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1 ESTUDIOS GERENCIALES No. 79 Abril - Junio de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia Medición del desempeño: Retorno sobre Inversión, ROI; Ingreso Residual, IR; Valor Económico Agregado, EVA; Análisis Comparado 13 Carlos Fernando Cuevas Villegas Crisis de la deuda en las Empresas Municipales de Cali y perspectivas 23 Blanca Cecilia Zuluaga Díaz Juliana María Idrobo Piquero Un breve panorama general sobre las intervenciones de los sistemas: Adelgazamiento de la estructura organizacional 47 Carlos Rodeiro Análisis de la conducta de las personas en el uso de simuladores 61 José Roberto Concha Velásquez Ángela Solikova Disertación sobre justicia y equidad 75 Sayuri P. Tamura M. D’Lac-Dand (El caso del trimestre) 99 Carlos Manuel Rebolledo Juan Manuel Guerrero Isabel Cristina Gutiérrez Isabel Cristina Sánchez Reseñas bibliográficas 119

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1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 79 Abril - Junio de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Medición del desempeño:Retorno sobre Inversión, ROI; Ingreso Residual, IR;Valor Económico Agregado, EVA; Análisis Comparado 13Carlos Fernando Cuevas Villegas

Crisis de la deuda en las Empresas Municipales de Cali y perspectivas 23Blanca Cecilia Zuluaga DíazJuliana María Idrobo Piquero

Un breve panorama general sobre las intervenciones de los sistemas:Adelgazamiento de la estructura organizacional 47Carlos Rodeiro

Análisis de la conducta de las personas en el uso de simuladores 61José Roberto Concha VelásquezÁngela Solikova

Disertación sobre justicia y equidad 75Sayuri P. Tamura M.

D’Lac-Dand(El caso del trimestre) 99Carlos Manuel RebolledoJuan Manuel GuerreroIsabel Cristina GutiérrezIsabel Cristina Sánchez

Reseñas bibliográficas 119

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ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

COMITÉ EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD

Francisco Piedrahíta PlataRector

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

Lelio Fernández DruettaDecano de Derecho y Humanidades

José Hernando BahamónDirector Académico

Henry Arango DueñasDecano de la Facultad de Ingenierías

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

María Cristina Navia KlempererDirectora de Bienestar Universitario

Secretaria General

COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Administración

y Posgrado

Julián Benavides FrancoDirector del Departamento

de Finanzas

John James MoraDirector del Departamento

de Economía

José Roberto ConchaDirector del Departamento

de Mercadeo

Henry Molina M.Jefe del Departamento

de Administración

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

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EDITOR

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nando título, autor y, como fuente, «Estudios Gerenciales», Universidad Icesi.

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Tel.: 555 2334 al 43. Fax: 555 1706e.mail: [email protected]

Cali, Valle, Colombia, Sudamérica

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GUÍA PARA LOS AUTORESDE ARTÍCULOS

Para los autores de los artículos de la Revista«Estudios Gerenciales» de la Universidad Icesi.

• El autor debe garantizar que su artículono ha sido publicado, en ningún medio.

• Los autores de artículos serán responsa-bles de los mismos, y por tal no comprome-ten ni los principios o políticas de la Uni-versidad ni las del Comité Editorial.

• El Comité Editorial se reserva el derechode publicar o no los artículos que no cum-plen con los criterios de publicación porparte de la Universidad Icesi.

• El enfoque y temática de los artículos debeser Económico o Gerencial en las diferen-tes áreas de la administración, resultadodel análisis de situaciones o eventos de ac-tualidad, de investigaciones o producciónintelectual de nuestros profesores, estu-diantes e invitados especiales.

• En ningún caso serán ensayos.• Los artículos deben contener:

– Título (claro y preciso).– Breve reseña del autor.– Abstrac o resumen ejecutivo del artícu-

lo (máximo doce renglones a doble es-pacio).

– Palabras claves.– Clasificación Colciencias*, o JEL para

artículos de economía.– Introducción.– Desarrollo.– Referencias y notas de pie de página.– Conclusiones.– Bibliografía o fuentes de información.– Extensión: No exceder de 25 páginas en

total.

– Tipo de letra: Arial (o equivalente) fuen-te No. 12 y con interlineado a doble es-pacio.

– Una copia impresa y su respectivo dis-quete en Word Win o compatible IBM.No enviar Macintosh.

Es conveniente resaltar los párrafos u ora-ciones más significativos del contenido del ar-tículo y todo aquello que dé significado a laestructura del mismo.

Los artículos se deben redactar en tercera per-sona del singular, impersonal, contar con ade-cuada puntuación y redacción, carecer de erro-res ortográficos. Conservar equilibrio en la es-tructura de sus párrafos.

* Clasificación Colciencias para artículoscientíficos y tecnológicos:

a) Artículos de investigación científica y dedesarrollo tecnológico: documentos quepresentan resultados derivados de pro-yectos de investigación científica y/o de-sarrollo tecnológico.

b) Artículos de reflexiones originales so-bre un problema o tópico particular: do-cumentos que corresponden a resulta-dos de estudios realizados por el o losautores sobre un problema teórico opráctico.

c) Artículos de revisión: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio específico de la ciencia y la tecno-logía, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se señalanlas perspectivas de su desarrollo y deevolución futura.

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GUÍA PARA LAS RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS

• Tipo de libro reseñado: Debe serde tipo ejecutivo, no un texto aca-démico.

• Título del libro: Tomado de la ca-rátula.

• Autor del libro: Apellidos, nombre(persona del autor, lo relevante).

• Nombre del traductor (si lo tu-viere).

• ISBN

• Editorial, ciudad y fecha.

• Tamaño: 16.5 cm x 23.5 cm.Número de páginas.

• Fortalezas (puntos del porqué elejecutivo debe leerlo, cómo estáestructurado el libro: partes, ca-pítulos, etc.).

• Debilidades (puntos no tan atrac-tivos del libro).

• Extensión entre 700 a 800 pala-bras (equivalente a página y me-dia, a doble espacio).

• Lenguaje ejecutivo (breve, no aca-démico, darle ayuda / consejopráctico para hoy, con ejemplos deltexto).

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La revista «Estudios Gerenciales» está indexa-da por Colciencias en el Indice Nacional de Pu-blicaciones Seriadas Científicas y Tecnológicas.

Usted puede acceder a ella entrando en nues-tra página Web en Internet y bajar en formatoPDF el artículo de su interés o la totalidad delnúmero que desee, sólo debe entrar a la direc-ción: http://www.icesi.edu.co/es/publicaciones yseleccionar la edición correspondiente. Cual-quier duda o comentario dirigirlo a la cuentade correo [email protected]

EL EDITOR

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RESUMENEl artículo quiere a partir de un re-cuento crítico de los análisis tradicio-nales del ROI y del IR dar una mira-da analítica a estos indicadores com-parándolos entre sí, mirando su al-cance e importancia reales, igualmen-te sus problemas conceptuales y limi-taciones.

Al final se introduce el EVA, comomedida y filosofía, mirando lo nove-doso de la misma y los aspectos co-munes con el ROI y el IR.

Clasificación B

PALABRAS CLAVESCentro de costoCentro de ingresoCentro de utilidad e inversiónROIIREVA

Cuando la firma crece, la alta geren-cia típicamente crea áreas de respon-sabilidad, las cuales son conocidascomo centros de responsabilidad, conun gerente o responsable en cadaárea. Un centro de responsabilidad esun segmento del negocio, cuyo geren-te es responsable de un conjunto es-pecífico de actividades. La contabili-dad por responsabilidades es un sis-tema que mide los resultados de cadacentro de responsabilidad y comparaestos resultados con alguna medidade resultado esperada o presupues-tada. Hay cuatro tipos importantes decentros de responsabilidad:

1. Un centro de costos: Un centrode responsabilidad en el cual unadministrador es responsable sólopor los costos.

2. Un centro de ingresos: Un cen-tro de responsabilidad en el cual

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:RETORNO SOBRE INVERSIÓN,

ROI; INGRESO RESIDUAL, IR;VALOR ECONÓMICO AGREGADO,

EVA; ANÁLISIS COMPARADO.

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle.

Diplomado en Alta Gerencia, Universidad Icesi. Director del Programa Nocturnode Administración de Empresas del Icesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi.

Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente. Autor.e-mail: [email protected]

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la dirección es responsable sólopor las ventas.

3. Un centro de utilidad: Un cen-tro de responsabilidad donde ladirección responde por ventas ycostos.

4. Un centro de inversión: Uncentro en el cual la administraciónes responsable de ventas, costosy de la inversión necesaria en ac-tivos. Cuando las compañías sedescentralizan, mantienen el con-trol por medio de los centros deresponsabilidad y desarrollanmedidas de ejecución para cadauno. Estas medidas son desarro-lladas para proporcionar algunadirección a la administración yevaluar su ejecución. Debido a queestas medidas pueden afectar elcomportamiento de la dirección,deberán precisar en alto grado lacongruencia de las metas corpo-rativas. En otras palabras, deben

ser consecuentes con los objetivosde la compañía. Tres medidas deejecución y desempeño para loscentros de inversión serán anali-zadas: El Retorno sobre la Inver-sión, ROI; El Ingreso Residual, IR;y el valor económico agregado,EVA.

El Retorno sobre la Inversión,ROI: Es una razón que relaciona elingreso generado por un centro deinversión a los recursos (o base deactivos) usados para generar ese in-greso. La fórmula usada es:

Ingreso

Inversión en activos

Antes de aplicar esta expresión de-bemos definir claramente los térmi-nos usados en la misma. Para hacer-lo miremos la ilustración No. 1, queprecisa el alcance de cada término autilizar, preguntando y discutiendoalgunos interrogantes básicos:

ROI =

Ilustración No. 1

Preguntas:¿Es definido el ingreso como el de un seg-mento o como ingreso de operación?

¿Se toma este ingreso antes o después deimpuestos?

¿Los activos utilizados deberán tomarse?

• Total activos utilizados

• Total activos disponibles para el uso

• Activo neto (activo total – pasivos)

¿Los activos de planta deben incluirse al:

• Costo histórico

• Valor en libros depreciado

• Valor corriente

¿Deberá usarse un valor a comienzo delperíodo, promedio o final para los acti-vos?

Respuesta preferida:

Ingreso del segmento

Antes de impuestos.

Total activos disponibles para el uso.

Valor corriente.

Valor promedio.

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Se prefiere usar el margen de utili-dad del segmento, más que la utili-dad operativa, pues el gerente delcentro de inversión no tiene controlen el corto plazo sobre los gastos fijosinevitables –costos que continuaránaun cuando la operación se detenga–y la parte de los costos fijos comunes–costos de instalaciones y serviciosque comparten varios usuarios–, asig-nados a la división y que por lo tantono deben hacer parte del criterio deevaluación. La misma lógica se apli-ca a los impuestos. Los centros deinversión podrían pagar altos o bajosimpuestos si fuesen entidades inde-pendientes.

Los centros de inversión pueden te-ner un importante número de activosque no son utilizados. Eliminar estosactivos en el denominador del ROIpuede fomentar la consecución y con-servación de activos innecesarios. Asíel total de activos disponibles para eluso es preferible al total de los utili-zados. Emplear los activos ociososproporciona flujos de caja adiciona-les que podrían usarse en proyectosalternativos. En contraste si el obje-tivo es medir la ejecución del segmen-to, dados los fondos proporcionadospor los accionistas para ese segmen-to, entonces el activo neto deberá serusado para medir el retorno de losfondos patrimoniales.

El uso del costo original para los ac-tivos de planta es más apropiado queel valor en libros neto, cuando se de-termina la cantidad de inversión. Conel tiempo el valor neto en libros de-clina y un centro de inversión coniguales retornos cada año podría mos-

trar continuos incrementos en su re-torno sobre inversión, sólo por la dis-minución de su base de activos. Es-tas falsas impresiones en el incre-mento de los retornos podrán causarevaluación errónea de la ejecucióngerencial. El uso del valor corrientede los activos de planta es, sin em-bargo, preferible al costo original. Losvalores corrientes miden el costo deoportunidad de usar tales activos.Estos valores, no obstante, son másdifíciles de obtener y pueden deter-minarse sólo por métodos subjetivos.Independientemente de la base esco-gida para los activos de planta en elROI, el valor deberá ser un promediodel período. Debido a que el ingresose obtiene en un período, más que enun específico momento del tiempo, elperíodo promedio usado para el de-nominador deberá ser el mismo queel usado para determinar el nume-rador.

Los siguientes datos son usados parailustrar los cálculos numéricos delretorno sobre la inversión (usandouna variedad de bases). Estas cifrasdifieren de manera importante y de-penden de las definiciones usadas encada término de la fórmula. Por lotanto, cómo el numerador y el deno-minador del ROI serán calculados,deberá ser especificado claramenteantes de realizar los cálculos y lascomparaciones del caso.

Los datos de las plantas de Palmira,Buga y Tuluá (Ilustración No. 2) sonutilizados para mostrar los cálculos.La similitud en objetivos y propósi-tos de las tres plantas permiten lascomparaciones.

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Ilustración No. 2Centros de Inversión Palmira - Buga - Tuluá

En miles de pesos

Palmira Buga Tuluá

Ingresos $2.400.000 $506.250 $322.500

Costos Directos:

Variables <840.000> <232.875> 129.000>

Fijos (evitables) <412.500> <88.125> <45.000>

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Costos fijos inevitables y comunes <279.000> <58.500> <39.500>

Ingreso Operativo $868.500 $126.750 $111.000

Impuestos (T=34%) <295.290> <43.095> <37.740>

Utilidad Neta $573.210 $83.655 $73.260

Activos Corrientes: $36.375 $24.840 $15.000

Activos Fijos: 4.634.250 3.457.500 675.000

Total Activos al costo: $4.670.625 $3.482.340 $690.000

Depreciación Acumulada: <924.375> <952.500> <46.875>

Activos al valor en libros: $3.746.250 $2.529.840 $643.125

Pasivo: <1.597.500> <450.000> 121.875>

Activos Netos: $2.148.750 $2.079.840 $521.250

Proporción del total Activos

utilizados 100% 93% 85%

Valor Corriente del Activo Fijo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

Los cálculos del ROI usando una va-riedad de bases son indicados en lailustración No.3. El cuadro muestraque las cifras difieren dramáticamen-te dependiendo de las definiciones

usadas. Por lo tanto, el numerador yel denominador del ROI deben ser es-pecíficamente definidos antes de rea-lizar cualquier cálculo y compara-ción.

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Ilustración No. 3Cáculos del ROI

En miles de pesos

Palmira Buga Tuluá

Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

Activos Utilizados $3.746.250 $2.352.752 $546.657

ROI 23,2% 5,4% 20,3%

Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

ROI 21,1% 7% 19%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Total Activos al Costo $4.670.625 $3.482.340 $690.000

ROI 24,6% 5,3% 21,50%

Margen del Segmento $1.47.500 $185.250 $148.500

Activos a Valor en Libros $3.746.250 $2.529.840 $643.125

ROI 30,6% 7,3% 23,1%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

ROI 27,8% 10,3% 25,4%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Activos Netos $2.148.750 $2.079.840 $521.250

ROI 53,4% 8,9% 28,5%

La fórmula del ROI puede reestruc-turarse para proporcionar informa-ción sobre los factores que componenla tasa de retorno. Del conocido aná-

lisis de Du Pont, sabemos que el ROIes afectado por la rotación de los ac-tivos y por el margen de utilidad. Larotación de activos mide la producti-

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vidad de los activos para generar ven-tas y muestra del número de pesosde ventas generado por cada peso in-vertido en activos. El margen de uti-lidad es la razón de utilidades a ven-tas e indica qué proporción de cada

peso vendido al no usarse para cubrirgastos se convierte en utilidad.

En resumen, la expresión en el mo-delo Dupont es:

ROI = Rotación de Activos x Margen de Utilidad

= [Ventas ÷ Activos] x [Utilidad ÷ Ventas]

Como con la expresión previa, los tér-minos del modelo deben ser específi-camente definidos antes de usarlapara propósitos de comparación o eva-luación. La ilustración No. 4 mues-

tra el análisis de componentes paranuestra hipotética ilustración, usan-do para los cálculos el margen del seg-mento, como medida de la utilidad yla inversión en activos con base a sucosto total.

Ilustración No. 4. Componentes del ROI

Centro de Inversión – Palmira

ROI = (Ingreso ÷ Ventas) x (Ventas ÷ Activos)

= [$1.147.500 ÷ $2.400.000] x [$2.400.000 ÷ $4.670.625]

= 0,478 x 0,514 = 24,60%

Centro de Inversión – Buga

ROI = [$185.250 ÷ $506.250] x [$506.250 ÷ $3.482.340]

= 0,366 x 0,145 = 5,3%

Centro de Inversión – Tuluá

ROI = [$148.500 ÷ $322.500] x [$322.500 ÷ $690.000]

= 0,46 x 0,467 = 21,5%

Ingreso Residual (IR): Es la utili-dad que excede a una cantidad “car-gada” por el uso de los fondos com-prometidos en el centro. Esta canti-dad “cargada” es igual a una tasa es-

pecífica de retorno exigida, multipli-cada por la base de activos utilizados.La alta gerencia establece de mane-ra periódica esta tasa mínima de re-torno, la cual es comparable a una

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tasa de interés sobre los activos usa-dos por la división. Esta tasa puedemodificarse en cada período consis-tente con las fluctuaciones del mer-cado. La mayoría de las empresassuelen asociarla con algún tipo derentabilidad mínima o de costo deoportunidad y presenta amplias va-riaciones entre empresas. El cálculodel IR sería así:

IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base deactivos]

La ventaja del IR sobre el ROI es queproporciona una cifra en pesos, másque un porcentaje. Siempre será ven-tajoso para una compañía obtenernuevos activos si ellos proporcionanuna cantidad de pesos mayor que lacantidad de pesos “cargado” a la in-versión adicional.

Con el IR se evita rechazar oportuni-dades que, aunque positivas, no pro-porcionan un ROI de la magnitud fija-

da, por temor a bajar estándares pre-viamente alcanzados.

Continuando con el ejemplo previo,el IR es calculado para cada centrode inversión. La gerencia de la com-pañía ha establecido un 15% comotasa objetivo de retorno sobre los ac-tivos y ha definido la utilidad comoel margen de utilidad del segmento.Los cálculos son mostrados en la ilus-tración No.5. Los centros de inversiónde Palmira y Tuluá muestran IR, po-sitivos, lo que indica que estos cen-tros de responsabilidad están obte-niendo ganancias por encima de loque la gerencia considera un cargorazonable por los fondos usados. Elcálculo del IR para el centro de in-versiones de Buga está significativa-mente por debajo con relación a losactivos invertidos. La gerencia de estecentro deberá analizar las causas deesta situación y corregirla de inme-diato.

Ilustración No. 5

IR = Ingresos - [Tasa Objetivo x Activos]

Palmira: $1.147.500 - (0.15 x $4.670.625)

$1.147.500 - $ 700.594 = $ 446.906

Buga: $185.250 - (0.15 x $3.482.340)

$185.250 - $ 522.351 = -$ 337.101

Tuluá: $148.500 - (0.15 x $ 690.000)

$148.500 - $103.500 = $45.000

(Los activos se tomaron al costo).

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La gerencia debe interpretar estasmedidas a la luz de la misión de laorganización y de cada centro en par-ticular. La principal discusión teóri-ca alrededor del método radica en ladeterminación de la tasa objetivo,pues mientras en muchas empresasse la fija de conformidad a un míni-mo deseado, éste en teoría puede notener una suficiente sustentación, conlo cual algunos proyectos en el límitede la decisión dejan dudas.

EVAQuizás la tendencia más popular hoyen día en la medición de la ejecucióny desempeño es el desarrollo de unamedida que pretende unir los intere-ses de los accionistas y gerentes. Lamedida líder es el Valor EconómicoAgregado, EVA. Conceptualmente si-milar al IR, el EVA es una medida dela utilidad producida sobre el costode capital. La principal diferenciaentre el IR y el EVA es que la tasa deretorno objetivo del EVA es aplicadaal capital invertido en la división ofirma en lugar de aplicarlo al valorde mercado o al valor en libros de losactivos como lo hace el IR. Además,debido a que sólo las utilidades des-pués de impuestos están disponiblespara los accionistas, el EVA es calcu-lado con base en utilidades despuésde impuestos:

EVA = Utilidad después de Impues-tos - [Capital Invertido x Costo deCapital]

Si el EVA es positivo la compañía estácreando valor, si el EVA es negativola compañía está destruyendo su ca-pital. Sobre el largo plazo sólo aque-llas compañías que crean valor pue-den sobrevivir.

El EVA es una cifra en pesos, no unporcentaje o tasa de retorno. Los in-versionistas gustan del EVA porquerelaciona las utilidades a la cantidadde recursos necesarios para lograrlo.

Sin embargo la dificultad enfrenta-da por la mayoría de las compañíases calcular el costo de capital emplea-do y unificar criterios en torno a lamedición del capital invertido, conobjeto de hacer válidas las compara-ciones.

En torno al costo del capital emplea-do, la teoría financiera busca la ma-nera de identificar con mayor preci-sión los costos del financiamiento conrecursos patrimoniales, dado que esun costo de oportunidad para los in-versionistas y llegar así a un costo decapital promedio ponderado adecua-do. En cuanto al capital empleado sepresentan hoy algunas divergenciasentre quienes como Raiborn, Kinney,Barfield1 y otros abogan por el valorde mercadeo y quienes como Holmen,Dominiak y Louderback2 trabajan lainversión como total de activos me-nos pasivos corrientes más gastosrealizados para propósitos de largoplazo como investigación y desarro-llo y entrenamiento de empleados.

1. Ver bibliografía No. 22. Ver bibliografía No. 1

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21ESTUDIOSGERENCIALES

Para Stern Stewart3 & Co, que intro-dujeron la versión actualizada delEVA, deberán emplearse los activosnetos con un número importante decondicionamientos pues debemos va-lorar los activos en términos de mer-cadeo y restarles los pasivos corrien-tes espontáneos (crédito comercial yacumulados).

Se considera en general, como funda-mental, el ser consecuente con la for-ma de definir cada término, para quelas comparaciones y decisiones ten-gan consistencia y conduzcan al lo-gro de los objetivos.

LIMITACIONES DEL ROI,IR Y EVA

Las tres medidas tienen en principiotres importantes limitaciones. La pri-mera limitación es un problema detres partes relativo al ingreso.

a) El ingreso está basado en criterioscontables como la causación con-table y por lo tanto no consideralos modelos de flujo de caja, flujolibre de caja, el valor del dineroen el tiempo y por lo tanto nosiempre es la mejor base para eva-luar el desempeño.

b) El ingreso puede manipularse enalguna forma en el corto plazo,además también depende de losmétodos seleccionados para con-tabilizar ítems tales como el cos-to de los inventarios (Fifo – Lifo –Promedio Ponderado) o manerasde manejar la depreciación (linealo alguna forma acelerada).

c) Para hacer correctas comparacio-nes entre centros de inversión to-dos deberán usar los mismos mé-todos contables.

La segunda limitación es igualmen-te un problema de tres partes, comolo mencionamos en el EVA, y está re-lacionada con la inversión usada enlos cálculos.

a) La inversión en activos es difícilde medir en forma adecuada y deasignar a los centros de inversión.Algunos gastos tienen valores re-siduales más allá del período con-table, pero no son capitalizados(tal el caso de algunos costos deinvestigación y desarrollo) y creanconfusión en la base de activos atrabajar.

b) Los activos incluidos en la basepueden ser el resultado de deci-siones tomadas por anteriores ge-rentes y los actuales se verán juz-gados sobre actos en los cuales notuvieron control ni participación.

c) Cuando los activos no son adap-tados a cambios en el nivel de pre-cios después de la adquisición, elingreso es sobreestablecido y la in-versión subestimada. Los geren-tes con activos viejos y muy de-preciados reportan mayores retor-nos que los gerentes que invier-ten en activos nuevos.

La tercera limitación de estas medi-das aplicadas a centros de inversiónestá al evaluarlos en forma aislada,más que en relación a la compañíacomo un todo. Tal enfoque puede re-sultar en una suboptimización de re-cursos, significando que la firma nomaximiza su efectividad y eficienciaoperativas.

3. Ver bibliografía No. 5

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Las medidas como tales son cifras fi-nancieras y existe la tentación parala gerencia de fijarse solo en datosmonetarios. Este enfoque puede nodecir toda la historia de la compañía.Como resultado medidas no financie-ras han sido desarrolladas. Por ejem-plo, la alta gerencia podría mirar fac-tores tales como participación delmercado, satisfacción del cliente, ro-tación de personal y actualización decuadros de mando.

La moderna gerencia está tratandode usar múltiples medidas de ejecu-ción e incluir indicadores financierosy no financieros tales como The Ba-lanced Scorecard4 de uso cada díamás popularizado.

4. Ver bibliografía No. 6

BIBLIOGRAFÍA

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Edition. South Western, Col-lege Publishing. 2000.

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CRISIS DE LA DEUDA EN LASEMPRESAS MUNICIPALES DE CALI

Y PERSPECTIVAS*

RESUMENEmcali es una Empresa Industrial yComercial del Estado, la principalentidad descentralizada del munici-pio de Cali; actualmente, y desdeabril de 2000, se encuentra interve-nida por la Superintendencia de Ser-vicios Públicos Domiciliarios, por locual debe resolver antes de abril delaño 2002 los problemas financierosque amenazan la viabilidad en suactividad económica, consistente enla prestación de los servicios de acue-ducto, alcantarillado, energía y tele-comunicaciones. No es objetivo deeste trabajo constituirse en la cartade salvación para la empresa, pues

esta es una tarea que le correspondea los asesores contratados por el Go-bierno para tal fin; se trata más biende un aporte desde el punto de vistaacadémico para llamar la atenciónsobre los hechos que desencadenaronla crisis y así evitar futuras situacio-nes similares. Sin embargo, al finalse exponen algunas recomendacionesque consideramos podrían tomarse encuenta para llegar a una solución.

Clasificación A. JEL: H74, H79

PALABRAS CLAVESEmpresas Públicas, Emcali, deudagubernamental.

BLANCA CECILIA ZULUAGA DÍAZEconomista de la Universidad del Valle. Estudiante en tesis de la Maestría en Economía,

Universidad del Valle. Profesora de tiempo completo de la Universidad ICESI.E-mail: [email protected]

JULIANA MARÍA IDROBO PIQUEROAsistente de Investigación. Estudiante de VII Semestre de Economía

de la Universidad Icesi

* / Este trabajo hace parte del proyecto denominado «Crisis de la deuda departamental y perspectivas»,llevado a cabo por cuatro universidades de Cali: Universidad del Valle (municipio de Cali y municipios nocapitales), Universidad de San Buenaventura (Gobierno Central Departamental), Universidad Autóno-ma (Entidades Descentralizadas) y Universidad Icesi (Emcali E.I.C.E.). Agradecemos los comentarios aeste artículo del profesor Carlos Ortiz, de la Universidad del Valle.

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INTRODUCCIÓN«...Porque a veces en la vidalas cosas cambian en el es-pacio de un simple grito, an-tes que las personas puedanacostumbrarse a ellas».

PAULO COELLO

Emcali es una Empresa Industrial yComercial del Estado, la principalentidad descentralizada del municipiode Cali; por esta razón el equipo deinvestigación del Observatorio Econó-mico consideró pertinente dedicar unasección especial al análisis de la situa-ción de esta empresa, que actualmen-te, y desde abril de 2000, se encuen-tra intervenida por la Superintenden-cia de Servicios Públicos Domicilia-rios, por lo cual debe resolver antesde abril del año 2002 los problemasfinancieros que amenazan la viabili-dad en su actividad económica, con-sistente en la prestación de los servi-cios de acueducto, alcantarillado,energía y telecomunicaciones.

No es objetivo de este trabajo consti-tuirse en la carta de salvación para laempresa, pues esta es una tarea quele corresponde a los asesores contra-tados por el Gobierno para tal fin; setrata más bien de un aporte desde elpunto de vista académico para llamarla atención sobre los hechos que des-encadenaron la crisis y así evitar fu-turas situaciones similares. Sin em-bargo, al final se exponen algunas re-comendaciones que consideramos po-drían tomarse en cuenta para llegara una solución. El documento se divi-de en cinco partes; la primera contie-ne algunos aportes teóricos relaciona-dos con la intervención estatal en laprestación de servicios públicos domi-

ciliarios, mercado que constituye un«monopolio natural» dada la existen-cia de barreras naturales a la entra-da de nuevas empresas; además con-tiene un marco regulatorio que men-ciona las normas vigentes en Colom-bia que reglamentan la prestación deservicios públicos. En este punto seenfatiza en la necesidad de revisar laregulación actual para evitar situa-ciones explosivas de endeudamientocomo la que experimentan Emcali yla mayoría de entidades territorialesy descentralizadas del país. El pro-blema de la regulación es un aspectoque se resalta especialmente en estedocumento, por considerarlo una delas causas más importantes de la si-tuación de gran parte de las entida-des territoriales y empresas del Es-tado.

La segunda parte muestra la situa-ción actual de Emcali con base enunos indicadores claves relacionadoscon la deuda financiera y el pasivopensional; es importante resaltar eneste punto, la deficiencia en la infor-mación disponible, lo cual limita elanálisis de la situación de la empre-sa. Este no es un problema solamen-te de Emcali, sino de la mayoría deentidades territoriales y empresaspúblicas.

En la tercera parte se hace una dife-renciación entre las causas internasy externas de la crisis de la empresa,y se encuentra que las causas exter-nas identificadas no difieren de aque-llas que ocasionaron la crisis fiscal enla mayoría de las entidades territo-riales del país, destacándose nueva-mente la inadecuada e inoportunaregulación en la materia como factorfundamental del problema.

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La cuarta parte muestra las propues-tas que se han presentado hasta elmomento por parte de los gobiernosmunicipal y nacional y el sector pri-vado. Finalmente, la quinta partecontiene las recomendaciones queresultan de este trabajo.

1. MARCO TEÓRICOY DE REGULACIÓN

1.1. Intervención del Estadoen la prestación de serviciospúblicos

Se han identificado algunas fallas delmercado que justifican la interven-ción del Estado en la economía paraque ésta funcione de manera más efi-ciente. Dichas fallas son: la existen-cia de mercados no competitivos, in-formación incompleta, la provisión debienes públicos, externalidades posi-tivas y negativas, mercados incomple-tos (por ejemplo el mercado de capi-tales y el de los seguros), entre otras.La prestación de servicios públicosdomiciliarios (agua, alcantarillado,energía, teléfono) es un ejemplo demercado no competitivo debido a lapresencia de rendimientos crecientesde escala en la producción1, lo cualconstituye una barrera para la entra-da al mercado de nuevas empresas;Los gobiernos deben decidir entreregular este tipo de monopolios de-nominados “naturales” o llevar a cabodirectamente la prestación del servicio.

