Gestion comercial ventas, procesos, inductores, metricas y efectividad

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MARCO ANALITICO EN LA GESTION

COMERCIAL-VENTAS, PROCESOS

INDUCTORES Y METRICAS.

INCREMENTE LA EFECTIVIDAD DE

LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Autor: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Cs. Economicas.

Master of Business Administration

Email:[email protected] Santiago de Chil e, South America

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1) Introducción: Las condiciones de mercado, dinámico y global, han forzado a las empresas a optar por el desarrollo de nuevos estilos de gestión y supervisión de equipos, poniendo más atención a aspectos de la operación comercial que logre mayor empatia con cada cliente individualmente, en lugar de proseguir con el foco tradicional de productos más genéricos y estandarizados. El talento nativo de los representantes de ventas ya no es suficiente para vender efectivamente en el ambiente de negocios actual. Concretamente, los equipos comerciales - ventas necesitan adoptar un set de métodos, procedimientos y herramientas para ejecutar la información en forma efectiva, analizar la evolución del mercado, evaluar el potencial de los clientes, diseñar estrategias personalizadas (customization) para la retención de clientes, mejorar la estructuración del trabajo y la administración del presupuesto comercial. Los miembros de los equipos de ventas tienen un nuevo rol, junto a la planificación de las ventas alineado con los clientes, que busca desarrollar soluciones “confiables y beneficiosas”, se requiere tener habilidades de emprendimiento, por lo tanto, el Mejoramiento Continuo en la Gestión de Ventas es vital en la gestión de negocios y el éxito de la empresa dependerá de las eficiencias ejecutadas por los profesionales de la ventas de distintos tipos de compañías, rubros, productos y servicios. La función de Ventas ha sido siempre una actividad central en todo desarrollo empresarial, ya sea, contratando gente clave, formando alianzas, ganando cuentas críticas, o obteniendo financiamientos rentables. La teoría contemporánea de las Ventas (generalmente Venta Consultiva) va más allá de los elementos clásicos de la negociación, presentaciones y desarrollo de una personalidad extrovertida, el nuevo enfoque se complementa y migra hacia una función de Ventas donde se reconocen procesos altamente vinculados a Marketing, Operaciones, Servicios. Con todo, esta función de Ventas y sus Procesos deben estar alineados con el Proceso de Compras del cliente objetivo, sino las, brechas de efectividad comercial serán siempre difíciles de cerrar. Simultáneamente, la automatización de la fuerza de ventas (SFA), la sistematización de los procesos de Ventas como filosofía de gestión, el uso de herramientas software como los CRM, constituye el set de herramientas utilizadas para crear, gerenciar un efectivo y eficiente proceso de ventas. 2) ¿Que es un Proceso de Ventas? El Proceso de Ventas identifica, define y correlaciona las actividades comerciales requeridas para adquirir nuevos clientes, internalizar demandas y necesidades, en una cadena sistemática de eventos medibles, repetibles y sustentables (VOC, escuchar la voz del Cliente). El proceso es un mapa que guía al equipo de ventas a través de la complejidad de ciclos de ventas, determinando la mejor ruta para el cierre, y dotar a la fuerza de ventas de capacidades para la transición exitosa en la solución de problemas comerciales, asi visto, el proceso de ventas es una mapa que muestra los mayores hitos respecto a cómo la oportunidad de ventas es desarrollada en el tiempo, en los montos valorados ($), y en la cantidad de clientes abordados en el “sales pipeline”, es decir, la canalización de ventas que contiene las fases comerciales, desde la prospección hasta el cierre.


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Cada etapa del proceso de ventas debe ser documentada delineando las actividades asociadas con la fase respectiva, identificando:

• quien está involucrado, • quien es responsable de la etapa, • cuál es la oferta al cliente, • como sabemos que estamos listos para continuar con las siguientes etapas del proceso

comercial; y • la eficiencia en la canalización de ventas (“sales pipeline”, desde la prospección hasta el

cierre, y post-venta). En un nivel más amplio, el proceso de ventas cubre todas las metodologías, herramientas y prácticas e integra las aplicaciones CRM existentes con el sistema de distribución, ingreso-salida de datos. 3) Midiendo el Proceso de Ventas . Con apropiadas herramientas y metodologías, estaríamos en posición de indicar objetivamente los procesos, permitiendo identificar las tendencias comerciales, con una evaluación temprana de destrezas en ventas y las anormalidades o brechas de productividad identificadas. Para cada dato se realiza un análisis completo de tiempo de rezagos, tiempos de actividades, tasas de pérdidas, tasas de cierres y rentabilidad. Ya no es útil que la Gerencia de Ventas se respalde en la historia, el instinto y el olfato de los miembros de los Equipos de Ventas como ha prevalecido por muchos años en la gestión comercial, este estilo de gestión en ventas produce fallas en satisfacer las demandas del mercado actual. La razón, es que diferentes situaciones de ventas requieren procesos de ventas alienados


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que producirán diferentes resultados. Por ejemplo, si estamos vendiendo productos establecidos y aceptados por los consumidores vigentes, veremos diferentes ciclos de ventas, esto comparado con la venta de productos nuevos, no probados aun por la mayoría de los consumidores. Hay muchos factores controlables y no controlables que pueden diferenciar las Métricas del Proceso de Ventas. Nuestro objetivo entonces es reconocer, y aislar los factores no controlables en el mayor rango de medida posible, y luego, concentrar los esfuerzos de los equipos sobre aquellos factores que si puede ser ejecutables proactivamente para administrar y optimizar el proceso de ventas en los tiempos adecuados a la salud financiera de la empresa. El primer objetivo del equipo comercial en la implementación de métricas de ventas es identificar y validar los “Inductores de Efectividad Comercial”. 3.1) Inductores de Efectividad Comercial.

• Infraestructura Organizacional. Requiere de un apropiado alineamiento de recursos y coaching para lograr la misión de ventas.

• Procesos. Reconocer procesos predecibles, replicables y medibles. Las iniciativas, Estrategias y actividades de valor que guían la metodología sistémica de trabajo.

• Metodología. Principios guías, lenguaje común, métricas apropiadas. • Métricas. Midiendo benchmarks y los desempeños más directos. • Destrezas. Identificar “habilidades criticas” que permiten a los miembros del equipo de

ventas obtener logros dentro de roles y responsabilidades definidas. • Herramientas . Facilitar “sales pipeline”, la canalización de las fases del proceso de ventas

a través de asegurar escalamientos productivos por la vía de una cultura sistémica de trabajo, y posterior automatización de la gestión de cuentas, de clientes, programa de evaluación de ventas, seguimientos de ventas semanales, planificación de ventas mensuales.

Ejemplo.

• Formulación del Problema: la empresa no logra suficiente participación de mercado con su organización de ventas actuales.

• Probable causa raíz: Inadecuada cobertura territorial. • Influyente (Factor a intervenir que afecta el induc tor ): Intervenir “la Cantidad de

personal en equipo de ventas” y “bajar la alta rotación” de sus miembros. • Inductor afectado: Infraestructura Organizacional • Probable resultados: presencia, cobertura de mercado más efectiva, y producir aumentos

en la participación de mercado.


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4) Caracterización de Inductores en una Organizació n de Ventas Efectivas de Clase Mundial. Relación entre Inductores de Efectividad en Ventas y correspondientes factores influyentes. Inductores

1er factor Influyente

2do factor influyente

Infraestructura Organizacional

1. Rotación y cantidad de personal

Ventas 2. Cantidad de lideres / mentores /

coaches 3. Distribución y asignación de tareas x

equipos 4. Sistema de Compensaciones e

Incentivos 5. Perfil de los miembros de los equipo

ventas (destrezas, aptitudes, experiencia, actitudes)

• Cultura organizacional • Valores corporativos • Porfolio de Productos • Tipos y cartera de clientes • Tipo de Segmentación de

cuentas • Alineamiento en la gestión

Territorial

Procesos

1. Actividades de Alto Valor agregado

en las fases de ventas 2. Fases y ciclos de ventas 3. Gestion de las cuentas 4. Métodos de Coaching 5. Valoración del desempeño 6. Análisis del negocios

interno/externo

• Atención al cliente • Soluciones y aplicación de 6

sigma en problemas comerciales.

• Desarrollo sistémico y emocional del personal.

• Lealtad de cuentas/clientes • Marketing alienado con

Ventas

Metodología

1. Lenguaje común corporativo 2. Calidad en la Atención a

clientes/cuentas 3. Capacidad de una “Gestión

estratégica”. 4. Alieneamiento de la Gestión de

cuentas/territorios. 5. Planificación de Cuentas

comerciales. 6. Métodos de Coaching

• Política de precios,

tarificaciones inteligentes, financieramente sustentables

• Procedimientos operacionales alienados

• Políticas comerciales coherentes

• Insumos básicos para validar indicadores y métricas

Indicadores / Métricas

1. Gestión de la información comercial

y Base de Datos clientes 2. Gastos Operacionales Ventas

(Retorno sobre la inversión en plazos económicamente factibles)

3. Desempeño por equipos de ventas en el tiempo

- Rentabilidad de las acciones

de la empresa - Flujos de efectivo - Ingresos operacionales - Utilidades Operacionales


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4. Utilidades/rentabilidad por cliente/ rentabilidad por cuentas/ por territorios.

Destrezas

1. Liderazgo asertivo y coaching 2. Construcción de relaciones con

todos los niveles de la empresa 3. Gestión y administración del tiempo 4. Ciclo de cierre de Ventas efectivo 5. Propuestas de Valor económico 6. Conocimiento del negocio

• Competencias técnicas • Profundidad y amplitud en

conocimiento del negocio • Capacidad de venta por

equipos. • Gestión interna de la

empresa • Persuasión y capacidad

para influir • Expectativas • Pensamiento liderazgo

Herramientas

1. Modelos de Valor económico 2. Gestión de la información y Base de

Datos 3. Sistemas de Gestión CRM 4. Sistemas de comunicación 5. Literatura (estado del arte)

• Datos de Clientes • Data Warehouse • Indicadores de desempeño

trimestrales • Talleres en Desarrollo

equipos de ventas

4.1) Métodos en Implementación de Procesos Comercia les. Un primer aspecto a considerar en la gestión comercial corresponde a identificar focos de Iniciativas que sean productivas, por ejemplo:

a) Determine las necesidades prioritarias de acuerdo a como las entiende el equipo de gerencia completo.

b) Priorizar las necesidades percibidas por la organización y los resultados deseados. c) Luego, las brechas. Determine si las prioridades apuntan más a iniciativas

organizacionales y/o a iniciativas prácticas de ventas. Cada organización requiere determinar donde se necesitan los mayores mejoramientos y focalizar el esfuerzo en los puntos más críticos, aquellas prioridades “Pareto efectivas”, es decir, aquel 20% que influye en el 80% de los resultados, distinguiendo los factores influyentes a optimizar, de una vez, y evitar abordar un proyecto tan grande que puede fallar por su complejidad administrativa. Es mejor comenzar definiendo bien “cuál es el problema comercial-ventas critico”, identificando los elementos influyentes que fuerzan el equipo de trabajo hacia la efectividad comercial, llegando al fondo de la causa más probable del problema. Ejemplo de formulación de problemas:

• Estamos perdiendo un alto porcentaje de nuestras cuentas y clientes de mayor impacto en la facturación mensual.

• Nuestro ciclo de ventas esta en el peor nivel en los últimos 6 meses • Los márgenes operacionales están cayendo fuertemente este semestre. • Ingresos por ventas caen en un 15% comparando al año anterior.


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Una vez que la causa raíz es identificada se debe e nlazar con el especifico inductor de desempeño. Luego los esfuerzos de efectividad debe n ser focalizados en el inductor para optimizar la efectividad de las ventas . 4.2) ¿Cómo una empresa puede asegurar su grado de efectividad en Ventas? Primero, se requiere reconocer en la empresa que la efectividad en las Ventas no es una meta que está orientado solo a mejoramientos internos del mismo equipo de ventas, sino que esta meta está determinada por el reconocimiento, validación y control de los puntos críticos organizacionales derivados de evidencias concretas y en el marco de desempeño comercial total de la firma (empresa como sistema integrado ). 4.2.1. Un ejemplo. Hipótesis: El equipo de ventas no está cumpliendo la meta de “prospectos de clientes por mes”. a) El equipo interno . El equipo de Ventas, gerencia de ventas, ejecutivos y gerentes, unidades

de negocios relacionados. o Evidencia: “menos que 5 clientes prospectos son adicionados mensualmente por

cada ejecutivo de ventas como se indica en el sistema de gestión de ventas”. b) La visión externa. Clientes, oferentes, asociados y líderes de pensamiento (consultores,

expertos), fuente de evidencia creíble, que no tienen directa asociación con la situación. o Evidencia. “Un consultor experto analiza la situación y documenta que los

miembros del equipo de ventas están - de hecho- destinando menos del 10% de su tiempo a prospectar clientes”.

c) Las practicas de la industria (sectoriales). Mejores Prácticas reconocidas y documentadas dentro del segmento apropiado de la industria.

o Evidencia. “Se ha investigado y validado que en la industria la mayoría de los profesionales de las ventas están asignando al menos 20% de su tiempo en la prospección de clientes y generando al menos 15 nuevos clientes al mes, producto de la meta cumplida en fase de prospección”.

Habiendo sido validada la hipótesis inicial, sigue el Programa de Mejoramiento Continuo con la etapa donde se focaliza el trabajo en:

• el desarrollo de destrezas y • en la sistematización de procesos para la prospección de clientes, siendo esta una de las

iniciativas claves para elevar la efectividad del equipo de ventas. Este programa de mejoramiento producirá aumentos en la productividad del trabajo de los equipos de ventas. Si esto no ocurre, habría otro problema subyacente tal como la calidad de ejecución en la fase de “prospección”, por ejemplo, derivado, del volumen de llamadas o el tiempo asignado en cada llamada telefónica (según la naturaleza del negocio), y la calidad de la llamada (que fue dicho al cliente). Las evaluaciones comienzan a partir de la formulación del problema, por ejemplo: “El equipo comercial no está presentando a la compañía una oferta de valor comercial”. Luego la evaluación inicial se focaliza en determinar la “causa raíz” del problema, esto significa “identificar” si es:

• Un problema de destrezas, • falta de conocimiento, • carencia de procesos sistemáticos / metodologías u otro factor.


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La evaluación, generalmente, contempla un enfoque multidimensional que se sustenta en la acumulación de evidencias y de hechos medibles. Este es direccionado a través de la ejecución de los siguientes tipos de evaluación (cualitativa, cuantitativa). Evaluación cualitativa (normalmente más subjetiva).

• Focus Group. • Entrevistas personales • Cuestionarios (electrónicos, en papel) • Análisis del negocio / análisis financiero / • Retroalimentación del clientes • Observaciones en terreno

Cuando se conducen las evaluaciones cualitativas , hay normalmente dos tipos de insumos posibles respecto a cada punto evaluado, esto considerando alguna forma de escala (1 a 10; 1 a 5).

a) Grado de efectividad percibida b) Prueba de efectividad (validación cualitativa)

Ejemplo: Validando la efectividad en presentar oferta de valor comercial. a) Evaluación del grado efectividad percibida : ¿Cómo describiría nuestras habilidades en ventas para presentar esta oferta de valor?

- no cumple - capacidad débil - capacidad aceptable - muy capaz.

b) Prueba de efectividad . ¿Grado de efectividad presente en la “oferta de Valor”?

