Gestion de Almacen Definitivo

GESTIÓNDE ALMACÉNY CONTROLDE STOCKS

2INDICE

INDICE

Página MÓDULO 1. GESTIÓN DE ALMACÉN Y CONTROL DE STOCK ......... 5

UNIDAD DIDÁCTICA 1: Técnicas de almacenaje ........................ 71.1 Introducción. La Cadena de Suministro ................................... 71.2 La Función de Aprovisionamiento............................................ 191.3 La Gestión de Compras ........................................................ 311.4 La Función de almacenaje ..................................................... 37Conclusiones ............................................................................ 59Ejercicio de evaluación ............................................................... 61

UNIDAD DIDÁCTICA 2: Técnicas de Gestión de Stock ................ 632.1 Introducción ........................................................................ 632.2 Gestión de Sotck .................................................................. 672.3 Factores que afectan al Punto de Reposición. Tipos deAprovisionamiento ..................................................................... 992.4 Pedidos y Expediciones ........................................................ 1072.5 El Servicio al Cliente ............................................................ 1212.6 La Lógica Inversa ................................................................ 129Conclusiones ............................................................................ 143Ejercicio de evaluación ............................................................... 145

4INDICE

GES

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N D

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OL D

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TO

CK

MÓDULO1

La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades

que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados,

entregados y consumidos por el cliente final.

Entendemos por:

La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación

Unidad Didáctica 1

TÉCNICAS DE ALMACENAJE

INTRODUCCIÓN. LA CADENA DE SUMINISTRO1.1

Funciones, aquellas áreas de la empresa con responsabilidad

sobre una parte de la cadena de suministro: por ejemplo, la función de

compras es responsable de la adquisición de mercancías y servicios en

las condiciones más optimas.

Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar

las necesidades de la cadena de suministro; por ejemplo, el proceso

cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de

venta, entregar productos, facturar a los clientes, etc.

Actividades, constituye las acciones individuales que componen un

proceso.

LA CADENA DE SUMINISTRO1.1.1

8 U. DIDÁCTICA 1 MÓDULO 1

de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son

ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Algunos aspectos críticos en la gestión de la cadena de suministro son:

Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestión de la cadena

de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo, y no

como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión

limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y

externos.

Cadena de suministro

Proveedores

Aprovisionamiento

Fabricación

Logística y Distribución

Clientes

9U. DIDÁCTICA 1 MÓDULO 1

Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente

necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las

compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y

dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o

extremadamente ineficiente y/ o inadecuada para los clientes más exigentes. Es

importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos

niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del

cliente.

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades

de la cartera segmentada de clientes.

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen

eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena

de suministro, tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de

información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio

de información para realizar la planificación o forecasting.

Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra

tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste.

No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto

de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la

complejidad técnica de ésta.

Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan

en una gestión más o menos eficiente, sino que cada vez más pueden poner en

peligro la futura viabilidad de la organización.

Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en

tiempo real y con flujo constante de información, reduce costes y satisface las

necesidades de sus clientes.

La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y

control de las actividades de la cadena de suministro.


Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de

información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el

valor del producto/ servicio entregado al consumidor final, a la vez que se reducen

los costes de la organización.

La gestión de flujos de producto comienza con las compras de materias primas

y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.

La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la

existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios.

La gestión de los flujos de información permite la comunicación a través de

toda la cadena. La comunicación de la información es muy importante para

planificar.

Proveedor - Fabricante - Distribuidor - Vendedor - Consumidor

Productos / Servicios

Información

Flujos monetarios


La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se

pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que tomar

decisiones.

A) Procesos de Planificación.

Los procesos de planificación definen el trabajo que se debe realizar

1. Planificación y Programación de la Producción: Define qué, cuándo y cuánto

se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre

Planificación y Programación está en el horizonte temporal de las decisiones:

- La Planificación mira el medio/ largo plazo; La Programación mira el corto/

medio plazo.

2. Planificación de la Distribución: La finalidad principal es decidir qué, cuándo

y cuánto se deben entregar en cada nivel inferior de la cadena de

distribución.

3. Modelación y Planificación de la Demanda: Generar previsiones de la

venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de

la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente se están

haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como

promociones, publicidad.

4. Distribución de la Red de Distribución: Decidir dónde y cuántos elementos de

la red de distribución se deben ubicar de manera que los costes globales de

fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN1.1.2


La previsión de la demanda o forecasting consiste en la estimación y análisis

de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio,

utilizando ratios de venta, estimaciones de marketing e información promocional a

través de diferentes técnicas de previsión.

En logística, el forecasting abarca la predicción de la demanda con el objetivo

de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresa y por

tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y

B) Procesos de Ejecución

Realizan el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila

desde horas a semanas.

Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los

flujos materiales (operaciones de almacenamiento, transporte, etc) y con los flujos

de información transaccional asociada al flujo de mercancías (pedidos de clientes,

órdenes de almacenaje, albaranes de entrega, etc.)

Este grupo incluye los siguientes procesos:

• Gestión de los pedidos.

• Gestión del inventario.

• Gestión del transporte.

• Gestión de almacenes.

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA1.1.3


financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de

compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía,

hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental

para el éxito de la compañía.

Veamos el diagrama que viene a continuación.

Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposición de

forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental

de la logística por las implicaciones que una variación de la demanda

supone en los principales procesos de la cadena de suministros y por los

beneficios que proporciona su correcta estimación y control.


Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía,

hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental

para el éxito de toda empresa.

Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de

forecasts afectan inicialmente al área de logística, aunque también influyen en otras

áreas de la empresa:

Beneficios Generales:

• Compromiso

• Dimensionamiento

• Capacidad de reacción

Gestión delAprovisionamiento:

- Planificación de lascompras.- Gestión de proveedores.

Gestión de stocks y almacenes:

- Determinación del nivel destock.-Planificación denecesidades dealmacenamiento

Gestión del Transporte:

- Planificación de medioshumanos y materiales.

Fabricación:

- Planificación de laproducción.

FORECASTING


• Medición de la eficiencia real

Beneficios en la Gestión Comercial y de Marketing

• Disminución de ventas perdidas

• Control de precios, productos

• Control de las promociones de productos

• Requerimientos de la satisfacción del cliente

Beneficios en la Gestión de Stock

• Disminución del Stock de Seguridad

• Disminución de las roturas de stock

• Disminución de costes por obsolescencia de stock

Beneficios en la Gestión de Aprovisionamiento

• Fiabilidad en las órdenes de compra

• Mejora de los términos de negociación con proveedores

Beneficios en la Gestión de Producción

• Planificación más eficiente, fiable y exacta

Beneficios en la Gestión de Pedidos

• Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda

Beneficios en el Servicio al Cliente

• Mejora en el servicio al cliente

Beneficios en el Control Económico

• Gestión económica controlada


Creación de una única previsión de la demanda integrada para los

departamentos de ventas y fabricación.

Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos

desarrollarán sus pronósticos individualmente para resolver las necesidades de su

propia planificación. Los resultados son una duplicación de esfuerzos y de

previsiones que, en ocasiones, pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Crear un

pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas en una

información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las

mismas proyecciones de ventas.

Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para

planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos

se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, están separados a menudo

físicamente, pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes

ciudades. El inventario es el puente de unión entre estos dos grupos funcionales

porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos.

Desgraciadamente, ésta es una solución muy costosa.

Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico

unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de

fabricación. Con una previsión fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo

plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar

la frecuencia en la rotación de stocks.

Designar un responsable de las previsiones de ventas.

Asignar el proceso a un único responsable que ha de coordinar y asegurar que

los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando.

BUENAS PRÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN1.1.4


La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que

consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atención y

disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripción de

funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma

que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario

del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para

la realización de las previsiones de ventas y de la planificación en general.

Recopilar datos e información de más de una fuente.

Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede

responder más rápida y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser

más competitivo.

Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más

fácilmente accesibles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas

deberán recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios

cuando no estén disponibles de otras fuentes. Consensuar la información recibida

por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ...., es sumamente importante para la

obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnológicas

para analizar detalladamente los patrones de compra de los clientes.

Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones.

Hay que tener en cuenta que cualquier pronóstico va a incluir siempre un

error. Poder estimar el potencial de error (desviación) en una previsión ayudará

siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión.

La exactitud de los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas

ventas. Esta actividad proporciona una información muy útil para ajustar los

modelos de cálculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos,

eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición de nuevos periodos) y

para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronóstico

también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por


debajo se está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces

poner al día con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en

los modelos.


La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al

aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes

fases:

1. Compras.

2. Recepción.

3. Almacén

4. Entrega

En el movimiento y control de estos materiales y su ciclo dentro de la empresa

van a intervenir varios departamentos que, en determinados casos, se integran

dentro de uno mismo:

LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO1.2

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN1.2.1

ALMACEN

Departamentode compras

Departamentode ventas

PROVEEDOR CLIENTE

Factura Factura

Mercancía Mercancía


• Departamento de compras: su función se basará en adquirir los elementos

necesarios para el proceso de producción, en la cantidad necesaria y al

mínimo coste.

El departamento de compras será el responsable del precio de los materiales

en el momento de su incorporación al proceso

productivo, aunque determinados costes

(financieros y energía) no se pueden relacionar

con este departamento. Para realizar su función

debe disponer de los controles de información

necesarios para conocer canales alternativos de

proveedores, precio de mercado de los elementos,

etc, a fin de realizar las compras al mínimo coste

y con el nivel más a lto de calidad.

• Departamento de ventas: se encargará

de estudiar la apariencia externa del producto, así como su competitividad en

el mercado. Analizará las cantidades requeridas según demanda y fijará el

precio de venta del output final conjuntamente con el departamento

financiero.

• Departamento de producción: será el encargado de decidir las distintas

fases que ha de tener el proceso de producción, analizará la composición de

los outputs, y determinará qué materiales han de utilizarse, en qué cantidad

y cuál será su forma de conversión.


• Departamento de control de calidad: se centrará en la inspección y

cumplimiento de las condiciones planificadas en el resto de los

departamentos, en los materiales adquiridos y en la producción final,

garantizando la calidad del producto final y de todos sus elementos

integrantes.

• Departamento de costes: calculará el coste de cada una de las distintas

fases del proceso productivo, el coste total de la producción y el coste

individual de cada producto.

• Etc.

Todas las empresas deben considerar como aspectos prioritarios de su política

de aprovisionamiento, temas relacionados con el almacenaje y movimiento interno

de materiales, tiempos de fabricación, utilización de maquinaria especializada,

asegurar que los distintos productos estén disponibles cuando se necesiten,

identificación correcta de los diversos materiales a utilizar, etc. La mayoría de estos

aspectos van a estar condicionados con las funciones desarrolladas por dos

departamentos: el de compras y el de almacén:

Funciones propias del departamento de compras:


• Contacto con los distintos proveedores, intentando que las condiciones

de compra sean las más favorables.

• Establecer el volumen óptimo de pedido.

• Negociar de forma óptima el precio de compra de los distintos

elementos.

• Efectuar la orden de compra.

• Plantear la estrategia de proveedores que asegure los abastecimientos

al mínimo coste y al mínimo tiempo.

• Estimación de las necesidades de materiales para cada período.

• Tramitación de pedidos.

• Recepción y control de calidad de los materiales.

• Recibir e inspeccionar los artículos en materia de cantidad y calidad.

• Preparar los informes necesarios cuando no se cumplan las

condiciones del contrato de compra.

• Establecer una guía de recepción para el resto de departamentos de la

empresa.

• Emitir un informe de recepción.

Funciones del departamento de almacén:

Almacenar y custodiar todos los elementos que entran, clasificarlos e

incorporarlos al proceso productivo. Los inventarios o stock tienen la finalidad de

servir a la empresa para evitar la existencia de demoras en sus entregas a los

clientes y para garantizar la continuidad del proceso productivo. El volumen de stock

va a estar condicionado por dos variables: la demanda y el plazo de entrega de


proveedores, ambas inciertas, por lo que obligan a tener en almacén una cantidad

de stock para evitar la ruptura del proceso productivo.

La Gestión de Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de

proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de

compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.

El Aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y

selección de proveedores hasta la compra y reaprovisionamiento.

Esta definición es válida para cualquier tipo de empresa, bien sea de tipo

comercial o industrial, con la diferencia de que en la primera, la compra es para la

venta y en la segunda, la compra se realiza para el consumo o la transformación.

Objetivos del aprovisionamiento.

El Objetivo último de la función de aprovisionamiento es el mismo de la

empresa: mejorar la competitividad o el beneficio.

Para lograr este objetivo, es preciso marcar una serie de objetivos particulares,

en función de la política general de la empresa, de cada momento y de la propia

eficacia de cada función.

Analizando los elementos del sistema logístico, podemos concretar esos

objetivos particulares.

APROVISIONAMIENTO1.2.2

Definición de aprovisionamiento, el conjunto de operaciones

que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y

en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales

necesarios para su funcionamiento, al menor coste posible·”


Previsión de necesidades: Las mercancías deben estar disponibles cuando

se necesitan, ni mucho antes, por el excesivo coste de los recursos inmovilizados, ni

después, por los costes de carencia de ellas. Deben poder agruparse necesidades

para acceder a menores precios por cantidad.

Precios de compra: Casi siempre el objetivo número uno trata de obtener el

mejor precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.

Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad

representan siempre un coste para el comprador. A medida que se compran

artículos más manufacturados, la calidad va siendo un objetivo más importante.

Fuentes alternativas de suministro: Generalmente obtendremos mejores

precios y condiciones buscando nuevos proveedores capaces, que presionando

excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones. En

muchos casos, no podemos correr el riesgo de estar en las manos de sólo uno o dos

proveedores, aunque en otros casos, una excesiva dispersión nos hace perder

potencia de compra y multiplica el coste de operación.

OFICINA CLIENTE

FABRICA

ALMACEN


Contratos de compra: Casi siempre un contrato mejora el precio al

comprometer cantidad, sin que haga falta cargarnos con stocks excesivos.

Rotación de existencias: Minimizar el inventario, con un razonable nivel de

servicio de cara a las posibles roturas de stock, además de reducir el coste de

posesión, permite liberar recursos inmovilizados.

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos

relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados

periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.

Las principales actividades del proceso son:

Una vez detectadas las necesidades de bienes o servicios, hay que seleccionar

las fuentes de aprovisionamiento. El objetivo es conocer los suministradores de las

compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos.

GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO1.2.2

IDENTIFICACIÓN DE LAS

NECESIDADES

Control de Resultados

Aprobación y Pago delas facturas

Selección Fuentes deAprovisionamiento

Emisión y Seguimientode Pedidos

RECEPCIÓN E INSPECCIÓN


Hay que establecer un criterio para la selección de los proveedores. Existen

diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales

la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los

criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del

aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un

principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES

LISTA PRELIMINAR:

• Fichero del departamento de Compras.

• Censos industriales, Ferias y Exposiciones.

• Contacto con vendedores y otros compradores.

DEPURACIÓN ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS

CRITERIOS:

• Buena capacidad técnica y gerencial.

• Situación financiera sólida.

• Buena imagen en el mercado.

• Relaciones laborales satisfactorias.

PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN:

• Memorias anuales catálogos.

• Informes comerciales: Informaciones recogidas de otras empresas

compradoras.

• Relación de visita con los proveedores potenciales


Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de

las ofertas y la contratación y negociación.

Ventajas del desarrollo correcto de petición y evaluación de ofertas:

• Fomentar la competencia entre los proveedores induciéndoles a que se

esfuercen realmente en ofrecer las mejores condiciones.

• Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor y

recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas.

• Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento

no se utilicen, eviten depender de un proveedor único.

A) CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN.

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición

negociadora de las partes son:

El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la

negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se

refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más

favorable.

El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para

llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen

de maniobra mayor en la negociación.

La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los

negociadores precisar hasta dónde pueden llegar en sus pretensiones económicas o

de servicio, o cuándo puede ser el momento más oportuno de la negociación:

- El comprador está razonablemente orientado a los costes que incorpora el

producto o servicio.


- Para el vendedor resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la

competencia.

B) EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una

orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

C) RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS.

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:

- Aceptación del material que está llegando.

- Descarga del material del medio de transporte.

- Depósito o preparación del material para enviarlo.

- Verificación y documentación de la cantidad y condición del material.

- Introducción de la información en un sistema de inventarios.

El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la

congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si el proveedor adelanta

una nota previa a al llegada de mercancías que contenga información relevante

sobre el contenido del envío. Así, el muelle de recepción puede acelerar las

actividades de recepción.

Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de

las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación,

tipo de embalaje, etc.

D) APROBACIÓN Y PAGO DE LA FACTURAS DE PROVEEDORES.

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:

- Las notificaciones o albaranes de recepción.


- Las órdenes o pedidos de compra.

- Las facturas del proveedor.

La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes

aspectos:

- Número de pedido y/ o número de la orden de compra.

- Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o

pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.

E) CONTROL DE RESULTADOS.

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la

actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que

debería cubrir los siguientes puntos:

• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar

registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento

debe producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para

una posterior evaluación del servicio prestado.

• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su

tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la

cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc.

Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia:

incidencias normales, incidencias extremas, etc.

• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el

servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de

incidencias con el volumen de pedidos realizados.

• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la

compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su

conocimiento.


Comprar es obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor

adecuado, en la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado.

Para alcanzar el objetivo de adquirir aquello que facilite el desarrollo óptimo de

la empresa, el responsable de la función de compra debe fijar las condiciones de

compra respecto a:

• La calidad del producto o servicio comprado según su destino o uso futuro.

• El plazo de entrega o fechas en las que se deberá recibir el pedido.

• El precio, relacionado con la calidad, las condiciones de pago y el plazo de

entrega negociado.

• El nivel de servicio requerido.

Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio,

el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir:

LA GESTIÓN DE COMPRAS1.3

LA DECISIÓN DEL COMPRA. FACTORES A CONSIDERAR1.3.1

Calidad.

Calidad del producto con respecto a sus propiedades físicas, usos,

acabado, diseño, garantía, materiales, composición, etc. De forma que el

bien o servicio que se vaya a comprar sea el apropiado para el uso que

se destina.

Depende de la calidad exigida, de la cantidad, del servicio ofrecido

el proveedor, de las condiciones de pago (al contado o aplazado) de los


La función de compras no constituye una actividad aislada de la empresa, sino

que, por el contrario, está integrada en el proceso total de producción y venta.

Las fases del proceso de compra son:

• Determinación de las necesidades de compra incluyendo calidades, costes,

plazos de suministro y niveles de servicio.

• Análisis de las ofertas, negociación de las mismas y selección de las más

adecuadas en función de las características establecidas al determinar las

necesidades de compra.

• Realización de la compra: Pedido.

• Control de recepción e inspección de la calidad.

Plazo

Tiempo transcurrido desde que se hace el pedido hasta que los

materiales solicitados están disponibles en el almacén para su uso.

Servicio

Prestaciones que ofrece el proveedor del producto para que

satisfaga la necesidad de la empresa que hizo el pedido del mismo.

Forman parte de este apartado aspecto tales como la garantía, el

servicio técnico, el asesoramiento sobre el uso, la disponibilidad de

repuestos, etc.

FASES Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS1.3.2


• Aprobación y pago de las facturas.

Los proveedores son una fuente de financiación de la empresa a corto plazo.

La financiación de los proveedores surge como consecuencia de la adquisición a

crédito de suministros y productos comerciales.

En el sistema económico actual, al igual que la mayor parte de las ventas se

realizan a crédito, también la mayoría de las compras lo son; es decir, las compras

no se pagan al contado. Por tanto, existe un desfase temporal favorable entre el

momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia

temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago

(PMP).

El período medio de pago real variará en función de que se establezca como

origen temporal el día en que se efectúa el pedido, el día en que el proveedor emite

la factura o el día que se reciben los materiales. En general deberá negociarse este

último momento (fecha de entrega) aunque en compras con pago fraccionado suele

exigirse un desembolso mínimo al formular el pedido.

Otro aspecto a considerar dentro de la gestión de proveedores y la financiación

que obtiene la empresa a través de éstos es la financiación de clientes, determinada

por el PERÍODO MEDIO DE COBRO (PMC).

LA FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS1.3.3

Periodo Medio de Pago (PMP): Tiempo que, en promedio,

transcurre entre la recepción de los pedidos y el pago a los proveedores

de las facturas correspondientes.

Periodo Medio de Cobro: Tiempo que, por término medio,

transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos


Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo

comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratégica de la

compañía. Cada vez más, las empresas están descentralizando las compras de

artículos no estratégicos y optimizando el conocimiento de la función de compras en

la obtención de artículos más críticos para la compañía.

Integración de la función de compras en las operaciones globales de la

compañía.

La función de compras debe estar alineada con la estrategia global de la

compañía. El departamento de compras debe entender el plan estratégico de la

compañía, conocer hacia dónde se dirige la misma y cuál es la estrategia de

producto de la compañía de cara al futuro.

Esta necesidad se soluciona incluyendo al responsable del departamento de

compras en las reuniones gerenciales de la compañía y requiriendo a otros

departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras.

Selección de una estrategia de centralización/ descentralización de

compras basada en la estrategia global de la compañía.

La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o

descentralización de las compras depende de su organización, de sus productos, etc.

Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o

materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras.

Esta función centralizada permitirá consolidar las compras de artículos similares de

todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir unos

costes más bajos y una calidad y servicio mejor.

Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos

diferentes para los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura

BUENAS PRÁCTICAS EN LA FUNCIÓN DE COMPRAS1.3.4


descentralizada, permitiendo un contacto más cercano entre compradores y

proveedores.

No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una administración

central de la función de compras a través de la identificación de procesos,

procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo de una compañía entre la

centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua

de necesidades y de ajuste.

Reducir al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y

menos estratégicas.

El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra,

control de facturas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la

función de compras.

Hay que evaluar el valor económico de cada etapa de la función y eliminar

aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología.

Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen

costes y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos

transaccionales y más estratégicos.

Integración del proceso de compras y reducción de tiempos.

Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de

desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación

dentro de la compañía, y también coordina a terceros fuera de la misma. El proceso

resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de

actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse

simultáneamente.

El proceso de compras se acelera cuando la información asociada a órdenes e

inventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo


real a través de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los

mismos datos simultáneamente.

Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran

actividades redundantes que pueden ser eliminadas.

Transformar a los profesionales de la compra en especialistas del

conocimiento.

La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para

actividades más estratégicas, tales como trabajo en diseño de productos,

negociación de mejores condiciones con los proveedores, etc. Para lograr este

objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto más amplio de habilidades,

incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, focalización en el

proveedor, mayor conocimiento de las condiciones de negocio, etc.

Hay que entrenar a los compradores para que se centren en algo más que en

los costes, ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción

del proveedor/ cliente y las características técnicas de los materiales.


La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la

recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el

punto de consumo de cualquier material (materias primas, semielaborados,

terminados).

La responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento

físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las

mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo).

La Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos

almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se

traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución.

Una de las características principales de un almacén es la ausencia de

actividades que añadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja.

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:

- Rapidez de entregas.

- Fiabilidad.

- Reducción de costes.

LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE1.4


- Maximización del volumen disponible.

- Minimización de las operaciones de manipulación y transporte.

Los procesos que integran la Gestión de Almacenes se reflejan en el siguiente

gráfico:

Este subproceso abarca actividades de carácter estratégico y táctico, al tener

que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea teniendo en

cuenta las políticas y objetivos generales de la compañía.

a) Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento.

Una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a

cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones,

modalidades de transporte y estrategias.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

INFORMACIÓN

RECEPCIÓN ALMACÉN MOVIMIENTO

PLANIFICACIÓN1.4.1


Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica

de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo

de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.

Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: número de almacenes,

las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.

Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la

compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a

sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.

b) Responsabilidad de la Gestión de los almacenes.

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran

decisión que debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe

autogestionar los almacenes o subcontratarlos.

Dentro de la denominación de Gestión propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes

externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se

refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo

en el almacén, independientemente de la propiedad de las instalaciones.

La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a

criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más

ventajosa para sí misma.

La subcontratación (y por extensión del resto de las funciones logísticas) de

un almacén debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual

puede parecer simple, pero requiere un exhaustivo conocimiento interno de la

organización y externo del sector.


Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la

compañía. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje

de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.

c) Ubicación de los almacenes.

La localización de los almacenes debe enfocarse desde dos puntos de vista.

• Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área

amplia.

• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las

zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la

compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las

singularidades de cada subzona.

d) Tamaño de los almacenes

El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una decisión

errónea puede conllevar consecuencias considerables en cuanto a costes.


Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos

a almacenar (tamaño, características propias y cantidad de referencias) y de la

demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la

demanda). Pero además de éstos, intervienen otros factores que deben ser

considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:

• Productos a almacenar (cantidad y tamaños).

• Demanda de los mercados.

• Niveles de Servicio al cliente.

• Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar.

• Tiempos de producción.


• Economías de escala.

• Presentación de las existencias.

• Requisitos de pasillos.

• Oficinas necesarias.

e) Diseño y disposición de los productos en los almacenes.

Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se

debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de

los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un

almacén.

Los riesgos que afectan a las actividades de un almacén son:

• Seguridad.

• Control de autorización.

• Control de inventario.

• Sanitarios.

• Manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando una actitud de trabajo entre

los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de

almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y

productos dentro del almacén.

Los objetivos del diseño de los almacenes son: facilitar la rapidez de la

preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente

de las existencias. El cumplimiento de estos objetivos permite conseguir ciclos de

pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.


A la hora de diseñar un almacén, se deben distinguir dos fases bien

diferenciadas:

• Diseño de la instalación.

• Diseño de la disposición de los elementos que deben contener el almacén.

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías,

descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron.

El proceso de recepción de mercancías de una empresa debe tender a la

automatización, de forma que se eliminen o minimicen los trámites burocráticos y

las intervenciones humanas.

Es importante realizar una adecuada selección de proveedores para tender

hacia una recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.

RECEPCIÓN1.4.2


En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe basarse en una

previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y

que contenga, al menos, el horario, artículos y procedencia de cada recepción.

Tras la descarga e identificación, que deben realizarse de manera inmediata y

en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a

almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su

ubicación definitiva.

Este subproceso comprende la guarda y conservación de los productos con los

mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio

físico del almacén.

Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo

de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El

almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

Recepción: Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción.

Almacenamiento, reserva o stock: Zonas destino de los productos

almacenados.