Por otro lado, en muchas ocasionesel Estado ha mostrado gran incapa-cidad para cumplir los objetivos plan-teados en su intervención en la eco-nomía. Se ha determinado que las

principales causas de esta ineficien-cia son2: en primer lugar, la informa-ción limitada, que en el caso de losservicios públicos se refiere a la faltade información acerca del crecimien-to esperado de la demanda y de laspreferencias y disponibilidad a pagarde los usuarios. Segundo, el controllimitado de la burocracia, que enmuchas ocasiones lleva a la existen-cia de entidades públicas con máspersonal que el requerido y a la pre-sencia de nóminas paralelas; en Em-cali este problema es evidente, si bienen los últimos años se ha presentadouna importante disminución en elnúmero de empleados, al mismo tiem-po el valor de la nómina paralela haaumentado muy significativamente,cuadruplicándose en el último añodespués de la intervención. Tercero,las limitaciones impuestas por losprocesos políticos; las decisiones quedeben tomarse de manera urgente, enmuchos casos se postergan debido ala dificultad de conciliar los interesesde los distintos grupos involucradosen un conflicto; en el caso de Emcali,la decisión acerca de lo que se harápara salir de la crisis ha sido motivode fuerte polémica entre los distintosniveles de gobierno, empleados, el sin-dicato y representantes del sector pri-vado, sin que se haya podido tenerhasta el momento una propuesta cla-ra y viable apoyada por todos los sec-tores en pugna.

Como menciona Stiglitz (1988), enocasiones las fallas del Estado en latoma de decisiones que beneficien ala mayoría que representan no siem-

1 / Los costos de producción por unidad de producto disminuyen a medida que aumenta el nivel de pro-ducción.

2 / Ver Stiglitz (1988).

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pre se deben a la maldad de los polí-ticos o funcionarios públicos, sino queson «una consecuencia inevitable delfuncionamiento de las institucionespolíticas en las sociedades democrá-ticas3». Algunos afirman que estasfallas del Estado en su intervenciónen la economía son razones de pesopara que se abstenga de corregir lasdeficiencias del mercado señaladas alinicio de esta sección. Otro importan-te grupo de analistas opina que sibien el Estado debe intervenir parapromover el logro del pleno empleo yeliminar la pobreza, la empresa pri-vada es la que debe jugar el papelmás importante en la actividad eco-nómica. Sin embargo, la experienciademuestra que no es posible genera-lizar acerca de la incapacidad del sec-tor público para llevar a cabo exito-samente actividades en el sector realde la economía; de hecho, en muchospaíses desarrollados existen modelosde empresas públicas que ejercen suactividad de una manera eficaz y efi-ciente. El sector público no es inefi-ciente per se ni el sector privado eseficiente per se, pero es claro que elEstado debe ceder espacios de accióncuando no demuestra capacidad su-ficiente o cuando una serie de erro-res lo han llevado a fracasar en suobjetivo. Los factores que han lleva-do a esta insuficiencia en la capaci-dad estatal son los mencionados alinicio de este apartado: informaciónlimitada, escaso control de la buro-cracia (y la corrupción) y las imposi-ciones de los procesos políticos.

Cabe resaltar la importancia de con-siderar como objetivos públicos aspec-tos relacionados con la búsqueda delbienestar general y la posibilidad deacceso a los servicios públicos de lossectores de población con menoresingresos. Según el estudio de Cor-chuelo et al. (1994), este hecho per-mitió la ampliación de la coberturade servicios públicos a los estratos debajos ingresos. El logro de objetivosde redistribución debe considerarseprioritario bajo cualquier sistema deprestación de servicios, independien-temente de cuál sea el sector, públicoo privado, que lleve a cabo esta acti-vidad.

1.2. Monopolio naturalEn cuanto al problema del monopo-lio natural, economistas interesadosen la regulación económica, como losde la Escuela de Chicago, se han ocu-pado de este tema4. Durante los añostreinta y cuarenta, estos teóricos apo-yaban la propiedad pública de mono-polios naturales, los cuales no debíanestar sujetos a control social; desdefinales de los años cincuenta, cambia-ron su posición frente a la regulaciónpública en monopolios naturales, im-pulsados fundamentalmente porFriedman y apoyados en el Principiode la licitación competitiva de HaroldDemsetz. Según Friedman, la regu-lación pública y el monopolio públicoson menos capaces de responder a loscambios en las «condiciones que pro-pician el monopolio técnico» y son másdifíciles de eliminar que los monopo-lios privados.

3. / Ibid.4 / Ver Hanne Rima (1997), Cap. 23.

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De acuerdo con el mencionado prin-cipio de Demsetz, por medio de unproceso de subastas, el monopolio pri-vado puede amoldarse a un nivel com-petitivo de beneficios sin regulación:el Gobierno otorgaría licencias a losprivados que ofrezcan prestar el ser-vicio al precio más bajo, la competen-cia entre los potenciales oferentesharía disminuir los beneficios al ni-vel de competencia; «El objetivo de lasubasta competitiva por las licenciassería reconciliar el monopolio natu-ral con los niveles de beneficios com-petitivos sin recurrir a la regulacióngubernamental5», ni a la propiedadpública.

Por otro lado, recientemente algunospaíses han experimentado cambios enla concepción del manejo de los mo-nopolios naturales, tanto en la regu-lación como en la participación porsectores público y privado en la acti-vidad económica. Cabe mencionar porejemplo el caso del Perú, país que lle-vó a cabo un fuerte proceso de priva-tización en la generación y distribu-ción de energía eléctrica; desde me-diados de 1994 hasta fines de 1999,se había privatizado el 51% de la ge-neración y el 66% de la distribuciónde energía eléctrica. Los comprado-res fueron en su mayoría inversionis-tas privados extranjeros, en alianzacon inversionistas nacionales con par-ticipaciones minoritarias. Adicional-mente, el Perú se empeñó decidida-mente en evitar prácticas monopóli-cas y oligopólicas en la actividad deenergía eléctrica; para lograrlo, laComisión Especial de Privatización delas empresas eléctricas del Perú se

encargó de establecer las condicionesque debían cumplir las firmas aspi-rantes a ingresar en la actividad; conello se pretendía limitar la denomi-nada integración vertical, es decir,que una sola empresa domine el mer-cado tanto en la generación como enla distribución de la energía. Las le-yes promulgadas establecieron que elEstado ejercería un control externoa través de un organismo encargadode autorizar toda concentración ver-tical en el sector eléctrico, y tambiéntoda concentración horizontal quesupere el 15% dentro de un solo sec-tor, ya sea generación, transmisión odistribución de energía eléctrica.

Existen críticas a esta actuación delas autoridades peruanas, relaciona-das con el hecho de aceptar que labúsqueda de competencia en el sec-tor eléctrico podría estar en contra-dicción con el “desarrollo empresarialque impone el proceso de globaliza-ción6”; además, parece que la integra-ción vertical de la industria afectapositivamente la rentabilidad, sobretodo en mercados pequeños, lo cualjustifica las estrategias de concentra-ción. Por ello es que en Chile la diná-mica de la regulación en los últimosaños está basada en la creencia deque la integración vertical es nece-saria y conveniente en algunos casos.

En Colombia, por su parte, el Gobier-no Central Nacional en los últimosdiez años ha optado por abstenersede invertir recursos adicionales en elsector de servicios públicos; más bienla política se ha orientado a incenti-var la inversión privada para garan-tizar la continuidad en la prestación

5 / Ibid.4 / Ver Campodónico (2000).

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de los servicios. Así lo demuestran losprocesos experimentados por la Em-presa de Energía de Bogotá y las Em-presas Distribuidoras de EnergíaEléctrica de la Costa Atlántica.

Adicionalmente, en el sector de aguapotable y saneamiento los agentesprivados han incrementado su parti-cipación en los últimos años: porejemplo, en la empresa de Acueduc-to, Alcantarillado y Aseo de Barran-quilla (AAA), la vinculación del sec-tor privado se ha dado en etapas pro-gresivas; en 1990 el Gobierno deci-dió liquidar la empresa pública paratransformarla en una sociedad mix-ta municipal con capital privado mi-noritario; en 1995 se vincula un “so-cio calificado” aumentando la parti-cipación privada al 50%. Dada la ne-cesidad actual de capitalización, se-guramente en los próximos años elsector privado tomará el control ma-yoritario de la empresa, pues el Dis-trito de Barranquilla tiene serias di-ficultades financieras que le impedi-rán conservar el 50% de la participa-ción.

También han experimentado trans-formaciones en su composición accio-naria a favor del sector privado lasempresas de Acueducto y Alcantari-llado de Cartagena, Santa Marta,Riohacha, Florencia, Tunja, Neiva,San Andrés, Palmira, Buenaventura,entre otras.

Por otro lado, actualmente el Gobier-no Nacional está intentando venderla participación que tiene en catorcepequeñas electrificadoras7, cuyo ava-lúo se estima en 509.500 millones de

pesos. Este proceso será difícil debi-do a que muchas de estas empresasse encuentran intervenidas por la Su-perintendencia de Servicios Públicos,otras están al borde de la quiebra y apunto de ser intervenidas.

1.3. Principios básicos de la pres-tación de servicios públicos do-miciliariosExisten unos principios básicos quesirven como criterio para evaluar eldesempeño de las empresas públicaso privadas cuya actividad económicasea la prestación de servicios públi-cos domiciliarios. Estos son:

a) Principio de viabilidad finan-ciera: El cobro de tarifas debepermitir a la empresa ampliar lacobertura y mejorar la calidad.En el caso que se presenten pér-didas en el ejercicio social, éstasdeben ser asumidas por los sociosa través de una capitalización, oafectando las reservas o las uti-lidades.

b) Principio de eficiencia: Las ta-rifas establecidas deben facilitarla mejor utilización de recursos yel uso eficiente de los servicios.Está prohibido reflejar en las ta-rifas los mayores costos en los queincurran las empresas por su in-eficiencia.

c) Principio de estabilidad: Evi-tar fluctuaciones bruscas de lastarifas de un período a otro.

d) Principio de calidad: El servi-cio debe llenar las expectativas delos usuarios, las cuales cambiana través del tiempo.

7. /El proceso de privatización de las grandes electrificadoras, ISA e Isagen, ha sido interrumpido por elGobierno debido a diferentes denuncias.

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e) Principio de neutralidad: Elconsumidor debe pagar el costoreal de prestación del servicio, sinque exista ningún tipo de discri-minación (esto no excluye el prin-cipio de equidad social).

f) Principio de igualdad: Losusuarios con características deconsumo similares deben pagartarifas iguales. Esto no significaque no pueda aplicarse diferencia-ción de tarifas por estratos, o sub-sidios a los estratos más bajos.

g) Principio de equidad social:Se debe facilitar el acceso a losservicios a las clases sociales sincapacidad de pago, a través del su-ministro de subsidios autorizadosconstitucionalmente.

h) Principio de sencillez: El sis-tema de tarifas debe ser fácil decomprender para el usuario.

Son prioritarios los criterios de efi-ciencia económica y viabilidad finan-ciera. Emcali presenta debilidades enestos dos aspectos; desde el punto devista de la eficiencia económica, tie-ne el problema del denominado reza-go tarifario, pues las tarifas que co-bra están por debajo de los costos deprestación de los diferentes servicios(en detrimento además del principiode neutralidad). El principio de via-bilidad financiera evidentemente nose cumple para Emcali, pues la deu-da financiera y los compromisos pen-sionales y prestacionales han alcan-zado niveles insostenibles, aspectosde los cuales se ocupa el presente do-cumento. Adicionalmente, hay ame-

nazas al incumplimiento de los prin-cipios de estabilidad y calidad; fren-te al primero, la incertidumbre sobreel futuro de la empresa hace presa-giar un brusco incremento en las ta-rifas. Respecto a la calidad, específi-camente en el caso de telecomunica-ciones, la existencia de un importan-te rezago en la inversión en infraes-tructura y tecnología para el sectorpor parte de Emcali, relativo a la com-petencia, puede hacer que los servi-cios prestados por la entidad sean su-perados en calidad por los de otrasempresas.

1.4. Marco Legal 8

Según la Constitución Política Nacio-nal, el Presidente de la Repúblicadebe diseñar las políticas de adminis-tración y control de eficiencia de losservicios públicos domiciliarios, debeejercer las labores de inspección y vi-gilancia a las empresas que presteneste servicio, a través de la Superin-tendencia de Servicios Públicos Do-miciliarios (artículo 370). Además, elEstado debe estimular la inversión delos particulares en los servicios pú-blicos (Ley 142 de 1994).

1.4.1. CompetenciasA través del análisis del tema de lascompetencias de cada nivel de gobier-no, se debería poder determinarquién asumiría la responsabilidad encaso de una amenaza en la continui-dad en la prestación de servicios pú-blicos debido a una eventual crisis enlas actuales entidades encargadas dela actividad. Veamos lo que reglamen-ta al respecto la Ley 142 de 1994:

8 / Las principales normas que rigen el funcionamiento de la prestación de servicios públicos en Colombiaestán contenidas en la Constitución Política Nacional (artículos 365 a 370), la Ley 142 de 1994 y la Ley489 de 1998.

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a) Competenciasde los municipios

«Asegurar que se presten a sus habi-tantes, de manera eficiente, los servi-cios domiciliarios de acueducto, al-cantarillado, aseo, energía eléctrica ytelefonía pública básica conmutada,por empresas de servicios públicos decarácter oficial, privado o mixto, o di-rectamente por la administración cen-tral del respectivo municipio en loscasos previstos en el artículo siguien-te» (artículo 5o.).

b) Competenciasde los departamentos

«Apoyar financiera, técnica y adminis-trativamente a las empresas de servi-cios públicos que operen en el Depar-tamento o a los municipios que hayanasumido la prestación directa, asícomo a las empresas organizadas conparticipación de la Nación o de losdepartamentos para desarrollar lasfunciones de su competencia en mate-ria de servicios públicos» (artículo 7o.).

c) Competencia de la Nación«Apoyar financiera, técnica y admi-nistrativamente a las empresas de ser-vicios públicos o a los municipios quehayan asumido la prestación direc-ta, así como a las empresas organiza-das con participación de la Nación ode los departamentos para desarro-llar las funciones de su competenciaen materia de servicios públicos y alas empresas cuyo capital pertenezcamayoritariamente a una o varias coo-perativas o empresas asociativas denaturaleza cooperativa» (artículo 8o.).

Según la ley, el municipio es el direc-to responsable de asegurar la pres-tación del servicio, pero Emcali fuetomada en posesión por la Superin-tendencia, es decir, en este momentola empresa pertenece al Gobierno Na-cional; ¿quién debe responder enton-ces? El gobierno departamental se hacaracterizado por su ausencia en esteproceso de recuperación de la empre-sa; por su parte, los gobiernos muni-cipal y nacional han adelantado al-gunos estudios para plantear pro-puestas, pero el Gobierno Nacional,a través de la Superintendencia, tie-ne la última palabra. La intervenciónimplica que la entidad fiduciaria conla cual celebró el contrato de fiduciael Superintendente en el momento dela posesión, debe encargarse tempo-ralmente de la administración de laempresa. En abril del año 2002 Em-cali debe tener una solución viable alos problemas financieros que laaquejan, o de lo contrario se ordena-rá su liquidación9. En este últimocaso, el Gobierno Nacional debe ga-rantizar la continuidad en la presta-ción del servicio, celebrando los con-tratos necesarios con otras empresasde servicios públicos que sustituyana Emcali.

1.4.2. Las Empresas Industrialesy Comerciales del EstadoEmcali es una de las empresas indus-triales y comerciales del Estado queforman parte de la rama ejecutiva dela administración pública y estánsujetas a la orientación y control delos ministros o directores del Depar-

9 / En el momento de realización de esta edición (mayo de 2001) el Gobierno adelanta una mesa de trabajoque discute la situación de Emcali y está obligada a dar una solución viable en los primeros días del mesde junio; cabe anotar que no es la primera vez que el Gobierno da un ultimátum de este tipo, sin que estohaya logrado que las partes interesadas lleguen a un acuerdo.

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tamento al cual estén adscritas, eneste caso a la Superintendencia deServicios Públicos Domiciliarios. Po-seen autonomía administrativa, pre-supuestal y financiera, entendidaesta última como la capacidad de de-terminar el uso de los recursos eco-nómicos asignados por la Ley.

Aunque están sometidas al derechoprivado en lo que tiene que ver consus actividades industriales y comer-ciales, no son entidades de derechoprivado, sino de derecho público, vin-culadas y sujetas a la orientación ycontrol de la administración pública.El Estado cuando actúa en el campoprivado no abandona todos sus pri-vilegios; de manera autónoma seña-la por medio de la ley qué privilegiosse reserva.

«Las EICE como integrantes de laRama Ejecutiva del Poder Público,salvo disposición legal en contrario,gozan de los privilegios y prerrogati-vas que la Constitución Política y lasleyes confieren a la Nación y a lasentidades territoriales, según el caso.

No obstante, las empresas industria-les y comerciales del Estado, que porrazón de su objeto compitan con em-presas privadas, no podrán ejerceraquellas prerrogativas y privilegiosque impliquen menoscabo de los prin-cipios de igualdad y de libre compe-tencia frente a las empresas priva-das». (Ley 489 de 1998. Artículo 87)

Las empresas del Estado10, en gene-ral, tienen como finalidad la inter-vención en el conjunto de la econo-

mía o sobre sectores específicos, conel objetivo de desarrollar actividadesindustriales y comerciales. Las em-presas públicas deben desempeñarsecon criterios de eficiencia y eficaciaen el logro de sus objetivos.

Frente a esta legislación, surge unacrítica por el hecho de emplear frasesde libre interpretación como «gozande privilegios y prerrogativas». ¿Cuáles el límite de estos privilegios?, lanorma dice que éstos no deben alte-rar los principios de igualdad y librecompetencia, pero también sería im-portante hacer aclaraciones para li-mitar las expectativas de «bailouts11»(rescate) por parte del Gobierno Na-cional a las empresas cuando éstas seencuentren en situaciones difíciles.Sobre este aspecto trata el siguienteapartado.

1.4.3. Restricciones al créditoa las Empresasde Servicios Públicos

El artículo 36 de la Ley 142 es explí-cito en imponer una restricción a laoferta de crédito a las empresas conproblemas financieros: «Está prohibi-do a las instituciones financieras ce-lebrar contratos con empresas de ser-vicios públicos oficiales para facilitar-les recursos, cuando se encuentrenincumpliendo los indicadores de ges-tión a los que deben estar sujetas,mientras no acuerden un plan de re-cuperación con la comisión encarga-da de regularlas».

Evidentemente, en el caso de Emcaliexistió un grave problema de miopía

10 / Además de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, se incluyen en la categoría de empre-sas públicas las sociedades de capital público o entre entidades públicas y las sociedades de economíasmixtas.

11 / Dillingir y Webb (1999).

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32 ESTUDIOSGERENCIALES

de las entidades financieras, pueséstas pasaron por alto la evoluciónde la deuda de la empresa, la cual du-rante los años 1996 a 1998 adquirióun volumen de obligaciones financie-ras inmanejable, deudas que queda-ron congeladas desde el día de la in-tervención. Sobre este aspecto, la li-teratura económica ha planteado quelos gobiernos locales y entidades pú-blicas pueden estar tentados a endeu-darse excesivamente cuando el Go-bierno Nacional sale siempre a res-catarlos; «el otro riesgo principal dela descentralización es que la expec-tativa de ‘bailouts’ (rescate) por par-te del Gobierno central puede llevara los gobiernos subnacionales a in-currir en altos déficits»12.

Se habla también de «riesgo moral»por parte de las entidades territoria-les así como de las instituciones fi-nancieras; por riesgo moral se cono-ce una situación en la cual los agen-tes tienen incentivos para comportar-se de manera indebida cuando no sonperfectamente monitoreados, es de-cir, después de realizar un acuerdo,actúan de manera ventajosa paraellos a expensas de la otra parte delacuerdo. Por el lado de las institucio-nes financieras se trata básicamentede acceder a realizar ciertos contra-tos de deuda con las entidades terri-toriales pensando en el efectivo res-paldo de la nación; por el lado de lasentidades territoriales se refiere aluso desmedido de la autorización

para endeudarse otorgada por las le-yes, sin tener un adecuado plan derepago y sin llevar a cabo un apro-piado uso de los recursos de deuda(proyectos de inversión).

En Colombia, como se puede obser-var, el problema de la regulación eneste aspecto no es que sea inexisten-te, sino que no contempla un esque-ma de castigos creíble para quienesincumplan la ley, tanto por el lado dela demanda (entidades territorialesy empresas públicas) como por el ladode la oferta (sistema financiero).

2. SITUACIÓN ACTUALDE EMCALI

En esta parte se mostrará la infor-mación disponible sobre la deuda, elflujo de ingresos y gastos, algunos in-dicadores provenientes del balance yel estado de resultados de la empre-sa, y algunas cifras sobre el sistemapensional de la entidad.

2.1. La deudaLa deuda financiera en Emcali supe-ra los 960 mil millones de pesos; comose puede observar en el gráfico 1, elmonto empezó a dispararse a partirde 1996, cuando aumentó 154% res-pecto al año anterior. A finales del año2000 el nivel de la deuda era 131%superior al de 1996. En efecto, lamayoría de los contratos actuales dedeuda fueron firmados entre 1996 y1998.

12 / Ibid.

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Gráfico 1.Saldo de la deuda financiera

de Emcali*

El negocio de acueducto y alcantari-llado posee el 57% de la deuda total,la mayor parte de ésta con entida-des externas (78%); la deuda inter-na se pactó con la garantía de pigno-ración de activos entre 1996 y 1998,mientras que la externa se realizócon respaldo del Gobierno Nacional.Esta última incluye una deuda enyenes cuyo valor en pesos asciende alos 266 mil millones.

Fuente: Estudio Prestación Concejo Municipal.

* No incluye la obligación pactada con Ter-moemcali.

En el negocio de energía, el total dela deuda fue contratado con entida-des colombianas, la mayoría respal-dada con pignoración de activos; comose mencionó, la deuda está congela-da desde el momento de la toma deposesión por parte de la Superinten-dencia de Servicios Públicos; de locontrario, alrededor del 54% de ellatendría que ser amortizado en su to-talidad entre los años 2001 y 2005.Energía adquirió una deuda a 20 añosdesde 1996 con el Gobierno Nacional(FEN - Epsa) por 63 mil millones depesos bajo prenda de acciones. Adi-cionalmente, Emcali tiene deudas(congeladas) con generadoras comoIsagén, Epsa y Corelca por 88 mil mi-llones de pesos incluyendo intereses.Gracias a la intervención, las gene-radoras no pueden llevar a cabo nin-guna acción legal contra la empresa.

Por otro lado, gran parte de la deudainterna en telecomunicaciones, queconstituye el 60% del total en estenegocio, tendría que ser completa-mente amortizada entre el 2001 y el2004 si no hubiese tenido lugar latoma de posesión. La deuda externa,por su parte, asciende a 39 millonesde dólares, 67% de los cuales se ha-bría vencido en el 2004.

Cuadro 1Deuda pública de Emcali.

Diciembre 31 de 2000. Millones de pesos.

Servicio Deuda Deuda Total (%)interna externa deuda

Acueducto y alcantarillado 111,726 412,642 524,368 56.8

Energía 180,723 0 180,723 19.6

Teléfonos 132,413 86,074 218,487 23.6

Total 424,862 498,716 923,578 100.0

Fuente: Emcali.

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2.2.Algunos indicadoresde gestión

Es importante resaltar en este pun-to el problema de disponibilidad dela información existente en la enti-dad. Si bien fue posible conseguirpara todos los años algún tipo de in-formación de ingresos y gastos, no selogró obtener en un solo formato quepermitiera construir una serie con-sistente para varios años. La expli-cación a este hecho por parte de fun-cionarios de Emcali es que la Conta-duría General de la República cam-bia con frecuencia el modelo de pre-sentación de informes de las entida-des públicas. Es necesario llamar laatención en este aspecto, pues la in-suficiencia de series históricas limi-ta considerablemente el análisis dela situación de la empresa.

Por esta razón nos limitamos a mos-trar aquí la información para la cualse pudo verificar su consistencia; enprimer lugar, del estado de resulta-dos es posible obtener la variación enel último año de los ingresos y los gas-tos, consignada en el Cuadro 2. En élse observa que los ingresos totalespresentaron una disminución real del15.7%, debido al impacto de la caídade los ingresos operacionales, consti-tuidos en su mayor parte por las ven-tas de servicios.

Por el lado de los egresos, se presen-tó una disminución real de 9.3% enlos costos de ventas; parece que estacaída se debe en parte a la reducciónen las operaciones de venta, que ba-jaron un 10% en términos reales. Porel contrario, los gastos que incluyen

De otra parte, aunque Emcali sola-mente ha celebrado un contrato dedeuda denominado en yenes, frente aocho contratos en dólares, el monto enpesos de la deuda en yenes supera almonto en pesos de la deuda en dóla-res. Dentro de las propuestas parasolucionar la crisis de la entidad, seencuentra la de renegociar la deudaen yenes, transformando el tipo demoneda.

Gráfico 2Deuda por tipo de moneda

Fuente: Emcali.

Yenes*29%

Dólares**25%

Pesos46%

Finalmente, cabe mencionar que exis-te otra deuda no muy conocida públi-camente, pero que constituye unaenorme carga para Emcali: se tratade los 8.6 miles de millones que ledebe al Dagma por concepto de tasasretributivas, como operador en el sis-tema de alcantarillado. Las directi-vas aún no han expresado cuál seráel procedimiento para saldar estadeuda.

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funcionamiento, servicios personales,servicios generales y otros gastos, au-mentaron 20.6%. Como se observa, elajuste de gastos de funcionamientoaún no se ha consolidado, pues el bajoincremento real (1.4%) en el total decostos y gastos se debe únicamente a

la disminución en los costos deventas13.

Por otra parte, el resultado del ejer-cicio para Emcali en diciembre de2000 fue negativo, debido al impactodel déficit presentado en el negociode energía.

Cuadro 2. Ingresos y gastos de Emcali.Diciembre de 2000. (Millones de pesos)

1999 Participación 2000 Participación Crecimientoreal

Ingresos Operacionales 863,634 81.7% 843,209 72.4% -10.2%Otros Ingresos 261,562 24.8% 227,608 19.5% -20.0%Ajustes por inflación 108,746 60,736Total Ingresos 1,233,942 1,131,553 -15.7%Costo de ventas 678,289 64.2% 669,110 57.4% -9.3%Gastos 378,394 35.8% 496,159 42.6% 20.6%Gastos Administrativos 193,499 51.1% 237,155 47.8% 12.7%Prov. Agotam., deprec. 41,073 10.9% 57,026 11.5% 27.7%Otros gastos 143,822 38.0% 201,978 40.7% 29.1%

Total Costos y Gastos 1,056,683 100.0% 1,165,269 100.0% 1.4%

Excedente o déficit 177,259 -33,716

Fuente: Emcali y cálculos propios.

13 / Los informes financieros del Gobierno Central de Cali revelan el monto de las utilidades financieras deEmcali que han sido transferidas al municipio; este factor pudo haber contribuido significativamente a lasituación de iliquidez de la empresa y por tanto a su actual nivel de endeudamiento. En este artículo nose incluye un análisis de esta situación, pues la información no pudo ser obtenida a tiempo, pero losinformes del presupuesto ejecutado del municipio reportan que en 1997 el Gobierno Central recibió deEmcali casi 50 mil millones de pesos y en 1998 más de 12,6 mil millones.

14 / El resultado ideal para este indicador y para la prueba ácida es de uno o más.

Adicionalmente, a partir del balan-ce y del estado de gestión, es posiblecalcular una serie de indicadores quedan cuenta de la situación de liqui-dez, endeudamiento y rendimientode la empresa. El Cuadro 3 muestralos resultados para el período 1996 -2000.

Los indicadores de liquidez muestranla capacidad que tiene la empresapara disponer de los fondos suficien-tes para el pago de sus obligaciones acorto plazo. La “Razón Corriente”14

muestra que en 1996, por cada pesoque Emcali debía al corto plazo con-taba con 1.19 pesos para cada peso

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de sus obligaciones, y ahora sólo cuen-ta con 78 centavos. La “Prueba áci-da” indica la capacidad de la empre-sa en el corto plazo para cancelar susdeudas, pero sin depender de la ven-ta de sus existencias, es decir, bási-camente con el efectivo producido porlas cuentas por cobrar, inventariostemporales y cualquier otro activo defácil convertibilidad a efectivo. Parael caso de Emcali, vemos cómo ha idodisminuyendo, pasando de 87 centa-vos en 1996 a 77 centavos en el 2000.Por otro lado, los indicadores de en-deudamiento muestran el grado enque está comprometida la empresacon los acreedores. El “nivel de en-deudamiento15” señala que en Emca-li los acreedores pasaron de poseer el42% de los activos en 1996 al 50% enel 2000. El “Leverage total16” indicaque Emcali ha pasado de tener ungrado de compromiso del patrimoniopara con los acreedores del 72% en1996 al 100% en el 2000. Como seobserva, son más alarmantes los in-

dicadores que señalan la situación enel corto plazo de la empresa (los deliquidez), que los indicadores de en-deudamiento en un análisis de largoplazo, pese a que éstos se han venidodeteriorando pero sin salirse aún delos niveles aceptables.

Por último, entre los indicadores derentabilidad o rendimiento del capi-tal propio de una empresa cabe re-saltar el “Rendimiento del patrimo-nio”, el cual muestra el comporta-miento de las utilidades netas de laempresa frente al patrimonio. Emca-li recibía en 1996 un rendimiento so-bre su patrimonio del 3.87% y al fi-nal del período obtiene una pérdidade 1.39%. En cuanto al “Rendimien-to del activo total”, que muestra lacapacidad de los activos para produ-cir utilidades, independientementede la forma como hayan sido finan-ciados (deuda o patrimonio), paraEmcali pasó de ser 2.7% en 1996 auna cifra negativa de 0.7% en el 2000.

Cuadro 3. Principales indicadores, Emcali.

Indicador \ año 1996 1997 1998 1999 2000

De liquidezRazón corriente Activo corriente / Pasivo corriente 1,19 1,28 0,94 0,91 0,78Prueba ácida (Act. Crte. – Inventario) / Pasiv. Crte 0,87 0,90 0,77 0,85 0,77

De endeudamientoNivel de endeudamiento (Total pasivos / Total activo) 0,42 0,41 0,45 0,46 0,50Leverage total (Total pasivos/ Patrimonio) 0,72 0,71 0,81 0,84 1,00

De rendimientoRendimiento del patrimonio (Util. Neta / Patrimonio)*100 3,87 4,72 3,37 7,03 -1,39Rendimiento del activo total (Util. Neta / Act. Total bruto)*100 2,70 4,05 1,80 3,81 -0,70

Fuente: Cálculos propios con base en información de Emcali.

15 / El nivel ideal es tener una relación de 50%, pero se acepta tener hasta el 70% como parte de los acreedores.16 / Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios para con los acreedores. No hay un porcentaje

ideal, pero hasta el momento estar entre 1 y 2,33 puede ser aceptable.

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tizan un monto mensual equivalenteal 13.5% de su salario básico mensual(dos terceras partes a cargo de Em-cali, el resto el trabajador), pero supensión está muy por encima de loque podría financiar dicha cotización.En efecto, los trabajadores que ingre-saron a la entidad antes de 1992, tie-nen derecho a pensionarse a los 50años de edad con 20 años de servicio;el monto de su pensión es equivalen-te al 90% del promedio de salarios yprimas de toda especie devengados enel último año (nótese la diferenciaentre el ingreso base de cotización yel ingreso base de liquidación de lapensión). Quienes ingresaron a par-tir de 1992 pueden jubilarse a los 20años de servicios con 55 años de edad,y un monto de la pensión equivalen-te al 75% del promedio de salarios yprimas de toda especie devengados enel último año. Adicionalmente, la re-lación entre jubilados y actuales co-tizantes (trabajadores activos) estádisminuyendo progresivamente (Grá-fico 3).

Gráfico 3Trabajadores activos y jubilados.

