstasdeben ser asumidas por los sociosa través de una capitalización, oafectando las reservas o las uti-lidades.

    b) Principio de eficiencia: Las ta-rifas establecidas deben facilitarla mejor utilización de recursos yel uso eficiente de los servicios.Está prohibido reflejar en las ta-rifas los mayores costos en los queincurran las empresas por su in-eficiencia.

    c) Principio de estabilidad: Evi-tar fluctuaciones bruscas de lastarifas de un período a otro.

    d) Principio de calidad: El servi-cio debe llenar las expectativas delos usuarios, las cuales cambiana través del tiempo.

    7. /El proceso de privatización de las grandes electrificadoras, ISA e Isagen, ha sido interrumpido por elGobierno debido a diferentes denuncias.

  • 29ESTUDIOSGERENCIALES

    e) Principio de neutralidad: Elconsumidor debe pagar el costoreal de prestación del servicio, sinque exista ningún tipo de discri-minación (esto no excluye el prin-cipio de equidad social).

    f) Principio de igualdad: Losusuarios con características deconsumo similares deben pagartarifas iguales. Esto no significaque no pueda aplicarse diferencia-ción de tarifas por estratos, o sub-sidios a los estratos más bajos.

    g) Principio de equidad social:Se debe facilitar el acceso a losservicios a las clases sociales sincapacidad de pago, a través del su-ministro de subsidios autorizadosconstitucionalmente.

    h) Principio de sencillez: El sis-tema de tarifas debe ser fácil decomprender para el usuario.

    Son prioritarios los criterios de efi-ciencia económica y viabilidad finan-ciera. Emcali presenta debilidades enestos dos aspectos; desde el punto devista de la eficiencia económica, tie-ne el problema del denominado reza-go tarifario, pues las tarifas que co-bra están por debajo de los costos deprestación de los diferentes servicios(en detrimento además del principiode neutralidad). El principio de via-bilidad financiera evidentemente nose cumple para Emcali, pues la deu-da financiera y los compromisos pen-sionales y prestacionales han alcan-zado niveles insostenibles, aspectosde los cuales se ocupa el presente do-cumento. Adicionalmente, hay ame-

    nazas al incumplimiento de los prin-cipios de estabilidad y calidad; fren-te al primero, la incertidumbre sobreel futuro de la empresa hace presa-giar un brusco incremento en las ta-rifas. Respecto a la calidad, específi-camente en el caso de telecomunica-ciones, la existencia de un importan-te rezago en la inversión en infraes-tructura y tecnología para el sectorpor parte de Emcali, relativo a la com-petencia, puede hacer que los servi-cios prestados por la entidad sean su-perados en calidad por los de otrasempresas.

    1.4. Marco Legal 8

    Según la Constitución Política Nacio-nal, el Presidente de la Repúblicadebe diseñar las políticas de adminis-tración y control de eficiencia de losservicios públicos domiciliarios, debeejercer las labores de inspección y vi-gilancia a las empresas que presteneste servicio, a través de la Superin-tendencia de Servicios Públicos Do-miciliarios (artículo 370). Además, elEstado debe estimular la inversión delos particulares en los servicios pú-blicos (Ley 142 de 1994).

    1.4.1. CompetenciasA través del análisis del tema de lascompetencias de cada nivel de gobier-no, se debería poder determinarquién asumiría la responsabilidad encaso de una amenaza en la continui-dad en la prestación de servicios pú-blicos debido a una eventual crisis enlas actuales entidades encargadas dela actividad. Veamos lo que reglamen-ta al respecto la Ley 142 de 1994:

    8 / Las principales normas que rigen el funcionamiento de la prestación de servicios públicos en Colombiaestán contenidas en la Constitución Política Nacional (artículos 365 a 370), la Ley 142 de 1994 y la Ley489 de 1998.

  • 30 ESTUDIOSGERENCIALES

    a) Competenciasde los municipios

    «Asegurar que se presten a sus habi-tantes, de manera eficiente, los servi-cios domiciliarios de acueducto, al-cantarillado, aseo, energía eléctrica ytelefonía pública básica conmutada,por empresas de servicios públicos decarácter oficial, privado o mixto, o di-rectamente por la administración cen-tral del respectivo municipio en loscasos previstos en el artículo siguien-te» (artículo 5o.).

    b) Competenciasde los departamentos

    «Apoyar financiera, técnica y adminis-trativamente a las empresas de servi-cios públicos que operen en el Depar-tamento o a los municipios que hayanasumido la prestación directa, asícomo a las empresas organizadas conparticipación de la Nación o de losdepartamentos para desarrollar lasfunciones de su competencia en mate-ria de servicios públicos» (artículo 7o.).

    c) Competencia de la Nación«Apoyar financiera, técnica y admi-nistrativamente a las empresas de ser-vicios públicos o a los municipios quehayan asumido la prestación direc-ta, así como a las empresas organiza-das con participación de la Nación ode los departamentos para desarro-llar las funciones de su competenciaen materia de servicios públicos y alas empresas cuyo capital pertenezcamayoritariamente a una o varias coo-perativas o empresas asociativas denaturaleza cooperativa» (artículo 8o.).

    Según la ley, el municipio es el direc-to responsable de asegurar la pres-tación del servicio, pero Emcali fuetomada en posesión por la Superin-tendencia, es decir, en este momentola empresa pertenece al Gobierno Na-cional; ¿quién debe responder enton-ces? El gobierno departamental se hacaracterizado por su ausencia en esteproceso de recuperación de la empre-sa; por su parte, los gobiernos muni-cipal y nacional han adelantado al-gunos estudios para plantear pro-puestas, pero el Gobierno Nacional,a través de la Superintendencia, tie-ne la última palabra. La intervenciónimplica que la entidad fiduciaria conla cual celebró el contrato de fiduciael Superintendente en el momento dela posesión, debe encargarse tempo-ralmente de la administración de laempresa. En abril del año 2002 Em-cali debe tener una solución viable alos problemas financieros que laaquejan, o de lo contrario se ordena-rá su liquidación9. En este últimocaso, el Gobierno Nacional debe ga-rantizar la continuidad en la presta-ción del servicio, celebrando los con-tratos necesarios con otras empresasde servicios públicos que sustituyana Emcali.

