GERENCIALES - Universidad Icesi - Cali, Colombia · Una utilidad de ope- ... Gerencia de la...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 83 Abril - Junio de 2002 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Fijación de precios. Costo Plus (costo más margen)y Target Costing (costeo objetivo) 13Carlos Fernando Cuevas Villegas

Escuelas e interpretaciones del pensamiento administrativo 31Francisco Velásquez Vásquez

Características socioeconómicas y consistencia en la toma de decisiones 57John James Mora

El gobierno corporativo en el Brasil y el papel social de las empresas 71Patricia González González

Farms-Chemicals S.A. Planta formuladora y productora de agroquímicos 91Gabriel Arturo García GómezHolmer José Reyes Sotelo

Discusión sobre la teoría moderna del portafolio.Aplicación de la internacionalización del portafolio,incluyendo el caso colombiano 107

Oscar Daniel Mejía Carvajal (Estudiante invitado)

Fábrica de Licores Tropical 127(Caso de estudio)Gabriel Jaime Soto J.

Reseñas bibliográficas 137

2 ESTUDIOSGERENCIALES


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

COMITÉ EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD

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Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

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Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

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COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

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de Finanzas

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de Economía

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de Administración

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

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c) Artículos de revisión: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio específico de la ciencia y la tecno-logía, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se señalanlas perspectivas de su desarrollo y deevolución futura.


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• Editorial, ciudad y fecha.

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EL EDITOR


RESUMENLos tres factores básicos a consideraren la fijación de precios de productoso servicios son los clientes, la compe-tencia y los costos. Dos enfoques sonbásicamente utilizados a partir de lainformación de la Contabilidad Ge-rencial. El enfoque de Cost-Plus (cos-to más un margen) utiliza una fórmu-la general que agrega un margen(Mark up) al costo base, como puntode partida de la decisión de fijaciónde precios.

Muchos costos distintos (como losabsorbentes de producción o totales)pueden servir como base del costo, alaplicar la fórmula del costo más mar-gen. Después los precios se modificancon base en las reacciones de los clien-tes y las respuestas de los competi-dores.

El enfoque de fijación de precios másusado hoy es el Costo Objetivo (Tar-

get Cost), en el cual primero se fijael precio objetivo que están dispues-tos a pagar los clientes por un pro-ducto o servicio. Una utilidad de ope-ración objetivo por unidad se restaal precio objetivo para determinar elcosto objetivo por unidad. El retopara la organización es hacer lasmejoras necesarias en sus costosmediante la ingeniería de valor y elmejoramiento continuo.

Clasificación: B

PALABRAS CLAVESCost Plus (Costo más Margen)

Target Costing (Costo Objetivo)

Cadena de Valor

Pedido Especial

Margen de Utilidad

Costeo Directo, Variable o Marginal

Costeo Total, Absorbente o Total

FIJACIÓN DE PRECIOSCosto Plus (Costo más margen) y Target

Costing (Costeo Objetivo)

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle. Diplomado en Alta

Gerencia de la Universidad ICESI, director del Programa Nocturno de Administración deEmpresas de la Universidad Icesi, profesor titular Universidades del Valle e Icesi, profesor de

Contabilidad de Costos y Finanzas, docente, autor.Email: [email protected]


Ingeniería de ValorMejoramiento ContinuoKaizen CostingIngeniería InversaActividades que Agregan ValorActividades que no Agregan ValorCostos ComprometidosCiclo de Vida del ProductoCosteo ABCAdministración ABM.

SUMMARYThe three basic factors to keep inmind when determining the price ofgoods or services are clients, costs andcompetition. The firm’s accountingdepartment provides the data for thetwo methods of price determinationnow in general use. Cost-Plus Accoun-ting makes use of a general formulathat adds a profit margin or mark-

up to the basic cost as a point of de-parture for subsequent price determi-nation.

Many different costs (whether costsof production or overall costs) can beused as the basic cost to which thecost-plus-margin formula is applied.The price is subsequently modified inaccordance with the response ofclients and competitors.

At the present time, the most widelyused price-determining mechanism isTarget Cost. One first determines theunit price that clients are willing topay for a given good or service. Thena target operating profit is subtrac-ted from the unit price in order todetermine the target cost. The firmthen faces the challenge of meetingthis target cost through ongoing im-provements and value engineering.


Las decisiones de fijación de preciosson decisiones estratégicas sobrecuánto cobrar por los productos o ser-vicios de una compañía. Estas deci-siones afectan las ventas de la em-presa y por consiguiente los ingresosy las utilidades. Aquí pretendemosanalizar cómo los costos juegan pa-pel básico en las industrias competi-tivas al fijar los precios.

El precio de un artículo o servicio esla resultante entre la demanda delproducto y su oferta.

Por consiguiente cualquier decisiónde fijación de precios se fundamentaen las reacciones de estas dos varia-bles económicas. Tres elementos im-portantes en relación con la oferta ydemanda deben analizarse: Los clien-tes, la competencia y los costos.

Los clientes: Influyen en el precio através de su efecto sobre la deman-da. El precio siempre ha de mirarsedesde los ojos del cliente. Un preciodemasiado alto puede llevar al des-conocimiento del producto y a buscarsustitutos.

Los competidores: Todo negocio tie-ne que estar pendiente de las accio-nes de la competencia y sus preciossiempre tendrán relación con los dela competencia, en el caso de produc-tos similares y de fácil sustitución.

La competencia hoy se extiende másallá de las fronteras de cada país, loscostos y los precios se afectan por lallegada de competidores foráneos ypor las fluctuaciones en las tasas decambio.

Los costos: Suelen afectar la oferta.Cuanto más bajo sea el costo respec-to al precio, mayor cantidad de artícu-los se ofrecerán. Por consiguiente de-

terminar todos los costos de las dis-tintas partes de la cadena de valor,desde la investigación y el desarrollohasta la posventa, es vital.

Las compañías que venden produc-tos similares, en mercados muy com-petidos, no tienen control sobre elprecio y aceptan el determinado porel mercado. En estos mercados la in-formación sobre los costos es básicay ayuda a determinar la producciónrequerida.

En mercados menos competidos haymayor o menor campo de acción parafijar los precios.

El tiempo y la fijación de precios:Muchas decisiones de fijación de pre-cios son de corto plazo y tienen un ho-rizonte inferior al año e incluyen fijarprecio a una orden especial y única,sin repercusiones de largo plazo.

Las decisiones de largo plazo abar-can un año o más y plantean diferen-cias en relación con el corto plazo:

A. Los costos que no son relevantesen el corto plazo, como los fijos, alexistir la oportunidad de modifi-carlos son relevantes.

B. Los márgenes de utilidad se esta-blecen para obtener un rendi-miento razonable sobre la inver-sión.

Consideremos el caso como una ordenespecial, que es un pedido que se rea-liza una sola vez, no forma parte delnegocio normal y no tiene implicacio-nes en el largo plazo. Analicemoscomo referencia el caso de la compa-ñía X que produce el artículo A cuyoprecio de venta en el mercado es de$2.500 por unidad y que está consi-derando un pedido especial para ven-der 100 unidades a $1.800 cada una,


sin afectar el mercado local, dado queserán utilizados con otra marca enotro mercado.

El costo unitario del producto A es de$2.000, como se muestra a continua-ción:

Materiales directos $ 840Mano de obra directa $ 460C.I.F. $ 500Ventas y administración $ 200Costo Unitario Total $ 2.000

La porción variable de los anterioresCIF es de $ 300 por unidad y de $ 40para los gastos operativos de ventas

y administración. Esta orden no ten-drá efectos sobre las otras ventas dela compañía como se dijo antes y norequiere ningún tipo adicional de cos-tos fijos ni de gastos operativos deventa y administración, pues serátotalmente manejada por la gerencia.

Solamente los costos e ingresos incre-mentales serán relevantes. Puestoque los costos fijos existentes de ma-nufactura y de operación no seránafectados por el pedido, no serán en-tonces considerados. Igual sucede conlos costos variables operativos dadosque serán manejados por la adminis-tración. El ingreso neto operativopuede calcularse así:

Por unidad Totalpara100 unidades

Ingreso adicional $1.800 $180.000Costos incrementales

Materiales directos $ 840 $ 84.000Mano de obra directa $ 460 $ 46.000C.I.F.-Variables $ 300 $ 30.000Total costos incrementales $160.000

Utilidad operativa incremental $ 20.000

Por lo tanto, aun cuando el precio ofre-cido en el pedido especial de $1.800por unidad está por debajo del preciounitario normal de $2.500; y del cos-to unitario total de $2.000 en condi-ciones «normales» y dado que no re-quiere ningún costo fijo o variable detipo operativo, resulta en un incre-mento neto de la utilidad operativa.En general, una orden especial es ren-table cuando los ingresos incremen-tales excedan a los costos incremen-

tales de la orden. Es necesario recal-car la importancia de estar segurosde la existencia de capacidad ociosa,que implica la carencia de nuevos cos-tos fijos y la no repercusión en lasventas normales al precio vigente. Sila compañía necesita nuevos costosfijos para atender la orden, estos de-berían incluirse como incrementales.

Costos y precios en el largo pla-zo: Miremos ahora cómo examinarla incidencia de los costos en las de-


cisiones de fijar precios a largo plazo,usualmente cuando se ofrece un nue-vo producto o un servicio por primeravez. Las empresas tradicionalmentehan seguido un enfoque basado enlos costos (conocido como Cost-Plus).En este enfoque tradicionalmente elproducto es primero diseñado y pro-ducido y su costo es entonces deter-minado y el precio calculado agregan-do un margen (Mark Up) al costo.

Hoy el llamado Costo Objetivo(Target Costing) proporciona unaalternativa, al basarse sobre el mer-cado; con él primero se estima cuántoquerrá pagar el cliente por el nuevoproducto. La utilidad requerida por lacompañía es restada de este precio deventa estimado para determinar elcosto objetivo del producto. Un equi-po multifuncional de diseñadores, in-genieros, contadores, personal de mer-cadeo y gente de producción es respon-sable de asegurar que se logre la meta.Si en algún momento este equipo tie-ne claro que no es posible cumplir conel costo objetivo el nuevo producto esabandonado, evitando así lo que suce-de muchas veces con el método tradi-cional del Cost-Plus, donde los clien-tes pueden no querer comprar al pre-cio fijado por la compañía. Si el precioes alto en opinión del cliente, éste pue-de decidir comprarle un producto si-milar a la competencia, o simplemen-te no comprarlo.

