UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA

   GESTIÓN  AVANZADA  DE  PERSONAS  

Máster en Gestión de los Recursos Humanos y del Empleo      

Maialen Corral Gómez              

 

2014/2015  

Director:

Roberto Ibarretxe Zorriketa

 

  1  

ÍNDICE

Resumen……………………………………………………………………………….. 2

Introducción…………………………………………………………………………… 3

1. La Gestión de personas como clave estratégica……………………………..... 6

2. La importancia de la Inteligencia Emocional en las organizaciones………….. 9

2.1. Competencias Intrapersonales…………………………………….....

2.2. Competencias Interpersonales…………………………………….....

10

11

3. Los Equipos de Trabajo……………………………………………………….. 12

3.1. Características de los equipos de trabajo……………………………. 13

3.1.1 Objetivo y sentimiento de pertenencia………………………. 13

3.1.2. Interdependencia, coordinación y comunicación…………… 13

3.1.3. Liderazgo……………………………………………............. 14

3.1.4. Resolución de conflictos……………………………………. 14

3.1.5. Gestión de Roles…………………………………………….. 15

3.1.5.1. Sociales………………………………………….... 16

3.1.5.2. Mentales………………………………………….. 16

3.1.5.3. De acción…………………………………………. 17

3.1.6. Mejora Continua…………………………………………... 17

4. Gestión del Talento…………………………………………………………...... 18

4.1. Creación del modelo de talento……………………………………… 20

4.2. Diagnóstico de talento……………………………………………...... 20

4.3. Gestión de GAP…………………………………………………….... 20

4.4. Feedback-Seguimiento……………………………………………..... 21

5. Desarrollo del Rol del Líder………………………………………………….... 22

5.1. ¿Por qué es importante desarrollar el rol del líder?................................ 22

5.1.1. Ser coherente………………………………………………... 23

5.1.2. Ser ejemplo…………………………………………………. 24

5.1.3. Ser gestor del cambio……………………………………….. 24

5.1.4. Ser Emocionalmente Inteligente……………………………. 25

5.1.5. Ser buen comunicador………………………………………. 25

Conclusiones…………………………………………………………………………… 27

Bibliografía…………………………………………………………………………….. 30

 

  2  

RESUMEN  

Este trabajo recoge la principal actividad llevada a cabo en la empresa donde he

ejercido mis prácticas, que ha consistido en el diseño de un curso de Gestión Avanzada

de Personas dirigido a empresas, como continuación de un curso básico de gestión de

personas que se diseñó con anterioridad. Este trabajo, por lo tanto, persigue el objetivo

de desarrollar el contenido teórico del mencionado curso, que se ha diseñado con el fin

de ayudar a las organizaciones interesadas a mejorar, de alguna manera, la gestión del

factor humano, presentando los diferentes temas que se han trabajado en él y haciendo

manifiesta la importancia que tienen las personas en las organizaciones. El curso que se

va a presentar consta de cinco sesiones, tratándose en cada una de ellas un tema

diferente que se ha considerado importante para la gestión de personas en las

organizaciones. La primera de las sesiones hace referencia a la importancia de que la

estrategia empresarial y la gestión de personas vayan de la mano, en la misma dirección.

En la segunda sesión se trata de sensibilizar a las personas de la importancia que tienen

las emociones y la Inteligencia Emocional en el mundo empresarial ya que, las

organizaciones están compuestas por personas puramente emocionales que actúan

condicionadas por lo que sienten. A continuación se habla del trabajo en equipo, como

un aspecto que está ganando mucho peso en las empresas por las grandes ventajas

competitivas que aportan. En la cuarta sesión se recoge un planteamiento para orientar a

las organizaciones sobre cómo gestionar el talento en las empresas y se plantea aquí una

doble visión: la gestión del talento como desarrollo de personas y la gestión del talento

como desarrollo de perfiles clave dentro de las empresas. Por último, se habla de

algunos aspectos clave para el liderazgo en relación con el rol directivo en las empresas

ya que, no todo el mundo está preparado desde un principio para ejercer ese papel en

una organización, aunque puede ser entrenado y desarrollado.

 

  3  

INTRODUCCIÓN    

Este trabajo recoge la principal actividad llevada a cabo durante mi estancia en

prácticas en una consultoría situada en San Sebastián compuesta por trece consultores

profesionales y con una amplia experiencia en diversas líneas de actividad: innovación,

estrategia, personas.... Esta empresa crea respuestas a medida de cada cliente y les

acompaña a lo largo de su viaje, ayudándoles en la mejora de su actividad a través de un

trabajo minuciosa y profesionalmente realizado.

Mi trabajo durante este tiempo ha consistido en el diseño de un curso de Gestión

de Personas Avanzado. Previo a este curso se diseñó otro de Gestión de Personas a nivel

más básico y, teniendo en cuenta la gran complejidad y extensión de este tema, se

decidió diseñar un segundo curso que contuviera temas no impartidos previamente y

con la intención de que tuviera un contenido más avanzado que el curso anterior.

Por lo tanto, el objetivo que persigue este trabajo, es el desarrollo teórico del

curso, a través del cual se busca ampliar en las personas interesadas su visión y

conocimiento sobre la gestión del factor humano en las empresas, dando a conocer

cuáles son los temas que se han considerado más importantes para formar parte de este

nuevo curso y haciendo manifiesta la importancia que tienen las personas en las

organizaciones.

En el primer curso, al igual que en el segundo, se desarrollaron una serie de

contenidos, colocando a las personas como eje central y como motor que impulsa el

funcionamiento de las empresas. Es por ello que se comenzó haciendo hincapié en la

importancia de que las personas estén alineadas con la estrategia empresarial. También

se habló del desarrollo de las personas en las organizaciones, haciendo mención a temas

como la gestión por competencias, la evaluación del desempeño y la formación. La

comunicación interna fue otro de los aspectos considerados importantes en la gestión de

personas y, por último, se dedicó una sesión a hablar sobre los procesos de

comunicación correctos, la retribución y el conocimiento.

Para este segundo curso se han seleccionado una serie de temas mediante un

análisis de comparación de otros cursos y másteres profesionales de diversas academias

y universidades como la Universidad de Harvard, la Universidad Complutense de

Madrid, Universidad de Deusto, entre otras, y mediante una posterior valoración de la

 

  4  

importancia de estos temas. Por lo tanto, se han contemplado aspectos no trabajados en

el curso anterior, aunque se ha vuelto a dedicar una sesión a recalcar nuevamente la

importancia de la alineación entre gestión de personas y estrategia, como sesión

introductoria del curso. Las sesiones diseñadas constan tanto de teoría como de práctica

para las personas asistentes, tratando de hacerlo lo más vivencial posible y de modo que

sirva para el aprendizaje, reflexión y futura aplicación en sus contextos

organizacionales, generando, además, muchas oportunidades para que las personas

compartan sus experiencias y puedan escuchar los diferentes casos de los demás

asistentes del curso. Además de esto, cada persona ha de desarrollar un proyecto

individual aplicado a su empresa en relación con los temas impartidos, con el

seguimiento y orientación de un profesional. Con el fin de respetar la confidencialidad

de algunos contenidos, únicamente se presentarán en este trabajo los contenidos teóricos

de los temas considerados importantes para formar parte de este curso, que consta de

cinco sesiones en las que se trabajarán los temas que se expondrán a continuación.