    1.4.2. Las Empresas Industrialesy Comerciales del EstadoEmcali es una de las empresas indus-triales y comerciales del Estado queforman parte de la rama ejecutiva dela administración pública y estánsujetas a la orientación y control delos ministros o directores del Depar-

    9 / En el momento de realización de esta edición (mayo de 2001) el Gobierno adelanta una mesa de trabajoque discute la situación de Emcali y está obligada a dar una solución viable en los primeros días del mesde junio; cabe anotar que no es la primera vez que el Gobierno da un ultimátum de este tipo, sin que estohaya logrado que las partes interesadas lleguen a un acuerdo.

  • 31ESTUDIOSGERENCIALES

    tamento al cual estén adscritas, eneste caso a la Superintendencia deServicios Públicos Domiciliarios. Po-seen autonomía administrativa, pre-supuestal y financiera, entendidaesta última como la capacidad de de-terminar el uso de los recursos eco-nómicos asignados por la Ley.

    Aunque están sometidas al derechoprivado en lo que tiene que ver consus actividades industriales y comer-ciales, no son entidades de derechoprivado, sino de derecho público, vin-culadas y sujetas a la orientación ycontrol de la administración pública.El Estado cuando actúa en el campoprivado no abandona todos sus pri-vilegios; de manera autónoma seña-la por medio de la ley qué privilegiosse reserva.

    «Las EICE como integrantes de laRama Ejecutiva del Poder Público,salvo disposición legal en contrario,gozan de los privilegios y prerrogati-vas que la Constitución Política y lasleyes confieren a la Nación y a lasentidades territoriales, según el caso.

    No obstante, las empresas industria-les y comerciales del Estado, que porrazón de su objeto compitan con em-presas privadas, no podrán ejerceraquellas prerrogativas y privilegiosque impliquen menoscabo de los prin-cipios de igualdad y de libre compe-tencia frente a las empresas priva-das». (Ley 489 de 1998. Artículo 87)

    Las empresas del Estado10, en gene-ral, tienen como finalidad la inter-vención en el conjunto de la econo-

    mía o sobre sectores específicos, conel objetivo de desarrollar actividadesindustriales y comerciales. Las em-presas públicas deben desempeñarsecon criterios de eficiencia y eficaciaen el logro de sus objetivos.

    Frente a esta legislación, surge unacrítica por el hecho de emplear frasesde libre interpretación como «gozande privilegios y prerrogativas». ¿Cuáles el límite de estos privilegios?, lanorma dice que éstos no deben alte-rar los principios de igualdad y librecompetencia, pero también sería im-portante hacer aclaraciones para li-mitar las expectativas de «bailouts11»(rescate) por parte del Gobierno Na-cional a las empresas cuando éstas seencuentren en situaciones difíciles.Sobre este aspecto trata el siguienteapartado.

    1.4.3. Restricciones al créditoa las Empresasde Servicios Públicos

    El artículo 36 de la Ley 142 es explí-cito en imponer una restricción a laoferta de crédito a las empresas conproblemas financieros: «Está prohibi-do a las instituciones financieras ce-lebrar contratos con empresas de ser-vicios públicos oficiales para facilitar-les recursos, cuando se encuentrenincumpliendo los indicadores de ges-tión a los que deben estar sujetas,mientras no acuerden un plan de re-cuperación con la comisión encarga-da de regularlas».

    Evidentemente, en el caso de Emcaliexistió un grave problema de miopía

    10 / Además de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, se incluyen en la categoría de empre-sas públicas las sociedades de capital público o entre entidades públicas y las sociedades de economíasmixtas.

    11 / Dillingir y Webb (1999).

  • 32 ESTUDIOSGERENCIALES

    de las entidades financieras, pueséstas pasaron por alto la evoluciónde la deuda de la empresa, la cual du-rante los años 1996 a 1998 adquirióun volumen de obligaciones financie-ras inmanejable, deudas que queda-ron congeladas desde el día de la in-tervención. Sobre este aspecto, la li-teratura económica ha planteado quelos gobiernos locales y entidades pú-blicas pueden estar tentados a endeu-darse excesivamente cuando el Go-bierno Nacional sale siempre a res-catarlos; «el otro riesgo principal dela descentralización es que la expec-tativa de ‘bailouts’ (rescate) por par-te del Gobierno central puede llevara los gobiernos subnacionales a in-currir en altos déficits»12.

    Se habla también de «riesgo moral»por parte de las entidades territoria-les así como de las instituciones fi-nancieras; por riesgo moral se cono-ce una situación en la cual los agen-tes tienen incentivos para comportar-se de manera indebida cuando no sonperfectamente monitoreados, es de-cir, después de realizar un acuerdo,actúan de manera ventajosa paraellos a expensas de la otra parte delacuerdo. Por el lado de las institucio-nes financieras se trata básicamentede acceder a realizar ciertos contra-tos de deuda con las entidades terri-toriales pensando en el efectivo res-paldo de la nación; por el lado de lasentidades territoriales se refiere aluso desmedido de la autorización

    para endeudarse otorgada por las le-yes, sin tener un adecuado plan derepago y sin llevar a cabo un apro-piado uso de los recursos de deuda(proyectos de inversión).