Fijación del precio con base en losCostos (Cost-Plus). Tradicionalmen-te los gerentes han usado un enfoquebasado en el costo para fijar los pre-cios de largo plazo. La impresión ge-neral para establecer un precio de ven-ta basado en el costo es añadir unmargen de utilidad al costo, así:

Costo base $ XMargen de utilidad YPrecio de venta posible $ X+Y

En esta forma, el costo más el mar-gen de utilidad es la base del preciopropuesto. El tamaño del margendepende del objetivo deseado en cuan-to utilidad operativa. Los precios ob-jetivo pueden basarse en una serie dediferentes márgenes, que a su vezdependen de diferentes costos. Exis-ten pues varias maneras de llegar almismo precio objetivo: Mostremoscomo ejemplo una empresa cuyos cos-tos para el producto R-10 son dadosa continuación:

Ilustración 1Producto R-10

Materia prima $ 550.000Mano de obra $ 250.000Gastos indirectosVariables $ 600.000Fijos $ 350.000Costo total de producción $ 1.750.000

Costos operativosVariables $ 200.000Fijos $ 150.000Costos totales operativos $ 350.000Costos totales $ 2.100.000

Si la meta es obtener una utilidadobjetivo de digamos $ 400.000, los in-gresos por venta deseados serían de$ 2.100.000 (los costos totales) más$ 400.000. Ventas objetivo de$ 2.500.000 y los porcentajes de mar-gen de utilidad objetivo para esta-blecer los precios podrían expresar-se de varias formas. Como ilustra-ción mencionaremos algunos de losmás usados:


1. Como porcentaje del costo primo:

Ventas Costos Primos($ 2.500.000-$ 800.000) = 212,50%

($ 800.000)Costos Primos

Así las utilidades objetivo son el212,50% de los costos primos o $1.700.000- ($ 950.000+350.000)=$ 400.000.

2. Como porcentaje del costo varia-ble de producción:

Costos variablesVentas de producción

($ 2.500.000 - 1.400.000)= 78,57%($ 1.400.000)

Costos variables de producción

78,57% ($ 1.400.000)-($ 350.000+$ 350.000) = $ 400.000

3. Como porcentaje del costo total deproducción

Ventas Costo totalde producción

($ 2.500.000 - $ 1.750.000) = 42,86%$ 1.750.000

Costo total de producción

4. Porcentaje de todos los costos va-riables

Ventas Costos variables$ 2.500.000 - $ 1.600.000 = 56,35%

$ 1.600.000

5. Porcentaje de todos los costos:

Ventas Costos totales$ 2.500.000 - $ 2.100.000 = 19,05%

$ 2.100.000

Costos variables

Costos totales

Así las utilidades objetivo son el19.0476% de los costos totales o $400.000. Por tanto, si hablamos de10.000 unidades anuales, el precio deventa será de $ 250 por unidad. Loscostos totales de $ 210 por unidad yun margen unitario de $ 40, o sea del19,05% del costo total.

Como vemos, los precios pueden ba-sarse en varios tipos de informaciónde costos, desde costos variables has-ta costos absorbentes y costos tota-les. Cada uno puede ser apropiado ypresenta sus ventajas y desventajas.

Los precios basados en los costos va-riables muestran algunas ventajaspues resaltan los distintos patronesdel comportamiento del costo. Debi-do a que el sistema es sensible a lasrelaciones costo-volumen-utilidad,constituye una base útil para la fija-ción de precios. En cambio la fijaciónde precios con costeo absorbente pre-supone un nivel dado de producción.Cuando cambia el volumen, el costounitario calculado con la capacidadoriginalmente planeada puede causardesorientación.

El sistema directo, como vimos al co-mienzo, también ofrece una idea delos efectos a corto plazo, en compara-ción con los del largo plazo, de redu-cir precios en las llamadas órdenesespeciales.

Con frecuencia, los administradoresno emplean el sistema directo, puestemen que los costos variables sean


sustituidos sin análisis por costos to-tales y lleven a un recorte fatal deprecios.

Muchos gerentes insisten en un cos-teo total que:

A. En el largo plazo, todos los costosdeben cubrirse para no incurrir enpérdidas.

B. La decisión de fijar precios concosteo absorbente o total, tiendea promover la estabilidad de pre-cios.

Vamos, a manera de ejemplo, para elproducto R-10, en la ilustración No.1, que con un volumen de 10.000 uni-dades nos sirvió de base.

Ilustración 2Análisis de los cambios de volumen sobre la utilidad

con costeo directo (Análisis correcto)

Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000Ventas a $ 250 unidad $2.250.000 $2.500.000 $2.750.000– Costo variable unitario$160 ($1.440.000) ($1.600.000) ($1.760.000)

Margen de contribución unitario($ 250-$ 160 )= $ 90 Unidad $ 810.000 $ 900.000 $ 990.000– Costos fijos totales*1 (500.000) (500.000) (500.000)

Utilidad de operación $ 310.000 $ 400.000 $ 490.000

*1 Costos fijos de manufactura $ 350.000Costos fijos de ventas y administración $ 150.000Costo fijo total $ 500.000

Ilustración 3

Análisis de los cambios en volumen sobre la utilidad con costeo absorbente(incorrectamente aplicado, con costo total de $ 210 por unidad para toda si-tuación).

Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000Ventas a $250 unidad $ 2.250.000 $2.500.000 $ 2.750.000Costo total $ 210 unidad*2 (1.890.000) (2.100.000) (2.310.000)Utilidad de operación $ 360.000 $ 400.000 $ 440.000

*2 Erróneamente ha tomado los costos fijos como si fuesen variables, ha dividido loscostos totales al nivel de 10.000 unidades, aplicando este unitario a todos los volú-menes.


El análisis incorrecto de la ilustraciónNo. 3 muestra cómo los administra-dores pueden equivocarse, si el costototal por unidad de $ 210 se usa parapredecir los efectos de los cambios envolumen sobre las utilidades opera-tivas. Pensemos que un administra-dor utiliza la cifra de $ 210 para pro-nosticar una utilidad de operación de$ 360.000, si la compañía vende 9.000unidades en vez de 10.000. Si en cam-bio, la utilidad operativa real es de $310.000, como pronostica el análisiscorrecto, el administrador quizá que-de completamente despistado. Poresto recomendamos usar el sistemade costeo directo ya que presenta rá-pidamente las relaciones entre loscostos variables, los costos fijos y loscambios potenciales de los precios deventa.

Decir de manera concluyente que unenfoque de costo plus con costeo di-recto o uno con costeo absorbente, esla mejor opción para las decisiones enel costo plus, es una súper simplifi-cación de un problema desconcertan-te. La ausencia de entendimiento yadecuado manejo de la teoría geren-cial de los costos puede llevar a fijaral final precios erróneos, indepen-dientemente de los datos disponibleso del sistema contable utilizado.

Por sí solo, ningún método para fijarprecios, con el costo plus, es por símismo superior a otro. Un estudiorealizado por Bruegelmann para larevista Management Accounting, vol65 No. 10, página 65,1 basado en en-

trevistas a ejecutivos mostró que lascompañías frecuentemente usan tan-to el costeo total como el variable ensus decisiones de fijación de precios.Las compañías usan ambos enfoques.

Los administradores son particular-mente renuentes a concentrarse enlos costos variables e ignorar los cos-tos fijos asignados, cuando la evalua-ción de su actuación y sus premios sebasan en la utilidad que muestran losestados financieros publicados, puesestos estados conforme a la prácticacontable se basan en el costeo absor-bente y por consecuencia son afecta-dos por la asignación de costos fijos.

Incluir los costos fijos unitarios en labase del costo para la fijación de pre-cios no deja de tener problemas. Laasignación de costos fijos a los pro-ductos puede ser en cierta forma, ar-bitraria. Igualmente, calcular los cos-tos fijos unitarios requiere un deno-minador que frecuentemente es unestimado de capacidad o de las ven-tas futuras esperadas en unidades.Los errores de estos estimados oca-sionarán que los costos totales realespor unidad del producto difieran dela cantidad originalmente estimada.

TARGET COSTING (COSTOOBJETIVO) Y LAS POLÍTICAS DEFIJACIÓN DEL PRECIO DEPRODUCTOS Y SERVICIOSTeniendo en cuenta las condicionesdel mercado como elemento funda-mental de una política de fijación deprecios, primero se determina un pre-cio objetivo (Target Price), que es el

1. T. Bruegelmann, G Haessly, C. Wolfangel, and M. Schiff. How Variable Costing is Used in Pricing Decisions.Management Accounting, Vol, 65 No. 10, Pág. 65.


precio estimado para un producto oservicio que estarán en condiciones ydisponibilidad de pagar los posiblesclientes. Este precio estimado se fun-damenta en el análisis del valor per-cibido por los clientes del producto oservicio y en la posible respuesta delos competidores.

El departamento de mercadeo decada compañía, a través de un estre-cho contacto con sus clientes, acortan-do distancias en la cadena de valor,es el indicado para identificar las ne-cesidades del consumidor y determi-nar el valor que le dan al producto yel precio que estarán dispuestos a pa-gar por el mismo. Los diferentes es-tudios sobre investigación de merca-dos y comportamiento del consumi-dor dan pautas sobre lo que quierenlos clientes y los precios que están dis-puestos a pagar, respondiendo así aun enfoque centrado en el cliente.

Más difícil que obtener informaciónde sus clientes es estimar las posiblesreacciones de la competencia, es ne-cesario conocer algo de sus produc-tos, costos, tecnología y condicionesfinancieras, acudiendo en busca deinformación a clientes y proveedores.

Una fuente valiosa de información eshoy la llamada Ingeniería Inversaque consiste en desarmar y estudiarcuidadosamente los productos de lacompetencia para analizar los dise-ños, los materiales y las tecnologíasusados en el producto. Cada vez sonmás las empresas con secciones y per-sonal dedicados al análisis de los pro-ductos rivales.

Este precio objetivo, calculado con losintereses del cliente y las posiblesreacciones de los competidores, for-ma la base para hallar el costo ob-

jetivo (Target Cost). El costo obje-tivo por unidad es el precio objetivomenos la utilidad objetiva unitaria.La utilidad objetivo por unidad es lautilidad de operación que una com-pañía quiere y considera puede obte-ner por unidad de un producto (o ser-vicio) vendido. El costo objetivo(Target Cost) por unidad, es el cos-to estimado a largo plazo por unidadde un producto (o servicio) que le per-mite a la compañía obtener su utili-dad de operación objetivo, al venderal precio objetivo.

Naturalmente, los costos objetivosdeben incluir todos los costos futuros,variables y fijos, dado que en el largoplazo los precios tienen que ser sufi-cientes para recuperar la totalidad desus costos.

El costo objetivo por unidad suele ser,al comienzo, inferior al costo existen-te en el primer proyecto. El costoObjetivo es así, en realidad un obje-tivo, una meta, algo por lo que se tie-ne que luchar para lograrlo. Para con-seguir el costo y la utilidad objetivola compañía tendrá que reducir suscostos de productos y procesos. El cos-teo objetivo es ampliamente usadohoy en día en mercados altamentecompetidos por compañías como Ge-neral Motors, Toyota, Daihatsu, Pa-nasonic, Sharp, Toshiba y Compaq,entre otras muchas.

IMPLEMENTACIÓN DE PRECIOSOBJETIVOS (TARGET PRICING)Y COSTEO OBJETIVO (TARGETCOSTING).Hay cuatro pasos o elementos bási-cos en la implementación de los pre-cios y los costos objetivo. Veamos es-tos pasos a continuación, con mayordetalle:


Elemento No. 1: Desarrollar unproducto (implementar un servicio)que responda a los intereses de losclientes futuros. Las investigacionesde mercado y el estudio del compor-tamiento del consumidor indicaronen cada caso qué quiere el cliente, aqué le da valor, qué precios está dis-puesto y puede pagar.

Elemento No. 2: Escoger un precioobjetivo. A partir de lo que quiere elcliente, de lo que está dispuesto ypuede pagar por el producto (o servi-cio) y del análisis de las reaccionesde la competencia, la compañía esta-blece su precio objetivo.