La primera sesión, como ya hemos dicho, tiene como objetivo destacar la

importancia de la gestión de personas como clave estratégica de la organización,

insistiendo en la importancia de que la estrategia y la gestión del factor humano han de

ir de la mano y dedicando también un apartado para hablar de la gestión del cambio en

las organizaciones. La segunda sesión busca transmitir la importancia de prestar

atención a las emociones en las organizaciones y de entrenar la Inteligencia Emocional

en las personas, tratando de hacer conscientes a los participantes de que las personas

somos puramente emocionales y que todos nuestros comportamientos están

condicionados por nuestras emociones, lo que quiere decir que también forman parte de

muchos procesos organizacionales como la toma de decisiones, la resolución de

conflictos, etc. La tercera sesión está dedicada a hablar de los equipos, como elemento

importante para el fomento de la participación de las personas en la empresa, y se

mencionan algunas ideas que se han considerado claves para el correcto funcionamiento

de los equipos de trabajo. La cuarta sesión recoge algunas ideas acerca de lo que se

conoce como la gestión del talento, un campo todavía poco conocido, y se plantea un

modelo para llevarlo a cabo. En la última sesión se habla de la importancia del

desarrollo del rol del líder en las organizaciones en relación con el rol directivo y de

algunas competencias importantes para estas personas.

 

  5  

Pero antes de comenzar a desarrollar el contenido de las sesiones, deberíamos

introducir el tema principal de este trabajo: la Gestión de Personas. Si echamos un

vistazo atrás, se puede observar que, hasta hace no mucho tiempo, las prácticas en las

organizaciones estaban dirigidas a la acción y los procesos, en búsqueda de

competitividad y productividad, olvidándose de otros escenarios importantes

(Echevarría, 2000 citado en Calderón, 2004). Actualmente, ante la situación de

constante cambio que se lleva presentando en los últimos años, las organizaciones están

obligadas a adaptarse a las continuas alteraciones del entorno, lo que también les hace

verse obligadas a fomentar la innovación. Esto hace que actualmente sus prácticas estén

dirigidas al conocimiento y, como sabemos, las personas somos la fuente principal que

general este potencial. Por ese motivo, en este trabajo se ha colocado a las personas

como eje central dentro de las organizaciones.

En la actualidad se ha visto potenciada la búsqueda de nuevas formas para

gestionar el factor humano, entre otras cosas debido a ese constante cambio que

acabamos de mencionar, que ha llevado tanto a las empresas como a las personas a la

necesidad de adaptarse para conseguir sobrevivir en un entorno cada vez más

competitivo (Armijo y Moreno, 2013). En las empresas se tiene que entender que las

personas son las que hacen que ésta siga adelante, que funcione, que crezca, que se

diferencie de las demás. Tienen que entender que el ser humano “no es trabajador, es

colaborador” (Méndez, 2006 citado en Armijo y Moreno, 2013: 22). Por lo tanto, es

importante que la empresa persiga el bienestar de sus colaboradores, junto con su

desarrollo profesional. Las personas necesitan sentirse valoradas y encontrar opciones

de desarrollo personal y profesional que permita que se encuentren satisfechas en su

empresa. Como dicen Rodríguez y Sanz (2011) “la gente feliz es más productiva y

trabaja mejor” (Rodríguez y Sanz, 2011 citado en Moreno y Armijo, 2013: 22). De este

modo las personas que se sientan más cómodas y se desarrollen en un entorno

agradable, tendrán una mayor predisposición a compartir su conocimiento y a dar lo

mejor de sí mismas, por lo que supone un beneficio tanto para ellas como para las

empresas.

Por lo tanto, en este trabajo nos hemos centrado en analizar algunos aspectos

para conseguir mejorar la gestión del factor humano y la mejor forma de hacer esto es

colocándolas como prioridad en los procesos.

 

  6  

1.  LA  GESTIÓN  DE  PERSONAS  COMO  CLAVE  ESTRATÉGICA  

 

La estrategia empresarial puede definirse como un conjunto de decisiones que,

para el logro de sus objetivos, la empresa pone en marcha en situación de competencia.

La estrategia empresarial está compuesta por una serie de elementos clave como son la

misión, visión, valores, líneas estratégicas, objetivos estratégicos, etc. Las

organizaciones, a su vez, están compuestas por personas que trabajan bajo esa estrategia

empresarial. Por lo tanto, si queremos que la empresa funcione en la dirección que nos

interesa, la estrategia empresarial debe ser el faro que ilumine la gestión de personas;

esto es, estrategia y gestión de personas deberán ir de la mano.

De entre los elementos que hemos mencionado como “claves” en la estrategia de

la organización, en este trabajo queremos destacar el de los valores de la empresa. Éstos

podrían definirse como normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento de la

cultura organizacional y que posibilita la creación de patrones de comportamiento en la

empresa. Estos valores empresariales generalmente se utilizan poco y mal, lo que puede

suponer un problema debido a que las organizaciones contemplan los valores como

elemento estratégico. No sirve solo con que los valores de una organización queden

escritos en alguna parte. La clave está en reducir al máximo el espacio entre la teoría

expuesta y la práctica.

Un problema añadido que surge en las organizaciones es el constante cambio

que se produce en el entorno y al que están obligados a adaptarse si no quieren “morir”.

Esto lleva muchas veces a cambiar la estrategia empresarial y, como hemos dicho, la

gestión de personas tiene que ir de la mano de la estrategia, lo que quiere decir que si la

estrategia cambia, probablemente tenga que cambiar la forma en la que gestionamos el

factor humano en la organización. Un problema que surge junto con el cambio, es que

las personas tenemos una respuesta natural de resistencia al mismo, hacia lo nuevo, lo

que desconocemos, que hay que saber manejar. El mayor cambio que se ha sufrido en

las organizaciones es el salto a la era del conocimiento, que nos lleva a centrar todo el

interés en las personas. En el libro Dinámicas de Gestión Basadas en las Personas,

publicado por Innobasque, se hace mención a una serie de conceptos guía para la

facilitación del tránsito de las organizaciones ante este cambio y mencionan que no han

 

  7  

de considerarse como pautas a seguir, ya que podrían conseguirse resultados

desfavorables si se entendieran como tal

El primero de los conceptos guía es la “comunicación y la cooperación”,

haciendo referencia a la comunicación conjunta entre las personas de la organización de

una manera abierta y en todas las direcciones (verticalmente, horizontalmente, etc.). Es

interesante generar dinámicas organizativas con mucha comunicación a través, por

ejemplo, de estructuras físicas abiertas en el entorno de trabajo, reuniones, fomento de

la participación, etc., que facilite la comunicación entre las personas de la misma. Pero

no tenemos que confundir comunicación con información. El proceso de información

consiste en un emisor que envía un mensaje a un receptor a través de un canal. El

proceso de comunicación implica, además, un proceso de retroalimentación donde el

receptor pasa ahora a ser el emisor, y viceversa.

