GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA....

GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA. GRADO EN ENFERMERÍA Equipo de profesorado. Loreto Maciá Soler. Luis Llor Gutierrez. Manuel Lillo Crespo. Isabel Casabona. Mª Isabel Orts Cortés

1

CONTEXTO ACADEMICO

Se presenta un manual docente, elaborado por el profesorado de la

asignatura Gestión y administración de servicios de Enfermería, de acceso

libre y gratuito, para ser utilizado a partir del curso 2015/2016, por los

estudiantes de Enfermería con revisión bianual. El objeto de la elaboración

del texto, es facilitar la adquisición de competencias relacionadas con la

precitada asignatura (fig.1) que a su vez, han sido extraídas de las

competencias que figuran en la orden ministerial reguladora de los estudios

de Enfermería en España. (ORDEN CIN/2134/2008, de 3 de julio).

Igualmente, en la directiva comunitaria de profesiones reguladas (directiva

2013/55/UE del Parlamento europeo y del Consejo de 20 de Noviembre de

2013) se hace referencia a la necesidad de aprendizaje de Gestión y

administración de servicios de enfermería.

La asignatura, se trabaja en aula, con diferentes modelos de aprendizaje

teórico-práctico y práctico. Entre otros, se utiliza el aprendizaje cooperativo

y el trabajo grupal, además de aplicar técnicas individuales como la tutoría

tanto on-line como presencial.

Gestión y administración de servicios de Enfermería, se imparte en la

Universidad de Alicante en tercer curso de la titulación Graduado en

Enfermería

Fig. 1. Competencias relacionadas con Gestión extraídas de la Orden

CIN/2134/2008

Competencias

Diseñar sistemas de cuidados dirigidos a las personas, familia o grupos, evaluando su

impacto y estableciendo las modificaciones oportunas.

Planificar y prestar cuidados de enfermería dirigidos a las personas, familia o grupos,

orientados a los resultados en salud evaluando su impacto, a través de guías de

práctica clínica y asistencial, que describen los procesos por los cuales se diagnostica,

trata o cuida un problema de salud.

Aplicar el proceso de enfermería para proporcionar y garantizar el bienestar la calidad

y seguridad a las personas atendidas.

Conocer y aplicar los principios que sustentan los cuidados integrales de enfermería.

Dirigir, evaluar y prestar los cuidados integrales de enfermería, al individuo, la

familia y la comunidad. Conocer el Sistema Sanitario Español. Identificar las

características de la función directiva de los servicios de enfermería y la gestión de

cuidados.

Conocer y ser capaz de aplicar las técnicas de dirección de grupos


2

Índice:

1. Título y objetivos de aprendizaje Pág. 2

2. Contenidos Pág. 3-35

3. Preguntas de autoevaluación Pág.36

4. Bibliografía Pág.37

Titulo

Tema 1. Gestión clínica. Conceptos. Proceso administrativo. Niveles de

gestión Diferencias entre gestión pública y gestión privada. Niveles de

asistencia. Sistema nacional de salud.

Objetivos de aprendizaje.

Conocer:

Conceptos clave relacionados con Gestión y Administración de Servicios de

enfermería.

Las funciones del Proceso administrativo.

Las características del Sistema Nacional de salud.


3

Contenidos

Se presentan a modo de síntesis, todos los contenidos que, una vez

trabajados en aula y con trabajo independiente del estudiante, favorecen la

adquisición de competencias relacionadas.

Introducción. Gestión clínica y calidad asistencial

Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, tienen objetivos

que, se logran aplicando procesos y procedimientos adaptados a su

finalidad. Las organizaciones sanitarias, no son una excepción y su gestión,

está vinculada a la calidad de los Servicios de salud y sanitarios que prestan

a los ciudadanos. A su vez, la calidad de los servicios se relaciona con la

seguridad de pacientes, las buenas prácticas y la ética del cuidado.

La calidad en servicios sanitarios, está vinculada con la interacción

profesional/cliente-paciente que, se produce desde el primer contacto entre

las personas que acuden a los Servicios de Salud y profesionales sanitarios

como las enfermeras, o los médicos. La calidad asistencial asegura

satisfacción del paciente y de los profesionales a un coste óptimo,

garantizando buenas prácticas clínicas y el uso de la mejor evidencia

disponible.

Respecto a las Enfermeras, cada vez se valora más la formación avanzada

en Enfermería. Tomando como ejemplo, experiencias de USA, los datos

publicados en 2008 por el U.S Health Resources and Sevices Administration

indicaban la existencia de 158,348 “nurse practicioners” enfermeras con

capacidad entre otras para prescribir medicamentos; 59,242 enfermeras

especialistas clínicas que cuidan a pacientes con necesidades especiales

como las enfermeras oncológicas; 34,821 enfermeras anestesistas que

proporcionan la anestesia de manera autónoma al 65% de los procesos que

requieren anestesia ; y 18,492 matronas. Una reciente revisión sistemática

realizada por Newhouse et al. (2011) sobre estos roles avanzados ha

demostrado que estas enfermeras realizan su actividad asistencial con

seguridad, eficiencia, eficacia y con niveles elevados de calidad. 1


4

Conceptos de Gestión clínica

La Gestión en organizaciones sanitarias tiene 3 niveles Macro gestión, Meso

gestión y Micro gestión.

Macro gestión o política sanitaria. Se refiere a la que se realiza

desde el Estado. o las Comunidades autónomas, dependiendo

del modelo socio-político de cada país. Incluye la regulación de

los mercados, financiación y regulación de los servicios

sanitarios además de otros aspectos relacionados con la salud

de la población.

Meso gestión incluye la gestión de centros asistenciales en los

niveles de gerencia, administración y dirección.

Micro gestión sanitaria que, se asocia a gestión clínica al incluir

la toma de decisiones terapéuticas que, implican gestión de los

recursos sanitarios tecnológicos y de personas.

La Gestión clínica adaptará métodos de Planificación, Organización,

Dirección y Evaluación a los centros asistenciales sanitarios o socio-

sanitarios, incorporando buenas prácticas que, garanticen una calidad

asistencial óptima para satisfacer necesidades de los pacientes.

De acuerdo a la definición de Ruiz Iglesias, la Gestión Clínica se entiende

como el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a establecer un marco

organizativo óptimo que permita asegurar la calidad de los servicios

sanitarios para los pacientes, a través del desarrollo de buenas prácticas

profesionales. Estas prácticas están fundamentadas en los principios de un

buen gobierno: responsabilidad social, transparencia, calidad de los

servicios, satisfacción de las necesidades de los pacientes y generación y

difusión del conocimiento y las buenas práctica.2

Para lograr una gestión clínica adecuada, es necesario adaptar los modelos

y herramientas que se utilizan en la gestión de organizaciones, a las


5

características de los centros sanitarios es decir, administrar los recursos

materiales y humanos, hacia el logro de objetivos que son, las necesidades

de los pacientes evaluando los resultados de manera sistemática y

organizada.

Características generales de las Organizaciones sanitarias y niveles de

asistencia.