Elemento No. 3: Determinar uncosto objetivo (Target Cost) porunidad, restando la utilidad de ope-ración objetivo por unidad, del pre-cio de venta objetivo previamente fi-jado. Así , si por ejemplo se quiere unautilidad de operación objetivo del 10%sobre los ingresos por ventas y el ar-tículo analizado tiene ventas planea-das de 500.000 unidades a un preciode venta objetivo de $ 520 la unidad,tendremos:

Objetivo de ingresos totales por ven-tas = $ 520x500.000 Unidades = $260.000.000

Utilidad de operación total objetivo= 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000

Utilidad de operación objetivo porunidad = $ 52.000.000/500.000 Uni-dades = $ 104 por unidad.

Costo objetivo por unidad = Precioobjetivo -Utilidad de operación Obje-

tivo por unidad = $ 520 - $ 104 = $416

Probablemente los costos planeadosen este momento son superiores a los$ 416 costo objetivo, digamos de $ 495por unidad, luego la meta será redu-cir los costos unitarios en $ 79, desde$ 495 por unidad hasta $ 416. Se hacenecesario extender los esfuerzos dereducción del costo a todas las par-tes de la cadena de valor, desde el mo-mento de la investigación y el desa-rrollo, la producción posterior hastael servicio a los clientes. La meta delcuarto y último elemento es conseguirel costo objetivo a través de la inge-niería de valor y del mejoramientocontinuo (Kaizen Costing).

Elemento No. 4: Realizar la inge-niería de valor y el mejoramien-to continuo para obtener el costoobjetivo: La ingeniería de valor es unaevaluación sistemática de todos losaspectos de la cadena de valor delproducto, para disminuir los costossin bajar calidad, cumpliendo las ne-cesidades a satisfacer del cliente,puede dar como resultado mejoras enel diseño, cambios en las especifica-ciones de materiales, modificacionesen los procesos, el mejoramiento con-tinuo establece reducciones de costoscontinuos a lo largo del proceso pro-ductivo. Más adelante examinamosen detalle estos dos puntos.

La ilustración No. 4 muestra una vi-sión del costo objetivo en un mediocompetitivo.


Ilustración 4Target Costing

Determinar lo que quiere el cliente y de-sarrollar el producto (servicio)

Seleccionar el precio de venta objetivo

El costo objetivo es determinado como:

Precio de venta - Utilidad deseada.

Equipos de trabajo con personal de todaslas áreas, buscan lograr el costo objetivo.

Este costo objetivo es encomendadoa un equipo multidisciplinar, con em-pleados de áreas como mercadeo, di-seño del producto, manufactura y con-tabilidad gerencial, proveedores demateriales y partes, frecuentementeincluidos en el equipo. El trabajo notermina hasta que se logra el costoobjetivo, o se determina que el pro-ducto o servicio no puede llevarse entérminos rentables al cliente en lascondiciones dadas.

Ingeniería del valor, costos incu-rridos y costos comprometidos:Para la ingeniería del valor es prác-

tico distinguir entre las actividadesque agregan valor y las que no lo ha-cen en la óptica del cliente. Un cos-to que agrega valor, es uno que deeliminarse, puede en la mayoría delos casos reducir el valor o la utili-dad que obtienen los clientes de uti-lizar el producto o servicio y que leconfieren a éste características porlas que el consumidor está dispuestoa pagar.

Un costo que no agrega valor, aleliminarse, no reduce para el clienteel valor o la utilidad del producto. Esun costo por el cual no se está dis-

Kaizen Costing ABCIngenieríade valor

Logrado el costo objetivo, el producto es vendido.


puesto a pagar. Ejemplos de estos cos-tos son las reparaciones, los desper-dicios y las revisiones para controlarcalidad.

No siempre es claro ubicar un costoen la categoría de valor agregado ono. En algunos casos quedan en lazona intermedia de agregar valor enunos aspectos y de no agregarlo enotros, mas siempre la distinción esútil a los propósitos de la ingenieríade valor.

Costos como los materiales directos,mano de obra directa, maquinado y en-samblaje agregan valor, otros como losde compras están en la zona comple-ja; los clientes consideran que solo al-gunos y no todos son de valor. Los cos-tos de reparación no agregan valor.

La llamada ingeniería de valor tratade minimizar las actividades que noconllevan valor agregado y por consi-guiente los costos derivados de lasmismas. Así para eliminar los costosde reparación se tratan de reducir lashoras destinadas al mismo y la mejo-ra de la calidad, buscando una pro-ducción con menos defectos. Obvia-mente también se busca, y con mu-cha diligencia, lograr una mayor efi-ciencia en las actividades que agre-gan valor con el fin de reducir suscostos.

Para ser eficientes en este proceso esnecesario distinguir entre costos in-curridos y costos comprometidos,como elemento esencial del costo ob-jetivo y de la ingeniería de valor. La

incurrencia del costo describe la uti-lización del recurso en el procesoproductivo o en la prestación del ser-vicio, conforme se desarrolla la activi-dad productiva en consonancia con losdiseños y programas desarrolladospreviamente en investigación y desa-rrollo y que comprometieron estoscostos al determinar el tipo de mate-rial a utilizar, los procesos a realizary las pruebas a ejecutar. De tal formaque los costos de fabricar el productose comprometieron desde la ejecu-ción del diseño previo, cuando los in-genieros y diseñadores eligieron loscomponentes y procesos a ejecutar enel futuro. Los costos comprometidosson pues, aquellos ya incluidos en eldiseño pero aún no hechos efectivos,pues con base en decisiones ya toma-das, se ejecutarán en el futuro.

Es básico para el logro del costo obje-tivo distinguir el cuándo un costo secompromete y el cuándo se incurre enél, pues es difícil y muy costoso elcambiar y modificar costos ya com-prometidos. Así, si una organizacióntiene dificultades de calidad durantela manufactura, su capacidad, singrandes costos adicionales, de mejo-rar y reducir desperdicios está ya li-mitada por los diseños y materialespreviamente comprometidos en undiseño defectuoso.

La ilustración No. 5 nos enseña cómovisualizar las curvas de los costoscomprometidos y del costo realmen-te incurrido, a lo largo del tiempo ydentro de las funciones de la cadenade valor.


Ilustración 5Modelo de la incurrencia del costo y de los costos comprometidos.

La curva inferior –incurrencia delcosto– muestra los costos acumula-dos, como porcentaje del total incu-rrido en las diferentes funciones dela cadena de valor. La curva superiormuestra los costos comprometidos.Como puede verse, la ilustración des-taca la ampliamente generalizadadiferencia entre el momento en quese comprometen los costos y la incu-rrencia en ellos. En la ilustración,una vez diseñado el producto y susprocesos de producción, más del 85%aproximadamente, de sus costos, es-tán comprometidos, aunque en reali-dad se ha incurrido en menos de 12%de los costos. Así, al final de la etapade diseño ya se han comprometido losmateriales, los procesos de fabrica-ción con sus costos de mano de obray gastos de fabricación, como tambiénalgunos procesos de mercadeo y ser-vicio al cliente.

Es de señalar que no siempre se com-prometen los costos al inicio del dise-ño, hay industrias y sobre todo servi-cios, como las asesorías y la legal,

donde se comprometen y se incurreen ellos casi con simultaneidad.

Cuando parte significativa de los cos-tos se compromete en la etapa de in-vestigación y diseño, el centro de aten-ción de la ingeniería de valor se con-creta en innovar y modificar diseños.Aquí es el momento de recalcar laimportancia de formar equipos queinfluyan todas las funciones de la ca-dena para evaluar las repercusionesen todos los sitios y lograr el costoobjetivo.

Mejoramiento Continuo y CosteoKaizen: El mejoramiento continuopretende lograr sucesivas reduccionesde costos en los productos y serviciosque la organización proporciona a losclientes. Desarrollado en el Japón ydenominado «Kaizen» comienza don-de termina la ingeniería de valor.Mientras la ingeniería de valor es unenfoque proactivo durante la investi-gación, diseño y producción del ciclode vida del producto, el mejoramien-to continuo actúa proactivamente du-rante la producción y mercadeo delproducto.


Ilustración 6Ingeniería de valor y Kaizen costeo

Tiempo

Investigación - Diseño - Preproducción Producción - Mercadeo

Ingeniería de valor Mejoramiento continuo

Las técnicas para el mejoramientocontinuo implican una amplia gamade tareas como la ejecución de cur-vas de aprendizaje, la implantacióndel costeo ABC y la administraciónABM (Administración Basada en Ac-tividades), concentrada en la identi-ficación y selección de actividades quemaximizan el valor de las activida-des seleccionadas, mientras minimi-zan los costos desde el punto de vistadel consumidor.

Las compañías exitosas están usan-do el mejoramiento continuo como unmedio para evitar la complacencia yno caer en el dicho «dormido sobre suslaureles». La competencia está aten-ta a lograr mayor participación en elmercado, con mejoras en la calidad yprecios más bajos. Para no quedarfuera del mercado los precios y loscostos deben ser continuamente re-ducidos. Así para mantener su posi-ción competitiva los precios de lascomputadoras, como ejemplo, hansido continuamente reducidos. Ellono había podido lograrse sin una con-tinua reducción en los costos.

En la Dahiatsu Motor Co de Osaka,Japón, los objetivos de reducción decostos son programados para cadaelemento de costo, incluyendo cadaparte y pieza comprada, materialesdirectos, horas de mano de obra di-recta e implementos de oficina. Losinformes de ejecución son desarrolla-dos al final de cada mes, comparan-

do las reducciones de costos planea-das como meta y las reducciones rea-les logradas. Si las reducciones decostos reales son mayores que las re-ducciones de costo objetivo, los resul-tados son favorables; si las reduccio-nes de costos reales son menos quelas objetivo, el resultado es desfavo-rable.

Veamos otras ventajas y caracte-rísticas a considerar en el costo ob-jetivo.

El costo objetivo estimula el di-seño para manufactura: En au-sencia del enfoque del costo objeti-vo, los ingenieros de diseño estántentados a incorporar los nuevosdesarrollos tecnológicos en las carac-terísticas del producto, ignorando aveces los requerimientos reales delcliente en cuanto a calidad y precio.El consumidor muchas veces no ne-cesita toda la tecnología de punta(que puede ser costosa e innecesa-ria) y se resiste a pagar por lo queno requiere. Centrarse en el costoobjetivo mantiene el diseño orienta-do al consumidor final.

Además, muchos productos necesitanofrecer un buen servicio posventa yel costo objetivo obliga a los ingenie-ros a considerar no solo los costos demanufactura, sino los del serviciomientras se diseña y desarrolla elproducto, lo que se conoce como dise-ño para manufactura.


Pequeños cambios en el diseño, queno afectan la funcionalidad del pro-ducto, pueden con frecuencia produ-cir dramáticos ahorros en costos demanufactura y servicio. Ejemplos deeste diseño para manufactura puedenincluir:

• El uso de partes de tamaño están-dar para reducir los requerimien-tos de inventarios.

• Asegurar que partes y procesosrequeridos pueden ejecutarse conel equipo disponible.

• Usar procedimientos de manufac-tura que son comunes a otros pro-ductos.