El segundo concepto hace referencia al “talento interdependiente” que va muy

ligado al anterior, ya que incita a la cooperación entre las personas de la organización

(siendo la comunicación fundamental para la cooperación). El concepto de talento

interdependiente se orienta principalmente a las interacciones entre equipos de

proyectos y a las relaciones interdependientes entre ellos.

El siguiente concepto es el de la facilitación de “contextos creativos” en las

organizaciones donde las personas puedan crear, pensar, activar e intercambiar el

conocimiento y la creatividad para propulsar la creación de procesos y las ideas

innovadoras y así, enriquecerse entre ellos.

La siguiente idea es la del “deseo” de las personas trabajadoras. Si echamos un

vistazo atrás, “en los orígenes de las formas de trabajo abstractas” (Innobasque, 2010),

podemos ver que la motivación de las personas no era un tema que preocupara

demasiado. A medida que el conocimiento se convierte en un factor masivo de

producción se empieza a generar interés por este aspecto, que se crea únicamente por las

personas. Es aquí donde empiezan a coger peso las teorías de la motivación. “Quizá sea

oportuno confrontar el concepto de deseo, como aquello que nos impulsa a aportar,

construir y cooperar, con el concepto de miedo, como aquello que nos frena a todo ello.

En todo camino de transformación, por ejemplo, el deseo de cambio, de crecer, de

mejorar, de liderar viene a menudo contrarrestado por el miedo a lo nuevo”

(Innobasque, 2010). En este apartado se habla de impulsar el deseo de las personas

 

  8  

mediante la concepción de varios aspectos como la libertad individual, el aumento de

los niveles de participación, aumento del sentimiento del proyecto compartido, etc.

Sería el “quiero hacer” frente al “tengo que hacer”.

Otro aspecto que se contempla como concepto guía para el tránsito de las

organizaciones es el de “poder”, pero no referido al poder sobre los demás, sino al poder

de las personas para hacer y decidir. “Si queremos avanzar en el despliegue del

potencial del conocimiento de todas las personas, éstas requieren poder para definir su

actividad. Por tanto, solo en un contexto de poder distribuido se puede activar el

conocimiento” (Innobasque, 2010). Es decir, consiste en aumentar el poder de decisión

de quien lleva a cabo la acción.

El sexto concepto es el de “liderazgo”. Cierto es que las organizaciones

necesitan líderes definidos, pero aquí no se habla solamente de ese tipo de liderazgo. Se

defiende la idea de la distribución de muchos líderes por toda la organización y que sean

elegidos democráticamente por los compañeros, frente a lo contrario. Además también

hace referencia al liderazgo individual de las personas, intentando que cada uno

adquiera el máximo protagonismo sobre sus tareas, siendo él o ella su propio líder.

Por último, se contempla el concepto de la “propiedad”, es decir, un aumento del

sentido de pertenencia a la organización de las personas, mediante alianzas entre los

propietarios del capital y del conocimiento.

 

  9  

2.  LA  INTELIGENCIA  EMOCIONAL  EN  EL  CONTEXTO  ORGANIZACIONAL  

 

Un aspecto fundamental y que generalmente tiende a ignorarse en las

organizaciones son las emociones. Antes de nada tenemos que saber por qué es

importante prestar atención a nuestras emociones, por lo que vamos a dar una breve

explicación biológica. Los seres humanos somos seres puramente biológicos. A lo largo

de los años el cerebro ha ido evolucionando de forma constante hasta adquirir la forma

y características que tienen hoy en día, desde una estructura con una gran simpleza,

hasta la complejidad que presenta en la actualidad. Podríamos afirmar que, a pesar de

esta estructura, el cerebro está dividido en tres principales partes (lo que llamamos

cerebro triuno): el cerebro reptiliano, el sistema límbico y el neocórtex. El cerebro

reptiliano es nuestra parte más antigua que ni piensa ni siente; únicamente regula las

funciones fisiológicas y se encarga de las respuestas reflejas. El sistema límbico gana

muchísima importancia en cuanto a emociones se refiere. Es el cerebro de los

mamíferos y se encarga de almacenar nuestras emociones y de sentirlas. Es muy

importante destacar aquí una idea clave: toda la información sensorial es filtrada por

este sistema emocional, es decir, todo lo que entra y sale se “mancha” con nuestras

emociones, lo que quiere decir que todos nuestros comportamientos están

condicionados por nuestras emociones. Por último, el neocórtex es la parte que se

encarga de dar sentido a esas emociones que sentimos, conforma la parte racional.

Ahora nos preguntamos ¿Por qué es tan importante prestar atención a las

emociones en las empresas? ¿Qué tiene que ver? Las emociones forman una parte

esencial en el entorno empresarial. Cada día llegamos al trabajo cargados de emociones,

nos resulten éstas agradables o desagradables y durante la jornada laboral vamos

generando más emociones aún. Por lo tanto, al final del día, nos vamos a casa con una

mochila llena de ellas. Las emociones, por lo tanto, acaban formando parte de todos los

procesos empresariales como la toma de decisiones, la resolución de conflictos, las

relaciones en el trabajo, etc., y desempeñan un papel clave para su éxito o su fracaso

(Fernández y González, 2007). Por lo tanto, saber gestionar emociones consideradas

agradables o “positivas” ayuda a generar un entorno motivador en todas las categorías

de la empresa. Es por ello que hemos considerado importante trabajar la Inteligencia

 

  10  

Emocional (IE) para favorecer la gestión del factor humano. La IE aplicada al mundo

empresarial “es lograr una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella,

cultivando las emociones positivas y “rentables” y reciclando continuamente las

emociones negativas o “no rentables”” (Fernández y González, 2007). Para trabajar

este aspecto, en este trabajo hemos considerado fundamental trabajar las habilidades y

competencias de la IE. La Inteligencia Emocional la podemos definir “como la

capacidad de comprender y gestionar adecuadamente las emociones propias y ajenas”

(Innobasque, 2010). Sallovey y Mayer, pioneros de la Inteligencia Emocional ofrecen

una definición más amplia y la describen como “la forma de inteligencia social que

implica la capacidad de supervisarse a uno mismo y a otros, sus sentimientos y

emociones para diferenciar entre ellos, y para utilizar esta información para conducir a

la vez el pensamiento y la acción” (Londoño, 2009: 22). Es necesario concienciar a las

personas de que la Inteligencia Emocional puede ser entrenada y utilizada para el

beneficio tanto personal como ajeno, para lo que es necesario que conozcan qué es y

qué habilidades y competencias lo componen.

Como hemos dicho, hemos considerado fundamental entrenar a las personas en

las habilidades y competencias de la IE. La Inteligencia Emocional está compuesta por

cinco habilidades que forman parte de dos competencias más generales: competencias

intrapersonales y competencias interpersonales. Dentro de las competencias

intrapersonales encontramos la autoconciencia de las emociones, la autogestión o

autorregulación emocional y la automotivación. Entre las interpersonales se encuentran

la empatía y las destrezas sociales.