Hospitales. Se definen como Centros de asistencia especializada que,

excepto para la atención urgente, los usuarios del sistema de salud

deben utilizar cuando son derivados desde, atención primaria de

salud. En atención hospitalaria la toma de decisiones se dirige al

diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, prevención de efectos

adversos derivados de la hospitalización que provoquen

hospitalizaciones innecesarias o co-morbilidades relacionadas con el

proceso asistencial y en caso necesario, acompañar a una muerte

digna. Las decisiones sobre diagnóstico y tratamiento de la

enfermedad son competencia del médico y las decisiones sobre los

procesos derivados de la hospitalización son responsabilidad de la

enfermera titulada. El equipo médico-enfermero es responsable de

que todas sus actuaciones preserven la intimidad del paciente y se

realicen con la mejor evidencia científica disponible.

Centros de Atención primaria. En el ámbito comunitario, las

actuaciones clínicas están dirigidas hacia el diagnóstico de la

enfermedad, promoción de la salud, prevención de la enfermedad y

de agudizaciones de procesos crónicos, mantener la calidad de vida

de los pacientes y familiares y en caso necesario, acompañar en una

muerte digna. El nivel de Atención primaria de salud, constituye el

primer acceso de los usuarios al sistema de salud.

Usuarios de los servicios. Cuando las personas acuden a los servicios

sanitarios para resolver problemas de salud, su mayor prioridad es,

conocer el diagnóstico de la enfermedad que padecen y su posible

tratamiento. A continuación demandan el cuidado profesional que

necesita su proceso, además de conocimientos relacionados con el


6

manejo del problema salud que, le proporcionen seguridad durante

todo el proceso. Los conocimientos que demandan incluyen la

prevención de secuelas y efectos adversos derivados de la

enfermedad.3

Si los usuarios acuden a los servicios de salud con carácter

preventivo o para recibir información sobre salud, demandan

claridad, comunicación y accesibilidad a los servicios.

Las organizaciones sanitarias en España

En España la Constitución de 1978, recoge en los artículos 43 y

concordantes, el derecho a la salud por todos los ciudadanos y la Ley

general de sanidad de 1986, identifica la universalidad de la asistencia,

dando forma al Sistema Nacional de Salud español (SNS). La ley general de

sanidad, da por finalizada un largo periodo de una atención sanitaria con

desigualdades en salud importantes, donde convivían la beneficencia

pública, el régimen de seguro obligatorio de enfermedad y la iniciativa

privada.4

La cobertura asistencial, a partir de la Ley general de sanidad, queda

configurada con Centros financiados por el estado o las Comunidades

Autónomas, conocidos como centros públicos C y Centros de financiación

propia denominados de carácter privado.

La financiación de los centros, tiene que ver con, al propiedad de los medios

asistenciales y el modelo socio-político del país. En España, dentro del SNS

existen 3 grandes modelos de organizaciones, de acuerdo a su financiación,

propiedad y cobertura. A modo de resumen:

Centros de entidad titular patrimonial pública y gestión pública

Centros de entidad titular patrimonial pública y gestión privada

Centros de entidad titular patrimonial privada y gestión privada

Los dos primeros tipos de Centros, son propiedad del Estado o de las

Comunidades Autónomas y se diferencian exclusivamente en el modelo de


7

gestión. En ambos, la cobertura de prestaciones, tiene carácter universal y

gratuito directo para el usuario.

Respecto a los centros de carácter privado, se regulan por la legislación que

afecta al modelo empresarial privado en todo el territorio nacional.

Las herramientas para la gestión marcan la diferencia entre modelos, ya

que los centros de gestión pública se regulan por la legislación aplicable a la

administración del estado, mientras que la gestión privada aplica

herramientas comunes a las utilizadas por empresas de carácter privado.

Existe una amplia variedad de modelos de organizaciones, como los

modelos tipo fundaciones, obras sociales o entidades de carácter mixto

público-privado. Son diferentes a los mencionados en el apartado anterior y,

no son objeto de estudio en este capítulo.

Proceso administrativo.

El proceso administrativo se entiende, cómo el conjunto de funciones que

tienen cómo resultado final, el cumplimiento de los objetivos de una

organización. 5

El proceso administrativo no es lineal, más bien se podría visualizar en

círculo ya que, cada función se integra con el resto y el resultado de la

integración de todas las funciones del proceso, se observa en los resultados

de la gestión en una organización.

Funciones del proceso administrativo

Planificación

Organización

Dirección

Evaluación


8

Planificación

El objetivo de la planificación es, disminuir el riesgo de incertidumbre en

cualquier nivel de la organización.

En gestión clínica, los planes y objetivos son de corto plazo en atención

especializada y en un corto o medio plazo en atención primaria de salud ya

que afectan al paciente de manera directa.

Características de la planificación

Tiene carácter prospectivo. Es decir concierne al futuro

Concepto: Planificar es un proceso continuo de provisión de recursos y servicios necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones adecuadas entre muchas alternativas.

La elección de la solución toma en consideración el contexto de dificultades internas y externas; conocidas en el presente o predecibles en el futuro. (Pineault).


9

Debe de existir una relación plausible de causalidad entre acciones y

resultados: Las decisiones que se tomen en planificación siempre tienen que

estar relacionadas con el objetivo que se pretenda conseguir.

Está orientada a la acción: Es un proceso continuo y dinámico que

debe está orientado a la acción con el fin de conseguir cambiar (para

mejorar) la situación actual.

No debe ser un documento teórico, a modo de declaración de

intenciones.

La planificación debe ir acompañada en cualquier caso de la dotación

de recursos necesarios para llevar a cabo el objetivo planificado.

Naturaleza multidisciplinar: Debe realizarse por profesionales de

diferentes disciplinas ya que las diferentes perspectivas de los

mismos enriquecen el proceso planificador y permite obtener mejores

resultados tanto en el análisis como en la ejecución de lo planificado.

Sin embargo es importante preservar las responsabilidades

individuales y asumir el liderazgo competencial.

Dificultades de la planificación

Ausencia de información formal ya que en numerosas ocasiones los

datos necesarios para planificar no están disponibles y hacer estudios

específicos para conseguirlos puede ser muy caro o imposible.

Necesidades organizativas superiores a los recursos disponibles.

La gestión cotidiana ocupa todo el tiempo, lo que lleva a solucionar

puntualmente los problemas sin reflexionar sobre su origen.

Tendencia a usar soluciones ensayadas en otros contextos donde han

dado resultado. Debe siempre tenerse en cuenta el entorno en el que

trabajamos, no siempre las soluciones son útiles sin un proceso de

adaptación a la propia realidad.


10

El entorno se modifica rápidamente, la sociedad avanza rápido y los

cambios en las pautas culturales son cada vez mayores y hacen que

debamos cambiar nuestras formas de trabajar si queremos dar

respuesta a las necesidades sociales.

Existencia de grupos de presión. El planificador no está solo, la

sociedad le va a exigir que dé una respuesta adecuada y que tenga

en cuenta lo que opinan los diferentes grupos sociales, por lo que la

participación es importante. No se puede planificar de forma aislada.

Tipos de planificación

Normativa o de políticas

Establece la misión de la organización, tiene una perspectiva temporal

basada en el más largo plazo, define la misión, visión y valores,

estableciendo la orientación general hacia la que debe encaminarse la

organización. Afecta a la Macro gestión.