La exitosa implementación del costeoobjetivo requiere que todo el perso-nal esté familiarizado con el costeoABC y los conceptos de actividadesque agregan valor y de actividadesque no lo agregan. Cuando se anali-za el proceso de manufactura, losmiembros del equipo deben minimi-zar las actividades que no agreganvalor, tales como movimientos, alma-cenamiento, inspección y preparaciónde equipos. Ellos deben igualmenteseleccionar las actividades que agre-gan valor con menor costo y que per-miten un adecuado trabajo.

El costeo objetivo reduce el tiem-po para introducir nuevos pro-ductos: Al diseñar el producto paracumplir con el costo objetivo (más quesiguiendo la técnica costo más mar-gen se evita volver a diseñar, paracorregir dificultades presentadas enlos departamentos), se reduce el tiem-po requerido para introducir nuevosproductos. Al introducir proveedoresde partes y materias primas en losequipos objetivo es posible reducir lostiempos necesarios para obtener com-

ponentes y facilitar la introducción almercado.

Costeo objetivo y componentes:Aunque el costeo objetivo es frecuen-temente asociado con el desarrollo denuevos productos, puede tambiénaplicarse a componentes. Utilizandocomo se explicó antes la ingenieríainversa es posible coger los produc-tos de la competencia y analizar losmateriales de que están hechos, laforma de moldeo, el proceso usadopara ensamblarlos y determinar asísu posible costo.

El costo objetivo requiere de de-tallada información de los costos:Implementar el costo objetivo preci-sa de una detallada información so-bre los costos de actividades alter-nativas. Esta información permite aquienes toman las decisiones escogerlos diseños y alternativas de fabri-cación que mejor cumplan con los re-querimientos funcionales y preciosestablecidos. Amplias bases de datoscon información de costos y variablesde fabricación son ocasionalmenteusadas al diseñar productos y esco-ger procesos para cumplir con los ob-jetivos.

El costo objetivo requiere coor-dinación: La principal limitación delcosteo objetivo muchas veces se rela-ciona con las actitudes de empleadosy proveedores y la necesidad de con-tinuas reuniones para coordinar eldiseño de productos y escoger los pro-cesos de manufactura requeridos.Cada persona involucrada en el pro-ceso debe conocer los elementos bási-cos necesarios a lo largo del procesopara llevar el producto al mercado, yde las acciones alternativas y los cos-tos que existan. Ellos deben trabajarunidos con todo el equipo, mirando en


cada situación los pro y contra de lametodología.

Ilustración 7Pros y contras del costeo objetivo

Pros:

• Es un enfoque proactivo en la ad-ministración de los costos.

• Orienta la organización hacia elcliente.

• Separa las barreras entre depar-tamentos.

• Une la fuerza laboral en el logrode objetivos claros y medibles.

• Formula la unión y el trabajo conlos proveedores.

• Minimiza las actividades que noagregan valor.

• Estimula la selección al mínimocosto de las actividades que agre-gan valor.

• Reduce el tiempo de mercadeo deproductos y servicios.

Contras

• Su uso efectivo precisa el desarro-llo de datos detallados sobre cos-tos.

• Requiere del personal integracióny deseo de trabajo en equipo.

• Necesita de tiempo para reunióny coordinación de los equipos ypersonal involucrado.

En productos con corto ciclo devida aumenta la importancia delcosto objetivo

Desde una perspectiva tradicional delmercadeo, los productos con ciclo devida relativamente largo pasan porcuatro etapas durante dicho ciclo:

1. Comienzo: Las ventas son bajascuando es introducido al merca-do. Tradicionalmente los preciosiniciales son altos.

2. Crecimiento: Las ventas aumen-tan a medida que el producto ganaaceptación. Tradicionalmente losprecios se mantienen altos, apro-vechando la ausencia de competi-dores.

3. Madurez: Las ventas se estabili-zan a medida que el productomadura. Debido al incremento dela competencia aumenta la pre-sión sobre los precios, ocasionan-do alguna reducción en los mis-mos.

4. Declinación: Las ventas decli-nan y el producto es obsoleto. Sig-nificativas reducciones de preciosson requeridas para vender los in-ventarios restantes.

En la ilustración No. 8 los ingresospor venta sobre el ciclo de vida estánrepresentados en el eje vertical y eltiempo en el eje horizontal. La parte(1) de la ilustración muestra un pro-ducto con un ciclo de vida relativa-mente largo, tal como el Ford ModeloT, Coca-cola, los blue jeans «Levi»;algunos, como el Modelo T, han com-pletado su ciclo, otros como la Coca-cola permanecen indefinidamente ensu etapa de madurez.

La parte 2 representa un productocon un ciclo de vida relativamentecorto, tal como Microsoft Office 98, oel Pentium II. En general, cuando latasa de cambio tecnológico aumenta,el ciclo de vida de los productos dis-minuye, particularmente para pro-ductos que utilizan tecnología avan-zada.


El costo objetivo es relativamentemás importante para productos conciclos de vida cortos. Cuando un pro-ducto tiene un ciclo de vida largo hayoportunidades para el mejoramientocontinuo en diseño y procesos de ma-nufactura. Estas oportunidades noestán disponibles cuando el ciclo es

corto. Por lo tanto, un cuidado espe-cial es necesario en el planeamientoinicial para artículos con corto ciclode vida. Es especialmente válido sise acompaña para artículos con cre-ciente competencia. Es necesariopues introducir el producto primeroy a un precio que asegure rápida pe-netración en el mercado.

Ilustración 8

1. Productos con ciclo de vida relativamente largo (Blue Jeans Levi)

2. Productos con ciclo de vida relativamente corto (Computadora PersonalIBM XT)

CONCLUSIÓNMientras una fórmula puede usarsepara determinar el margen sobre elcosto, no es posible desarrollar unafórmula indicando cómo lograr uncosto objetivo. Por lo tanto, el costeoobjetivo no es una técnica. El es másuna filosofía o un enfoque para fijar

precios y manejar costos. Asume unenfoque proactivo en el manejo de loscostos, reflejando la convicción de quelos costos son mejor manejados cuan-do las decisiones se toman duranteel desarrollo de los productos. Estocontrasta con la pasiva creencia delcosto más un margen que deriva los


costos de los resultados del diseño,elaboración y manufactura.

En la misma forma que lo hace la ca-dena de valor, el costeo objetivo ayu-da a orientar a los empleados haciael consumidor final y refuerza la ideade que todos los departamentos den-tro de la organización y toda la orga-nización a lo largo de la cadena devalor deben trabajar unidos. Él pues,ayuda de manera eficaz a que losempleados comprendan mejor su pa-pel en el servicio al cliente.

En resumen el costeo objetivo parala fijación de precios tiene numero-sas ventajas sobre el enfoque del cos-to más un margen. Primero el targetcosting se enfoca sobre el mercado yel cliente. Un producto no es fabrica-do a menos que la compañía esté ra-zonablemente segura de que los clien-tes querrán comprarlo, al precio pro-porcionado por la compañía y que lerendirá a ésta una adecuada utilidad.Segundo, el costeo objetivo insistemucho más en el manejo gerencial yestratégico de los niveles de costos,lo que seguramente resultará en pro-ductos menos costosos y atractivos alcliente. El costo objetivo crea presióncontinua para eliminar costos inne-cesarios. En el costo más margen hayusualmente poca presión para contro-lar los costos, puesto que a mayor cos-to, mayor precio. Esto lleva en oca-siones a que diseñadores e ingenie-ros creen productos con característi-cas costosas, que el cliente realmen-te no está dispuesto a pagar. Debidoa estas ventajas, más y más compa-ñías están abandonando el enfoquedel cost plus a favor del target cos-ting.

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RESUMENEl artículo siguiente presenta el pro-ceso evolutivo que ha tenido el pen-samiento administrativo a lo largo delsiglo XX. Se distinguen tres etapas yen cada etapa se identifica una escue-la de pensamiento. Esas escuelas son:la escuela Clásica, que tuvo su desa-rrollo durante el período comprendi-do entre 1900-1930, en el mundo oc-cidental y en los contextos culturalesde los Estados Unidos, Francia y Ale-mania. La escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento, quesurge entre los años de 1930-1960 yfinalmente la escuela Holística queaparece a partir de 1960. Las dos úl-timas escuelas se han desarrolladocon mayor énfasis en el contexto nor-teamericano. Frente a cada escuelase describen los enfoques teóricos delos autores más representativos y seseñala la caracterización de su para-digma. Adicionalmente, se presentan

ESCUELAS E INTERPRETACIONESDEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZDirector del Programa de Administración de Empresas Diurno en la Universidad Icesi.

Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en Administración deEmpresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

[email protected]

los cambios que posibilitaron el sur-gimiento de las escuelas y el artículofinaliza con un análisis metafóricocomo instrumento interpretativopara las distintas escuelas de pen-samiento.

PALABRAS CLAVEEscuela de pensamiento, reduccionis-mo, expansionismo, síntesis, análisis,paradigma, cambio de paradigma,metáfora.

SUMMARYThe following article portrays the evo-lution of managerial thought throug-hout the twentieth century. Three sta-ges are highlighted - each associatedwith a particular school of thought.First is the Classical School, corres-ponding to the period from 1900 to1930 in the western world, and in thecultural context of the Unites States,France and Germany. Secondly we


have the School of Human Relationsand Behavior, corresponding to 1930-1960, and thirdly the Holistic School,which made its appearance fromabout 1960 onward. These last twoschools developed with a primary fo-cus in the North American context.The theoretical foundations under-lying the work of each school’s mostoutstanding apologists are duly no-ted, as well as the most salient featu-res of the paradigm characterized byeach author. The article also highlig-

hts the changes that led to the esta-blishment of each school, and lastlyit presents a metaphorical analysisthat serves to interpret and distin-guish among the diverse schools ofthought.

KEY WORDSSchool of thought, reductionism, ex-pansionism, synthesis, analysis, pa-radigm, change in paradigm, meta-phor.


1. INTRODUCCIÓNEl análisis de las organizaciones comoobjeto de estudio científico es prácti-camente una realidad del siglo XX. Lasorganizaciones como fenómeno socialson connaturales con la historia delhombre. Desde distintos contextos ydisciplinas se ha venido tejiendo elpensamiento administrativo y hoy endía, la administración constitu-ye una profesión con gran res-ponsabilidad en la transforma-ción y mejoramiento de la cali-dad de vida de las regiones y delos países.

La mayoría de los autores hablan detres escuelas de pensamiento adminis-trativo, cada una de ellas caracteri-zada por su propio paradigma (con-junto de: supuestos, creencias,valores sobre los cuales una co-munidad científica busca acuer-dos y da solución a determinadosproblemas). Kuhn, Thomas, Estruc-tura de las revoluciones científicas.1

Al revisar el concepto de paradigmaen el libro de Joel Arthur Barker, Pa-radigmas: El negocio de descubrir elfuturo,2 encuentro lo siguiente: «Unparadigma es un conjunto de re-glas y disposiciones que hace doscosas: 1) Establece o define lími-tes, y 2) Indica cómo comportar-se dentro de los límites para te-ner éxito». Posteriormente, y posi-blemente, también ha sido su caso,nos encontramos con un conjunto deaforismos que empiezan a generarnosgrandes inquietudes si de verdad es-tamos viviendo una época de cambioso simplemente es un cambio de épo-ca. Permítame compartir algunos deellos, desde la perspectiva de la ge-rencia:

«El gerente administra y el líder in-nova».