Preparación de pedidos o picking: Zonas donde son ubicadas las mercancías

tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.

Salida, verificación o consolidación: Zona donde se produce la expedición y la

inspección final de las mercancías.

Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados

también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

Oficinas: Zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las

operaciones propias de almacén.

ALMACÉN1.4.3


Los tipos de almacenamiento de los productos son:

Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando

existencias en grandes estantes. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor

trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de

elevación.

Por zonas: agrupa las existencias de características comunes juntas en

lugares de fácil acceso. Este tipo de almacenamiento puede implicar una utilización

del espacio menos eficiente si los requerimientos de espacio para un tipo de

existencias se amplían más allá de la capacidad del área destinada a tal fin.

Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio

disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del

almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la

recogida rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.


De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades

son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes

de manipulación.

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de

recepción a la ubicación de almacenamiento.

La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El

tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores, entre ellos:

• Volumen del almacén.

• Volumen de mercancías.

• Vida de las mercancías.

• Coste del equipo frente a la finalidad.

• Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.

• Distancia de los movimientos.

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje

utilizados.

MOVIMIENTO1.4.4


Aunque la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de

información.

La optimización de la información debe ser un objetivo de primer orden en la

Gestión de Almacenes.

Su ámbito se extiende a todos los procesos descritos anteriormente

(planificación, recepción, almacén y movimiento) y se desarrolla de manera paralela

a ellos por tres vías:

1. Información para gestión.

2. Identificación de ubicaciones

3. Identificación y trazabilidad de mercancías.

Información para la gestión:

INFORMACIÓN1.4.5

Dentro de este epígrafe se incluyen los documentos que contienen:

Configuración del almacén

Medios disponibles

Datos técnicos de las mercancías almacenada

Informes de actividad para la Dirección

Procedimientos e instrucciones de trabajo

Perfiles y requisitos de los puestos.

Registros de la actividad diaria


Identificación de ubicaciones:

Las zonas que puede contener un almacén deben estar perfectamente

identificadas y ser conocidas por el personal habilitado para entrar en el almacén.

Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o

la presencia de carteles con la denominación de las zonas.

En el almacén, toda ubicación debe poseer una codificación única que la

diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no

existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.

Identificación y trazabilidad de mercancías

Al igual que las ubicaciones, la totalidad de las mercancías almacenadas deben

ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Además, debe estar

relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los

procesos de la empresa.

La codificación normalizada de mercancías y ubicaciones y la relación existente

entre ambas es fácilmente realizable mediante la identificación automática.


Uno de los sistemas de codificación automática más utilizado es la codificación

de barras (Código EAN)

El sistema de codificación EAN de Código de Barras está constituido por una

serie de barras oscuras paralelas y de anchura variable, figurando al pie de las

mismas una traducción numérica.

8 412345 678905

El código EAN 13 es el Código adecuado para:

El Código EAN 13 en España se construye según el esquema siguiente

a) Identificar unidades de producto cuyo destino es el punto de

venta.

b) Identificar artículos con el fin de poder incluir este código en

documentos tales como facturas, pedidos, albaranes, etc.

c) Identificar agrupaciones cuyo destino no es el punto de venta

detallista.

PREFIJO CÓDIGO DE EMPRESA CÓDIGO DEL PRODUCTO C


PREFIJO:

Organización nacional. Todas las empresas que forman parte del sistema EAN

a través de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC)

Codifican sus artículos con el 84 como primeras cifras. Esto no significa

necesariamente que el artículo haya sido fabricado en España, sino

simplemente que la empresa, independientemente de su nacionalidad y de la

ubicación territorial de sus fábricas, utiliza el sistema EAN mediante el código

asignado por AECOC.

CÓDIGO DE EMPRESA:

AECOC asignará a las empresas registradas un número de entre 5 y 8 dígitos,

en función de las necesidades de la empresa. Este número precedido del

“Prefijo” formará el “Código de Empresa”.

El código de la empresa no identifica al fabricante del producto, sino que

representa al propietario de la marca. Por Propietario de la Marca se entiende

la empresa que decidirá la apariencia que tendrá el producto ante el

consumidor final, incluyendo la marca, nombre comercial, presentación, etc.

CÓDIGO DE PRODUCTO:

El propietario de la Marca dispone una serie de dígitos en blanco en función

del Código de Empresa que le ha sido asignado. El código EAN 13 de producto

se obtendrá completando estos dígitos en blanco y calculando el dígito de

control.


En la rentabilidad de la cadena de suministro interviene el embalaje como

medio compartido en las funciones operativas de los sistemas de manutención y

almacenamiento. El embalaje es el recurso que debe cumplir con los requisitos de

proteger las condiciones del producto, de identificarlo, y si llega hasta los puntos de

ventas detallistas o mayoristas, debe facilitar el acceso y la presentación del

producto.

El embalaje debe ofrecer una serie de prestaciones que permitan asegurar el

flujo de producto, favorecer la información relativa al mismo, y facilitar la

optimización de los procesos distributivos. La resistencia, el tamaño, el diseño,

deben conformar una combinación idónea que mejore la productividad de las etapas

secuenciales de la cadena de suministros.

La optimización de los costes de almacenamiento, transporte y manipulación

de miles de productos de gran consumo requiere que el embalaje y las cargas de

distintos tipos y tamaños se adapten al sistema modular que se emplea desde hace

varios años.

Funciones de los embalajes

Función gráfica o de comunicación: Debe facilitar la percepción de toda

información útil del embalaje y producto que contiene a todos los usuarios de la

cadena de suministro y consumidores finales.

C:

El último dígito que compone un código de control. Este número, que se

obtiene a partir de una serie de cálculos matemáticos, evita el error en la

lectura automática del código EAN. Este dígito es que concreta el precio.

ENVASES Y ENVALAJES1.4.6


Función física o estructural: Debe cumplir los requisitos de la optimización

superficial y cúbica de las paleas; transporte; almacenas y tiendas; la resistencia a

la manipulación y apilamiento, y la optimización del peso y volumen de los

embalajes.

Embalajes. Condiciones y características

DECALOGO

1. Proteger a los productos y envases de consumo, y mantenerlos juntos.

2. Cumplir con las leyes establecidas respecto a normas y requisitos, quedeben aparecer impresos sobre su superficie.

3. Tener una adecuada impresión, diseño e identificación EANcorrespondiente.

4. Ofrecer facilidad en la apertura y etiquetado, comodidad para cogerlo alrealizar la compra, y capacidad de exposición.

5. Adaptarse a las dimensiones estándares de la paleta y, en la medida de loposible, al módulo de referencia.

6. Tener capacidad para resistir el apilado.

7. Permanecer estable cuando está paletizado.

8. Contener un número uniforme y coherente de unidades de consumo para lventa detallista, y presentar un diseño ergonómico en cuanto a peso,volumen y forma que permita una manipulación eficiente.

9. Reducir el máximo de espacios vacíos

10. Dejar el mínimo residuo posible y ser valorizable.


Definiciones

Envase Primario:

Envase de venta, envase primario o de la unidad de consumo: todo envase

diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al

consumidor o usuario final.

Envase Secundario:

Envase o embalaje colectivo, o envase secundario: todo envase diseñado para

constituir en el punto de venta una agrupación de un número determinado de

unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final

como si se utiliza únicamente como medio para reaprovisionar los lineales en el

punto de venta, puede separarse del producto sin afectar a las características del

mismo.

Envase Terciario:

Envase o embalaje de transporte, o

envase terciario: todo envase, incluidas

las paletas de transporte, diseñado para

facilitar la manipulación y el transporte

de varias unidades de venta o de varios

envases colectivos con objeto de evitar


su manipulación física y los daños inherentes al transporte.

Unidad de Carga:

Es un conjunto de artículos o embalajes agrupados juntos por uno o más

medios mecanizados, constituido y adecuado para la manipulación, el transporte, el

apilado y el almacenamiento como unidad. El término también es utilizado para

describir un único y gran artículo destinado para el mismo fin.

Unidad de Carga Homogénea:

Es una unidad de carga que se compone de embalajes que tienen las mismas

dimensiones y formas.

Sistema modular

Es un sistema constituido de componentes que se relacionan con el módulo.

Con la aplicación de este sistema se obtiene eficiencia y beneficios en la cadena de

suministro:

• Mayor productividad en la manipulación y preparación de pedidos.

• Mayor aprovechamiento del espacio en almacén, transporte y tienda.


• Facilidad en los procesos automáticos de paletización, transporte y

preparación de pedidos.

Módulo

Es una medida de referencia según la cual las dimensiones de los componentes

del sistema de distribución pueden

TAMAÑOS MODULARES

MÓDULOS

1200 x 800 (mm) – 4 módulos

800 x 600 (mm) – 2 módulos

MÓDULO PATRÓN 600 x 400

Medios de almacenado

Con anterioridad al traslado de la mercancía recepcionada a la zona de

almacenamiento, se deben tener estudiadas las diversas formas de almacenaje.


Si clasificamos los productos atendiendo a su manutención y almacenaje de

cargas unitarias tenemos:

Materiales que no resisten el aplastamiento, inadecuados para cargas unitarias:

Productos de droguería, piezas ligeras, cristal, etc

En pallets sobre estanterías.

Materiales que resisten el aplastamiento, adecuados para cargas unitarias:

Garrafas, bidones, madera serrada, laminados.

En pallets o autopalletizados

Materiales de forma irregular, que bien embalados en cargas unitarias son

resistentes: Mercancías en cajas de madera, metal, plástico o cartón resistente.

En pallets con montantes apilados, en pallets sobre

estanterías o autopalletizados

Productos en bolsas que forman una superficie plana bajo carga:

Granos, polvos y similares.

En pallets y estibados en bloque.


Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento:

proporcionar servicios de valor añadido (como la adaptación a los requisitos

particulares del cliente), y la capacidad para mover esos productos a través del

almacén lo más rápidamente posible.

Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente.

Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los

clientes, las compañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo

que los productos estén disponibles para los clientes que los desean, en el momento

que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalización del

producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes

modernos.

Productos en bolsas que no forman una superficie plana bajo carga o que no

admiten presión: piezas forjadas, moldeadas o mecanizadas, tornillos, etc.

En pallets sobre estantería

Materiales sueltos, grandes y de forma irregular:

Plásticos moldeados y piezas mecánicas o metálicas

En pallets con montantes y apiladas


Existen diversas formas de crear oportunidades adicionales en el almacén,

entre ellas, la incorporación de funciones tales como la conformidad de la etiqueta,

el empaquetado personalizado, así como el retraso del ensamblaje final hasta la fase

de almacén.

Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala.

Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de

plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compañías están

descubriendo hoy las ventajas económicas de consolidar almacenes múltiples en un

solo recurso central. La centralización del almacén reduce el coste de las operaciones

porque disminuye el número de recursos necesarios así como la cantidad de

inventario.

La selección de un almacén central en función del equilibrio de costes entre el

suelo, la mano de obra y el transporte de los productos produce rápidos ahorros en

el proceso.

Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del

espacio y el flujo de productos.

Existen nuevos diseños de almacén que permiten flexibilizar las operaciones

del mismo. Esta flexibilidad permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio

y aseguran un flujo más eficiente del trabajo.

Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén

para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien

diseñado realza la productividad del trabajador.

BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO1.4.7


La cadena de suministros es un conjunto de funciones, procesos y

actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios

sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

La Gestión de la Cadena de Suministros es la planificación, organización y

control de las actividades de la cadena de suministro.

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se

pueden clasificar en dos grandes grupos: Procesos de planificación y

Procesos de ejecución.

La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al

aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las

siguientes fases: compras, recepción, almacén y entrega.

El aprovisionamiento se puede definir como “el conjunto de operaciones

que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y

en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales

necesarios para su funcionamiento, al menor posible”.

El proceso de solicitud de pedidos comiena cuando el comprador emite

una orden y finalizada cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el

precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir.

CCCooonnncccllluuusssiiiooonnneeesss


Existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe

la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media

entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP).

El Periodo Medio de Cobro es el tiempo que, por término medio,

transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos.

La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la

recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén

hasta el punto de consumo de cualquier material.

Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de

distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos.

La Recepción es el proceso de planificación de las entradas de

mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y

como se solicitaron.

Los tipos de almacenamiento de los productos sob: Racking, por zonas,

aleatorio y de temporada o promociones.

Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de

almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido y la capacidad

para mover productos a través del almacén lo más rápidamente posible.



Los procesos son:1

La cadena de suministro hay que gestionarla:2

a). Como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos.b). Como una suma de áreas funcionales con los mismos objetivosc). Como un proceso en su totalidad

La finalidad de la planificación de la distribución es:3

a). Decidir qué, cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior enla cadena de distribución.

b). Generar previsiones de ventas.c). Decidir donde se deben ubicar los elementos de la red de distribución.

a). Las áreas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de lacadena de suministro

b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades dela cadena de suministro

c). Acciones individuales.

Al realizar la Planificación4

a). Los datos e información hay que recopilarlos de una sola fuenteb). Crear varias previsiones de demanda integrada para los

departamentos de venta y fabricación.c). Designar un responsable de las previsiones de ventas.

Uno de los objetivos de la función de aprovisionamiento es:5

a). Obtener el precio más bajo.b). Obtener el mejor precio por unos adecuados valores de calidad y plazo

de entrega.c). Obtener el precio más alto.