Estratégica

Es una planificación a plazo largo. Delimita los fines de la organización,

decide las prioridades de acción y las alternativas entre las diferentes

orientaciones que se pueden tomar en el futuro. La planificación estratégica

establece los planes de acción para conseguir objetivos realizando un

análisis interno de la organización y un análisis del entorno en el que se

desenvuelve la misma y estableciendo a partir de ambos análisis las

estrategias que se consideran más adecuadas. Afecta a macro y meso

gestión.

Como herramienta de Planificación estratégica más conocida tenemos el

análisis DAFO.

Táctica o estructural


11

Elabora los programas y proyectos para conseguir los fines de la

organización, previamente definidos en la fase de planificación estratégica,

estableciendo los objetivos generales y específicos y estructurando las

actividades y los recursos necesarios para conseguir los objetivos.

Los programas tienen vocación de continuidad en el largo plazo y los

proyectos se plantean a más corto plazo y con una estructura más flexible.

Afecta a la meso gestión.

Operativa

Establece los objetivos operacionales y define como se van a desarrollar las

actividades, el calendario de ejecución de las mismas, como se gestionarán

los recursos y quién será el responsable de cada una de las actividades. Se

trata de la planificación que se utiliza en gestión clínica.

Etapas del proceso de planificación

Organización

Se trata de la función relacionada, con las actividades que integran los

procesos asistenciales y a la estructura interna de los mismos. Es decir, el

Identificar los problemas. Determinar necesidades

Establecer prioridades. Seleccionar la mejor elección.

Fijar los fines.

Fijar objetivos generales y específicos

Determinar las actividades para alcanzar los objetivos.

Proveer los recursos necesarios

Fijar los objetivos operativos.

Poner en marcha del programa seleccionado


12

concepto organización, tiene relación directa con los procedimientos que,

intervienen en mayor medida en la producción de resultados.

La función organizativa incluye.

Definición de puestos de trabajo. Perfiles profesionales

Organigramas .Enlaces y coordinación.

Definición de procesos

Breve historia de la organización del trabajo.

A partir de la Revolución industrial a finales del siglo XVIII, se inicia un

periodo que dura hasta la actualidad caracterizado por la revolución en los

medios de producción. Con la revolución industrial, se traslada la

elaboración de los bienes manufacturados desde los hogares de los

trabajadores individuales hasta las fábricas, donde se concentraban las

máquinas y los recursos energéticos.

En cada sociedad donde se producía la revolución industrial, a medida que

crecían y se desarrollaban las fábricas los propietarios-administradores

comprobaron que se requería un cambio en los medios de control de la

producción con el fin de aumentar la productividad y por tanto los

beneficios.

A medida que crecía la producción, los propietarios, para poder dirigir todos

los aspectos de la fábrica nombraban administradores auxiliares en los que

delegaban ciertas responsabilidades de gestión, mientras que el propietario,

retenía la autoridad para tomar decisiones a largo plazo y adoptar políticas

de trabajo que asegurasen la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Desde la introducción de los principios de la Dirección científica hace

aproximadamente un siglo, el pensamiento de los administradores y

directores ha venido marcado por el cambio constante.

Las teorías de organización científica más relevantes que se han ido

sucediendo a lo largo del siglo XX no solo afectan al mundo industrial, sino

a empresas de servicios con el objetivo común de mejorar la producción a

través de la dirección de los empleados.


13

Teorías y técnicas de dirección de organizaciones

Teorías clásicas. Propuestas por Taylor, Fayol, Gilbreth, Harrington,

Emerson, Gantt.

Teorías derivadas de la Escuela de Relaciones humanas. Elton Mayo,

Kurt Levin, Follet, Weber.

Teorías del comportamiento. Maslow, McGregor, Rensis Lickert.

Drucker.Herzberg.

Teorías de Sistemas. Ludwing von Bertalanffy.

TEORIAS CLASICAS

Taylor y Fayol.

El ingeniero norteamericano F.W. Taylor y el ingeniero francés H. Fayol

están considerados los dos grandes iniciadores del estudio de las teorías y

técnicas de Dirección de las organizaciones.

La obra fundamental de Taylor “Principes of Scientific Management”, se

publicó en 1911, establece por vez primera los principios de eficacia,

eficiencia y productividad.

Se conoce a Frederick W. Taylor, ingeniero de una fábrica de acero, como el

padre de la administración científica. Taylor, analizó los tiempos de trabajo

de los jornaleros, estableció normas de trabajo y aplicó los principios de

observación medición y comparación científica para determinar la manera

más eficaz de realizar una tarea.

Según su teoría se adiestraba a los trabajadores a seguir métodos de

trabajo concretos para aumentar la eficacia. Se contrataba a los

trabajadores adiestrados y se les pagaban sueldos alentadores y sin

embargo los costes de mano de obra resultaban inferiores. Llevó a cabo sus

experiencias iniciales sobre administración científica al servicio de

Berthelem Steel en 1898 y más adelante se convirtió en consultor de

negocios por cuenta propia. Separó las responsabilidades de la

administración de las funciones de los trabajadores. Dejó de lado juicios


14

empíricos y creó un enfoque sistemático para determinar los medios más

eficaces de producción.

Consideraba que la función de la administración era planificar y que las

condiciones y los métodos de trabajo debían estandarizarse para maximizar

la producción. Era responsabilidad de la administración, adiestrar y

seleccionar a los trabajadores y no que fueran estos los que seleccionaran el

trabajo y sus propios métodos o se adiestraran solos. Introdujo planes de

incentivos en función de la producción, para minimizar la distensión laboral

y reducir la resistencia a métodos mejorados, incrementar la producción y

producir mayores beneficios. Sus teorías, fomentaron la especialización y

destacó la importancia del trabajador cualificado para una tarea específica

En la época en que Taylor comienza sus estudios era costumbre que cada

trabajador planificase su propio trabajo, de acuerdo con lo que había

aprendido de otros mientras fue aprendiz. Era difícil para un empresario,

saber qué cantidad de trabajo podía o debía realmente ejecutar un obrero

diariamente. Para conocerlo solo podía observarlo o efectuarlo él mismo,

para tener, al menos una noción aproximada de sus rendimientos.

Para Taylor, el principal propósito de la administración, debiera consistir en

asegurar el máximo de prosperidad para cada empleado, unido al máximo

de prosperidad al empleador. Esto significa no solo salarios más altos, sino

el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia.

La administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los

verdaderos intereses de ambos (patrones y obreros) son idénticos, que la

prosperidad del patrón no puede existir durante un largo periodo de años, a

menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y

viceversa y que es posible dar al obrero lo que más desea (altos salarios) y

al patrón lo que más busca: mano de obra barata. De acuerdo con sus

ideas, la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del

máximo de productividad y el máximo de productividad sólo puede existir

como resultado del esfuerzo consciente de cada obrero para producir cada

día la mayor cantidad de trabajo diario.

Como causas de la baja productividad señala las siguientes:


15

La creencia de los obreros de que una mayor productividad viene

acompañada de un crecimiento del desempleo.

Los sistemas deficientes de administración que hacen que cada

obrero simule trabajar más o trabaje lentamente, para proteger sus

intereses.

Los métodos empíricos que se aplicaban a los diferentes oficios. La

Dirección debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo

que ahora se confía a la iniciativa de los obreros. En ocasiones el

obrero es abandonado a la propia inspiración.