2.1.    Competencias  intrapersonales    

La autoconciencia emocional es la capacidad de reconocer las emociones

propias y el modo en que éstas nos afectan. La conciencia de nuestras propias

emociones es la base de la Inteligencia Emocional, sin la que no pueden

funcionar el resto de habilidades. Primero tenemos que conocer nuestras propias

emociones para poder regularlas y ponerlas en interacción con las emociones de

los demás. La autogestión de las emociones, por su parte, consiste en la

regulación de nuestro estado de ánimo y emocional para dominar las emociones

y que éstas interfieran del modo en que nosotros queremos que lo hagan. La

 

  11  

automotivación se basa en la actitud de manifestarnos ante la vida y ante todo lo

que nos pasa y, a pesar de vernos afectados por factores externos, la principal

motivación es la que producimos nosotros (motivación intrínseca).

 2.2.  Competencias  interpersonales    

Las habilidades interpersonales van un paso más allá. Ya no se centran en la

persona, sino que implican la interacción con los demás, la conciencia y la

gestión de las emociones ajenas. En cuanto a la conciencia de las emociones de

los demás, se encontraría la empatía que es, nada más y nada menos que “la

conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas”

(Goleman, 1999 citado en Londoño, 2009: 131). Es la capacidad de conectar con

los demás, involucrando nuestros sentimientos, es tratar de ponerse en los

zapatos de otra persona (Londoño, 2009: 131). Por otra parte, las destrezas

sociales “son una serie de conductas y gestos que expresan sentimientos,

actitudes, deseos y derechos del individuo, siempre de una manera adecuada y

de modo que resuelvan satisfactoriamente los problemas con los demás”

(Londoño, 2009: 153). En definitiva, se trata de la correcta gestión de las

emociones propias y ajenas en contextos de interacción con otras personas.

Dicho esto, cabe destacar que todas las personas sentimos emociones y

todas las personas estamos condicionadas por ellas, por lo que todas las personas

están implicadas en este asunto. Es por ello que hemos considerado interesante

crear conciencia de la estructura de la Inteligencia Emocional y de que ésta

puede ser entrenada y desarrollada, en todas las personas de la organización y no

únicamente en quienes se encargan de llevar a cabo la gestión de personas. Las

emociones van a formar parte de todos los procesos, van a estar presentes en los

cambios, para impulsarlo o para frenarlo. Por lo tanto, a través de la correcta

gestión de las emociones tanto propias como ajenas, podemos dar lugar a

mejores resultados tanto para la empresa como para las personas.

 

  12  

3.  LOS  EQUIPOS  DE  TRABAJO    

“Las organizaciones contemporáneas están sufriendo una profunda

transformación. Las presiones para una competición global, la necesidad de consolidar

modelos de negocio en ambientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de

innovación exigen modificar la estructura del trabajo tradicionalmente configurada

entorno a los individuos y adoptar diseños organizacionales orientados al cambio

basado en equipos” (West y Markiewicz, 2004 citado en Gil, Rico y Sánchez-

Manzanares, 2008: 25). Todos sabemos que un equipo es más que la suma de sus

miembros. Lo que una persona produce individualmente puede verse complementado

dentro de un equipo con lo que han producido/ideado otras personas, dando como

resultado algo mayor que la mera suma de esas ideas. Los equipos satisfacen las

necesidades actuales de las empresas y aportan disparidad de conocimientos que

permiten aportar respuestas eficientes e innovadoras a los retos planteados. Es por ello

que el éxito de muchas organizaciones depende de la eficacia de los equipos (Wichty,

Jones y Uzzi, 2007 citado en Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008: 25).

Pero ¿qué es realmente un equipo de trabajo? Según Acosta (2011) un equipo de

trabajo es un número de personas con un objetivo común, con habilidades que se

complementan, metas de rendimiento y un enfoque que les hace sentirse mutuamente

responsables.

Existe poca conciencia de la importancia del trabajo en equipo y generalmente

está poco valorado. Según un estudio, “el trabajo en equipo es una dimensión valorada

por debajo de la media de las dimensiones analizadas. En los casos en los que la

valoración del trabajo en equipo es alta (aprox. 20% de los casos) coincide en que se

trata de empresas de producto avanzado o de alto valor añadido y con un liderazgo

cuya eficiencia podría valorarse media alta”. (Albizu, et al., 2005).

Cabe mencionar también que los equipos de trabajo están considerados como un

factor que aumenta la participación de las personas en las empresas. El trabajo en

equipo “permitirá modificar las relaciones de poder en los grupos y en la organización

(…). Es importante que surjan múltiples sistemas de distribución del poder y toma de

decisiones. En este sentido destacamos la creación de estructuras organizativas que

fomenten la coordinación y la autoorganización” (Alcañiz et al., 2012). Como dice la

 

  13  

cita el trabajo en equipo permite que surja una distribución del poder y la toma de

decisiones, de forma que todas las personas puedan ser parte de su propio trabajo y de

los procesos a la hora de tomar decisiones, lo que hace que las personas se sientan más

involucradas con el trabajo.

En este trabajo se presentan varias características que se han considerado claves

para un correcto y eficiente funcionamiento de los equipos de trabajo.

3.1.  CARACTERÍSTICAS  DE  LOS  EQUIPOS  DE  TRABAJO  

3.1.1.  OBJETIVO  Y  SENTIMIENTO  DE  PERTENENCIA    

En primer lugar el objetivo de un equipo de trabajo es su razón de ser. Además,

es importante que el objetivo sea común a todos los miembros del equipo, es decir, que

persigan la misma meta. Este objetivo ha de mostrarse claro, realista, alcanzable y lo

más específico posible. En el caso de existir más de un objetivo, no deben ser

demasiados, además de ser compatibles y no contradictorios y estar coordinados a nivel

temporal. Es importante que las personas que forman parte del equipo se vean

identificadas por los objetivos y que los acepten como propios. Una forma interesante

de conseguir esto, es que los miembros del equipo establezcan los objetivos en la

reunión inicial, cuando se crea el equipo. Todo esto hace, además, que aumente el

sentido de pertenencia de las personas. Para que todos tengan claros los objetivos, es

importante que se entreguen por escrito al final de la reunión, de forma que todas las

personas puedan tenerlos presentes siempre que necesiten consultarlo. Otra forma de

hacer esto posible es escribiendo los objetivos en las zonas comunes de forma que las

personas puedan verlos y no se olviden de ellos.

  3.1.2.  INTERDEPENDENCIA,  COORDINACIÓN  Y  COMUNICACIÓN    

Para llevar a cabo el trabajo establecido tiene que existir una clara división de las

funciones de los componentes del equipo, lo que hace que exista una alta

interdependencia de sus miembros ya que, se entiende que su meta solo puede ser

alcanzada mediante la participación de todos y cada uno de los miembros; si uno falla,

el equipo está incompleto. Pero esta interdependencia no puede llevarse a cabo

 

  14  

correctamente sin coordinación. Como dicen Rico et al. (2011) “aquella parte de

nuestra actividad diaria que transcurre en equipos debe en gran medida su efectividad

a que el grado de coordinación entre los miembros del equipo es apropiada”. Van de

Ven, Dalbecq y Koening (1976) dicen que la coordinación entre los miembros del

equipo está en la correcta comunicación. Aquí volvemos a destacar la importancia de

diferenciar bien comunicación e información. Recordamos que el proceso de

información consiste en un emisor que envía un mensaje a un receptor a través de un

canal y que el proceso de comunicación implica, a su vez, un proceso de

retroalimentación en el que emisor y receptor intercambian sus papeles. No debemos

olvidarnos tampoco de que “el resultado de la comunicación es lo que entiende el

receptor” (Acosta, J.M., 2011: 95), por lo que conviene asegurarse de que la persona

está entendiendo lo que le estamos diciendo, para que la coordinación sea efectiva.