- Nunca presente - Algo presente - Frecuentemente presente - Siempre presente

El resultado de esta forma de evaluación cualitativa permite al usuario validar cada punto de referencia como marco general de la percepción y opinión respecto el estado actual de desempeño de los equipos. El enfoque cuantitativo . En la evaluación diagnostica el enfoque cuantitativo es mas objetivo pues está basado en métricas duras.

a) Indicadores lideres de desempeño en ventas b) Análisis Ganar/perder c) Feedback de clientes d) Desempeño financiero mensual, Retorno sobre la Inversión. e) estándares operaciones comerciales / riesgos relevantes f) Análisis de Varianzas, frecuencia estadística. g) Datos de productos/servicios

El valor de este tipo de enfoque puede ser rankeado y analizado transversalmente en la empresa, asimismo, permite generar capacidades de gestión para re-direccionar la gestión a partir de un análisis de tendencias y apoyar la gestión comercial bajo el camino del mejoramiento continuo de la organización de ventas.


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Este enfoque puede proveer de valiosos análisis predictivos sobre posibles eventos futuros considerando los datos registrados y analizados en cada mes. 4.3) ¿Cuál es el proceso a optimizar en una organiz ación de ventas efectiva?. Es crítico incorporar las mejores prácticas y procesos de ventas en la organización, pues, junto a la integración del marketing con las Ventas, esta la optimización de gestión de cuentas, clientes, territorios, todo dentro de un marco de iniciativas para aumentar la efectividad comercial. Para ellos es posible distinguir 5 etapas para llegar a producir mayores niveles de eficiencia en la función de Ventas. Etapas:

a) Evaluación . Ejecución de un completo análisis, diagnostico de la efectividad actual en las Ventas (tipo de equipos, valores y principios que guían la acción comercial, sistemas de trabajo internalizados, prácticas concretas de ventas).

b) Priorización . Validación de hallazgos críticos, brechas de análisis de prácticas actuales versus mejores prácticas recomendadas. Desarrollo de inductores, factores influyentes que cuando están optimizados incrementaran la efectividad de la organización o grupos de personas especificas.

c) Colaboración . Grupo líder de “Mejora” -“think-tank” - para re-evaluar brechas de desempeño, validez de mediciones y testeos, re-priorizar los brechas y evaluar las definiciones/conceptualizaciones encontradas en la gestión de Ventas.

d) Prescripción . El curso recomendado de acciones incluyendo “que hacer”, “porque hacerlo” y “como hacerlo” (recomendaciones de ejecución)

e) Ejecución y medición . Lanzar iniciativas de efectividad, ejecución de cronogramas de actividades, optimización de “Sales Pipeline”, medir resultados y tendencias.

4.4) ¿Como medimos los éxitos del esfuerzo de Mejor amiento Comercial ?. La forma de determinar si existe efectividad se hace midiendo el progreso a través de los resultados. Antes de efectuar las mediciones, primero se determinan los indicadores que se desea evaluar, referidos a métricas concretas. Se reconocen 5 categorías de métricas de desempeño: Métricas de operaciones, financieras, ventas, cuentas claves y oportunidades . Ejemplo de Categorías de métricas: Categoría Métricas Como calcular Valor Ventas Equipo de ventas

superior al Plan

• % ventas del personal que excede metas de ventas.

• % de ventas sobre total lograda por los equipos de ventas

• Provee visibilidad respecto a aquel personal de ventas que consistentemente excede logros-

• también valida el proceso de establecimiento de cuotas y el criterio usado en el proceso

Cuentas Claves

Índice de Lealtad • Indicador persistencia de compras (rotación).

• Indicador ponderado de cuentas, factor que representa la firma en total de compras del año.

• Probabilidad de pérdida.

• Provee de un valor numérico por probabilidad de pérdida de la misma cuenta.

• Equipo de cuentas pueden ser mas proactivos en monitorear cuentas criticas-

• Provee información


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respecto alineamiento estratégicos de cuentas claves

Oportunidad Relaciones, Oportunidades, Penetración mercado

• Indicador base 100 respecto a Evaluación ponderada del factor influenciador relevante, rankeado respecto al alineamiento con las metas.