En general, se puede ver cómo Em-cali durante los últimos años está pre-sentando una baja capacidad de car-tera (no cuenta con respaldo finan-ciero) para poder cubrir sus obliga-ciones de corto plazo; esto se debe asu dificultad o ineficiencia para exi-gir el pago de las cuentas por cobrar,a una disminución en sus ingresosoperacionales y en sus activos de ope-ración. También es claro el gran cre-cimiento de su endeudamiento y laimposibilidad de respaldarlo, lo cualha comprometido su patrimonio y susactivos y ha deteriorado su rentabili-dad.

2.3. PensionesEl tema pensional es otro de los queocupan actualmente un lugar impor-tante en las discusiones gubernamen-tales y académicas17; el régimen deprima media encabezado por el ISS,los regímenes especiales del magis-terio, Ecopetrol, las Fuerzas Arma-das, las cajas territoriales, las enti-dades descentralizadas, se han con-vertido en una bomba que amenazalas finanzas de los distintos nivelesdel Gobierno; por ello actualmente lareforma al sistema pensional se en-cuentra en la agenda legislativa delpaís, dada la insuficiencia de los cam-bios llevados a cabo a partir de la Ley100 de 1993, y además, dada la exi-gencia del Fondo Monetario Interna-cional en esta materia.

El régimen pensional de Emcali, con-signado en la convención colectiva dela entidad, no está por fuera de losque preocupan debido a su evidenteinsostenibilidad; los trabajadores co-

17 / Ver por ejemplo Ayala y Acosta (1999).

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rios de los anteriores tipos de jubila-ciones tienen derecho a todas las pri-mas legales y extralegales. Dado esteoneroso sistema, la estimación delpasivo actuarial arroja resultadosalarmantes (Gráfico 4), el último datodisponible es de casi 900 mil millo-nes de pesos.

Adicionalmente, existen jubilacionesespeciales para trabajadores que ejer-cen oficios de alto riesgo, quienes pue-den pensionarse a cualquier edad alos 15 años de servicio (20 años enotros casos18), con el 75% del prome-dio de salarios y primas devengadosen el último año. Todos los beneficia-

18 / Quince años: Alta tensión de energía, sondeo de alcantarillado, operadoras I y II, compresionistas,bombeo de aguas negras. Veinte años: empalmadores, supervisores de empalme, supervisores de redsubterránea de energía.

Gráfico 4. Cálculo actuarial. Miles de millones de $.

Fuente: Emcali.

Cuando los trabajadores cumplen losrequisitos de años de trabajo y edad,tienen derecho a jubilación a cargocompletamente de Emcali, pero si-guen cotizando al ISS hasta los 60años en el caso de los hombres y 55años las mujeres para acceder a lapensión de vejez. La cotización(13.5% del salario) está a cargo deEmcali completamente a partir de lajubilación, y el pago de la pensión devejez es compartido entre el ISS yEmcali una vez el trabajador puedaacceder a ésta.

Es fundamental que el plan de salva-mento de Emcali incluya una refor-ma al régimen de pensiones, pues losgrandes desfases entre la cotizacióny los beneficios lo hacen insostenible;las mesadas pensionales equivalen a64.234 millones de pesos anuales. Lapropuesta debe ser vincular a los nue-vos empleados al Régimen de AhorroIndividual. En cuanto a las pensio-nes especiales, no se debe desconocerque cierto tipo de oficios no se pue-den ejercer por muchos años porqueocasionarían graves problemas de sa-

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lud, pero también es necesario recon-siderar los beneficios; la propuesta eneste caso podría ser que en determi-nado número de años se adquirierael derecho a la pensión pero que seempiece a recibir sólo hasta cumpliruna edad determinada (60 o 65 años).Esto es posible, pues lo que se ha ob-servado es que los trabajadores, unavez pensionados, continúan trabajan-do debido a la temprana edad de ju-bilación.

3. CAUSAS DE LA CRISIS

3.1.Causas internas

3.1.1. Discontinuidad en losprocesos administrativos

En diez años Emcali tuvo ocho geren-tes distintos; los directivos han re-nunciado en la mayoría de los casosdebido a las constantes presiones po-líticas. Incluso después de la toma deposesión, el gerente interventor de laentidad tuvo que renunciar ante ame-nazas contra su integridad y la de sufamilia. Esto constituye una debili-dad en los procesos de administraciónpues disminuye la garantía de conti-nuidad en los proyectos emprendidosy en las metas trazadas19.

3.1.2. Convención colectivaEl sistema de prestaciones sociales yde pensiones es muy oneroso; los be-neficios en materia de primas extra-legales tanto para trabajadores acti-vos como para jubilados, constituyen

un esquema insostenible. Este es unode los puntos claves a resolver en elplan de salvamento de la entidad, yde eso parecen estar conscientes in-cluso los mismos trabajadores, puesla posibilidad de renegociar la con-vención colectiva aparece en las pro-puestas que ha hecho el sindicatopara solucionar la crisis de Emcali.

3.1.3. Interferencia políticaEste factor, bastante común entre lasentidades estatales, afecta la contra-tación de personal y la toma de deci-siones en las inversiones realizadas.Este es uno de los principales argu-mentos a favor de la privatización dela empresa, pues debido a este fac-tor se entorpece el adecuado funcio-namiento de la misma, acorde conunos objetivos y metas trazados y nocon las preferencias del gobierno deturno.

3.1.4. Número de trabajadoresSe estima que el número actual detrabajadores vinculados a la empre-sa es superior al que se requiere20. Lacarga laboral de Emcali representamás del 38% del total de sus obliga-ciones (880 mil millones de pesos21).Es fundamental realizar el ajuste quesea necesario para apoyar las demásestrategias de salvamento. Esta me-dida podría sonar perversa en unmomento de alto desempleo, pero lasituación de la empresa no deja otrocamino, por ello es necesario que el

19 / En el momento de realización de este trabajo (mayo de 2001) se encuentra en discusión quién será elnuevo gerente interventor de Emcali, el cual ejercerá el cargo sólo por dos meses si se cumple el ultimá-tum del Gobierno acerca de decidir la suerte de la empresa a principios del mes de junio.

20 / Ver informe de la Junta Asesora. Septiembre 1o. de 2000.21 / AON, análisis de la banca de inversión.

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Gobierno adelante políticas encami-nadas a fomentar el nivel de empleoen el sector real de la economía; in-cluso se podría pensar en un plan es-pecífico de reubicación para los em-pleados que deban salir de Emcali porel ajuste.

Adicionalmente, este ajuste no debeestar acompañado por un incremen-to en la nómina paralela, como se hadenunciado en los últimos días en quelas entidades territoriales han em-prendido el compromiso que implicala Ley 617 de 2000, consistente endisminuir el número de empleadospúblicos. En efecto, según el procu-rador Edgardo Maya, el costo de lanómina paralela de Emcali pasó de800 millones a tres mil millones depesos, luego de haber sido interveni-da por la Superintendencia de Servi-cios Públicos. Este incremento enmuchos casos es injustificado, porejemplo el contrato con asesores paranegociación de la convención colecti-va, tarea que según el procuradorpodía llevar a cabo la oficina jurídicade Emcali; también se cuestiona elpapel de los asesores contratadospara recuperación de cartera, pues losresultados no son satisfactorios.

3.1.5. Rezago tarifarioSe estima que Emcali, al igual queotras empresas del país, presenta unrezago en las tarifas establecidasfrente a los costos de prestación. Se-gún un informe de la Junta Asesorael rezago en acueducto es de aproxi-madamente 29%, 50% en el caso dealcantarillado, y 25% en telecomuni-caciones. En este aspecto es clave el

papel de las distintas Comisiones deServicios Públicos del país (Comisiónde Regulación de Agua Potable y Al-cantarillado, Comisión de Regulaciónde Energía Eléctrica y Gas Natural).

Adicionalmente, se ha detectado unsignificativo nivel de ineficiencia enlos procesos de facturación y recau-do, que ha disminuido las posibilida-des de obtención de ingreso de laempresa.

3.1.6. Fallas en decisionesde inversión

3.1.6.1. TermoemcaliEmcali es accionista en un 43% deeste proyecto22, cuyo objetivo es res-paldar el sistema hídrico de genera-ción de energía. Sin embargo, debidoal alto costo del kilovatio despacha-do, antes de la actual crisis energéti-ca el nivel de despacho era muy bajo.Los altos costos variables llegaban enel 2000 a 50-60 pesos el kilovatio,mientras que en el mercado el preciooscilaba entre 30 y 40 pesos. Los con-tratos que se llevaron a cabo son:

• Power Purchasing Agreement- PPA (Compra de energía):

Durante veinte años, Emcali debecomprar toda la capacidad de planta,independientemente del despacho(US$48 millones por año). Después deeste período Termoemcali será trans-ferida a Emcali.

Como se mencionó, solamente desdefebrero de 2001 el PPA se acercó alpunto de equilibrio, debido a los pro-blemas en el sector energético; inclu-so en marzo del mismo año, Termo-

22 / Intergen 54%, Corfipacífico 3%.

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emcali empezó a generar utilidadespara Emcali. Sin embargo, esto nosignifica que el problema que impli-ca esta negociación esté superado,pues esto se debe a la coyuntura crí-tica del sector energético, y sería iló-gico plantear un escenario óptimo enestas condiciones, en las cuales, ade-más, el consumidor se ve afectado porel incremento en las tarifas23.

• Take of Pay:Suministro de gas: Termoemcali debecomprar por 16 años una cantidadmínima de gas (U$ 10 millones poraño).

Transporte de gas: El comprador debepagar por veinte años la capacidadcontratada del gasoducto (U$ 5 mi-llones por año).

La mayoría de críticos están de acuer-do en que el negocio de Termoemcalifue una mala decisión por parte delas directivas de Emcali; según el in-forme de la Junta Asesora de la Su-perintendencia de SP, «el valor nega-tivo para Emcali de Termoemcali enel escenario más probable de despa-cho es del mismo orden de magnitudque el costo de la terminación antici-pada del contrato (aproximadamen-te US$250 millones)24».

3.1.6.2. Planta de tratamientode aguas residuales

El montaje de la planta se realizó conel fin de tratar los vertimientos deaguas residuales al río Cauca, lo cualmejorará la condición ambiental delrío y disminuirá los pagos de tasas

retributivas. Se estima que la tarifaactual a los usuarios de alcantarilla-do aumentará en 69%.

El costo de la inversión asciende aUS$171 millones aproximadamente,sin incluir el costo del llamado “Tra-tamiento Secundario” de residuos. Elproyecto se ha financiado con un prés-tamo de 18.285 millones de yeneshasta el 2011 a una tasa anual de4.75%, sin incluir comisiones (US$183 millones). Este monto es muy ele-vado frente a la capacidad de pago dela empresa que reflejan los flujos deingreso estimados, por lo cual se tie-ne que renegociar el plazo y las cuo-tas de repago.

Los expertos afirman que el negociode la PTAR es bastante rentable ypodría ser muy beneficioso para Em-cali, sin embargo se realizó sin teneren cuenta la carencia de recursospara la inversión; existe un compro-miso por parte del Gobierno Nacio-nal de contribuir con el 70% de losrecursos, lo cual salvaría el negocio ypermitiría a Emcali la culminación deeste proyecto.

3.2. Causas externas3.2.1. Reglamentación

inadecuadaEsta es la principal causa externa dela situación actual de Emcali y tam-bién de las entidades territoriales delpaís; la normatividad existente noproporcionó suficiente control al com-portamiento de los entes territoria-les y las empresas públicas despuésde la descentralización y propició el

23 / En el mes de marzo de 2001 se estaba vendiendo el kilovatio de energía en 359 pesos.24 / Informe de la Junta Asesora nombrada por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios.

Septiembre 1o. de 2001.

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llamado “Moral Hazard” por parte delsector financiero y de las mismas en-tidades.

El país ha adelantado mucho en estamateria, pero en el pasado cometió elerror de reglamentar cuando ya loshechos perversos habían ocurrido. Lareglamentación no ha sido preventi-va sino curativa, y cuando la enfer-medad ya estaba muy avanzada. Adi-cionalmente no hay suficiente clari-dad acerca del castigo que recibiráquien no cumpla las normas, por ellolos distintos agentes actuaron comosi no temieran incumplir la norma,específicamente en lo referente a laadquisición de deuda.

3.2.2. Disminución en el ingresode los usuarios

En adición al problema de la existen-cia de procesos ineficientes de factu-ración y recaudo, la crisis económicadel municipio, caracterizada por ladisminución en el ingreso de los usua-rios de los servicios, se vio reflejadade manera importante en el aumen-to de la cartera.

3.2.3. CompetenciaEl incremento de la competencia hizoque Emcali perdiera importantesclientes en energía y telecomunicacio-nes. En el caso de esta última, el re-zago en inversión en infraestructuray tecnología en el sector que presen-ta la empresa, hace prever que estasituación seguirá en aumento.

4. PROPUESTAS ACTUALES

4.1. Propuesta del GobiernoNacional

Aunque la Superintendencia no hadado el veredicto final, ya han salidoa la luz pública algunas de las pro-

puestas que plantea el Gobierno Na-cional. Entre ellas están:

1. Capitalizar los negocios de ener-gía y telecomunicaciones, y dar enconcesión, a 20 ó 30 años, el nego-cio de acueducto y alcantarillado,incluyendo la PTAR. Con esto ga-rantizan la prestación de los ser-vicios a los usuarios. La capitali-zación puede hacerse medianteventa de acciones o cualquier otromecanismo.

2. Crear un comité de participaciónprivada que apruebe toda la es-trategia de venta y concesión delos negocios.

3. Después de capitalizarla, liquidara Emcali, cancelar todas sus obli-gaciones y cumplir sus contratos.

4. Transferir a los empleados a lasnuevas empresas bajo un nuevorégimen laboral. Los jubilados yempleados con obligaciones ya ad-quiridas quedan a cargo de un fon-do debidamente financiado.

5. Hacer un buen proceso de capita-lización, para que el municipio nosólo pueda pagar sus obligacionessino que pueda obtener entreUS$100 y US$150 millones de ex-cedente. Todo este plan no poneen riesgo más recursos oficiales.

El Gobierno a través de la Superin-tendencia ha expresado que la únicaalternativa viable es la capitalizacióny concesión de los servicios prestadospor la empresa; de esta manera secontaría con recursos líquidos para fi-nanciar los pasivos pensionales y ladeuda con proveedores y bancos. Ade-más se dispondría de recursos parainversión futura.

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4.2. Propuesta del gobiernomunicipal

El gobierno municipal, por su parte,también ha presentado numerosaspropuestas, algunas de las cualescausaron fuerte polémica y han sidomodificadas a medida que avanza elproceso. Algunos de los puntos queaquí mencionamos fueron duramen-te criticados por la Superintendenciade SP, por considerar que no reformanlos problemas estructurales de laempresa, lo que garantizaría una so-lución definitiva a la crítica situación;además, porque no clarifican el ori-gen de ciertos recursos necesariospara efectuar la reforma. Las pro-puestas son:

1. Entregarle al Gobierno, a la Go-bernación del Valle y la CVC, laPTAR más sus obligaciones, ava-luadas en más de US$180 millo-nes.

2. Crear un patrimonio autónomopor $480.000 millones, con el avaldel Gobierno, con el que se cubri-rían parcialmente las obligacionespensionales.

3. Gestionar la obtención de $68.000millones para comprar la partici-pación del accionista privado deTermoemcali, y que el Gobiernorespalde los US$100 millones enbonos usados para su financia-ción. Igualmente, con la ayuda delGobierno, renegociar los contratoscon Ecopetrol y Ecogas. El Super-intendente de Servicios Públicos,ante esta propuesta, solicitó estu-diar la viabilidad legal de estagarantía por parte de la Nación.

4. Refinanciar la deuda vencida conel sector financiero de unos$250.000 millones. Refinanciación

de la deuda interna con un plazode ocho años, tres de gracia y aun interés del DTF.

5. Obtener créditos por $120.000millones para garantizar el fun-cionamiento, por dos años, deEmcali.

6. Mantener la intervención estatalhasta el 2002, con el fin de pre-servar la empresa, mientras serealiza un proceso de reajuste ta-rifario, renegociación sindical ymejoramiento administrativo ytécnico. El plan de salvamento deEmcali, según el gobierno muni-cipal, dura diez años.

Una propuesta más reciente, y a lacual pretende dar mucha fuerza elgobierno municipal, es permitir el in-greso de capital proveniente de lasEmpresas Públicas de Medellín. Anteeste punto es necesario tener claroque Emcali debe buscar los mejoresclientes para la capitalización o cual-quier otra negociación, y el criteriodebe ser favorecer a aquellos con losque el trato deje en mejor posición aEmcali y a la ciudad de Cali; el argu-mento para favorecer a ciertos can-didatos para la capitalización no debeser que éstos sean públicos o privados.

5. NUESTRASRECOMENDACIONES

Nuevamente cabe resaltar que el ob-jetivo de este trabajo no es ser unomás de los estudios que se han elabo-rado para pretender sacar a Emcalide su crítica situación. Está encami-nado a identificar las grandes fallasque llevaron a la empresa a esta cri-sis, como aprendizaje para evitar fu-turas situaciones similares con otrasentidades públicas. Sin embargo,

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aquí exponemos algunos puntos quedeben ser tomados en cuenta porquienes tienen como misión dar res-puestas prácticas al proceso de sal-vamento.

También es importante volver a men-cionar que cuando se habla de capi-talización de la empresa con la parti-cipación de agentes privados no esporque se crea que el sector privadoes más eficiente per se (y el sectorpúblico ineficiente per se), sino por-que existe la necesidad inmediata deinyección de capital que ni el Gobier-no Nacional, ni el departamental ymunicipal, pueden actualmente asu-mir. Esta es la principal justificación(en nuestro concepto, suficiente) a lapropuesta privatizadora; ¿por quéprivatizar? Porque el sector públicocolombiano no cuenta hoy con los re-cursos que se requieren para salvara la empresa, al menos eso ha mani-festado en numerosas ocasiones, y dehecho, el elevado déficit actual de lasfinanzas públicas en todos los nive-les de Gobierno lo demuestran. Eneste orden de ideas nuestras sugeren-cias son:

1. Transformar a Emcali en una so-ciedad por acciones para capitali-zar los pasivos.

2. Vender el negocio de Telecomuni-caciones. Este servicio necesitauna fuerte inyección de capital, nosólo para asumir las deudas sinopara realizar inversión en tecno-logía, porque ya se ha identifica-do un rezago en este aspecto fren-te a otras empresas prestadorasdel servicio.

3. Capitalizar o entregar en conce-sión los activos de los negocios deEnergía y Acueducto y Alcanta-

rillado. Los trabajadores actualesseguirían trabajando con el posi-ble comprador del negocio vendi-do, obviamente sin abandonar elproceso de ajuste que se está lle-vando a cabo para disminuir lanómina.

4. El gobierno municipal podría lle-var a cabo un plan para reubicaren el sector público o privado a lostrabajadores que deban salir porla transformación de la empresa.Se podría pensar además en pla-nes de capacitación complementa-rios para la creación de microem-presas.

5. Gestionar de inmediato el aporteque el Gobierno Nacional se com-prometió a otorgar para la reali-zación de la PTAR (70%). AsíEmcali podría quedarse con estenegocio que según analistas esmuy rentable.

6. Renegociar los contratos “take orpay” para transporte y suminis-tro de gas. También el PPA (PowerPurchasing Agreement), en térmi-nos de la alta tarifa pactada. Ha-cer estudios para conocer las cau-sas de los altos costos variables deTermoemcali y tomar las medidaspertinentes. Si no se vislumbrauna solución, en últimas se podríapensar en la culminación del con-trato, que según un estudio men-cionado antes, tiene el mismo cos-to que continuarlo.

7. Negociar con los pensionados, losacreedores financieros y los provee-dores la capitalización del pasivo.

8. Estudiar la posibilidad de crearun fondo pensional que se hagacargo de esta deuda (Ley 559 de1999).

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9. Modificar el régimen prestacionalde nuevos trabajadores y negociarcon los actuales la posible capita-lización de las prestaciones extra-legales.

10. Es absolutamente necesario refor-mar el sistema pensional, pues enlas condiciones actuales es insos-tenible. Los trabajadores nuevosdeben incorporarse a la Ley 100de 1993.

11. Realizar las gestiones necesariaspara recuperar la cartera venci-da ($194 mil millones). Llevar acabo un mejoramiento en los pro-cesos de facturación y recaudo.

12. Concretar el convenio realizadocon el sistema financiero para larefinanciación de la deuda inter-na, que incluye el traspaso de ac-tivos en dación de pago (Otrosí, 31enero de 2000).

13. Definir estrategia para evitarnuevas pérdidas de clientes im-portantes de energía.

14. Finalmente, y como mensajefuerte a partir del análisis lleva-do a cabo en este trabajo, el Go-bierno Nacional, con apoyo de losgobiernos regionales, debe revi-sar y replantear, cuando sea ne-cesario, la reglamentación sobreprestación de servicios públicosy acceso a la deuda por parte delsector público.

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RESUMENEste documento tiene dos propósitos.Por un lado, se trata de revisar losdiferentes enfoques hacia el proble-ma del adelgazamiento de la estruc-tura organizacional y sus efectos enel desempeño de una empresa. Esnecesario prestar especial atención ala perspectiva socio-cognoscitiva pro-puesta por McKinley, Zhao y Rust(2000) y el enfoque de red selecciona-do por Shah (2000) para comprenderlas perturbaciones que puede ocasio-nar el adelgazamiento de la estruc-tura organizacional. Por otro lado, miintención es contribuir a expandir lacomprensión acerca del efecto de lasintervenciones de los sistemas tantoen el desempeño de la empresa comoen la conducta de cada persona.

El cuerpo de esta revisión es el si-guiente: Primero, comienzo por defi-

nir adelgazamiento de la estructuraorganizacional y hablar sobre lasperspectivas que se usan para expli-car los efectos del adelgazamiento(por ejemplo perspectivas económi-cas, institucionales y socio-cognosci-tivas). Luego me desplazo hacia laliteratura que trata sobre las conse-cuencias más comunes del adelgaza-miento de la estructura organizacio-nal, al igual que otros puntos de vis-ta referentes a la relación entre a)adelgazamiento y capacidad deaprendizaje organizacional, b) adel-gazamiento y entorno laboral para lacreatividad, y c) adelgazamiento ymotivación laboral. Enseguida, con-sidero las reacciones de los sobrevi-vientes a los procesos de adelgaza-miento bajo una perspectiva de red.

Finalmente, expongo algunas ideaspara posterior investigación.

UN BREVE PANORAMA GENERALSOBRE LAS INTERVENCIONES DE

LOS SISTEMAS:ADELGAZAMIENTO DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CARLOS RODEIROProfesor Orlando Behling. International Organizational Development

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Clasificación B

PALABRAS CLAVESAdelgazamiento de la estructura or-ganizacional.

Adelgazamiento y capacidad deaprendizaje.

Adelgazamiento y motivación laboral.

Adelgazamiento y entorno laboralpara la creatividad.

DEFINICIÓNDE ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALLa definición más común de adelga-zamiento de la estructura organiza-cional que han adoptado los expertoses muy similar a la propuesta porFreeman y Cameron en 1993, quedescribe el adelgazamiento como«una acción deliberada de la geren-cia que implica una reducción de lafuerza laboral y está diseñada paramejorar la posición competitiva deuna compañía» (Amabile y Conti,1999:630). Según estos dos autores,el adelgazamiento con frecuencia fra-casa porque las reducciones signifi-cativas de personal ocasionan enor-mes cambios en la estructura infor-mal de una organización. Con respec-to a esta declaración, Fisher y White(2000) concluyen: «Incluso cuando eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional se implementa sin la in-tención de hacer una restructuraciónmayor, el resultado neto es que sedeja un número menor de empleadoshaciendo la misma cantidad de tra-bajo». Ergo –con el fin de evitar la so-brecarga y el agotamiento– el adel-gazamiento generalmente generauna restructuración en pequeña ogran medida.

Algunos teóricos –como Jensen(1986)– han argumentado que una re-ducción de la fuerza laboral reduce aun mínimo el desperdicio y permiteuna mejor asignación de recursos,afectando así positivamente la efi-ciencia y efectividad de una empre-sa. Por el contrario, otros investiga-dores como Cascio (1993) sugierenque el adelgazamiento de la estruc-tura organizacional es el responsablede la disminución de la capacidad in-novadora de una empresa. Variosautores (por ejemplo Amabile y Con-ti, 1999; Fisher y White, 2000) se hanenfocado –respectivamente– en loscambios en el entorno laboral queafectan la creatividad durante eladelgazamiento de la estructura y larelación entre el adelgazamiento dela estructura y el aprendizaje orga-nizacional.

PERSPECTIVAS TEORICASDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALGran parte de la investigación con-cerniente a los efectos del adelgaza-miento de la estructura ha estadodominada por una orientación econó-mica. «Con la perspectiva económica,los expertos han asumido que el adel-gazamiento de la estructura es cau-sado por una búsqueda de producti-vidad y eficiencia, bien sea en res-puesta a una decadencia organizacio-nal1 o como un medio para mejorar larentabilidad corporativa en condicio-nes de no decadencia» (McKinley etal. 2000:228). Esta perspectiva sebasa en la suposición que las accio-nes gerenciales y los resultados or-ganizacionales están estrechamenteconectados, de tal forma que los ge-rentes pueden elegir aquellas estra-

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tegias que tengan mayor probabilidadde generar resultados rentables.

La motivación clave de la gerencia deemprender una estrategia de adelga-zamiento de la estructura es la ex-pectativa de reducir costos y mejorarel desempeño financiero. Por lo gene-ral, bajo la perspectiva económica, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ha sido aplicado –comoun medio para lograr un cambio– ensituaciones de decadencia de la orga-nización (por ejemplo, DeWitt, 1998;Harrigan, 1980; Zammuto & Came-ron, 1985). Pero en años recientes, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ha sido usado por aque-llas organizaciones que desean mejo-rar el desempeño aun cuando no es-tén experimentando la decadencia.

Las investigaciones anteriores se hanenfocado más en la relación existen-te entre el adelgazamiento de la es-tructura y el posterior desempeño fi-nanciero; sin embargo, los resultadosson mezclados y no apoyan la exis-tencia de una relación positiva entreel adelgazamiento y el desempeño fi-nanciero. Algunos estudios muestranpoca influencia del adelgazamientoen las utilidades o cambios financie-ros (por ejemplo, Barker et al., 1998;Cascio et al., 1997; Mentzer, 1996),mientras que otros –como el de Bru-ton, Keels & Shook (1996)– sugierenque el adelgazamiento tiene el poten-cial de beneficiar a las empresas sa-nas y en decadencia en diversas in-dustrias. Estos autores argumentanque gran parte de lo que se ha escritosobre el adelgazamiento se centra enlos aspectos de personal sin prestaratención a los problemas estratégicos.Con base en los análisis de cien em-presas que han hecho adelgazamien-

to de la estructura, los autores en-contraron diversos resultados refe-rentes a las siguientes preguntas es-tratégicas:

a) ¿En qué tipo de empresas, en de-cadencia o sanas, el adelgaza-miento funciona mejor? Tanto lasempresas decadentes como sanaspueden lograr el adelgazamientode la estructura en forma exito-sa. Los autores observaron la fir-ma Daga General (que estaba ex-perimentando un desempeño de-cadente) y la firma General Sig-ma (que gozaba de un desempeñoeconómico positivo) y verificaronque la primera invirtió su ROA(retorno sobre los activos) de 0.08a + 0.09, mientras que la últimamantuvo su ROA a una tasa cons-tante.

b) ¿Enfocarse en eficiencia o efecti-vidad produce mejores resulta-dos? Los que mejor comporta-miento tuvieron en el adelgaza-miento de la estructura redujeronsignificativamente el tamaño desus activos durante dicho procesode adelgazamiento. Los autorescitan a IBM como un ejemplo deuna firma que alteró la gama desus actividades eliminando losgrandes segmentos de su portafo-lio y reduciendo la nómina.

c) ¿El sector industrial al cual per-tenece una empresa afecta susesfuerzos de adelgazamiento de laestructura? El adelgazamiento dela estructura exitoso y no exitosopuede ocurrir en diferentes am-bientes de la industria.

d) ¿Los pequeños recortes meramen-te dilatan una crisis inevitable?La timidez inicial en los esfuer-

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zos por adelgazar la estructurapuede dar lugar a mayores recor-tes de la nómina. Parece que esmucho más crítico emparejar elgrado de adelgazamiento (porejemplo, esfuerzo alto, medio ybajo) con las necesidades particu-lares de la empresa (por ejemplodurante períodos de buena saludo en presencia de un desempeñodeficiente).

e) ¿El adelgazamiento de la estruc-tura produce recortes en el gastode investigación y desarrollo? Lasfirmas que hacen adelgazamien-to de la estructura recortan sugasto en Investigación & Desarro-llo, lo que las lleva a mejorar eldesempeño.

En conclusión, adelgazamiento de laestructura organizacional es «...bené-fico si la empresa ha hecho que el pro-grama de adelgazamiento de la es-tructura esté acorde con su situaciónparticular».

Aunque existen estudios (por ejem-plo, Franz, Crawford, & Dwyer, 1998;Lee, 1997, Ursel & Armstrong-Stas-sen, 1995), que indican un efecto ne-gativo de los anuncios de despido enlos valores contables de la participa-ción ajustados al mercado, existe unafalta de respuestas a la pregunta:¿Por qué los gerentes del sector realy público han mostrado una fuertepropensión a adoptar el adelgaza-miento de la estructura [si poco seha comprobado que dicha medida sir-va para reducir costos, aumentar larentabilidad o elevar los precios delas acciones]? (McKinley et al.,2000:230). Esto ha dado lugar al desa-rrollo de una segunda perspectivateórica sobre el adelgazamiento (porejemplo, la perspectiva institucional).

La perspectiva institucional sobre eladelgazamiento deriva sus funda-mentos teóricos del artículo escritopor Di Maggio y Powell (1983). Estaperspectiva hace énfasis en la reduc-ción de la incertidumbre y la búsque-da de legitimidad. Aunque los neoins-titucionalistas habían sugerido que laeficiencia y la legitimidad eran me-tas incompatibles debibo a que lasprácticas que buscan el logro de lalegitimidad impiden la eficiencia, al-gunos expertos se están mostrandoreceptivos ante la idea de un compro-miso entre las metas de legitimidady eficiencia. La literatura reciente(por ejemplo, Norman, 1995; Roberts& Greenwood, 1997) manifiesta quela perspectiva institucional del adel-gazamiento debe emplearse como uncomplemento para la perspectiva eco-nómica.

McKinley et al. (1995) han usado laperspectiva institucional para expli-car la adopción del adelgazamientoentre las empresas y entidades delgobierno durante la década de losaños noventa. Según estos autores, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ostenta el status de unanorma institucional, impartiendo le-gitimidad a aquellas organizacionescomprometidas en dicha práctica (porejemplo, la legitimidad se intensificaporque el adelgazamiento ya no esasociado con la decadencia organiza-cional). Dunford & Palmer (1996) pro-ponen que un conjunto de mitos (porejemplo, «ágil», «flexible» y «competi-tivo») es responsable de una reorien-tación cognoscitiva entre la gerencia,porque sirve como una conexión en-tre el adelgazamiento de la estructu-ra y la competencia o acondiciona-miento del cuerpo.