  3.1.3.  LIDERAZGO    

Cierto es que en muchos sitios nos encontramos con la idea de que un grupo es

un conjunto de personas con un líder definido, mientras que en el equipo el liderazgo

está distribuido entre todos los miembros. En este trabajo queremos destacar la idea de

que es importante que exista un liderazgo individual, es decir, que cada persona se

lidere a sí misma y se haga responsable de su trabajo, pero a su vez consideramos

importante que exista un líder para todos, que se ocupe de fomentar la participación y de

sacar partido de los componentes del equipo. Es importante que alguien asuma la

dirección del equipo, que lo encamine y que, mientras cada uno se ocupa de lo suyo, él

se ocupe de lo de todos.

  3.1.4.  RESOLUCIÓN  DE  CONFLICTOS    

También destacamos la importancia de que los equipos sepan hacer frente a

posibles conflictos. Los equipos de trabajo están hechos para lograr objetivos mediante

la colaboración de un conjunto de personas, pero en ocasiones pueden sufrir conflictos

que hay que saber manejar, ya que su aparición puede entorpecer la consecución de las

metas del equipo. Un conflicto es una “divergencia percibida de intereses, o una

creencia de que las aspiraciones actuales no pueden ser alcanzadas simultáneamente”

(Rubin, Pruitt y Hee Kim, 1994).

 

  15  

Ante estos conflictos tenemos que saber cómo reaccionar. La clave reside en las

creencias y actitudes que tenemos sobre el conflicto. Si percibimos un conflicto como

algo peligroso y creemos que hablando de los problemas solo se empeoran las cosas,

nos introduciremos en un ciclo negativo que nos llevará a dar una respuesta negativa

cuando se presente. Si, por el contrario, el conflicto se acepta como algo natural y lo

vemos como una oportunidad para crecer, daremos una respuesta favorable hacia la

resolución de conflictos cuando éste ocurra. Cuando el conflicto ocurre, tenemos que

vernos preparados para hacerle frente y solucionarlo de la forma más saludable posible,

procurando que interfiera lo menos posible en las tareas a llevar a cabo por el equipo.

Para ello puede seguirse un proceso de resolución de conflictos que se aplique cada vez

que éstos aparecen. Este proceso puede comenzarse con un análisis inicial del problema.

Para ello, se acuerda el lugar de la reunión y se identifican los intereses que se esconden

detrás de las posiciones que muestran las personas, mediante la exposición de las

preocupaciones personales sobre el conflicto. En segundo lugar, se establecen las

normas a seguir durante el proceso, como puede ser, mostrarse predispuesto a resolver

el conflicto a través de la expresión de intenciones positivas o mostrar que reconocemos

a la otra persona como parte de la solución. Una vez establecidas las normas

convenientes, comenzaría la discusión del problema, mediante la exposición de

pensamientos de cada persona. Cuando se hayan discutido las posiciones y se haya

definido el problema, se volvería a replantear la situación para dar lugar al

establecimiento de soluciones. A la hora de establecer medidas, se trata de que estas

sean satisfactorias para ambas partes, intentando establecer soluciones específicas y

analizando las ventajas y desventajas que pueden suponer. Por último, es importante

que se acuerde un momento futuro para contrastar la situación de conflicto.

3.1.5.  GESTIÓN  DE  ROLES    

También es bien sabido por todos que las personas ejercemos roles en los

contextos en los que nos manejamos. Según Meredith Belbin (2012-2014), los roles son

“nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos

socialmente”. Se ha estudiado mucho acerca de este tema, aunque una de las teorías

más conocidas y en la que nos hemos centrado en este trabajo es la que propone Belbin.

Este autor, tiene una visión de los equipos como “un grupo de individuos donde cada

uno tiene un rol comprendido y aceptado por los demás”.

 

  16  

Como se explica en la página web oficial de la Teoría de los Roles de Belbin

(http://www.belbin.es/), a través de un estudio, se propuso la hipótesis de que los

equipos formados por personas con un alto intelecto tendrían más éxito que los

formados por personas con menor intelecto. Sin embargo, este estudio no cumplió las

expectativas esperadas. De esta forma se descubrió que la clave del éxito de los equipos

era el equilibrio de roles. “Las compañías más exitosas tendieron a ser aquellas con una

mezcla de distintas personas” (Belbin, 2012-2014).

La Teoría de los Roles de Belbin contempla nueve roles de equipo, cada uno con

sus pros y sus contras, divididos en tres grupos: sociales, mentales y de acción. Los

roles y las características que se presentan a continuación, han sido obtenidas de la

página web oficial de Belbin (http://www.belbin.es/).

 

3.1.5.1.  SOCIALES    

Dentro de los sociales encontramos al investigador de recursos, al coordinador y

al cohesionador. Los investigadores de recursos tienden a ser personas inquietas que

buscan constantemente nuevas oportunidades y nuevos recursos en su trabajo. Podría

decirse que quizás son personas demasiado optimistas y, cuando perciben que va

desapareciendo el entusiasmo del principio, pierden el interés inicial que tenían. Las

personas coordinadoras se caracterizan principalmente por su seguridad y su capacidad

para delegar bien las tareas en otras personas. Es por ese mismo motivo por el que, en

ocasiones, se les puede llegar a percibir como personas un tanto manipuladoras. Por

último, los cohesionadores son personas muy cooperadoras que escuchan a las

personas del equipo y tratan de impedir que surjan enfrentamientos entre los demás

componentes. Estas personas pueden llegar a ser demasiado indecisas en situaciones

críticas.

3.1.5.2.  MENTALES    

Las personas cerebro son sujetos con la mente muy abierta y que dan pie a la

imaginación. Es por eso que son personas creativas y que generan grandes ideas,

además de resolver difíciles problemas. El problema de estas personas es que pueden

introducirse demasiado en sus pensamientos, llegando a distraerse, por lo que la

 

  17  

comunicación con ellos en ocasiones pude verse dificultada. El monitor-evaluador

tiende a ser una persona muy seria y una gran estratega. Suelen ser muy objetivas y

juzgan con exactitud. La parte negativa es que suelen carecer de iniciativa, debido a su

introversión, y de habilidad para ser fuente de inspiración para los demás. Por último,

los especialistas son personas entregadas al trabajo e independientes. Aportan grandes

cualidades al equipo y conocimientos específicos. El problema es que esa especificidad

que les caracteriza les limita a contribuir en áreas muy limitadas y hablar con

tecnicismos.