    En Colombia, como se puede obser-var, el problema de la regulación eneste aspecto no es que sea inexisten-te, sino que no contempla un esque-ma de castigos creíble para quienesincumplan la ley, tanto por el lado dela demanda (entidades territorialesy empresas públicas) como por el ladode la oferta (sistema financiero).

    2. SITUACIÓN ACTUALDE EMCALI

    En esta parte se mostrará la infor-mación disponible sobre la deuda, elflujo de ingresos y gastos, algunos in-dicadores provenientes del balance yel estado de resultados de la empre-sa, y algunas cifras sobre el sistemapensional de la entidad.

    2.1. La deudaLa deuda financiera en Emcali supe-ra los 960 mil millones de pesos; comose puede observar en el gráfico 1, elmonto empezó a dispararse a partirde 1996, cuando aumentó 154% res-pecto al año anterior. A finales del año2000 el nivel de la deuda era 131%superior al de 1996. En efecto, lamayoría de los contratos actuales dedeuda fueron firmados entre 1996 y1998.

    12 / Ibid.

  • 33ESTUDIOSGERENCIALES

    Gráfico 1.Saldo de la deuda financiera

    de Emcali*

    El negocio de acueducto y alcantari-llado posee el 57% de la deuda total,la mayor parte de ésta con entida-des externas (78%); la deuda inter-na se pactó con la garantía de pigno-ración de activos entre 1996 y 1998,mientras que la externa se realizócon respaldo del Gobierno Nacional.Esta última incluye una deuda enyenes cuyo valor en pesos asciende alos 266 mil millones.

    Fuente: Estudio Prestación Concejo Municipal.

    * No incluye la obligación pactada con Ter-moemcali.

    En el negocio de energía, el total dela deuda fue contratado con entida-des colombianas, la mayoría respal-dada con pignoración de activos; comose mencionó, la deuda está congela-da desde el momento de la toma deposesión por parte de la Superinten-dencia de Servicios Públicos; de locontrario, alrededor del 54% de ellatendría que ser amortizado en su to-talidad entre los años 2001 y 2005.Energía adquirió una deuda a 20 añosdesde 1996 con el Gobierno Nacional(FEN - Epsa) por 63 mil millones depesos bajo prenda de acciones. Adi-cionalmente, Emcali tiene deudas(congeladas) con generadoras comoIsagén, Epsa y Corelca por 88 mil mi-llones de pesos incluyendo intereses.Gracias a la intervención, las gene-radoras no pueden llevar a cabo nin-guna acción legal contra la empresa.

    Por otro lado, gran parte de la deudainterna en telecomunicaciones, queconstituye el 60% del total en estenegocio, tendría que ser completa-mente amortizada entre el 2001 y el2004 si no hubiese tenido lugar latoma de posesión. La deuda externa,por su parte, asciende a 39 millonesde dólares, 67% de los cuales se ha-bría vencido en el 2004.

    Cuadro 1Deuda pública de Emcali.

    Diciembre 31 de 2000. Millones de pesos.

    Servicio Deuda Deuda Total (%)interna externa deuda

    Acueducto y alcantarillado 111,726 412,642 524,368 56.8

    Energía 180,723 0 180,723 19.6

    Teléfonos 132,413 86,074 218,487 23.6

    Total 424,862 498,716 923,578 100.0

    Fuente: Emcali.

  • 34 ESTUDIOSGERENCIALES

    2.2.Algunos indicadoresde gestión

    Es importante resaltar en este pun-to el problema de disponibilidad dela información existente en la enti-dad. Si bien fue posible conseguirpara todos los años algún tipo de in-formación de ingresos y gastos, no selogró obtener en un solo formato quepermitiera construir una serie con-sistente para varios años. La expli-cación a este hecho por parte de fun-cionarios de Emcali es que la Conta-duría General de la República cam-bia con frecuencia el modelo de pre-sentación de informes de las entida-des públicas. Es necesario llamar laatención en este aspecto, pues la in-suficiencia de series históricas limi-ta considerablemente el análisis dela situación de la empresa.

    Por esta razón nos limitamos a mos-trar aquí la información para la cualse pudo verificar su consistencia; enprimer lugar, del estado de resulta-dos es posible obtener la variación enel último año de los ingresos y los gas-tos, consignada en el Cuadro 2. En élse observa que los ingresos totalespresentaron una disminución real del15.7%, debido al impacto de la caídade los ingresos operacionales, consti-tuidos en su mayor parte por las ven-tas de servicios.

    Por el lado de los egresos, se presen-tó una disminución real de 9.3% enlos costos de ventas; parece que estacaída se debe en parte a la reducciónen las operaciones de venta, que ba-jaron un 10% en términos reales. Porel contrario, los gastos que incluyen

    De otra parte, aunque Emcali sola-mente ha celebrado un contrato dedeuda denominado en yenes, frente aocho contratos en dólares, el monto enpesos de la deuda en yenes supera almonto en pesos de la deuda en dóla-res. Dentro de las propuestas parasolucionar la crisis de la entidad, seencuentra la de renegociar la deudaen yenes, transformando el tipo demoneda.

    Gráfico 2Deuda por tipo de moneda

    Fuente: Emcali.

    Yenes*29%

    Dólares**25%

    Pesos46%

    Finalmente, cabe mencionar que exis-te otra deuda no muy conocida públi-camente, pero que constituye unaenorme carga para Emcali: se tratade los 8.6 miles de millones que ledebe al Dagma por concepto de tasasretributivas, como operador en el sis-tema de alcantarillado. Las directi-vas aún no han expresado cuál seráel procedimiento para saldar estadeuda.