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Sin embargo, esta perspectiva nopresta mucha atención al estudio deladelgazamiento de la estructura anivel micro, dando la razón a aque-llos que argumentan «que hay pocoesfuerzo para moldear los procesoscognoscitivos específicos que son labase de la convergencia hacia lo dadopor hecho en las prácticas gerencia-les o las formas organizacionales»(McKinley et al., 2000-232). Estosautores proponen una perspectivasociocognoscitiva cuya suposiciónfundamental es que los gerentes im-ponen esquemas2 (Augoustinos &,1995; Ocasio, 1995) sobre los domi-nios de información externos que re-quieren interpretación.

McKinley et al. (2000) comienzan ar-gumentando que al principio del pro-ceso de institucionalización del adel-gazamiento de la estructura, múlti-ples esquemas sobre el adelgazamien-to compiten por credibilidad y legiti-midad. Existe una posibilidad de quelos esquemas alternativos de adelga-zamiento de la estructura en la eta-pa de preinstitucionalización fuerandiversos (correspondientes a las di-mensiones básicas de la efectividad–por ejemplo, reducción de costos yflexibilidad organizacional– y acepta-bilidad ética). Estos investigadorescontinúan argumentando que la di-seminación colectiva del esquema eladelgazamiento de la estructuraes efectivo en la década de 1990abarca dos fenómenos que se sobre-ponen:

a) Empaque del esquema –el cualopera individualmente– es la re-ducción de los esquemas alterna-tivos disponibles a un solo patrón.Esta dualidad de efectivo/inefec-tivo de la plataforma constituye

la base para la evolución de unsolo esquema del adelgazamien-to de la estructura es efecti-vo, que se desarrolla más fácil-mente. Con respecto al adelgaza-miento de la estructura, el empa-que del esquema implica subordi-nación (en pensamiento gerencial)de los criterios éticos a los crite-rios de efectividad. Adicionalmen-te, los autores sugieren «... que elpoder y la autoridad de los accio-nistas de la empresa jugarán unpapel importante en la estructu-ra cognostiva y justificación paralos gerentes y empleados».

b) La difusión del esquema tiene lu-gar a través de la interacción so-cial –dentro y a través de las fron-teras organizacionales– entre losgerentes. «La interacción socialexpande el esquema [adelgaza-miento de la estructura esefectivo] que ha surgido a partirde la influencia combinada deideología y poder/autoridad, altiempo que articula dicho esque-ma por medio de procesos deconstrucción social incipientes».El proceso de interacción socialtiene varios atributos que afectanla velocidad de difusión del es-quema de adelgazamiento dela estructura es efectivo: 1) lafrecuencia de la interacción entrelos gerentes, 2) la variación de lascaracterísticas demográficas –porejemplo, diferencias de edad– através de gerentes, y 3) el papelde la confianza en la construcciónsocial de la verdad.

La segunda etapa en la instituciona-lizacion del adelgazamiento de la es-tructura organizacional se denominamaterialización del esquema. Una

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vez el esquema adelgazamiento dela estructura es efectivo comien-za a ser compartido colectivamente,funciona como una fuente importan-te de orden cognoscitivo para los ge-rentes. La aceptación del esquemaadelgazamiento de la estructuraes efectivo reduce la cantidad deinformación procesada por un geren-te, aumentando así el orden percibi-do que un gerente experimenta. Estacapacidad generadora de orden de unesquema colectivo opera de maneraindependiente de cualquier evidenciaempírica de que el adelgazamiento dela estructura mejora el desempeño or-ganizacional. «Los gerentes tienenuna gama diversa de información dela cual extraen evidencias que con-firman el esquema en pro del adelga-zamiento de la estructura. Si un es-quema [adelgazamiento de la es-tructura es efectivo] se cristaliza,y esta inclinación hacia la confirma-ción opera en una forma consistenteentre los gerentes, la validez empíri-ca del esquema parecerá estar apo-yada». La no confirmación de un es-quema en pro del adelgazamiento dela estructura será muy difícil consi-derando que el esquema mismo fil-traría los datos que potencialmenteno sirven para confirmar.

La inevitabilidad del adelgazamientode la estructura es reforzada a travésde la aprobación de procesos de estruc-turación. «Si los gerentes comienzana ver el adelgazamiento de la estruc-tura como algo inevitable, es proba-ble que implementen rápidamente unprograma de adelgazamiento de laestructura, para conseguir cualquierventaja competitiva que se crea queel adelgazamiento de la estructuraofrece frente a los rivales».

Los autores concluyen que una mez-cla de expectativas futuras de desem-peño, adhesión a las reglas institu-cionales, y la dinámica sociocognos-citiva implícitas en los orígenes deesas reglas determinan una típicadecisión de adelgazamiento de la es-tructura.

CONSECUENCIASDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAIndividualmente, los investigadoreshan averiguado el impacto del adel-gazamiento de la estructura en losempleados que pierden sus puestos(por ejemplo, Leana & Fieldman,1992; Leana & Ivancevich, 1987) y enaquellos que sobreviven a los despi-dos (por ejemplo, Armstrong-Stassen,1998; Brockner, 1988; Brockner, Gro-ver, Reed, DeWitt & O’Malley, 1987;Mishra & Spreitzer 1998; Mone,1997; Shah, 2000).

A nivel macro, los investigadores hanestudiado la influencia del adelgaza-miento de la estructura sobre la es-tructura de las organizaciones (De-Witt, 1993; Littler & Innes, 1999;McKinley, 1992; Mentzer & Near,1992; Sutton & D’Aunno, 1989), ysobre los resultados financieros deladelgazamiento de la estructura (porejemplo, Barker, Mone, Mueller &Freeman, 1998; De Muse, Vanderhei-den & Bergmann, 1994).

Con respecto a la influencia del adel-gazamiento de la estructura en losindicadores financieros, Cascio,Young, & Morris (1997) trataron dedar respuesta a la pregunta: «¿Eladelgazamiento de la estructura esrealmente un mecanismo efectivopara mejorar la riqueza de los accio-

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nistas?» (Lowe, 1989:130). Estos in-vestigadores deseaban determinar silas firmas que habían practicado eladelgazamiento de la estructura lo-graron mejorar el desempeño finan-ciero a nivel absoluto y relativo res-pecto al sector donde competían. Cas-cio et al. (1997) establecieron variasclasificaciones para el adelgazamien-to de la estructura:

a) Los que adelgazan la estructurade la nómina: las empresas queredujeron la nómina en más delcinco por ciento, con una reduc-ción en activos menor al cinco porciento.

b) Los que adelgazan la estructurade activos: las empresas que re-dujeron la planta de empleados enmás de un cinco por ciento y re-dujeron la planta y equipo por lomenos un cinco por ciento más quela reducción de la nómina.

c) Los empleadores estables: lasempresas que experimentaroncambios en el empleo de menos delcinco por ciento.

Después de estudiar 537 empresas delas S&P 500 durante más de doceaños –usando ROA (Retorno sobre losActivos) y el retorno sobre las accio-nes como medidas del desempeño fi-nanciero– los autores encontraronque a) los que adelgazaron la estruc-tura de empleo vieron una caída desu ROA (de 14% a 11%), mientras quelos empleadores sólo detectaron unainsignificante caída en el retorno so-bre los activos, b) los que adelgaza-ron la estructura de activos vieron unincremento en su ROA (4% despuésdel ajuste para el tipo de industria),mientras que los empleadores esta-bles vieron un incremento mínimo enROA (1% después del ajuste al tipo

de industria). Con respecto al desem-peño del precio de las acciones, losresultados mostraron a) un incre-mento (6%) del retorno acumulativoajustado de la industria para los queadelgazaron la nómina, b) un incre-mento (28%) del retorno acumulati-vo ajustado a la industria para losque adelgazaron los activos, y c) nin-guna variación del retorno acumu-lativo ajustado a la industria paralos empleadores estables. Estos re-sultados indican «...que las organi-zaciones que combinan adelgaza-miento de la estructura del empleocon la restructuración de los activosexperimentan un mejor desempeñofinanciero y logran mayores retornossobre las acciones que sus contrapar-tes3».

Sin embargo, la mayoría de estosestudios se han enfocado en los cos-tos y beneficios del adelgazamiento(por ejemplo, disminución en el des-empeño, aumento de la tensión) sintener en cuenta la relación potencialentre el adelgazamiento de la estruc-tura y la capacidad de innovacióndentro de la firma, la posible armo-nía entre los esfuerzos de adelgaza-miento de la estructura y el apren-dizaje organizacional, o los efectosdel adelgazamiento de la estructurafrente a la influencia de la motiva-ción. Estos enfoques se muestran enlas siguientes acciones.

EFECTOSDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURASOBRE EL ENTORNO LABORALPARA LA CREATIVIDADAmabile & Conti (1999) resumen lospatrones de cambios comunes –re-velados por la investigación ante-rior– en el entorno de trabajo orga-

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nizacional durante el adelgazamien-to de la estructura. Según ellos, lasorganizaciones parecen a) sufrir undeterioro en la comunicación a mu-chos niveles, durante los períodos decambio inducidos por el adelgaza-miento de la estructura (Cascio, 1993;Dougherty & Bowman, 1995; Noer,1993); b) se menoscaba la confianza(por ejemplo, Buch & Aldridge, 1991;Cascio, 1993); y c) experimentan unincremento en el temor (Buch et al.,1991). Estos cambios en el entornolaboral son explicados por la teoríade la rigidez de Threat (Staw, San-delands, & Dutton, 1981), que diceque las organizaciones en condicio-nes de amenaza sufren un «cambiomecanicista» (Staw et al., 1981:516;citado por Amabile et al., 1999:631).Esas organizaciones centralizan elcontrol, conservan los recursos, res-tringen el flujo de información y con-fían en las rutinas familiares.

Para examinar el entorno laboralpara la creatividad en una empresagrande de alta tecnología en cuatropuntos del tiempo (por ejemplo, pre-vio al adelgazamiento, en mitad deladelgazamiento, al finalizar oficial-mente el adelgazamiento y posterioral adelgazamiento). Amabile & Con-ti (1991) formularon las siguientes hi-pótesis:

H1: La creatividad disminuirá comouna función del adelgazamiento de laestructura organizacional.

H2: La relación entre la creatividady el adelgazamiento de la estructuraorganizacional será responsable de ladisminución en los elementos del en-torno laboral que motivan la creati-vidad y el aumento de los obstáculosen el entorno laboral para la creati-vidad.

El adelgazamiento fue operacionali-zado a través de tres medidas de cam-bio: a) recientemente experimentó eladelgazamiento en su propio depar-tamento (adelgazamiento experimen-tado), b) anticipación del adelgaza-miento futuro de su propio departa-mento (adelgazamiento anticipado),y c) reciente perturbación de la esta-bilidad del grupo propio (estabilidaddel grupo laboral). Para evaluar elclima para la creatividad se utilizó elinstrumento KEYS –el cual mide losestímulos de la creatividad (por ejem-plo, estímulo organizacional y delsupervisor, apoyo del grupo de traba-jo, recursos suficientes y trabajo de-safiante) y los obstáculos para la crea-tividad (por ejemplo, impedimentosorganizacionales y presión por la car-ga laboral).

Los resultados sustentaron la Hipó-tesis 1 (es decir, la creatividad deca-yó durante el adelgazamiento de laestructura) y la Hipótesis 2 (es de-cir, durante el adelgazamiento, losestímulos del entorno laboral haciala creatividad disminuyen y los obs-táculos del entorno laboral aumen-tan). Un resultado interesante fue elhecho que «en todas las regresionesque involucran las medidas de adel-gazamiento, el adelgazamiento anti-cipado y la estabilidad del grupo detrabajo jugaron un papel más impor-tante que el adelgazamiento experi-mentado».

EFECTOS DELADELGAZAMIENTOEN EL APRENDIZAJEORGANIZACIONALFisher & White (2000) consideran eldaño potencial del adelgazamiento dela estructura en la capacidad deaprendizaje y las redes de memoria.

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Los autores critican la práctica co-mún de expresar la magnitud deladelgazamiento como la proporciónde empleados removidos frente al to-tal de personas que laboran en unaorganización.

Usando un marco de referencia de redsocial, estos investigadores argumen-tan que el aprendizaje4 dentro de laorganización está severamente daña-do porque el efecto de un rompimien-to de las interrelaciones es mayor queel daño considerado por los investi-gadores cuando se usa una razón deconteo de cabezas. «Cuando el apren-dizaje organizacional es visto como unagregado de los procesos de informa-ción individual, las memorias indivi-duales representan piezas esencialesde la memoria organizacional, y lapérdida de una memoria individualsignificativa [«trozo»] puede crear unhueco en la memoria organizacionalque socava los procesos en desarro-llo». Continúan este argumento di-ciendo que cuando el pensamiento dela red social se usa para analizar losefectos del adelgazamiento de la es-tructura en el aprendizaje organiza-cional, es posible apreciar –en unamejor forma– el riesgo potencial parael aprendizaje dentro de la organiza-ción.

Para obtener una percepción más pro-funda de cómo la estructura de redesde aprendizaje afecta la magnitud dela pérdida de aprendizaje, Fisher yWhite usan la teoría de los huecosestructurales de Burt (1992). Segúnesta teoría, las redes con enlaces den-samente débiles pero con relacionesheterogéneas son más «eficientes»que las redes densas con enlaces re-dundantes. Por lo tanto, se puede con-cluir que el retiro de individuos de lasredes densas con enlaces redundan-

tes tendría un impacto mínimo en elaprendizaje organizacional.

El daño potencial para las redes deaprendizaje causado por la restruc-turación sin prestar atención a lasrelaciones que crean los individuosdentro de una red (es decir, conteo li-neal de la pérdida de memoria indi-vidual cuando una persona es despe-dida) se refleja en la siguiente propo-sición:

Proposición: La magnitud del dañopotencial a la capacidad de aprendiza-je organizacional ocasionado por eladelgazamiento es una función no li-neal que causa un porcentaje de pér-dida de capacidad progresivamentemayor por individuo que el tamaño dela redes de aprendizaje operativo in-corporadas a los incrementos de la or-ganización.

Fisher & White (2000) concluyen su-giriendo: «[(a)]... es crítico identificara aquellas personas que representanun vínculo singular entre agrupacio-nes de redes que de otro modo esta-rían desvinculadas. Este vínculo debepreservarse o reemplazarse para li-mitar el desmembramiento de la redy la pérdida de aprendizaje. [(b)]...trazar un mapa de las redes de apren-dizaje ocultas es más crítico en aque-llas divisiones donde la creatividad yel aprendizaje generativo son recur-sos básicos [y (c)]... la comunicaciónhacia arriba es crítica para trazar elmapa de las redes ocultas en organi-zaciones que no están estrechamen-te conectadas...».

EFECTOSDEL ADELGAZAMIENTO Y LAMOTIVACIÓN LABORAL EN LACONDUCTA DEL INDIVIDUOJalajas & Bommer (1999) citan el es-tudio realizado por Brockner, Grovery DeWitt (1992) y el estudio realiza-

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do por Brockner, Wiesenfeld, Reed,Grover y Martin (1993) como las dosúnicas investigaciones que tratan elefecto de la motivación en los aspec-tos del desempeño laboral en el con-texto del adelgazamiento de la es-tructura organizacional. Sin embar-go, «estos [...] estudios no hablan desi la motivación intrínseca del tra-bajo tiene una mayor influencia enlas conductas de los trabajadores [in-cluyendo el desempeño individual, ladisposición de ejercer un esfuerzoextra, el compromiso, la voluntad dehacer sugerencias, y la voluntad deasumir riesgos] que la amenaza deladelgazamiento de la estructura».Para evaluar esto, los autores exa-minan: a) factores extrínsecos al tra-bajo (es decir, adelgazamiento pasa-do, y la amenaza de un adelgaza-miento futuro) y b) factores intrín-secos al trabajo (es decir, motivaciónpor el trabajo mismo).

En su estudio, Jalajas y Bommer a)comparan las percepciones de los tra-bajadores con respecto al grado en elcual están motivados por el trabajocon la percepción que tienen de susconductas durante el adelgazamien-to, b) considera la influencia tanto dela motivación como del trabajo y lainfluencia del adelgazamiento en esasconductas, y c) confirman si la moti-vación del trabajo mismo modera larelación entre la influencia del adel-gazamiento y las conductas. Formu-lan la siguiente hipótesis:

La motivación del trabajo mismo ten-drá una mayor influencia en una di-rección positiva en las conductas queel efecto del adelgazamiento pasado oel efecto de la amenaza del adelgaza-miento futuro.

Para probar esta hipótesis, los auto-res construyeron dos modelos. En elprimero –el modelo restringido– sehizo una regresión de las variablesde la conducta a la variable de adel-gazamiento pasado, mientras que enel segundo –el modelo total– se hizouna regresión de las variables de laconducta al adelgazamiento pasadoy motivadas por el trabajo.

Para el modelo restringido, se encon-tró que el adelgazamiento pasado te-nía una relación significativa con lavoluntad de hacer sugerencias, lavoluntad de hacer un esfuerzo extra,el compromiso y la variable de la con-ducta compuesta (que es consistentecon los resultados mezclados que seencuentran en la literatura pasadasobre los efectos del adelgazamiento).Sin embargo, en el modelo completoel adelgazamiento pasado ya no estásignificativamente relacionado conlas variables de conducta (en contras-te con las motivadas por la variablelaboral que tiene una relación alta-mente significativa con todas las va-riables de conducta). Hallazgos simi-lares ocurren cuando se usa la varia-ble de adelgazamiento futuro, pero eneste caso la variable de adelgaza-miento futuro está relacionada con lavoluntad de hacer sugerencias, lavoluntad de asumir riesgos, el com-promiso y la variable de conductacompuesta.

Jalajas y Bommer concluyen que losestudios previos de adelgazamientose quedaron cortos pues no incluyenmedidas de motivación en sus mode-los, lo cual explica por qué la litera-tura sobre el adelgazamiento estáfragmentada. En consecuencia, reco-miendan a los gerentes –con el fin deconseguir los resultados deseados

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bajo un proceso de adelgazamiento–capacitar a los trabajadores para queacepten una mayor autonomía, me-joren sus habilidades y comprendanla retroalimentación que se les da.

UN COMPLEMENTOPARA LA PERSPECTIVA INDIVIDUALDE LOS SOBREVIVIENTESShah (2000) argumenta que la inves-tigación de Brockner & Wisenfeld(1993) se ha enfocado únicamente enuna perspectiva individual sin pres-tar atención a las reacciones de lossobrevivientes a los cambios estruc-turales en una empresa que ha sidosometida a un proceso de adelgaza-miento de la estructura. Lo que de-sea es hacer énfasis en la compren-sión de las reacciones de los sobrevi-vientes a los despidos tanto desde unaperspectiva de adelgazamiento comode red. Según este autor, el adelga-zamiento proporciona un contextodesde dónde examinar la influenciade los actores5 cohesivos y estructu-ralmente equivalentes en las redessociales.

Continúa diciendo que «la investiga-ción hasta ahora se ha enfocado en lainfluencia de los actores en redes in-tactas y estables. Aun así las organi-zaciones constantemente están expe-rimentando cambios que alteran susestructuras sociales [...]. Un despidoperturba el proceso, el funcionamien-to y las actividades de producción deuna empresa. Investigar las dificul-tades que enfrentan individuos comoresultado de la pérdida de actorescohesivos o estructuralmente equiva-lentes en términos de desempeño la-boral, adquisición de información yreformulación de vínculos proporcio-na una percepción de sus roles cuan-do están presentes».

Para incorporar una perspectiva dered al análisis de los efectos del adel-gazamiento, Shah formula la siguien-te hipótesis:

H1: Habrá una relación positiva entreel despido de amigos y las respuestasafectivas negativas de los sobrevivin-tes a los despidos.

H2: Después de un despido, el despidode compañeros de trabajo estructural-mente equivalentes estará relaciona-do positivamente con las expectativasque tienen los sobrevivientes de opor-tunidades de promoción dentro de laempresa.

H3: El despido de un amigo tendrá unarelación negativa con la posición cen-tral de un sobreviviente frente a laamistad en la empresa y las redes deconsejo6.

H4: El despido de un compañero detrabajo estructuralmente equivalentetendrá una relación positiva con la po-sición central de un sobreviviente fren-te a la amistad en la empresa y las re-des de consejo.

Los análisis preliminares de la es-tructura de la empresa mostraronuna gran disminución en los lazos deamistad después del despido y unpatrón estable de lazos de consejo.Otras pruebas confirmaron que lamayoría de los lazos de amistad nofueron reemplazados sino que se cul-tivaron lazos nuevos. Ergo, los resul-tados de la regresión apoyaron lasHipótesis 1 y 2; indicando una rela-ción positiva y significativa entre eldespido de colegas unidos y las reac-ciones negativas de los sobrevivien-tes a los despidos. Los resultados dela regresión para la red de amistadrevelaron una relación negativa y sig-nificativa entre la pérdida de los co-legas unidos y el cambio en la posi-ción de la red, apoyando así la Hipó-tesis 3. Los sobrevivientes que noperdieron equivalentes estructurales

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experimentaron una disminución enla posición central de la red y aque-llos que perdieron uno o más equiva-lentes estructurales experimentaroncambios mínimos en sus posiciones dela red. Aunque la pérdida de equiva-lentes estructurales no mejoró las po-siciones de la red de amistad de lossobrevivientes, redujo las ramificacio-nes potenciales negativas, proporcio-nando así apoyo parcial para la Hi-pótesis 4.

Los resultados de este estudio indi-can que «la pérdida de amigos tuvoun impacto negativo en las actitudesde los sobrevivientes referentes a laorganización donde trabajaban.Cuando las víctimas de los despidoseran amigos, los sobrevivientes expe-rimentaron la agitación y la tensióndel despido desde la perspectiva dela víctima, produciendo sentimientosnegativos más intensos hacia la or-ganización».

Shah concluye con varias implicacio-nes gerenciales: a) los gerentes nece-sitan aceptar la idea que el adelga-zamiento es más que una reducciónen el número de personas y una res-tructuración de las tareas laborales,b) los gerentes deben ser cautelososal implementar los despidos en ungrupo altamente unido, y c) los geren-tes deben articular claramente losnuevos papeles de los sobrevivientesdentro de una empresa, incluyendodesarrollo de carrera y nuevas opor-tunidades.

INVESTIGACIÓN FUTURAHay varios aspectos que merecen laatención de los investigadores en ex-pandir el grado de comprensión so-bre los efectos del adelgazamiento dela estructura.

Por un lado, es importante conside-rar lo siguiente: a) los diseños de in-vestigación que superan la falta degeneralidad de estudios anteriores(considerando que casi toda la litera-tura revisada aquí se concentra enuna sola industria –por ejemplo lasfirmas de alta tecnología– y/o un tipode profesionales –por ejemplo, inge-nieros–); b) alternativas para evaluarel clima organizacional antes deladelgazamiento; c) estudios longitu-dinales; y d) investigadores que tie-nen en cuenta la influencia de otrosprocesos –por ejemplo, gerencia de lacalidad total, gerencia basada en ac-tividades– que pueden moderar losefectos del adelgazamiento de la es-tructura. Por otro lado, es necesariohacer más investigación sobre losefectos reales del adelgazamiento dela estructura desde la perspectiva dered (olvidando por un momento elconjunto de datos individuales paraevaluar la pérdida de memoria y elaprendizaje en la organización), es-pecialmente en el aspecto de trazarel mapa de las redes sociales dentrode la organización. Adicionalmente,podría ser valioso estudiar la influen-cia de las emociones individuales, ysus actitudes, concernientes al aspec-to de la regeneración de la amistad ylos lazos del consejo.

NOTAS FINALES1. McKinley et al. (2000) citan a

Freeman & Cameron (1993) parahacer una distinción entre el adel-gazamiento de la estructura orga-nizacional y la decadencia orga-nizacional. «Adelgazamiento de laestructura es una estrategia ge-rencial deliberada y proactiva,mientras que la decadencia es unfenómeno ambiental u organiza-

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cional que ocurre involuntaria-mente y socava la base organiza-cional».

2. Según Neisser (1976), un esque-ma es «una organización de expe-riencia que sirve como un marcode referencia para la acción y per-cepción» (McKinley et al.,2000:232, citando Garud y Rappa[1994]).

3. «Después de hacer los ajustespara el tipo de industria, los queadelgazan la estructura de la nó-mina no parecen experimentarcaídas significativas en ROA, locual sugiere que el adelgazamien-to de la nómina ni ayuda ni per-judica a ROA».

4. Fisher & White (2000) ofrecen lasiguiente definición operacionaldel aprendizaje organizacional:«El aprendizaje organizacional esun proceso reflectivo, donde par-ticipan miembros de todos los ni-veles de la organización, que in-volucra recolección de informacióntanto del entorno externo comointerno. Esta información es fil-trada a través de un proceso co-lectivo de dar sentido, que produ-ce interpretaciones compartidasque pueden usarse para instigaracciones que originan cambiosdurables en la conducta de la or-ganización y en las teorías apli-cadas».

5. La investigación sobre cohesión(Galaskiewicz & Wasserman,1989) dice que las personas estáninfluenciadas por sus lazos direc-tos o amigos. La investigación so-bre equivalencia estructural(Burt, 1987) dice que la gente estáinfluenciada por otros que com-

parten patrones similares de re-laciones.

6. Las redes de amistad conectan alas personas que tienen caracte-rísticas similares y están asocia-das con un alto grado de cercaníay confianza. Las redes de consejoestán conformadas por lazos másdébiles que unen personas másdiversas (Ibarra, 1993).

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RESUMENUno de los problemas comunes en elproceso de toma de decisiones es laimportancia de considerar la interre-lación existente entre la conducta cog-noscitiva de las personas y el medioen el cual se desenvuelven.

En este estudio investigamos a ungrupo de estudiantes –participantesen un curso de Toma de Decisionescon el uso de Simuladores– utilizan-do diferentes variables, tales comofactores psicológicos, conocimiento,experiencia laboral, edad, número depreguntas formuladas y número dedecisiones tomadas, buscando a tra-vés de ellas conocer el efecto que tie-nen en el desempeño final del estu-diante. La investigación mostró que

ANÁLISIS DE LA CONDUCTADE LAS PERSONAS

EN EL USO DE SIMULADORES

JOSÉ ROBERTO CONCHA VELÁSQUEZDepartamento de Mercadeo, Universidad ICESI. Colombia

Master of Management. Tulane University. USA.Magíster en Ingeniería Industrial y Sistemas. Universidad del Valle. Colombia.

Programa de Alta Gerencia. INCAE. Costa Rica.Ingeniero Químico, Universidad del Valle. Colombia

E-mail: [email protected]

ANGELA SOLIKOVABachellor in Administration. Universidad Commenius. Bratislava. Eslovaquia.

Estudiante de Magíster en Administración de la misma Universidad.Practicante de AIESEC.

a partir de todas estas variables, so-lamente el número de preguntas for-muladas, y por consiguiente la canti-dad de información obtenida, tuvo unefecto significativo en el desempeñofinal. O sea que mientras más pre-guntas se hicieron, mayores benefi-cios obtuvieron los participantes.

PALABRAS CLAVESSimuladores, Toma de Decisiones,Creatividad, Formulación de Pre-guntas.

ANTECEDENTESLa gerencia es un proceso de accio-nes que hace que las cosas sucedan.Consiste en planear, organizar, lide-rar y controlar la meta para alcanzar

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los objetivos que la organización haestablecido. Los objetivos son impor-tantes, porque forman la base paraevaluar las diferentes posibilidadesque se tienen disponibles. Son, enotras palabras, los criterios de decisiónde cada persona los que le ayudan adeterminar qué información buscar,cómo explicar sus actos a los demás ycómo determinar la importancia dela decisión y, en consecuencia, cuán-to tiempo y esfuerzo ameritan (Ham-mond, Keeney & Raifa, 1999). Losobjetivos no deberían estar limitadospor la disponibilidad o facilidad deacceso a los datos. Con mucha fre-cuencia las personas que toman de-cisiones no dedican tiempo o esfuer-zo suficientes a especificar sus obje-tivos de manera clara y completa.Como resultado de ello no llegan don-de desean ir, debido a que su óptica oconcentración está limitada solo alcorto plazo y no al largo plazo.

La toma de decisiones es una de laspartes más importantes del procesogerencial. En realidad, la capacidadde hacer elecciones inteligentes esuna habilidad fundamental en la vida(Hammond, Keeney & Raiffa, 1999).¿Pero cómo asegurarse de que lasdecisiones que tomamos son efecti-vas? Hammond, Keeney y Raiffa ensu libro Decisiones Inteligentes defi-nieron la principal característica delas decisiones efectivas:

• Trabajar sobre el problema co-rrecto.

• Especificar sus objetivos.

• Crear alternativas imaginativas.

• Comprender las consecuencias.

• Abordar las transacciones.

• Aclarar las incertidumbres.

• Analizar la tolerancia al riesgo.

• Considerar decisiones relaciona-das (lo que usted decida hoy pue-de influir en sus decisiones delmañana, y sus metas para el ma-ñana influirán en sus decisionesde hoy).

Los procesos de planeación y toma dedecisiones pueden resultar errados sino prestamos suficiente atención a losposibles efectos secundarios y las re-percusiones a largo plazo, si aplica-mos medidas correctivas con dema-siada agresividad o timidez, o si pa-samos por alto las premisas que de-beríamos considerar (Dörner, 1996).Al enfrentar un problema, la genteexitosa tiende a cuestionar por quédebe dedicar su tiempo y esfuerzo aresolver el problema (Nadler & Hibi-no, 1990). Estas personas intuitiva-mente abordan un problema determi-nando primero el propósito de resol-verlo y de esta forma reducir el tiem-po y esfuerzo desperdiciados en elproblema equivocado.

Según De Bono (1986) la principaldificultad del ejercicio de pensar esla confusión. Tratamos de hacer mu-chas cosas al mismo tiempo. Nos sen-timos afectados por las emociones, lainformación, la lógica, las expectati-vas y la creatividad, y de esta formadesperdiciamos muchos de nuestrosrecursos que podrían usarse en unaforma más inteligente. Es exactamen-te igual a hacer juegos de malabarescon varias bolas. Pensar sin valoresno tiene sentido, porque tanto los va-lores como los sentimientos son im-portantes. El acto de pensar siempreestá arraigado en el proceso total dela actividad psíquica. No existe pen-

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samiento sin emociones (sentimien-tos, afecto) y el pensamiento siempreestá arraigado en los valores y lasmotivaciones. Comúnmente pensa-mos no por el solo hecho de pensar,sino por lograr ciertas metas que es-tán basadas en nuestro sistema devalores (Dörner, 1996). Según dife-rentes estudios, el método que mu-chas personas que toman decisionesusan hoy en día es el del pensamien-to lateral. Este tipo de pensamientoabre la visión hacia una perspectivamás amplia. El mundo moderno estáconformado por innumerables inter-relaciones, y necesitamos pensar entérminos de ellas (Dörner, 1996).Cuando resolvemos un problema, de-bemos no solo resolver los inmedia-tos, sino también tenemos que pen-sar en los nuevos problemas que secrean al resolver los antiguos. Mien-tras que el pensamiento vertical esselectivo y analítico, el pensamientolateral, por otro lado, es creativo yprovocativo. No selecciona la mejorforma que debe seguirse, sino quemás bien trata de encontrar una so-lución para cada forma que se pre-senta.

PROPUESTANuestra investigación está basada enla idea que tomamos del libro de Die-trich Dörner1, La lógica del fracaso(1996). Allí el autor explica las razo-nes de muchos fracasos que sucedenno sólo en el mundo de los negociossino también en la vida diaria. El pro-blema principal, como dice Dörner, esque la gente se concentra en resolver

los problemas inmediatos. No piensaen los nuevos problemas que se es-tán creando para el futuro al resol-ver los antiguos, la interrelación exis-tente entre sus decisiones ni mira losproblemas desde la perspectiva totaldel entorno. El hombre tiene unafuerte tendencia a querer visualizar-lo todo, por lo tanto tiene gran difi-cultad en entender los problemas cu-yos resultados no puede visualizar.Como se dice, las personas que tomandecisiones deben aprender a usar lapercepción lateral y la visión a largoplazo para sacar el máximo provechode su éxito.