3.1.5.3.  DE  ACCIÓN    

  Las personas con el rol de impulsoras son personas con iniciativa y coraje para

superar los obstáculos y trabajan bien cuando se encuentran bajo presión, aunque

pueden ser propensos a provocar y llegar a ofender a las personas con su

comportamiento. Los implementadores son personas eficientes que tienden a llevar las

ideas a la acción. El problema de estas personas, es que pueden mostrarse inflexibles en

cierta medida. Para terminar, las personas finalizadoras son personas esmeradas,

concienzudas y ansiosas. Buscan los errores, pulen y perfeccionan. La parte negativa de

este rol, es que estas personas pueden llegar a preocuparse en exceso.

3.1.6.  MEJORA  CONTINUA    

Por último, el análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de

forma general a partir del modelo Input-Procesos-Output (Gil, Rico y Sánchez-

Manzanares, 2008: 25). Los Inputs son los recursos que posee el equipo para llevar a

cabo su función. Los procesos son una serie de mecanismos que permiten convertir los

Inputs en Outputs. Por último, los Outputs son los resultados obtenidos (Gil et al, 2008).

Este modelo ha sido muy criticado por su estructura lineal, por lo que se propuso el

modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input) (Ilgen et al., 2005), con el que toma

forma cíclica y viene a presentar la idea de que los resultados supongan a su vez, nuevos

Inputs o recursos para el equipo. Esto hace referencia a la idea de mejora continua, que

permite al equipo celebrar los éxitos y aprender de sus fracasos para conseguir un

desarrollo continuo y, con ello, conseguir una máxima eficiencia.

 

  18  

“Puedo”  

                               “Quiero”  “Consigo”  

4.  LA  GESTIÓN  DEL  TALENTO    

Debido al constante cambio que se produce en el mundo de las organizaciones,

las empresas están empezando a apostar cada vez más por lo que se está haciendo

conocer como “la gestión del talento”. Éste es un tema que está despertando mucho

interés en los últimos años por lo que, debido a este creciente desarrollo, todavía parece

difusa en su definición y pautas de acción (González, Martínez y Pardo, 2009). Al igual

que es complicado encontrar una definición de lo que es la gestión del talento, también

parece dificultoso encontrar consenso en la definición de qué es el talento. Si buscamos

en la Real Academia Española de la Lengua, los primeros resultados que encontramos

son “inteligencia” y “aptitud”. En búsqueda de una definición más completa,

encontramos la que ofrece Chuai et al. (2008) que “define el talento como aquellas

personas dotadas de competencias adecuadas para los puestos que ocupan

entendiendo, por competencias que, desarrolladas y aplicadas, permiten a un sujeto

desempeñar un determinado papel de forma sobresaliente” (Chuai et al., 2008 citado en

González, Martínez y Pardo, 2009: 22). Si nos centramos en los componentes que

forman el talento, encontramos la idea que propone Jericó (2001), que considera que el

talento está compuesto por tres conceptos: capacidades, compromiso y acción.

Fuente: Jericó (2001). La nueva gestión del talento.

CAPACIDADES  

ACCIÓN   COMPROMISO  

BUENAS  INTENCIONES  

DORMIDO  DESMOTIVADO  

TALENTO  

 

  19  

Una vez analizado qué es el talento, cabe mencionar que el talento de las

personas es parte del desarrollo de las empresas y, por lo tanto, hay que saber

gestionarlo. Parece que de momento la información que existe sobre la gestión del

talento está un poco difusa. Según González, Martínez y Pardo (2009), “la gestión del

talento se ocupa de analizar la relación entre talento y estrategia, desde una

perspectiva de recursos y capacidades, según la cual, el talento de una empresa es un

recurso valioso, escaso y en ocasiones difícilmente imitable”. Como se menciona en

esta cita, el talento es un recurso de gran valor y no debe ser ignorado. Hay que saber

diagnosticarlo y potenciarlo para que, a través de una correcta gestión, forme parte de la

estrategia de la empresa ya que el talento, como hemos dicho, en ocasiones es

difícilmente imitable; es decir, dota a las organizaciones de características únicas y

diferentes de las demás. En cuanto a la gestión del talento, Huselid et al. (2005) “ponen

de énfasis en que las empresas deben centrarse en detectar los puestos de trabajo

claves para la organización y enfocar todos sus esfuerzos en ubicar en los mismos a

aquellos empleados con las mejores competencias y un historial de desempeño

competente”.

En este trabajo, enfocamos la gestión del talento desde dos visiones distintas:

1. Por un lado, la idea de Huselid et al. (2005) de la que acabamos de hablar. Esta

idea viene a decir que las empresas deben identificar los puestos clave de la

organización para situar en estos a los empleados con perfiles importantes.

2. Por otro lado, añadimos la idea de la gestión del talento como la gestión del

desarrollo de las personas de la organización y no únicamente de las personas

con perfiles importantes.

Para gestionar el talento, proponemos un ciclo compuesto por cuatro fases, válido para

los dos casos mencionados.

 

  20  

4.1.  CREACIÓN  DEL  MODELO  DE  TALENTO    

En el primero de los casos, en primer lugar, habría que definir los futuros

objetivos que va a querer alcanzar la organización. Una vez definidos, habría que

identificar qué puestos se van a necesitar cubrir y el talento que requieren las personas

que vayan a ocupar esos puestos para alcanzar los objetivos de forma eficiente; y

finalmente, identificar para cuándo se van a necesitar.

En el segundo caso, se comenzaría, al igual que en el primero, definiendo los

objetivos futuros de la organización. Una vez definidos se trataría de identificar qué

talento se requeriría para alcanzarlo de forma eficiente. Junto con esto, identificamos

dónde se necesita ese talento y, por último, para cuándo lo vamos a necesitar.

4.2.  DIAGNÓSTICO  DE  TALENTO    

Una vez hemos analizado y definido qué es lo que vamos a necesitar, pasamos a

identificar qué es lo que tenemos en nuestra empresa. En el primer caso se haría una

identificación de esos profesionales que reúnen los conocimientos, habilidades,

competencias, etc., que requiere la organización para cubrir los puestos clave que se han

identificado para la futura consecución de los objetivos.

En el segundo caso, se trata de identificar el talento interno de las personas de la

organización.

Una vez hemos obtenido la información suficiente hacemos una comparación

entre lo que queremos y lo que tenemos.

4.3.  GESTIÓN  DEL  GAP  

En esta fase, una vez analizada la comparación entre lo que tenemos en nuestra

empresa y lo que queremos conseguir, nos toca tomar una decisión en cuanto a cómo

vamos a obtener el talento que deseamos en nuestra empresa. En primer lugar, vamos a

optar por el desarrollo de las personas de la organización, bien sea a través de la

información, de la gestión por competencias, evaluación del desempeño, etc. En el caso

 

  21  

de no encontrar a ninguna persona que consideremos válida, entonces optaríamos por

identificar el talento externo y salir a buscarlo, mediante la selección de personal.

4.4.  FEEDBACK-­‐SEGUIMIENTO    

Finalmente, una vez llevadas a cabo las prácticas consideradas para conseguir

los objetivos propuestos y, pasado un tiempo, se realiza una evaluación de seguimiento

para comprobar que se están alcanzando los objetivos o que, al menos, se está

avanzando en su consecución. En caso de no estar consiguiéndose o de haber aparecido

nuevos objetivos, se volvería al paso uno y volvería a comenzar el ciclo.