• Provee valioso información respecto a como factores influyentes están alineados con la oferta para una oportunidad especifica.

• Benchmack. Compara el alineamiento con un competidor.

Finanzas Gastos de Ventas operacionales

• Expresa la contribución de gastos asociado al resultado operacional generado por la Ventas

• Permite a la empresa proyectar tendencias en mejoramiento a la efectividad

Operacional Rotación de Inventarios • Razón de movimiento inventarios un periodos mensuales

• Permite a la empresa valorar la importancia de un inventario que se está vendiendo

4.5 ¿Puede una organización optimizarse a si misma? . La empresas creen que contratando al mejor líder de ventas se aseguran el éxito, y que no se necesita más el apoyo y ni intervención externa. Sin embargo, los líderes de ventas tienen numerosas responsabilidades, tales como, coaching de ventas, interacción clave con clientes y coordinación del esfuerzo estratégico con la gerencia senior, que impiden tomar responsabilidades asociadas con la efectividad de ventas en su conjunto. 4.6 ¿Cuál es el costo de la Efectividad en Ventas? La pregunta cuan costoso seria no ser efectivo en las Ventas, se relaciona con el costo alternativo de esta función, es decir, con la asignación y uso de recursos en áreas diferentes, y que no sean destinados a asumir el costo de hacer más efectiva la venta. Ejemplo. Se requiere una inversión adicional de USD$ 500.000 por cliente para ser más efectiva un área de “retención de cuentas claves y crecimiento de clientes”, con ello, se evitan pérdidas previas que fueron USD $24.000.000 en año pasado. Luego, hay ganancias basadas en la retención de cuentas claves hoy, cuando se genera un 20% de Retorno sobre la Inversión por solo el hecho de impedir esas pérdidas. Luego, hay que depurar el impacto financiero del Cash Flow. El costo de cualquier iniciativa de efectividad en ventas se basa en 5 factores:

a) Grado de la necesidad . Numero de áreas internas que requieren mejoramientos b) Alcance de la iniciativa . Dependiente del tamaño de la organización y complejidad del

negocio. c) Recursos. Recursos internos, contenidos de las capacitaciones, personal, sistemas y

herramientas. d) Expertisaje. Profundidad de pensamiento disponible, liderazgos, especialidades de

gerencias. e) Tiempo. Plazos para triunfos de corto y largo alcance.

Cada situación de negocios es diferente en términos de tiempo, dedicación, recursos y compromisos.


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4.7 Pasos hacia la efectividad en ventas.

1) Nómbrese al líder de efectividad de ventas. 2) Establezca un Comité o “Team Project” de la efectividad que incluya miembros de equipos

multifuncionales y todos niveles de gerencia. 3) Reconozca la probabilidad que se requiere más de un solo esfuerzo para asegurar la

efectividad óptima en ventas; tenga un enfoque mas holístico del mejoramiento continúo. 4) Evalué la organización en función de desempeños y prioridades, y valide las últimos 3

fuentes de mayor necesidad de mejora. Use ambos instrumentos de evaluación y esfuerzo, cuantitativo y cualitativo.

5) Foco sobre la causas raíces de desafíos, no en los desafíos mismos. 6) Evalué sus propios recursos, habilidades, tiempo y competencias en resolver desafíos y

satisfacer la mayor de las necesidades críticas.. 7) Determinar cuál es la más razonable “partición” a mejorar, que proveerá una posición

ganadora de corto plazo, con trabajo y colaboración del equipo. 8) Ajustar el esfuerzo inicial en una estrategia con perspectiva de mejoramiento sustentable

en el largo plazo; conocer que elementos siguen en movimiento durante las fases y procesos de mejoramiento (inestables).

9) Ejecutar y medir esfuerzos y resultados; correcto y apropiado. 10) Reconocer y remunerar, sistema de incentivos coherentes con la rentabilidad comercial.

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