Puesto que los procesos de toma dedecisiones en el mundo real rarasveces están bien documentados y re-sulta imposible reconstruirlos, paraun estudio de este tipo usamos la tec-nología de computador y los simula-dores. Esto nos permite simular si-tuaciones complejas, como cambios enel entorno, sin perjudicarlo en casode una decisión equivocada, o averi-guar cómo reaccionará el mercado anuestro plan de mercadeo. Los resul-tados de nuestras acciones con suefecto en el entorno pueden ser vis-tos en un tiempo relativamente cor-to. Estos simuladores permiten unaexperiencia de aprendizaje con la par-ticipación del estudiante (Jason &Perreault, 1995), y al mismo tiemponos brindan la oportunidad de estu-diar cómo los factores psicológicos enla planeación y la toma de decisionesafectan la solución de problemas.Aunque el hecho es que las simula-

1. Dietrich Dörner es profesor de Psicología de la Universidad de Bamberg. Ha sido galardonado con elPremio Leibnitz, el premio a la ciencia más importante de Alemania. Considerado una autoridad enconducta congnoscitiva, sus áreas de especialidad incluyen lógica y la teoría de la acción.

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ciones nunca pueden responder exac-tamente a la realidad, sí se aseme-jan a ella.

MÉTODOEn nuestro caso seleccionamos cier-tas variables que, según nuestra opi-nión, podrían jugar un papel influ-yente en el desempeño de los partici-pantes y por lo tanto en los resulta-dos del juego. El propósito principalde nuestra investigación era encon-trar fuentes para una buena toma dedecisiones e investigar los efectos queesto produce. Deseamos conocer si losresultados de las decisiones que nues-tros estudiantes de la Especializaciónde Mercadeo de la Universidad ICE-SI tomaban durante el proceso deljuego, dependían de un tipo especialde habilidades, hábitos o rasgos de lapersonalidad que ellos tenían, o sieran el resultado de una investiga-ción profunda y sofisticada, y de laformulación de preguntas bien pen-sadas que les ayudaran a tomar bue-nas decisiones. Por lo tanto, de losparticipantes recolectamos informa-ción personal que nos sirvió comobase de datos acerca de cada perso-na. A partir de la información obteni-da construimos una imagen de todoel grupo y de cada uno de sus partici-pantes. Durante la investigación se-guimos con atención las preguntasque hicieron y las decisiones que to-maron los grupos durante cada perío-do. Finalmente, al final del curso deSimulación de Mercadeo, compara-mos todos estos índices y datos con

los resultados que obtuvo cada grupopara ver si existía alguna correlación.

Durante la investigación trabajamoscon 19 estudiantes de cursos de Pos-grado con Especialización en Merca-deo de la Universidad ICESI (Promo-ción XVIII, que cursan el último mó-dulo del programa) que asistían a cla-ses de Simulación de Mercadeo porComputador. Los estudiantes forma-ron grupos de tres o cuatro integran-tes, y luego estos grupos se dividie-ron en dos “industrias”; A y B. Encada industria teníamos cuatro gru-pos, los cuales fueron enumeradoscomo: A1, A2, A3, A4, y B1, B2, B3 yB4. El objeto de la simulación, que sedenomina: “The Marketing Game!”2

es preparar un plan de mercadeo,vender sus productos y competir en-tre ellos en una industria en particu-lar para obtener los mejores resulta-dos. El programa está dividido en 12períodos donde cada uno significabaun año. En los primeros cuatro añoslos estudiantes comienzan con 18áreas básicas de toma de decisionesacerca de un producto, su participa-ción en el mercado, segmentos, repre-sentantes de ventas, etc. A partir delquinto año, a medida que aprendenmás acerca de la planeación de la es-trategia de mercadeo, aumentamos elnúmero de áreas de decisión y la com-plejidad de la industria. Posterior-mente cada grupo tenía que coordi-nar un programa de mercadeo de dosproductos, sus mezclas de mercadeo,mercados objetivo y otras áreas men-cionadas. El propósito principal de la

2. «The Marketing Game» (Mason & Perreault Jr.) es una simulación por computador de mercados compe-titivos que estimula la creatividad de la persona de mercadeo. Se basa en productos reales y en un entor-no de mercadeo dinámico que cambia debido a las acciones emprendidas.

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simulación es enseñar a los estudian-tes que para poder conseguir buenosresultados en mercadeo, tienen quedesarrollar estrategias consistentes yorientadas hacia el mercado (Mason& Perreault, 1995). El programa “TheMarketing Game” está diseñado paraestimular el mercadeo por objetivoscon muchas oportunidades posibles yse ubica en un entorno de mercadodinámico. El mercado evoluciona ycambia con el tiempo dependiendo delas decisiones que los jugadores to-men. Una empresa puede tener unbuen comienzo y luego seguir esta lí-nea con excelentes resultados, mien-tras que otras empresas se sientenfrustradas por la falta de logros.

Cada empresa cuenta con un deter-minado presupuesto, por lo tantodebe establecer un balance entre loscostos y beneficios de servir diferen-tes mercados objetivo con la meta deobtener los mejores resultados y con-seguir la mejor posición en el merca-do en el largo plazo. Al final de cadaparticipación, simulando un año, laempresa recibe un informe que con-tiene información relevante acercadel mercado. Con base en este infor-me, las empresas pueden adquiririnformes de investigación de merca-deo adicionales (tales como Informedel Resumen de la Industria, VentasUnitarias por Segmento, Referenciasde Clientes, Participación en el Mer-cado, Análisis Financiero, etc.) queson utilizados para decisiones futu-ras y también como un control deldesempeño anterior.

RESULTADOSPerfil personal

La mayoría de los estudiantes queparticiparon en la investigación te-nían estilos de aprendizaje similares.

Estos eran medidos por medio de uncuestionario especialmente diseñado,basado en el modelo de Felder Silver-man donde cada respuesta tiene unvalor asignado, dependiendo del tipode pregunta formulada. Después delconteo final, la persona conoce haciaqué estilo de aprendizaje está másinclinado el estudiante. El estilo ac-tivo es más preferido por los estudian-tes que el reflexivo, y el visual sobreel verbal. La mayoría de nuestrosparticipantes son sensoriales; estoquiere decir que usan los sentidoscomo el tacto, la vista, el oído y tie-nen que tener una prueba materialde las cosas para tomar decisiones.Finalmente, los grupos, con excepcióndel A4 que tenía una óptica global, seenfocan en buscar la forma de actuaren secuencia; seguir con la segundaparte al terminar la primera. A par-tir de estos hechos podemos resumirque los estilos de aprendizaje no tu-vieron un gran impacto en la calidadde los resultados de la toma de deci-siones, porque no existieron diferen-cias significativas entre los partici-pantes.

Otra área que podría tener un efectoen la toma de decisiones es la edad(ver Cuadro I), junto con la experien-cia laboral de las personas que parti-ciparon en la investigación. La edady la experiencia pueden verse desdedos posiciones. Por un lado se consi-dera que las personas de más edad yque tienen más experiencia laboralestarían en capacidad de tomar me-jores decisiones, porque ya aprendie-ron a través de sus errores pasados.Por otro lado, alguien podría argu-mentar que las personas más jóvenesson abiertas a nuevas ideas, másflexibles, pueden adaptarse mejor alentorno cambiante, y pueden inge-

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niar formas nuevas, y hasta el pre-sente desconocidas de resolver proble-mas con excelentes resultados.

¿Y qué hay acerca de la inteligenciay los resultados académicos en laUniversidad? Juegan un papel impor-tante en la toma de decisiones efecti-va? Aquí el tema tampoco se puedeexpresar claramente. Mirando la in-formación sobre los puntajes del exa-men PAEP (Prueba de Admisión paraEstudiantes de Posgrado) que sepractica a todos los estudiantes dePosgrado en la Universidad ICESI,de los estudiantes de la Industria A,el beneficio menor fue alcanzado porel grupo A3 (ver Cuadro I). Este gru-po obtuvo los resultados más débilesdel examen PAEP (total, verbal ymatemático), al igual que el prome-

dio de notas adquirido durante suestudio. Si tuviéramos que sacar unaconclusión solamente basados en estainformación, nos llevaría a decir quemientras más bajos son los resulta-dos académicos de los estudiantes,más débil es la habilidad para tomardecisiones. Pero esta conclusión no sepuede sustentar, porque en la Indus-tria B el grupo más “inteligente”, B2,que obtuvo las mejores notas y los me-jores puntajes en los exámenes, mos-tró el peor desempeño. De igual modoDörner (1996) en sus estudios acercade diferentes juegos comprobó que noexiste una correlación significativaentre los puntajes de las pruebas deIQ (Coeficiente Intelectual) y el des-empeño en un experimento de solu-ción de problemas complicados (Dör-ner, 1996).

Cuadro IPerfiles de edad, experiencia laboral y resultados del PAEP

Vs. Calificación obtenida

Edad Experiencia Calificación Examenpromedio laboral PAEP

Años Años Promedio Puntos

Industria A

A1 39.5 7.5 3.855 538

A2 31.5 8.0 3.825 468

A3 44.5 14.5 3.790 422.5

A4 28.5 7.0 4.050 422.5

Industria B

B1 33.0 10.0 4.047 473

B2 29.0 5.0 4.185 586

B3 28.7 6.0 4.087 454

B4 32.0 10.0 4.270 N.A.

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Patrones de Pensamiento. El pun-to principal de nuestro estudio eracomparar los patrones de pensamien-to de la gente que tiene un buen des-empeño con aquellos cuyos resulta-dos no eran muy buenos. Durante elproceso de juego pudimos definir trestipos principales de actividad a la cuallos participantes dedicaron su tiempo:

1. Toma de decisiones.

2. Reflexión sobre situaciones y po-sibles acciones.

3. Formulación de preguntas.

Investigaciones anteriores hechas enel campo de los juegos de toma dedecisiones muestran que al comien-zo, durante las primeras sesiones lla-madas de “orientación’, claramentepredomina el cuestionamiento y lareflexión. Después del período deorientación, las actividades de aná-lisis se reducen y podemos ver un in-cremento en las actividades relacio-nadas con la toma de decisiones enlos otros dos períodos que llamare-mos “definición de la estrategia” y

“manteniendo la estrategia”. Gene-ralmente este proceso es el resultadodel sentir de los participantes quehan recibido suficiente información,conocen el tema y, por lo tanto, pue-den tomar más decisiones sin ma-yores preguntas ni información adi-cional.

EL EFECTO DE LAS DECISIONESEn esta parte del trabajo nos concen-traremos en el punto central de nues-tra investigación: el efecto del núme-ro de decisiones tomadas y el núme-ro de preguntas formuladas sobre losresultados finales del programa desimulación. La primera hipótesis quehicimos basada en la investigación deDörner es:

H1: “Los participantes exitosostoman más decisiones queaquellos con un desempeño dé-bil.”

Los resultados que obtuvimos acercadel número de decisiones que toma-ron son los siguientes:

Cuadro IINúmero de decisiones por grupo por periodo

Número de decisiones

Industria/Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Industria A

A-1 = PORFIN 15 9 13 7 22 23 2 23 10 18 15 17 174

A-2 = ENTERPRISE 18 0 8 13 23 23 13 23 16 11 21 12 181

A-3 = MULTI A3 18 0 11 13 15 21 15 16 11 12 8 19 159

A-4 = PC SOFTWAR 18 0 13 11 26 23 10 1 24 14 19 19 178

Industria B

B1 = EXTREME 15 8 6 12 16 12 15 15 10 21 15 12 157

B2 = LILU 2 17 17 13 12 17 12 14 15 17 9 10 10 163

B3 = SOFTCHY 16 12 10 11 14 14 23 16 24 18 15 19 192

B4 = EASYSOFT 18 15 2 12 25 19 14 9 22 18 21 22 197

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Para tener una imagen mejor y másfácil de evaluar dividimos las 12 se-siones en tres períodos de cuatroaños: 1 = orientación; 2 = definición

de la estrategia; 3 = manteniendo laestrategia con los siguientes resulta-dos:

Cuadro IIIResumen de decisiones

Industria Period 1 Period 2 Period 3 TotalA

A1 44 70 60 174

A2 39 82 60 181

A3 42 67 50 159

A4 42 60 76 178

Industria Period 1 Period 2 Period 3 TotalB

B1 31 58 58 157

B2 59 58 46 163

B3 49 67 76 192

B4 47 67 83 197

De los resultados obtenidos se puedeconcluir lo siguiente: el análisis de laIndustria A permite comprobarnuestra hipótesis H1. El Grupo A2tomó la mayoría de decisiones y ob-tuvo los mejores beneficios, mientrasque el grupo A3, que tomó el míni-mo de decisiones de toda la indus-tria, terminó con los resultados máspobres (ver Cuadro I, donde figura lacalificación final de cada grupo). Enla primera parte solo hubo leves di-ferencias en el número de decisionestomadas entre las organizaciones.

Esta primera parte o de “orientación”consistía básicamente en definir laprincipal forma de acción que cada or-ganización deseaba seguir para alcan-zar su meta. Cabe anotar que A2 tomóaquí el menor número de decisiones.Asumimos que esta organización de-seaba saber cómo reaccionaría el mer-cado antes de tomar más decisiones.Dependiendo de los resultados y la re-troalimentación, estaban listos parareaccionar, hacer ajustes en el proce-so e implementar su estrategia en lamejor forma.

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69ESTUDIOSGERENCIALES

Cuadro IVPerfil de decisiones

La segunda parte del programa desimulación o de “definición de la es-trategia” fue la que presentó las dife-rencias más grandes entre los juga-dores. Aquí los participantes ya esta-ban familiarizados con el programay sus reglas. Tenían suficiente infor-mación y retroalimentación que po-dían usar para corregir su estrategiay acciones, y así enfocarse en los me-jores resultados. Mientras más deci-siones tomaran para ajustarse y man-tenerse en el “camino correcto”, me-jor. El grupo A2 fue el que más deci-siones tomó en este período. Compa-rativamente los grupos A3 y A4, quedespués de todo (en total) termina-ron en el último lugar, tomaron 20 de-

cisiones menos, lo que marca unagran diferencia.

En el último período, manteniendo laestrategia, la distribución de las de-cisiones fue más o menos similar alas experiencias precedentes. Los nú-meros fueron mayores que durantela “orientación”, pero más pequeñosque en el segundo período. Fue un re-sultado del hecho que los participan-tes ya habían encontrado la forma deconseguir sus metas y únicamente te-nían que hacer correcciones en eltiempo para mantener la misma es-trategia en un entorno siempre cam-biante. El peor jugador, el grupo A3,de nuevo hizo cambios mínimos.

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Por otro lado, la reacción en la Indus-tria B al número de decisiones toma-das fue totalmente contraria. No po-demos encontrar ninguna prueba si-milar visible de distribución de lasdecisiones durante los tres períodosprincipales (orientación, encontrar laestrategia, y manteniendo la estra-tegia) como lo mencionamos en la In-dustria A. Los resultados generalesmuestran que la compañía con lamejor ganancia B1 fue la que tomómenos decisiones y acabó entre lasempresas menos exitosas. Una inves-tigación más estrecha de períodos se-parados del juego solo comprueba queel número mayor de decisiones no setraduce particularmente en mejoresresultados.

Para resumir, la hipótesis H1 no pudoser soportada y el número de decisio-nes tomadas no tiene un efecto signi-ficativo en el éxito final del juego. Soloes un componente de un sistema com-plejo de variables que, correlacionán-dolas, conduce a los resultados. Porlo tanto, los participantes necesitanactuar con mayor complejidad paraobtener buenos resultados.

EL EFECTO DE LAS PREGUNTASPara tomar buenas decisiones y re-solver problemas en forma efectiva,los gerentes tienen que tener suficien-te información. Deben tener en cuen-ta no sólo muchos elementos distin-

tivos, sino también las influenciasentre éstos. La complejidad, la exis-tencia de muchas variables indepen-dientes en un sistema dado, exigemuchas demandas en la capacidad delos planeadores para reunir informa-ción, integrar hallazgos y diseñar ac-ciones efectivas (Dörner, 1996). Adi-cionalmente, la presión del tiempojuega un papel importante en las ac-ciones. No podemos esperar muchotiempo antes de actuar, ni podemosser perfeccionistas en nuestra reco-lección de información y en nuestrosprocesos de planeación. Con frecuen-cia debemos actuar antes de poderreunir información completa. Paraver si la información realmente jue-ga un papel importante en la efecti-vidad de la toma de decisiones formu-lamos la siguiente hipótesis:

H2: “Mientras más preguntas se ha-gan para obtener información, mejo-res son los resultados de la decisión.”

En nuestra investigación a los juga-dores se les permitió hacer pregun-tas libremente durante todo el juegoacerca de cualquier tema. Al mismotiempo, podían comprar informesadicionales que les sirvieran comofuente de información para la tomade decisiones. Por esa razón, conta-mos cada informe adquirido como unapregunta. Los resultados fueron lossiguientes:

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Cuadro VNúmero de pregutnas por grupo por periodo

Número de preguntas

Industria/Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Industria A

A-1 = PORFIN 1 1 1 1 2 10 11 0 9 5 7 0 48

A-2 = ENTERPRISE 1 1 1 4 10 8 7 9 7 7 6 7 68A-3 = MULTI A3 0 0 0 0 0 4 1 0 7 7 7 0 26A-4 = PC SOFTWAR 2 2 2 3 12 4 4 4 12 7 7 0 59

Industria B

B1 = EXTREME 7 7 7 6 12 18 12 12 12 12 12 12 129

B2 = LILU 2 7 7 7 7 12 12 12 12 12 12 12 12 124

B3 = SOFTCHY 7 7 10 7 12 12 12 11 12 12 12 0 114

B4 = EASYSOFT 7 7 7 7 12 12 12 12 12 12 12 12 124

En períodos de cuatro años:

Cuadro VIResumen de preguntas

Industria Period 1 Period 2 Period 3 TotalA

A1 4 23 21 48A2 7 34 27 68A3 0 5 21 26A4 9 24 26 59

El análisis de los resultados nos per-mite concluir, acorde con la hipótesisH2, que mientras más preguntas hagauna empresa, mejores resultados al-canza.

En total, nuestra hipótesis fue sopor-tada en ambas industrias. La Indus-tria A: el Grupo A2, que obtuvo los me-jores beneficios, también fue el quehizo más preguntas durante el juego,y A3 que quedó de último tuvo el me-nor número de preguntas. Una mira-

Industria Period 1 Period 2 Period 3 TotalB

B1 27 54 48 129B2 28 48 48 124B3 31 47 36 114B4 28 48 48 124

da más detallada a la tabla demues-tra que el efecto de las preguntas esmás o menos el mismo en cada perío-do. La reacción en la Industria B tam-bién dependió positivamente del nú-mero de preguntas formuladas. ElGrupo B1 con el mayor número depreguntas terminó con los mejores be-neficios y el grupo con el peor desem-peño, B2, estuvo entre los que no hi-cieron muchas preguntas.

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De nuevo, como en el caso de las de-cisiones, el número de preguntas for-muladas depende de la etapa del pro-grama en que se encuentren los par-ticipantes. Durante la orientación–primeros cuatro años– los estudian-tes hicieron menos preguntas. Esteperíodo es un ensayo para ver yaprender cómo funciona el programa.Una vez se comprendan las rutinasbásicas, los participantes comienzana preguntar más, necesitan más in-formación para tomar las decisionescorrectas y obtener retroalimentaciónsobre el desempeño pasado. Aquí co-menzaron a mostrar las mayores di-ferencias. Los buenos participantesdiferían de los malos en la frecuenciaen que examinaban su desempeño, yhacían más preguntas del estilo depor qué opuesto a preguntas qué (Dör-ner, 1995).

CONCLUSIÓNLa investigación demostró que de to-das las variables escogidas, sólo elnúmero de preguntas formuladas, yde esta forma la cantidad de infor-mación recibida, tuvo un efecto sig-nificativo en el desempeño final delos participantes. En general, aque-llos cuyo desempeño fue superior pi-dieron muchos más informes y pro-fundizaron más en el análisis. Sa-biendo que es imposible reunir todala información, una vez adquirieronsuficientes datos sobre la situaciónpresente, evaluaron no sólo el «sta-tus quo», sino también los desarro-llos que más probabilidades teníande ocurrir a partir de la situación ac-tual. Inicialmente se mostraron cau-telosos al actuar y trataron de crearuna base firme de información. Estodemuestra una relación inversa en-

Cuadro VIIPerfil de preguntas

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tre la recolección de información y larapidez para actuar. Mientras menosinformación se reuniera, mayor erala rapidez para actuar (Dörner, 1996).Los malos participantes se mostraronrenuentes a reunir información y encambio se mostraron ansiosos de sal-tar a la acción sin analizar los resul-tados futuros. Por lo tanto, sin teneruna estrategia bien planeada, o sinseguirla adecuadamente, no podíanpredecir sus resultados, y era impo-sible alcanzar buenos resultados.

Otras variables, como los factorespsicológicos, la edad, la experiencialaboral, los resultados de estudiosprevios y el número de decisiones to-madas no tuvieron un gran impactoindependientemente. Sin embargo,todos son componentes de un siste-ma más complejo, y estableciendo unacorrelación entre ellos se puede lograrun gran efecto sobre los resultados fu-turos.

Cuadro VIIIResultados finales de posición y desempeño de cada industria

INDUSTRIA A

Firma Edad Experiencia Notas Exámenes Número de Número de Utilidades Presupuesto Market

laboral decisiones preguntas Share

A1 2 3 1 1 3 3 2 2 1A2 3 2 3 2 1 1 1 1 2A3 1 1 4 3 4 4 4 4 4A4 4 4 2 3 2 2 3 3 3

INDUSTRIA BFirma Edad Experiencia Notas Exámenes Número de Número de Utilidades Presupuesto Market

laboral decisiones preguntas Share

B1 1 1 4 2 4 1 1 1 1B2 3 2 2 1 3 4 4 4 3B3 4 3 3 3 2 3 2 2 2B4 2 4 1 N/E 1 2 3 3 1

FUTURAS INVESTIGACIONESNuestra investigación se enfoca envariables que pensamos podrían te-ner un efecto en los resultados fina-les del desempeño de nuestros estu-diantes. Sin embargo, hay muchasotras variables que no estuvierondentro del alcance de nuestra inves-tigación, que podrían jugar un papelimportante en el proceso (por ejem-plo, los estilos de toma de decisiones

dentro del grupo, cantidad de tiempodedicado a tomar decisiones, etc.). Lasinvestigaciones futuras, por lo tanto,podrían enfocarse en nuevas varia-bles que no fueron usadas en estecaso.

El grupo con el que trabajamos fueuno específico de estudiantes que hi-cieron una simulación de mercadeosobre la introducción de un nuevo

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producto al mercado. La variedad decambios y decisiones se limitó a estaárea únicamente. Sería interesantever si el número de preguntas y deci-siones tomado produce los mismos re-sultados también en otros tipos de si-muladores.

BIBLIOGRAFIADE BONO, Edward: “Six Thinking

Hats”, Viking, England, 1986.

DE BONO, Edward: “Teach yourself toThink”, Penguin Book, London,1995.

DÖRNER, Dietrich: “The Logic of Fail-ure”, Metropolitan Books,1996.

HAMMOND, John S., KEENEY Ralph L.,RAIFFA Howard: “Smart Choic-es”, Harvard Business Press,1999.

MASON, Charlote H. and William D.PERREAULT Jr.: “Instructor’sManual to The MarketingGame!”, Irwing/McGraw-Hill,1995.

NADLER, Gerald and Hibino Shozo:“Breakthrough Thinking”, Pri-ma Publishing and Communi-cations, 1990.

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RESUMEN«Disertación sobre equidad y justicia»es básicamente una respuesta a unainquietud en particular que yo teníasobre las distintas posiciones queexisten sobre estos dos temas y cómodefinir cuál es la más acertada. Hiceuna descripción del punto de vista deAmartya Sen –la violación de los de-rechos sobre la propiedad privada esjustificable si evitan las hambrunas2–frente al de Robert Nozick –la propie-dad privada es un derecho fundamen-tal y como tal debe ser respetado3–,sin embargo, aunque ambos enfoquesson totalmente contrarios tienenmucho sentido, por lo cual es bastan-te difícil decidirse por uno en parti-cular. Fue de esta forma, enfrentan-do sus opiniones, que yo logré desa-rrollar una posición frente a estas dosperspectivas, y así dar mi opinión al

DISERTACIÓN SOBRE JUSTICIAY EQUIDAD

SAYURI P. TAMURA M.Estudiante de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad ICESI.

respecto. Al final, llegué a una con-clusión, que aunque no es la más ori-ginal y tampoco es la única, tienemucho sentido y seguramente de serposible, la situación del país podríacambiar para bien1.

Clasificación B. JEL D63, 130

PALABRAS CLAVESJusticia, equidad y pobreza.

DISERTACIÓN SOBRE JUSTICIAY EQUIDADNo es mi intención hacer claridadsobre todas las dudas que se puedantener sobre el tema entre equidad yjusticia, sino más bien, dar a conocermi opinión acerca de algunos de losdistintos planteamientos de determi-nados filósofos y economistas sobreestos temas.

1. El trabajo fue desarrollado para la clase de Macroeconomía I con la dirección de la profesoraBlanca Cecilia Zuluaga.

2. Véase «Propiedad y Hambre» de Amartya Sen.3. Véase «Filosofía Política Contemporánea» de Will Kimlycka.

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La enorme desigualdad social ha sidouna característica constante del de-sarrollo económico de América Lati-na, sin embargo, aunque nos hemoscaracterizado por ser una de las re-giones del mundo donde los índicesde desigualdad en la distribución delingreso son supremamente elevados,nuestros niveles de pobreza son infe-riores a los existentes en otras par-tes del mundo que también están envía de desarrollo, aunque esto no im-pide que nuestros niveles de pobrezasigan siendo considerados como exa-geradamente altos. Por esta razónnuestros gobiernos siempre están tra-tando de aplicar algún tipo de estra-tegia que les sirva para disminuir losíndices de pobreza, y a su vez los dedesigualdad.

Hasta 1994 se puede decir que losniveles de pobreza estaban disminu-yendo, no así los de equidad, y pordiversos estudios se ha podido esta-blecer que la pobreza tiende a redu-cirse con el crecimiento económico;sin embargo, con la liberalización eco-nómica y la globalización pasa todolo contrario, como consecuencia se daun deterioro en la distribución delingreso en vez de mejorar. En traba-jos recientes de la CEPAL, se dice quelas principales presiones sobre la dis-tribución del ingreso provienen de ladécada inmediatamente anterior(años noventa), ya que se dio un au-mento de las disparidades entre lasretribuciones de los trabajadores máscalificados y los menos calificados.

De esta forma, el gasto social se con-vierte sin duda alguna en el compo-

nente más importante a través delcual el Estado puede incidir de unamanera más eficiente sobre la distri-bución del ingreso. Pero para que elEstado pueda hacer un mayor gastoen lo social, requiere alguna forma definanciación. En la mayoría de los go-biernos, si no es en todos, éstos recu-rren a los impuestos, aunque lo ideales que estos impuestos sean directossi lo que se quiere es que éste sea pro-gresivo en vez de regresivo. Además,se debe tener cuidado con un finan-ciamiento inadecuado que tenga comoconsecuencia la inflación y que así ter-mine destruyendo los esfuerzos redis-tributivos que pudieran llegar a serfavorables en algún momento.

Al percatarme de todo lo que dije an-teriormente, no pude evitar pregun-tarme qué tan justo puede ser quitar-le «algo» a la gente que tiene propie-dades o titularidades, como les diceAmartya Sen, y dárselos a quienes notienen nada, en busca de una mayorigualdad y una mejor distribución delos ingresos. Esta pregunta me vino ala cabeza con mayor fuerza cuandoescuché en una conferencia a alguienque decía que «tres personas en elmundo poseen el ingreso de seiscien-tos millones de personas, y si lesquitáramos una parte de sus propie-dades, arreglaríamos el problema depobreza de una gran parte del mun-do». Por alguna razón sentí una pro-funda indignación ante el comentarioque escuché, ya que me pareció, y aúnme parece ridículo e inaudito, que sele quiera quitar a alguien parte de loque le pertenece legítimamente4 por

4. El concepto de legitimidad al que yo me refiero no está basado en la legitimidad sobre la propiedadprivada que otorgan las escrituras públicas, sino en la propiedad privada que ha sido adquirida a partirdel esfuerzo y el trabajo honesto. Por ejemplo, si mis abuelos adquirieron la propiedad privada a partir dela expropiación de esas tierras a indígenas y hoy en día me pertenecen, esa propiedad es ilegítima puestoque no fue adquirida con transparencia.

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el sólo hecho de ser rico. Sin embar-go, decidí investigar un poco másacerca de esta forma de pensar y meencontré con que el premio Nobel deeconomía de mil novecientos noven-ta y ocho, Amartya Sen, tiene unaforma muy particular de compartiresta idea, aun cuando otros como elprofesor de filosofía de la Universi-dad de Harvard Robert Nozick, difie-ren totalmente.

Entre los planteamientos que propo-ne el respetable señor Sen, se encuen-tran lo que cito a continuación:

«...La principal estrategia económicadebe tomar la forma de crecimientode títulos de los grupos desposeídos...el peso de elevar la titulación de losgrupos más desprotegidos recaerásobre los grupos más favorablemen-te situados, disminuyendo sus títu-los... sin embargo, algunas de estaspolíticas pueden requerir que los de-rechos de propiedad y las titulacio-nes correspondientes de los gruposmás prósperos sean violados...».

Yo debo añadir que este dilema nosurge del considerar los derechos depropiedad como provistos de valorintrínseco; eso puede ser criticado des-de otros puntos de vista, pero no des-de el que estamos considerando. Aunsi los derechos de propiedad tienenvalor intrínseco, la violación de losmismos puede ser justificada en vis-ta de las consecuencias favorables detal violación. Como ya se ha dicho, underecho puede tener valor intrínseco

y aún así puede ser violado teniendoen cuenta una evaluación global. El«absurdo» no está ligado al hecho deatribuir a ese derecho un valor intrín-seco, sino de considerarlo como acep-table sin más, sin que se deban teneren cuenta sus consecuencias. Un sis-tema moral que valoriza al mismotiempo los derechos de propiedad yotras metas –tales como evitar ham-brunas y la inanición, o cumplir conel derecho de la gente a no tener ham-bre– puede, por un lado, reconocer laimportancia intrínseca del derecho depropiedad y, por otro lado, recomen-dar la violación de tal derecho cuan-do ella conduce a mejores consecuen-cias globales (incluyendo el desvalorde la violación de los derechos.5

Como es de suponer. obviamente noestoy de acuerdo con el planteamien-to anteriormente hecho por AmartyaSen, puesto que considero al igual queRobert Nozick que la propiedad pri-vada es un derecho fundamental, yque como tal debe ser respetado a todacosta, aun, si la intención de violareste derecho es para impedir que losmenos favorecidos mueran de ham-bre. Tal como acabo de decirlo, mi po-sición puede sonar bastante cruda, sinembargo, por encima de las hambru-nas está ese derecho que debe ser ga-rantizado si todo lo que tengo lo ad-quirí legítimamente. Por lo tanto niel Gobierno, ni nadie, tienen el ver-dadero derecho de disminuir o quitar-me lo que tengo en aras de lograr unaredistribución más equitativa.