   

 

  22  

5.  DESARROLLO  DEL  ROL  DEL  LÍDER    

  Cuando tratamos de definir lo que es un líder, parece que todavía nos

encontramos ante un término sin una definición exacta debido a su gran amplitud y

complejidad. Sin embargo, cuando preguntamos qué es un líder, encontramos que una

de las ideas que más se repite es que el líder tiene seguidores. La Real Academia

Española de la Lengua ofrece su definición de líder como “persona a la que un grupo

sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Pero un líder, además de eso, tiene que

ser una persona con capacidad para influir en el grupo y ser “capaz de ilusionar,

movilizar y comprometer” (Urcola, 2010).

 

5.1.  ¿POR  QUÉ  ES  IMPORTANTE  DESARROLLAR  EL  ROL  DEL  LÍDER?    

  Cada vez con más frecuencia se buscan directivos con capacidad de liderazgo y

es que, aunque estos dos términos nos parezcan lo mismo, dirección y liderazgo son

aspectos diferentes. Podría decirse que el directivo es quien impone mientras el líder es

quien convence. El líder es quien tiene las ideas y promueve el cambio, mientras que el

jefe es quien lo lleva a cabo. Por lo tanto, lo ideal sería que el jefe o directivo fuera, a su

vez, un líder. (Urcola, 2010)

Como hemos dicho, las personas siguen a los líderes. Son éstos quienes tiran de

los primeros, los guían, dan energía, ilusionan, movilizan y comprometen a las

personas. Ésta no es una tarea fácil y, quien ejerza este papel, tiene que estar capacitado

para ello. Existe una pregunta sobre la cual todavía parece existir debate: “¿los líderes

nacen o se hacen?”. Es cierto que una parte de la capacidad de un líder podría deberse a

factores innatos, aunque parecen tener un mayor peso las características adquiridas

mediante el aprendizaje y la experiencia. Un líder va formándose a lo largo de la vida a

través de su experiencia y junto con las características personales que va desarrollando a

lo largo de su vida. Dicho esto cabe mencionar que un líder “no es un superdotado, ni

un ente político o ser sobrenatural, es producto de un crecimiento personal, que lo lleva

a conocer y medir sus capacidades y debilidades para saber dónde y cómo contribuir al

logro de una meta establecida”. (Londoño, 2009: 193). Por lo tanto, las características

 

  23  

para ejercer un liderazgo competente pueden ser entrenadas y desarrolladas a través del

aprendizaje externo. Una vez dicho esto, en este trabajo contemplamos la idea de

entrenar a los directivos para que puedan ser, al mismo tiempo, líderes. Pero ¿qué

características tiene que tener un buen líder?

Se podría decir que existen casi tantos tipos de liderazgo como líderes (Londoño,

2009: 187) y no se puede decir que uno sea mejor que otro. Esto dependerá de cada

situación y de cada equipo o empresa y la actividad que lleven a cabo. Se han realizado

múltiples estudios para determinar posibles características comunes a todos los líderes,

aunque se ha llegado a la conclusión de que no existen características que puedan

considerarse comunes a todos ellos (Urcola, 2010). A pesar de ello, en este trabajo

contemplamos una serie de características que, aunque no sean comunes a todos los

líderes, sería importante que estuvieran presentes en la gran mayoría.

 

5.1.1.  SER  COHERENTE    

  Hales (1968) considera que “uno de los principales significados de ser efectivo

es el sentido o grado de congruencia entre lo que el directivo hace y lo que esperar

lograr con lo que hace” (Hales, 1968 citado en Carrero, Pinazo y Gimeno, 2002:

191). Existe una matriz llamada “Matriz de Decir y Hacer” (D’Aprix, 2004) que

presenta muy bien la idea de coherencia que queremos presentar.

 

 

 

 

 

 

 

 

Fuente:  D’Aprix  (2004):  The  face  to  face  communication  toolkit.  

Siempre  

Nunca   Hacer   Siempre  

Decir  mucho  

Hacer  poco  

Decir  mucho  

Hacer  mucho  

Decir  poco  

Hacer  poco  

Decir  poco  

Hacer  mucho  

1   2

3 4

 

  24  

  Esta matriz representa cuatro recuadros. Los que cruzan la línea (2 y 3) son los

que generan una mayor credibilidad y los otros dos (1 y 4) los que la reducen. El

líder que dice mucho pero después hace poco, al final acabará perdiendo la

credibilidad por falta de coherencia entre lo que ha dicho y lo que ha hecho después.

Decir poco y hacer mucho también sería motivo de pérdida de credibilidad por

existencia de incongruencia. Lógicamente, se aumentaría credibilidad diciendo

mucho y haciendo mucho. En el caso de decir poco y hacer poco (3), es posible que

la credibilidad no se vea aumentada como en el caso 2, pero esto tampoco hace que

se vea reducida. A la vez que se genera un aumento en la credibilidad (unido a la

obtención de resultados), también aumenta la seguridad y la confianza de las

personas.

 

5.1.2.  SER  EJEMPLO    

Los líderes deben ser los primeros en vivir y hacer vivir la estrategia de la

empresa. Deben ser ejemplo de la misma y transmitirlos al resto de personas, generando

ilusión y entusiasmo en sus seguidores. Tienen que ser los primeros en estar ilusionados

para ilusionar a los demás. Si la estrategia, como hemos dicho al principio, tiene que ser

el faro que ilumine la gestión de personas, el líder tiene que ser quien se asegure de que

las personas vean esa luz.

 

5.1.3.  SER  GESTOR  DEL  CAMBIO    

“Existe la idea generalizada de que las organizaciones actuales necesitan cambiar

continuamente para poder mantener su potencial competitivo” (Aritzeta, Gartzía y

Ramos, 2008). El problema es que en los seres humanos existe un comportamiento

natural de resistencia al cambio que muchas veces puede suponer un gran obstáculo

para hacer frente a esos cambios que se nos presentan. Esto puede compensarse

“promoviendo una actitud positiva en la organización, fomentando entusiasmo al

promover el cambio como posibilidad de mejora, de crecimiento o consolidación”

(Alonso, 2014: 26). Esta idea ha de ser transmitida por el líder. Un líder tiene que

mostrarse como una persona abierta al cambio, con visión de futuro, que no tenga

 

  25  

miedo y no se bloquee ante lo nuevo. Tiene que ser alguien proactivo ante estas

situaciones y que esté dispuesto a superar cualquier obstáculo que se le presente.

 

5.1.4.  SER  EMOCIONALMENTE  INTELIGENTE    

Como hemos dicho, existen casi tantos tipos de liderazgo como líderes (Londoño,

2009: 187), pero “se ha encontrado, sin embargo, que los líderes más efectivos están

igualados en un camino: todos ellos tienen un nivel de lo que se conoce como

Inteligencia Emocional” (Goleman, 2004). Como dice Goleman en un artículo

publicado en Harvad Bussines Review (2004), la Inteligencia Emocional es una

característica indispensable para cualquier líder. Sin la Inteligencia Emocional, ya

puedes tener el mejor entrenamiento del mundo que no serás un buen líder. Por lo tanto,

es importante que un líder posea las 5 características previamente descritas,

especialmente las interpersonales, ya que, los líderes tienen que mediar con muchas

personas y saber actuar correctamente ante diferentes situaciones. No por ello hay que

restar importancia a las habilidades intrapersonales que son imprescindibles para la

construcción de las interpersonales.