Taylor afirma que la cooperación personal estrecha e íntima entre la

dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración

científica. Es necesario llevar adelante una revolución mental.

La administración científica es resumida por el autor del siguiente modo:

.

El sistema Taylorista se tradujo en los primeros análisis de tiempos y

movimientos, que encontrarían en los Gilbreth a sus más fervientes

partidarios. 5

Frank B. Gilbreth (1968-1924) y Lillian M. Gilbreth (1978-1972), fueron

también precursores en los estudios de tiempos y movimientos. Insistieron

Ciencia, no regla empírica.

Armonía, no discordia

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo, en lugar de producción

restringida.

Formación de cada hombre hasta alcanzar su

mayor eficiencia y prosperidad


16

en la utilidad de los incentivos económicos y las normas de trabajo para

incrementar la productividad.

Los Gilbreth, emplearon por vez primera el cine para analizar los

movimientos de los trabajadores, Crearon además el diagrama de flujo y la

gráfica de proceso para anotar sus datos.

Lillian Gilbreth, fue la primera dama de la administración. Su tesis doctoral

(The Psychology, 1914) fue una de las primeras contribuciones para

comprender los factores humanos en la industria.

Los problemas del sistema Taylorista entre otros vienen dados por el

establecimiento de las primas de producción, que provocarían que los

trabajadores menos capacitados, hubieran de abandonar su trabajo

implantándose cada vez con más fuerza la Organización informal dentro de

las fábricas pactando los propios trabajadores sus niveles de producción lo

que desencadenaba conflictividad laboral imprevista para el patrono.

Otro de sus discípulos H.L Gantt, diseñó un gráfico para relacionar

tiempo/actividad que permitió visualizar la cantidad de tiempo empleada en

la realización de las tareas y por tanto en los cálculos de personal necesario

para realizarlas. Su tabla, la tabla de Gantt fue la precursora del modelo

PERT utilizado en la actualidad.

Fayol pertenece a una tradición distinta a la de Taylor y enfoca el problema

de la Dirección desde otra perspectiva. Su obra “L`Administration

Industrielle et Generale” se publica en 1916.

Trata de analizar el conjunto de operaciones que se realizan en una

empresa e introduce entre ellas, las funciones del proceso administrativo.

La función administrativa, obra sobre el personal, no sobre la materia prima

ni las máquinas. Sus principios organizativos, hoy considerados clásicos se

resumen en:

División del trabajo, que es de orden natural.

Autoridad- responsabilidad. La autoridad consiste en el derecho a

mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la

autoridad sin la responsabilidad.

Disciplina.


17

Unidad de mando. Las órdenes se reciben de un solo jefe.

Unidad de dirección.

Subordinación del interés particular al interés general.

Remuneración del personal con varios modos de salario variable.

Centralización.

Jerarquía.

Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Equidad

Estabilidad del personal.

Iniciativa.

Unión del personal.

Fayol vino a reconocer el papel de la contingencia, ya que repitió una y otra

vez que sus principios no eran reglas absolutamente fijas y de inexcusable

seguimiento sino que, por el contrario, habrían de seguirse

discrecionalmente según las circunstancias.

RELACIONES HUMANAS.

El movimiento de las relaciones humanas, comenzó en los años 40 (siglo

20), centrando su atención en los individuos de la organización, y su

aportación al éxito o fracaso de la misma. Las teorías de relaciones

humanas, introducen el valor del entorno social del trabajador en las

empresas. Las materias a estudio son, los individuos, el grupo, las

relaciones interpersonales, el liderazgo y la comunicación. Los directivos

ayudan a los empleados, a cubrir sus necesidades humanas sobre todo las

de reconocimiento, realización y pertenencia, y a reconocer sus potenciales.

Autores a destacar son:

Elton Mayo.

Los experimentos que dieron renombre universal a Elton Mayo, contenían el

importante mensaje de que es la atención a los trabajadores y no las

condiciones del trabajo en sí lo que más influye sobre la productividad.

Las experiencias de la fábrica de Hawthorne suponen una modificación de lo

que Kuhn denomina el paradigma imperante.


18

Los estudios Hawthorne llevados a cabo en la planta Hawthorne de la

Western Electric de Chicago, despertaron interés a pesar de sus pobres

métodos científicos. Dichos estudios, investigaron los efectos de los cambios

de iluminación y los efectos de los descansos, extensión de la jornada,

horario laboral, temperatura y humedad en la productividad. Los

observadores, fueron 5 voluntarios que apreciaron escasos, o ningún efecto

sobre la productividad.

Sin embargo, descubrieron, que se establecieron normas de grupo, que

tenían más efecto sobre la productividad, que cualquier otro tipo de

incentivo laboral.

Como indica Dale, no es ajena a la propia personalidad de Mayo su

profesión de psicólogo en el nuevo enfoque de los efectos de las relaciones

humanas sobre la producción. El problema empieza a mirarse desde el

estudio del ser humano, de sus necesidades, de sus creencias, sus

ilusiones, y de ahí que se comenzará a adaptar la técnica al hombre y el

hombre a la técnica. El ser humano, se convierte en el centro del problema.

Se muestran aspectos humanos en lo económico. Se abre la senda de los

estudios motivacionales del comportamiento.

Follet. (Mary Parker 1868-1933). Distinguió entre poder sobre otros y

poder con otros. Consideró la subordinación como algo ofensivo, e indicó

que el poder legítimo se consigue mediante un comportamiento circular

donde los directivos y subordinados, influyen mutuamente.

Para los trabajadores, estas teorías tienen el inconveniente de que ellos, no

conocen la situación total de la empresa, lo que disminuye la posibilidad de

cooperación. Su trabajo, fue un puente entre la era clásica y la de

relaciones humanas.

Levin Kurt (1890-1947), psicólogo judío, que huyó desde Alemania a

Estados Unidos, mantenía que los grupos tienen personalidad propia. Mezcla

de las personalidades de sus miembros. Mostró que las fuerzas del grupo,

pueden predominar sobre los intereses personales, confirmando la

importancia del manejo de grupos sobre el rendimiento.

Acuñó los conceptos de espacio vital, espacio de libre movimiento y fuerzas

de campo para describir las presiones del grupo sobre los individuos.


19

Propugnaba la supervisión democrática, ya que el grupo que tomaba sus

propias decisiones, consultadas con el líder, era mucho mas eficaz. El

liderazgo autocrático, promovía la hostilidad, agresividad y apatía al reducir

la iniciativa.

Max Weber

En su famoso ensayo “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”

Weber, se pregunta cuáles son las causas de que el capitalismo moderno se

desarrolla en Occidente. ¿Cuál es el origen del capitalismo industrial

burgués, con su organización racional del trabajo libre? Para el autor, el

capitalismo que ha existido en todos los países a lo largo de la historia, se

ha venido guiando por el cálculo del valor dinerario de sus actividades.

Sin embargo, la característica del capitalismo occidental que lo diferencia de

los demás, es la organización racional-capitalista del trabajo formalmente

libre. Dicha organización racional ha surgido como consecuencia de la

separación de la economía doméstica y la industria, de la contabilidad

nacional y ha venido ayudada por la índole racional del derecho y de la

administración. Sin ellos no es posible la industria racional privada con

capital fijo y cálculo seguro.