«El gerente tiene una visión limitaday el líder tiene una perspectiva de lar-go alcance».

«El gerente pregunta cómo y cuándoy el líder pregunta qué y por qué».

«El gerente tiene un ojo en la líneainferior y el líder tiene su ojo en elhorizonte».

«Los gerentes exaltan el paradigmaprevaleciente y los líderes guían en-tre paradigmas».

Como una conclusión a estas observa-ciones se me ocurre que en tiemposturbulentos como los que actualmen-te vivimos, resulta competitivo parala gerencia desarrollar y practicarla flexibilidad paradigmática eidentificar los momentos genera-dores de los cambios paradigmá-ticos. Ser tolerantes con las nuevasideas, ser tolerantes con las personasque sugieren esas nuevas ideas; sertolerantes con las personas que venel mundo de una manera diferente ala nuestra. Pero aún hay mucho máspor conocer, por aprender. Estar dis-puestos a aprender otra vez, a ver conuna nueva luz lo que hemos visto an-tes, a explorar nuevos territorios quese abren cuando cambiamos nuestrosparadigmas. Este es el reto al cual nosenfrentamos. En el Anexo 1 apareceuna guía para la práctica de la flexi-bilidad paradigmática.

2. LA TEORÍA GENERALDE SISTEMASEn los años cincuenta el biólogo ale-mán Ludwig von Bertalanffy elaboróuna teoría interdisciplinaria (GeneralSystem Theory: foundations, develo-


pment, applications)3 capaz de tras-cender los problemas exclusivos decada ciencia, y de proporcionar prin-cipios (sean físicos, biológicos, psico-lógicos, sociológicos, químicos, etc.) ymodelos generales para todas lasciencias involucradas, de modo quelos descubrimientos efectuados encada ciencia puedan utilizarlos lasdemás. Esta teoría interdisciplinaria,denominada Teoría General de Sis-temas, demuestra el isomorfismo delas diversas ciencias, permite mayoraproximación entre sus fronteras yllena los espacios entre éstas. De estamanera, las distintas ramas del co-nocimiento hasta entonces divorcia-das unas de otras por la gran espe-cialización y el aislamiento derivadode éste consideraron que sus objetosde estudio (así fueran físicos, biológi-cos, psíquicos, sociales, químicos, etc.)eran sistemas, inclusive la Adminis-tración.

En la Teoría General de Sistemas, ci-tada por Russell Ackoff en su libroPlanificación de la empresa del futu-ro, capítulo: Concepto cambiante delmundo,4 se considera que un sistemaes un conjunto de dos o más elemen-tos que satisface las siguientes trescondiciones:

1. La conducta de cada elemento tie-ne un efecto sobre la conducta deltodo.

2. La conducta de los elementos ysus efectos sobre el todo son in-terdependientes.

3. Sin importar cómo se formen lossubgrupos de elementos, cada unotiene un efecto sobre la conductadel todo, y ninguno tiene un efec-to independiente sobre él. Enotras palabras, los elementos de

un sistema están interconectadosde tal forma que no pueden for-marse subgrupos independientesde ellos.

De acuerdo con lo mencionado, un sis-tema es un todo que no puede ser di-vidido en partes independientes. Deesta situación se derivan dos de suspropiedades más importantes: cadaparte de un sistema tiene propieda-des que se pierden cuando se sepa-ran del sistema, y cada sistema tienealgunas propiedades, esenciales, queno tiene ninguna de sus partes.

La Teoría General de Sistemas dela Administración experimentó unagradual y creciente ampliación delenfoque debido a los cambios para-digmáticos que se han presentadotales como el de la experiencia deHawthorne que originó el cambio dela Escuela Clásica a la Escuela de lasRelaciones Humanas y del Compor-tamiento y el enfoque estructuralis-ta y el énfasis en el contexto que pro-piciaron las bases para el cambio dela Escuela Humanística (RelacionesHumanas y del Comportamiento) ala Escuela Holística.

En su época, la Escuela Clásica estu-vo influenciada por tres principiosintelectuales dominantes en casi to-das las ciencias a comienzos del sigloXX: el reduccionismo, el pensamientoanalítico y el mecanicismo.

a. El reduccionismo se basa en lacreencia de que todas las cosaspueden ser descompuestas y re-ducidas a sus elementos funda-mentales simples, que constitu-yen sus unidades indivisibles. Elreduccionismo obliga a que laspersonas razonen dentro de celdasmentales, como si cada raciocinio


estuviera en un lugar reservado oen un compartimiento intelectualapropiado para cada tipo de pro-blema o asunto.

b. El reduccionismo se sirve del pen-samiento analítico para expli-car las cosas o para intentar com-prenderlas mejor. El análisis con-siste en descomponer el todo, tan-to como sea posible, en partes mássimples, independientes e indivi-sibles, que puedan solucionarse oexplicarse con más facilidad; lue-go, estas soluciones o explicacio-nes parciales se integran en unasolución o explicación del todo,que constituye la suma resultan-te de las soluciones o explicacio-nes de las partes.

c. El mecanicismo es el principio quese basa en la relación simple decausa-efecto entre dos fenómenos.Un fenómeno es la causa de otro(su efecto) cuando éste es necesa-rio y suficiente para provocarlo.Como la causa es suficiente paralograr el efecto, sólo ésta se ten-drá en cuenta para explicarlo.

Con la nueva propuesta de la TeoríaGeneral de Sistemas, los principios dereduccionismo, pensamiento analíticoy el mecanicismo que fortalecieron elpensamiento administrativo en la Es-cuela Clásica se sustituyeron total-mente por los principios opuestos deexpansionismo, pensamiento sintéti-co y la teleología. Principios que a suvez sentaron las bases del pensamien-to administrativo en la Escuela Ho-lística. La Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento semovió entre la concepción mecanicis-ta y la concepción holística.

a. El expansionismo sostiene quecada fenómeno es parte de un fe-

nómeno mayor. El desempeño deun sistema depende de cómo serelaciona con el todo mayor que locontiene y del cual forma parte.Aunque el expansionismo no nie-ga que cada fenómeno esté consti-tuido por partes, enfatiza en el tododel cual hace parte aquel fenóme-no. Esta sustitución de la visiónorientada hacia los elementos fun-damentales, por una visión orien-tada hacia el todo, se denominaenfoque holístico.

b. Según el pensamiento sintético,el fenómeno que se pretende expli-car es visto como parte de un sis-tema mayor, y es descrito en tér-minos del rol que desempeña endicho sistema.

c. La teleología es el principio segúnel cual la causa es una condiciónnecesaria, mas no siempre sufi-ciente, para que se produzca elefecto. En otros términos, la rela-ción causa-efecto no es una rela-ción determinista o mecanicista,sino simplemente probabilística.La teleología, el estudio del com-portamiento orientado al logro dedeterminados objetivos, influyóbastante en las ciencias. Mientrasque la concepción mecanicis-ta explica el comportamientopor la identificación de suscausas y nunca por el efecto,la concepción teleológica loexplica por aquello que produ-ce o por aquello que es su pro-pósito u objetivo producir.

Un pensador frente a la concepciónmecanicista, enfrentado a la necesi-dad de explicar la universidad, em-pezaría desmembrándola hasta lle-gar a sus elementos. Pasaría deuniversidad a facultad, de ahí a de-


partamento, después a aula y final-mente a los alumnos y a las materiasy asignaturas. A continuación defini-ría lo que es una facultad, un depar-tamento, etc. Después resumiría todoesto en una definición global de uni-versidad.

Un pensador ante la concepción ho-lística, frente a la misma tarea, co-menzaría por identificar el sistemaque contenga a la universidad (porejemplo, el sistema educativo). Talpensador definiría los objetivos y lasfunciones del sistema educativo y, asu vez, las relaciones de éste con unsistema todavía mayor: el sistemasocial que lo contiene. Finalmente,explicaría la universidad en términosde su relación y sus funciones en elsistema educativo.

Estos dos criterios no deberían pro-ducir resultados conflictivos o contra-dictorios: son complementarios. Eldesarrollo de la complementariedades una de las tareas más importan-tes de la concepción holística. El aná-lisis se enfoca sobre la estructura:revela cómo funcionan las cosas. Lasíntesis se concentra en la función:revela por qué operan las cosas comolo hacen. Así, el análisis produceconocimiento, mientras que lasíntesis genera comprensión.Con el primero podemos descri-bir, mientras que el segundo nospermite explicar.

El análisis permite mirar dentro delas cosas, mientras que por la sínte-sis se contemplan desde su exterior.El pensamiento en la concepción me-canicista estaba interesado sólo en lasinteracciones de las partes del objetoque iba a ser explicado. El pensa-miento holístico también está inte-resado en esto, pero, además, se ocu-

pa de las interacciones del objeto conlos objetos que lo rodean y con el me-dio ambiente mismo.

3. EFICACIA Y EFICIENCIAORGANIZACIONALLos autores Charles W. Hofer y DanSchendel en su libro Planeación Es-tratégica: conceptos analíticos,5 men-cionan:

A diferencia de los seres vivos, lasorganizaciones, inclusive los negocios,pueden planear y llevar a cabo cam-bios en su carácter y estructuras fun-damentales, si bien es claro que notodas lo hacen. Esos cambios puedenser de dos tipos: 1) los que afectan lasrelaciones entre la organización y suentorno, y 2) los que afectan la estruc-tura interna y actividades operativasde la empresa. Los cambios que se re-lacionan con el entorno afectan la efi-cacia de la organización en mayor gra-do que los cambios de orientación in-terna, los cuales por lo general influ-yen más en su eficiencia.

En la teoría general de sistemas laeficacia se define como el gradoen que el producto real del siste-ma corresponde al producto de-seado, en tanto que la eficiencia sedefine como la razón de los pro-ductos reales a los insumos rea-les. Chester Barnard en su libro yaclásico The Functions of the Executi-ve,6 hizo la distinción inicial entre efi-cacia y eficiencia.

Gran parte del tiempo y la atenciónde la administración se dedican en casitodas las empresas a esfuerzos inter-nos destinados a hacer las operacio-nes cotidianas tan eficientes como seaposible. Una de las principales razonespara ello es que la ineficiencia puederetrasar enormemente el desempeño


de una organización. En efecto, si nose concede tiempo y atención suficien-tes a mantener la eficiencia, la organi-zación seguramente fracasará.

En general, el éxito a larga y la super-vivencia de las organizaciones depen-de mucho más de las mejoras en laeficacia que de las mejoras en la efi-ciencia. Peter Drucker lo dijo de ma-nera muy elocuente al afirmar que esmás importante hacer las cosasque se deben hacer (eficacia), quehacer bien las cosas (eficiencia).

Es claro que ambos conceptos son im-portantes, eficacia y eficiencia, perocuando hay conflicto entre las dos, hayque conceder prioridad a la primera.

