La mejora continua requiere la evaluacin de datos obtenidos de las actividades diarias para tomar decisiones que ayuden a incrementar el desempeo.

Administrar la calidad es un proceso continuo que incluye la evaluacin permanente de los resultados que se van obteniendo da con da en la cadena de valor compuesta por la sucesin de procesos productivos desde la entrada de insumos hasta su distribucin como productos o servicios.

La medicin de la calidad desde el punto de vista del proveedor y el cliente requiere una minuciosa recopilacin de datos para determinar si elsistema de gestinest funcionando correctamente. La informacin generada con el anlisis de estos datos proporciona indicadores y parmetros para medir y determinar el grado de conformidad que se ha alcanzado con respecto a los objetivos delplan estratgico.Los instrumentos de recopilacin y anlisis de datos son un aliado no un enemigo

La estadstica es una disciplina que facilita la tarea de recopilar y analizar datos con sencillas frmulas aritmticas, y solo en la estadstica avanzada se emplean modelos matemticos complejos, por lo que podemos verla como una aliada que permite llevar a cabo anlisis de datos de manera sencilla pero con un alto valor para medir el desempeo.

Anuncios GoogleCurso Auditor de CalidadCertifquese Para Brindar Servicios Como Auditor ISO 9001. Consltenos!Bureau-veritas.com.ar/bolivia/9001AlcoholimetrosProfesionales y Personales Experiencia de 16 aos en el rubrowww.interexport.com.arDesde la dcada de los 50 del pasado siglo, estudiosos del control de la calidad como Kaoru Ishikawa principalmente, Joseph Juran y Edwards Deming, propusieron el uso de algunas herramientas de estadstica como parte del sistema de gestin, dando impulso a siete instrumentos bsicos de anlisis.

Las siete herramientas estadsticas para la medicin, anlisis e interpretacin de datos

Aunque existen muchas ms, las propuestas de instrumentos estadsticos generalmente aceptadas para la gestin de la calidad son entre otras:

1. Diagrama de Ishikawao de espina de pescado (Causa y efecto)

2. Hoja de registro o verificacin (hojas de recogida de datos)

3. Histograma4. Diagrama de flujo

5. Diagrama de Pareto6. Diagrama de correlacin o dispersin

7. Grficos o cartas de control

Diagrama de Ishikawa (Causa y efecto)

Es uninstrumento de anlisisque se utiliza para identificar las posibles causas raz de problemas que tiene efecto sobre los resultados de los procesos. El grupo de anlisis enumera las posibles causas que producen un efecto especfico que se desea erradicar o corregir. Se agrupan las causas en 4, 5 o 6 categoras relacionadas con materiales, mtodos, maquinaria y herramienta, mano de obra, entre otras, de manera que se pueda clasificar lo ms especficamente posible las causas raz.

Hoja de registro o verificacin, formato de recogida de datos

Son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas con base en las necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos. Los formatos pueden ser sencillas listas en las que se escriben nmero de piezas producidas, cantidades de insumos utilizados para el proceso, nmero de rechazos, consumos en unidades de medida especificas como gramos, piezas, litros, metros, etc. hasta matrices ms completas para correlacionar variables por ejemplo: Proporcin de insumos con respecto a tiempo de proceso y resultado obtenido.

ARTCULOS RELACIONADOS

Las oportunidades pueden ser aprovechadas o perdidas Cmo mejorar nuestras fotografas con ayuda del histograma Encuestas remuneradas: todo lo que quiere y necesita saberHistogramao diagrama de distribucin de frecuenciasEs un diagrama de frecuencias o incidencia obtenida de la hoja de recogida de datos. Para su elaboracin se clasifica en grupos de datos que formarn una categora que se representa comnmente como una barra, punto o lnea; la distribucin de frecuencias de las distintas categoras formarn un grfico bastante claro que con la simple observacin facilita la interpretacin de los datos y la toma de decisiones posterior.

Diagrama de flujo

Es una grfica o representacin de las fases, etapas o actividades de un proceso para obtener un resultado especfico. Con este tipo de diagramas es fcil hacer el seguimiento de las causas probables que inciden en un efecto indeseado y que previamente han sido identificadas a travs del anlisis hecho con el diagrama de Ishikawa.

Diagrama de Pareto

Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de importancia, con el fin deatender las que requieren ser corregidas o eliminadasinmediatamente (las vitales) y cules pueden ser discriminadas como de menor importancia (las triviales). Para realizar este diagrama se ordenan los datos de acuerdo a su frecuencia o incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporcin y se eligen aquellas causas o variables que sumen el 80%, lo que indica que sern estas las que se atendern primero, descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.

Por experiencia se suele encontrar que el nmero de variables o causas consideradas como vitales suele ser de tres a seis.

Diagrama de correlacin o dispersin

Es una variacin del histograma y se utiliza para evaluar si existe relacin entre dos variables que podran incidir entre s, con lo cual se valida si una causa raz est directamente vinculada con un efecto detectado. Si el grfico muestra una fuerte relacin entre variables, entonces la causa raz analizada s es culpable del efecto indeseado.

Grficos o cartas de control

Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer lmites o rangos de control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que ocasionan las desviaciones o fallas. Los lmites establecidos se podrn incluir en un grfico (histograma o diagrama de distribucin) en el que se podr ejercer un control visual de las variables sujetas a observacin, facilitando la evaluacin y posterior toma de decisiones para eliminar o corregir las fallas o no conformidades.

La unin hace la fuerza, la buena gestin combina las diversas herramientas

Lograr una buena gestin de la organizacin as como de la calidad de sus productos y/o servicios requiere un control efectivo, el cual se logra combinando las siete herramientas estadsticas de la calidad para confeccionar un sistema nico y personalizado para la empresa, que las emplea como parte de su sistema de aseguramiento y control.

Una gran ventaja de estas herramientas es que son fciles de aprender y utilizar en muy poco tiempo, usualmente unas cuantas horas (entre 8 y 20 horas es lo ms comn) lo que resulta conveniente para involucrar al personal de todos los niveles, desde operativos hasta directivos, incrementando sushabilidades y competencias laboralesen beneficio de su trabajo y de ellos mismos.

Leer ms en Suite101:Siete herramientas estadsticas de gestin de la calidad | Suite101.nethttp://suite101.net/article/7-herramientas-estadisticas-de-gestion-de-la-calidad-a18580#ixzz28xMtfMf8 Para llevar a cabo una gestin de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo.

Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participacin del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.

En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados estn dentro de los lmites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso est controlado. Si no, habr que actuar sobre l aplicando acciones correctivas.

Otras veces, nicamente nos interesar ver los resultados de un proceso con una representacin grfica.

En general, existe un gran nmero de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las ms conocidas y usadas son las llamadas herramientas bsicas de la Calidad.

9.1 Tcnicas para la mejora y resolucin de problemasEn un ambiente de calidad, la identificacin y resolucin de problemas debe ser la prctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen los conocimientos y las tcnicas adecuadas.

Los pasos a seguir para la resolucin de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua (Figura 9.1).

Sabas que:Pablo Ruiz Picassoafirm:"La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando."

Sabas que:Robertine Maynardafirm:"Cualquiera comete un error. Slo un tonto insiste en repetirlo."