62 U. DIDÁCTICA 1 MÓDULO 1El desarrollo concreto de peticiones y evaluaciones de oferta de

suministradores potenciales:

6

Para acelerar el proceso de recepción de los pedidos, es conveniente:7

a). Que todos los pedidos lleguen a la misma hora.b). Que todos los pedidos lleguen el mismo día de la semana.c). Reservar un espacio en el muelle de recepción, especialmente si el

proveedor adelanta una nota previa a la llegada de la mercancía.

El período medio de cobro:8

a). Tiempo que, por término medio entre la venta a los clientes y elcobro de éstos

b). Tiempo que, en promedio transcurre entre la recepción de lospedidos y el pago a los proveedores de las facturascorrespondientes.

c). Tiempo que, por término medio, transcurre entre la recepción delos pedidos y el cobro a clientes.

a). Las áreas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de lacadena de suministro

b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidadesde la cadena de suministro

c). Acciones individuales.

Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan las mismas materias

primas debe tener una estrategia de compras:

9

a). Centralizada.b). Descentralizada.c). Concentrada.

El código EAN 13 está formado por:5

a). Prefijo, Código de empresa y Código de producto.b). Código de empresa y Código de producto.c). Prefijo, Código de empresa, Código de producto y Dígito de control.

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro

de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a

suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total

de activo en el sector de la distribución.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de

coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes

con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los

proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

Unidad Didáctica 2

TÉCNICAS DE GESTIÓNDE STOCK

INTRODUCCION2.1

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndole producir a

un ritmo distinto al de la adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor

volumen. La gestión de stock deben responder a una doble función:

Económica: Reducción de los costes operacionales

Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias

imprevistas de consumos materiales o de demora en la entrega de los

mismos


Importancia de la gestión de stock

La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la

compañía.

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser

valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de

valoración contables (FIFO, LIFO, Precio Medio, etc). La compañía debe tener

conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:

NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión

Administrativos, personal y sistemas de gestión.

De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y

suministros.

Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las

existencias.

Económicas: obsolescencia y deterioro de los materiales.

Financieros: intereses correspondiente al capital invertido.


Conceptos

La función de la Gestión de Stocks: es optimizar todo el conjunto de elementos

almacenados, intentando realizar una coordinación entre las necesidades físicas del

proceso productivo y las necesidades financieras.

Su objetivo fundamental: es asegurar la disposición de los materiales, en las

mejores condiciones económicas para satisfacer las necesidades del proceso

productivo.

La Gestión de Stocks es la función de la empresa que se encarga de tramitar

todo lo relativo a las existencias: planificación, organización y control de las mismas.

Los stock se pueden clasificar en los siguientes tipos

1. Normal: De productos que se espera vender en un plazo lógico de

tiempo.

2. De pedido: Es el característico de los bienes que no se consumen más

de una vez, corresponden generalmente a los pedidos extraordinarios.

3. De sobrantes: Son el resultado de productos almacenados de stock

anteriores, y que en el caso de no poderlos vender o reutilizar en otro

proceso productivo (reciclarlos) en un plazo máximo fijado, lo mejor es

eliminarlos.

STOCK: Es la cantidad determinada de mercancías que posee unaempresa, con una calidad definida y adquirida en un momentodeterminado con el objetivo de estar siempre disponible para satisfacerlas demandas de los clientes

INVENTARIO: Se le denomina a la lista detallada de los stock de unaorganización.


4. De garantía: Es el stock de piezas o elementos fundamentales para el

funcionamiento óptimo de la empresa. Dentro de este tipo esta el

“stock de seguridad”.

El stock de seguridad es la cantidad de unidades de un producto quese deben tener siempre para evitar la llamada “ruptura de stock”

La ruptura de stock es aquella situación que se produce cuando en elalmacén no se dispone de productos ante una demanda imprevista yque por tanto no puede ser atendida


La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes, por

lo que el objetivo de la gestión de inventarios será procurar que éstos sean

los mínimos posibles.

Por tanto, el sistema de gestión de inventarios tiene que

proporcionar las respuestas a 2 preguntas fundamentales:

La demanda

El comportamiento del nivel del inventario (del número de unidades

acumuladas) de un producto está condicionado por la demanda de dicho artículo.

La demanda puede ser de tres formas:

• Conocida con certeza.

• Estimada.

• Desconocida totalmente.

Cuando se conoce exactamente la demanda futura, es decir, que es constante

y uniforme a lo largo del año, o cuando lo que se conoce es el nivel medio de la

GESTIÓN DE STOCK Y DE INVENTARIOS2.2

¿Cuánto pedir de cada producto al

proveedor?

¿Cuánto pedir de cada producto al

proveedor?

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVOLUCIÓN YCOMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS

2.2.1


demanda, la gestión y previsión de la necesidad de inventarios es relativamente

fácil.

No ocurre lo mismo cuando la demanda es variable en el tiempo, siendo por

tanto en estos casos la gestión de inventarios mucho más compleja. En este caso no

será tan sencillo responder a las preguntas sobre cuándo y qué cantidad pedir como

en el caso anterior donde la demanda es constante y por lo tanto, conocida.

Si la demanda es desconocida, responder a las preguntas anteriores es un

tema complejo.

Existe un caso especial que lo constituyen aquellos artículos que sólo van a ser

consumidos en un período determinado. En éstos, las ventas serán estacionales, lo

que dará lugar a la aparición de inventarios estacionales que harán frente a dichas

demandas que se concentran en dichos períodos de tiempo limitados. Es el caso de

los llamados artículos de temporada, de moda, promociones especiales, etc.

Los costes

Los más importantes a la hora de establecer el modelo de gestión más rentable

de los inventarios son:

• Coste de adquisición


Es la suma del precio de compra más aquellos gastos derivados de la función

de aprovisionamiento (transporte, seguros, gastos de recepción, inspección,

almacenamiento y manejo físico). Con relación al precio de compra, es necesario

considerar que pueden existir fluctuaciones derivadas de la temporada, así como

descuentos por volumen y por pronto pago. Éste último descuento según la

Contabilidad Interna no ha de considerarse a la hora de establecer el coste de

adquisición dada su naturaleza financiera.

Al hablar del coste de adquisición debemos diferenciar entre aquellos

elementos que tienen carácter estructural, fluctúan por escalones, y los que tienen

un carácter operativo, variando en función del número de pedidos. La determinación

del coste de adquisición es aún más complicada si los productos son fabricados por

la propia empresa, pues su coste total será la suma de todos los costes directos y

los indirectos de fabricación.

• Coste de posesión o de almacenamiento.

Es el derivado de la conservación de las existencias en el almacén. Dentro de

estos costes debemos distinguir aquellos que van a depender de la naturaleza, de la

cantidad o del período de tiempo que estén almacenados los elementos. El precio de

compra es fácilmente asignable a cada elemento, pero los coste de transportes, en

algunas ocasiones, no son fáciles de asignar de forma unitaria, siendo necesaria la


utilización de algún criterio de imputación como puede se el volumen de pedido, la

distancia recorrida, etc.

Los costes relacionados con el manejo físico de materiales, como la mano de

obra de almacén, se puede imputar de forma fácil al producto, repartiendo los costes

totales entre el número de unidades físicas o bien utilizando determinadas claves de

reparto, como en el caso de la amortización de los almacenes, que puede imputarse

según el espacio físico que ocupa cada elemento en el almacén.

• Coste de renovación.

Cada pedido que se formula lleva aparejado un conjunto de costes, entre los

que se encuentran los de preparación de pedido, administrativos, agentes

negociadores, inspección de las cantidades entregadas, registro de la mercancía,

etc. El coste unitario de renovación de stock se obtendrá de la siguiente forma:

En donde, E es el coste de preparación de pedido, D el número de unidades

compradas y q el volumen económico de pedido. Parte de estos costes se consideran

fijos (preparación de stocks), mientras que otra parte (transportes) serán variables

en función del volumen de pedido.

• Coste de rotura de stock.

Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacén suficientes

para hacer frente a las necesidades del proceso productivo. Es un coste muy difícil

de estimar e importante, puesto que si se trata de unidades terminadas se puede

llegar a producir una reducción de la cuota de mercado, con la correspondiente

pérdida. En determinadas ocasiones puede llegar a cerrarse la empresa por las

cuantiosas pérdidas soportadas.

DCp= E x q


• Coste de oportunidad.

Son tratados como costes de oportunidad de los capitales invertidos en las

existencias almacenadas. El problema radica en que su valoración no es siempre

perfectamente conocida. Los recursos financieros utilizados en la inversión en

materiales tiene un coste, que suele ser el interés efectivo que es necesario pagar

por la utilización de los mismos. Normalmente, se suele considerar como un coste

más del coste de almacenamiento.

Los plazos

El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido

hasta que se reciben los artículos en el almacén.

En los plazos se suman los tiempos empleados que van desde el empleado en

rellenar los formularios y demás impresos, hasta el necesario para comprobar el

estado de las mercancías componentes del pedido (inspecciones y control de

calidad).

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de stocks es saber cuánto

hay que pedir de cada pedido a un proveedor.

Para poder realizar este cálculo hay que conocer los costes más importantes a

la hora de establecer el modelo de gestión más rentable:

1º. COSTES DE APROVISIONAMIENTO

Incluye los costes del pedido en sí y los de la emisión del mismo.

Los costes del pedido en sí son los resultantes de multiplicar el valor unitario

del artículo por el número de artículos pedidos. El precio pagado por el pedido a un

proveedor suele variar en función de la cantidad de artículos pedidos. Por tanto, es

un coste variable.

ESTRUCTURA CUANTITATIVA DEL STOCK2.2.2


El coste de emisión del pedido es el coste en que se incurre cada vez que se

realiza el pedido de un artículo. Es, prácticamente, fijo.

2º. COSTES DE ALMACENAJE:

Incluye factores como:

• Robos y desperfectos debidos, por ejemplo, a roturas accidentales,

pérdidas, almacenaje en lugares inapropiados, etc.

• Obsolescencia ocasionada, por ejemplo, por el cambio en los gustos de los

consumidores o por el avance tecnológico.

• Renta o alquiler de almacenes, en el que se incluye al personal necesario

para la seguridad, el alquiler, mantenimiento de los locales y equipos, etc.

• Coste de oportunidad por tener el capital inmovilizado al tener los

productos en inventario.


Los costes de almacenaje se estiman normalmente cálculos medios de

seguros, impuestos, deterioros, etc. Los estudios realizados indican que la cuantía

de los costes de almacenaje suele rondar entre el 30 y el 40% del coste total de

aprovisionamiento.

Los costes de aprovisionamiento pueden calcularse por una observación

adecuada a lo largo del tiempo. Es raro que un empresario o jefe de departamento

no sepa la cuantía de estos costes; bastaría con sumar las partidas de gastos del

año anterior (teniendo en cuenta la subida anual y dividirlo por el número de

pedidos realizados).

El cálculo del lote más económico se calcula según la fórmula:

Que, generalmente, se suele expresar en períodos inferiores al año, por

ejemplo mensualmente:

El consumo medio mensual vendrá expresado en unidades y el coste del

pedido en pesetas.

2 x Consumo medio anual x Coste de aprovisionamientoCEP= Coste de almacenaje por unidad y año

24 x Consumo medio mensual x Coste de aprovisionamientoCEP= Coste unitario material x Coste almacenaje anual


Punto de pedido y plazo de entrega

Para determinar ambos conceptos debe partirse de la evolución lógica de las

existencias a lo largo del tiempo, esta evolución puede observarse claramente en el

siguiente gráfico:

Lógicamente se parte de que, en determinado establecimiento, empresa o

negocio, en el momento inicial, se debe tener en existencias la suma del stock de

seguridad (SS) y es en ese momento cuando deben recibirse las mercancías pedidas

para volver a tener en el almacén las necesarias para afrontar las ventas. Ahora

bien, si la entrega de mercancías por parte del proveedor fuese inmediata, entonces

sólo tendríamos que esperar a que en el almacén tuviéramos tantas unidades como

el stock de seguridad marca; en ese momento recibiríamos el nuevo pedido. Pero lo

que ocurre en realidad es que entre que se cursa el pedido y se recibe la mercancía,

transcurre un tiempo que denominamos plazo de entrega (Pe). Por ello el Punto de

Pedido debe ser:

ESTRUCTURA TEMPORAL DEL STOCK2.2.3

Tiempo

Cantidad

Pp

Pe

CEP

SS


Ahora bien, puede ocurrir que ese plazo de entrega sea más amplio de lo

habitual y debamos recurrir al stock de seguridad con lo que el próximo pedido no

llenará el almacén. En este caso, no se debe esperar a que las ventas mermen el

stock de seguridad pues entonces el almacén no se estaría empleando en su máxima

capacidad.

El punto de pedido (Pp) es fundamental para un control eficaz de los stocks, ya

que nos indica con total exactitud el momento en que debe iniciarse un nuevo

proceso de compra.

Como puede apreciarse en la gráfica anterior, el punto de pedido viene

expresado en unidades y viene a indicar que cuando las existencias llegan a éste, es

el momento de realizar el pedido.

La fórmula que permite calcular el Pp es la siguiente:

Pp= Consumo medio x plazo medio entrega Sock de Seguridad (SS)

La valoración de los materiales es un problema para elaborar la información

contable. Este problema tiene una doble vertiente: por un lado, afecta a cálculo del

coste de los productos, y por otro lado, influye en el cálculo del resultado del

El momento en que se debe cursar el pedidopara que, una vez transcurrido el plazo deentrega, podamos disponer de las mercancíassin que se haya producido ruptura de stock.