4. EL ENFOQUE DE SISTEMASAPLICADO A LASORGANIZACIONESLa teoría de sistemas se relaciona conla teoría organizacional. La teoría clá-sica o tradicional usó los planteamien-tos de sistema cerrado. La teoría mo-derna se ha orientado a la considera-ción de la organización como un siste-ma abierto en interacción con su en-torno. Las organizaciones según Kasty Rosenzeweig7 como los organismos,pueden ser considerados como un con-junto de subsistemas interactuantes.(Ver Anexo 2). Estos pueden definir-se de la siguiente forma:

Subsistema estratégicoLa organización toma mucho de losvalores del entorno sociocultural.Como un subsistema de la sociedaddebe cumplir ciertos objetivos que sondeterminados por el sistema social.

Subsistema humano culturalSe refiere a la interacción entre losindividuos y los grupos. Este subsis-

tema también está afectado por lossentimientos, valores, actitudes, ex-pectativas y aspiraciones de la genteen las organizaciones.

Subsistema estructuralAbarca a la organización completa,relacionándola con el entorno, defi-niendo objetivos, desarrollando pla-nes estratégicos y operacionales, di-señando la estructura y establecien-do procesos de control.

Subsistema tecnológicoSe refiere al conocimiento requeridopara la realización de las tareas, in-cluye las técnicas usadas en la trans-formación de las entradas en salidas.

Subsistema GerencialAbarca a toda la organización, diri-giendo la tecnología, organizando lagente y otros recursos y relacionan-do la organización con el entorno.

EntornoEl entorno general que afecta a to-das las organizaciones y las variablessociales, políticas, económicas, recur-sos naturales y jurídicas son las va-riables que caracterizan al entornogeneral. El entorno específico afectaa las organizaciones de una maneraparticular, son variables del entornoespecífico: el cliente, la competencia,los proveedores y la tecnología.

Características de la concepciónmecanicista en contraste con laHolística.El pensamiento en la concepción ho-lística invierte el orden de las tresetapas del pensamiento de la concep-ción mecanicista: 1) Descomposiciónde lo que va a ser explicado;2) Ex-plicación de la conducta o propieda-


des de las partes, tomadas por sepa-rado, y 3) Combinación de estas ex-plicaciones en una explicación deltodo. Este tercer paso es la síntesis.En el enfoque holístico existen trespasos:

1. Identificar un todo que contengaun sistema, del cual el objeto quese va a explicar es una parte.

2. Explicar la conducta o las propie-dades del todo que contiene.

3. Finalmente, explicar la conductao las propiedades del objeto queva a ser explicado, en términos desus funciones dentro del todo.

Obsérvese que en esta última secuen-cia la síntesis precede al análisis.

5. IMPLICACIONES DE LASCONCEPCIONES MECANICISTAY HOLÍSTICA EN ELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO

5.1 La Escuela Clásica de laAdministración

Los dos autores más representativosde la Escuela Clásica son FrederickTaylor y Henry Fayol. La administra-ción científica fundada por Taylor ysus seguidores constituye el primerintento de formular una teoría de laadministración, la preocupación porcrear una ciencia de la administra-ción y el énfasis en las tareas. En sulibro Los principios de la Administra-ción Científica8 Taylor se refiere ex-clusivamente a la racionalización deltrabajo de los obreros, luego se cen-tra en la definición de principios apli-cables a todas las situaciones de laempresa. La organización racionaldel trabajo se basa en el análisis deltrabajo operacional, en el estudio de

tiempos y movimientos, en la divisiónde las tareas y en la especializacióndel trabajador. Se buscaba la elimi-nación del desperdicio, la ociosidad delos obreros y la reducción de los cos-tos de la producción. El diseño de ta-reas hacía énfasis en el trabajo sim-ple y repetitivo de las líneas de pro-ducción y de montaje, la estandari-zación y las condiciones de trabajoque aseguran la eficiencia.

De otra parte, Henry Fayol, pionerode la teoría clásica y en su obra Ad-ministración Industrial y General,9 esconsiderado, junto con Taylor, uno delos fundadores de la Administraciónmoderna. Se preocupó por definir lasfunciones básicas de la empresa, elconcepto de administración (planear,organizar, dirigir, coordinar y contro-lar) y los llamados principios genera-les de la administración como proce-dimientos universales, aplicables encualquier tipo de organización o em-presa. Para Fayol, existe una propor-cionalidad de la función administra-tiva, que se reparte en todos los nive-les de la empresa.

El énfasis en la estructura lleva a quela organización sea entendida comouna disposición de partes (órganos)que constituyen su forma y la inte-rrelación entre dichas partes. Estateoría se circunscribe exclusivamen-te a la organización formal. Para es-tudiar racionalmente la organización,ésta debe caracterizarse por una di-visión del trabajo y la correspondien-te especialización de las partes (ór-ganos) que la constituyen. La divisióndel trabajo puede ser vertical (nive-les de autoridad) u horizontal (de-partamentalización). Sin embargo, ala par de la división del trabajo y dela especialización, debe establecerse


la coordinación para garantizar laperfecta armonía del conjunto, y comoconsecuencia alcanzar la eficiencia dela organización. Además, existen ór-ganos de línea (línea de autoridad) yórganos de staff (autoridad staff parala prestación de servicios y de consul-toría). Para explicar mejor qué es laadministración, el autor propone loselementos de la administración, queconforman el denominado procesoadministrativo. Al comparar losenfoques teóricos presentados por losdos autores encontramos los siguien-tes puntos:

1. Los dos abordaron el mismo pro-blema organizacional. El tema depreocupación fue incrementar laeficiencia organizacional.

2. Ambos tuvieron formación comoingenieros.

3. Taylor buscó la eficiencia de laempresa a través del aumento dela eficiencia en el nivel operacio-nal. Fayol se preocupó tambiénpor la eficiencia a través de la for-ma y disposición de los órganoscomponentes de la organizacióny de sus interrelaciones estruc-turales.

4. Ambos planteamientos se inscri-ben en la concepción mecanicistaque se caracteriza por ser reduc-cionista, analítica y mecánica: adeterminadas acciones o causascorresponderán ciertos efectos oconsecuencias dentro de algunacorrelación razonable. La organi-zación debe funcionar como unamáquina. Los modelos propuestospor Taylor y Fayol correspondena la división mecanicista del tra-bajo, en la cual la división de ta-reas es la base del sistema. Este

enfoque mecánico, lógico y deter-minista de la organización fue elfactor principal que condujo a losclásicos a la búsqueda de una cien-cia de la administración.

5. Según la concepción de Taylor elhombre se caracteriza por su in-capacidad de actuar con iniciati-va, creatividad y autonomía en sutrabajo. Hay que darle los pará-metros e instrucciones muy pre-cisas sobre cómo debe hacerlo y losresultados de su gestión. ParaFayol, el hombre es parte de untodo que es la organización; suresponsabilidad es contribuir consu trabajo a la eficiencia dentrode los parámetros establecidos deautoridad, jerarquía, unidad demando, unidad de dirección. Paraello la organización debe crearcondiciones que impulsen estoscomportamientos tales como laremuneración, la equidad, el es-píritu de equipo, la estabilidad.

6. Tanto Taylor como Fayol conside-raron a la organización como unsistema cerrado. En el caso de laadministración científica se visua-liza a la organización como si exis-tiera en el vacío, o como si fuesenentidades autónomas, absolutas yherméticamente cerradas a cual-quier influencia proveniente delentorno. Fayol consideró a la or-ganización como si fuera un sis-tema cerrado, compuesto de algu-nas pocas variables perfectamen-te conocidas y previsibles, y dealgunos pocos aspectos que pue-den ser manejados mediante prin-cipios generales y universales dela administración. Desde el enfo-que de sistemas aplicado a las or-ganizaciones, Taylor sobredimen-


sionó el subsistema tecnológico yFayol enfatizó el subsistema es-tructural.

El profesor Gary Hamel, en los co-mentarios que hace de la obra deStuart Crainer Los 50 mejores librosde la Gestión Empresarial,10 sobreTaylor y Fayol, hace las siguientesobservaciones.

Sobre Taylor dice:

«El desarrollo de la moderna teoría dela gestión es la historia de dos búsque-das: hacer que la gestión sea más cien-tífica y hacerla más humana. Es erró-neo considerar algo mucho más com-prensivo que la primera. De hecho, sonel YIN y el YAN de los negocios. Lacapacidad sin precedentes de la indus-tria del siglo XX para crear riqueza re-side de lleno en el trabajo de Frede-rick Winslow Taylor. Aunque algunospueden rechazar a Taylor, sus impul-sos racionales y deterministas perdu-ran. De hecho, la reingeniería de ladécada de los años 90 es sencillamen-te el taylorismo de finales del siglo XX.Aunque el enfoque de la reingenieríase encuadra en el proceso y no en latarea individual, la motivación es lamisma: simplificar, eliminar los esfuer-zos innecesarios, y hacer más con me-nos».

Sobre Fayol comenta:

«Aunque la moderna teoría de la ges-tión ha tenido muchos padres, y unaspocas madres, Henry Fayol fue el pri-mero en conceptuar y articular el tra-bajo del director del siglo XX. Su visióndel director como integrador de las ac-tividades funcionales captó la esenciade la gestión general. Aunque la tec-nología moderna, que no solo ha mejo-rado notablemente las comunicacionessino que ha reducido las «distancias»dentro de la organización, ha hecho quelas grandes organizaciones puedan sercapaces de funcionar con menos direc-

tores que en la época de Fayol, sus prin-cipios generales de gestión han resul-tado sorprendentemente atemporales.Fayol fue el primer gurú de gestióneuropeo; es una pena que Europa nohaya generado más hombres de estacategoría en los últimos 75 años».

Como consecuencia de lo menciona-do, la caracterización del paradigmade la Escuela Clásica del Pensamien-to Administrativo se describe de lasiguiente manera:

La escuela clásica mediante la con-cepción de la organización formal ytécnica buscó dar respuesta a los pro-blemas de productividad y eficienciaorganizacional. Desde la perspectivade sistemas consideró a la organiza-ción como un sistema cerrado. En estaescuela es muy clara la contribuciónde la ingeniería y el supuesto de quela única motivación de los individuosen las organizaciones es la motivacióneconómica (hommo economicus).

5.2 El cambio paradigmático:la experiencia de Hawthorne

En 1927 se inició un experimento enuna fábrica de la Western ElectricCompany, situada en Chicago, en elbarrio Hawthorne, con la finalidad deidentificar la relación entre la inten-sidad de iluminación y la eficienciade los obreros en la producción. Esteexperimento fue coordinado por El-ton Mayo (Los problemas sociales dela civilización industrial)11. Luego seaplicó al estudio de la fatiga, de losaccidentes de trabajo, de la rotaciónde personal y del efecto de las condi-ciones físicas del trabajo sobre la pro-ductividad de los empleados. Los in-vestigadores verificaron que los resul-tados del experimento fueron afecta-dos por variables psicológicas. Enton-ces, intentaron eliminar o neutrali-


zar el efecto psicológico, extraño y nopertinente, lo cual obligó a prolongarel experimento hasta 1932.

Tanto el experimento como los resul-tados de Hawthorne marcaron el sur-gimiento de una nueva concepción,basada en valores humanos, que sedesligó totalmente de la preocupaciónanterior de la Escuela Clásica queestaba orientada hacia la tarea y laestructura para orientarse hacia laspersonas. Las conclusiones inicialesdel experimento introducen nuevasvariables a la nueva concepción ad-ministrativa: la integración social yel comportamiento social de los tra-bajadores, las necesidades psicológi-cas y sociales, nuevas formas de re-compensas y sanciones no materia-les, el estudio de los grupos informa-les y la llamada organización infor-mal, el despertar de las relacioneshumanas dentro de las organizacio-nes, el énfasis en los aspectos emo-cionales e inconscientes del compor-tamiento de las personas, y la impor-tancia del contenido de los cargos ytareas para las personas que los des-empeñan y los ejecutan.