1. Encontrar un problemaPuede ser muy til hacerse estas preguntas:Qu ocurre (sntomas).Dnde ocurre.Desde cundo ocurre.Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.

Ejemplo 9.1El servicio de atencin de garantas de una empresa de equipos informticos ha detectado un nmero de reclamaciones por averas en la pantalla de uno de los modelos de ordenador porttil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste econmico est siendo elevado y los clientes insatisfechos estn haciendo or su voz a travs de los foros de Internet.

2. Identificar las posibles causas del problemaPuede ser muy til hacerse estas preguntas:Por qu ocurre?Cundo ocurre?Dnde ocurre?Quin lo produce?Cmo ocurre?Cuntas veces ocurre?

Ejemplo 9.2Despus de analizar los sntomas y el proceso en el que se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podran originar el fallo en la pantalla del ordenador.

3. Seleccionar las causas que parecen ms importantesEjemplo 9.3Despus de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamao ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.

4. Fijar la solucin al problemaAqu se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolucin del problema.Coste de la solucin.Tiempo de implantacin.Relacin coste/beneficio.

Ejemplo 9.4Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequea inversin en una nueva tecnologa.

5. Implantar la solucinAqu se debe proceder a:Disear los nuevos procesos.Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.Estudiar las necesidades del personal.Aportar los recursos materiales necesarios.Establecer los nuevos parmetros a controlar y disear los procedimientos de control.

6. Comprobar los resultados obtenidosEn este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.7. Aplicar cambiosUna vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organizacin y se documenta el sistema.Estos pasos que hemos indicado para la resolucin de problemas podran ser igualmente vlidos para implantar pequeas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fundamentalmente con:La capacidad de resolucin e innovacin del equipo de personas de la organizacin.Tcnicas estadsticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las decisiones que se tomen estn fundamentadas y no se basen nicamente en la intuicin o en corazonadas.

9.2 Tcnicas de trabajo en grupoEl trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue aumentar el grado de participacin e implicacin de todas las personas que integran la organizacin. Existen muchas tcnicas que nos ayudarn a la resolucin de problemas; entre ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.

9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)Sabas que:Linus Caral Paulingafirm:"La mejor forma de tener una buena idea es... tener un montn de ideas."

La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.

Con esta tcnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovacin de los participantes.

Esta tcnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y resolucin de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas, etc.).

Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la aportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin.

Sabas que:Noel Claras Serratafirm:"Las grandes ideas son aquellas de las que lo nico que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes."

Para que estas reuniones resulten un xito es importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando las crticas hacia los dems y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.

Para llevar a cabo una sesin de tormenta de ideas es necesario que exista un lder o moderador, y que ser el que coordine las siguientes fases:

1. Definicin del temaEl moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aqu es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estn seguros de haber entendido el tema.2. ReflexinLos participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisin de ideasLos participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.4. Analisis y seleccin de ideasEl moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votacin.

9.2.2 Diagrama de afinidadesEl diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes problemas, tales como la planificacin de toda una organizacin. Para ello se realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos objetivos organizativos, as como sugerir las frmulas que harn posibles las mejoras deseadas.

He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica:

1. Se selecciona el problema a resolver.

2. Se forman grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.

3. Utilizando la tcnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it.

4. Se sitan los post-it en un panel.

5. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas segn su afinidad.

6. Escribir pequeos textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de cada grupo de post-it afn.

7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete grupos.

8. Escribir un documento que incluya slo los textos correspondientes a los grupos de ideas para as poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la direccin.

Figura 9.4. En el Diagrama de Afinidades las ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta conseguir grupos de ideas afines

Figura 9.5. Catchball

9.2.3 CatchballEsta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la colaboracin de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar frmulas que mejoren y den solucin a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5).

1. Lanzar:Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.2. Atrapar y reflexionar:Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.3. Mejorar:A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.4. Volver a lanzar:La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los dems la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

Este ciclo se repite hasta conseguir algn resultado que aporte una verdadera mejora.

9.3 Las 7 herramientas estadsticas de la CalidadSabas que:Vilfredo Pareto,economista y socilogo italiano, naci en Turn en el ao 1848.El nombre de la "Ley de Pareto" fue dado a este principio de la Economa por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista, quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la mayor parte de la pobreza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.

La calidad de un producto o servicio se puede determinar por suscaractersticas de calidad, como, por ejemplo: acabado, dimensiones, esttica, tiempos de entrega, etc.

Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeas variaciones de un producto a otro. El anlisis de estos datos nos aportar una informacin valiosa sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitir estudiar y corregir cualquier desviacin detectada.

Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen multitud de tcnicas y herramientas a este respecto, siendo las ms conocidas las siete herramientas de la Calidad.

Estas siete herramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones.

9.3.1 Hoja de recogida de datosLa hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, consiste en un documento donde se pueda recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para su posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observacin.

Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:Localizacin de defectos de productos.Causas de los defectos.Clasificacin de productos defectuosos.Variacin de las caractersticas de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.).Etc.Y permite observar:Nmero de veces en el que sucede algo.Tiempo necesario para que algo suceda.Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.

9.3.2 Diagrama de ParetoSabas que:En 1930Walter A. Shewart(1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarroll un nuevo concepto de la Calidad, conocido como "Control estadstico de procesos (SPC)", que se basa en el siguiente principio:"Los sistemas, an los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrn exacto, sino ms bien probable; esto es, tienen que ser explicados en trminos estadsticos".El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un grfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. As se pueden identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.

El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.

Recuerda que:Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:La minora de los clientes que representan la mayora de las ventas.La minora de los productos, procesos, o caractersticas de la Calidad causantes de la mayora de los costos por las no conformidades.La minora de los rechazos que representan la mayora de las quejas de los clientes.La minora de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.La minora de los productos que representan la mayora de los beneficios obtenidos.

9.3.3 Diagrama de dispersinSabas que:En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz al mundo empresarial de Occidente un gran desafo que caus una gran conmocin:"Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de cmo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tornillos...".El diagrama de dispersin o de correlacin es una representacin grfica que nos permite estudiar si existe una relacin entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad para la solucin de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qu causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener diferente informacin, siendo las formas ms comunes (vase la Figura 9.10):

Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra.Correlacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.De correlacin no lineal: existe relacin entre las dos variables en forma de curva.Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos variables.

Figura 9.10. Formas ms comunes que puede adoptar el diagrama de dispersin

9.3.4 Diagrama causa-efectoSabas que:Kaoru Ishikawafue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad en Japn durante la poca de la post guerra.Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:Creacin del diagrama causa-efecto.Demostr la importancia de las 7 herramientas de la Calidad.Trabaj con los crculos de calidad.

En general se puede afirmar que no existe ningn proceso que no est sometido a variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son pequeas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proceso funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se producen productos no conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las caractersticas de calidad del producto, ser necesario estudiar cules son las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.

El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de espina de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.

Por lo general, las causas ms comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos son (las 6 M):

Variaciones en lasMquinas o equipos (las mquinas producen variaciones demasiado intensas)Variaciones en elMaterial de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme)Variaciones en elMtodo o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes)Variaciones en los operarios oMano obra (las personas trabajan de forma diferente)Variaciones en elMedio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)Variaciones en lasMedidas (fallos en el sistema de medida)

En la Figura 9.11 se muestra la estructura bsica de un diagrama de causa-efecto.

Sabas que:Los fundamentos del pensamiento del Dr.Kaoru Ishikawase resumen en:La Calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita.El estado ideal de la Calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.Hay que encontrar y resolver la raz del problema, no los sntomas.El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.No confundir los medios con los objetivos.Primero poner la Calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo.Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinin valiosa.Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el anlisis.

Sabas que:Thomas Alva Edisonafirm:"Las personas no son recordadas por el nmero de veces que fracasan, sino por el nmero de veces que tienen xito.

Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un determinado efecto en la calidad final del producto.

El diagrama de causa-efecto es tambin una buena herramienta para que las personas que trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).

9.3.5 Diagrama de flujoEsta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y grfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una visin general del sistema y cmo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es una herramienta muy til para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.

La figura 9.14 representa un diagrama de flujo sencillo de la secuencia de actividades que se realizan cuando se va a arrancar el motor de un automvil, e indica las posibilidades en el caso de que el motor no arranque.

Figura 9.14. Diagrama de flujo

9.4 Orden y limpieza: las 5 SSon numerosos los accidentes que se producen por golpes y cadas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulacin de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir a su vez, cuando se trata de productos combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de los trabajadores si los materiales dificultan y obstruyen las vas de evacuacin.(Francisco Rey Sacristn. Fundacin Confemetal)

Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizs sea esta del orden y limpieza la ms importante.

Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin esttica, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.

Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron desarrolladas por empresas japonesas y se estn aplicando hoy en da en todo el mundo con un gran xito.

Figura 9.15. Las 5 S

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofa (vese la Tabla 9.8).

Sabas que:Samuel Johnsonafirm:"Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.Tabla 9.8. Orden y limpieza: las 5 S

En la Tabla 9.9 se hace una comparacin entre una organizacin que no sigue las 5 S cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que s las aplica.

Tabla 9.9. Comparativa entre una organizacin que no aplica las 5 S y otra que s las aplica

1) Seiri: DespejarEs el primer paso que se da y consiste en realizar una identificacin de todos los elementos necesarios para el desempeo de las tareas y separarlos de los que son innecesarios y eliminar estos ltimos.

Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que realmente slo se necesita un pequeo nmero de elementos para el desarrollo de nuestro desempeo, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulacin de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drsticamente nuestra eficacia.

He aqu una estrategia que podra seguirse para despejar un entorno de trabajo:

1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa rea se renen y deciden ir colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra que son tiles, deberan ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.

2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.).

3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento del futuro inmediato se sitan en un sitio adecuado.

En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cmo podra organizarse un rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.

Tabla 9.17. Organizacin del rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso

2) Seiton: OrdenSabas que:C. C. Cortezafirm:"El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos mnimos y necesarios, se ponen en orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar:

Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podra ser la siguiente:

1. Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funcin de su frecuencia de uso y comodidad de utilizacin.

2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su vez el nmero mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.

3. Para el caso de mercancas en trnsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le corresponde a cada una, indicando el nmero mximo de mercancas acumuladas y estableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea tambin lo primero en salir.

4. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fciles de encontrar, tomar y devolver a su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los paneles con siluetas pintadas con la forma de las herramientas (Figura 9.18).

3) Seiso: Limpieza y mantenimientoUna gran parte de las averas en las mquinas y equipos suelen producirse por la presencia de partculas de polvo y suciedad en los elementos mviles o por una lubricacin o mantenimiento inadecuado.

Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeo de nuestra tarea diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones necesarias para dejarlos en condiciones ptimas de uso, es decir que estn limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:

Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.Adecuar los medios para que su uso sea ms eficaz.Ajustar y poner a punto mquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen de forma eficaz.

4) Seiketsu: NormalizarNo basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay que seguir trabajando de forma continua todos los das con esta cultura del orden y la limpieza, ya que si no la situacin volver por inercia al desorden. Por eso es necesario que exista un procedimiento que fije con qu frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y adems qu personas son las que estn implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:

Redactar procedimientos de cmo llevar este tipo de tareas.Formar a las personas en estos temas.Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores, carteles de sealizacin, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.).Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rpido control visual, como, por ejemplo, flechas de direccin, carteles de ubicacin, alarmas para detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas con colores dependiendo de la mquina en que se utilicen, tapas trasparentes en las mquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel mximo y mnimo de existencias, etc.

5) Shitsuke: Disciplina"El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.

Evidentemente toda esta filosofa no es posible sin la total implicacin y convencimiento de las personas que integran la organizacin. Las personas se autoexigen convencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza adquieren el hbito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertir en otra actividad ms dentro de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.

4. Herramientas de la gestin de la calidad

4.1. Fundamentos de las herramientasEl control y la reduccin de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas, buscarn los mayores costes de calidad, para as poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder eliminarlas; vigilando cmo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos, traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido comn, en la experiencia o la audacia. De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin, anlisis y resolucin de problemas y de grupo o creatividad de fcil comprensin.

Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, seleccionando en cada rea o departamento los indicadores ms adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de accin. Los indicadores son el mecanismo de diagnstico y gestin que nos servirn de informacin para las herramientas de calidad y que ayudarn a saber que reas son las problemticas y, de ste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la participacin de todo el personal favorecern el uso correcto de los indicadores. (Popplell y Wilsmith, 1993 pp. 14 y ss.)

Para analizar las herramientas de gestin de calidad las hemos dividido en tres grupos: 1. Herramientas de medicin y control. 2. Anlisis y resolucin de problemas y 3. De grupo y ayuda a la creatividad.

4.2 Herramientas de medicin y controlEn este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por dar informacin para poder observar y seleccionar los problemas y as, poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolucin de problemas para poder optimizar los costes. Hemos seleccionado 12 como las que ms habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad estas son:

1) Diagrama de Pareto

2) Grficos de control.

3) Hoja de recogida de datos.

4) Histograma.

5) Diagrama de correlacin.

6) La funcin de prdida de Taguchi.

7) Hoja de registro de tiempo o mtodos de control de tiempo.

8) Estudios de precisin.

9) Encuestas o cuestionarios.

10) Quejas o sugerencias.

11) Anlisis de tendencias.

12) Evaluacin 360.

4.2.1. Diagrama de ParetoEl Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor (http://www.comadrid.es, 2002; Kume 1998b). Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los problemas estn ocasionados por un 20% de causas que los provocan.

Segn Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la seleccin del problema y para determinar los problemas ms importantes. Tambin se utiliza para la implementacin de la solucin para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costes considerable a partir de la planificacin de la resolucin de problemas ya que distingue entre los pocos elementos esenciales de los muchos secundarios.

Entre sus objetivos se encuentran (http://www.umh.es 2002):

Identificar las reas prioritarias de intervencin.

Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades.

Concentrar los recursos sobre stas. Su aplicacin sigue la siguiente secuencia:

1. Anotar las causas que provocan los problemas.

2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos.

3. Ordenarlas de mayor a menor.

4. Obtener los porcentajes acumulados.

5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.

En el grfico n 2 y en la tabla n 5, podemos ver un ejemplo de una empresa de confeccin de prendas de confeccin en piel, en donde se han encontrado que el nmero de devoluciones en el ltimo mes se les ha disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han producido estas devoluciones, para despus atajar el problema; para ello han elegido un anlisis por medio del diagrama de Pareto.

Tabla n5 Devoluciones por falta de calidad

Und.devueltas.

%

%acumulado

Defectos de forrera

265

60,09%

60,09%

Diferencia de tonos

89

20,18%

80,27%

Defectos por transporte

45

10,20%

90,48%

Defectos de piel

23

5,22%

95,69%

Defecto de patronaje

8

1,81%

97,51%

Otros

4

0,91%

98,41%

Defectos de medida

3

0,68%

99,09%

Rotura de piel

2

0,45%

99,55%

Defectos de planchado

2

0,45%

100,00%

Rotura de costuras

0

0,00%

100,00%

Total

441

100,00%

Ventas en unidades

10000

Devoluciones en unidades

441

4,41%

En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas por defectos de forrera y por diferencia de tonos en el color de las piezas de piel. Una vez detectadas las principales causas, se tomaran medidas para solucionarlas; en este caso se estudiaran en primer lugar las secciones de forrera y la de eleccin de tonos de piel.

Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no slo midiendo las unidades sino valorando el coste que tendrn, teniendo en cuenta que puede que algunos de los defectos se podrn solucionar con algn reproceso, y en otros se tendr que perder todo el producto; entonces los resultados del anlisis sern diferentes. En este, caso como podemos ver en el grfico n 2b y la tabla n 6, las prioridades, tomando en cuenta los costes, sern la diferencia de tonos y el transporte; quedando la seccin de forrera en un porcentaje muy pequeo, a causa de que con un reproceso de poco coste se puede solucionar el problema.

Tabla n 6 Coste de las devoluciones por calidad

Unidades.

%

%acumulado

Valor por unidad

Euros

%del total

%acumulado

Diferencia de tonos

89

20,18%

80,27%

155

13795

51,78%

51,78%

Def. a causa del transp.

45

10,20%

90,48%

155

6975

26,18%

77,95%

Defectos de piel

23

5,22%

95,69%

155

3565

13,38%

91,33%

Defecto de patronaje

8

1,81%

97,51%

155

1240

4,65%

95,99%

Defectos de forrera

265

60,09%

60,09%

2

530

1,99%

97,98%

Defectos de medida

3

0,68%

99,09%

155

465

1,75%

99,72%

Rotura de piel

2

0,45%

99,55%

25

50

0,19%

99,91%

Otros

4

0,91%

98,41%

5

20

0,08%

99,98%

Defectos de planchado

2

0,45%

100,00%

2

4

0,02%

100,00%

Rotura de costuras

0

0,00%

100,00%

2

0

0,00%

100,00%

Total

441

100,00%

26.644

100,00%

Unid.

Euros

Ventas

10000

1.550.000

Devoluciones 200

441

4,41%

26644

1,72%

Una vez analizados los dos casos, se tendr que decidir por cules de las causas se empezar a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien es verdad que si nos fijamos en el coste se tendr en cuenta el anlisis de costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfaccin del cliente, puede tener costes intangibles elevados por la prdida de imagen de la marca. En este caso, tendremos que tomar como referencia el anlisis por unidades, pues el valor de los costes implcitos que conlleva la satisfaccin del cliente tambin pueden ser elevados, como incremento y/o disminucin de la cuota de mercado, imagen de la empresa, introduccin de nuevos modelos etc.

4.2.2. Grficos de control.Los grficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms frecuente es en los procesos industriales, aunque como indican Pea y Prat (1990), son vlidos para cualquier proceso en toda organizacin, por ejemplo: como indica Rosander (1985 pp. 10-4) esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones financieras para el control de sus cuentas y actividades administrativas, vigilando las caractersticas que son ms relevantes para ofrecer un servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart 1993).Son un diagrama, donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando los datos se registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 1-6). Permiten un control visual del proceso (Ozeki y Asaka (1992), y suministra una base para la accin que servir para que los responsables de la toma de decisiones acten a partir de la informacin que revela dicho grfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74).

Los grficos de control se utilizan para conocer qu parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qu parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos permitir conocer si un proceso es estable o no. Los lmites calculados estadsticamente nos indican el rango de variacin de los promedios de datos individuales tomados del proceso, cuando esta variacin es consecuencia slo de la aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso ser estable cuando repita por s mismo los resultados durante un perodo largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirn una distribucin estadstica normal (Kume 1985b). Cuando los valores que aparecen en el grfico de control se sitan dentro de los lmites de control y, sin ninguna disposicin particular, las diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a ste tipo de disposicin se denominan causas comunes. Slo sern significativos los puntos fuera de los lmites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para estos resultados concretos. stas sern las causas especiales,cuyo origen no descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo. En la figura 9, podemos comprobar dos procesos.

No se debe de confundir los lmites de control con el que los productos cumplan las especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las especificaciones estn dentro de los lmites de control o fuera. El que se est en los lmites de control lo que nos asegura es que el proceso es estable, por lo que los fallos no son asignables a causas especiales sino a causas comunes (Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia de las especificaciones est dentro del control (especificaciones 1) o no (especificaciones 2) depender de las exigencias que tengamos en cuanto a tolerancias. As, vemos en la figura B que el proceso no es estable, ya que los limites de control en 3 sigma no se cumplen. Como podemos observar, la curva de la normal est desplazada hacia la derecha, por lo que tendremos causas especiales que se deben de corregir.

Las causas comunes tambin se pueden mejorar, pero en este caso ser perfeccionando el proceso o las mquinas que estn implicados en l. Las causas especiales estarn motivadas por otras causas: mal reglaje, fallos de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp. 281-282).

4.2.3. Hoja de recogida de datos.La hoja de recogida de datos recopila la informacin necesaria para poder responder a las preguntas que se nos puedan plantear (Ishikawa, 1982 p. 29). Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad, siendo fciles de recoger y de usar (Mohr y Mohr, 1983). Entre las funciones que se pueden utilizar podemos destacar las siguientes (Kume, 1985b p. 21-30):

Distribucin de variables de los artculos producidos.

Clasificacin de artculos defectuosos.

Localizacin de los defectos de las piezas.

Causas de los defectos.

Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Siempre haciendo fcil la recogida de datos y realizndola de forma que los datos puedan ser usados fcilmente y analizados automticamente.

Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las siguientes cuestiones (Kume, 1985b pp. 21-30):

Cmo se deben de recoger los datos y con qu tipo de documento se realizar.

Cmo se debe utilizar la informacin recogida.

Cmo se analizar.

Quin debe ser el encargado de la recogida de los datos.

Qu frecuencia se debe de realizar.

Y dnde se realizar.

La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D. Danforth, (1986, p. 17) presidente de Westinghouse Elctric afirm que el 60% de sus empleados eran administrativos ocupados en la informacin. Y que los costes administrativos eran ms de la mitad de los costes totales de calidad de la compaa. Para la optimizacin de la recogida de datos Harrinton (1990, p. 82-84) propone que la recogida de datos se realice por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las actividades, de las personas y de los equipos de las reas que se deben de observar. Segn Harrinton (1990) entre las ventajas que tiene este sistema estn:

Datos ms exactos.

Menos variacin de los datos.

Menos distracciones de los empleados.

Menos papeleo de los empleados.

Informes menos sesgados.

Menor tiempo para analizar los datos.

Entre las desventajas destaca las siguientes:

Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.

En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el estado real del trabajo.

Puede ser que los empleados reacciones de forma diferente cuado se ven observados por el auditor, proporcionando datos que no son representativos del proceso normal.

En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta herramienta es organizar y optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho posible.

4.2.4. HistogramaEl histograma es una representacin grfica de la variacin de un conjunto de datos, que indica cmo se distribuyen los valores de una o varias caractersticas (variables) de los elementos de una muestra o poblacin, obtenidos mediante un determinado proceso, mostrando el grado de variacin del mismo. Se utiliza para la ordenacin de datos y hechos que son utilizados en la medicin de datos para poder seleccionar los problemas para su resolucin y para la mejora de la calidad (Kume 1985b).

El histograma es como una radiografa del proceso en un momento determinado y puede suministrarnos varias caractersticas como:

Media de los valores del mismo (centrado).

Distribucin de las medidas (distribucin).

Tipo de distribucin (forma).

Visin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio de sistema.

Identificar anormalidades examinando la forma.

Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

Un ejemplo de este tipo de herramientas sera un grfico mostrando la evolucin de las no conformidades detectadas en la organizacin durante un periodo de tiempo determinado.

4.2.5. Diagrama de correlacin.

El diagrama de correlacin es una representacin grfica en un eje de coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder estudiar si existe relacin de causa efecto entre ellas (Kume 1985b).

Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre s dos magnitudes y en qu medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro fases (Kume 1985b):

Recogida de datos.Interpretacin.Representacin de datos.Medicin de la correlacin.Puede ser de cuatro tipos (ver en la figura n 10).

De correlacin positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la otra.

De correlacin negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye.

De correlacin no lineal: la relacin estadstica entre las dos variables no est descrita por una recta.

Sin correlacin.

Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas relaciones del tipo de causaefecto, como p. e. incremento del presupuesto en publicidad e incremento de ventas.

4.2.6. La funcin de prdida de Taguchi.En los aos ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarroll en Japn un mtodo para calcular las prdidas de un producto de mala calidad. Su definicin de calidad es: (evitar) la prdida que un producto causa despus de terminarlo. La Funcin de Prdida la define como una combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad, mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin (www.calidad.com, www.calidad.com.mx, www.hispacal.com, www.egr.msu.edu, www.asq.org).

Para Taguchi la prdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):

los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente,

los costes por no cumplir el producto con las caractersticas de funcionamiento, y

los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

Muchas empresas quedan satisfechas cuando las caractersticas de calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen prdidas asociadas. Supongamos, p. e. que las especificaciones de un determinado producto son 0,600 0,003 (Ver figura n 11). Taguchi define en su Funcin de Prdida, como las caractersticas de un producto, a medida que se alejan de su objetivo, incrementan las prdidas de acuerdo a una funcin parablica. Segn Taguchi, mientras menor sea la variacin con respecto al valor objetivo, mejor ser la calidad. La prdida aumenta, como funcin cuadrtica, cuando uno se aleja ms del valor objetivo. La Funcin de Prdida est representada por la siguiente ecuacin: L(x) = k(x-T)2, donde L(x) es la funcin de prdida, x es cualquier valor de la caracterstica de la calidad, T el valor deseado y k una constante en relacin con el valor del coste.

Figura Nmero 11 Funcin de prdida de Taguchi

Modelo tradicionalfuncin de prdida de Taguchi

sta funcin es una herramienta para la ingeniera. El punto clave de su aplicacin son los costes, que es necesario reducirlos a los mnimos (Jimnez y Nevado 2000 p. 270), mediante un proceso de optimizacin, unido a una evolucin de la fabricacin, la justificacin econmica es la funcin de prdida o como se conoce con su nombre en inglesQuality loss Function(QLF). As, puede ser utilizado para determinar el coste de insatisfaccin ocasionado por la produccin de unidades que presentan desviaciones respecto al valor objetivo.

4.2.7. Hoja de registro de tiempo o mtodos de control de tiempoSe trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los parmetros establecidos. Sirve para el clculo de tiempo empleado en la realizacin de tareas.

Uno de los factores ms importantes es el clculo del precio del incumplimiento (Jimnez y Nevado, 2000). Las hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este factor se puede incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad en detectar y corregir errores de registro y de codificacin contable, el tiempo para la realizacin de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier proceso de fabricacin, el tiempo muerto en la cadena de produccin, etc.

4.2.8. Estudios de precisin.Se trata de la calibracin de los instrumentos que se utilizan para la medicin y comprobacin de los productos fabricados.

Los estudios de precisin pueden permitir determinar los defectos e identificarlos correctamente de manera que nos muestre los costes de calidad que puede acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas, multiplicando el costes de las defectuosas por su valor y extrapolando su coste para calcular los costes de calidad (Jimnez y Nevado 2000). Los sistemas de gestin de la calidad, deben incluir los procedimientos tcnicos necesarios para garantizar que las decisiones de aceptacin y rechazo de productos y procesos sean correctas, tras considerar la incertidumbre de los equipos de medida empleados.

Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de aseguramiento de la calidad de sus mediciones, existen algunas normas ISO que es posible aplicar, algunas de ellas publicadas en espaol como las normas UNE. Entre stas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta procedimientos para determinar la exactitud de utilizacin de los instrumentos de medida..

4.2.9. Encuestas o cuestionariosLa encuesta es un mtodo de recogida de informacin mediante preguntas realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la informacin deseada. Herramienta superconocida que se puede utilizar para gran variedad de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costes intangibles y satisfaccin de los clientes (Jimnez y Nevado 2000). La informacin es un elemento esencial para la toma de decisiones, y una buena informacin permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar (Ortega 1994 p. 69).

Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como (Lebret 1961):

Orden del cuestionario.

Tipos de preguntas.

Lenguaje que se debe de utilizar.

Tiempo de duracin mximo.

Presentacin del cuestionario al entrevistado.

Trato de la informacin que se va a obtener.

Otra de las cuestiones importantes en el diseo del cuestionario es como va a ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefnica, pasamos a mostrar los principales ventajas e inconvenientes de cada una (Ginhan y Moore, 1960; Lebret, 1961; Ortega, 1994) (ver tablas n 7, 8 y 9).

Encuesta personal.Consiste en una entrevista personal entre dos personas, a iniciativa del entrevistador, para obtener informacin del entrevistado sobre unos objetivos determinados.

Tabla n 7 ventajas e inconvenientes de la encuesta personal

Ventajas:Inconvenientes:Elevado ndice de respuestas.

Es un mtodo muy caro.

No hay influencia al entrevistado.

Es lento.

Se conoce con certeza la persona que realiza la encuesta.

Cualificacin de los entrevistadores sobre al tema de la investigacin.

Se pueden aclarar las dudas de interpretacin de cualquier pregunta.

Es posible que el entrevistador distorsione parte de los resultados, influyendo al entrevistado influyendo al entrevistado.

Pueden obtenerse datos secundarios del entrevistado respecto al objetivo.

Encuesta postal.La recogida de informacin se realiza mediante un cuestionario que se enva y devuelve por correo.

Tabla n 8: ventajas e inconvenientes de la encuesta postal

Ventajas:Inconvenientes:Es un mtodo ms econmico.

Bajo ndice de respuestas en general.

Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado.

No se conoce con certeza la identidad de la persona que realiza la encuesta.

Puede llegar a muchas personas, por lejanas que se encuentren.

Pueden existir influencias de otras personas.

Interpretacin de las algunas preguntas.

Ms rpido en el tiempo de desarrollo de la investigacin.

Pueden haber distorsiones por las encuestas que no se devuelven cumplimentadas.

Elimina las influencias del entrevistador.

El cuestionario debe de ser ms reducido.

No se pueden obtener datos secundarios

Muchas veces es difcil de conocer el censo de las personas u organizaciones a quien va dirigida la encuesta.

Encuesta telefnica:

Tabla n 9 ventajas e inconvenientes de la encuesta telefnica.

Ventajas:Inconvenientes:Es un sistema relativamente econmico.

Brevedad de la entrevista.

Es rpido.

Permite entrevistar personas muy ocupadas.

No se pueden obtener datos secundarios.

Existe una inclinacin mayor a responder por telfono.

No existen deformaciones de las preguntas por su lectura y falta de interpretacin correcta.

Mayor sinceridad en algunos casos.

Desconfianza del entrevistado.

Elevado ndice de respuestas.

4.2.10. Quejas o sugerencias.

Son unas hojas que estn a disposicin de los clientes para que manifiesten su quejas y su falta de satisfaccin de los productos y o servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la direccin de la organizacin. Se trata de que el cliente que no est satisfecho por un determinado producto, o por la prestacin de un servicio, rellene un formulario en donde manifieste las causas de su disconformidad.

Aunque, es una de las herramientas ms implantada en todas las organizaciones, e incluso, es obligatorio su uso por parte de las autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se molestan en rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha satisfecho el producto o servicio, sino ms bien no compran el producto o no demandan ms el servicio.

Hay algunas tcnicas de incentivar esta herramienta como: el estimular econmicamente a los clientes que las presente, lneas 900, etc., de este modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder corregirlos.

El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las siguientes razones (Larrea, 1992, pp. 225-241):

Estabiliza la relacin quejas/fallos. El conocimiento del nmero de quejas permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.

Permite conocer y corregir sus causas.

Esta herramienta se debe de incentivar su utilizacin ya que la lealtad de recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los insatisfechos no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse si se le reconoce su queja, hay una accin inmediata y no se le cicatea en la restitucin. Un defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la persona insatisfecha en el centro de atencin de la organizacin por unos momentos. Adems, puede servir para poner en marcha la creatividad para redisear el producto o servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo al cliente y de esta forma fidelizndolo. La quejas se deben de registrar todas, as como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de esta forma se enriquecer la memoria corporativa.

4.2.11. Anlisis de tendenciasConsiste en confeccionar grficos referentes a informacin diversa de la organizacin y comparar los niveles actuales con los del pasado (Jimnez Nevado 2000). Su utilizacin muestra de forma grfica una visualizacin general de las tendencias de las variables que se estudian. Los costes de cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en euros tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a variables directamente implicadas.

Como ejemplo de esta herramientas podemos citar la evolucin de las ventas de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a lo largo del tiempo la evolucin de las ventas de un producto nos mostrara el ciclo de vida de mismo.

4.2.12. Evaluacin 360.

Se trata de conseguir informacin de una o de un grupo de personas, pero de forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formacin, de correccin de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez ms por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 son las siguientes (IESE 2002):

- Medir la eficacia del personal.

- Medir las competencias (conductas).

- Disear programas de desarrollo.

La evaluacin de 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su cometido, lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, etc. Si bien, en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir la eficacia, para medir competencias y otras aplicaciones administrativas.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. Para que tenga xito, se requiere el compromiso de la alta direccin y una formacin adecuada de todos los involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado acte no slo como juez, sino tambin como formador. La evaluacin de 360 tiene las siguientes ventajas e inconvenientes (IESE, 2000):

Tabla n 10 ventajas e inconvenientes de la evaluacin de 360

Ventajas:Inconvenientes:El sistema es ms amplio, en el sentido de que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad).

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se confabularon.

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total, al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

Los empleados pueden engaar al sistema dando evaluaciones no vlidas.

4.3. Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas.En la clasificacin de este grupo de herramientas hemos escogido las herramientas que se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos ya estn identificados y tenemos informacin de su importancia, informacin tanto de su envergadura, de los costes de ocasiona etc. esta informacin se habr obtenido mediante la utilizacin de las herramientas estudiadas anteriormente (las herramientas de medicin y control).

4.3.1 Diagrama de flujo.El Diagrama de flujo es una representacin grfica utilizada para mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. ste puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinacin de ambos (Calidad.com; 2002). Consiste en la representacin o descripcin bsica de un problema, que nos ayudar a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una solucin. Es una herramienta til para examinar cmo se relacionan entre s las distintas fases de un proceso.

En el diagrama de flujo se utilizan smbolos fcilmente identificables para representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura 12 podemos ver un ejemplo). Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visin grfica de los pasos requeridos en la obtencin de un producto o en la prestacin de un servicio, e identifican aquellos puntos de proceso que son crticos para el xito del producto o servicio (Shostack 1987 pp. 45-48).

Esta herramienta permite una visualizacin completa del proceso y de sus posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un anlisis mucho ms eficaz.

4.3.2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o rbol de causas)

El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres como espina de pescado, o rbol de causas) es una representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que producen el efecto definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfuncin y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos (Kume 1985b).

Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo, identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.

En la figura n 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos es ndice elevado de impagados.

Para su aplicacinse debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a preguntas tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? y cunto? de diferentes problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia tenemos?, dnde se sita?, quin es la persona o grupo implicado en l?, cundo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar elbrainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las causas en familias a travs de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b):

Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales, mano de obra y medio ambiente).

Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las causas probables.

Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas probables consideradas, constituyen "racimos de causas".

Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos anlisis mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por ejemplo en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un anlisis de Pareto para cuantificar la importancia de las mismas.

4.3.3. Matriz de criteriosLa matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la cual se obtiene la solucin ms idnea al problema que se quiere resolver. Sirve para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cul de las soluciones previstas se ajusta ms a los criterios prefijados. En las filas se sitan las soluciones que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los cuales nos queremos regir. Entre estos criterios podemos citar algunos ms generales tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, coste, efectividad, etc. Lo podemos ver en el ejemplo de la figura 14.

Esta herramienta es la que hemos utilizado para decidir que medio utilizbamos para hacer llegar la encuesta a las empresas que hemos utilizado para realizar el trabajo emprico, una vez obtenido las ponderaciones y aplicadas las mismas se decidi realizarla por correo.

4.3.4. DAFOEl anlisis DAFO es un acrnimo cuyas letras significan: D debilidades(p. e. falta de comunicacin entre reas de una misma empresa), la A amenazas externas a la organizacin (p.e., la situacin poltico-econmica de un pas) la F fortalezasintrnsecasde la organizacin (p. e., una poltica de mercado clara, una filosofa de trabajo propia de la empresa) y la O oportunidades externas, (p. e. del mercado).

Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Esta considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Garcia, 1987; p. 439). Koontz y Weihrich, (1991, p. 98) lo definen como: "una estructura conceptual para el anlisis sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin." Su confeccin requiere la determinacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y factores internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).

Los factores externosafectan a la empresa en su funcionamiento. Se trata de identificar los factores exgenos que configuran el entorno de la organizacin y que les pueden afectar como la estructura del sector que segn Porter (1982 pp 1014;1987 25-45) est compuesta por cinco fuerzas: el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa, el cual est, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente internacional (Austin 1993).

Los factores internosidentifican las situaciones o factores endgenos de la organizacin que afecten al logro de sus objetivos.

Para realizar el anlisis DAFO se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la misin de la empresa, las reas clave del entorno y las reas clave internas (ver figura n 15).

Figura 15 - Anlisis DAFO

Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas bsicas del negocio, conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento del mercado en donde se acta, detectar cambios en el entorno y en los consumidores, etc. As, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos como: las interreleciones que existen, los recursos humanos que se dispones, la tecnologa que se dispone, las redes de comunicacin formales o informales etc.

Como criticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores Hamel y Prahald (1989) en donde consideran que el anlisis DAFO es una foto instantnea que se le toma a la empresa que no permite ver su dinmica competitiva por lo que el anlisis DAFO no indica a que velocidad van los competidores y cul es su direccin a largo plazo.

4.3.5. Despliegue de la funcin de calidad,QFD.

El despliegue de la funcin de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD) es una herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar y relacionar la informacin obtenida durante las etapas del proceso de planificacin (Hauser y Clausing, 1989, pp. 31-43). QFD es una metodologa de planificacin que introduce el control de calidad en la etapa del diseo y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo formal para asegurar que la "voz del consumidor" sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. El QFD colabora en el equipo interfuncional de marketing, I+D (investigacin y desarrollo), fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin centrndose en el lenguaje del cliente. El significado de cada una de las palabras que forman su nombre son:

Quality: Calidad, caractersticas, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto producto y/o servicio.

Function: Funcin, actividades que se requiere instrumentar para lograr las caractersticas deseadas.

Deployment: Desarrollo, integracin o sistematizacin de las actividades que ayudarn al logro de los requerimientos del producto o servicio.

Yoji Akao (1993) desarroll el Despliegue de la funcin de calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar los requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y Palom,1995).

Se desarrolla en cuatro fases que son las siguientes: (ver tabla 11 )

Tabla 11 desarrollo del QFD

Fase

Descripcin

1. Planificacin del producto

Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del cliente).

2. Diseo del producto

Se establecen las caractersticas que deben tener los componentes del producto o servicio.

3. Diseo del proceso

Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes establecidos.

4. Preparacin de la produccin

Se determina el programa de elaboracin de cada uno de los componentes y la integracin de los mismos.

Don P. Clausing (1989, p.1) seal que el QFD involucra dos conceptos primordialmente: el formato y el comportamiento organizativo. En el formato se establece que existe una estructura de trabajo definida adems de las herramientas que apoyan la generacin de informacin y la documentacin de la misma sirve de apoyo para estructurar la informacin obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un nfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de diferentes reas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.

La analoga ms usada para explicar como est estructurado el QFD es una casa. La figura 16 muestra como se rene una matriz QFD bsica. La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de la casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los clientes para lo cual la organizacin trabaja ciertas especificaciones de cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo.

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planificacin, es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando decisiones relacionadas para las mejoras necesarias en los procesos de manufactura. El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere que la vida operativa (til) de tu producto sea de doce meses en lugar de seis, qu significa esto en trminos de los materiales empleados?, diseo?, procesos? etc.

El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son crticos. Qu requisito es ms importante en trminos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente?, cul es el siguiente, y as sucesivamente?.

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las interrelaciones. Estas interrelaciones tienen que ver con los requisitos de la organizacin. En vista de los requisitos de su cliente y de sus capacidades, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo de pregunta se contesta aqu.

En un estudio sobre el Despliegue de la Funcin de Calidad realizado en los Estados Unidos (Griffin 1992 pp 171-187) sugiere que el mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo de productos, para su eficacia en el largo plazo.

Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen entre s, porque es imprescindible la relacin y cooperacin entre todos los departamentos de las empresas. El QFD mejora la comunicacin, adems mejora el xito del mercado, asegurando que cada una de funciones de la empresa se oriente a brindar beneficios al consumidor.

4.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividadLa obtencin de ideas de calidad es un tema de mxima importancia. Se necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas....; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtencin (Escorsa y Valls 1997 p. 91).

La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas con un conjunto de tcnicas y metodologas susceptibles de estimular e incrementar la capacidad innata de crear (Majaro, 1992). Otros autores como Diaz Carrera (1991) opinan que la creatividad equivale a la capacidad de generar ideas y se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de stas. Para Barcel (1984) la creatividad es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos lgicos. Podramos resumir diciendo que la creatividad es la habilidad para abandonar las vas estructuradas y las maneras de pensar habituales y reunir secciones de conocimiento y experiencia no conectados previamente para llegar a la idea que permita solucionar un determinado problema. Por lo tanto las empresas deben de seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto internas como externas, y gestionarlas de forma sistemtica, pues estas ideas son la materia prima para la innovacin y la solucin de problemas.

Una vez vistas diferentes definiciones de creatividad vamos a ver determinadas herramientas que nos pueden ayudar a estimular la creatividad.

4.4.1. La lluvia o tormenta de ideasLa lluvia de ideas o como ms se le conoce, elbrainstorming,es una tcnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma espontnea (Escorsa y Valls, 1998, pp. 89-103).

En 1938 el psiclogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de los mtodos para la generacin de ideas creativas al poner a punto la tcnica delbrainstorming(literalmente tormenta de cerebros) (Robson, 1982).

Elbrainstormingo tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una tcnica para generar ideas, en la cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros. Se desarrolla mediante reuniones en donde no se distinguenni criticanlas ideas que van

apareciendo. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu crtico, es bsica. (Majaro 1992). Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluacin de las ideas generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al grupo confianza en s mismo.

ElBrainstormingse desarrolla en cinco fases (Gonzlez Merio, 2000 pp 8-14), (Richards Tudor,Et al1988 ):

1) Preparacin: creacin de las condiciones para el desarrollo de la reunin y provisin de documentacin.

2) Calentamiento: desinhibicin y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesin oficial de generacin de ideas.

3) Se presenta el tema y se marcan los lmites del mismo, de forma que todos los participantes tengan una visin exacta del objetivo de la reunin.

4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.

5) Evaluacin:toma de decisiones por expertos o con el grupo, basndose en tcnicas de consenso.

La tormenta de ideas se desarrolla bsicamente por tres mtodos (Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002).

1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.

2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).

3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden aadir ms ideas al papel del otro miembro del equipo.

Las ventajas de cada uno de stos mtodos los podemos ver en la Tabla 12.

Tabla n 12 Ventajas y desventajas de los mtodos de brainstorming

Estructurado o rueda libre

Ventajas

Desventajas

Muy espontneo.

Individuos fuertes pueden dominar la sesin.

Tiende a ser creativo.

Sobrevive la confusin.

Facilita contribuir a las ideas de otros.

Pueden perderse ideas cuando hablan demasiados a la vez.

No estructurado o por turno

Es ms difcil que un individuo

Se hace difcil aguardar por el turno.

Es ms difcil que un individuo domine.

Se hace difcil aguardar por el turno.

Las discusiones tienden a ser ms centradas.

Hay cierta prdida de energa.

Se alienta a todo el mundo a que participe.

Resistencia a dar una opinin.

No es tan fcil trabajar sobre las ideas de otros.

Silencioso o mtodo de la "tira de papel"El anonimato permite que tpicos delicados afloren.

Es muy lento.

Se puede aplicar en grupos muy numerosos.

Puede ser que algunas ideas sean ilegibles e incomprensibles.

No es necesario hablar.

No es posible contribuir a la ideas de otros.

Es difcil aclarar ideas.

Esta herramienta es de las ms utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad, potenciando la colaboracin entre los miembros de la organizacin.

4.4.2. El benchmarkingElbenchmarkingcuya traduccin en espaol podra ser colaboracin entre diferentes grupos para la mejora del sistema, es un proceso estratgico y analtico que consiste en identificar a los competidores o compaas, que obtienen las mejores prcticas en alguna actividad, funcin o proceso con el fin de medirlas, analizarlas y comparar los productos, servicios y prcticas de la organizacin frente al lder reconocido en el rea estudiada.

Algunas definiciones de benchmarking son:

Robert C. Camp (1989)

Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.

Bengt Kallf y Svante stblom (1993).

Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones lderes en excelencia.

Michael J. Spendolini (1994)

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Benchmarking (2002)

Es un proceso abierto, dinmico y adaptable a todas las funciones del negocio. Es un proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y prcticas contra el competidor ms fuerte contra aquellas compaas reconocidas como lderes

Boxwell(1994, pp. 1319)

Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros, y aprendiendo cunto y cmo.

ElBenchmarkingpresenta, segn Eccles (1991, p. 133), dos caractersticas: Primera, da a la direccin una metodologa que puede ser aplicada con cualquier medida, financiera o no financiera. Segunda, ha propiciado un efecto transformador sobre los directivos en cuanto a sus perspectivas y actitudes deseadas. A este respecto, lvarez y Blanco (1993, p. 778) subrayan que el uso debenchmarkingimplica "buscar la mejorperformancedentro o fuera de la empresa y estudiarla para determinar por qu es la mejor y cmo se consigue, a fin de aplicarlo su propia compaa".

Esta tcnica se utiliza tanto en el mbito estratgico, para determinar los estndares de rendimiento, como en el mbito operativo, para comprender mejor las prcticas y procesos que conducen a la consecucin de rendimientos superiores. El objetivo que se persigue es lograr la superioridad en todas las reas: calidad, fiabilidad del producto y coste. Para elbenchmarkingla implicacin del personal tiene un papel clave en la solucin de problemas del negocio, ya que, la implicacin del personal asegura que el talento de las personas ejerza influencia sobre el negocio y los problemas laborales para lograr el xito.

El proceso para aplicar elBenchmarkingsegn Camp (1998, pp. 1020) y Spendolini. (1992) consta de cinco fases:

I.- Fase de Planeacin:Identificar qu se va a someter abenchmarking,y determinar el mtodo para recopilacin de datos. Los pasos esenciales son, qu, quin y cmo

II. Fase de anlisis:recopilacin y anlisis de los datos. Comprensin de las prcticas de los socios delbenchmarkingy proyectar los niveles de actuacin futuros.

III. Integracin:Utilizar los hallazgos debenchmarkingpara fijar objetivos operacionales para el cambio. Comunicar los hallazgos debenchmarkingy establecer metas funcionales.

IV. Accin:convertir en accin los hallazgos debenchmarkingdesarrollando planes de accin e implementando acciones especficas y supervisar el progreso.

V. Madurez:incorporar las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.

Existen varios tipos debenchmarking, segn con los socios con los que se realiza. As los podemos clasificar como lvarez y Blanco (1993, p. 778), (Kraft,1997) y (Heras 2000):

Benchmarkingde actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la unidad de negocio que mejorperformancetiene con todas las dems, con el fin de imitar al mejor. En la tabla n 13 podemos ves las ventajas y desventajas del benchmarking interno.

Tabla n 13 Ventajas y desventajas del benchmarking interno

VENTAJASINCONVENIENTESEl ms eficiente en costes

Incentiva la mediocridad

Relativamente sencillo

Limita las opciones de crecimiento

Bajo coste

Bajo rendimiento

Conocimiento ms profundo de la propia empresa

Puede crear una atmsfera no cooperativa dentro de la empresa

Distribucin de la informacin

Posibilidad de degeneracin interna

Fcil de aplicar lo aprendido

No suele ser contra el mejor

Rpido

No es un reto

Un buen punto de arranque

Benchmarkingcompetitivo: La comparacin se realiza entre competidores y con las mejores empresas, con la intencin de comprender y aprender de ellos. Permite conocer mejor a nuestra competencia, aplicar las mejores prcticas a problemas comunes que afecten a la sociedad. En la tabla n 14 podemos ver las ventajas y desventajas delbenchmarkingcompetitivo

Tabla n 14 ventajas y desventajas del benchmarking competitivo

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Comparar procesos comunes

Puede facilitarse informacin falsa o anticuada

Cooperacin entre empresas

Secretos industriales

Problemtica comn

La competencia puede aprovechar tu debilidad

Problemas legales

Rendimiento del 20% aproximadamente

Benchmarkingfuncional: permite compararnos con las mejores prcticas en reas relacionadas, sean de la empresa que sean. Realiza el anlisis de procesos similares dentro de un mismo sector y entre compaas que no compiten directamente un ejemplo que se dio en nuestra comunidad fue el de una naviera y una empresa de fabricacin de trenes. En la tabla 15 mostramos las ventajas e inconvenientes de este tipo debenchmarking

Tabla n 15 ventajas e inconvenientes del benchmarking funcionnal

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Comparaciones cuantitativas

Distintas culturas empresariales

Muchas prcticas comunes en sectores diferentes

Necesita ser muy especfica

Mayor mejora. Sobre el 35%

Requiere mucho tiempo

Mayor facilidad de acceso que en la competitiva

Necesita adaptacin elevada

Benchmarkinggenrico: Se centra en la innovacin y se acerca los procesos excelentes empleados por otras compaas. Se trata de comparar procesos iguales con independencia del sector. Como ejemplo podemos citar el efectuado en 1992 por el First National Bank de Chicago con 14 compaas de diferentes sectores como, servicios, manufacturero, fotocopiadoras, productos de consumo, farmacuticas, etc. (Heras 2000 261-277). En la tabla n 16 podemos ver ventajas e inconvenientes delbenchmarkinggenrico

Tabla n 16 ventajas e inconvenientes del benchmarking genrico

VENTAJAS

INCONVENIENTES

No es una "amenaza" para la otra empresa

Alto coste

Innovacin

Difcil

Alta mejo