TÉCNICAS DE VALORACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOSMATERIALES

2.2.4


período, puesto que se van a determinar las existencias finales y con ellas la

variación de existencias.

Desde el punto de vista contable, la valoración de los elementos inventariables

se puede realizar atendiendo a diversos criterios, entre los que destaca los valores

de entrada en almacén y los valores de salida del mismo. Para valorar los

materiales, se han de cumplir los siguientes principios contables:

• Principio de prudencia: las existencias se valorarán al coste más bajo entre

el principio de mercado o el coste de producción.

• Principio del precio de adquisición: como norma general, todos los

materiales se contabilizarán por su precio de adquisición, cuando sean

adquiridos en el exterior o por coste de producción, cuando sean

transformados por la propia empresa.

• Principio de la empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión

de la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada, por lo que el

valor de las existencias está relacionado con la actividad ilimitada de la

empresa.

• Principio de registro: todas las operaciones relacionadas con la entrada y

salida de materiales han de estar registradas en cuanto nazcan los

derechos en obligaciones que los mismos originen.

• Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicación de los

principios contables, éste se mantendrá en el tiempo y deberá aplicarse a

todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características.

• Principio del devengo: la imputación de ingresos y gastos deberá hacerse

en función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos

representan y con independencia del momento en que se produzca la

corriente monetaria o financiera derivada de ellos.


• Principio de correlación de ingresos y gastos: el resultado del período se

calcula detrayendo del total de los ingresos, los costes asociados a los

mismos, incorporando aquellos beneficios y quebrantos no relacionados

claramente con la actividad de la empresa.

• Principio de no compensación: no podrán compensarse las partidas del

activo y del pasivo ni la de ingresos y gastos.

• Principio de importancia relativa: podrá admitirse la no aplicación estricta

de alguno de los principios contables, siempre y cuando la importancia

relativa en términos cuantitativos de la variación que este hecho produzca

sea escasamente significativa.

Valoración de las entradas en almacén

Para los materiales que la empresa adquiere en el exterior, la norma establece

que deben valorarse por su precio de adquisición, que comprenderá el precio de

compra más todos los costes originados de la función de compra Sólo se incluirán los

impuestos no recuperables directamente por la Hacienda. Se deben, así mismo, se

deben deducir los descuentos por volumen, pero nunca los descuentos por pronto

pago, dado su carácter financiero.

Cuando los materiales son fabricados por la propia empresa, en su valoración

deben incorporarse el consumo de todos los factores utilizados para la obtención de

los mismos, es decir, de los costes directos más una parte proporcional de los

indirectos consumidos por la empresa.


Valoración de las salidas de almacén

Elegir un criterio de valoración para la salida de materiales se plantea como

consecuencia de los diferentes precios de adquisición de cada una de las distintas

partidas y, sobre todo, de su incidencia en el proceso contable, por la valoración de

los consumos en el proceso productivo y por el valor de las existencias finales, así

como para la valoración del resultado. Dentro de los métodos de valoración de las

salidas, encontramos los siguientes:

METODO FIFO(First In, First Out)

Para valorar los elementos en almacén, se supone que las primeras unidades

en entrar son las primeras en salir. Según este método, las existencias finales

quedan valoradas al precio de las últimas entradas, con lo cual se produce un

incremento de costes indirectos que se imputan al material. Las unidades

consumidas, por tanto, se valoran al precio de las entradas más antiguas. En

situación inflacionista el resultado del período se incrementará en términos

monetarios.

METODO LIFO(Last In, First Out)

Es un método basado en el principio de adquisición. Supone que las últimas

unidades que entran en el almacén son las primeras en salir, por lo que los

consumos de materiales están valorados con relación a las últimas unidades

adquiridas, mientras que las existencias finales tienen un menor valor según las

primeras entradas.


METODO NIFO(Next In, First Out)

Se trata de valorar las primeras materias consumidas basándose en el precio

de entrada de las próximas. Es el método más adecuado en épocas de fuerte

inflación al anticiparse a la depreciación monetaria. La valoración del coste de las

salidas se realiza a precios de reposición, por lo que la empresa se está anticipando

a la inflación. Es un método poco aplicado.

METODO HIFO(Higher In, First Out)

Supone que las unidades que primero se consumen aquellas que se encuentran

valoradas a precios más elevados. El principal problema que supone este método es

que este precio más elevado no responde a la realidad y sea origen de una deficiente

actuación política de adquisición de materiales.

METODO DEL COSTE MEDIOPONDERADO

Se basa determinar un precio unitario ponderado de las materias, dividendo el

coste total de varias entradas por su cantidad total y en aplicar este precio a las

salidas. Este método es aplicado por empresas que almacenan sus productos

durante largo tiempo. Se distinguen varias modalidades:

- Precio medio ponderado continuo: Se calcula el coste medio de las

entradas y del stock inicial después de cada entrada.


Los métodos de control de existencias más utilizados son el FIFO, el LIFO Y el

Precio Medio Ponderado.

Método FIFO

La traducción de las siglas FIFO al castellano sería “primera entrada, primera

salida”, lo cual significa que los productos son valorados por el coste de adquisición o

fabricación de la entrada, partiendo de la idea de que los productos se venden en el

mismo orden que han entrado en el almacén (primero se fabrica o compra, primero

que sale o se vende).

- Precio medio ponderado simple: Se calcula el coste medio de las

entradas y del stock inicial al finalizar el período.

- Coste medio de las entradas: No se considera el stock inicial del

periodo.

Supone la valoración, tanto de las entradas como de las salidas al mismo precio o

estándar calculado por la empresa. Al final del ejercicio la empresa debe determinar

las desviaciones existentes con los precios reales, que se imputará al resultado del

período.

MÉTODO DEL PRECIOESTÁNDAR

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE EXISTENCIAS2.2.5


Este método se suele utilizar en productos que tienen un tiempo de caducidad

muy corto, como es el caso de las frutas y verduras frescas, ya que “salen”

conforme a su entrada o estado.

En el apartado de stocks, aparecerán probablemente mercancías valoradas a

distintos precios, pues no se calcula ningún precio medio, sino que habrá

diferenciación entre productos a un precio y a otro. Lógicamente, cuando se trate de

vender mercancías en volúmenes superiores a un grupo de determinado precio,

empezaremos por vender los más antiguos.

Veamos un ejemplo:

Un almacén parte con 5000 unidades de producto valoradas en 45000€. En

el mes de enero ha realizado las siguientes operaciones:

3/1: Vende 1000 unidades a Estévez, S.A.

15/1: Compra 800 unidades a razón de 9.5€ al proveedor nº 368.

18/1: Vende 3000 unidades a Roes, S.L

20/1: Vende 1500 unidades al mismo cliente.

31/1: Compra 700 unidades a 10€.


TO

TA

L

Com

pra(31/1)

Venta

(20/1)

Venta R

.(18/1)

Com

pra 368(15/1)

Venta ES

T(3/1)

Exist. Iniciales(1/1)

CO

NC

EP

TO

FEC

HA

1500

700

800

UN

IDA

DE

S

10 9.5 PR

EC

IO

14600

7000

7600

TO

TA

L

EN

TR

AD

AS

5500

1000

500

3000

1000

UN

IDA

DE

S

99.5

9. 9 PR

EC

IO

49750

9000

4750

27000

9000

TO

TA

L

SA

LIDA

S

1000

300

700

300

1000

800

4000

800

4000

5000

UN

IDA

DE

S

9.5

10 9.5

99.5

99.5

9 9 PR

EC

IO

9850

2850

7000

2850

9000

7600

36000

7600

36.000

45.000

TO

TA

L

STO

CK

S


La explicación de la hoja de cálculo según el método FIFO es la siguiente:

3/1⇒ Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000

unidades de 9€ unidad.

15/1⇒ En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios:

- 4.000 unidades a 9€/unidad que ya poseía la empresa.

- 800 unidades nuevas a 9’5€/unidad que es el precio acordado

para la compra realizada el día 15.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por

las primeras que han entrado en almacén, se venden en este caso

las de 9€/un.

En almacén quedan 1.000 unidades a 9€ y 800 unidades a 9’5 €.

20/1⇒ Se venden 1.500 unidades. Como se debe empezar por disponer de

las más antiguas, se venderán las 1.000 unidades de 9€/un. que

poseía la empresa y 500 unidades de 9’5€/un. Con lo cual quedan

en stock (800-500=300) unidades valoradas a 9’5 €/unidad.


Método LIFO

Es justo lo contrario del anterior. El “último en entrar, primero en salir”. Es

decir, las mercancías se valoran por el coste de adquisición o fabricación de la última

partida que ha entrado en el almacén.

Al contrario de lo que sucedía en el método FIFO, aquí las salidas se

contabilizan a los costes más recientes, mientras que las existencias quedan

valoradas a los más antiguos.

Ejemplo: Vamos a utilizar los mismos datos del ejemplo anterior.









TO

TA

L

Com

pra(31/1)

Venta

(20/1)

Venta R

.(18/1)

Com

pra 368(15/1)

Venta ES

T(3/1)


CO

NC

EP

TO

FEC

HA

1500

700

800

UN

IDA

DE

S

10 9.5 PR

EC

IO

14600

7000

7600

TO

TA

L

EN

TR

AD

AS

5500

1500

800

2200

1000

UN

IDA

DE

S

9 9.5

9 PR

EC

IO

49900

13500

7600

19800

9000

TO

TA

L

SA

LIDA

S

1000

300

700

300

1800

4000

800

4000

5000

UN

IDA

DE

S

910 9 9 99.5

9 9 PR

EC

IO

9700

2700

7000

2700

16200

36000

7600

36.000

45.000

TO

TA

L

STO

CK

S


La explicación de la hoja de cálculo según el método LIFO es la siguiente:



15/1⇒ En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios:

- 4.000 unidades a 9€/unidad que ya poseía la empresa.

- 800 unidades nuevas a 9’5€/unidad que es el precio acordado

para la compra realizada el día 15.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por

las últimas que han entrado en almacén, se venden en este caso

800 unidades valoradas a 9’5€/un. y 2.200 valoradas a 9€/un.

En almacén quedan 1.800 unidades a 9€.

20/1⇒ Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en stock y que

están valoradas a 9€.


Método del Precio Medio Ponderado.

Consiste en calcular el precio medio de las mercancías cada vez que se

produce una entrada, ponderando las existencias al precio medio anterior y las

entradas al suyo. Las salidas de Almacén se valoran al precio medio ponderado

vigente en cada momento. Es el método más exacto para valorar las existencias de

acuerdo con los principios de Contabilidad.

Ejemplo: Utilizamos los mismos datos de los dos ejemplos anteriores.









TO

TA

L

Com

pra(31/1)

Venta

(20/1)

Venta R

.(18/1)

Com

pra 368(15/1)

Venta ES

T(3/1)


CO

NC

EP

TO

FEC

HA

1500

700

800

UN

IDA

DE

S

10 9.5 PR

EC

IO

14600

7000

7600

TO

TA

L

EN

TR

AD

AS

5500

1500

3000

1000

UN

IDA

DE

S

9.08

9.08

9 PR

EC

IO

49860

13620

27240

9000

TO

TA

L

SA

LIDA

S

1000

1000

300

1800

4800

4000

5000

UN

IDA

DE

S

9.72

9.08

9.08

9.08

9 9 PR

EC

IO

9720

9720

2724

16344

43600

36.000

45.000

TO

TA

L

STO

CK

S


La explicación de la hoja de cálculo según el método del Precio Medio

Ponderado es la siguiente:



15/1⇒ La empresa realiza una compra de 800 unidades a 9’5€/unidad, por

lo que hay que calcular el precio medio ponderado de las existencias totales de la

empresa (las 4.000 unidades que tenía en inventario y las 800 que ha adquirido).

El cálculo se realiza de la siguiente manera:

800 unidades x 9’5 €/un. = 7.600€

4.000 unidades x 9€/un. = 36.000€

Tenemos en almacén 4.000 + 800 = 4.800 unidades que han costado

7.600 + 36.000 = 43.600€

Así, el coste medio ponderado de cada unidad es:

43.600/4.800 = 9’08€/unidad.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades, por lo que quedan en almacén 4.800-

3.000 = 1.800 unidades y como están todas valoradas al mismo

precio (el precio medio ponderado), las existencias en inventario

tienen un valor de:

1.800 unidades x 9’08€/unidad = 16.344€

20/1⇒ Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en inventario,

por lo que nos queda un stock de:

300 unidades x 9’08€/unidad = 2.724€


31/1⇒ Se compran 700 unidades a 10€/unidad. Hay que calcular el precio

medio ponderado de las existencias que tenemos en almacén.

700 unidades x 10€/un. = 7.000€

300 unidades x 9’08€/un. = 2.724€

Tenemos en almacén 700 + 300 = 1.000 unidades que han costado 7.000

+ 2.724 = 9.724€

Así, el coste medio ponderado de cada unidad es:

9.724/1.000 = 9’72€/unidad.


Es un hecho comprobado que la mayor parte del valor invertido en stock está

concentrado en un pequeño número de artículos.

Este método se basa en la contribución de los artículos en las ventas totales de

la empresa. Mediante este método los artículos se clasifican en tres grupos, siendo

los A los más importantes, los B aquellos cuya importancia es intermedia, y los C los

menos importantes.

Las decisiones sobre la gestión de los distintos inventarios variará según sean

artículos A, B o C. Se tendrán más en cuenta la gestión de los artículos de gran

repercusión en las ventas que aquella que afecta a productos de poca rotación.

En el grupo A se incluyen los artículos de escasa rotación pero elevado precio

además de los artículos de mucha rotación y bajo precio.

Los artículos A son los que exigen una especial atención. Suelen ocupar entre

el 3 y el 10% del total de productos y representan alrededor del 70% en términos

monetarios.

Los artículos B tienen una importancia más relativa respecto a los anteriores.

En general, representan del 20 al 30% de los artículos con alrededor del 20% de las

ventas.

Finalmente, los artículos C son poco importantes, pero necesarios; ocupan el

70% aproximadamente del total de productos de la empresa y tan sólo el 10% de

las ventas totales.

Con el siguiente ejemplo vamos a ver cómo se ordenan las frecuencias ABC:

EL ANÁLISIS ABC2.2.6


Un distribuidor dispone de 15 marcas que vende normalmente (I, II, III,

...., XV), las ventas en unidades y los precios en pesetas se detallan en el cuadro

siguiente:

PRODUCTO VENTA PRECIO

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

XIII

XIV

XV

2

52

20

10

3

18

7

3

16

10

1

51

12

9

3

1000

100

40

220

250

55

700

300

60

88

740

38

42

192

210

La empresa quiere ordenar sus productos para determinar a cuáles debe

ofrecer mayor atención en el almacén, mayor publicidad, mayor control etc. Para

ello desea emplear el método ABC y construye el siguiente cuadro:


%

AC

UM

ULA

DO

0.08

0.28

77

0.31

96

0.40

74

0.43

73

0.47

32

0.60

82

0.70

41

0.74

24

0.77

51

0.80

7

0.88

44

0.90

45

0.97

35

0.99

86

% €

0.08

0.20

77

0.03

19

0878

0.02

99

0.03

59

0.19

5

0.03

59

0.03

83

0.03

51

0.02

95

0.07

74

0.02

01

0.06

9

0.02

51

€

AC

UM

ULA

DO

S

200

7200

800

1020

0

1095

0

1185

0

1675

0

1765

0

1861

0

1949

0

2023

0

2216

8

2267

2

2440

0

2503

0

VEN

TA

€

2000

5200

800

2200

750

900

4900

900

960

880

740

1938

504

1728

630

PR

EC

IO

€

1000

100

40 220

250

55 700

300

60 88 740

38 42 192

210

% AC

UM

ULA

DO

0.00

90

0.28

40

0.34

00

0.38

60

0.39

98

0.48

28

0.51

48

0.52

78

0.60

15

0.64

75

0.65

21

0.88

71

0.94

21

0.98

31

0.99

61

% VEN

TA

S

0.00

90

0.23

9

0.09

20

0.04

60

0.01

38

0.08

30

0.03

20

0.13

00

0.07

37

0.04

60

0.00

46

0.23

50

0.55

00

0.04

10

0.01

30

VEN

TA

S

AC

UM

ULA

DA

S

2 52 74 84 87 105

112

115

131

141

142

193

205

214

217

VEN

TA

2 52 20 10 3 18 7 3 16 10 1 51 12 9 3

I II III

IV V VI

VII

VII

I

IX X XI

XII

XII

I

IX X


La columna de % ventas es un sencillo porcentaje respecto a las ventas

totales.

La columna de ventas acumuladas se calcula sumando a la anterior fila las

ventas de la actual. Así: la primera fila es 2, la segunda fila será 2+52=54, la

tercera fila será 2+52+20=74, etc.

El % acumulado es realizar el mismo proceso que el anterior, pero

trabajando con porcentajes.

La columna de venta en € es el cálculo de multiplicar precio por cantidad.

El % en € es la columna que más interesa, porque de ella se van a extraer

los datos para la ordenación de frecuencias ABC. Se calcula como un porcentaje

sobre el total de ventas en pesetas. Al final también deberá sumar el cien por

cien.

De la columna % en € podemos extraer los resultados. Existen dos marcas,

la II y la VII cuyo % en € con respecto al resto es muy elevado, entre los dos

suman el 40.27% de las ventas totales de la empresa. Estas dos marcas, que son

el 13.33% de las marcas que posee la empresa forman el grupo de productos A.

También vemos que hay una serie de marcas I, IV, XII y XIV que se

encuentran en zona intermedia; entre los cuatro suman el 31.42% de las ventas

y forman el 26.66% de las marcas que posee el establecimiento.

Por último, el resto de las marcas (III, V, VI, X, XI, XIII Y XV) son las que

menos ventas proporcionan, todas suman el 28.37% del total de ventas y son el

60% de las marcas del negocio.


Las marcas de las empresa organizadas por grupos quedarían de la

siguiente forma:

MARCAS % € %€

GRUPO A II, VII 13.33 10.100 40.3

GRUPO B I, IV, XII Y XV 26.66 7866 31.4

GRUPO C III, V, VI, VIII, IX, X,

XI, XIII Y XV

60 7064 28.2

TOTAL 100 25030 100

El 13.33% de las marcas representan el 40.3% del total de ventas.

El 26.66% de las marcas representan el 31.42% de las ventas.

El 60% de las marcas representan el 28.28% de las ventas.


Es muy importante el control exhaustivo de sus almacenes, tanto para

mantener los costes a un nivel mínimo como para evitar rupturas del proceso

productivo. Para realizar un control en almacén, la empresa deberá comprobar los

siguientes conceptos en cada uno de los pedidos recibidos:

• Verificar la cantidad, realizando un recuento de materiales,

independientemente de su origen y valor.

• Verificar la calidad, con relación a sus propiedades físicas o químicas y a sus

dimensiones.

• Verificar la factura de los proveedores, para comprobar si los materiales

recibidos responden a las cantidades y especificaciones requeridas en la

orden de compra.

• Prevenir errores modificando, en su caso, los documentos que sean precisos.

CONTROL DE MATERIALES2.2.7


Los diferentes procedimientos de control de existencias son:

Es un método basado en la revisión de los materiales en un ciclo

regular y de forma periódica.

Pedido cíclico

Se basa en la suposición de que los elementos deben presentarse a

niveles mínimos y máximos.

Método mín-máx

Se utiliza cuando los materiales son económicos. Se trata de un

método sencillo y de mínimo trabajo. Dentro de los almacenes se

establecen dos comportamientos. En uno de ellos, se coloca la cantidad

de materiales que se consumen entre un pedido y otro. En el segundo, se

mantiene los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una

orden de compra hasta que el pedido se recibe más el stock de seguridad.

Método de doble compartimento

Consiste en un sistema de almacén que se basa en la solicitud

automática de un nuevo pedido de materiales cuando el almacen

alcance una determinada cantidad.

Sistema de pedido automático

Se utiliza cuando la empresa dispone de un número

considerable de artículos distintos con valores diferentes. El Plan ABC

es un método de clasificación sistemática de los elementos y

determinación del grado de control de cada uno de ellos.

Plan ABC


El coste de los materiales utilizados en un período específico se calcula de

forma inicial, multiplicando el coste unitario de cada artículo por el uso del mismo

estimado para cada período. La clasificación de los artículos se realiza de forma

descendente, consumiéndose primero de los de mayor valor. Para su determinación,

se realizarán los siguientes cálculos:

Los artículos clasificados como A tendrán un mayor valor y serán los primeros

en incorporarse al proceso productivo; tendrán las siguientes características:

cantidad pequeña de existencias de seguridad, revisión frecuente, pedidos

frecuentes, registros detallados y alto nivel de suspensión. Los artículos C se

caracterizan por: cantidad grande de existencias de seguridad, fidelidad estricta con

los puntos de pedido predeterminados con poca revisión, pocos pedidos al año y no

es necesario un sistema de inventario permanente. Los artículos B se sitúan con

características intermedias entre A y C.

Determinación del porcentaje del coste de cada tipo de artículo con

respecto al coste total de los materiales.

Determinación del porcentaje de unidades de cada tipo de artículo

respecto al total de unidades.


El Punto de Reposición, es decir, el momento en el que hay que realizar un

pedido está condicionado por los siguientes factores:

• Variabilidad de la demanda

• Frecuencia de la demanda

• Tamaño del lote de aprovisionamiento: en la mayoría de los procesos de

aprovisionamiento, la cantidad a suministrar está condicionada por

cuestiones técnicas o económicas (tamaño de lote mínimo, cantidad mínima

a pedir, ...).

• Frecuencia de reaprovisionamiento: De manera similar al tamaño del lote

de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afectan a la frecuencia

de reaprovisonamiento (por ejemplo, un proveedor que visita una vez cada

15 días).

Estos factores son los que hay que tener en cuenta para decidir el tipo de

aprovisonamiento a realizar.

FACTORES QUE AFECTAN AL PUNTO DE REPOSICIÓN.TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

2.3


Los artículos pueden estructurarse en familias homogéneas, atendiendo a

características de gestión como la regularidad en la demanda, duración del plazo de

entrega, coste, importancia, etc.

Para cada familia de artículos cabe establecer:

• El método de reaprovisionamiento,

• Los parámetros correspondientes y

• El stock de seguridad.

Los elementos de cualquier método o modelo de Gestión de Stocks, son los

siguientes:

Parámetros: Son las circunstancias impuestas.

• Demandas previstas.

• Plazos de entrega.

• Precios de los artículos.

• Costes de adquisición y posesión.

Variables: Son los factores sobre los que se puede actuar.

• Periodicidad de los pedidos y nivel de cobertura en el caso de

aprovisionamiento periódico.

• Nivel del punto de pedido y lote económico en el caso de aprovisionamiento

por punto de pedido.

TIPOS DE APROVISIONAMIENTO2.3.1


Valores críticos: Se trata de optimizar.

• Volumen de stock.

• Nivel de servicio.

Los modelos indican cómo se ha de actuar sobre las variables para optimizar

los valores críticos, teniendo en cuenta el valor de los parámetros. De manera

matemática, se puede expresar diciendo que los modelos dan las ecuaciones que

ligan los valores críticos a las variables.

Aprovisionamiento Periódico

En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la

pregunta ¿cuanto pedir? es aparentemente sencilla: se lanza una orden de pedido

cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por

mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisión. La cantidad a pedir en ese

momento será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel

objetivo".

Este modelo de

reaprovisionamiento tiende a

utilizarse cuando existen

demandas reducidas de muchos

artículos y resulta conveniente

unificar las peticiones de varios

de ellos en un solo pedido para

reducir los costos de

lanzamiento o para obtener

descuentos por volumen.

El nivel objetivo de

existencias seria, en la hipótesis

de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo


de reaprovisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo más un stock de

seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo

probabilista.

Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, al

nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el

plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la

diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el

momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no

llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que:

El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole práctico,

relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso son tan

frecuentes periodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales,

etc. Sin embargo la fijación del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el

óptimo, con el concepto de lote económico de compra.

De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o

aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al

lote económico de compra.

Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo

exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión

según el buen sentido común del responsable.

Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra.

Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de

reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de

aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de

Nivel objetivo = Demanda durante el período de reposición + Demandadurante el periodo de reaprovisión + Stock de seguridad


reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento

continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de

múltiples referencias.

Las reglas que determina este modelo son:

C= Cobertura.

S= Stok

P= Pedidos

DETERMINACIÓN DE T

El valor T que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste de

Posesión. Si pasamos un Pedido cada T meses por una cantidad Q, que equivale a la

demanda de ese período, tendremos:

Si la demanda media mensual es “M”.

Cada período T se pide una cantidad Q, dada

por:

Q = C – S - P

12Nº de Pedidos cursados al Año = T

M x T

Stock medio de rotación =

2


Si llamamos:

A = Coste de Adquisición de un Pedido

P = Precio

t = Tasa de Posesión (en tanto en uno)

Se trata ahora de hacer mínimo el Coste Total

El mínimo de esta función se obtiene para un valor T igual a:

Se toma únicamente el stock medio de rotación, ya que el stock de seguridad

origina un cose fijo que no influye en el cálculo del mínimo.

12

Coste anual de Adquisición: x A

T

M x T

Coste Anual de Posesión = x P x t

2

12 m x T

x A + x P x t

T 2

24 x A

T =

M x P x t


DETERMINACIÓN DE C

El nivel de Cobertura debe cubrir el período entre pedidos “T” y el plazo de

entrega “E”.

Pero un aumento de la demanda “m” o una prolongación del plazo de entrega

“E”, nos haría caer en una rotura de stock, por lo que hay que establecer un factor

de seguridad “K”

Por tanto, el valor de la Cobertura queda así:

Aprovisionamiento por Punto de Pedido

Los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el

momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de

pedido". La cantidad a pedir entonces seria el lote económico de compras.

El punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la

suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que

atender durante el periodo de reposición. Es decir:

C = m x (T + E)

C = m x (T + E) + K


La regla que determina este modelo es:

“Cuando el DISPONIBLE es igual o inferior al nivel de PUNTO DE PEDIDO, se

pasa un pedido por la cantidad Q, siendo”

o Disponible: Stock existencia + Pedidos pendientes de recibir

o Q: Lote económico.

o PP: Punto de Pedido

La variable Q se obtienen de acuerdo con lo siguiente:

“El valor de Q que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste

de Posesión”

Punto de Pedido = demanda durante el período de reposición + stock de

seguridad

12 x m

Nº de Pedidos cursados al año =

Q


La Gestión de Pedidos consiste en actividades que resultan de la

cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el

máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.