5.3 La Escuelade las Relaciones Humanasy del Comportamiento

La nueva concepción administrativadenominada Escuela de las Relacio-nes Humanas y del Comportamientobuscó conciliar y armonizar dos fun-ciones básicas de la organización: lafunción económica, producir bienes yservicios para garantizar el equilibrioexterno y la función social, brindarsatisfacciones a los participantespara garantizar el equilibrio interno.De allí que el conflicto al interior dela organización (objetivos de la orga-nización vs objetivos individuales de

los participantes) requiere un trata-miento proactivo.

Entre los autores más representati-vos de la nueva concepción adminis-trativa (Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento) es-tán: Abraham Maslow, FrederickHerzber, Douglas McGregor, KurtLewin, Warren Bennis, Edgar Schein.

Para la nueva concepción administra-tiva se supone que comportamientoes la manera como una organizaciónresponde al entorno. Las ciencias delcomportamiento han brindado al pen-samiento administrativo una serie deconclusiones sobre la naturaleza y lascaracterísticas del hombre, a saber:

1. El hombre es un ser social que debesatisfacer necesidades. Entre éstassobresalen las necesidades grega-rias, es decir, las relaciones coope-rativas e interdependientes que elhombre tiende a desarrollar y quelo llevan a vivir en grupo o en or-ganizaciones sociales.

2. El hombre es un ser dotado de unsistema psíquico, es decir, tienecapacidad para organizar sus per-cepciones en un todo integrado.Dicho sistema permite una orga-nización perceptiva y cognitiva co-mún a todas las personas.

3. El hombre tiene capacidad de in-tegrar el lenguaje al razonamien-to abstracto. En otros términos,tiene capacidad de comunicación.

4. El hombre es un ser con aptitudpara el aprendizaje. Tiene capaci-dad de cambiar su comportamien-to y sus actitudes hacia estánda-res más elevados.

5. El comportamiento humano seorienta hacia la consecución de ob-


jetivos. Estos objetivos individua-les son muy complejos y variables,de ahí la importancia de conocercuáles son los objetivos humanosbásicos de la sociedad para enten-der con claridad el comportamien-to del hombre.

6. El hombre se caracteriza por unpatrón dual de comportamiento.Puede cooperar o competir con losdemás. Coopera cuando sus obje-tivos individuales sólo puede al-canzarlos a través del esfuerzo co-lectivo; compite cuando sus objeti-vos son pretendidos por otros, quese los disputan. El conflicto haceparte de todos los procesos de lavida humana.

Maslow fue miembro de la Escuela deRelaciones Humanas a finales de ladécada de 1950. Su obra: Motivationand Personality12 es la más conocidapor su «jerarquía de necesidades», unconcepto que Maslow publicó por pri-mera vez en 1943. En éste, Maslow ar-gumenta que hay una escala ascen-dente de necesidades que es necesa-rio comprender si se desea motivar alas personas. Primero están las nece-sidades fisiológicas fundamentales deafecto, cobijo y alimentación. «Es cier-to que el hombre vive solamente parael pan, cuando no hay pan. Pero ¿quéocurre con los deseos del hombre cuan-do hay un montón de pan y cuandotiene la tripa llena crónicamente?»,pregunta Maslow.

Una vez satisfechas las necesidadesfisiológicas, surgen otras que domi-nan. «Cuando las necesidades fisioló-gicas están relativamente bien aten-didas, surge luego un nuevo conjuntode necesidades, que pueden categori-zarse de forma general como necesi-dades de seguridad», escribe Maslow.

A continuación en la jerarquía se en-cuentran las necesidades sociales oafectivas y las de ego y autoestima.Finalmente, a medida que el hombreva subiendo por la escala, con cadanecesidad cubierta llega a lo que Mas-low denomina «Autoactualización», elindividuo logra su propio potencialpersonal.

En la investigación llevada a cabopara escribir la obra The motivationto work13 Frederick Herzberg y suscoautores clasificaron los elementosde motivación del trabajo en dos ca-tegorías: aquellos que atienden lasnecesidades animales de las personas(factores de higiene) y aquellos quesatisfacen exclusivamente las nece-sidades humanas (factores motiva-cionales). En su obra ya mencionada,Herzberg y sus coautores escriben:«La higiene actúa para eliminar delentorno del hombre los peligros de lasalud. No es algo curativo; más bienes algo preventivo. De manera simi-lar, cuando hay factores nocivos en elcontexto del trabajo, sirven para pro-vocar actitudes laborales deficientes.Las mejoras en estos factores de hi-giene servirán para eliminar los im-pedimentos a unas actitudes labora-les positivas». Los factores de higie-ne, también denominados factores demantenimiento, se ha determinadoque incluyen supervisión, relacionesinterpersonales, condiciones materia-les del trabajo, políticas y prácticasadministrativas de la organización,subsidios y seguridad del empleo.Lahigiene es insuficiente para producirmotivación para trabajar. A decir ver-dad, el libro sostiene que los factoresque reportan satisfacción son radical-mente distintos de los que llevan a lainsatisfacción. La verdadera motiva-ción, dice Herzberg, se deriva de los


logros, del desarrrollo personal, de lasatisfacción en el trabajo y del reco-nocimiento Con esto confirmó su con-clusión de que los factores de higieneson los principales creadores de lainsatisfacción en el trabajo y los fac-tores motivacionales constituyen laruta hacia la satisfacción.

En el libro El lado humano de la em-presa,14 McGregor presenta dos for-mas de describir el pensamiento delos directores: la teoría X y la teoríaY. En la teoría X se asume que lostrabajadores son vagos por naturale-za, necesitan que los supervisen y losmotiven, y consideran al trabajo unmal necesario para ganar dinero.McGregor describe el otro extremocon la teoría Y que está basada en elprincipio de que la gente quiere ynecesita trabajar.

La queja habitual en contra de lasteorías X y Y de McGregor es que sonmutuamente excluyentes, dos extre-mos incompatibles de un espectro sinfin. Para contrarrestar esto, McGre-gor emprendió el desarrollo de la Teo-ría Z, que sintetizaba los imperativosde las organizaciones y de las perso-nas, tarea que su prematuro falleci-miento en 1964 le impidió concluir.Más adelante, William Ouchi se va-lió del concepto de la Teoría Z.15 Ensu libro del mismo nombre, analizalos métodos laborales japoneses. Aquíencontró un terreno fértil para mu-chas de las ideas que McGregor ha-bía anticipado para la Teoría Z: em-pleo de por vida, interés por los em-pleados incluyendo su vida social,control informal, decisiones tomadaspor consenso, ascensos lentos, exce-lente transmisión de la informaciónde arriba abajo y de abajo arriba conayuda de la dirección intermedia,

compromiso con la empresa y granpreocupación por la calidad.

En la obra que escribió Edgar Scheinen 1985 Organizational culture andleadership,16 describe la cultura comouna serie de supuestos básicos, inven-tados, descubiertos o desarrolladospor un grupo determinado a medidaque va aprendiendo a resolver susproblemas de adaptación externa eintegración interna, que ha funciona-do lo bastante bien para considerar-la válida y, por lo tanto, se puede en-señar a sus nuevos miembros comola manera correcta de percibir, pen-sar y sentir en relación con esos pro-blemas. Los supuestos básicos, diceSchein, se pueden ordenar en cincodimensiones:

1) Relación de la humanidad con lanaturaleza. Mientras que algunasorganizaciones se consideran due-ñas de su propio destino, otras sonsumisas, dispuestas a aceptar eldominio de su entorno exterior.

2) La naturaleza de la realidad y dela verdad: Organizaciones y direc-tores adoptan una amplia varie-dad de métodos para alcanzar loque se ha aceptado como «la ver-dad» de la organización.

3) La naturaleza de la naturalezahumana. Las organizaciones difie-ren en sus puntos de vista de lanaturaleza humana. Algunas si-guen la Teoría X de McGregor ytrabajan sobre el principio de queel personal no hará el trabajo silo puede evitar. Otras tienen unaidea más positiva del personal ytratan de capacitarlo para queutilice todo su potencial.

4. La naturaleza de la actividad hu-mana. En Occidente se han en-


fatizado tradicionalmente las ta-reas y su finalización en lugar dellado más filosófico del trabajo. Loslogros lo son todo, Schein sugiereun enfoque alternativo, «ser queuno se va haciendo», en el que des-cansa la realización de la plenapotencialidad de cada uno .

5. La naturaleza de las relacioneshumanas. Casi todas las organi-zaciones hacen las más variadassuposiciones sobre cómo se rela-cionan unas personas con otras.Algunas facilitan la relación so-cial, otras la dificultan

Estas cinco categorías no son mutua-mente excluyentes, sino que se en-cuentran en un estado de constantedesarrollo y flujo. La cultura nuncase queda quieta. Schein considera quedebe haber un nivel de consenso quecubra las cinco áreas y entonces serequiere:

• La misión central o tarea principal.

• Las metas.

• Los medios para alcanzar lasmetas.

• La medición del progreso.

• Las estrategias de corrección oreparación.

El profesor Gary Hamel, al referirsea la obra de Douglas McGregor ex-presa:

«Durante los últimos cuarenta añoshemos ido abandonando lentamenteuna visión de los seres humanos comonada más que piezas de sangre calien-te en la máquina industrial. Se puedeconfiar en las personas, las personasquieren hacer las cosas bien: las per-sonas son capaces de demostrar ima-

ginación e ingenio; éstas eran las pre-misas fundamentales de McGregor, ysustentan el trabajo de modernos pen-sadores de gestión, de Drucker a De-ming y Peters, y las prácticas labora-les de las organizaciones más progre-sistas y exitosas del mundo».

Al comparar los enfoques teóricospresentados por los distintos autoresde la nueva escuela se encuentran lossiguientes puntos:

1. Todos abordaron el mismo proble-ma organizacional. El tema de pre-ocupación central fue incrementarla eficiencia organizacional.

2. Los distintos autores formularonsus teorías desde la psicología yla sociología.

3. La organización informal pasó aser profundamente investigada,tanto en sus características comoen sus orígenes. Casi puede afir-marse que los autores humanis-tas prescindieron de la organi-zación formal para centrarseúnicamente en la organizacióninformal.

4. En la nueva concepción (la escue-la de las relaciones humanas y delcomportamiento), se habla de mo-tivación, liderazgo, comunicación,organización informal, dinámicade grupo, etc y se critican con du-reza los antiguos conceptos clási-cos de autoridad, jerarquía, racio-nalización del trabajo, departa-mentalización, principios genera-les de administración, etc. Ahorase comienza a explorar la otracara de la moneda: el ingeniero yel técnico ceden lugar al psicólogoy al sociólogo, el método y la má-quina pierden primacía ante ladinámica de grupo, la felicidadhumana se concibe desde otros


puntos de vista, pues el hommoeconomicus cede el lugar al hom-bre social. Esa verdadera revolu-ción desplazó el énfasis en las ta-reas y en la estructura para sersustituido por el énfasis en laspersonas.