  • 35ESTUDIOSGERENCIALES

    funcionamiento, servicios personales,servicios generales y otros gastos, au-mentaron 20.6%. Como se observa, elajuste de gastos de funcionamientoaún no se ha consolidado, pues el bajoincremento real (1.4%) en el total decostos y gastos se debe únicamente a

    la disminución en los costos deventas13.

    Por otra parte, el resultado del ejer-cicio para Emcali en diciembre de2000 fue negativo, debido al impactodel déficit presentado en el negociode energía.

    Cuadro 2. Ingresos y gastos de Emcali.Diciembre de 2000. (Millones de pesos)

    1999 Participación 2000 Participación Crecimientoreal

    Ingresos Operacionales 863,634 81.7% 843,209 72.4% -10.2%Otros Ingresos 261,562 24.8% 227,608 19.5% -20.0%Ajustes por inflación 108,746 60,736Total Ingresos 1,233,942 1,131,553 -15.7%Costo de ventas 678,289 64.2% 669,110 57.4% -9.3%Gastos 378,394 35.8% 496,159 42.6% 20.6%Gastos Administrativos 193,499 51.1% 237,155 47.8% 12.7%Prov. Agotam., deprec. 41,073 10.9% 57,026 11.5% 27.7%Otros gastos 143,822 38.0% 201,978 40.7% 29.1%

    Total Costos y Gastos 1,056,683 100.0% 1,165,269 100.0% 1.4%

    Excedente o déficit 177,259 -33,716

    Fuente: Emcali y cálculos propios.

    13 / Los informes financieros del Gobierno Central de Cali revelan el monto de las utilidades financieras deEmcali que han sido transferidas al municipio; este factor pudo haber contribuido significativamente a lasituación de iliquidez de la empresa y por tanto a su actual nivel de endeudamiento. En este artículo nose incluye un análisis de esta situación, pues la información no pudo ser obtenida a tiempo, pero losinformes del presupuesto ejecutado del municipio reportan que en 1997 el Gobierno Central recibió deEmcali casi 50 mil millones de pesos y en 1998 más de 12,6 mil millones.

    14 / El resultado ideal para este indicador y para la prueba ácida es de uno o más.

    Adicionalmente, a partir del balan-ce y del estado de gestión, es posiblecalcular una serie de indicadores quedan cuenta de la situación de liqui-dez, endeudamiento y rendimientode la empresa. El Cuadro 3 muestralos resultados para el período 1996 -2000.

    Los indicadores de liquidez muestranla capacidad que tiene la empresapara disponer de los fondos suficien-tes para el pago de sus obligaciones acorto plazo. La “Razón Corriente”14

    muestra que en 1996, por cada pesoque Emcali debía al corto plazo con-taba con 1.19 pesos para cada peso

  • 36 ESTUDIOSGERENCIALES

    de sus obligaciones, y ahora sólo cuen-ta con 78 centavos. La “Prueba áci-da” indica la capacidad de la empre-sa en el corto plazo para cancelar susdeudas, pero sin depender de la ven-ta de sus existencias, es decir, bási-camente con el efectivo producido porlas cuentas por cobrar, inventariostemporales y cualquier otro activo defácil convertibilidad a efectivo. Parael caso de Emcali, vemos cómo ha idodisminuyendo, pasando de 87 centa-vos en 1996 a 77 centavos en el 2000.Por otro lado, los indicadores de en-deudamiento muestran el grado enque está comprometida la empresacon los acreedores. El “nivel de en-deudamiento15” señala que en Emca-li los acreedores pasaron de poseer el42% de los activos en 1996 al 50% enel 2000. El “Leverage total16” indicaque Emcali ha pasado de tener ungrado de compromiso del patrimoniopara con los acreedores del 72% en1996 al 100% en el 2000. Como seobserva, son más alarmantes los in-

    dicadores que señalan la situación enel corto plazo de la empresa (los deliquidez), que los indicadores de en-deudamiento en un análisis de largoplazo, pese a que éstos se han venidodeteriorando pero sin salirse aún delos niveles aceptables.

    Por último, entre los indicadores derentabilidad o rendimiento del capi-tal propio de una empresa cabe re-saltar el “Rendimiento del patrimo-nio”, el cual muestra el comporta-miento de las utilidades netas de laempresa frente al patrimonio. Emca-li recibía en 1996 un rendimiento so-bre su patrimonio del 3.87% y al fi-nal del período obtiene una pérdidade 1.39%. En cuanto al “Rendimien-to del activo total”, que muestra lacapacidad de los activos para produ-cir utilidades, independientementede la forma como hayan sido finan-ciados (deuda o patrimonio), paraEmcali pasó de ser 2.7% en 1996 auna cifra negativa de 0.7% en el 2000.

    Cuadro 3. Principales indicadores, Emcali.

    Indicador \ año 1996 1997 1998 1999 2000

    De liquidezRazón corriente Activo corriente / Pasivo corriente 1,19 1,28 0,94 0,91 0,78Prueba ácida (Act. Crte. – Inventario) / Pasiv. Crte 0,87 0,90 0,77 0,85 0,77

    De endeudamientoNivel de endeudamiento (Total pasivos / Total activo) 0,42 0,41 0,45 0,46 0,50Leverage total (Total pasivos/ Patrimonio) 0,72 0,71 0,81 0,84 1,00

    De rendimientoRendimiento del patrimonio (Util. Neta / Patrimonio)*100 3,87 4,72 3,37 7,03 -1,39Rendimiento del activo total (Util. Neta / Act. Total bruto)*100 2,70 4,05 1,80 3,81 -0,70

    Fuente: Cálculos propios con base en información de Emcali.

    15 / El nivel ideal es tener una relación de 50%, pero se acepta tener hasta el 70% como parte de los acreedores.16 / Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios para con los acreedores. No hay un porcentaje

    ideal, pero hasta el momento estar entre 1 y 2,33 puede ser aceptable.