Weber considera que el espíritu de ese capitalismo burgués nuevo, viene

definido o enmarcado por las siguientes afirmaciones de Benjamin Franklin

(S.XVIII):

Piensa que el tiempo es dinero.

Piensa que el crédito es dinero.

Piensa que el dinero es fértil y reproductivo.

Piensa que según el refrán un buen pagador es dueño de la bolsa de

cualquiera.

Las más insignificantes acciones que puedan influir sobre el crédito

de un hombre deben ser tenidas en cuenta por él.

Has de demostrar siempre que te acuerdas de tus deudas, has de

procurar siempre como un hombre cuidadoso y honrado, con lo que

tu crédito irá en aumento.

Guárdate de considerar tuyo cuanto posees y de vivir de acuerdo con

esa idea.


20

Por seis libras, puedes tener el uso de cien, supuesto que seas un

hombre de reconocida prudencia y honradez.

Weber, describe el tipo ideal de empresario capitalista como ascético, sin

gusto por la ostentación ni el trabajo inútil. No considera que su riqueza le

pertenezca, solo posee el sentimiento irracional de cumplir buenamente con

su profesión. Las reacciones de los obreros a los incentivos económicos,

suelen ser y de hecho son muchas veces contrarias al objetivo deseado. Por

el contrario, la buena conciencia del trabajador puede ser fundamental en el

desarrollo capitalista, que encontró uno de sus principales obstáculos en ese

otro capitalismo tradicionalista al que alude Weber, que es el que busca la

satisfacción de las necesidades y el lucro.

Weber, se ganó el título de “padre de la teoría de la organización” por su

conceptualización de la burocracia, poniendo énfasis en las reglas en lugar

de en los individuos y en la competencia sobre el favoritismo como la base

más eficiente en la organización. Conceptualizó una estructura de autoridad

que facilitara el cumplimiento de los objetivos organizativos. Las tres bases

de la autoridad, de acuerdo con Weber son:

Autoridad tradicional. La cual se acepta por la razón de que las cosas

han sido siempre de esa manera, como por ejemplo la regla de un

rey en una monarquía.

El carisma, entendido como la cualidad que pasa por extraordinaria,

de una personalidad.

La autoridad legal racional, la cual es considerada racional en las

organizaciones formales debido a que la persona ha demostrado el

conocimiento, la técnica y la capacidad adecuada para cubrir el

puesto.

En la administración de Weber, los administradores, eran funcionarios de

carrera, con medios legales para ejercer su autoridad, eran nombrados, no

electos y no eran dueños de lo que administraban.

El personal, era seleccionado por su capacidad; la división del trabajo, la

autoridad y la responsabilidad, estaban claramente definidas y los puestos

estaban organizados jerárquicamente


21

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.

Se desarrolla en los años 50(siglo 20), cuando sus defensores observaron

que las teorías anteriores habían sido aceptadas sin validación científica. La

ciencia del comportamiento, puso énfasis en el uso de procedimientos

científicos para estudiar los aspectos psicológicos, sociológicos y

antropológicos de la conducta humana en las organizaciones. Acentuaron la

importancia del mantenimiento de una actitud positiva hacia las personas

por parte de los directivos, en la formación de los mismos y en la

satisfacción de necesidades de los empleados, y en el compromiso de los

mismos implicándolos en la toma de decisiones. Los autores mas relevantes

fueron:

Maslow. Abraham (1908-1970) Inició la escuela del comportamiento

humano. En 1943, desarrollo la Teoría de la jerarquización de necesidades

humanas clasificándolas en cinco categorías.

Necesidades fisiológicas.

De seguridad

De amor

De estima

De autorrealización.

Las primeras, son imprescindibles para la supervivencia, oxigeno, agua,

sueño, sexo y actividad. En la jerarquía de seguridad, incluye, verse libre de

peligros, amenazas o privaciones. Las necesidades de amor, se basan en las

relaciones afectivas con otras personas, compañerismo, aceptación del

grupo. La estima comprende la consideración de los demás, el respeto y la

auto evaluación positiva. Por último la autorrealización, se compone de la

autosatisfacción de alcanzar la plena capacidad que se posee.

Maslow, defiende, que una vez cubierta una necesidad, esta deja de ser

motivadora, y adquiere protagonismo la siguiente. Algunas necesidades

nunca son cubiertas y nunca dejan por completo de motivar.

Aunque su trabajo, fue y es ampliamente reconocido, realmente, las

necesidades humanas resultan tan sumamente complejas que es difícil


22

jerarquizarlas en un listado. Cada persona, difiere de otra en el nivel de

cobertura de una necesidad, para que esta deje de ser motivadora. Además

tienen una gran influencia en las diferencias individuales, los valores

culturales, el entorno y los interese y motivaciones de cada persona en un

momento de su vida. No obstante los trabajos de Maslow, sirvieron de base

para el desarrollo de otras teorías.

Douglas McGregor

Planteó una importante tesis dicotómica, que se ha revelado no pocas veces

como extremadamente fructífera para ayudar al diagnóstico de los

problemas de ciertas empresas. Tal como fue formulada por el autor es

excesivamente simple, pero a la vez extraordinariamente sugestiva.

McGregor habla de las Teorías X e Y, que son un reflejo del modo de hacer

de la dirección, de la filosofía de funcionamiento, del comportamiento que

inducen en el empleado y de la imagen que observa el cliente. Una empresa

X es aquella en la que se sigue la hipótesis de la mediocridad de masas.

Sus premisas son:

Que el ser humano normal tiene una repugnancia innata por el

trabajo y lo evitará siempre que le sea posible.

Que a las personas por consiguiente, hay que obligarlas, controlarlas,

dirigirlas y amenazarlas con castigos para conseguir que contribuyan con el

esfuerzo eficiente a los fines de la organización.

Que el ser humano normal, prefiere ser dirigido, quiere evitar la

responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y desea seguridad por

encima de todo.

McGregor, llegó a asegurar, que la Teoría X influía de modo importante en

la estrategia de gestión de un amplio sector de la economía

estadounidense.

La Teoría Y, supone por el contrario:

Que el consumo de energía física y mental en el trabajo es tan

natural como el juego o el descanso: el ser humano normal, no

aborrece el trabajo de modo innato.


23

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios

de encauzar el esfuerzo hacia los fines de la empresa.

El compromiso con los objetivos, es función de las recompensas que

lleva aparejada su logro; lo más importante de tales recompensas es

la satisfacción del yo y puede ser el producto directo del esfuerzo,

orientado hacia los fines de la organización.

El ser humano normal, aprende en condiciones correctas, no solo a

aceptar, sino a buscar la responsabilidad.

La capacitación de ejercer un grado relativamente alto de

imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas

organizativos, está ampliamente, no estrechamente distribuida entre

la población.

Las Teorías X e Y de McGregor, se han revelado como dos polos, dos

extremos de las situaciones reales. La Teoría X, se encuentra en todas las

sociedades, con escasa participación, bien por razones de entorno o bien

porque la creatividad no les interesa porque tienen suficiente dominio del

mercado, como para no precisar creatividad. Es típica en los monopolios.