5. Fragmentos tomados del texto «Propiedad y Hambre» de Amartya Sen, traducido por Lelio Fernández.

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Considero que aunque se hiciera unajusta redistribución de los recursos,donde todos obtuviéramos derechossobre una propiedad, con la cual pu-diéramos hacer lo que quisiéramos(dentro de un marco legal), en el lar-go plazo estoy totalmente segura deque volveríamos a una situación muyparecida a la que vivimos actualmen-te, puesto que como en el ejemplo so-bre Wilt Chamberlain6 que explicaRobert Nozick, algunas personas ha-rían malas inversiones con ese dere-cho de propiedad, otros lo desperdi-ciarían, unos pocos se mantendríancon lo que tienen, y muy pero muypocos aumentarían su capital. Enton-ces si en un futuro todo fuese tan pa-recido, ¿con qué fin cometeríamos lainjusticia de quitarles a los más favo-recidos lo que tienen si lo adquirie-ron legítimamente? Obviamente notiene ningún sentido; sin embargo, enun aspecto en el que el Gobierno po-dría intervenir sin violar el derecho ala propiedad, sería quitándoles losbienes a todas aquellas personas quelos adquirieron de manera ilegítima,y luego distribuyéndolos entre los máspobres. Un ejemplo claro donde la in-tervención del gobierno se justifica yno hay violación al derecho sobre lapropiedad privada es la llamada Leyde Extinción de Dominio, puesto queésta sólo se le aplica a los narcotrafi-cantes, quienes han adquirido sus bie-nes a partir de un negocio ilegal.

Las personas a menudo notan que lariqueza está desigualmente distribui-

da, y proceden a discutir inmediata-mente cómo podría hacerse más equi-tativa. Pero en la teoría de la titula-ridad uno no puede decidir si la re-distribución es meramente necesariamirando el modelo prevaleciente dedistribución. Esto depende únicamen-te de cómo ocurrió la distribución. Siocurriera de acuerdo con las reglas7

de adquisición, transferencia y recti-ficación, entonces no es injusto, sinembargo desigual sí puede ser.8

Si viéramos la redistribución de lapropiedad desde el punto de vista deNozick, los impuestos o una posibleintervención del gobierno para qui-tarnos parte de lo que nos pertenecepara los menos favorecidos, sería elequivalente a realizar trabajos forza-dos, puesto que trabajaríamos paralos propósitos de alguien más; y tra-bajar para el beneficio de otros en vezdel propio sí es una injusticia. Ade-más, teniendo en cuenta las posiblesconsecuencias de una redistribuciónde propiedades tal como lo expliquéanteriormente, se puede ver que estaredistribución lleva a una ineficien-cia de los agentes involucrados, pues-to que los que ya eran eficientes, tie-nen que partir de cero prácticamen-te, y empezar de nuevo, lo que bene-ficia a los ineficientes que se encon-traban en precarias condiciones.

Considero que es totalmente injustosacrificar eficiencia y sobre todo jus-ticia9 por buscar equidad; dado el he-cho de que todos somos distintos, por

6. Mirar páginas 113-117 del libro «Filosofía Política Contemporánea» de Will Kimlycka.7. Estas reglas son sólo posibles dentro de un gobierno transparente, honesto y capaz, que combate la co-

rrupción y tiene mecanismos de control para asegurarse de que no haya irregularidades.8. Tomado de «Robert Nozick: Against Distributive Justice».9. El concepto de justicia que estoy manejando no es el legislativo, sino el teórico, como lo define Leonard E.

Read en su artículo «Justicia vs. Justicia Social», y es que no debe existir el derecho a inhibir a ningúnindividuo en ningún sentido, excepto el de impedir acciones destructivas tales como el fraude, la violen-cia, el engaño, el robo, etc.

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ende, nunca se llegará a una igual-dad total y siempre después de untiempo, volverán a sobresalir los efi-cientes y afortunados sobre el restode las personas.

Si un gobierno quiere crear una es-trategia económica para lograr erra-dicar o disminuir la desigualdad en-tre su población, debe buscar alter-nativas más sanas de ayuda para losmenos favorecidos, ya que el quitarlea los ricos para dárselo a los pobreses una violación de los derechos ha-cia aquellos que han logrado llegar asus metas legítimamente, sin tram-pas, por lo que no es justo que vio-len su autonomía por el bien de losdemás.

Una estrategia económica para dis-minuir la desigualdad y la pobrezapodría ser el incentivar a los más fa-vorecidos a que donaran o hicieranalgún tipo de labor social donde ayu-daran a los menos favorecidos de unamanera solidaria, pero ciento porciento voluntaria, ya que en este casono se estarían violando los derechosde las personas. (Se debe tener encuenta que no siempre el hambre espor falta de recursos, sino por su malautilización, y la ineficiencia de estosprocesos.) En los países industriali-zados no es raro que la gente estéacostumbrada a realizar labores detipo social, las cuales ayudan a milesde personas, y toda esta ayuda es vo-luntaria. En países como el nuestro,lo que se necesita es un poco más deincentivos y de conciencia social paraque esto se dé. Sin embargo, soy cons-ciente de que en una crisis como laque estamos atravesando, es bastan-

te difícil lograr esto, pero definitiva-mente lo sigo apoyando puesto que esuna forma «limpia» de adquirir recur-sos sin violar los derechos sobre lapropiedad de nadie.

Amartya Sen es de un claro corte uti-litarista, y como tal se fija mucho enlas consecuencias que tiene el prote-ger el derecho a la propiedad, el cualperjudica el lograr el mayor bienes-tar para el mayor número de perso-nas, sin embargo, mi autonomía noes sacrificable en aras de la igualdad.Una igualdad que es una utopía, yque obviamente nunca se va a lograr,ya que todas las personas tenemosdistintas formas de pensar y distin-tas ambiciones, y que, aun cuando enun principio intentemos ignorarlaspara que partamos de una mismabase-distribución (velo de la ignoran-cia)10, con el tiempo estas ambicionesmarcarán la diferencia que crearándesigualdad y hambre.

En mi pensamiento «político» diríaque comparto casi que totalmente losplanteamientos que hace Robert No-zick, sin embargo, soy consciente deque ese tipo de ideas son práctica-mente imposibles de llevar a cabo, ypor lo tanto la única alternativa po-sible es lograr una combinación deambos planteamientos –el de Amart-ya Sen y el de Robert Nozick– parapoder aterrizarlos a la realidad quenos rodea, y aplicarlos más eficaz-mente.

Me atrevería a decir que vivimos enun mundo donde estos dos puntos devista se aplican, es decir, un poco decada uno, puesto que constantemen-

10. Página 78. «Filosofía política contemporánea».

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te los gobiernos luchan por reducirla desigualdad, pero a la vez prote-gen la propiedad privada (en la ma-yoría de los países). Sin embargo,supongo que para Amartya Sen loque hacen los gobiernos es muy pocopara lo que deberían y podrían ha-cer, si lo que se quiere lograr es eli-minar el hambre. Así mismo, paraRobert Nozick, el gobierno está abu-sando de su autoridad cuando cobraimpuestos y ejerce una autoridadmás allá de su concepción de un es-tado mínimo, el cual sólo debe encar-garse de proteger las institucionesbásicas11. Así las cosas, es obvio queambos estudiosos estén inconformes,pero aplicar cualquiera de sus plan-teamientos en forma pura es impo-sible.

No estoy de acuerdo, como lo dije enun principio, con una redistribuciónde los ingresos de las personas másricas, puesto que se supone que hanadquirido sus bienes con mucho sa-crificio y esfuerzo, sin embargo, tam-poco soy partidaria de abandonar ala gente que se está muriendo en lascalles, porque simplemente no es co-rrecto. Así que supongo que para ungobierno ha de ser bastante difíciltener que enfrentar esta disyuntivaentre lograr una mayor equidad, perosin perjudicar en exceso a los pudien-tes y su derecho a la propiedad pri-vada; es decir, lograr equidad respe-tando el derecho a la propiedad pri-vada. Sobre todo cuando conjunta-mente tiene que pensar en otros fac-tores como el estar participando enun mundo cada vez más globalizado,pero también gobernando un país con

problemas que son sólo nuestros. Te-ner que decidir por la suerte de mi-llones de personas, a las que ni si-quiera se les puede garantizar el de-recho a la vida, ha de ser una laborbastante pesada pero con la que nin-gún gobierno ha logrado cumplir acabalidad.

Yo sé que disminuir los niveles depobreza no es sencillo, sin embargoexisten alternativas para lograr esto,como incentivar el crecimiento econó-mico, que aunque no es garantía dereducción de la pobreza, es absoluta-mente imprescindible para mantenera la larga la reducción de ésta. Ade-más, se buscaría beneficiar a los po-bres, por lo cual se intentaría gene-rar más oportunidades de obtenciónde ingresos, de manera que éstos pue-dan realizar trabajos productivos ybien remunerados. Se trataría de lo-grar un mayor acceso a los recursoscon el fin de desarrollar su potencialde tal forma que se mantengan por símismos. Todo esto lo podría trabajarel gobierno –debe ser un gobiernohonesto y capaz– incentivando a laempresa privada para reactivar laeconomía y, a su vez, para que se pres-taran a colaborar con estas personasde bajos recursos (entiéndase de ma-nera voluntaria), dándoles beneficiosfiscales a estos empresarios paramotivarlos aún más. No obstante, loprimordial estaría en ese respeto enmayor medida por la propiedad pri-vada, ya que de todas formas se se-guirían pagando impuestos pero almenos éstos no subirían más, ya queel problema no es tanto pagar más omenos impuestos, aunque es bien

11. Para Nozick el único gravamen legítimo es el orientado a recaudar rentas para el mantenimiento de lasinstituciones básicas: el sistema judicial y policial necesario para hacer cumplir los intercambios libresentre las personas (libre mercado).

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sabido que en los países desarrolla-dos los impuestos tienden a ser muyaltos en comparación con nuestrosniveles de tributación; sin embargo,el problema aquí en Colombia no estanto a nivel de impuestos, sino ellograr convencer a las personas deque haciendo un uso adecuado de losingresos que el gobierno obtiene porconcepto de impuestos, son muchaslas cosas que se pueden lograr conrespecto al gasto social. No obstante,con los niveles tan altos de corrup-ción en el gobierno, es bastante difí-cil incentivar a la gente para que tri-bute.

BIBLIOGRAFIAKYMLICKA, Will. «Filosofía Política

Contemporánea». Impreso enEspaña. Editorial Ariel, S.A.1995.

OCAMPO, José Antonio. «Distribucióndel Ingreso, Pobreza y GastoSocial en América Latina».Presentación en la primeraConferencia de las Américasconvocadas por la OEA. Wash-ington, marzo 6 de 1988.

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http://www.humanities.mq.edu.au/Ockham/y64|17.html

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RESUMEN

Importancia de la EducaciónCrecimiento Económico

El fomento a la educación es una delas principales claves para acelerarel crecimiento económico de un país.Cuando se cuenta con mano de obracapacitada, el uso del capital se hacemás eficiente aumentando la produc-tividad, y la competitividad.

El modelo económico de Solow1 rela-ciona el stock de capital y la inver-sión, con los niveles de consumo yproducción de una economía. De estaforma, cuando una economía tienemenos capital del requerido para suactividad, es necesario que se pro-duzca una caída del consumo, acom-pañada de un aumento en el ahorro

EL CAPITAL SOCIALLA EDUCACIÓN*

DIEGO FERNANDO BONILLA GUTIÉRREZEstudiante de VI semestre de Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi.

E-mail:[email protected]

* Trabajo desarrollado para la clase Teoría Macroeconómica con la dirección del profesor Héctor Ochoa D.

1. Para mayor información véanse: Capítulos 4 y 5 de N. Gregory Mankiw. «Macroeconomics», 4th ed. 2000.

y la inversión que con el tiempo in-cremente los niveles de capital nece-sarios para alcanzar la regla de oro,es decir, el punto donde el consumoes el mayor para todos los individuosde la economía y por lo tanto haymayor bienestar. El lapso para alcan-zar la regla de oro es el escenario don-de la educación entra a actuar.

Gracias a la globalización, los avan-ces tecnológicos son rápidamente di-fundidos y los diferentes países estánen capacidad de importar dichosavances e implementarlos para susactividades. Sin embargo la adopciónde nuevas tecnologías debe estaracompañada por una mano de obracalificada que pueda operarlas y ha-cerlas rendir a sus mejores tasas.Dado lo anterior se hace necesario

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que los países estén siempre dispues-tos para aprovechar los recursos decapital y los avances en el conocimien-to que puedan surgir, a través delpersonal calificado.

Equilibrio SocialEn Colombia y en América Latinaexiste una marcada desigualdad encuanto a los salarios que perciben sushabitantes. Esto sin duda genera unalto malestar social. Los estudiososdel tema han determinado a la faltade educación (y su escasa cobertura)como la culpable de esta desigualdad.

Por otro lado, sumada a la falta decobertura de la educación en algunospaíses pobres, está la creciente tasade natalidad. Como consecuencia deestos dos fenómenos unidos, son cadavez más las personas con menoresniveles de educación, llevando el sa-lario de equilibrio de este grupo a ni-veles muy inferiores.

Orden PúblicoEn los países en donde se genera ladesigualdad social, los individuos de-ben buscar la forma de devengar in-gresos. Dada su poca capacitación,una de las escasas vías posibles parasu fin, son las ilegales. En algunoscasos la falta de preparación, suma-da al resentimiento que genera ladesigualdad social, lleva a los indivi-duos a sublevarse, alterar el orden yenfrentar al gobierno.

Una posible solución son los progra-mas de entrenamiento que si bien,según el Nobel de Economía JamesHeckman, no reducen el desempleo,

sí son muy benéficos para disuadir alas personas de seguir caminos por loscuales las acciones que tomen puedanir en detrimento de la sociedad.

CASO COLOMBIANO

Panorama ActualEl panorama colombiano en cuanto aeducación se refiere no es favorable,en los últimos años la cobertura haquedado corta y la calidad se ha re-ducido. El Estado no está en capaci-dad para proporcionar educación gra-tuita a todos los que la requieren ylos recursos se han destinado en au-mento de salarios y no en la optimi-zación de la cobertura.

Los esquemas educativos actualesrequieren que el docente fomente enel estudiante la curiosidad por apren-der, por propiciar la autorresoluciónde dudas a través del desarrollo de lainvestigación, todo esto se puede re-sumir con la expresión Aprender aAprender2. Sin embargo los maestroscolombianos no aplican la dinámicaque patrocine esta filosofía y, por lotanto, la mayor parte de los estudian-tes colombianos no saben resolver pro-blemas.

Otro escenario son las escuelas deformación tecnológica como el Sena,que, según las autoridades en la ma-teria, ya no están formando a los es-tudiantes que el sistema empresarialrequiere. En cuanto al nivel superior,son pocas las instituciones que fomen-tan los factores claves en el desarro-llo del estudiante, aprender a apren-der, trabajar en grupo y crear. Lo an-terior distancia cada vez más a las

2. Sergio Fajardo. «Nuevos Maestros». Revista Dinero, ed. 108 (mayo 26 de 2000) 112.

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universidades de las empresas, estasúltimas requieren personas con unperfil que contenga los aspectos men-cionados.

Posibles soluciones al problemaFrente a esta problemática de la fal-ta de fondos, ha surgido una opciónque se ha venido practicando en Bo-gotá, se trata de fundar escuelas encompañía con el sector privado. Des-de mi punto de vista es una buenaopción, pues es una forma de compar-tir los restos del «negocio» de la edu-cación.

El tema de «Aprender a aprender» yaestá haciendo eco entre los maestrosy hay muchas muestras en Colombiade docentes que han implementadonuevas técnicas de liderazgo e inno-vación en su enseñanza para refor-zar en áreas claves las matemáticasy el lenguaje. En cuanto a la educa-ción superior, la Universidad Icesi deCali ha incorporado totalmente elaprendizaje activo en sus aulas. Deesta forma, en la Universidad, el én-fasis está puesto en el pensar y elaprender; no en el enseñar. Un aspec-to clave que vale la pena mencionares que los retornos de la inversión eneducación son a largo plazo. La cons-tante preocupación de todos los gre-mios por el hoy y el presente, no hadado paso para que se elaboren es-quemas completos de educación y losresultados son cada vez más notorios.

Clasificación: B

PALABRAS CLAVESAprender a Aprender: Método edu-cativo que propicia la autorresoluciónde dudas a través de la investigaciónpor parte del estudiante.

Modelo de Crecimiento de Solow:Modelo económico que muestra cómola inversión en capital, el crecimien-to de la población y el desarrollo tec-nológico determinan el crecimiento yel nivel de vida de una sociedad.

Regla de Oro: La tasa de ahorro enel modelo de crecimiento de Solow quelleva al punto donde el consumo portrabajador es maximizado.

INTRODUCCIÓNEn este ensayo sobre el capital social,y que enfoco en la educación, preten-do resaltar las implicaciones de lamisma en la vida de una sociedad.

En la primera parte, titulada «LaImportancia de la Educación», expli-co las consecuencias que un buen pro-grama educativo puede traer a la so-ciedad que lo aplique. Los efectos sepueden apreciar en variables como elcrecimiento económico, el equilibriosocial y el orden público.

En la primera de estas variables, elcrecimiento económico, veremoscómo los programas educativos pue-den acelerar dicho crecimiento y, através de modelos económicos, pre-tendo demostrar cómo el ahorro, lainversión y la educación, juegan unpapel clave en las posibilidades deconsumo de una sociedad.

En cuanto al equilibrio social se re-fiere, veremos cómo es posible, me-diante la educación, dotar a los indi-viduos con las herramientas necesa-rias para competir en el campo labo-ral de una forma más equitativa.

Una vez analizadas las variables an-teriores veremos cómo pueden con-tribuir en mejorar el orden público,a través de factores como el empleo,

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la equidad y la igualdad de oportu-nidades.

A lo largo de la segunda parte delensayo, intento ubicar al lector en elpanorama actual de Colombia, rela-cionando las variables de «La Impor-tancia de la Educación» con las debi-lidades y fortalezas del país en cuan-to a educación se refiere y, posterior-mente, sugerir posibles soluciones adichas debilidades. Por eso la segun-da sección recibe el nombre de «CasoColombiano».

Para finalizar el ensayo, elaboro laconclusión, demostrando cómo el fo-mento a la educación y los logros enese campo pueden llevar a un país aexperimentar mayores niveles de con-sumo, inversión y desarrollo.

La educación y la inversión en la ca-pacidad productiva de los individuosdeben ser el pilar de nuestro creci-miento económico. Hay que hacer denuestro sistema educativo, por unaparte, la principal herramienta parala búsqueda de la igualdad y simul-táneamente tenemos que hacerloavanzar hacia estándares internacio-nales de rendimiento.

(César Gaviria Trujillo, 2001)

IMPORTANCIADE LA EDUCACIÓN

Crecimiento EconómicoEl fomento a la educación es una delas principales claves para acelerarel crecimiento económico de un país.Cuando se cuenta con mano de obracapacitada, el uso del capital se hacemás eficiente aumentando la produc-tividad y la competitividad. Un ejem-

plo de lo anterior podría ser el apro-vechamiento de las tierras. Si loscampesinos conocen más sobre el ren-dimiento de sus terrenos, sobre elmejor uso y cuidados para el mismo,sus cosechas son más abundantes yde mejor calidad. Los obreros de unafábrica con algún tipo de capacitaciónpueden hacer mejor uso de la maqui-naria incrementando su eficiencia eincluso prolongando su vida útil. Engeneral los retornos de la inversiónen educación y capacitación se pue-den ver en todos los campos de la eco-nomía.

El modelo económico de Solow1 rela-ciona el stock de capital y la inver-sión, con los niveles de consumo yproducción de una economía. Un paísque dedique una mayor fracción desu producción al ahorro, experimen-tará un crecimiento económico ma-yor que un país con bajos niveles deahorro.

La explicación de lo anterior radicaen que el ahorro se traduce en inver-sión, de esta forma cuanto más dine-ro haya ahorrado, más capital dispo-nible para invertir existe en la eco-nomía. A su vez, este aumento en lainversión genera incrementos en elempleo, en la producción y en el con-sumo, pues se necesita contratar másmano de obra que labore en el proce-so de conversión del capital. A su vezestos trabajadores reciben un salarioque pueden dedicar al consumo y unafracción del mismo al ahorro inician-do nuevamente el ciclo.

Cuando una economía no tiene sufi-ciente capital para que laboren todaslas personas en capacidad de hacer-

1. Para mayor información véanse Capítulos 4 y 5 de N. Gregory Mankiw, «Macroeconomics,» 4th ed. 2000.

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lo, o cuando éste no es renovado ydebido a la depreciación se está ago-tando, es necesario formular políticasque tengan como consecuencia unacaída del consumo, acompañada deun aumento en el ahorro y la inver-sión que con el tiempo incremente losniveles de capital necesarios para al-canzar la regla de oro, es decir, el puntodonde el consumo es el mayor paratodos los individuos de la economía ypor lo tanto hay mayor bienestar.

El lapso para alcanzar la regla de oroes el escenario donde la educaciónentra a actuar. Como ya vimos antes,gracias a la mayor eficiencia gene-rada por la capacitación y la educa-ción, el capital puede ser aprovecha-do de una mejor forma, logrando quela economía alcance sus mayores ca-pacidades de consumo en un tiempomás corto. Esto es, aceleración delcrecimiento económico gracias a laeducación.

Otra variable que realmente impul-sa el desarrollo económico de un países la tecnología. Gracias a la globali-zación, los avances tecnológicos sonrápidamente difundidos y los diferen-tes países están en capacidad de im-portar dichos avances e implementar-los para sus actividades. Sin embar-go la adopción de nuevas tecnologíasdebe estar acompañada por una manode obra calificada que pueda operar-las y hacerlas rendir a sus mejorestasas. De nuevo la educación juegaun papel fundamental porque, aun-que es posible importar mano de obra,esto resulta demasiado costoso parauna economía y no es tampoco la so-lución al problema. No se puedentraer personas a un país para que

produzcan por quienes no lo hacen.

En el caso de los países más avanza-dos en sus niveles educativos, sonellos mismos los que conciben la tec-nología y se convierten en los pione-ros al aplicarla en sus procesos pro-ductivos.

Dado lo anterior se hace necesarioque los países estén siempre dispues-tos para aprovechar los recursos decapital y los avances en el conocimien-to que puedan ser desarrollados biensea en el exterior o a nivel nacional.Estar en disposición significa tenergente capacitándose y gente dotadacon los conocimientos necesarios, he-chos que transforman a una econo-mía aportándole mayor competitivi-dad. En pocas palabras, es mantenerun stock de capital humano.

Equilibrio SocialEn Colombia y en América Latinaexiste una marcada desigualdad encuanto a los salarios que perciben sushabitantes, en promedio el salario deldiez por ciento más rico es veinticua-tro veces el del treinta por ciento máspobre2. Esto sin duda genera un altomalestar social. Los estudiosos deltema han determinado a la falta deeducación como la culpable de estadesigualdad.

En Latinoamérica son cada vez me-nos las personas que tienen acceso ala educación, y todavía menos las queculminan una carrera profesional. Eltrabajador promedio cuenta apenascon nueve años de educación, lo cualtiene implicaciones como las contem-pladas en el anterior punto3.

2. Eduardo Lora, «¿Por qué tanta desigualdad?, Revista Dinero, ed. 78 (febrero 26 de 1999) 75.3. Eduardo Lora, «¿Por qué tanta desigualdad?, Revista Dinero, ed. 78 (febrero 26 de 1999) 75.

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De esta forma, los pocos que logranir a la universidad ven en su futurograndes oportunidades y retornoseconómicos que, para quienes no lo-

países pobres, está la creciente tasade natalidad. Como consecuencia deestos dos fenómenos unidos, son cadavez más las personas con menoresniveles de educación, llevando el sa-lario de equilibrio de este grupo a ni-veles muy inferiores, trayendo estoconsecuencias como las que analiza-remos en el siguiente punto.

La educación brinda oportunidades ygenera equidad, un país debe procu-rar preparar a sus habitantes con lasherramientas que les permitan com-petir de una forma más justa en elcampo laboral y progresar hacia unosmejores niveles de vida.

Orden PúblicoComo consecuencia de la igualdadsocial, gracias a unas mejores opor-tunidades en el ámbito laboral, sebenefician directamente variablescomo el orden público y se reafirmael tejido social.

En los países en donde se genera estadesigualdad los individuos deben bus-car la forma de devengar ingresos.Dada su poca capacitación una delas escasas vías posibles para su finson las ilegales. Es así como el nar-cotráfico y las bandas organizadasde delincuencia son la «solución» alos problemas económicos de muchoshabitantes. En algunos casos la faltade preparación, sumada al resenti-miento que genera la desigualdadsocial, lleva a los individuos a suble-varse, alterar el orden y enfrentar algobierno, como es el caso de Colom-bia que más adelante analizaremos.

En muchos países donde el gobiernono puede financiar la educación, y elacceso a ésta resulta demasiado cos-toso, los individuos renuncian a ella

gran cierto nivel educacional, sonmucho menores. Y las empresas porsu parte están dispuestas a pagarmás a quienes estén capacitados dadasu mayor productividad. Es así comomediante un modelo de oferta y de-manda, podemos explicar el porquéde la brecha de salarios.

En el eje de las ordenadas, en el grá-fico, tenemos los posibles valores quepuede adoptar el salario de las per-sonas con alta capacitación y el ejede las abscisas representa la canti-dad de estos individuos. Vemos enton-ces una situación de equilibrio (A),donde la curva de oferta (o) se cruzacon la curva de demanda (d), encon-trando el salario de equilibrio (S1),por el cual serían contratadas dichaspersonas. Y una segunda situación(B) donde, dada la falta de educación,la oferta de capital humano altamen-te calificado es menor y se nos pre-senta como la curva de oferta (o’) yahora el salario de equilibrio (S2) esmucho mayor para este grupo de in-dividuos.

Por otro lado, sumada a la falta decobertura de la educación en algunos

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a una temprana edad y salen en bus-ca de oportunidades de trabajo, au-mentando la oferta laboral y los índi-ces de desempleo, como es el caso deColombia. Es pues beneficioso paraun país tener principalmente a susjóvenes en las aulas, bien sea de edu-cación media, superior o tecnológica,pues de esta forma reduce el impac-to, al menos temporalmente, sobre laoferta laboral, e igualmente, aumen-tando la productividad marginal deestos individuos, les brinda la opor-tunidad de alcanzar una mejor posi-ción una vez preparados. Además,cabe anotar que en términos econó-micos resulta menos costoso para unEstado educar a los más jóvenes pueséstos tienen mayor disposición paraaprender y adoptan habilidades me-jor y más rápidamente que alguienmayor de veinte años en promedio.

Sobre el anterior punto el PremioNobel en Economía James Heckman4

apunta: «Tengo dudas sobre los pro-gramas de activo laborales como losde entrenamiento. Creo que son muyrománticos. Reducen temporalmenteel desempleo pero tienen efectos muydébiles sobre el empleo. Para decirloen forma franca, solo difieren el pro-blema, no lo resuelven».

Si bien es cierto que los programasde entrenamiento no tienen un efec-to importante sobre el empleo, sí sonmuy benéficos para disuadir a laspersonas de seguir caminos por loscuales las acciones que tomen puedanir en detrimento de la sociedad. Losprogramas de educación y de entre-namiento son un incentivo para elindividuo, quien ve en ellos una opor-

tunidad de ser productivo y percibirmejores ingresos.

CASO COLOMBIANO

Panorama actualEl panorama colombiano en cuanto aeducación se refiere no es favorable,en los últimos años la cobertura haquedado corta y la calidad se ha re-ducido. El Estado no está en capaci-dad para proporcionar educación gra-tuita a todos los que la requieren ysólo reciben educación de altos están-dares quienes pueden costear los co-legios privados, conformando un pe-queño porcentaje de la población. Deese grupo surgen quienes llamamoscerebros fugados, son personas capa-citadas que una vez culminan susestudios buscan oportunidades deempleo en otros países.

Como veíamos anteriormente, losefectos son diversos, entre ellos secuenta el que muchos jóvenes en dis-tintas regiones del país decidan vin-cularse a la guerrilla y las autodefen-sas a partir de determinada edad, deesta forma garantizan su sustento alsaber que no tendrán oportunidadesde conseguir empleo sin educación.Dada también su poca ilustración noconocen verdaderamente la magnituddel daño que ocasionan al seguir elcamino de la delincuencia.

En los años 1996 y 1997 el Estadotransfirió a departamentos y muni-cipios cuantiosos recursos reales parala educación, y aunque el estudian-tado aumentó a principios de la dé-cada inmediatamente anterior, lamayor parte de los recursos se desti-

4. James Heckman, «Apuntarles a los problemas que sí son», Revista Dinero, ed. 131 (abril 27 de 2001) 104-106.

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nó a aumentos en salarios despla-zando esto la optimización de la co-bertura5.

Según un informe realizado por laComisión Internacional sobre la Edu-cación del siglo XXI, la sociedad ac-tual necesita un modelo totalmentediferente de la forma de educar quese emplea en Colombia. Se requiereque el docente fomente en el estudian-te la curiosidad por aprender, por pro-piciar la autorresolución de dudas através del desarrollo de la investiga-ción, todo esto se puede resumir conla expresión Aprender a Aprender6.Sin embargo, los estudiantes colom-bianos actuales cuentan con pocosrecursos y los pocos que tienen no losestán aprovechando de acuerdo conlas exigencias de los estándares in-ternacionales en educación. Losmaestros actuales no aplican la diná-mica que patrocine el aprender aaprender y, por lo tanto, la mayorparte de los estudiantes colombianosno saben resolver problemas, esto serevela en los resultados de las prue-bas de Estado que ahora incorporanuna metodología que evalúa la capa-cidad del estudiante frente a diferen-tes cuestiones y situaciones.

Podemos deducir fácilmente que quie-nes deben emprender el cambio sonlos maestros; lamentablemente, en sumayoría, no están preparados paraello. Las escuelas de maestros en Co-lombia no están capacitando a losmismos, para que ellos a su vez trans-mitan la curiosidad del saber a susalumnos.

Otro escenario son las escuelas deformación tecnológica como el Sena,que, según las autoridades en la ma-teria, ya no están formando a los es-tudiantes que el sistema empresarialrequiere. Si bien antes se considera-ba como una opción para adelantarun nivel más de estudios y poder vin-cularse a la vida laboral, el Sena ylas escuelas técnicas no han sido laexcepción en el atraso de la educacióny se convirtieron en instituciones queprestan servicios obsoletos.

Los problemas continúan de la manocon las diferentes etapas de la edu-cación. En cuanto al siguiente nivel,son pocas las escuelas de estudiossuperiores que fomentan los factoresclaves en el desarrollo del estudian-te, aprender a aprender, trabajar engrupo y crear. El primero de estos fac-tores, como ya vimos, debe inculcar-se en los estudiantes desde sus ini-cios del proceso educativo. El hechode trabajar en grupo se hace más di-fícil en las universidades pues los fu-turos profesionales de cada rama sa-ben cómo llevar a cabo los diferentesproyectos, sin embargo, no logran unabuena sinergia con sus compañerosde carreras diferentes, lo cual segu-ramente les sería de mucho provechoen el ámbito laboral donde deben in-teractuar y trabajar en equipo condiversos profesionales.