  • 37ESTUDIOSGERENCIALES

    tizan un monto mensual equivalenteal 13.5% de su salario básico mensual(dos terceras partes a cargo de Em-cali, el resto el trabajador), pero supensión está muy por encima de loque podría financiar dicha cotización.En efecto, los trabajadores que ingre-saron a la entidad antes de 1992, tie-nen derecho a pensionarse a los 50años de edad con 20 años de servicio;el monto de su pensión es equivalen-te al 90% del promedio de salarios yprimas de toda especie devengados enel último año (nótese la diferenciaentre el ingreso base de cotización yel ingreso base de liquidación de lapensión). Quienes ingresaron a par-tir de 1992 pueden jubilarse a los 20años de servicios con 55 años de edad,y un monto de la pensión equivalen-te al 75% del promedio de salarios yprimas de toda especie devengados enel último año. Adicionalmente, la re-lación entre jubilados y actuales co-tizantes (trabajadores activos) estádisminuyendo progresivamente (Grá-fico 3).

    Gráfico 3Trabajadores activos y jubilados.

    En general, se puede ver cómo Em-cali durante los últimos años está pre-sentando una baja capacidad de car-tera (no cuenta con respaldo finan-ciero) para poder cubrir sus obliga-ciones de corto plazo; esto se debe asu dificultad o ineficiencia para exi-gir el pago de las cuentas por cobrar,a una disminución en sus ingresosoperacionales y en sus activos de ope-ración. También es claro el gran cre-cimiento de su endeudamiento y laimposibilidad de respaldarlo, lo cualha comprometido su patrimonio y susactivos y ha deteriorado su rentabili-dad.

    2.3. PensionesEl tema pensional es otro de los queocupan actualmente un lugar impor-tante en las discusiones gubernamen-tales y académicas17; el régimen deprima media encabezado por el ISS,los regímenes especiales del magis-terio, Ecopetrol, las Fuerzas Arma-das, las cajas territoriales, las enti-dades descentralizadas, se han con-vertido en una bomba que amenazalas finanzas de los distintos nivelesdel Gobierno; por ello actualmente lareforma al sistema pensional se en-cuentra en la agenda legislativa delpaís, dada la insuficiencia de los cam-bios llevados a cabo a partir de la Ley100 de 1993, y además, dada la exi-gencia del Fondo Monetario Interna-cional en esta materia.

    El régimen pensional de Emcali, con-signado en la convención colectiva dela entidad, no está por fuera de losque preocupan debido a su evidenteinsostenibilidad; los trabajadores co-

    17 / Ver por ejemplo Ayala y Acosta (1999).

  • 38 ESTUDIOSGERENCIALES

    rios de los anteriores tipos de jubila-ciones tienen derecho a todas las pri-mas legales y extralegales. Dado esteoneroso sistema, la estimación delpasivo actuarial arroja resultadosalarmantes (Gráfico 4), el último datodisponible es de casi 900 mil millo-nes de pesos.

    Adicionalmente, existen jubilacionesespeciales para trabajadores que ejer-cen oficios de alto riesgo, quienes pue-den pensionarse a cualquier edad alos 15 años de servicio (20 años enotros casos18), con el 75% del prome-dio de salarios y primas devengadosen el último año. Todos los beneficia-

    18 / Quince años: Alta tensión de energía, sondeo de alcantarillado, operadoras I y II, compresionistas,bombeo de aguas negras. Veinte años: empalmadores, supervisores de empalme, supervisores de redsubterránea de energía.

    Gráfico 4. Cálculo actuarial. Miles de millones de $.

    Fuente: Emcali.

    Cuando los trabajadores cumplen losrequisitos de años de trabajo y edad,tienen derecho a jubilación a cargocompletamente de Emcali, pero si-guen cotizando al ISS hasta los 60años en el caso de los hombres y 55años las mujeres para acceder a lapensión de vejez. La cotización(13.5% del salario) está a cargo deEmcali completamente a partir de lajubilación, y el pago de la pensión devejez es compartido entre el ISS yEmcali una vez el trabajador puedaacceder a ésta.

    Es fundamental que el plan de salva-mento de Emcali incluya una refor-ma al régimen de pensiones, pues losgrandes desfases entre la cotizacióny los beneficios lo hacen insostenible;las mesadas pensionales equivalen a64.234 millones de pesos anuales. Lapropuesta debe ser vincular a los nue-vos empleados al Régimen de AhorroIndividual. En cuanto a las pensio-nes especiales, no se debe desconocerque cierto tipo de oficios no se pue-den ejercer por muchos años porqueocasionarían graves problemas de sa-

  • 39ESTUDIOSGERENCIALES

    lud, pero también es necesario recon-siderar los beneficios; la propuesta eneste caso podría ser que en determi-nado número de años se adquirierael derecho a la pensión pero que seempiece a recibir sólo hasta cumpliruna edad determinada (60 o 65 años).Esto es posible, pues lo que se ha ob-servado es que los trabajadores, unavez pensionados, continúan trabajan-do debido a la temprana edad de ju-bilación.

    3. CAUSAS DE LA CRISIS

    3.1.Causas internas

    3.1.1. Discontinuidad en losprocesos administrativos

    En diez años Emcali tuvo ocho geren-tes distintos; los directivos han re-nunciado en la mayoría de los casosdebido a las constantes presiones po-líticas. Incluso después de la toma deposesión, el gerente interventor de laentidad tuvo que renunciar ante ame-nazas contra su integridad y la de sufamilia. Esto constituye una debili-dad en los procesos de administraciónpues disminuye la garantía de conti-nuidad en los proyectos emprendidosy en las metas trazadas19.

    3.1.2. Convención colectivaEl sistema de prestaciones sociales yde pensiones es muy oneroso; los be-neficios en materia de primas extra-legales tanto para trabajadores acti-vos como para jubilados, constituyen

    un esquema insostenible. Este es unode los puntos claves a resolver en elplan de salvamento de la entidad, yde eso parecen estar conscientes in-cluso los mismos trabajadores, puesla posibilidad de renegociar la con-vención colectiva aparece en las pro-puestas que ha hecho el sindicatopara solucionar la crisis de Emcali.

    3.1.3. Interferencia políticaEste factor, bastante común entre lasentidades estatales, afecta la contra-tación de personal y la toma de deci-siones en las inversiones realizadas.Este es uno de los principales argu-mentos a favor de la privatización dela empresa, pues debido a este fac-tor se entorpece el adecuado funcio-namiento de la misma, acorde conunos objetivos y metas trazados y nocon las preferencias del gobierno deturno.

    3.1.4. Número de trabajadoresSe estima que el número actual detrabajadores vinculados a la empre-sa es superior al que se requiere20. Lacarga laboral de Emcali representamás del 38% del total de sus obliga-ciones (880 mil millones de pesos21).Es fundamental realizar el ajuste quesea necesario para apoyar las demásestrategias de salvamento. Esta me-dida podría sonar perversa en unmomento de alto desempleo, pero lasituación de la empresa no deja otrocamino, por ello es necesario que el

    19 / En el momento de realización de este trabajo (mayo de 2001) se encuentra en discusión quién será elnuevo gerente interventor de Emcali, el cual ejercerá el cargo sólo por dos meses si se cumple el ultimá-tum del Gobierno acerca de decidir la suerte de la empresa a principios del mes de junio.

    20 / Ver informe de la Junta Asesora. Septiembre 1o. de 2000.21 / AON, análisis de la banca de inversión.

  • 40 ESTUDIOSGERENCIALES

    Gobierno adelante políticas encami-nadas a fomentar el nivel de empleoen el sector real de la economía; in-cluso se podría pensar en un plan es-pecífico de reubicación para los em-pleados que deban salir de Emcali porel ajuste.

    Adicionalmente, este ajuste no debeestar acompañado por un incremen-to en la nómina paralela, como se hadenunciado en los últimos días en quelas entidades territoriales han em-prendido el compromiso que implicala Ley 617 de 2000, consistente endisminuir el número de empleadospúblicos. En efecto, según el procu-rador Edgardo Maya, el costo de lanómina paralela de Emcali pasó de800 millones a tres mil millones depesos, luego de haber sido interveni-da por la Superintendencia de Servi-cios Públicos. Este incremento enmuchos casos es injustificado, porejemplo el contrato con asesores paranegociación de la convención colecti-va, tarea que según el procuradorpodía llevar a cabo la oficina jurídicade Emcali; también se cuestiona elpapel de los asesores contratadospara recuperación de cartera, pues losresultados no son satisfactorios.

    3.1.5. Rezago tarifarioSe estima que Emcali, al igual queotras empresas del país, presenta unrezago en las tarifas establecidasfrente a los costos de prestación. Se-gún un informe de la Junta Asesorael rezago en acueducto es de aproxi-madamente 29%, 50% en el caso dealcantarillado, y 25% en telecomuni-caciones. En este aspecto es clave el

    papel de las distintas Comisiones deServicios Públicos del país (Comisiónde Regulación de Agua Potable y Al-cantarillado, Comisión de Regulaciónde Energía Eléctrica y Gas Natural).

    Adicionalmente, se ha detectado unsignificativo nivel de ineficiencia enlos procesos de facturación y recau-do, que ha disminuido las posibilida-des de obtención de ingreso de laempresa.

    3.1.6. Fallas en decisionesde inversión

    3.1.6.1. TermoemcaliEmcali es accionista en un 43% deeste proyecto22, cuyo objetivo es res-paldar el sistema hídrico de genera-ción de energía. Sin embargo, debidoal alto costo del kilovatio despacha-do, antes de la actual crisis energéti-ca el nivel de despacho era muy bajo.Los altos costos variables llegaban enel 2000 a 50-60 pesos el kilovatio,mientras que en el mercado el preciooscilaba entre 30 y 40 pesos. Los con-tratos que se llevaron a cabo son:

    • Power Purchasing Agreement- PPA (Compra de energía):

    Durante veinte años, Emcali debecomprar toda la capacidad de planta,independientemente del despacho(US$48 millones por año). Después deeste período Termoemcali será trans-ferida a Emcali.

    Como se mencionó, solamente desdefebrero de 2001 el PPA se acercó alpunto de equilibrio, debido a los pro-blemas en el sector energético; inclu-so en marzo del mismo año, Termo-

    22 / Intergen 54%, Corfipacífico 3%.

  • 41ESTUDIOSGERENCIALES

    emcali empezó a generar utilidadespara Emcali. Sin embargo, esto nosignifica que el problema que impli-ca esta negociación esté superado,pues esto se debe a la coyuntura crí-tica del sector energético, y sería iló-gico plantear un escenario óptimo enestas condiciones, en las cuales, ade-más, el consumidor se ve afectado porel incremento en las tarifas23.

    • Take of Pay:Suministro de gas: Termoemcali debecomprar por 16 años una cantidadmínima de gas (U$ 10 millones poraño).

    Transporte de gas: El comprador debepagar por veinte años la capacidadcontratada del gasoducto (U$ 5 mi-llones por año).

    La mayoría de críticos están de acuer-do en que el negocio de Termoemcalifue una mala decisión por parte delas directivas de Emcali; según el in-forme de la Junta Asesora de la Su-perintendencia de SP, «el valor nega-tivo para Emcali de Termoemcali enel escenario más probable de despa-cho es del mismo orden de magnitudque el costo de la terminación antici-pada del contrato (aproximadamen-te US$250 millones)24».

