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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº II

Antecedentes Históricos de Gestión

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Introducción

En este documento se estudiaran dos modelos de gestión y sus respectivos fundamentos de toma de decisiones: el modelo post-fordista y el modelo toyotista. Ambos modelos surgen a consecuencia del agotamiento del modelo de producción fordista, el cual se mantuvo vigente por casi 50 años. El post-fordismo basa su fortaleza en el conocimiento y en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC), es desde allí que estructura sus innovaciones en la producción, en el diseño de los flujos de trabajo y en la interconectividad entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Las TIC permiten la deslocalización del trabajo, en otras palabras, la dispersión geográfica del taller. A diferencia del fordismo y su esquema en torno a la cadena de producción, su modelo supone un taller de ensamblaje con límites físicos identificables, el post-fordismo, por medio de las nuevas tecnologías abre el clásico taller, esté ya no tiene contornos definidos. Su efecto en los procesos de tomas de decisiones son nuevos parámetros. Las decisiones se origina en las altas calificaciones de sus agentes decisores, la presencia activa del supervisor es trastocada, pues decide integrado a las nuevas tecnologías en forma remota. La estructura clásica jerarquizada y verticalista de los modelos anteriores, es modificada por estructuras más planas con menos niveles, lo que implica un operario más autónomo, por ende el supervisor opera ante contingencias inesperadas. En cambio el modelo toyotista y su lógica integradora interna (operarios y agentes decisores en trabajo conjunto) y externa (diseño del trabajo que incluye en un solo sistema productivo a las empresas proveedoras), cambia los supuestos de la toma de decisiones. Estas se establecen en la participación en el equipo de trabajo, y no tanto en las TIC, que siendo una ayuda no son gravitantes. Las alternativas del agente decisor se refieran a estudiar la adecuada combinación de trabajo, que dé por resultado un equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan capacidades especificas, principalmente un operario multifuncional. El sistema toyotista desde la perspectiva productiva, al eliminar los stock, exige una optima planificación del aporte de suministros por parte de los proveedores, sumado a producir según las necesidades del mercado, obliga a que los procesos de toma de decisiones, respondan a las necesidades de la empresa en alterar continuamente el proceso productivo, implica buscar las mejores alternativas para

SEMANA 4

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la reordenación continua de sus componentes (unidades organizacionales, operarios, flujos de trabajo e integración con los proveedores).

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Ideas Fuerza

Las decisiones en el modelo post-fordista son elecciones entre distintas alternativas, en base a las altas calificaciones del agente decisor. El modelo de gestión post-fordista se apoya en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC). Las TIC permiten la deslocalización del trabajo. Las decisiones pueden operar en forma remota. El post-fordismo potencia la gestión del conocimiento, obliga a mayores niveles de calificaciones. El modelo toyotista establece sus decisiones en la participación de los operarios y agentes decisores. Las decisiones en el modelo toyotista combinan formación de equipos de trabajo, diseños de los flujos de trabajo e integración con las empresas proveedoras. La gestión toyotista modifica la estructura de la organización por estructuras aplanada, en consecuencias las decisiones fluyen, principalmente, en forma horizontal, y trasciende a las empresas subcontratadas. La calidad del producto elaborado es consecuencia de sistema de intercambio de mejoras continuas, donde una de las funciones del agente decisor es la coordinación de los componentes del proceso productivo.

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Desarrollo ¿Qué tienen en común los modelos de gestión post-fordista y toyotista? Se puede sostener que ambos modelos de gestión se apoyan fuertemente en la emergencia de nuevas tecnologías y en las capacidades de adaptación a entornos cambiante que puedan desarrollar las empresas. No obstante, difieren en sus procesos de tomas de decisiones. En efecto, el modelo post-fordista acentúa un agente decidor autónomo, en virtud de sus cada vez más altas calificaciones., lo que para Martin Hopenhayn denomina “(…) una creciente estratificación1” del empleo, a consecuencia de lo que él designa como la Tercera Revolución Industrial, la de la sociedad de la información. Esta sociedad establece en la empresa una creciente desvalorizando del trabajo no calificado. Para Rifkin citado por Hopenhayn, el agente decisor opera de acuerdo a funciones conceptuales (conocimientos), coordinación de flujos (gestión) y racionalización de procesos administrativos. En cambio, el modelo toyotista, por una parte, se centra en la lógica del menor control del obrero en la cadena productiva, y por otra, el agente decisor, coordina tanto las labores inter-empresa, como la exactitud de entrega de los insumos de las empresas proveedoras. Ambas coinciden que los agentes decisores requieren una cada vez más acentuada especialización.