5. Desde el enfoque de sistemas, laescuela de las relaciones humanasy del comportamiento sobredi-mensiona el subsistema humano-cultural en detrimento de los otrossubsistemas, haciendo que la or-ganización actuase como un sis-tema cerrado.

Como consecuencia de los plantea-mientos teóricos de los distintos au-tores, la caracterización del paradig-ma de Escuela de Relaciones Huma-nas y del Comportamiento, se descri-be de la siguiente forma:

La escuela de las relaciones hu-manas y del comportamiento tra-bajó sobre la organización informal ycon «rostro humano» y también bus-có dar respuesta a los problemas deproductividad y eficiencia organiza-cional. Desde la perspectiva del enfo-que de sistemas sobredimensionó elsubsistema humano-cultural en de-trimento de otros subsistemas, situa-ción que llevó a la organización a ac-tuar como un sistema cerrado. Enesta escuela es muy evidente la con-tribución de la psicología y de la so-ciología y el supuesto de que el hom-bre es un ser social y que su respues-ta en términos organizacionales estámás en función del grupo que comoser individual (hommo social).

5.4 El cambio paradigmático:El estructuralismo y elcontexto (entorno)

El enfoque estructuralista surgió enla década de 1950, como una conse-cuencia de los autores orientados ha-cia la teoría de la burocracia, quie-nes intentaron conciliar las propues-tas de la Escuela Clásica y de la Es-cuela de las Relaciones Humanas ydel Comportamiento. Los autores es-tructuralistas (más orientados haciala sociología de la organización) bus-can interrelacionar las organizacio-nes con el entorno (ambiente exter-no), que es la macrosociedad, es de-cir, la sociedad organizacional, carac-terizada por interdependencia de lasorganizaciones. De allí surge un nue-vo concepto de organización y un nue-vo concepto de hombre. El análisis delas organizaciones desde la perspec-tiva estructuralista utiliza un enfo-que múltiple y globalizante: abarcala organización formal y la informalen alusión a las escuelas Clásica y delas Relaciones Humanas y del Com-portamiento, considera el efecto delas recompensas y las sanciones ma-teriales y sociales en el comporta-miento de las personas, toma en cuen-ta los diferentes tipos de organizacio-nes (empresas industriales, comercia-les, de servicios, ejércitos, organiza-ciones religiosas, partidos políticos,universidades, hospitales, etc.) inclu-ye los diferentes niveles jerárquicosen el análisis organizacional y lasrelaciones externas de la organiza-ción con otras organizaciones (análi-sis interorganizacional). En enfoque


estructuralista inicia los estudios delentorno, partiendo del concepto deque las organizaciones son sistemasabiertos en constante interacción conel entorno. Hasta entonces los plan-teamientos de las Escuelas Clásica yde las Relaciones Humanas y delComportamiento consideraron a laorganización como un sistema cerra-do y exploraron únicamente las va-riables internas de la organización.A partir del estructuralismo se con-cretan diversos entornos y se definendebidamente los entornos general yoperacional (específico) de cada orga-nización.

5.5 Escuela Holísticade la Administración

La teoría Neoclásica es exactamentela Escuela Clásica, colocada en elmodelo de las empresas de hoy, den-tro de un eclecticismo que aprove-cha la contribución de todas los de-más teorías administrativas. En eltranscurrir histórico de las teoríasadministrativas, el enfoque clásico nofue totalmente sustituido. Resurgeplenamente ampliada, revisada ymejorada con la teoría neoclásica.Peter Drucker es su principal ex-ponente.

Las características principales de lateoría neoclásica:

1. Énfasis en la práctica admi-nistrativa.La teoría únicamente tiene vali-dez cuando es operacionalizada enla práctica.

2. Reafirmación relativa de lospostulados clásicos.Los neoclásicos retoman gran par-te del material desarrollado por lateoría clásica, precisando nuevasdimensiones y reestructurando de

acuerdo con las contingencias dela época actual, dándose una con-figuración más amplia y flexible.Los conceptos de estructuraorganizacional, relaciones delínea y asesoría, el problemade autoridad y responsabili-dad, la departamentalizacióny toda la avalancha de concep-tos clásicos realineados den-tro de un nuevo enfoque neo-clásico.

3. Énfasis en los principios gene-rales de la administración.Los principios de la administraciónque los clásicos utilizaban como«leyes» científicas son retomadospor los neoclásicos como criteriosmás o menos elásticos en la bús-queda de soluciones administrati-vas prácticas. El estudio de la ad-ministración para algunos autoresse basa en la presentación y discu-sión de principios generales decómo planear, cómo organizar,cómo dirigir y cómo controlar.

4. Énfasis en los objetivos y enlos resultados.Toda organización existe, no parasí misma, sino para alcanzar ob-jetivos y producir resultados. Esen función de los objetivos y re-sultados que la organización debeestar enfocada, estructurada yorientada. Los objetivos justificanla existencia y la operación de unaorganización. Uno de los mayoresproductos de la teoría neoclásicaes la llamada administraciónpor objetivos (APO).

5. El eclecticismo de la teoríaneoclásica.Los autores neoclásicos a pesar debasarse mucho en la teoría clási-ca, son ampliamente eclécticos y


recogen el contenido de casi todaslas teorías administrativas: rela-ciones humanas, la teoría estruc-turalista, la teoría del comporta-miento, la teoría de la burocracia,la teoría matemática y la teoríade sistemas . Debido a este eclec-ticismo, la teoría neoclásica seconsidera como una teoría clásicaactualizada con los conceptos dela administración moderna y den-tro del modelo ecléctico que repre-senta la formación del adminis-trador de hoy.

6. La administración como téc-nica social.

Todas las instituciones son orga-nizaciones, y en consecuencia tie-nen una dimensión administrati-va común. Al formular una teoríade las organizaciones, Druckerdestaca que hay tres aspectos im-portantes.

En cuanto a los objetivos: Las or-ganizaciones no viven para sí mis-mas, son medios, son órganos socia-les que pretenden la realización deesa tarea social.

En cuanto a la administración:Todas las organizaciones son diferen-tes en sus objetivos, en sus propósi-tos, mas son esencialmente semejan-tes en el área administrativa.

En cuanto al desempeño: Son losindividuos los que hacen, deciden yplanean, mientras que las organiza-ciones son ficciones legales, pues porsí mismas nada hacen, nada dicen,nada planean. Cada organizacióndebe ser considerada desde el puntode vista de la eficiencia y de la efi-cacia.

La teoría de sistemas es una conse-cuencia de la Teoría General de Sis-

temas, desarrollada por Von Berta-lanffy. Se extendió a todas las cien-cias, incluyendo de manera notable ala Administración. El concepto de sis-temas es complejo: para conocerlo serequiere saber algunas de las carac-terísticas de los sistemas: propósitos,globalismo, entropía (grado de desor-den. El sistema abierto tiene la ca-pacidad de disminuir esta entropía yequilibrarse, gracias a su relación conel entorno) y homeostasis (El siste-ma abierto se mantiene en equilibriodinámico con respecto a entradas ysalidas de materiales, energía e in-formación), así como los tipos de sis-temas posibles y de sus parámetros:entrada, proceso, salida, retroalimen-tación y entorno (mirar el Anexo 2:El enfoque de sistemas aplicado a lasorganizaciones). El sistema abiertopermite un análisis amplio y profun-do de las organizaciones. Las organi-zaciones se consideran sistemasabiertos, pues su comportamiento esprobabilístico y no determinista; ellasforman parte de una sociedad mayor,y están constituidas por partes queguardan una interdependencia entresí. La organización necesita alcanzarla homeostasis o estado de equilibrio.Las organizaciones tienen fronteraso límites más o menos definidos, for-mulan objetivos y se caracterizan porla morfogénesis (el sistema organiza-cional, a diferencia de los sistemasmecánicos y aun de los sistemas bio-lógicos, tiene la capacidad para mo-dificar sus formas estructurales bá-sicas).

El enfoque situacional es el plantea-miento más reciente dentro del pen-samiento administrativo y señala unpaso adelante del enfoque de siste-mas. Sus orígenes se remontan a lasrecientes investigaciones de Chan-


dler, Burns y Stalker, Woodward, yLawrence y Lorsch sobre las organi-zaciones, sus entornos y tecnologías.Todas esas investigaciones revelaronque el pensamiento administrativohasta entonces no era suficiente paraexplicar los mecanismos de ajuste delas organizaciones a sus entornos ytecnología de manera proactiva y di-námica. Se verificó que gran parte delo que ocurre en las organizacioneses consecuencia de lo que sucede fue-ra de ellas. Se empezaron a estudiarlos entornos y la interdependenciaentre la organización y su entorno.Aunque las organizaciones escogensus entornos, después son condicio-nadas por ellos; esta situación lasobliga a adaptarse a ellos para sobre-vivir y crecer. El conocimiento delentorno se tornó vital para la com-prensión de los mecanismos organi-zacionales. Sinembargo, el análisisorganizacional es aún incipiente, y serequiere mucha investigación en elfuturo. La otra variable que condicio-na la estructura y el comportamien-to organizacional es la tecnología uti-lizada por la organización para susoperaciones. Algunos autores mencio-nan que la organización es un mediopara alcanzar la máxima eficiencia dela tecnología. La premisa según lacual la tecnología determina las ca-racterísticas organizacionales, se de-nomina imperativo tecnológico. Fi-nalmente, se observa que el enfoquesituacional es eminentemente ecléc-tico e integrador, pero al mismo tiem-po relativista y situacional.

Con el enfoque situacional y las in-vestigaciones de Tavistock (modelopropuesto por sociólogos y psicólogosdel Instituto de Relaciones Humanasde Tavistock, con base en resultadosde investigaciones realizadas por

ellos en minas de carbón inglesas yen empresas textiles hindúes) se for-muló el modelo de la organizacióncomo una realidad socio-técnica: Elsubsistema técnico, que comprendelas tareas que van a desempeñarse,el equipo y los instrumentos utiliza-dos, las exigencias de la tarea, losservicios y las técnicas operativas, elambiente físico y la manera como estádispuesto, así como la duración de lastareas. En resumen, el subsistematécnico cubre la tecnología, el terri-torio y el tiempo. Es responsable dela eficiencia potencial de la organiza-ción. De otra parte, el subsistema so-cial, que comprende los individuos,sus características físicas y psicoló-gicas, las relaciones sociales entre losindividuos encargados de la ejecuciónde la tarea, así como las exigenciasde su organización tanto formal comoinformal en la situación de trabajo.El subsistema social transforma laeficiencia potencial en eficiencia real.

Al mirar las escuelas del pensamien-to administrativo y teniendo comoreferencia la organización como unarealidad socio técnica, se concluye:

1. La Escuela Clásica fue excluyen-te y sobredimensionó la realidadtécnica.

2. La Escuela de las Relaciones Hu-manas y del Comportamientotambién fue excluyente y sobre-dimensionó la realidad social.

3. La Escuela Holística es integra-dora y globalizante con las dosrealidades (lo social y lo técnico).

Como consecuencia de los últimosaportes investigativos, la caracteriza-ción de la Escuela Holística de la Ad-ministración se describe de la si-guiente manera:

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