Teoría Y, por el contrario, corresponde a filosofía de dirección de empresas

más creativa

Lickert (1967) en The human organization trata de relacionar el

funcionamiento de las empresas con unas ciertas actitudes de los

empleados. Para Lickert, todas las características de las actividades de una

empresa vienen determinadas por la competencia, motivación y eficacia de

su organización humana. De todas las tareas, es la dirección del

componente humano la central y la mas importante ya que la calidad con

que las cosas se hagan depende de ella.

Formuló una teoría de dirección basada en su trabajo en el Instituto de

estudios sociales de la universidad de Michigan. Identifica, tres variables en

las organizaciones:

Causales. Incluyen, el comportamiento de liderazgo, la estructura

organizativa las políticas y los controles.

Intermedias. Son las percepciones, las actitudes y las motivaciones.


24

De resultado final, son los beneficios, costos y productividad

Lickert, creyó que los directivos actuaban de modo dañino para la

organización, si tenía en cuenta solo las variables de resultado, sin

considerar las intermedias, y elabora un cuestionario que tenía en cuenta

las variables intermedias y las causales. La escala Lickert, mide el proceso

de comportamiento de liderazgo, la motivación, la influencia de la dirección,

la comunicación, el proceso de toma de decisiones, el establecimiento de

metas y el desarrollo de la plantilla.

Identificó además cuatro estilos de Dirección:

Autoritario de explotación

Autoritario - benevolente

Consultivo

Participativo de grupo.

Asocia el primer sistema, como el de menor rendimiento. Obliga a los

trabajadores, a desarrollar una organización informal.

En el segundo caso, el directivo se muestra benevolente con los

subordinados, pero continúa sin tener en cuenta sus ideas y propuestas. En

la media y alta dirección siguen estableciendo las metas. Continúa habiendo

poca delegación. Se admiten algunos comentarios y una resistencia

moderada. Continúa existiendo organización informal.

En el sistema consultivo, el directivo, deposita una confianza sustancial en

los subordinados. Algunas de sus ideas son contempladas, pueden comentar

libremente, algunos aspectos del trabajo, existe comunicación ascendente y

descendente, pero limitada y aceptada con reservas. La alta dirección, si

que delega, las funciones de control se realizan en instancias inferiores y en

ocasiones existe una organización informal.

La dirección participativa, está asociada a los más altos niveles de

rendimiento. Los directivos, tienen completa confianza en los subordinados,

y las ideas de estos, son siempre tenidas en cuenta. Pueden hablar del

trabajo con un superior. Las metas se establecen en todos los niveles y

existe una gran cantidad de comunicación, bastante exacta y bien recibida.


25

No existe resistencia a través de una organización informal, ya que las

metas de directivos y subordinados, son comunes.

Drucker. (1950). Mantiene que la única forma de que la dirección

justifique su existencia es a través de resultados económicos pesar de ello,

reconoce las consecuencias no económicas de la decisiones directivas, tales

como satisfacción laboral. Identifica tres áreas de dirección:

La dirección del negocio

Los directivos

Los trabajadores

Ha estudiado las ventajas e inconvenientes de la descentralización, la

respalda y sostiene que los directivos, deben crear mercados y productos,

en lugar de permanecer pasivos.

Introdujo, la dirección por objetivos como modo de dirigir a los directivos.

Los directivos son dirigidos por su propio rendimiento más que por sus

superiores. Para la dirección por objetivos el directivo, desarrolla el marco

de trabajo, y el subordinado, suministra las metas, las cuales son acordadas

por ambos. El subordinado, facilita informes sobre los procesos a su

superior. Los objetivos, se desarrollan para cada nivel de dirección en la

jerarquía y en cada unidad de la organización. El directivo, revisa la

compatibilidad de los objetivos con los de otras unidades para la

contribución de aquellos al siguiente nivel de jerarquía.

Drucker, recomienda, que los trabajos, se designen de manera que encajen

con las características del trabajador, que estos reciban mas control sobre

su trabajo y que los trabajadores se consideren lo mas importante del

servicio.

Frederick Herzberg profundiza la Teoría de Maslow y la aplica a la

administración a través de sus investigaciones.

Herzberg, describe los factores del empleo asociados con la satisfacción y la

insatisfacción de las personas en el puesto de trabajo. Estos factores se

dividen en:

Motivadores, que son el logro, reconocimiento, el trabajo en si

mismo, la responsabilidad, el ascenso y la posibilidad de desarrollo.


26

De insatisfacción, son los identificados como la supervisión, la política

de la empresa, las condiciones de trabajo, las relaciones con

superiores y colegas, la posición y el efecto del empleo en su propia

vida personal.

TEORIA DE SISTEMAS

Desarrollada por Von Bertalanffy y sus seguidores es adecuada como

referente para explicar los fenómenos que aparecen en las organizaciones

complejas.

Por Sistema, se entiende un conjunto de entes interrelacionados. Es un

término que procede de otras Ciencias (Biología, Ingeniería). El estado de

un Sistema en un momento determinado es el conjunto de propiedades

relevantes que posee en ese momento. Entorno de un Sistema, es un

conjunto de elementos que no le pertenecen y de sus propiedades más

importantes cuyos cambios pueden afectar al estado del Sistema. Un

Sistema será abierto o cerrado, según tenga o no relación con su entorno.

Un Sistema, puede dividirse en Subsistemas, de cuyo entorno podría

considerarse que forman parte elementos del Sistema original.

La definición de un Sistema puede hacerse, atendiendo a aquella finalidad

que puede imaginarse que buscan los elementos reunidos o por el contrario,

puede reunirse a estos elementos en razón de una finalidad principal

preestablecida. El Sistema tendrá Fines y subfines.

Los fines que buscan los sistemas con voluntad pueden clasificarse en:

Metas. Son los fines que pueden obtenerse dentro de un

periodo de tiempo especificado.

Objetivos. Son los fines que pueden conseguirse en un periodo

de tiempo lo suficientemente largo.

Ideales. Son fines que no podrán alcanzarse nunca, pero que el

Sistema se acerca a ellos eternamente

Partiendo de estos conceptos, el profesor Ackoff, da la siguiente definición

de una organización:


27

Una organización, es un Sistema con voluntad, que posee al menos dos

elementos con voluntad y con un fin común, en razón del cual existe una

división funcional del trabajo, sus subconjuntos son ínter actuantes a través

de la observación o de la comunicación y al menos uno de ellos, tiene como

función el control del sistema global.

La Teoría de Sistemas aporta un modelo donde pueden integrarse teorías y

técnicas de Dirección que son aplicables a organizaciones complejas como

son los sistemas sanitarios.

Finales del siglo XX y comienzo del XXI. La era digital

Después de la primera crisis del petróleo de 1973, se extiende con bastante

éxito el modelo de Gestión de la calidad para las organizaciones. Consiste

en una orientación clara hacia el cliente externo, sin olvidar al cliente

interno sobre todo en empresas de servicios.

Para Crosby, 1988 “Calidad es conformidad con los requerimientos”. Los

requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya

malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para

determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad

detectada es una ausencia de calidad”.

La calidad se refiere, no solo a productos o servicios terminados, sino

también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos

o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la

empresa, es decir, por todos los procesos:

Procesos de desarrollo

Procesos de diseño

Procesos de producción

Procesos de venta

Mantenimiento de productos o servicios


28

Al revisar el concepto de calidad, se encuentran enfoques que apuntan a

diferenciar la calidad respecto de su perspectiva de análisis y los agentes

implicados. En el estudio de la calidad se pueden inferir tres elementos:

Agentes

Relaciones

Entorno.