2. 3. Modelo de Gestión Post-Fordista Antecedentes previos Haciendo un apretado resumen de los modelos clásicos de gestión, se puede señalar que el modelo de gestión tayloriano se orientaba a la reducción de los tiempos improductivos, en consecuencia la incorporación y el uso del cronómetro en la fábrica fue determinante. La finalidad era medir en términos de tareas concretas el rendimiento y la productividad de los trabajadores. Respecto a los procesos de decisiones, estos eran en virtud decisiones estructuradas según el tipo de problemas a los cuales el supervisor debería verse sometido.

1 Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto,

Editorial Norma, Santiago, p. 228.

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El modelo diseñado por Fayol, con su visión altamente estructurada de la empresa, exige un nuevo actor: el superior. Este nuevo actor asume las decisiones que escapan a los procedimientos detallados para la elaboración en los talleres industriales. Por su parte, El modelo fordista nacido con la industria automotriz, sus rasgos característicos era:

1. Producción en masa a través de la línea de montaje.

2. Control de los tiempos y movimientos por la línea de montaje.

3. Existencia del trabajo parcelado (segmentado) y fragmentado en unidades con funciones especificas.

4. Separación de la ejecución y elaboración en el proceso de trabajo.

5. Existencia de unidades fabriles.

6. La constitución y consolidación del obrero-masa, del trabajador colectivo fabril.

Las decisiones, al igual de los dos modelos anteriores se basaban en decisiones estructuradas y aquellas que escapan a los procedimientos, reglas o normas de fabricación eran sometidas al escrutinio del supervisor. En este modelo se puede observar una menor participación de los obreros en las probables alternativas que pueda elegir, pues es la máquina o línea de montaje (compleja) la que limita esas decisiones, las operaciones para su manejo son simples. Después de la Segunda Guerra Mundial (1945), el fordismo se convirtió en un régimen de acumulación maduro y definitivo para las economías dañadas por la guerra. El modelo fordista se extendió a muchos países europeos y latinoamericanos, entre ellos Chile. Las razones de su expansión se pueden encontrar en tres aspectos:

a) La expansión contó con la colaboración del Estado, el cual inyectaba recursos para reconstruir las economías afectadas por la guerra.

b) El Estado contribuyó fomentando la inversión tanto pública como privada. En el caso nacional, el Estado impulso una agresiva creación de empresas públicas, entre las que se cuentan: ENDESA; CAP, entre otras y el fortalecimiento de otras (LAN Chile, ferrocarriles de Estado, etc.). la idea

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que subyacía, era generar empleo, estimulando el consumo y creando fuentes laborales estables, además de la sindicalización obligatoria2.

c) En el caso latinoamericano se contó con la colaboración de los sindicatos, que morigeraron sus reivindicaciones de aumentos salariales. La relación entre los actores se podía entender en términos armoniosos, porque los intereses se entendían en beneficios para todos.

Este modelo estuvo vigente hasta mediados de la década de los1970. Modelo de Gestión Post-Fordista El post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión flexibles. En efecto, sus inicios los podemos encontrar en el papel de la pequeña y mediana empresa, es decir, una descentralización productiva. Varios autores coinciden en que el modelo se apoya en una manufactura competitiva en el tercer mundo, con bajos estándares laborales, especialización flexible, control “in situ” y el resurgimiento de formas artesanales (empresa familiar), flexibilidad laboral, recalificación y producción por lotes en pequeñas unidades productivas. El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. La gestión requiere de:

a) Altos niveles de iniciativa y autonomía (trabajador) y,

b) El nuevo trabajador tenía que contribuir con conocimientos al proceso de producción.

Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos. Harvey considera que “(…) el cambio tecnológico, la automatización, la búsqueda de nuevas líneas de productos y nichos de mercado, la dispersión geográfica

2 Para tener una adecuada comprensión de la aplicación del modelo fordista en el desarrollo

industria nacional, ver Oscar Muñoz Goma, 2009, Desarrollo Productivo en Chile, La experiencia de CORFO entre 1990 y 2009, FLACSO Chile.

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hacia zonas con controles más laxos, fusiones y medidas destinadas a acelerar el giro del capitalismo, aparecieron en el plano de las estrategias corporativas”3. Visto así, el modelo de gestión se asienta en:

i. Mercados laborales con una reducción del número de trabajadores.

ii. Fuerza de trabajo que pueda reclutarse rápidamente, así como despedirse con la misma rapidez.

iii. La lógica de la organización en el trabajo por medio del sindicato no opera, decrece el poder sindical.

iv. Se apoya en la subcontratación, que ofrece oportunidades para la formación de pequeñas empresas y, en algunos casos, permite que los viejos sistemas de trabajo doméstico, artesanal y/o familiar revivan y florezcan (se contrapone con la visión de la organización sindical que tenía a los trabajadores dentro de un área laboral (la fábrica).

Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles de la siguiente manera: “(…) este modelo flexible de relaciones laborales provoca precariedad en el empleo, socava el Estado de bienestar y pone en cuestión el papel de los sindicatos”4. El perfil del trabajador post-fordista, supone: a) Amplios conocimientos.

b) Realizar distintas actividades en el área laboral, ya no segmentadas, como en

el proceso fordista.

c) La nueva fuerza de trabajo requiere de una contratación y especialización flexible5.

3 Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación sobre los orígenes del

cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires, p. 58. 4 Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las ciudades en la era de la

información, Taurus Santillana, México, p. 48. 5 Para el caso nacional ver mayores antecedentes en el Código Laboral.

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Especialización Flexible6 En contraste con el modelo fordista de producción estandarizada, el modelo post-fordista incluye diversos medios para flexibilizar el proceso de producción, permitiendo responder a variaciones de la demanda y producir una amplia variedad de productos en respuesta a los diferentes requerimientos de los consumidores. La flexibilidad incluye aspectos, tales como:

i. Tecnología provista por máquinas y equipos computarizados. ii. Personal especializado.

iii. Estructuras más livianas (más planas). iv. Condiciones contractuales precarias (flexibilidad laboral).

Elementos Claves de la Gestión Post-Fordista. Son siete los elementos claves con los cuales se puede describir el modelo.

Figura N°1

6 Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización

Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, p. 20.

Adaptabilidadestratégica

Calificaciones y uso de las capacidades

humanas

Reflexividadorganizacional Empleo de las TICs

Intensificación y extensión del trabajo

Incertidumbre laboral

Debilitamiento sindical

Gestión post-fordista

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El detalle de cada uno de los elementos se describe a continuación7: 1. Adaptabilidad estratégica.

A diferencia del fordismo que asume un ambiente externo estable, el post-fordismo considera el entorno como complejo y de desafíos continuos. La empresa es evaluada en permanente ajuste socioeconómico y cultural, con una visión estratégica. Los cambios van más allá del proceso de producción, ellos ahora incluyen el amplio espectro de investigación y desarrollo (I+D). Ciertamente implica un modelo organizacional con menores niveles jerárquicos, descentralizada y con vínculos externos que busca ventajas en innovación, mayor flexibilidad y reducción de los costos. Se establece un revisar y cuestionar del quehacer organizacional a partir de las condiciones del entorno.

2. Calificación y uso de las capacidades humanas. Se apoya en una fuerza de trabajo altamente capacitada, capaz de rotar de un puesto a otro dentro de la empresa. La mayor calificación revierte el proceso de descalificación asociado al modelo taylorista y/o fordista. Involucra procesos de mayor confianza y racionalización al interior de las empresas.

3. Reflexividad Organizacional. Consiste en que las prácticas son constantemente examinadas y reformadas a la luz de la información entrante acerca de esas mismas prácticas. Genera un cambio continuo de las estructuras y de las formas de acción, tiene el agregado de aumentar la inestabilidad de las relaciones contractuales. Por otra parte, fomenta la creación de nuevos conocimientos.