Crear sería el otro aspecto que cabemencionar pues ya se ha olvidado enColombia. Es responsabilidad de lasuniversidades despertar en el estu-diante el deseo por buscar nuevas for-

5. Hugo López Castaño, «Educación sin recursos», Revista Dinero, ed. 105 (abril 7 de 2000) 106.6. Sergio Fajardo, «Nuevos Maestros», Revista Dinero, ed. 108 (mayo 26 de 2000) 112.

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mas de empresa y dotarlo con las he-rramientas para desarrollar su pro-yecto. En este punto entran a jugarotros factores como el económico, puesno es fácil conseguir los recursos paradar el impulso inicial a las nuevasempresas.

Los anteriores factores distanciancada vez más a las universidades delas empresas, estas últimas requie-ren personas con un perfil que con-tenga los aspectos mencionados queles permita dar un mayor aporte a lasempresas o que les permita estable-cer las propias.

Vemos pues cómo el panorama no esalentador y más si enfatizamos en laimportancia de la educación, y sobretodo en Colombia. Para ayudar a di-solver un poco la crisis en los próxi-mos años, y bajar las tasas de des-empleo al menos a niveles cercanosal 11%, la economía del país debe cre-cer a ritmos superiores al 5%, quedeben estar acompañados de inten-so fomento e inversión en la capaci-tación.

Posibles soluciones al problemaLa cobertura de la educación es di-recta responsabilidad del Estado.Este debe proporcionarla a todos loshabitantes. Sin embargo el fisco notiene los recursos para embarcarsesolo en la aventura de financiar lapresencia de la educación en todaslas regiones del país (cabe recordarque en la actualidad el Gobierno nopuede aún sostener la nómina demaestros).

Frente a esta problemática, ha sur-gido una opción que se ha venido

practicando en Bogotá, se trata defundar escuelas en compañía con elsector privado. Este sector se encar-garía de dirigir las escuelas y cobrartarifas muy bajas a los estudiantes;a su vez, el Estado subsidiaría la edu-cación mediante el pago a dichas es-cuelas, de un promedio de un millónde pesos por estudiante, cada año.Desde mi punto de vista es una bue-na opción, pues al ser el sector priva-do el que administre estas escuelas,buscará la eficiencia en todos los re-cursos y de esta forma el Gobierno selimitaría a girar los subsidios y nointervendría en todas las funciones.Es una forma de compartir los ries-gos del «negocio» de la educación.

A partir del mejoramiento en la ad-ministración de las escuelas se pue-de proveer un mejor servicio, esto es,incorporar personal docente mejorcapacitado, al igual que recursos yapoyos pedagógicos e investigativoscomo internet.

Respecto al nivel profesional de losmaestros, es necesario que el Gobier-no revise y renueve los requisitos exi-gidos a los mismos, al momento deser contratados. Se deben fijar nue-vos estándares en la formación de losdocentes, y el Gobierno y las institu-ciones educativas, como consumido-res de sus servicios, deben exigir lamás alta calidad del mismo en todoslos niveles de la formación de los in-dividuos. Se debe hacer énfasis en laimportancia de la educación de losmás jóvenes, pues como ya vimos an-tes, resulta menos costoso y los resul-tados son mucho mejores, como apun-ta James Heckman7: «Insisto en lamotivación de los niños y en la esti-

7. James Heckman, «Apuntarles a los problemas que sí son», Revista Dinero, ed. 131 (abril 27 de 2001) 104-106.

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mulación cognoscitiva. El aprendizajetemprano promueve aprendizaje pos-terior».

El tema de «Aprender a aprender» yaestá haciendo eco entre los maestrosy hay muchas muestras en Colombiade docentes que han implementadonuevas técnicas de liderazgo e inno-vación en su enseñanza para refor-zar en áreas claves como las mate-máticas y el lenguaje. Prueba de elloes la Escuela Nueva, un programa deaprendizaje activo, personalizado ycooperativo de los estudiantes, queempezó en la zona cafetera y hoy lle-ga al 80% de las escuelas rurales co-lombianas8.

Por su parte, los programas de capa-citación técnica son la opción paraquienes no cuentan con los recursoso la disponibilidad para ingresar auna universidad. Las empresas tam-bién necesitan personas en este ni-vel para desempeñarse en áreas in-termedias entre operativas y admi-nistrativas. Este tipo de capacitacióncomo ya vimos perdió su norte y noestá formando individuos que suplanlas necesidades de las empresas. Porlo tanto se hace necesario una rees-tructuración de acuerdo con las exi-gencias actuales de los programas aimpartir y su contenido. Para estosprogramas el Gobierno actualmenteestá destinando dineros del plan Co-lombia, la estrategia es la siguiente:entrenar a un número esperado decien mil jóvenes menores de veinti-cinco años principalmente en las sie-te ciudades más grandes del país. Secuenta con setenta millones de dóla-

res que se invertirán en la realiza-ción de programas relacionados, ensu mayoría, con el tema de las expor-taciones.

En cuanto a la educación superior, laUniversidad Icesi de Cali ha incorpo-rado totalmente el aprendizaje acti-vo en sus aulas. De esta forma en laUniversidad, el énfasis está puesto enel pensar y el aprender; no en el en-señar. Esta política ha ido desplazan-do a la clase magistral para que sulugar sea ocupado por prácticas di-versas de aprendizaje, con las cualeslos estudiantes sienten que piensany trabajan más9.

El ejemplo de la Universidad Icesi,sin duda, debe ser seguido por losdemás centros de educación del país,pues fomenta el aprender a aprendery desarrolla en sus alumnos la capa-cidad analítica que requieren los nue-vos profesionales.

Existe la conciencia entre las comu-nidades universitarias de la necesi-dad de crear fondos de capitales deriesgos para la creación de las empre-sas de los recién egresados. Estos fon-dos serían una especie de combusti-ble para darle movimiento a las ideasy a la aplicación de los conocimientosen pro del crecimiento económico. Lasincubadoras de empresas existentesy los programas del Gobierno para lospequeños y medianos empresariosson pasos que ya se han dado buscan-do que los egresados tengan la opor-tunidad inmediata de generar em-pleo. Estos programas están cada vezcreciendo más en número y en opcio-nes, sus resultados serán visibles en

8. «La revolución educativa en marcha», Revista Dinero, ed. 111 (junio 23 del 2000) 36-44.9. Hipólito González Z., Ph.D, «El Proyecto Educativo de la Universidad Icesi y el aprendizaje activo», terce-

ra edición, 2000.

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el largo plazo y cada proyecto deman-dará mano de obra capacitada que sedebe procurar desde ahora.

Las universidades, por su parte, pue-den promover la consolidación de fon-dos formados por los estudiantes du-rante toda la carrera. Son dineros quese administrarían por personas delárea de finanzas de las mismas insti-tuciones haciendo inversiones de bajoriesgo con ellos, y su fin es el de en-tregar, a los futuros egresados, uncapital semilla.

Por último quiero mecionar dos as-pectos importantes referentes a esteproblema en Colombia. Primero, se-gún encuestas internacionales, la fa-milia colombiana declara a la educa-ción de calidad como una de sus ne-cesidades primordiales, el reconoci-miento por parte de los individuos ala importancia de la educación es algosignificativo y es el punto de partidapara exigir y aportar a la misma. Lasempresas colombianas necesitan tra-bajadores mejor capacitados paraenfrentar la globalización y la socie-dad colombiana requiere personasmejor educadas, capaces de cooperary resolver problemas.

Y el segundo aspecto juega un papelnotable en las decisiones sobre inver-sión en educación. Los retornos de lainversión en educación son a largoplazo. La constante preocupación detodos los gremios por el hoy y el pre-sente no ha dado paso para que seelaboren esquemas completos de edu-cación y los resultados son cada vezmás notorios. Las posibles solucionesplanteadas anteriormente no rendi-rán ningún efecto si la sociedad ensu conjunto no acepta que los efectosde educar a los individuos se sienteny se viven a largo plazo. Un procesoeducativo toma aproximadamente

doce años para lograr graduar de ba-chiller a un alumno, posteriormentese deben esperar otros tres o cuatroaños para culminar un programa téc-nico y cinco en el caso de una carrerauniversitaria. Para el momento enque el individuo está apto para hacersus aportes a la sociedad y retribuirla inversión, habrán pasado de quin-ce a diecisiete años.

CONCLUSIÓNPor último pretendo repasar de for-ma breve las implicaciones de la edu-cación que he mencionado a lo largode este ensayo y relacionarlas condiferentes factores que influyen en eldesarrollo económico de un país comolo son el consumo, la inversión y elahorro.

Como ya he demostrado a lo largo delensayo, el tener un mayor «stock» demano de obra capacitada, compuestopor personas con ciertos niveles deeducación y mayores productividadesmarginales, genera eficiencia a todoslos niveles del sistema productivo deun país. Dado esto, las industrias tan-to nacionales como extranjeras ven enaquel territorio una buena plaza parainvertir y crear sus empresas puessaben que cuentan con el recursohumano necesario. Gracias a este in-centivo de las futuras empresas, seda un estímulo a la inversión. Losnuevos proyectos requieren mano deobra y generan empleo y nuevos in-gresos para los individuos activandotambién el consumo, dado que estedepende del ingreso disponible. Estoes importante para todos los países ymás para aquellos en vías de desa-rrollo pues, gracias a la globalización,más empresas actualmente buscanubicar sus sedes en donde la fácil con-secución de los recursos les represen-te menores costos.

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Los fondos que se puedan crear en lasuniversidades y en el sistema finan-ciero en general con fines de finan-ciar nuevas empresas elevarán losniveles de ahorro y por lo tanto deinversión del país. Esto trae conse-cuencias a muy largo plazo igualmen-te pues, según el modelo de Solow, lasmayores tasas de ahorro permitiránmayores niveles de inversión y elstock de capital de la economía cre-cerá incrementando de igual forma laproductividad, y con políticas adecua-das se puede entonces lograr un au-mento en el consumo de los indivi-duos generando mayor bienestar.

De igual forma, un país que le da asus habitantes las herramientas ne-cesarias para enfrentarse a la vidalaboral, brinda mayor igualdad entrelos mismos y fomenta así una recu-peración del tejido social. Si hay ac-ceso a la educación y posteriormenteal empleo, los individuos no buscaráncaminos alternativos que, como yamencionamos, pueden ser nocivospara la sociedad.

En el caso colombiano, la igualdadsocial que se lograría con un intensoprograma educativo traería consigoefectos positivos como el mejoramien-to de orden público, es decir, la dis-minución de los grupos armados almargen de la ley y por lo tanto de laguerra, la protección y recuperacióndel medio ambiente y de los ecosiste-mas que la guerra y los cultivos ilíci-tos han destruido, y la disminuciónen los dineros destinados a combatirestos flagelos, que representan granparte del presupuesto de la nación yque podrían eventualmente ser utili-zados para programas sociales reanu-dando el ciclo benéfico. Por otro lado,si el Gobierno puede destinar mejorsus fondos a obras de infraestructu-

ra en general, gracias al efecto mul-tiplicador que tienen los gastos delGobierno sobre el ingreso, la econo-mía se vería dinamizada.

En general, los esfuerzos dedicadosa la educación generan bienestar ycrecimiento económico. Estos debenser prioridad en las agendas de losgobiernos y los presupuestos destina-dos a los mismos deben ser cuantio-sos y bien vigilados para que cumplansus objetivos. Los países deben pen-sar a largo plazo e invertir en unmejor futuro para las próximas gene-raciones.

BIBLIOGRAFIAFAJARDO, Sergio. «Nuevos Maestros».

Revista Dinero, ed. 108 (mayo26 de 2000), 112.

GONZÁLEZ ZAMORA Hipólito, Ph.D.«El Proyecto Educativo de laUniversidad Icesi y el apren-dizaje activo», 3a. ed. 2000.

www.dnp.gov.co

HECKMAN, James. «Apuntarles a losproblemas que sí son». RevistaDinero, ed. 131 (abril 27 de2001) 104-106.

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LÓPEZ CASTAÑO, Hugo. «Educaciónsin recursos». Revista Dinero,ed. 105 (abril 7 de 2000), 106.

LORA, Eduardo. «¿Por qué tantadesigualdad?». Revista Dinero,ed. 78 (febrero 26 de 1999), 75.

MANKIW, N. Gregory. «Macroeconom-ics», 4th ed. 2000.

Revista Dinero, Ediciones 78, 108,105, 111, 126.

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95ESTUDIOSGERENCIALES

Anexo: CifrasEn el primer cuadro tenemos las ci-fras de los estudiantes matriculadostanto en el sector privado como en eloficial, cabe anotar que los matricu-lados en el sector privado represen-tan una tercera parte del total, y sucrecimiento para el año 2000 fue mu-cho mayor que el oficial. En el segun-do cuadro, cabe destacar cómo los es-

tudiantes que terminan su bachille-rato y se inscriben en el servicio na-cional de pruebas, son muchos másen el sector privado que en el público.Esto nos dice que la educación públi-ca, a cargo de la mayoría de los estu-diantes, no los logra llevar a todos alnivel de bachilleres. Claramente se vela necesidad de la ampliación de lacobertura de la educación pública.

Cuadro 1Estudiantes matriculados por nivel de escolaridad

Crecimiento (%)

Concepto 1996 1997 1998 1999 2000 py 1997 1998 1999 2000 py

I. Privado

Pre-escolar 280.425 259.912 265.691 278.112 302.715 -7.31 2.22 4,67 8.85

Básica Primaria 704.593 671.480 701.182 828.545 829.480 -4.70 4.42 18.16 0.11

Básica Secundaria 917.401 915.653 906.668 1.326.659 1.370.186 -0.19 -0.98 46.32 3.28y M.V.1/

Subtotal 1.902.419 1.847.045 1.873.541 2.433.315 2.502.382 -2.91 1.43 29.88 2.84

Superior2/ 460.412 521.288 568.635 621.231 679.863 13.22 9.08 9.25 9.44

Total privado 2.362.831 2.368.333 2.442.176 3.054.546 3.182.245 0.23 3.12 25.07 4.18

II. Oficial

Pre-escolar 366.022 398.660 439.725 453.761 493.904 8.92 10.30 3.19 8.85

Básica Primaria 3.222.185 3.213.028 3.314.252 4.045.248 4.049.815 -0.28 3.15 22.06 0.11

Básica Secundaria 1.767.909 1.795.858 1.963.649 2.819.149 2.911.645 1.58 9.34 43.57 3.28y M.V.1/

Subtotal 5.356.116 5.407.546 5.717.626 7.318.159 7.455.364 0.96 5.73 27.99 1.87

Superior2/ 212.941 251.003 262.325 274.661 288.179 17.87 4.51 4.70 4.92

Total oficial 5.569.057 5.658.549 5.979.951 7.592.820 7.743.543 1.61 5.68 26.97 1.99

Total matrícula 7.931.888 8.026.882 8.422.127 10.647.366 10.925.788 1.20 4.92 26.42 2.61

Pre-escolar 646.447 658.572 705.416 731.873 796.620 1.88 7.11 3.75 8.85

Básica Primaria 3.926.778 3.884.508 4.015.434 4.873.793 4.879.296 -1.08 3.37 21.38 0.11

Básica Secundaria 2.685.310 2.711.511 2.870.317 4.145.808 4.281.831 0.98 5.86 44.44 3.28y M.V.1/

Subtotal 7.258.535 7.254.591 7.591.167 9.751.474 9.957.746 -0.05 4.64 28.46 2.12

Superior2/ 673.353 772.291 830.960 895.892 968.042 14.69 7.60 7.81 8.05

(py) proyectado. Modificaciones originadas en la fuente.

1/ M.V. Media Vocacional.

2/ Superior incluye las modalidades de pregrado: técnica profesional, tecnológica y universitaria. Así mismo incluye las modalidades deposgrado: especialización, magister y doctorado.

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Cuadro 2

Número de estudiantes de último grado inscritosen el Servicio Nacional de Pruebas

Crecimiento (%)

Concepto 1997 1998 1999 2000(e) 1997 1998 1999 2000(e)

I. Privado

Calendario A (agosto) 194.278 201.632 199.926 198.235 8.8 3.8 -0.8 -0.8

Calendario B (marzo) 43.138 49.423 53.277 45.223 12.2 14.6 7.8 -15.1

Subtotal 237.415 251.055 253.203 243.458 9.4 5.7 0.9 -3.8

II. Oficial

Calendario A (agosto) 146.560 152.109 150.822 149.546 8.8 3.8 -0.8 -0.8

Calendario B (marzo) 21.247 23.258 23.936 19.381 17.4 9.5 2.9 -19.0

Subtotal 167.807 175.367 174.758 168.927 9.8 4.5 -0.3 -3.3

Total por sector 405.223 426.422 427.961 412.384 9.6 5.2 0.4 -3.6

Calendario A (agosto) 340.838 353.741 350.748 347.780 8.8 3.8 -0.8 -0.8

Calendario B (marzo) 64.385 72.681 77.213 64.604 13.9 12.9 6.2 -16.3

Total por calendario 405.223 426.422 427.961 412.384 9.6 5.2 0.4 -3.6

(e) estimado.

Cambios originados en la fuente. Calendario A estimado para año 2000.

Las pruebas para calendario A se presentan en el mes de agosto y para calendario B en el mes de marzo.

Fuente: Icfes. Cálculos DNP-DEE.

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SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista se presen-ta un caso seleccionado de los mejores presentadospor los estudiantes de posgrado de la UniversidadIcesi en el trimestre inmediatamente anterior. Ade-más, comentarios acerca del caso presentado porprofesores.

La base de datos de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Administrativas, Universidad Icesi, estádisponible para todas las personas interesadas enobtener los casos colombianos desarrollados por pro-fesores y estudiantes de la Universidad Icesi a tra-vés de la página web www.icesi.edu.co por medio dela cual se podrá acceder a la página de biblioteca endonde se encontrarán el link Catálogo Público deDocumentos. Por medio de éste se pueden consultarlos casos teniendo como entrada el título, autor,materia, palabra clave. Para acceder a los casos sedebe digitar en la parte inferior de la página la res-tricción por localización Biblioteca Universidad Ice-si y luego por tipo de publicación Casos de Estudiode la Universidad Icesi, de esta manera podrán ac-ceder a los casos de estudio.

Son de interés los comentarios sobre el uso que ha-gan de este caso. E-mail: [email protected]

EL EDITOR

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99ESTUDIOSGERENCIALES

D’LAC-DAND*

Aquel día no era uno cualquiera de1999, en la sala de juntas de la Ge-rencia General de la compañía sepercibía un ambiente enrarecido ytenso, aunque había también un cla-ro sentimiento de optimismo, que sefortaleció cuando el señor Diopha-nor Queen, socio de la compañía,dijo: «La decisión que hoy se tomeimplica la supervivencia de la com-pañía al largo plazo, hay que serfluidos y atentos, todo cambiará”, Elseñor Oscar de Marquis, Vicepresi-dente Comercial, y el señor Karl M.Reviol, Director de Mercadeo, semiraron y mentalmente pensaronque era la oportunidad que habíanesperado; el señor de Marquis afir-mó: “Hemos resistido una caídaconstante en las ventas desde hace

cuatro años, nos hemos enfrentado acompetidores con estrategias de pre-cio muy agresivas y una reducciónperceptible del consumo en la cate-goría, es el momento de tomar la pro-puesta tecnológica por la compañíaCuadriempac”. Corroborando esto, elseñor Reviol contestó, mientras todosobservaban atentamente: “Tenemosque generar valor agregado, a partirde una marca estructurada que sesoporte inicialmente en tecnologíapara generar una confianza sosteni-ble”. El señor Queen se quedó pensa-tivo, mientras observaba los docu-mentos de la evolución de las ventasy proyección año 2000, y con una son-risa inquieta preguntó: “Cómo hare-mos eso”.

CARLOS MANUEL REBOLLEDO

JUAN MANUEL GUERRERO

ISABEL CRISTINA GUTIÉRREZ

ISABEL CRISTINA SÁNCHEZ

* Este caso fue preparado por Carlos Manuel Rebolledo, Juan Manuel Guerrero, Isabel Cristina Gutiérreze Isabel Cristina Sánchez en la Universidad Icesi, como trabajo en el programa de Posgrado de la Espe-cialización de Mercadeo. Su Asesor fue Carlos Areiza. Es Propiedad de la Universidad Icesi. Santiago deCali, Colombia, Noviembre de 2000.

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D’LAC-DAND (que ahora se repre-sentará como D/D) es una compañíade carácter regional y capital fami-liar, había sido fundada por la fami-lia Queen en 1980 en Palma, una ciu-dad intermedia del próspero estado

agroindustrial de Kuk Valley. La em-presa se dedica a la transformación,producción y distribución de lecheprocesada y algunos derivados lácteosprimarios dentro de la categoría(Cuadro 1).

Cuadro 1

Categorías, Subcategorías y Segmentos

Lechepasteurizada

LecheUHT

Lechecruda

Lechesaborizada

LecheDerivados

LechesOtras formas

Lecheen polvo

Lechecondensada

Lecheevaporada

LecheOtra forma

Derivados

Queso

Bebidasculturizadas

La empresa desde su fundación hatratado de tener una posición compe-titiva favorable, mediante la integra-ción vertical hacia abajo y hacia arri-ba, contando con algunos hatos ga-naderos propios, una fábrica de ma-terial de empaque, una empresatransportadora de leche y algunos ve-hículos de distribución manejados porpersonas externas de la empresa. Adi-cionalmente está asociada a otras dos

firmas pasteurizadoras localizadas enlas ciudades de Lika y Metrópolis,pero cada una contaba con un mane-jo administrativo y comercial autó-nomo.

Tiene un fuerte aparato de distribu-ción masiva agrupado bajo la respon-sabilidad de cuatro distritos comer-ciales (Cuadro 2) que manejan 80rutas de entrega diaria, cubriendo de

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esta manera alrededor de 8.000 clien-tes. Estas rutas son conducidas porpersonas independientes de la nómi-na de la empresa, y generan sus in-gresos a partir de un margen proveí-do por cada producto, dichos distri-buidores atienden todos los canales

tanto autoservicios (grandes cadenas,supermercados grandes, medianos ypequeños que representaban un 20%de las ventas de D/D) como los pun-tos del canal tradicional y consumolocal (tiendas, panaderías, cafeteríasque representaban un 80% de las ven-tas de D/D)

Cuadro 2

Distritos comerciales e importancia

Distrito Nombre (%) de ventas (%) de habitantes

Distrito 1 Palma 30 26

Distrito 2 Lika 47 49

Distrito 3 Hargo 10 17

Distrito 4 Armes 13 8

Todos los distritos estaban localiza-dos en el área Pacífic (suroccidentedel país, alrededor del 10% de la po-blación), teniendo así un alcance re-gional.

D/D tenía su portafolio concentradoen el producto que a opinión de lafamilia Queen (propietarios) repre-sentaba el mayor volumen de venta:La leche pasteurizada.

“La leche pasteurizada es un produc-to de consumo proveniente del proce-samiento térmico industrial de la le-che de vaca, un producto agrario ex-traído a través del ordeño manual omecánico del ganado vacuno; dichaleche es verificada para que su cali-dad y propiedades cumplan con los es-tándares que la compañía necesita, laleche aprobada es inmediatamentetransportada a centros de acopio es-pecializados para realizarse un pro-ceso de clarificación, filtración y en-friamiento que garantice la estabili-dad del producto durante el transpor-te a la planta de pasteurización.

La leche es transportada desde los cen-tros de acopio y ganaderías en carrostanque de 33.000 litros refrigerados a3°C - 5°C o en cantinas de 40 litroscuando las distancias terrestres soncortas (en ambientes de temperaturade 25°C los carros tanque sube 1°Ccada 18 horas mientras que las canti-nas sube 1°C cada hora).

Una vez parqueados los vehículos enla zona de descargue de la planta, laleche es almacenada en los tanques derecepción. Ahí donde se toman lasmuestras para las pruebas fisicoquí-micas y microbiológicas de exigenciagubernamental y como control de cali-dad.

Posterior a la validación de pruebas,la leche pasa por medio de tuberíashigienizadas a ser clarificada y alma-cenada en tanques de acero refrigera-dos a 2°C.

Luego pasa al proceso de Estandari-zación donde se estabiliza el conteni-do graso. Entonces la leche entra alproceso de Homogeneización que seencarga de prevenir o retardar la for-

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mación de una capa de crema median-te la reducción del diámetro de los gló-bulos de materia grasa al pasar la le-che por altas presiones a través de unagrilla de microdiámetro.

La Pasteurización propiamente di-cha es un proceso térmico que provocala destrucción total de microorganis-mos patógenos, sin alterar de formaconsiderable su composición, olor, sa-bor y contenido nutricional. La fase detratamiento de alta temperatura y cor-ta duración ocurre cuando el productoes sometido a 76°C durante 15 segun-dos, provocado por un intercambiadorde calor, posteriormente la leche essometida a una fase de enfriamientodonde se aplican 2°C – 3°C de tempe-ratura, para que el cambio repentinoextermine los microorganismos res-tantes.

Listo el producto para su consumo, co-mienza el proceso de envasado que tie-ne como propósito almacenar el pro-ducto en empaques flexibles. Dichosempaques ofrecen una importante fun-ción protectora en todas las operacio-nes como el almacenamiento, transpor-te, distribución y exhibición. El produc-to entra a las máquinas envasadoraspor medio de tuberías esterilizadas, seinyecta a los envases y éstos son sella-dos automáticamente y cortados en lasdimensiones adecuadas para cada vo-lumen.

El producto envasado es transportadoa un cuarto frío donde reposa mientrasse ajusta la secuencia de cargue devehículos para su respectivo transpor-te. El transporte en vehículos apropia-dos buscará conservar la temperaturaen 4°c o menos, garantizando así lacontinuidad de la cadena de frío.

El producto llega a las bodegas deavanzada de la compañía, para des-pués surtir las bodegas de los puntosde venta autoservicio y/o a los enfria-dores / neveras de los puntos de ventatradicionales para dar inicio a la ges-tión comercial del producto. Despuésdel proceso industrial de pasteuriza-ción, realizado por moderna maquina-

ria productiva importada de alta tec-nología, se asegura la ausencia de lamayoría los microorganismos degene-radores de la leche sin alterar de ma-nera esencial su valor nutricional, nisus características físico-químicas yorganolépticas.”

La leche pasteurizada es un segmen-to que hace parte de la subcategoríade leche líquida, es un producto quetiene una larga trayectoria en el mer-cado del país. Sobre este producto sehan realizado varios estudios por loscompetidores donde después de unanálisis de este segmento se detecta-ron las siguientes características con-gruentes en todos los miembros de él.

• Es un producto de consumo masi-vo, distribución extensiva espe-cialmente en canal tradicional yun alto índice de necesidad.

• Es un producto de alta rotación,de frecuencia de compra diaria yde volumen de consumo intere-sante.

• Es un producto de bajo margen,bajo precio, precios estandariza-dos y regulados, intensivo en gue-rra de precios y promociones deredención por producto.

• Es un producto sin diferenciación,sin valor agregado, con poco po-der de las marcas, con mucho po-der del canal y poco involucra-miento en la decisión de compra.

• Es un producto de alta intensidadcompetitiva, caracterizada porcompetidores locales, regionales ynacionales de diferentes tamañosy potencial, consolidándose sobrela misma base de clientes/consu-midores.

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• Es un producto con limitantes dedesempeño y vida útil por su rá-pida velocidad de degradación yla necesidad de condiciones espe-ciales y una costosa logística parasu mantenimiento y transporte.

• Es un producto que requiere altaintegración hacia delante y haciaatrás dada la alta rotación, limi-tada vida, presión competitiva yexpectativas de control sobre todala cadena de abastecimiento.

• Es un producto de un medianonivel de desconfianza en el con-sumo.

La concentración sobre este produc-to básicamente se debía a que la com-pañía D/D en sus inicios lideró elmercado en algunas zonas específicasde su área de influencia regional ydonde llegó a representar una de las

tres firmas competidoras más impor-tantes de la época (1985).

Después de casi veinte años de exis-tencia en el mercado, la compañía seenfrentaba a unas condiciones muydiferentes y difíciles, tal como lo ex-plica el señor Oscar de Marquis cuan-do fue preguntado por la gerencia so-bre la situación de la empresa unosmeses después de haber entrado aD/D en 1999: “Somos un competidormás, no solamente eso, hemos perdi-do mucha participación, ahora tene-mos entre el 10%-12% del mercadoregional en volumen y nuestra mar-ca no tiene una identidad, ademáshemos tenido un ritmo decreciente enventas de nuestro producto en los úl-timos cuatro años, este ha caído unveinte con cinco por ciento, alcanzan-do los veintitrés millones de botellasaproximadamente” (Gráfica 1).

Cuadro 3

Competidores regionales:Segmento, leche pasteurizada

Año 1985

Compañía Sede (%) Share

D/D Palma 25

Saint Lika 23

Pure C Milk Pope 32

Otros Varios 20

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D/D había reaccionado tarde a la rea-lidad competitiva y débilmente a laentrada de nuevos competidores du-rante los años noventa, teniendo querepartir el mercado regional de la le-che pasteurizada con diferentes mar-cas tales como

Empresa Alcance Productos

Saint Regional P, UHT BPure C Milk Regional P, UHT B. UHT CColmiga Nacional PCropolac Regional PPearl Local P, UHT BMamalac MultinacionalP, UHT CProlen Nacional P, UHT B,

UHT CEuropin Nacional UHT CC-Logo Local P

cado a partir de una distribución in-tensiva y generalizadas promocionesque inclinen la balanza, pero lo crea-do es un mercado de interés donde elcanal está apoyando aquella marcaque le entregue mejores precios o be-neficios (usualmente los descuentosestaban entre el 10% y el 30%) obli-gando a los competidores a vender enalgunos casos por debajo del costo, yusualmente el beneficio no es trans-ferido al público, ¿vamos a seguir estejuego?”

Adicionalmente a esto, el segmentohabía estado presentando una dismi-nución leve pero sostenida en el con-sumo per cápita desde hacía aproxi-madamente diez años, donde se pre-sumía que las causas más relevanteseran la disminución del poder adqui-sitivo del consumidor y la entrada denuevos segmentos o productos susti-tutos como la leche larga vida o ul-trapasteurizada (UHT).

«La leche ultrapasteurizada (UHT) olarga vida es un producto de consumoproveniente del procesamiento térmi-

El señor De Marquis continuaba re-latando: “Los competidores no soninnovadores, quieren repartir el mer-

(P=Pasteurizada, UHT B=Ultrapasteurizada Bolsa, UHTC=Ultrapasteurizada Caja)

Productos Subcategoría Leche Líquida

Gráfica 1

Volumen de ventas D’LAC DANDLeche pasteurizada 96-99

Vol

umen

Bot

ellc

30.000.000

29.000.000

28.000.000

27.000.000

26.000.000

25.000.000

24.000.000

23.000.000

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105ESTUDIOSGERENCIALES

co industrial de la leche de vaca a ul-tra altas temperaturas. La leche devaca es un producto agrario que paraeste proceso es extraído a través delordeño mecánico del ganado vacuno, einmediatamente transportada por víasasépticas a tanques de enfriamientoque bajan inmediatamente la tempe-ratura a menos de 4°C, la leche apro-bada es inmediatamente transportadadirectamente desde el ganadero a laplanta de procesos en carros tanque de33.000 litros refrigerados a 3°C y 5°Cpara realizarse ahí un proceso de cla-rificación, filtración y enfriamiento quegarantice la estabilidad del productodurante los momentos previos al pro-ceso central.

Una vez parqueados los vehículos enla zona de descargue de la planta, laleche es almacenada en los tanquesasépticos. Ahí donde se toman lasmuestras para las pruebas fisicoquí-micas y microbiológicas de exigenciagubernamental y como control de cali-dad. Luego pasa al proceso de Estan-darización, donde se estabiliza el con-tenido graso. Entonces la leche entraal proceso de Homogeneización quese encarga de prevenir o retardar laformación de una capa de crema me-diante la reducción del diámetro de losglóbulos de materia grasa al pasar laleche por altas presiones a través deuna grilla de microdiámetro.

Todos los procesos son realizados den-tro de condiciones de asepsia e inocui-dad para prevenir la contaminación delproducto. El proceso central se realizaen dos fases: La Higienización, dondese calienta la leche a una temperaturamedia para prepararla al choque tér-mico rápido, y luego La Ultrapasteuri-zación propiamente dicha, un procesotérmico que provoca la destrucción to-tal de todo tipo de microorganismo ae-robio y anaerobio, sin alterar de formaconsiderable su composición, olor, sa-

bor y contenido nutricional. La fase detratamiento de ultra alta temperatu-ra y ultra corta duración ocurre cuan-do el producto es sometido a 139°Cdurante tres segundos, dentro de unultrapasteurizador de flujo indirecto yposteriormente la leche es sometida auna fase de enfriamiento gradual.

Listo el producto para su consumo, co-mienza el proceso de envasado que tie-ne como propósito almacenar el pro-ducto en empaque flexibles y rígidos.Dichos empaques ofrecen una impor-tante función protectora y complemen-taria a la reducción de proceso naturalde deterioro del producto. Los empa-ques se dividen en: bolsas asépticas ycajas. Las bolsas permiten una dura-ción de 45 días aproximadamente parael producto a raíz de sus tres capas depolietileno, mientras las cajas, graciasa sus siete capas de polietileno, cartóny alimento pueden proveer una exten-sión de la vida útil hasta más de seismeses.

El producto envasado es transportadoa una bodega donde durante siete díasinicia un proceso de cuarentena y ve-rificación, posterior a esto se envía elproducto a las bodegas de avanzada dela compañía, para después surtir lasbodegas de los autoservicios y los pun-tos de venta tradicionales para dar ini-cio a la gestión comercial del produc-to.”

La leche ultrapasteurizada (UHT)había tenido un comienzo incipientea principios de los años noventa peroa partir del 97 este segmento, con laacción de nuevos participantes, em-pezó un ciclo de ascenso continuado,colocándolo como la segunda opciónen leche líquida (Cuadro 4) con un18% del mercado, ganándole merca-do a la tradicional pasteurizada.

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106 ESTUDIOSGERENCIALES

Cuadro 4

Evolución de los segmentos másimportantes de leche líquida país

Pasteurizada Ultrapasteurizada Soborizada

Y fue precisamente después de haberinvestigado y detectado estas condi-ciones del mercado que resultó unasorpresa para los miembros del áreade mercadeo y ventas cuando los se-ñores Queen les comunicaron quehace tres años, después de una visitaa unos proveedores de equipos enEuropa, se aprobó y realizó la com-pra de una moderna línea de ultra-pasteurización a través de una inver-sión superior a US$1 millón, pagade-ro el 60% a la entrega de los equiposy 40% extendido a cuatro años conmódicas tasas de interés (3% anual).

Esta línea incluía los últimos adelan-tos en tecnología UHT de flujo indi-recto (la compra incluía envasadorade bolsa aséptica, homogeneizador,líneas de conducción asépticas, ultra-pasteurizador y complementos), equi-pos capaces de procesar más de 10.000litros por hora, pero hasta ahora nohabía sido instalada y se conservabanen un almacén contiguo a la plantade procesamiento de leche pasteuri-zada

La leche UHT y los productos basa-dos en esta tecnología comenzaban aser populares porque representanbeneficios tanto para el fabricante,como para el canal y el consumidor

• Es un producto de consumo masi-vo, distribución extensiva espe-cialmente en canal de supermer-cados.

• Es un producto de alta rotación,de frecuencia de compra semanaly de volumen de consumo cre-ciente.

• Es un producto de medio margen,precio alto.

• Es un producto con valor agrega-do que permite la diversificaciónpor especialidades entregando di-ferenciación.

• Es un producto caracterizado porcompetidores exclusivos y de altonivel de innovación dado el costode los equipos de manufactura ypresupuestos de desarrollo.

• Es un producto con pocos limitan-tes de desempeño, excelente efi-ciencia logística en toda la cadenade abastecimiento y vida útil su-perior a las expectativas natura-les de consumo.

Año (%) Share Pasteurizada (%) Share U.H.T.

1997 93 7

1998 91 9

1999(*) 78 18

(*) Se empieza a medir la leche saborizada, no se incluye la leche

cruda por ser una venta ilegal.

Gráfica 2

Participación de segmentosen leche líquida país (1999)

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107ESTUDIOSGERENCIALES

• Bajo nivel de averías y nulo nivelde devoluciones por caducidad.

• Alcance superior en territorioslejanos de distribución, inclusiveinternacionales.

• Es un producto de un alto nivelde confianza en el consumo y unclaro posicionamiento de produc-to de excelencia y seguridad en lapercepción consumidores y no con-sumidores.

Estas características aseguran dichapopularidad y una aceptación delmercado, era una oportunidad queestaba planteada y así el mejor mo-mento de hacer contactos de negocioscon firmas de experiencia en el seg-mento. Por esto durante 1999 se rea-lizaron varias reuniones con los se-ñores John Urraiba y F. Rivers, di-rectores del departamento comercialy mercadeo respectivamente de la fir-ma Cuadriempac.

Cuadriempac es una empresa multi-nacional sueca fundada en 1951, es-pecializada en la más moderna tec-nología para el procesamiento asép-tico de alimentos líquidos y las técni-cas de envasamiento más eficientes,resistentes e inocuas en la industriaalimenticia. En el país importa y dis-tribuye líneas completas de ultrapas-teurización, además de ser el únicoproveedor de material aséptico rígi-do para envasamiento de alimentoslíquidos y bebidas alcohólicas.

Cuadriempac se había especializadoen proveer equipos y material deempaque para leche UHT, convirtién-dose en el principal promotor de estesegmento en el país. El segmento es-taba presentando un marcado creci-miento alcanzando el 18% de partici-pación en las leches líquidas y losvolúmenes representaban cambiosanuales que superaban el 100% (Grá-fica 3).

Gráfica 3

Volumen anual de ventas de leche UHT (miles de litros)

Año Año Año Año Año Año

1995 (1) 1996 (1) 1997 (1) 1998 1999 2000

15.000 37.000 85.000 167.000 293.000 442.000

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108 ESTUDIOSGERENCIALES

Gráfica 4

Share por Canal Leche UHT (1998)

Sin embargo el desarrollo de la lecheUHT aun era incipiente en compara-ción con otros mercados cercanos(Cuadro 5) y el bajo poder adquisiti-vo de los pobladores del país y su tra-dición de consumo a la leche pasteuri-zada, posiblemente irían a reducir lavelocidad y alcance del crecimiento.

Además el esquema comercial delpaís estaba caracterizado por el altovolumen de productos transados detodas las categorías a través de loscanales detallistas de barrio o canaltradicional (tiendas, abarrotes, mis-celáneas, micromercados) (Cuadro 6);este canal era el favorito del consu-midor por su cercanía, la viabilidadde compra en pequeños volúmenes,el manejo de crédito a corto plazo enlas compras y la confianza y amistadentablada con el dueño del estableci-miento. Es precisamente en este ca-nal donde se visualizaba la mayordebilidad de la leche UHT, ya que susvolúmenes se habían desarrollado através de los otros canales: canal desupermercados (autoservicios degrandes cadenas, autoservicios inde-pendientes, minimercados, etc.) y ca-nal de consumo local (panaderías,restaurantes, etc.) (Gráfica 4), sobretodo por ser considerada en un prin-cipio como un producto para estra-tos socioeconómicos altos.

SupermercadosTradicionalConsumo local

29%

19%

52%

Cuadro 5

Participación de leche UHTsobre el total de leche líquida Año 1999

País (%) Share UHT

El País 18

Costa Rica 58

Brasil 69

México 72

Argentina 78

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109ESTUDIOSGERENCIALES

Cuadro 6

Número de almacenes por canal total, país (1997)

Zona Supermercados Tradicionales Consumo local

Atlantic 147 27.647 8.315

Antia 121 15.269 4.831

East 105 20.486 7.455

Dimarca 353 30.964 24.382

Center 170 16.088 6.972

Pacific 156 21.372 5.796

Total 1.054 131.829 57.753

Otro factor que se debía considerarera el tipo de envase a utilizar, cadauno tenía sus fortalezas y debilida-des (Cuadro 7). la compañía teníadentro de sus equipos un envasador

de bolsa aséptica flexible para lecheUHT y la compañía Cuadriempac es-taba ofreciendo un envasador paracaja rígida para leche UHT.

Cuadro 7

Características de los empaques

Detalle Leche U.H.T. Leche U.H.T.bolsa aséptica flexible caja rígida

Duración 1,5 meses 6 meses

Desempeño en condiciones Medio Altonormales

Precio al consumidor Medio Alto

Sabor Inconstante Constante

Resistencia Media Alta

Canal de comercialización (heavy) Tradicional Supermercados

Confianza Consumidor Media Alta Alta

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110 ESTUDIOSGERENCIALES

A pesar del conocimiento de esto, losdirectivos de Cuadriempac presenta-ron una propuesta comercial para D/D con el fin de que esta firma adqui-riera un equipo CE-8 de envasamien-to aséptico rígido para complemen-tar su línea de procesamiento UHTy ser parte de un mercado proyecta-do de 442 millones de litros anuales.

“Nosotros conocemos las necesidadesde D/D, sabemos que tienen una con-dición financiera sólida y un interésclaro en poner en funcionamiento losactivos improductivos que tienen enbodega (línea UHT), por esto quere-mos entregar una excelente propues-ta económica para nuestro comple-mento para envasamiento CE-8 queno solamente implicaría completarvuestra línea de manufactura sino laposibilidad de poner al alcance delconsumidor el producto en el mejorenvase disponible, la caja rígida, ade-más entregarle a vuestra firma laposibilidad de ampliar sus líneas deproducto y así generar productos demayor valor agregado”, dijo el señorF. Rivers.

La propuesta económica incluía:

Máquina CE-8 U$ 290.000

Bandastransportadoras U$ 10.000

Equipo de limpiezay complementos U$ 47.000

Instalación U$ 12.000

Total U$ 359.000

La forma de pago se realizará basa-do en cualquiera de los siguientesesquemas:

ESQUEMA DIRECTOCancelación total del valor de la ma-quinaria posterior a su respectivainstalación y puesta a punto, llave enmano.

ESQUEMA CRÉDITOPréstamo proveído por entidad finan-ciera realizable a cinco años, con in-tereses anuales de 24%

ESQUEMA PRODUCTIVIDAD1 año Se abonarán U$8 por cada

1.000 envases producidos.

2 años Se abonarán U$8 por cada1.000 envases producidos.

3 años Se cancelará el saldo res-tante para haber saldado el70% de la deuda y los inte-reses correspondientes.

4 años Se cancelará el 30% restan-te y los intereses corres-pondientes aplicando uninterés del 7% por saldospendientes.

Nota: En cualquiera de los casos la compañíaCuadriempac entregaría un presupuesto deU$25.000, para actividades de desarrollo, lan-zamiento y mercadeo de los productos enva-sados por los equipos proveídos por su firma.

Aunque de hecho la empresa podríaempezar una operación de manufac-tura de leche UHT envasándola enbolsa aséptica flexible (equipo dispo-nible), las propuestas de una empre-sa conocedora del sector llamaban laatención, pero aunque muy intere-santes generaban mucha incertidum-bre y había algunos datos relevantesque no habían sido complementados,la reunión anual con la gerencia es-taba a un mes de llevarse a cabo y la

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111ESTUDIOSGERENCIALES

información que apoyara o desvirtua-ra el proyecto necesitaba ser consoli-dada.

Por tal motivo el señor De Marquis yel señor Reviol hicieron las proyeccio-nes financieras y comerciales del pro-yecto sin considerar ninguno de losesquemas planteados, al mismo tiem-po se presupuestó igualmente el des-empeño de la leche pasteurizada parael próximo período (Anexo 2).

Los datos financieros no eran sufi-cientes, verdaderamente no se cono-cía al consumidor de este producto,qué percepción prevalecía en su men-

te y qué razones influenciaban sudecisión hacia este tipo de productos(leche UHT).

Entonces se decidió contratar unainvestigación de mercados externaque les permitieran encontrar el per-fil del consumidor para la leche UHT.Posterior a la extracción y análisis deresultados, los encargados del depar-tamento comercial y de mercadeo pre-pararon la exposición presentaciónpara la gerencia porque verdadera-mente sólo ellos tenían la decisiónsobre el futuro estratégico de la com-pañía.

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112 ESTUDIOSGERENCIALES

ANEXO 1

Investigación de mercados, año 1999Categoría: leche

Subcategoría: leche líquidaSegmento UHT

POSICIONAMIENTO

CONOCIMIENTO

Por ciudad (%)

Metrópolis 95.7Lika 82.3Palma 70.6Venture 49.5Dogueira 36.2

Por edad (%)

18-24 años 82.225-34 años 84.635-44 años 72.645+ años 61.5

Por estrato (%)

AB 75.4C 71.1D 71.6

Perspectiva (%)

Dura mucho 48.1Dura más que la tradicional 18.1No refrigeración 18.5Ultrapasteurización 4.4

Factor duración (%)

Empaque 40.5Proceso UHT/Ultrapasteurización 32.3Preservativos 25.4

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113ESTUDIOSGERENCIALES

HÁBITOS DE COMPRA Y CONSUMO

Tipo de leche (%)

Entera 89.3

Semidescremada 10.3

Descremada 7.6

Otras 0.8

Agente de compra Persona Agente de decisión

75.7 Ama de casa 84.6

8.2 Esposos 3.7

10.8 Hijos 3.5

2.9 Empleadas 0.5

Frecuencia de consumo Hijo Esposo Ama

Todos los días 2 o + veces 72.0 44.8 54.2

Todos los días una vez 15.2 23.9 24.7

Día por medio 4.1 5.6 7.5

Mayor al mes - 23.0 -

Ocasiones de consumo (%) Sustituto (%)

Desayuno 76.8 Jugo 32.4

Media mañana 8.9 Jugo 45.3

Después del almuerzo 29.7 Jugo 67.5

Media tarde 28.5 Jugo 48.6

Comida 16.0 Jugo 49.7

Antes de acostarse 21.9 Jugo 38.9

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114 ESTUDIOSGERENCIALES

ANEXO 2Análisis financiero comparativo proyectado, año 2000

Categoría: leche / Subcategoría: leche líquidaSegmento pasteurizada

Segmento UHT

(1) Materias Primas, Materiales, Mano de Obra, CIF.(2) Producto Subsidiado.(3) Obsequios, Promociones, Averías, Impulso, Fuerza de Venta, Mercadeo y publicidad, Fletes, Bolsa Agro-

pecuaria.(4) Alquileres, Financieros, Sobrantes.(5) Descuentos comerciales, contribuciones tributarias, intereses y otros financieros.(6) Unidades en botellas de 750ml.

Proyección mensual ($) Proyección anual ($)

Pasteurizada UHT Pasteurizada UHT

Ventas Contado 1.095.354.187 55.513.541 13.144.250.239 666.162.494Ventas Crédito 218.928.679 129.417.112 2.627.144.152 1.553.005.346

Total ventas 1.314.282.866 184.930.653 15.771.394.391 2.219.167.840

Costo de Producción (1) 930.981.977 163.811.716 11.171.783.726 1.965.740.592Costo Promoción (2) 8.225.769 177.047 98.709.234 2.124.559

Total costo de ventas 922.756.208 163.634.669 11.073.074.492 1.963.616.033

Utilidad bruta 391.526.658 21.295.984 4.698.319.899 255.551.808

Gastos operacionales (3) 319.612.328 9.815.337 3.835.347.936 117.784.044

Utilidad operacional 71.914.330 11.480.647 862.971.962 137.767.764

Otros ingresos (4) 18.129.634 - 217.555.613 -Otros egresos (5) 28.274.751 3.617.650 339.297.012 43.411.798

U.A.I. 61.769.214 7.862.997 741.230.564 94.355.965

Impo-renta 7.818.000 1.176.600 93.816.000 14.119.200

U.D.I. 53.951.214 6.686.397 647.414.564 80.236.765

Unidades Proyectadas (6) 1.797.196 218.248 21.566.351 2.618.980Promedio Diario de Ventas 58.924 7.156Utilidad Unitaria 30.02 30.64Precio Promedio por Unidad 770Manufactura 609Precio Promedio por Unidad 832Planta 658Precio Promedio por Unidad 865Distribución 684Precio Promedio por Unidad 995Punto Venta 753

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115ESTUDIOSGERENCIALES

ANEXO 3Análisis de precios de la competencia, año 1999-2000

Categoría: lecheSubcategoría: leche líquida

Segmento pasteurizadaSegmento UHT

Marca Envase Contenido Precio

D’Lac Dand (proyectado) UHT C 750ml $995

Saint UHT B 680ml $753

Pure C UHT C 1000ml $1.303

Mamalac UHT C 1000ml $1.529

Prolen UHT C 1000ml $1.356

Europin UHT C 1000ml 1.596

Pasteurizada (todas marcas) P 750ml $753

(P=Pasteurizada, UHT B=Ultrapasteurizada Bolsa, UHT C=Ultrapasteurizada Caja)

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116 ESTUDIOSGERENCIALES

ANEXO 4Documentos

Evolución de las ventas y proyecciones, año 2000Categoría: leche

Subcategoría: leche líquidaSegmento pasteurizada

Volu

men

Bo

te:

30.000.000

28.000.000

26.000.000

24.000.000

22.000.000

20.000.0001996 1997 1998 1999 2000

Serie 1 29.329.788 27.671.691 24.944.549 23.304.293 21.566.351

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

1996 1997 1998 1999 2000

80.356 75.81363.847 58.924

68.341

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117ESTUDIOSGERENCIALES

COMENTARIOS AL CASO:

D´Lac-Dand

El interés de este caso radica en querefleja los problemas y oportunida-des que afronta la gerencia de las em-presas del sector agroindustrial deColombia y muy específicamente dela región suroccidental. Desaprove-chando las magníficas oportunidadesde crecimiento y expansión al ámbi-to internacional por desconocimien-to y/o resistencia a la implantaciónde la filosofía administrativa del mer-cadeo.

La orientación a ventas les ha gene-rado a los empresarios de la agroin-dustria regional, en este caso de lacategoría lácteos, una severa miopíade mercado que no les ha permitidover las grandes oportunidades demercado que se encuentran en la seg-mentación y en la aplicación del con-cepto de mercadeo que implica satis-facer los deseos y expectativas de di-ferentes grupos de consumidores.

Esta miopía de mercado las ha lle-vado a enfrentarse, cada vez que lademanda se contrae, en la siempreautodestructora guerra de precios, dela cual todos los contendores salencada vez más debilitados; cediendoel mercado a las empresas multina-cionales, que sin tener la ventajacomparativa saben construir venta-jas diferenciales competitivas con losmismos productos básicos con los quelas empresas locales lo lideraron;pero adicionándoles valor, mediantetransformaciones, adiciones y reduc-ciones que llenan vacíos de insatis-facción de significativamente gran-des grupos de consumidores, los cua-les están dispuestos a pagar un ma-

yor precio por un producto que se aco-pla plenamente a sus necesidades,deseos, expectativas.

Como bien lo ilustra este caso, lasempresas regionales, por estar em-belesadas con los grandes númerosdel mercado total, no cavan en lasricas vetas de la mina de la segmen-tación, sufren de parálisis por análi-sis y tienen procesos de decisión tanlentos que cuando llegan a la acciónencuentran que las multinacionaleshan construido imbatibles barreras,en la mente de los consumidores y enlos canales de distribución, con suspoderosas marcas.

Tal vez porque no analizamos los he-chos históricos, repetimos una y otravez los errores en el campo de la ad-ministración de empresas. Al igualque ocurrió con la apertura económi-ca, que la gran mayoría de las em-presas nacionales no aprendieron delo experimentado por las empresas enotros países de Latinoamérica quenos precedieron, está ocurriendo conlas empresas regionales de la indus-tria láctea.

Mientras el consumo de leche cruday pasteurizada está cayendo, cadaaño a una tasa creciente, el de lechelarga vida «UTH» está aumentandotambién a una tasa creciente y lomejor es que la causa y la solución alproblema la tenemos con solo infor-marnos, vía los proveedores de em-paque y las revistas especializadas eneste tema, de que en países con hábi-tos de consumo similar al nuestro,respecto a leche y sus derivados, estanovedosa forma de empacar alimen-tos líquidos perecederos, especial-mente leche, ya prácticamente des-plazó el consumo de leche pasteuri-

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118 ESTUDIOSGERENCIALES

zada. Nuestras empresas regionalesesperan, como la de este caso, cuatroaños de reducción en ventas y en uti-lidades para empezar a pensar y pla-near el cambio de empaque.

Esta caso contiene amplia informa-ción para ser utilizado en varias asig-naturas de mercadeo, tanto a nivelde pregrado, como de posgrado, asícomo en seminarios y foros.

Las marcas, corporativa y de produc-tos, de la empresa donde ocurrió este

caso no pueden ser divulgadas por elcompromiso de confidencialidad sus-crito, con lo cual queda inhabilitadoel caso para ser utilizado en la asig-natura estrategia de marca.

Silvio Escobar NaranjoProfesor de tiempo completodel departamento de Mercadeode ICESI.

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119ESTUDIOSGERENCIALES

CONTABILIDAD DE COSTOS

(ENFOQUE GERENCIAL Y DE GESTIÓN)

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Las organizaciones modernas buscancontar hoy día con análisis de costoso ejecutivos de negocio que, desde elpunto de vista administrativo, desa-rrollen procesos que faciliten la com-prensión de los diferentes informes fi-nancieros, las proyecciones básicas y,por supuesto, la toma acertada y atiempo de las decisiones. Así mismo,recurren a la tecnología de la infor-mación como herramienta clave quepermite optimizar cada uno de estosprocesos, en procura siempre de lle-gar de primero.

El libro consta de once capítulos enlos que se abordan desde los concep-

Autor:

CARLOS FERNANDOCUEVAS V.

Universidad Icesi

ISBN: 958.699.037-0

Pearson Educación de Colombia

Bogotá - 2001

Formato: 20 x 25 cm

Páginas: 314

tos básicos hasta el desarrollo de sis-temas de costeo tradicional, ademásincluye el sistema de costeo ABC. Alfinal de cada uno de los capítulos sedesarrolla un taller informático en elque se aplican los conceptos trabaja-dos hasta el momento. De esta ma-nera no sólo se aprende, sino que tam-bién se aplica, y lo que es mucho másimportante, desde la tecnología de lainformática.

Elaboró:Carlos Fernando Cuevas VillegasProfesor Titular. Universidad IcesiFacultad de CienciasAdministrativas y Económicas

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120 ESTUDIOSGERENCIALES

MISIÓN PAZ

DESARROLLO AGROPECUARIO Y RURAL:LA ESTRATEGIA

Autor:(Grupo de expertos)GABRIEL ROSAS VEGASANTIAGO PERRY RUBIOHERNANDO PALOMINOPALOMINO

ISBN: 958-927-943-0

Universidad Icesi

Cali, Valle. 2001

Formato: 17 x 24 cm

Páginas: 195

Misión Paz es una iniciativa ciuda-dana, estructurada a principios delaño 2000 con la finalidad de diseñaruna propuesta de política orientadaa lograr la transformación económi-ca y social del campo colombiano,como una contribución a la imposter-gable tarea de construir, dentro delmarco de los principios democráticosy de libre iniciativa privada, un nue-vo modelo de sociedad, justa y equi-tativa, que elimine las desigualdadessociales existentes y brinde a todoslos ciudadanos la oportunidad de unavida digna y gratificante.

Los patrocinadores de este proyectoescogieron al sector rural como esce-nario de reflexión y de acción, por con-

siderar que en su fortalecimiento ra-dica la clave del futuro nacional.

El presente documento recoge laesencia de este proceso de medita-ción, debate y formulación de solucio-nes. Está presentado, en su orden, enun Resumen Ejecutivo y dos partes:la primera, titulada.

«Elementos esenciales para una po-lítica de desarrollo de los sectoresagropecuario y rural», contiene algu-nas precisiones sobre la importanciavital del agro en la economía y en lasociedad, así como las propuestas deMisión Paz en materia de políticaeconómica, política agropecuaria ypolítica de desarrollo rural.

La segunda parte, intitulada «Bene-ficios potenciales de la política pro-puesta», muestra el potencial que tie-nen los sectores agropecuarios y ru-ral colombianos –a través de unosejemplos– para contribuir al bienes-

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tar de la población y al desarrollo delpaís, en condiciones de paz y seguri-dad, y los efectos económicos y socia-les que se lograrían mediante la apli-cación de las políticas propuestas, entérminos de incremento de las áreascultivadas y la producción y de gene-ración de empleo, ingresos y divisas.

Misión Paz pone este trabajo a dis-posición de la opinión pública, en par-ticular de los empresarios y trabaja-dores del campo, el Gobierno Nacio-nal, los gremios económicos, la aca-demia, las organizaciones del sector

rural, las organizaciones internacio-nales y, en general, de todas las per-sonas interesadas en ejercer el dere-cho constitucional y cumplir el debercívico de participar con ideas e ini-ciativas de orden práctico en el dise-ño de la nueva Colombia. Así mismoespera que sirva de guía en la bús-queda de soluciones concertadas y enla celebración y ejecución de acuer-dos en los procesos de paz en curso.

Tomado del Prólogo.

Editor. Universidad Icesi

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UN SUEÑO EN CONSTRUCCION

EL CASO DE LOCERÍA COLOMBIANA, 120 AÑOS

Locería Colombiana S.A. es una delas más tradicionales empresas co-lombianas, con 120 años de fundada.Durante su historia ha tenido queafrontar diversos retos y, frente aellos, desarrollar estrategias creati-vas y originales. El desafío más re-ciente que ha tenido que enfrentares el de la globalización de la econo-mía, con sus diversos efectos sobrela industria nacional. Para asumir-la, Locería comprendió que era nece-sario adelantar no sólo cambios tec-nológicos y de producto, sino unanueva concepción del negocio, formasnuevas de pensar y actuar, de rela-cionarse entre los distintos miembrosde la empresa y una actitud diferen-te ante el conocimiento, es decir, una

Autor:ANA LUCÍA ÁNGEL MESACARMEN DE LA CUESTABENJUMEA(Editoras Académicas)

ISBN: 958.655-512-7

Editorial: Universidadde Antioquia

Medellín - 2001

Formato: 17 x 24 cm

Páginas: 208

verdadera transformación de la cul-tura empresarial.

Un sueño en construcción... describey analiza el cambio que se está ade-lantando en Locería Colombiana S.A.,y resalta los aspectos más novedo-sos del mismo, entre los cuales secuentan la participación de todas laspersonas de la empresa, con sus sue-ños e ideas, de tal forma que los cam-bios fueran sentidos por todas aque-llas como propios; el uso de metodo-logías cualitativas, poco tradicionalesen el estudio que en el país se hacesobre organizaciones; el apoyarse enla tradición de la compañía para in-corporar nuevas experiencias; elvínculo que se construyó con la aca-demia, al invitar a participar en esteproceso de transformación cultural areconocidas investigadoras universi-tarias.

El libro se dirige a aquellas personasinteresadas en transformación y cul-

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tura empresarial, pero también pue-de ser útil a quienes estén interesa-dos en historia empresarial colombia-na, pues, además de los actuales pro-cesos de cambio, se ofrece un recorri-do histórico sobre la fundación y con-solidación de Locería Colombiana, el

cual se acompaña con el testimoniode Hernán Echavarría Olózaga, unode los más emprendedores hombresde empresa del país.

Elaboró:Editoras AcadémicasLocería Colombiana S.A.

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EMPRESAS, MERCADOS Y CAMBIO ECONÓMICO

Autores del libro:

RICHARD LANGLOISPAUL ROBERTSON

ISBN: 84-92 438-2-1

Ediciones Proyecto A

Serie Biblioteca Episteme

Impreso en España, 2000

Formato: 24 x 17 cm

Páginas: 176

La obra, que trabaja sobre la NuevaTeoría Operativa de la Empresa, ex-pone la posición de los autores sobreel tema de los límites de la empresafrente al mercado, en un intento porsuperar los avances de la TeoríaNeoclásica y de la Teoría de los Cos-tos de Transacción en su modelacióndescriptiva y explicativa sobre laempresa.

La crítica sobre la concepción eminen-temente de mercado que provee laTeoría Neoclásica es la constante enel libro, lo cual promueve el interésdel lector por cuanto no deja de pre-sentar progresivamente su alternati-va teórica, concebida desde la empre-sa misma, para reenfocar el tema,teoría que se soporta luego y en deta-lle con la exposición de la evolución

de las industrias del automóvil y delsonido.

En lo teórico, el intento de integra-ción de las modernas teorías sobre laempresa, como la Teoría EconómicaDinámica o Evolutiva y el Enfoquede Recursos y Capacidades, a la Teo-ría de los Costos de Transacción cons-tituye un esfuerzo novedoso que valela pena abordar. En lo práctico, ladescripción de los ambientes e inter-nalidades que permiten en la actua-lidad la coexistencia de empresasmuy integradas verticalmente conempresas muy específicas coordina-das por diferentes tipos de redes pro-pone un punto de partida para abor-dar el tema de la optimización deldiseño empresarial.

Cabe anotar la rigurosidad de la pre-sentación de los enfoques, cada unosoportado con la respectiva referenciabibliográfica. Posiciones de autorescomo Smith, Coase, Penrose, Shum-

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peter, Marshall y Chandler, entreotros, son referidas frecuentemente enel texto. Aquí hay una buena fuentede materiales para iniciar o comple-mentar un trabajo de investigaciónsobre Economía Empresarial.

Pero también hay material para cues-tionarse y repensar el papel y los lí-mites de una empresa en particularo de un sector empresarial, y obvia-

mente, encontrar un valioso elemen-to de visión en cada caso.

Elaboró:Guillermo Buenaventura VeraProfesor de tiempo completoFacultad de CienciasAdministrativas y EconómicasUniversidad Icesi

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ENFOQUE PRÁCTICO DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA

Autor:

ADRIANA LARA BEDOYA

ISBN: 958-332-587-2

Editorial Akros

Cali, Valle. 2001

Formato: 17 x 24 cm

Páginas: 137

El libro proporciona a los lectores, enforma sencilla y práctica, los conoci-mientos fundamentales que le ayu-darán en la comprensión, planeacióny evaluación del control interno in-formático.

Los temas desarrollados en el librocomprenden las áreas de desempeñoesenciales del Auditor Informático,tales como: auditoría a aplicacionesen funcionamiento, auditoría a la in-versión en recursos informáticos, par-ticipación de auditoría informática enel desarrollo de aplicaciones, revisióny evaluación de los controles genera-

les en un departamento de informá-tica y aspectos clave a tener en cuen-ta en planes de contingencia en am-bientes informáticos.

A lo largo del libro se presentan cues-tionarios y formatos prácticos que leservirán de guía para cubrir de ma-nera completa y eficiente los temasde auditoría informática y de esta for-ma poder enfrentar sin temores elreto de practicar un auditaje efectivoen una empresa sistematiza.

Elaboró:Adriana Lara BedoyaColaboradora: Universidad Icesi