 

5.1.5.  SER  BUEN  COMUNICADOR    

En este sentido, nos referimos principalmente a que sepa comunicarse con las

personas de forma asertiva, pero además, que sepa ejercer correctamente la escucha

activa. La asertividad hace referencia a la forma a la que la persona se comunica con los

demás. La conducta asertiva es “aquella conducta que permite a la persona expresar

adecuadamente (sin distorsiones cognitivas o ansiedad y combinando los componentes

verbales y no verbales de la manera más efectiva posible) oposición y afecto, de

acuerdo con sus intereses y objetivos, respetando el derecho de las otras personas e

intentando alcanzar la meta propuesta” (Riso, 1988: 45). Las personas asertivas,

además, tienden a ser personas seguras de sí mismas, transparentes, honestas, etc. Esta

parte tiene mucho que ver con el punto anterior de Inteligencia Emocional. Por su parte,

la escucha activa tiene dos componentes: mental y físico. El mental, hace referencia a

estar escuchando y entendiendo lo que nos dice la otra persona.  La parte física se refiere

a la orientación corporal y los gestos que dirigimos hacia la persona que nos está

hablando. Si falla una de estas dos formas, la otra persona no se sentirá escuchada.

 

  26  

Actualmente, en esta sesión todavía nos encontramos desarrollando diferentes

metodologías y/o actividades para entrenamiento de las competencias del rol directivo.

Entre ellas estamos trabajando sobre el aprendizaje a través de grupos de liderazgo,

donde se reúnen diferentes líderes para aprender los unos de los otros; y el coaching y el

mentoring.

   

 

  27  

CONCLUSIONES  

  Las personas somos el principal motor de las organizaciones, somos nosotras la

que hacemos que las empresas sigan adelante ya que somos la fuente principal de

conocimiento. Por lo tanto, la gestión de personas es un tema que hay que tener muy

presente si queremos que las personas estén cómodas y den lo mejor de sí mismas,

aprovechando al máximo las cualidades positivas de los seres humanos. Para ello es

imprescindible que la estrategia y la gestión de personas vayan en la misma dirección.

Si queremos orientar la estrategia hacia la consecución de determinados objetivos, no

podemos orientar la gestión de personas en el sentido opuesto, ya que son las personas

quienes van a llevar a cabo esa estrategia. También hay que ser conscientes de que el

cambio es lo único constante que existe, por lo tanto, su correcta gestión es fundamental

en el mundo de las organizaciones. No podemos ignorar el cambio ya que, quien no se

adapta, acaba “muriendo”. Por esto, es importante poner al frente a personas preparadas,

con visión de futuro, ilusionadas y que sepan ilusionar e implicar a las demás personas.

También hemos podido comprobar en la realización de este trabajo la

importancia que tienen las emociones, tanto a nivel personal como profesional.

Generalmente las emociones tienen a ignorarse en los contextos organizacionales y no

somos conscientes de la gran importancia que tienen. Absolutamente toda la

información que entra y sale de nosotros está “contaminada” por las emociones que

sentimos en ese momento. Por lo tanto, las emociones se ven implicadas en todos los

procesos organizacionales, ya sea resolución de conflictos, toma de decisiones, etc., lo

que quiere decir que si tratamos de ser conscientes de esto, podremos obtener resultados

favorables para nuestra organización. Además, está demostrado que la Inteligencia

Emocional es algo que se puede entrenar y desarrollar y que no es una   característica

innata, por lo que dedicarle tiempo a esto, puede suponer grandes beneficios tanto para

las personas como para las empresas.

Por otro lado, los equipos de trabajo vienen pisando fuerte en las organizaciones.

Se ha encontrado que éstos aportan múltiples beneficios ya que, trabajando en equipo,

se obtienen resultados mayores que trabajando cada persona de forma individual. El

problema está en que hay que saber cómo llevar a cabo un equipo de trabajo, tenemos

que saber cómo establecer los objetivos, cuántos objetivos establecer, cómo seleccionar

a las personas, etc., y muchas veces, estos son aspectos en los que se falla y por los que

 

  28  

los equipos no terminan de funcionar tan bien como debieran. Si sabemos cómo

gestionar bien un equipo de trabajo, puede suponer una potente arma en el mercado.

También hemos podido observar la importancia de asumir que las personas

tienen talento y hay que saber gestionarlo bien. Las personas somos la fuente principal

de conocimiento de las empresas, algo difícilmente imitable por las demás

organizaciones, por lo tanto, hay que saber encontrar y desarrollar el talento de las

personas de nuestra empresa y, en el caso de no encontrar en nuestra organización las

características que consideremos necesarias, hay que saber cómo salir a buscarlas. Cabe

mencionar que esta sesión todavía se encuentra en desarrollo, por lo que no hemos

podido aportar demasiada información.

Por último, creemos muy importante que las personas directivas desarrollen el

rol de líder para sus organizaciones. La idea que hemos tratado de transmitir es que no

todos los líderes son directivos, pero sería interesante que todos los directivos fueran

líderes en sus empresas. Hemos podido ver que el rol de líder es algo que puede ser

entrenado, por lo tanto, habiendo visto que el líder ha de ser una persona con visión de

futuro, capaz de gestionar el cambio y de implicar a las personas, sería interesante que

los directivos o jefes de las organizaciones, fueran esa persona de referencia y que no

sean personas que únicamente se dedican a ejecutar acciones.

Con este trabajo se ha conseguido, por lo tanto, el diseño de un curso de gestión

de personas como complemento al curso que se había desarrollado con anterioridad, de

forma que se impartan algunos temas no vistos en el curso anterior y que servirán como

orientación para los asistentes, de modo que después puedan adaptarlo a sus

organizaciones de forma personalizada ya que, como sabemos, cada empresa es un

mundo totalmente diferente, por lo que no se pueden presentar pautas estandarizadas

para implantar de forma estanca en las organizaciones. Somos conscientes de que la

gestión de personas es un tema muy amplio y con muchos aspectos a tener en cuenta

pero, debido a que el contenido del curso debía   adaptarse a cinco sesiones, era

imposible contemplar todos los aspectos. Es por esto por lo que realizamos una

selección de los temas que consideramos más apropiados.

Una vez se imparta este curso y se analice la satisfacción de los asistentes al

mismo, cabría la posibilidad de diseñar otro, con nuevos contenidos acerca de la gestión

de personas ya que, es un tema muy extenso y, en este curso, nos hemos visto muy

 

  29  

limitados por el número de sesiones y la duración de las mismas. Además, teniendo en

cuenta que con el tiempo van apareciendo conceptos nuevos, un nuevo curso con mayor

contenido podría ser clave para seguir orientando a las empresas que no consiguen

encontrar el camino correcto dentro de estos nuevos conceptos.

   

 

  30  

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