    3.1.6.2. Planta de tratamientode aguas residuales

    El montaje de la planta se realizó conel fin de tratar los vertimientos deaguas residuales al río Cauca, lo cualmejorará la condición ambiental delrío y disminuirá los pagos de tasas

    retributivas. Se estima que la tarifaactual a los usuarios de alcantarilla-do aumentará en 69%.

    El costo de la inversión asciende aUS$171 millones aproximadamente,sin incluir el costo del llamado “Tra-tamiento Secundario” de residuos. Elproyecto se ha financiado con un prés-tamo de 18.285 millones de yeneshasta el 2011 a una tasa anual de4.75%, sin incluir comisiones (US$183 millones). Este monto es muy ele-vado frente a la capacidad de pago dela empresa que reflejan los flujos deingreso estimados, por lo cual se tie-ne que renegociar el plazo y las cuo-tas de repago.

    Los expertos afirman que el negociode la PTAR es bastante rentable ypodría ser muy beneficioso para Em-cali, sin embargo se realizó sin teneren cuenta la carencia de recursospara la inversión; existe un compro-miso por parte del Gobierno Nacio-nal de contribuir con el 70% de losrecursos, lo cual salvaría el negocio ypermitiría a Emcali la culminación deeste proyecto.

    3.2. Causas externas3.2.1. Reglamentación

    inadecuadaEsta es la principal causa externa dela situación actual de Emcali y tam-bién de las entidades territoriales delpaís; la normatividad existente noproporcionó suficiente control al com-portamiento de los entes territoria-les y las empresas públicas despuésde la descentralización y propició el

    23 / En el mes de marzo de 2001 se estaba vendiendo el kilovatio de energía en 359 pesos.24 / Informe de la Junta Asesora nombrada por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios.

    Septiembre 1o. de 2001.

  • 42 ESTUDIOSGERENCIALES

    llamado “Moral Hazard” por parte delsector financiero y de las mismas en-tidades.

    El país ha adelantado mucho en estamateria, pero en el pasado cometió elerror de reglamentar cuando ya loshechos perversos habían ocurrido. Lareglamentación no ha sido preventi-va sino curativa, y cuando la enfer-medad ya estaba muy avanzada. Adi-cionalmente no hay suficiente clari-dad acerca del castigo que recibiráquien no cumpla las normas, por ellolos distintos agentes actuaron comosi no temieran incumplir la norma,específicamente en lo referente a laadquisición de deuda.

    3.2.2. Disminución en el ingresode los usuarios

    En adición al problema de la existen-cia de procesos ineficientes de factu-ración y recaudo, la crisis económicadel municipio, caracterizada por ladisminución en el ingreso de los usua-rios de los servicios, se vio reflejadade manera importante en el aumen-to de la cartera.

    3.2.3. CompetenciaEl incremento de la competencia hizoque Emcali perdiera importantesclientes en energía y telecomunicacio-nes. En el caso de esta última, el re-zago en inversión en infraestructuray tecnología en el sector que presen-ta la empresa, hace prever que estasituación seguirá en aumento.

    4. PROPUESTAS ACTUALES

    4.1. Propuesta del GobiernoNacional

    Aunque la Superintendencia no hadado el veredicto final, ya han salidoa la luz pública algunas de las pro-

    puestas que plantea el Gobierno Na-cional. Entre ellas están:

    1. Capitalizar los negocios de ener-gía y telecomunicaciones, y dar enconcesión, a 20 ó 30 años, el nego-cio de acueducto y alcantarillado,incluyendo la PTAR. Con esto ga-rantizan la prestación de los ser-vicios a los usuarios. La capitali-zación puede hacerse medianteventa de acciones o cualquier otromecanismo.

    2. Crear un comité de participaciónprivada que apruebe toda la es-trategia de venta y concesión delos negocios.

    3. Después de capitalizarla, liquidara Emcali, cancelar todas sus obli-gaciones y cumplir sus contratos.

    4. Transferir a los empleados a lasnuevas empresas bajo un nuevorégimen laboral. Los jubilados yempleados con obligaciones ya ad-quiridas quedan a cargo de un fon-do debidamente financiado.

    5. Hacer un buen proceso de capita-lización, para que el municipio nosólo pueda pagar sus obligacionessino que pueda obtener entreUS$100 y US$150 millones de ex-cedente. Todo este plan no poneen riesgo más recursos oficiales.

    El Gobierno a través de la Superin-tendencia ha expresado que la únicaalternativa viable es la capitalizacióny concesión de los servicios prestadospor la empresa; de esta manera secontaría con recursos líquidos para fi-nanciar los pasivos pensionales y ladeuda con proveedores y bancos. Ade-más se dispondría de recursos parainversión futura.

  • 43ESTUDIOSGERENCIALES

    4.2. Propuesta del gobiernomunicipal

    El gobierno municipal, por su parte,también ha presentado numerosaspropuestas, algunas de las cualescausaron fuerte polémica y han sidomodificadas a medida que avanza elproceso. Algunos de los puntos queaquí mencionamos fueron duramen-te criticados por la Superintendenciade SP, por considerar que no reformanlos problemas estructurales de laempresa, lo que garantizaría una so-lución definitiva a la crítica situación;además, porque no clarifican el ori-gen de ciertos recursos necesariospara efectuar la reforma. Las pro-puestas son:

    1. Entregarle al Gobierno, a la Go-bernación del Valle y la CVC, laPTAR más sus obligaciones, ava-luadas en más de US$180 millo-nes.

    2. Crear un patrimonio autónomopor $480.000 millones, con el avaldel Gobierno, con el que se cubri-rían parcialmente las obligacionespensionales.

    3. Gestionar la obtención de $68.000millones para comprar la partici-pación del accionista privado deTermoemcali, y que el Gobiernorespalde los US$100 millones enbonos usados para su financia-ción. Igualmente, con la ayuda delGobierno, renegociar los contratoscon Ecopetrol y Ecogas. El Super-intendente de Servicios Públicos,ante esta propuesta, solicitó estu-diar la viabilidad legal de estagarantía por parte de la Nación.

    4. Refinanciar la deuda vencida conel sector financiero de unos$250.000 millones. Refinanciación

    de la deuda interna con un plazode ocho años, tres de gracia y aun interés del DTF.

    5. Obtener créditos por $120.000millones para garantizar el fun-cionamiento, por dos años, deEmcali.

    6. Mantener la intervención estatalhasta el 2002, con el fin de pre-servar la empresa, mientras serealiza un proceso de reajuste ta-rifario, renegociación sindical ymejoramiento administrativo ytécnico. El plan de salvamento deEmcali, según el gobierno muni-cipal, dura diez años.

    Una propuesta más reciente, y a lacual pretende dar mucha fuerza elgobierno municipal, es permitir el in-greso de capital proveniente de lasEmpresas Públicas de Medellín. Anteeste punto es necesario tener claroque Emcali debe buscar los mejoresclientes para la capitalización o cual-quier otra negociación, y el criteriodebe ser favorecer a aquellos con losque el trato deje en mejor posición aEmcali y a la ciudad de Cali; el argu-mento para favorecer a ciertos can-didatos para la capitalización no debeser que éstos sean públicos o privados.

    5. NUESTRASRECOMENDACIONES

    Nuevamente cabe resaltar que el ob-jetivo de este trabajo no es ser unomás de los estudios que se han elabo-rado para pretender sacar a Emcalide su crítica situación. Está encami-nado a identificar las grandes fallasque llevaron a la empresa a esta cri-sis, como aprendizaje para evitar fu-turas situaciones similares con otrasentidades públicas. Sin embargo,

  • 44 ESTUDIOSGERENCIALES

    aquí exponemos algunos puntos quedeben ser tomados en cuenta porquienes tienen como misión dar res-puestas prácticas al proceso de sal-vamento.

    También es importante volver a men-cionar que cuando se habla de capi-talización de la empresa con la parti-cipación de agentes privados no esporque se crea que el sector privadoes más eficiente per se (y el sectorpúblico ineficiente per se), sino por-que existe la necesidad inmediata deinyección de capital que ni el Gobier-no Nacional, ni el departamental ymunicipal, pueden actualmente asu-mir. Esta es la principal justificación(en nuestro concepto, suficiente) a lapropuesta privatizadora; ¿por quéprivatizar? Porque el sector públicocolombiano no cuenta hoy con los re-cursos que se requieren para salvara la empresa, al menos eso ha mani-festado en numerosas ocasiones, y dehecho, el elevado déficit actual de lasfinanzas públicas en todos los nive-les de Gobierno lo demuestran. Eneste orden de ideas nuestras sugeren-cias son:

    1. Transformar a Emcali en una so-ciedad por acciones para capitali-zar los pasivos.

    2. Vender el negocio de Telecomuni-caciones. Este servicio necesitauna fuerte inyección de capital, nosólo para asumir las deudas sinopara realizar inversión en tecno-logía, porque ya se ha identifica-do un rezago en este aspecto fren-te a otras empresas prestadorasdel servicio.

    3. Capitalizar o entregar en conce-sión los activos de los negocios deEnergía y Acueducto y Alcanta-

    rillado. Los trabajadores actualesseguirían trabajando con el posi-ble comprador del negocio vendi-do, obviamente sin abandonar elproceso de ajuste que se está lle-vando a cabo para disminuir lanómina.

    4. El gobierno municipal podría lle-var a cabo un plan para reubicaren el sector público o privado a lostrabajadores que deban salir porla transformación de la empresa.Se podría pensar además en pla-nes de capacitación complementa-rios para la creación de microem-presas.

    5. Gestionar de inmediato el aporteque el Gobierno Nacional se com-prometió a otorgar para la reali-zación de la PTAR (70%). AsíEmcali podría quedarse con estenegocio que según analistas esmuy rentable.

    6. Renegociar los contratos “take orpay” para transporte y suminis-tro de gas. También el PPA (PowerPurchasing Agreement), en térmi-nos de la alta tarifa pactada. Ha-cer estudios para conocer las cau-sas de los altos costos variables deTermoemcali y tomar las medidaspertinentes. Si no se vislumbrauna solución, en últimas se podríapensar en la culminación del con-trato, que según un estudio men-cionado antes, tiene el mismo cos-to que continuarlo.

    7. Negociar con los pensionados, losacreedores financieros y los provee-dores la capitalización del pasivo.

    8. Estudiar la posibilidad de crearun fondo pensional que se hagacargo de esta deuda (Ley 559 de1999).

  • 45ESTUDIOSGERENCIALES

    9. Modificar el régimen prestacionalde nuevos trabajadores y negociarcon los actuales la posible capita-lización de las prestaciones extra-legales.

    10. Es absolutamente necesario refor-mar el sistema pensional, pues enlas condiciones actuales es insos-tenible. Los trabajadores nuevosdeben incorporarse a la Ley 100de 1993.

    11. Realizar las gestiones necesariaspara recuperar la cartera venci-da ($194 mil millones). Llevar acabo un mejoramiento en los pro-cesos de facturación y recaudo.

    12. Concretar el convenio realizadocon el sistema financiero para larefinanciación de la deuda inter-na,