En el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la calidad

objetiva y la calidad subjetiva. La calidad objetiva se enfoca en la

perspectiva del productor y la calidad subjetiva en la del consumidor.

El enfoque filosófico del modelo se basa en la implicación hombre-empresa

y se desarrollara en temas posteriores con una mayor profundidad.

Ya en pleno siglo XXI los modelos imperantes se basan en las sinergias

multidisciplinares para obtener beneficios comunes.

Organigramas. Enlaces y coordinación

Un organigrama, es la representación gráfica de la organización de una

empresa, con independencia de su actividad. También se utilizan para

trazar actividades dentro de la organización.

Los organigramas bien estructurados, deben permitir visualizar las

relaciones jerárquicas, niveles de responsabilidad y dimensión de la

organización. Pueden incluir nombres de personas con responsabilidad.

Pueden ser: Generales, analíticos o suplementarios. Los suplementarios son

complementarios de los analíticos.

De acuerdo a la forma que presentan, pueden ser:

Horizontales: La jerarquía se presenta de izquierda a derecha

Verticales: Tienen forma de pirámide y la jerarquía se presenta desde

arriba hacia abajo

Circulares: La jerarquía más importante está en el círculo del centro,


29

Mixtos

Escalar: Muestran la jerarquía por el tamaño del escalón

Los organigramas son individuales para cada organización y no son fijos,

sino que se adaptan a los momentos de la organización.

Perfil de puestos de trabajo

Un puesto de trabajo está formado por un área de actividad que, requiere

unas capacidades determinadas para ejercerla y la/s persona/s

(trabajadores) que desarrollan dicha actividad.

Implica: Responsabilidad, capacitación y recursos materiales

Tiene un objetivo

Aporta resultados

En la administración pública los puestos de trabajo están regulados por

sectores de actividad y por ámbitos. Todos los puestos de trabajo de la

administración pública se acogen a legislación propia.

Definición de procesos.

Una organización debe conocer sus fines, objetivos y espacio que ocupa en

la sociedad. Cada una de sus actividades está enmarcado en un proceso

productivo. En el caso de las organizaciones sanitarias, las actividades están

incluidas en procesos asistenciales o clínicos y/o procesos de salud.

Dirección

Dentro del proceso administrativo, la dirección está relacionada con la

Gestión de los recursos humanos, es decir, las personas que trabajan en

una organización.

La función de dirección está vinculada al liderazgo y a la gestión de recursos

humanos.


30

A continuación, se exponen a modo de resumen, los estilos de dirección

más frecuentes en las organizaciones, entendiendo que cada organización

en función del momento debe ser flexible para adaptar el estilo de dirección

al contexto que presenta. Es importante para la flexibilidad de estilo,

considerar la madurez del grupo de profesionales (Madurez de un grupo=

Actitud + aptitud).

Estilos de dirección (resumen)

Liderazgo autocrático El Liderazgo autocrático es una forma extrema de

liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto que le

otorga la organización, sobre los trabajadores o equipos.

Los miembros del equipo tienen pocas oportunidades de dar sugerencias,

incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas

personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera y se generan

sumisos o rebeldes.

A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de absentismo y

rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin cualificación el

estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las

desventajas.

Liderazgo participativo o democrático En este estilo, a pesar de que la

última decisión es del directivo, se cuenta con otros miembros del equipo a

contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la

satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.

Ya que la participación democrática lleva su tiempo, este abordaje puede

prolongarse pero merece la pena porque en general se logra un buen

resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el

trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o

la productividad.


31

Liderazgo estilo Coach. Consiste en dirigir con el propósito de que los

empleados y colaboradores crezcan e incrementen su talento profesional en

el medio plazo.

En cualquier caso, el directivo más eficaz es aquel que mayor abanico

de estilos de dirección aplica, porque eso le permite afrontar todas las

situaciones de dirección y poder responder de la forma más eficaz posible.

Evaluación

La Evaluación de procesos y actividades, tiene que ver con la calidad de los

procesos y productos, de las personas y en general de todos los aspectos de

la organización.

En ocasiones, la evaluación se considera como el resultado final de un

proceso, “evaluar para conocer los resultados”; Examinar para conocer el

nivel de conocimientos adquiridos”. Sin embargo, es importante que, exista

poca distancia entre la planificación y evaluación que, permita corregir

desviaciones frente a “lo planificado”

Una evaluación adquiere sentido cuando se utiliza durante todo un proceso

para corregir errores; es decir detectar problemas durante cada fase del

proceso de producción. La evaluación continuada o formativa adquiere

relevancia al trabajar con personas y servicios.

Evaluar cada parte de un proceso se conoce como “Evaluación formativa” y

Evaluar el final del proceso “Evaluación sumativa”.

En los modelos de empresas de servicios donde la relación proveedor-

cliente es estrecha, se recomienda la evaluación formativa de cada objetivo

del proceso.

Como herramientas de evaluación se utilizan los indicadores de calidad.

Sistema Nacional de Salud.

Un sistema de salud es la suma de todas las organizaciones, instituciones y

recursos cuyo objetivo principal consiste en mejorar la salud. Un sistema de

salud necesita personal, financiación, información, suministros, transportes

y comunicaciones, así como una orientación y una dirección generales.


32

Además tiene que proporcionar buenos tratamientos y servicios que

respondan a las necesidades de la población y sean justos desde el punto

de vista financiero.(OMS, 2015)

El sistema sanitario, es la parte de los sistemas de salud que, utiliza

tecnologías sanitarias para la prevención y tratamiento de la enfermedad,

promoción de la salud y cuidados en situaciones críticas y del final de la

vida. En la tabla 1, se presenta, la relación entre reducción de la mortalidad

y gasto sanitario obtenida de datos de USA.

Tabla 1. Relación entre gasto y efecto sobra la salud de algunos

determinantes y de los sistemas sanitarios.

Contribución potencial a la

reducción de la mortalidad

Determinantes de salud Gasto

Porcentaje del

presupuesto

global

27% Biología humana 6,9 %

19% Entorno 1,6%

43% Estilo de vida 1,5%

11% Sistema de cuidados 90%

Fuente: Muñoz Manchado A. Los sistemas sanitarios: Comentarios acerca de su organización.

FISS 1985

El sistema nacional de salud español responde al modelo Beveritge y tiene

características sujetas a legislación vigente.

En los apartados siguientes, se detallan algunos puntos de interés de la

legislación vigente que, sustentan el sistema. En la bibliografía relacionada,

se pueden ampliar y consultar dudas o aclaraciones de interés para el

estudiante.


33

Aptdo.1 Ley General de sanidad 14/1986 de 25 de Abril. Título preliminar.

Del derecho a la protección de la salud. Capítulo único

Artículo 1. °

1. La presente Ley tiene por objeto la regulaci6n general de todas las acciones que

permitan hacer efectivo el derecho a la protecci6n de la salud reconocido en los

artículos 43 y concordantes de la Constitución.

2. Son titulares del derecho a la protección de la salud y a la atenci6n sanitaria todos

los españoles y los ciudadanos extranjeros que tengan establecida su residencia en el

territorio nacional.