Un pedido se puede definir como un compromiso firme entre dos partes

(proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias para

establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las partes (el

proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o servicios

comprometidos, bajo las condiciones pactadas.

Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no

implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma

parte de la Gestión de Pedidos, aunque sí para la realización de previsiones. Es

decir, una intención de compra es un pedido en estado potencial.

Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.

La Gestión de Pedidos incluye las siguientes actividades:

PEDIDOS Y EXPEDICIONES2.4


La Gestión de Pedidos es un proceso crítico para toda empresa puesto que

supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el éxito del proceso

depende de la adecuación del mismo a una amplia variedad de criterios específicos

de los clientes, como la facturación personalizada y la facilidad de acceso a la

información del pedido.

Una correcta Gestión de Pedidos implica:

Entrada de Pedidos

Comprobación de

Crédito

Comprobación de

disponibilidad de

existencias

Priorizacion de

pedidos

Preparación de

pedidos

Envío y entrega

Facturación

Cobro

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOSY DISTRIBUCIÓN

2.4.1

- Conocer los requerimientos del cliente de

manera precisa en lo que respecta al producto,

la cantidad, los plazos, la entrega y el precio.

- Asegurar plazos y fechas de entrega precisas.

- Mantener informado al cliente a lo largo de la

vida del pedido.


Una buena Gestión de Pedidos crea valor para una organización mediante los

siguientes aspectos:

La Gestión de Pedidos también aporta valor al recoger datos del cliente en

tiempo real que permiten a la compañía enfocar programas de promoción y

fidelización y desarrollar una previsión de la demanda más precisa.

La Gestión de Pedidos permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un pedido que se

ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin deterioro ni daño físico y

con la documentación completa y correcta.

Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien

especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro permisible.

Como quiera que diferentes clientes implica diferentes necesidades, las empresas

deben definir “el pedido perfecto” para cada cliente, a través de informaciones

directas o identificando las expectativas y adelantándose a ellas. Es la denominada

Gestión de las expectativas.

Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío

esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa,

algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la mercancía

enviada si llega en el plazo establecido.

Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización

del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.

- Reduciendo el tiempo del ciclo del pedido.

- Aplicando la segmentación de clientes.

- Efectuando el seguimiento del crédito.


Entrada de pedidos

La entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina

cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El

tiempo de entrada de un pedido puede variar desde

días (utilizando el correo postal) hasta segundos

(utilizando métodos de comunicación electrónica

como Internet, teléfono o fax).

Las experiencias actuales indican que las

mejoras en los sistemas y procesos relacionados con

la llegada e pedidos ofrecen una de las mejores

oportunidades para reducir significativamente el ciclo

global del pedido, en tiempo y variabilidad.

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS2.4.2

- Subsanar información.- Responder rápidamente a quejas y reclamaciones.

FACTORES DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS

Personal formado con capacidad para:

Utilización de elementos informáticos actualizados


Comprobación de Crédito

La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y

administración de las solicitudes y elegibilidad del crédito de los clientes.

Las empresas y clientes deben estar capacitados

para pagar los productos que desean adquirir. Aunque

es inevitable tener una cierta cantidad de impagados,

las empresas pueden controlar y gestionar esta

morosidad estableciendo y gestionando límites de

crédito.

El seguimiento y control del crédito lleva, a

menudo, a la negociación de diferentes términos de

venta, tales como pagos totales o parciales por

adelantado, pago en el momento de la entrega y

términos de acuerdo.

Comprobación de disponibilidad de existencias

Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las existencias

suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo

estipulado.

Cuando se recibe un pedido es

necesario comprobar las disponibilidades

actuales junto a las planificadas. Un

requisito imprescindible para ello es que

la compañía mantenga registros de

inventario precisos y actualizados.

En caso de que la compañía no

disponga de las existencias mínimas

necesarias para cumplir con el pedido


solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la

disponibilidad en stock y ofrecer otros productos que puedan sustituir

satisfactoriamente al cliente.

Priorización de pedidos

Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en

base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son

priorizados según el tipo de cliente.

Cuando se trata de compañías con multitud de referencias, existe siempre la

amenaza de que no sea capaz de entregar “el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión

de Pedidos debe recurrir a sistemas fiables que rastreen y prioricen la información

de los pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y

asignen los recursos al cliente indicado.

Preparación de pedidos

Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos que afecta directamente

al producto. Comienza con una primera etapa de selección del origen del pedido

físico, que incluye la elección del almacén, centro de distribución, etc. más adecuado

para el pedido en cuestión.

En esta etapa, el pedido se integra con la producción y la distribución. Una vez

llega el pedido de un cliente, la Gestión de

Existencias de la compañía ayuda a determinar la

ubicación origen del envío.

Este subproceso suele estar asignado como

actividad del almacén. De ahí la importancia de una

coordinación extrema entre ambos procesos logísticos

mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión

de la información, desde la toma de datos en el área

comercial hasta el almacén.


La diversidad de tipo de artículos y el número de cada uno de ellos es un

parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así como

para las actividades de carga y descarga.

Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de

preparación de un pedido aumenta cuando mayor es la variedad de tipos de artículos

que forman los pedidos.

Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de pedidos,

en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo

a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los pedidos en el que se incluya

la periodicidad de sus llegadas, permite la formación de lotes de pedidos con un

enfoque a la optimización de su preparación.

Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir el

ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la

priorización de pedidos.

Envío y Entrega

Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las

existencias, seguido por la decisión de los medios por las que éstas serán

transportadas al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones

pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen los

encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envío.

El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un papel

crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compañía

traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición del cliente. Por

ello es muy importante disponer de la documentación que permita controlar todo el

proceso.

El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de

consolidación se consigue a través de diferentes factores:


2. Rapidez

3. Coste

4. Seguridad

5. Trazabilidad

6. Tamaño del envio

1. Servicio al cliente

7. Capacidad del medio de transporte

8. Fecha de entrega


Gestión del transporte

Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus

almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cómo

unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,

distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del transporte.

Esta gestión impacta en la gran mayoría de las etapas de la cadena de

suministro. Planificación, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio al

cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte.

Históricamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos

criterios:

1. Costes

2. Premura de la entrega

Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente

añade otros criterios a tener en cuenta:

• Costes

• Rapidez de entrega


• Eficiencia

• Seguridad

• Precisión

• Modo

• Costes de deterioro

• Servicio al cliente

VIAS DE TRANSPORTE

Avión:

Ofrece rapidez pero a costes elevados

Tren:

Ofrece costes reducidos para cargasgrandes

Tubería/ Conducto:

Acotado a cierta clase de productos (gas,productos químicos)

Carretera:

El transporte por carretera ofreceflexibilidad y versatilidad.


Mar:

Costes muy reducidos para grandescargas, a costa de largos tiempos detransporte.

Costes de transporte

En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre

una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos que

venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por

unidad de peso es reducido.


En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al

mercado

Facturación

Las maneras de facturar a un cliente son variadas, pero en todas ellas la

cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la información

necesaria y de la manera precisa.

COSTES DE TRANSPORTE

DEBIDOS A PRODUCTO

- Flexibilidad para adaptarse al

receptáculo del medio de transporte.

- Facilidad o dificultad de manipulación,

incluyendo fragilidad, etc.

- Grado de responsabilidad y seguridad,

directamente proporcional al valor.

- Otros dependientes de características

singulares

COSTES DE TRANSPORTE

DEBIDOS A MERCADO

- Ubicación de los mercados.

- Normativas.

- Equilibrio o desequilibrio del tráfico de

transporte dentro y fuera del mercado.

- Estacionalidad de los movimientos del

producto.


Los clientes pueden escoger entre la facturación por pedido o por entrega. Pero

también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas,

pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso.

Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando un paso

en el proceso de transacción y los costes asociados.

La precisión de una factura es un problema para muchas compañías,

especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de productos o

cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este

problema demora el pago entre ambas partes y requiere grandes esfuerzos para su

resolución.

Cobro del pedido

La Gestión de Pedidos es responsable de coordinar facturas, envíos y

documentación de ventas de los productos entregados.

El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la

recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.


El servicio al cliente puede ser definido como la medida de actuación del

sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. Este

concepto es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un

concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix:

producto, precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada,

integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye la información

eficientemente.

En este sentido, el nivel de servicio al cliente está directamente relacionado

con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información, de

materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la cadena de

suministro, mayor valor añadido incorporará al servicio prestado al cliente.

Elementos del servicio al cliente

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos del

servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:

EL SERVICIO AL CLIENTE2.5


Elementos del servicio al cliente

- Disponibilidad de Existencias.

- Información de Pedidos.

- Precisión en la información

- Consistencia en el Ciclo de Pedidos.

- Envíos especiales de mercancías.

- Transporte.

- Facilidad de realización de Pedidos.

- Sustitución

Clientes

- Política de Servicio al cliente.

- Transmisión de la Política de Servicio al Cliente.

- Adecuada estructura organizativa.

- Servicios de Gestión y Apoyo

Antes de la venta

- Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, etc.

- Trazabilidad del producto.

- Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.

- Sustitución temporal del producto.

Después de la venta


El servicio al cliente relacionado con la

cadena de suministro debe asegurar y

proporcionar eficientemente los elementos

recogidos como “servicio al cliente durante

la venta”: disponibilidad de existencias,

gestión de pedidos, precisión en la

información, transporte, envíos y entregas,

etc. Para ello, es necesario la máxima

flexibilidad y organización de todos loe

elementos que componen la cadena de

suministro.

Asimismo, un eficaz servicio al cliente

en la cadena de suministro debe implicar:

- El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección en

materia de servicio al cliente.

- La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente

asignadas.

- La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como

externo.

- La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de

clientes.

- El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de

servicio estipulado por la dirección.

- La gestión de las expectativas y la relación entre el nivel de servicio y

coste.


FIDELIZACIÓNDEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y

mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del

cliente permite a la organización retenerlo, de manera que asegura la

rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de productos y

prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser

considerado como una de las actividades estratégicas básicas de la empresa.

OUTPUT DE LA CADENA DESUMINISTRO

La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho de

que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si ésta no es

lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos

del cliente, éste percibirá negativamente el servicio que se le ofrece.

Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso

alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que

ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,

entrega y post-venta, se convierte así en elemento diferenciador y en una de

las principales ventajas competitivas de la compañía.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico

contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

ELEMENTODIFERENCIADOR

Importancia del Servicio al Cliente


Buenas prácticas en el servicio al cliente

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora de procesos de la cadena de suministro es un factor clave para la

optimización del servicio al cliente. Para ello es importante:

Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de

suministro.

Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales

sean:

- Identificar los problemas o debilidades de los procesos en

relación con el impacto en el servicio al cliente.

- Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente

midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

- Proporcionar información relativa a la estructura

organizativa que los soporta.

- Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de

acción


Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El

principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y

aceptación de nuevas medidas de actuación

Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de

establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone

la demanda continuada de dedicación y vigilancia.

Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén

descritos los procesos de la gestión de la cadena de suministro,

incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la

calidad en el servicio al cliente.

OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO

El coste del servicio es el equilibrio entre:

- La disponibilidad del producto

- El coste de proporcionar el servicio al cliente.

El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al

producto del cliente:


• Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un

coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del

producto.

• Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque

el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación y

el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el valor al

consumidor final.

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de

gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los

principales indicadores de gestión en relación con el servicio al cliente son:

• Índice del servicio

• Índice de insatisfacción

• Índice del rechazo

• Índice de litigios

• % de pedidos entregados

• Plazo medio de entrega

• % de pedidos que satisfacen completamente

• % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo

• Plazo medio de resolución de incidencias


MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la

percepción del producto o servicio recibido.

Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y

cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente ante

el servicio prestado.

La forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción.

Puesto que la satisfacción es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado,

el cliente siempre esperará recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos,

el nivel percibido en la ocasión anterior que se le prestó.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como

única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por

ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración

en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.

SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y

procedencia de las incidencias, así como los responsables y plazos medios de

resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del servicio

y mejora continua.


La logística inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos.

Estas devoluciones pueden ser ciegas (sin previo aviso al proveedor) o

preautorizadas (con previa comunicación al proveedor y que suele llevar asociado un

número de autorización).

La logística inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la

cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos

adecuados para controlar estas actividades.

Los clientes cada día evalúan más a las compañías en base a su flexibilidad y el

nivel de atención dado a sus problemas relacionados con la logística inversa de sus

proveedores.

Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para

reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de

stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.

Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos

bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas actividades.

Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita disponer de la

información apropiada para asegurar que se gestiona correctamente el problema.

LA LOGÍSTICA INVERSA2.6


Logística inversa para la sostenibilidad para la sostenibilidad

medioambiental

La globalización económica, la

regulación y estandarización en la industria

del transporte, el desarrollo de

infraestructuras, los avances tecnológicos y

la sostenibilidad del medio ambiente están

obligando a las empresas a replantearse la

forma de hacer negocios, así como a buscar

nuevos enfoques para mantener y ampliar

su presencia en el mercado. En definitiva,

nuevas estrategias empresariales que pasan

por la racionalización en las operaciones de

fabricación y transporte, así como en el

lanzamiento de iniciativas para servir nuevos mercados, fidelizándolos con nuevos

productos y nuevos conceptos “ecológicos”.

A todos estos procesos y procedimientos se les suma la introducción de una

legislación medioambiental muy restrictiva, que obliga a los fabricantes a efectuar

un control de sus productos para elevar el nivel de protección del medio ambiente.

Es aquí donde empieza la función de la, aún desconocida, Logística Inversa:

renovación, reciclaje y recogida de productos, envases y embalajes.

El término de logística inversa no se utiliza sólo para hacer referencia al papel

de la logística en el retorno del producto, sino que también se refiere a la reducción

en origen, el reciclado, la reutilización de materiales, la sustitución de materiales, la

eliminación de residuos y desperdicios, la reparación, y la remanufacturación.

La introducción del concepto de logística inversa es resultado de la creciente

conciencia medioambiental en los países industrializados, que lleva a plantearse los

problemas de la recogida de residuos y de productos o componentes usados y su

reciclaje.


Por otra parte, las implicaciones potenciales del desarrollo legislativo

medioambiental y de sostenibilidad son enormes. Pero para poder efectuar logística

inversa se requieren unos sistemas de seguimiento para observar los productos a

través de los canales de distribución hasta los usuarios finales, y posteriormente

diseñar un sistema para gestionar el reciclaje o la recogida segura. Tales sistemas

están todavía en desarrollo en la mayoría de empresas. Aún así, la implantación de

conceptos “ecologísticos” en las empresas va a constituir en un futuro próximo una

nueva oportunidad de ahorro no sólo de materias primas sino de carácter

económico.

Las dimensiones medioambientales de la logística tienen también un impacto

con relación a los proveedores. Si los fabricantes adoptan un enfoque ecológico en

los procesos de producción, se espera a menudo que sus proveedores sigan nuevos

códigos de hábitos y costumbres, diseñados a promover la protección del medio

ambiente.

Así pues, el imperativo medioambiental requiere de los directivos, analizar y

estructurar los procesos logísticos en formas innovadoras, y que éstos permitan “la

ida” de los productos y “la vuelta” de los residuos. Estas actividades, especialmente

la del retorno de productos o residuos –reciclaje- está dando lugar al surgimiento de

nuevas actividades y oportunidades de negocio, sobre todo para operadores

logísticos especializados en el retorno de productos y el reciclaje de envases y

embalajes.

LA IMPLICACIÓN DE LAS PYMES EN LA LOGÍSTICA INVERSA.

Durante generaciones la actividad económica sólo ha concebido la gestión en el

sentido de proveedor-cliente. Se han diseñado productos, envases y embalajes,

gestionado procesos productivos, comerciales, de distribución… Y las empresas no

han sido conscientes –o no se han preocupado- hasta hace muy poco de que los

clientes y consumidores no agotan los productos –su consumo genera desperdicios

plásticos, metálicos, etc.- y que, por tanto, se generan residuos de una índole u otra

que, si quedan “abandonados”, generan algún tipo de contaminación.


En la actualidad, el entorno se está viendo cada vez más amenazado, no sólo

por la escasez de recursos naturales –que son limitados-, sino por la necesidad de

satisfacer las necesidades presentes sin llega a comprometer las futuras

generaciones posteriores. Bajo esta problemática surge el concepto de “desarrollo

sostenible”, que está siendo el principio básico de actuación estratégica desde el

punto de vista medioambiental a nivel mundial.

Por otro lado, el sistema capitalista y el creciente grado de “consumismo” de la

sociedad provocan el incremento generalizado de residuos de distinto origen y

tipología, así como una problemática asociada a su gestión. La gestión de los

residuos se convierte pues en una parte integrante de la economía de los países, y la

problemática de los residuos está determinando cada vez más que los sectores

públicos y privados –ambos responsables- demanden actividades tendentes a

minimizar los perjuicios medioambientales producidos por los procesos productivos e

industriales. Se trata, pues, de construir modelos y generar herramientas de

mercado a fin de modificar comportamientos perjudiciales para el medio ambiente. Y

la logística inversa es modelo y herramienta de corrección y prevención para las

pequeñas y medianas empresas.

Según se desprende de estadísticas comunitarias, las pymes tienen una

importante contribución a la contaminación en la Unión Europea, del orden del 50%.

Es decir, la mitad de los residuos se derivan de pequeñas y medianas empresas. Por

ello es necesario promover el desarrollo sostenible en las compañías de menor

tamaño, para reducir la contaminación generada en sus plantas y para determinar


los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para llegar a alcanzarlo,

hay que poner a disposición de las pymes herramientas eficaces –sistemas de

gestión de logística inversa-, de fácil y rápida implantación, y que, por otro lado, no

encarezcan sus costes de producción. Un incremento elevado –repercutido en el

precio final de los productos y servicios- generaría una reacción contraria a la que se

pretende: el usuario, en la mayoría de los casos, está dispuesto a pagar un poco

más si con ello se consigue un entorno más sostenible, pero si el producto se

encarece desproporcionadamente –para cubrir el coste de la logística inversa- el

“comportamiento ecológico” del consumidor se desvanece y desaparece de sus

pautas de consumo.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EN LAS ESTRATEGIAS DE LOGÍSTICA

INVERSA.

o Determinar qué recursos suficientes (tiempo, personal, presupuesto)

deben ser asignados a la logística inversa y a las iniciativas

medioambientales.

o El proceso de logística inversa debe ser diseñado a raíz del conocimiento

de todos los procesos y componentes de las empresas y sus

interrelaciones.

o Los programas educacionales sobre logística inversa son necesarios tanto

para clientes, como empleados, proveedores, y vendedores, como partes

esenciales implicadas en la cadena de suministro.

o Las economías de escala son importantes a la hora de establecer y diseñar

una logística inversa, así como programas medioambientales más viables.

o Dado que múltiples organizaciones están involucradas en la logística

inversa y en programas medioambientales, los “partners” y miembros de

las alianzas tienen que obtener, necesariamente, resultados óptimos.


o Deben desarrollarse e implementarse sistemas de medida para determinar

si el programa de actuación y ejecución de logística inversa es aceptable


Un almacén aplica el método del precio medio ponderado para valorar sus

existencias. Durante el mes de febrero han realizado las operaciones que se

describen en el cuadro siguiente:

FECHA CONCEPTO UNIDADES PRECIO UNITARIO

1 – Feb

3 – Feb

6- Feb

20 - Feb

Existencias Iniciales

Compra

Venta

Compra

3.000

2.000

2.300

1.000

300

350

375

¿Cómo elaboraríamos el inventario de la empresa durante el periodo

considerado, calculando el valor de las existencias finales según el método de

valoración que utiliza la empresa?

EJEMPLO 1: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2


TO

TA

L

Com

pra20/2

Venta 6/2

Com

pra3/2

Exist. Iniciales1/2

CO

NC

EP

TO

FEC

HA

1000

2000

UN

IDA

DE

S

37.5

35 PR

EC

IO

37500

7000

TO

TA

L

EN

TR

AD

AS

2300

UN

IDA

DE

S

32 PR

EC

IO

73600

TO

TA

L

SA

LIDA

S

3700

3700

2700

5000

3000

UN

IDA

DE

S

33.49

32 32 30 PR

EC

IO

123900

123900

86400

160000

90000

TO

TA

L

STO

CK

S

EJEMPLO 1: SOLUCION


Stock del día 1

Tenemos 300 unidades valoradas a 30€

Stock del día 2

- Stock al principio del periodo: 3000 unidades a 30€ valor del Stock inicial:

900€

- Compramos 2000 unidades a 35€. Valor de la Compra: 7000€

- Al final del periodo tenemos 5000 unidades (3000 + 2000) con un valor de

160000€ (90000 + 70000).

- El Precio Medio de las existencias es:

Precio Medio = 160000/5000= 32€

Stock del día 6

- Stock al principio del periodo: 5000 unidades a 32€.

Valor del Stock inicial: 160000€

- Vendemos 2300 unidades que se valoran a 32€ (precio medio de las existencias en

almacén).

- Al final del período tenemos 2700 unidades (5000-2300) con un valor de 864000€

(2700 x 32)


Stock del día 20

- Stock al principio del periodo: 2700 unidades a 32€.

Valor del Stock inicial: 864000€

- Compramos 1000 unidades a 37,5€.

Valor de la Compra: 37500€

- Al final del período tenemos 3700 unidades (2700 + 1000) con un valor de

123900€ (86400 + 37500)

- El Precio Medio de las existencias es:

Precio Medio = 123900/3700= 33.49€


Calcular los pedidos que debe realizar la empresa en cada período con los

datos que aparecen en la siguiente tabla y que reflejan las necesidades que se

deben atender desde el almacén.

SALIDAS PEDIDOS

CONFIRMADOS

(Cantidades extras)

STOCK DE

SEGURIDAD

PERIODO

FS PC SS

1 3000 0 300

2 3000 1000 300

3 3000 0 300

4 3000 0 300

5 3000 0 300

6 3000 0 300

EJEMPLO 2: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2


PERIODO STOCKINICIAL

SALIDAS

PEDIDOSCONFIRMADOS

(Cantidadesextra)

STOCK DESEGURIDAD

NECESIDADES PEDIDO

1 500 3000 0 300 2800 3000

2 200 3000 1000 300 4100 4500

3 400 3000 0 300 2900 3000

4 100 3000 500 300 3700 4000

5 300 3000 100 300 3100 3500

Periodo 1

- La empresa dispone al principio del periodo 1 de 500 unidades. El cálculo de las

necesidades sería:

EJEMPLO 2: SOLUCIÓN

Salidas + cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial3000 + 0 + 300 - 500 = 2800


- Como el proveedor sirve en lotes de 500, el pedido que hay que hacer en el

periodo 1 es de 3000 unidades.

- El sobrante de materiales (3000 – 2800 = 200 unidades) forman el stock inicial del

periodo siguiente.

Periodo 2

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 4500 unidades, sobrando

4500 - 4100= 400

Periodo 3


3000 - 2900= 100 unidades

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial

3000 + 1000 + 300 - 200 = 4100 unidades


3000 + 0 + 300 - 400 = 2900 unidades


Periodo 4


4000 - 3700= 300 unidades

Periodo 5


3500 - 3100= 400 unidades


3000 + 500 + 300 - 100 = 3700 unidades


3000 + 1000 + 300 - 300 = 3100 unidades


La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales

dentro de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock

puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía.

La importancia de la Gestión de Stock está relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados

de la compañía.

La función de la Gestión de Stock es optimizar todo el conjunto de

elementos almacenados, intentando realizar una coordinación entre las

necesidades físicas del proceso productivo y las necesidades financieras.

Los Stock se pueden clasificar en los siguientes tipos: normal, de pedido,

de sobrantes y de garantía.

El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un

pedido hasta que se reciben los artículos en el almacén.

El Punto de Pedido debe ser el momento en que se debe cursar el pedido

para que, una vez transcurrido el plazo de entrega, podamos disponer de

las mercancías si que se haya producido ruptura de stock.

Los métodos de control de existencias más utilizados son el FIFO, el LIFO

y el Precio Medio Ponderado.



El Punto de Reposición, es decir, el momento en el que hay que realizar

un pedido está condicionado por los siguientes factores: variabilidad de la

demanda, frecuencia de la demanda, tamaño del lote de

aprovisionamiento y frecuencia de reaprovisionamiento.

La Gestión de Pedidos consiste en actividades que resultan de la

cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se

asegura el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.

La entrada de pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y

termina cuando queda perfectamente registrado y aceptado por el

comprador.


La realización de Inventarios de materiales:1

La ruptura de stock se da cuando:2

a). El almacén dispone de más productos de los que se demandan,existiendo un exceso de productos en el almacén.

b). En el almacén no se dispone de productos para atender unademanda imprevista.

c). El almacén no tiene tiempo para pedir los productos que sedemandan.

El coste de emisión de un pedido:3

a). Es fijo.b). Es variable.c). Tiene una parte fija y otra variable.

a). Protege al proceso de producción de exigencias imprevistas deconsumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.

b). Aumentan los costes operacionales.c). Disminuye los costes del espacio físico

El Punto de Pedido es el momento en que debemos:4

a). Realizar un pedido para recibirlo después de que se produzca laruptura de stock

b). Realizar un pedido para recibirlo en el momento en que seproduzca la ruptura de stock

c). Realizar un pedido para recibirlo antes de que se producen elmomento en que se produzca la ruptura de stock

En el método LIFO:5

a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada.b). Se valoran las salidas al coste de la última entrada.c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.

En el método del Precio Medio Ponderado:6

Según el método de análisis ABC, exigen una especial atención:7

a). Los productos A.b). Los productos B.c). Los productos C.

El pedido cíclico:8

a). Supone que los elementos deben presentarse a niveles mínimos ymáximos.

b). Se basa en la revisión de los materiales en un ciclo regular.c). Se utiliza cuando los materiales son económicos.

a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada.b). Se valoran las salidas al coste de la última entrada.c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.

El aprovisionamiento periódico suele realizarse cuando:9

a). Existen demandas reducidas de muchos artículos.b). Existen muchas demandas de pocos artículos.c). Se pide lo mismo todas las semanas.

Una buena Gestión de Pedidos:10

a). Aumenta el tiempo del ciclo de pedido.b). No segmenta a los clientes.c). Efectúa un seguimiento del crédito.

Gestion de Almacen Definitivo

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