4. Empleo de las TICs. El modelo se apoya en el desarrollo de las TICs. Las nuevas tecnologías de información y comunicación facilitan los rediseños organizacionales a través de la reingeniería de procesos, además agilizan la comunicación y la coordinación. Las TICs permiten la colaboración, los integrantes pueden participar desde cualquier parte de la organización o del mundo. Potencia la gestión del conocimiento. Sin embargo, la TICs8 no se puede reducir a un conjunto de diseños o planos que definen un producto, por el contrario, consiste en actividades orientadas a la

7 Ibíd., pp. 22- 41.

8 Wilson Peres y Martin Hilbert, 2009, La Sociedad de la Información en América Latina y el Caribe;

Desarrollo de las tecnologías y tecnologías para el desarrollo, Revista de la CEPAL, Santiago, Chile, página 28.

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solución de problemas, que incorporan formas tácitas de conocimiento mediante procesos individuales o institucionales. En otras palabras, son un medio, no un fin en sí mismo.

5. Intensificación y extensión del trabajo. Se expresa en la constante reducción del tiempo de producción y el simultáneo incremento de la producción efectiva, a través de continuos procesos de mejoramiento. 6. Incertidumbre laboral y reducción del empleo estable. El empleo (trabajo) es cambiante e incierto. Se incrementa la eliminación de puestos de trabajo (por ejemplo, la automatización) y crecen las funciones y trabajos, prestados por empresas externas (contratistas).

7. Debilitamiento sindical.

La transformación en la estructura productiva, tiene dos impactos: las grandes empresas pierden vigencia, y por otra parte el mayor dinamismo de las empresas de servicio, ahora más pequeñas, derivan en que el sindicato pierde presencia. El Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Post-Fordista. A rasgos generales el proceso de tomas de decisiones, responde a una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios.

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Figura N° 2

Se puede observar que el proceso de toma de decisiones está influido por los siguientes aspectos:

1. Una mayor autonomía de los operarios en las empresas, a consecuencia de las mayores calificaciones requeridas.

2. Las transformaciones de la empresa implican un modelo organizacional con menos niveles jerárquicos, la existencia de los supervisores de reduce. Las decisiones son racionales o decisiones de racionalidad limitada, pues se apoyan en empresas descentralizadas, con relaciones o alianzas externas.

3. La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en virtud de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos personales, sino por las calificaciones demostrables.

4. Las empresas al estar permanentemente expuesta al escrutinio externo (satisfacción de los clientes), las decisiones obligan a permanentes actualizaciones de los procedimientos, reglas y normas.

5. El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas con mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a cambios continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de actuar.

Autonomía de los operarios

Estructura organización más plana

Uso intenso de las TICs

Confianza en los operarios

Procedimientosactualizados

Decisiones no estructuradas ni

programadas

Capacidad de adaptación del agente

decisor y operarios

Altas calificaciones

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6. Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las decisiones en tres aspectos:

i. Agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones

internas y entre otras empresas.

ii. Las decisiones son instantáneas, o cercanas tiempos reales. El o los agentes decisores instruyen nuevas decisiones a operarios que pueden estar ubicados en forma distante del nodo decisor, cualquier parte del país, o del mundo o bien hacerla llegar a otra empresa que presta servicios, de acuerdo a ciertos protocolos previamente acordados.

iii. La virtualidad del almacenamiento de la información permite al agente decidor búsquedas en tiempos sin precedentes. Se impone la decisión en el momento en que ocurren los hechos, reduciendo la máximo el tiempo entre decisiones ex ante y ex post. Adicionalmente proporciona insumos para continuos procesos de mejoramiento de la gestión.

7. Las empresas están sometidas a permanentes influjos por las nuevas

tecnologías, en consecuencia, el agente decidor debe desarrollar una alta capacidad de adaptación, y estar en permanente actualización de sus y otros conocimientos.

Agente decisor. Las decisiones del agente decisor en el modelo post-fordista se alojan en sus altas calificaciones. El perfil requerido destaca su autonomía, trabajo en equipo, competencia en TICs, y permanente actualización de sus y otros conocimientos.

2.4. Gestión Toyotista

A principios de la década de los 70, del siglo pasado, el sistema productivo fordista en los EE.UU. y en Europa entra en crisis, no solo como modelo a seguir, sino además, por los inicios de la crisis económica que azota a las principales economías del mundo. Varios especialistas buscan explicaciones al agotamiento del modelo fordista. El modelo post-fordista basado en las competencias de los operarios es una de ellas. La otra, se centra en el modelo japonés, que permitió a Japón reconstruir su industria prácticamente destruida en la Segunda Guerra Mundial, a la categoría de potencia mundial en sólo en una par de décadas.

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El sistema de producción y modelo de gestión toyotista debe su nombre al modelo de gestión diseñado y puesto en operaciones en la industria de automóviles Toyota. El éxito obtenido por las empresas automovilísticas japonesas en productividad y competitividad se ha atribuido en buena medida a su revolución en gestión, de tal modo que en la literatura empresarial el “toyotismo” se opone al “fordismo” como la nueva fórmula adaptada a una economía global y al sistema de producción flexible9. El toyotismo también, al igual que los otros modelos, persigue la reducción de los costos. Su diferencia sustantiva de los otros modelos, responde a poner en el entro a los operarios, la empresa se dispone a escuchar a sus trabajadores, para desarrollar mejoras en sus sistemas de gestión. Otro elemento diferenciador, es la modificación de las relaciones funcionales en el seno de la empresa, con una estructura organizacional más plana, permite a los diferentes departamentos una fluida comunicación. La estructura aplanada, habilita el aporte de I+D y el “know-how” acumulado puede proyectarse horizontalmente hacia el interior de la organización y trascender a otras empresas (subcontratadas), con las que se establece un sistema de intercambio de mejoras, lo que redunda, finalmente, en incrementos en la productividad de todo el sistema. . Finalmente, el sistema o modelo se complementa con un conjunto complejo de protocolos para asegurar la calidad (mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa y a las empresas proveedoras) y no menos importante, condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos. Entre las condiciones de empleo, se puede destacar, una suerte de empleo de por vida. Algunos elementos de este modelo son:

Cuadro N° 1. Gestión del recurso humano

Gestión de las operaciones

Gestión de la calidad

Gestión administrativa

La participación de los trabajadores en el proceso de producción, mediante el trabajo en equipo, basado en el consenso y la colaboración.

El sistema de suministro se basa en su entrega oportuna, en consecuencia elimina o reducen los inventarios. Los proveedores entregan los

El modelo de gestión considera controles de calidad en todos los procesos. La calidad total de los productos se aspira a lograr que los defectos se acerquen

La iniciativa descentralizada, mayor autonomía de decisión a nivel de planta de fabricación. Una jerarquía administrativa plana con escasos símbolos

9 Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, volumen 1, Alianza Editorial,

España, pp. 207 – 215.

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Recompensas por los logros de los equipos de trabajo. El sistema de empleo "de por vida", el sindicato por empresa que tiende más a la cooperación que al conflicto (huelgas) y el salario por antigüedad

suministros en el lugar de producción, en el momento exacto requerido y con las características especificadas por la cadena de producción. Existe una perfecta coordinación entre la planta de ensamblaje y el proveedor.

a cero. La calidad se consigue por medio del empleo óptimo de los recursos

de posición en la vida cotidiana de la empresa.

Bases del Modelo de Gestión El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres o plantas y en los mecanismos de control interno de la empresa. a) Innovación en la Gestión del Trabajo en los Talleres.

1. Sistema just in time. Consiste en la entrega planificada de los suministros por parte de los proveedores a los talleres de ensamblaje. El modelo reduce o elimina los stocks, permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

2. La eficacia del modelo está dado por los llamados “cinco ceros”:

i. Cero errores. ii. Cero averías (rotura de una máquina). iii. Cero demoras. iv. Cero papeleos (disminución de las etapas en supervisión y

planificación). v. Cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósitos).

El modelo supone sólo producir lo que ya está vendido, a diferencia del fordismo no produce en serie, en consecuencia, el mercado organiza el taller.

3. El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción. Esté requiere como condición necesaria para su desarrollo, establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando.

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b) Mecanismos de Control Interno de la Empresa. 1. Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo.

2. Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación

transclase entre jefe-subalterno10.

3. Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la producción, es decir, el mercado (cantidad de vehículos vendidos) define las decisiones en el taller.

Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Toyista La idea básica que subyace en el planteamiento del “toyotismo” es impedir que los trabajadores se encuentren aislados, sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad, para que aquello no ocurre, el agente decisor estudia las combinaciones de trabajo y distribución de los operarios, que permitan favorecer la colaboración entre los mismos. Las decisiones se fundan en contar con equipos de trabajo, lo suficientemente flexible para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda. La toma de decisiones, responde a la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo, mediante la reordenación de los componentes del mismo.

Figura N°4

Flexible Con capacidad de adaptarse Agente decisor

Estudia combinaciones de trabajo

Equipo de trabajo

Mantener flujo de trabajo

Reordenamiento de las tareas

Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema, la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Aoki, un distinguido economista11 japonés resalta la organización de la mano de obra como la clave del éxito de las firmas japonesas:

10 El modelo pretende romper con la estructura societal basada en clases sociales, donde es usual

identificar a la jefatura perteneciente a una clase social distinta a la de los operarios (trabajadores). 11

Ibídem, Manuel Castell, La Era de la Información, p. 217.

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La principal diferencia entre la firma estadounidense y la japonesa puede

resumirse del modo siguiente: la estadounidense destaca la eficiencia

obtenida mediante una buena especialización y una pronunciada

demarcación de los puestos de trabajo, mientras que la japonesa resalta la

capacidad del grupo de trabajadores para afrontar los problemas locales de

forma autónoma que se desarrollan mediante el aprendizaje por la práctica

y el conocimiento compartido en las plantas de fabricación.

Castell, la denomina empresa creadora de conocimiento, es decir, la interacción organizativa entre el “conocimiento explícito” y el “conocimiento tácito” que es la fuente de la innovación. El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción, como en el de innovación. El proceso de innovación aprecia que el operario no guarde sus conocimientos tácitos únicamente en su beneficio propio, en cambio, premia la difusión de ellos, tanto entre sus pares, como verticalmente. Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores. A diferencia de las empresas occidentales, la estabilidad de la mano de obra en la empresa japonesa, es considerada como una parte de la esencia de su éxito, sólo en esa condición es posible comprender la transferencia de su conocimiento a la empresa y viceversa.

Para Castell “(…) gran parte del conocimiento acumulado en la empresa

proviene de la experiencia, y los trabajadores no pueden comunicarla si se

encuentran sometidos a procedimientos de gestión demasiados

formalizados”12 o amenazados de despidos. El autor agrega “(…) las

12 Ibíd., p. 217.

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fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son

capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al

explícito, el explícito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito”13.

Conceptos Básicos de la Toma de Decisiones Toyotista.

Cuadro N° 2 Desestructuración de las jerarquías. Decisiones participativas. Los operarios forman equipos de trabajo. Equipos de trabajo flexibles. Trabajador multifuncional que maneja simultáneamente varias máquinas diferentes.

Capacidad de adaptación de los operarios ante cambios repentinos de la programación del trabajo Transferencia de conocimientos desde los operarios y hacia la empresa. Estructura organizativa plana permite comunicación fluida.

En síntesis, el modelo de gestión toyotista, está asociado a un sistema de producción y de organización del taller que facilita la reducción de los costos, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala, un control de la calidad más riguroso con la participación de todos los actores del interior de la empresa y sumando a las empresas externas. El proceso de toma de decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración de las jerarquías. El agente decisor, forma parte de los equipos trabajo, estimula la transferencia de conocimiento desde el trabajador a la empresa y viceversa. Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

13 Ibíd., p.217.

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Fundamentos de las Decisiones en los Modelos Post-fordistas y Toyotistas

Cuadro N°3

Modelo post-fordista Modelo Toyista Las decisiones son adoptadas en virtud de los conocimientos, del agente decisor. El agente decisor, en virtud de sus conocimientos, adopta decisiones no estructuradas y no programadas. El apoyo de las TICs, permite tomar decisiones en tiempo real.

Las decisiones son adoptadas en equipos de trabajo, el agente decisor es parte del equipo. Las decisiones son participativas, es el operario el foco de la decisión. Las decisiones trascienden a la empresa, integrando a los proveedores.

Martin Hopenhayn observa que los modelos de gestión basados en las altas calificaciones (conocimiento) o en la multifuncional de los operarios (igualmente implica altas calificaciones), está creando un nuevo sector, “(…) el llamado sector del conocimiento, es sólo para las nuevas élites de alta formación técnica, intensivo en tecnología y “cerebros”, no en fuerza de trabajo”14. Por su parte, Castells señala que “(…) la fuente de la productividad y el crecimiento sería la generación de conocimiento”15. De acuerdo a lo anterior, el agente decisor, en ambos modelos, reúne condiciones de alta competencia, capaz de participar con distintos estilos de gestión, adaptándose y colaborando entre la oficina y el taller. En resumen, el post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión flexibles, integrando, a la gran empresa con la pequeña y mediana, decir, una marca descentralización productiva. El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos. Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles, propias del modelo dan paso a la precariedad en el empleo, pues estimula una amplia variedad de empresas de servicios que presenta sus servicios y dependen de las grandes organizaciones. Lo anterior, implica que el trabajador post-fordista, supone: 1) amplios conocimientos, 2) realizar distintas actividades en distintas

14 Ibídem., Martín Hopenhayn, p. 231.

15 Ibídem., Manuel Castells, p. 257.

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áreas laborales, y 3) desde la perspectiva de la empresa, una fuerza de trabajo de contratación y especialización flexible.

Las decisiones en el modelo post-fordista, responde a una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios. El modelo deja en evidencia que la mayor autonomía de los operarios es consecuencia de las mayores calificaciones, lo anterior, ha provocado transformaciones en las empresas en sus modelos organizacionales con menos niveles jerárquicos. La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en virtud de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos personales sino por las calificaciones demostrables.

El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas con mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a cambios continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de acción.

Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las decisiones en tres aspectos: 1) agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones internas y entre otras empresas, 2) las decisiones son instantáneas, o cercanas tiempos reales, y 3) la virtualidad del almacenamiento de la información permite al agente decidor búsquedas en tiempos en que ocurren los hechos, reduciendo la máximo el tiempo entre decisiones ex ante y ex post. Para su parte, el sistema de producción y modelo de gestión toyotista, que persiguiendo al igual que los otros modelos de gestión la reducción de los costos, su diferencia sustantiva estriba en una empresa que escucha a sus trabajadores. En las bases del modelo de gestión se encuentran las claves de su proceso de toma de decisiones. En efecto, el sistema “just in time”, la eficacia dado por los llamados “cinco ceros”, un flujo de producción, y los mecanismos de control interno, conlleva que las decisiones del agente decisor, son por una parte, impedir que los trabajadores se encuentren aislados, y por otra, mantener el flujo de trabajo, respetando las normas de control interno (cinco cero). El agente decisor, con aquellas limitaciones, estudia las distintas combinaciones de trabajo y distribuye a los operarios de tal modo de favorecer la eficacia. Para ello, se apoya en la figura de los equipos de trabajos, pues estos auxilian la colaboración entre operarios. La decisión del agente es prever equipos de trabajo, lo suficientemente flexible para poder adaptarse a la condiciones de la empresa que altera continuamente el proceso productivo, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso.

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El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción como en el de innovación. Un aspecto destacado, es que el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios (supervisor tradicional), puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores, el agente decisor es parte del equipo de trabajo. Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

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Conclusiones El post-fordismo y el modelo de gestión toyotista son respuestas frente al agotamiento del modelo industrial fordista. Ambos desarrollan modos de gestión flexibles. Para el primero la gestión flexible se expresa en la flexibilidad laboral, en base al uso intensivo de nuevas tecnologías. Para el segundo, la flexibilidad es entendida en la capacidad que debe poseer el agente decisor para disponer a los operarios en equipos de trabajo. Algunos autores (David Harvey, Claudio Ramos, Martín Hopenhayn y otros) el modelo de gestión post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos entre trabajadores y dueños de los medios de producción, a consecuencia que el modelo, para los primeros precariza el trabajo, en cambio para los segundos, por la misma razón precariedad del trabajo, incremente su tasa de ganancia. El sostén principal del post-fordismo es el cambio tecnológico, lo que permite, entre otros efectos: nuevas líneas de productos; dispersión geográfica de la producción; reducción del número de trabajadores.

Existe coincidencia entre diversos especialistas en que el modelo requiere un trabajador con amplios conocimientos, capaz de realizar distintas actividades en proceso de producción flexible.

Los siete elementos claves de la gestión post-fordista son: adaptabilidad estratégica; calificación y uso de las capacidades humanas; reflexividad Organizacional; empleo de las TICs; intensificación y extensión del trabajo; incertidumbre laboral y reducción del empleo estable; y debilitamiento sindical.

El proceso de toma de decisiones en el modelo post-fordista, se funda en una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios. A su vez, el proceso de toma de decisiones está influido por una mayor autonomía de los operarios, consecuencia de las mayores calificaciones requeridas; un modelo organizacional con menos niveles jerárquico, lo que deriva en procesos decisionales sustentados en la confianza en los operarios, no por sus meritos personales sino por las calificaciones demostrables; y finalmente las nuevas tecnologías de información y comunicación ejercen en las decisiones tres efectos: agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones internas y externas; decisiones son instantáneas (o en tiempos reales), y el almacenamiento de la información permite al agente decidor reducir el tiempo entre decisiones ex ante y ex post.

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El modelo de gestión toyotista busca explicaciones al agotamiento del modelo fordista, su foco de atención al igual que los otros modelos, persigue la reducción de los costos, pero se diferencia de los otros modelos, al disponerse a escuchar a sus trabajadores para desarrollar mejoras en su sistema de gestión. Otro elemento diferenciador son las modificaciones en las relaciones funcionales de la empresa, donde se aprecia una estructura organizacional más plana, la que habilita el aporte de I+D y el “know-how” proyectado horizontalmente hacia el interior y exterior de la organización (subcontratadas), con lo que se establece un sistema de intercambio de mejoras continuas de la gestión. El modelo de gestión toyotista reúne algunas particularidades “sui generis”, entre la que se destacan: Sistema “just in time” (entrega planificada de los suministros por parte de los proveedores) y eficacia medida en los “cinco ceros” (cero errores, cero averías, cero demoras; cero papeleos y cero existencias.

El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, caracterizado por el valor añadido al producto en cada proceso mientras va avanzando. El proceso de toma de decisiones en el modelo se compone de un agente decisor que estudia distintas combinaciones de trabajo, para formar un equipo de trabajo, cuyos operarios deben reunir las características de flexibles y con capacidad de adaptarse, para mantener el flujo de trabajo, y finalmente reordena las tareas de los mismos. La importancia de la formación de los equipos de trabajo, es que son los “nodos” donde se materializa la transferencia de conocimiento desde el trabajador a la empresa y viceversa.

Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores. El proceso de toma de decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración de las jerarquías, su mayor impacto es que las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Para Martin Hopenhayn los modelos de gestión basados en las altas calificaciones o en la multifuncional de los operarios, están creando un nuevo sector económico denominado del conocimiento, dominado por una nueva élite de alta formación técnica, intensivo en tecnología y en “cerebros”, provocando un abismo entre empleos con baja calificaciones (trabajos en servicios) y el área del conocimiento y

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la información, socialmente abre una brecha entre trabajadores con distintos niveles de educación y capacitación.

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Bibliografía

Libros

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3. Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación sobre los orígenes del cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires.

4. Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las

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5. Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, Volumen 1, Alianza Editorial, España.

6. Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una

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Revistas

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Textos consultados

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humanidad, Debates, Santiago.

3. Andrés Solimano, 2012, Capitalismo a la chilena y prosperidad de las élites,

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