3. Los extranjeros no residentes en España, así como los españoles fuera del territorio

nacional, tendrán garantizado tal derecho en la forma que las leyes y convenios

internacionales establezcan.

4. Para el ejercicio de los derechos que esta Ley establece están legitimados, tanto en

la vía administrativa como jurisdiccional, las personas a que se refiere el apartado 2 de

este artículo.


34

Aptdo. 2 Ley de ordenación de las profesiones sanitarias. LOPS. Ley 44/2003

La Ley de Bases de la Sanidad Nacional, de 25 de noviembre de 1944, dedicó únicamente su base

12 a la organización profesional de médicos, practicantes y odontólogos, con una única previsión,

la de la existencia de corporaciones profesionales.

Artículo 2 (LOPS) Profesiones sanitarias tituladas.

1. De conformidad con el artículo 36 de la Constitución, y a los efectos de esta ley, son profesiones

sanitarias, tituladas y reguladas, aquellas cuya formación pre graduada o especializada se dirige

específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los conocimientos, habilidades y

actitudes propias de la atención de salud, y que están organizadas en colegios profesionales

oficialmente reconocidos por los poderes públicos, de acuerdo con lo previsto en la normativa

específicamente aplicable.

2. Las profesiones sanitarias se estructuran en los siguientes grupos:

a) De nivel Licenciado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Licenciado en

Medicina, en Farmacia, en Odontología y en Veterinaria y los títulos oficiales de especialista en

Ciencias de la Salud para Licenciados a que se refiere el título II de esta ley.

b) De nivel Diplomado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Diplomado en

Enfermería, en Fisioterapia, en Terapia Ocupacional, en Podología, en Óptica y Optometría, en

Logopedia y en Nutrición Humana y Dietética y los títulos oficiales de especialista en Ciencias de la

Salud para tales Diplomados a que se refiere el título II de esta ley

Enfermeros: corresponde a los Diplomados universitarios en Enfermería la dirección, evaluación y

prestación de los cuidados de Enfermería orientados a la promoción, mantenimiento y

recuperación de la salud, así como la prevención de enfermedades y discapacidades


35

Aptdo 3.Descentralización de las competencias de salud y modificación de la

composición del Consejo interterritorial del SNS. LEY 16/2003, de 28 de

mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.

Herramientas de cohesión del SNS. Historia clínica digital del SNS

La Historia Clínica Digital del SNS estará formada por todos los conjuntos de

datos clínicos que recogen la información relevante para la atención

sanitaria que aportan al ciudadano niveles adecuados de calidad en la

asistencia fuera de su entorno geográfico habitual.

Contenido de la HCDSNS

La HCDSNS se encuentra conformada por los siguientes documentos de

información clínica:

Informe Clínico de Alta

Informe Clínico de Consulta Externa

Informe Clínico de Urgencias

Informe Clínico de Atención Primaria

Informe de Cuidados de Enfermería

Informe de Resultados de pruebas de imagen

Informe de Resultados de pruebas de laboratorio

Informe de Resultados de otras pruebas diagnósticas

Historia Clínica Resumida

Artículo 1. Objeto.

El objeto de esta ley es establecer el marco legal para las acciones de coordinación y cooperación de

las Administraciones públicas sanitarias, en el ejercicio de sus respectivas competencias, de modo

que se garantice la equidad, la calidad y la participación social en el Sistema Nacional de Salud, así

como la colaboración activa de éste en la reducción de las desigualdades en salud. Lo dispuesto en

esta ley será de aplicación a los servicios sanitarios de financiación pública y a los privados en los

términos previstos en el artículo 6 y en las disposiciones adicionales tercera y cuarta.


36

Cada uno de estos informes y su contenido, recogen de forma resumida los

datos que se encuentran en la Historia de Salud de cada paciente.

Las taxonomías de la historia clínica, se inspiran desde 2009 en la Leading

Healthcare terminology, worldwide http://www.ihtsdo.org/about-ihtsdo

Salud y Unión europea.

En el enlace http://europa.eu/pol/health/index_es.htm se pueden consultar

las generalidades en materia de salud del entorno europeo.

Cartera de Servicios del SNS español.

Se trabajará de forma específica en el seminario relacionado con Sistema

nacional de salud. Los contenidos se pueden consultar en el enlace

http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeSe

rvicios/ContenidoCS/Home.htm

http://www.ihtsdo.org/about-ihtsdo

http://europa.eu/pol/health/index_es.htm

http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeServicios/ContenidoCS/Home.htm

http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeServicios/ContenidoCS/Home.htm


37

Preguntas de autoevaluación.

1. De los estilos de dirección mencionados ¿Cuál piensa? Que es idóneo

para organizaciones sanitarias

2. De todas las etapas del proceso administrativo, ¿Cuál destacaría?

como imprescindible.

3. El sistema Nacional de salud español actual. ¿En qué año? Comienza

a existir como tal sistema.

4. La gestión clínica, en que estadío de gestión la situaría: Macro, Meso

o Micro.

5. El Sistema nacional de salud español ¿tiene cartera de servicios?

6. Los inicios de la organización científica del trabajo ¿a quién se

atribuyen?

7. La Teoría de Maslow sobre necesidades humanas, ¿se puede adaptar

a la gestión de centros?

8. La planificación estratégica ¿se puede considerar a corto plazo?

9. Indique, ¿Qué herramientas? utilizaría para medir la calidad sanitaria

10.El contenido de la Historia clínica digital ¿Qué documentos contiene?


38

Bibliografía:

1. Macia, L. Gestión clínica. 2014. Ed. Elsevier. Colección Cuidados

avanzados en salud.

2. Ruiz, L. Claves para la Gestión clínica. 2004.Ed. McGraw-Hill.

3. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Sistema

Nacional de Salud. 2012.

4. Farrerons Noguera,L. Historia del sistema sanitario español: Debates

parlamentarios, 1812-1986. 2013. Ed. Díaz de Santos.

5. Duran M. Mompart MP. Administración y Gestión.2012.Ed DAE.

Colección: Enfermería 21

6. Crosby P. La calidad no cuesta. 1979. Ed. CECSA.

7. Macia L. Moncho J. Sistema Nacional de salud. Características y

análisis. Enfermería Global.2007 (10);1-14

file:///C:/Users/loreto/Downloads/256-1210-3-PB.pdf

Enlaces de interés

http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/19/pdfs/BOE-A-2009-20375.pdf. Ley

de financiación de las Comunidades autónomas.

Enciclopedia de Economía. 2012.

http://www.economia48.com/#diccionariodeeconomia

Ministerio de sanidad, servicios sociales e igualdad

http://www.msssi.gob.es/profesionales/formacion/home.htm

http://www.editdiazdesantos.com/libros/farrerons-noguera-lourdes-historia-del-sistema-sanitario-espanol-debates-parlamentarios-1812-1986-L27005640101.html

http://www.editdiazdesantos.com/libros/farrerons-noguera-lourdes-historia-del-sistema-sanitario-espanol-debates-parlamentarios-1812-1986-L27005640101.html

http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/19/pdfs/BOE-A-2009-20375.pdf

http://www.economia48.com/#diccionariodeeconomia

http://www.msssi.gob.es/profesionales/formacion/home.htm

GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA....

Documents

Transcript of GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA....