Gestion de Calidad

7/18/2019 Gestion de Calidad

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Indice

1. Introducción

2. Gestión del talento humano3. El capital humano y competencias

4. Conclusiones

5. Aportes

6. Bilio!ra"#a

$. Ane%os

INTRODUCCIÓN

En los nue&os escenarios' por los cuales estamos transitando' se

pueden identi"icar tres aspectos (ue se destacan por su importancia)

*a !loali+ación' el permanente camio del conte%to y la &aloración

del conocimiento.

*as &ie,as de"iniciones (ue usan el t-rmino ecurso /umano' se

asan en la concepción de un homre como un 0sustituile

en!rana,e ms de la ma(uinaria de producción' en contraposición auna concepción de 0indispensale para lo!rar el -%ito de una

or!ani+ación.

Cuando se utili+a el t-rmino ecurso /umano se est catalo!ando a

la persona como un instrumento' sin tomar en consideración (ue -ste

es el capital principal' el cual posee hailidades y caracter#sticas (ue

le dan &ida' mo&imiento y acción a toda or!ani+ación' por lo cual de

ahora en adelante se utili+ar el t-rmino alento /umano.

*a p-rdida de capital o de e(uipamiento posee como &#as posiles de

solución la coertura de una prima de se!uros o la otención de un

pr-stamo' pero para la "u!a del talento humano estas &#as de

solución no son posiles de adoptar.

oma aos reclutar' capacitar y desarrollar el personal necesario para

la con"ormación de !rupos de traa,os competiti&os' es por ello (uelas or!ani+aciones han comen+ado a considerar al talento humano



como su capital mas importante y la correcta administración de los

mismos como una de sus tareas mas decisi&as. in emar!o la

administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un "enómeno su,eto a la in"luencia de muchas

&ariales y entre ellas las di"erencias en cuanto a aptitudes y

patrones de comportamientos son muy di&ersas. i las

or!ani+aciones se componen de personas' el estudio de las mismas

constituye el elemento sico para estudiar a las or!ani+aciones' y

particularmente la Administración del alento /umano.

*a empresa de hoy no es la misma de ayer' los camios (ue

diariamente sur!en en el mundo in"luyen notoriamente en el diario

accionar de cada empresa con esto' cada uno de los componente de

ella dee moldearse para a,ustarse óptimamente a estos camios.

Cada "actor producti&o dee traa,ar de manera e"ica+ en el lo!ro de

los o,eti&os (ue estos camios conlle&an y es a(u# donde se lle!a a

reali+ar el tratamiento del recurso humano como capital humano' es a

este "actor a (uien dee considerarse de real importancia para

aumentar sus capacidades y ele&ar sus aptitudes al punto tal en (ue

se encuentre como un "actor capa+ de &alerse por si mismo y

entre!arle lo me,or de si a su traa,o' sinti-ndose con"orme con lo

(ue reali+a y con como es reconocido.

*a !estión (ue comien+a a reali+arse ahora ya no est asada en

elementos como la tecnolo!#a y la in"ormación sino (ue 0la cla&e de

una !estión acertada est en la !ente (ue en ella participa. *o (uehoy se necesita es desprenderse del temor (ue produce lo

desconocido y adentrarse en la a&entura de camiar interiormente'

inno&ar continuamente' entender la realidad' en"rentar el "uturo'

entender la empresa y nuestra misión en ella.

7na herramienta indispensale para en"rentar este desa"#o es la

Gestión por Competencias tal herramienta pro"undi+a en el

desarrollo e in&olucramiento del Capital /umano' puesto (ue ayuda a

http://www.gerencie.com/el-futuro.html

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ele&ar a un !rado de e%celencia las competencias de cada uno de los

indi&iduos en&ueltos en el (ue hacer de la empresa.

*a Gestión por Competencias pasa a trans"ormarse en un canal

continuo de comunicación entre los traa,adores y la empresa es

ahora cuando la empresa comien+a a in&olucrar las necesidades y

deseos de sus traa,adores con el "in de ayudarlos' respaldarlos y

o"recerle un desarrollo personal capa+ de enri(uecer la personalidad

de cada traa,ador.

CAPITULO I

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

8ara uicar el papel de la Administración del alento /umano es

necesario empe+ar a recordar al!unos conceptos. As# pues' precisa

traer a la memoria el concepto de administración !eneral. Aun(ue

e%isten m9ltiples de"iniciones' mas o menos concordantes' para (ue

el propósito de este ensayo diremos (ue es)

0*a disciplina (ue persi!ue la satis"acción de o,eti&os

or!ani+acionales contando para ello una estructura y a tra&-s del

es"uer+o humano coordinado.

Como "cilmente puede apreciarse' el es"uer+o humano resulta &ital

para el "uncionamiento de cual(uier or!ani+ación si el elemento

humano esta dispuesto a proporcionar su es"uer+o' la or!ani+aciónmarchar en caso contrario' se detendr. :e a(u# a (ue toda

or!ani+ación dee prestar primordial atención a su personal' ;talento

humano<.

En la practica' la administración se e"ect9a a tra&-s del proceso

administrati&o) planear' e,ecutar y controlar.

1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO



*a or!ani+ación' para lo!rar sus o,eti&os re(uiere de una serie de

recursos' estos son elementos (ue' administrados correctamente' le

permitirn o le "acilitarn alcan+ar sus o,eti&os. E%isten tres tipos de

recursos)

RECURSOS MATERIALES: A(u# (uedan comprendidos el dinero' las

instalaciones "#sicas' la ma(uinaria' los mueles' las materias primas'

etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Ba,o este ruro se listan los sistemas'

procedimientos' or!ani!ramas' instructi&os' etc.

TALENTO HUMANO: =o solo el es"uer+o o la acti&idad humana(uedan comprendidos en este !rupo' sino tami-n otros "actores (ue

dan di&ersas modalidades a esa acti&idad) conocimientos'

e%periencias' moti&ación' intereses &ocacionales' aptitudes' actitudes'

hailidades' potencialidades' salud' etc.

1, IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

HUMANO

=o hay duda de (ue muchos traa,adores por lo !eneral estn

insatis"echos con el empleo actual o con el clima or!ani+acional

imperante en un momento determinado y eso se ha con&ertido en

una preocupación para muchos !erentes. omando en consideración

los camios (ue ocurren en la "uer+a de traa,o' estos prolemas se

&ol&ern ms importantes con el paso del tiempo.

odos lo !erentes deen actuar como personas cla&es en el uso det-cnicas y conceptos de administración de personal para me,orar

la producti&idad y el desempeo en el traa,o. 8ero a(u# nos

detenemos para hacernos una pre!unta) >8ueden las t-cnicas de

administración del talento humano impactar realmente en los

resultados de una compa#a? *a respuesta es un 0I de"initi&o.

En el caso de una or!ani+ación' la producti&idad es el prolema al

(ue se en"renta y el personal es una parte decisi&a de la solución. *as

http://www.gerencie.com/dinero.html

http://www.gerencie.com/sobre-la-productividad.html

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hacen y la "orma en (ue deen ser tratadas' comprenden una "iloso"#a

propia de la administración de personal. odas las decisiones sore el

personal (ue se tomen @ la !ente (ue se contrate' la capacitación (ue

se les o"rece' las prestaciones (ue se le proporcionen @ re"le,an esta"iloso"#a sica.

>Cómo se desarrolla una "iloso"#a as#? En cierta medida' eso es al!o

(ue se tiene de antemano. =o cae la menor duda de (ue una

persona trae consi!o a su traa,o una "iloso"#a inicial asada en sus

e%periencias' educación y antecedentes' sin emar!o' esta "iloso"#a

no est !raada en piedra. :ee e&olucionar continuamente en la

medida en (ue la persona acumula nue&os conocimientos ye%periencias. 8or lo tanto' se proceder a anali+ar al!unos de los

"actores (ue in"luyen en estas "iloso"#as.

In%)enci" de %" i%'+'6" de %" "%&" "d*ini+&#"ci$n.

7no de los "actores (ue darn "orma a la "iloso"#a personal de cada

empleado ser la de la alta administración de la empresa para la cual

traa,e. Aun(ue la "iloso"#a de la alta administración puede o no ser

e%pl#cita' !eneralmente se comunica por medio de sus acciones y se

e%tiende a todos los ni&eles y reas en la or!ani+ación.

In%)enci" de %"+ +)'+ici'ne+ 78+ic"+ #'i"+ "ce#c" de%

e#+'n"%.

*a "iloso"#a (ue se ten!a sore la administración del personal estar

in"luida tami-n por las suposiciones sicas (ue se ha!an sore las

personas. 8or e,emplo' :ou!las cGre!or distin!ue entre dos

con,untos de suposiciones (ue clasi"icó como eor#a y eor#a D.

A"irma (ue las suposiciones de la eor#a sostienen (ue)

El ser humano promedio tiene un recha+o inherente hacia el traa,o

y lo e&itar si puede.

:eido a esta caracter#stica humana de recha+o al traa,o' la

mayor#a de las personas deen ser oli!adas' controladas' diri!idas y



amena+adas con casti!os a "in de lo!rar (ue realicen un es"uer+o

adecuado.

El ser humano promedio pre"iere ser diri!ido y desea

e&itar responsailidades.

En el otro e%tremo' las acciones de al!unos !erentes re"le,an un

con,unto de suposiciones de la eor#a D' las cuales sostienen (ue)

El ser humano promedio no recha+a inherentemente el traa,o.

El control e%terno y la amena+a de casti!os no son los 9nicos

medios para lo!rar (ue se realice un es"uer+o hacia los o,eti&os de laor!ani+ación.

*os empleados estarn ms moti&ados al satis"acer sus necesidades

de orden superior en cuanto al lo!ro' estima y autorreali+ación.

El ser humano promedio aprende' en condiciones apropiadas' no

solo a aceptar sino tami-n a uscar responsailidades.

*a capacidad de e,ercer un !rado relati&amente alto de ima!inación'

in!enio y creati&idad en la solución de prolemas or!ani+acionales

estn continuamente distriuidas en la polación y no al contrario.

ensis *iFert a"irma (ue' suposiciones como -stas' se mani"iestan a s#

mismas en dos tipos o sistemas sicos de or!ani+aciones a las (ue

cali"ica como istema I y istema I. En las or!ani+aciones de

istema I seala)

*a !erencia es considerada como descon"iada hacia los

suordinados.

El !rueso de las decisiones y la "i,ación de metas de la or!ani+ación

se reali+a en la c9pula.

*os suordinados se &en "or+ados a traa,ar con temor' amena+as y

casti!os.

http://www.gerencie.com/clases-de-responsabilidad-en-derecho-civil.html

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El control est muy concentrado en la alta dirección.

En su lu!ar' *iFert propone el istema I' es decir' una or!ani+ación

asada en suposiciones del tipo de la eor#a D. En las or!ani+aciones

del istema I)

*a !erencia tiene con"ian+a asoluta en los suordinados.

*a toma de decisiones est !eneralmente dispersa y

descentrali+ada.

*os traa,adores se sienten moti&ados por su participación e

in"luencia en la toma de decisiones.

/ay una amplia y amistosa interacción entre superiores y

suordinados.

*a responsailidad para el control est muy di"undida y los ni&eles

ms a,os tienen una participación importante.

Adems de los dos "actores mencionados anteriormente' e%iste otro @

*a necesidad de moti&ar a los empleados @ (ue a"ectar la "ormación

de una "iloso"#a propia sore el personal.

Ima!inemos en este momento (ue dentro de una or!ani+ación e%iste

un puesto &acante. >Hu- se puede hacer para incrementar la

proailidad de (ue la persona (ue se eli,a para ocuparlo permane+ca

en la or!ani+ación y sea producti&a? al &e+ se podr#a pedir a los

solicitantes al puesto (ue ha!an una serie completa de prueas de

personalidad' intereses y aptitudes. ami-n se puede considerar la

posiilidad de someter a los candidatos a una serie de entre&istas.

in emar!o' se sae (ue la &alide+ de las prueas escritas y las

entre&istas no merecen cali"icaciones muy ele&adas. Es decir' -stas

no pre&-n el rendimiento laoral posterior. Al parecer' ello se dee a

(ue estn muy ale,adas de las conductas laorales reales. 8or tanto'

para poder reali+ar una selección e"ecti&a y correcta de la persona

http://www.gerencie.com/la-importancia-de-la-prueba.html

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(ue ocupar un puesto &acante dentro de una or!ani+ación se dee

primero e"ectuar un anlisis de puestos.

CAPITULO II

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS 9ASICOS

C"i&"%: cantidad de dinero o &alor (ue produce inter-s o utilidad.

Elemento o "actor de la producción "ormado por la ri(ue+a acumulada

(ue en cual(uier aspecto se destina de nue&o a a(uella unión del

traa,o y de los a!entes naturales.

H)*"n': relati&o al homre o propio de -l.

Ge+&i$n: e"ectuar acciones para el lo!ro de o,eti&os

C'*e&enci": aptitud cualidad (ue hace (ue la persona sea apta

para un "in. u"iciencia o idoneidad para otener y e,ercer un empleo.

Idóneo' capa+' hil o propósito para una cosa. Capacidad y

disposición para el uen de desempeo.

Estos t-rminos por separado no nos dan mucha claridad o lu+ de su

utili+ación en la administración del //' sin emar!o &eamos las

interacciones (ue se suceden entre ellos.

2.2 CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del traa,o alcan+adacon me,oras en las capacidades de traa,adores. Estas capacidades

real+adas se ad(uieren con el entrenamiento' la educación y la

e%periencia. e re"iere al conocimiento prctico' las hailidades

ad(uiridas y las capacidades aprendidas de un indi&iduo (ue lo hacen

potencialmente. En sentido "i!urado se re"iere al t-rmino capital en

su cone%ión con lo (ue (ui+ ser#a me,or llamada la 0calidad del

traa,o es al!o con"uso. En sentido ms estricto del t-rmino' el

capital humano no es realmente capital del todo. El t-rmino "ue



acuado para hacer una analo!#a ilustrati&a 9til entre la in&ersión de

recursos para aumentar el stocF del capital "#sico ordinario

;herramientas' m(uinas' edi"icios' etc.< para aumentar la

producti&idad del traa,o y de la 0in&ersión en la educación o elentrenamiento de la mano de ora como medios alternati&os de

lo!rar el mismo o,eti&o !eneral de incrementar la producti&idad.

2. GESTIÓN POR COMPETENCIA

/erramienta estrat-!ica indispensale para en"rentar los nue&os

desa"#os (ue impone el medio. Es impulsar a ni&el de e%celencia las

competencias indi&iduales' de acuerdo a las necesidades operati&as.

Garanti+a el desarrollo y administración del potencial de las personas'

0de lo (ue saen hacer o podr#an hacer.

2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

EN LA EMPRESA

aemos (ue la tecnolo!#a de a&an+ada es indispensale para lo!rar

la producti&idad (ue hoy nos e%i!e el mercado' pero &emos tami-n

(ue el -%ito de cual(uier emprendimiento depende principalmente dela "le%iilidad y de la capacidad de inno&ación (ue ten!a la !ente (ue

participa en la or!ani+ación.

Adems en la era actual' la tecnolo!#a y la in"ormación estn al

alcance de todas las empresas' por lo (ue la 9nica &enta,a

competiti&a (ue puede di"erenciar una empresa de otra es la

capacidad (ue tienen las personas dentro de la or!ani+ación de

adaptarse al camio. Esto se lo!ra mediante el "ortalecimiento de la

capacitación y aprendi+a,e continuo en las personas a "in de (ue la

educación y e%periencias sean mediles y ms a9n' &alori+adas

con"orme aun sistema de competencias.

2. APORTE DE GARY 9EC;ER EN EL DESARROLLO DEL

CAPITAL HUMANO.



Este economista norteamericano "ue premiado con el =oel por

traa,ar con el concepto de Capital humano. in emar!o por mucho

tiempo su traa,o acerca de este tema "ue i!norado y criticado por los

principales economistas del mundo' (uienes no lo consideraan un&erdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al e%tender el

dominio del anlisis microeconómico a un amplio ran!o de

comportamiento humano e interacción' incluyendo a(uel (ue no tiene

relación con el mercado. BecFer comen+ó a estudiar las sociedades

del conocimiento y concluyó con su estudio (ue su mayor tesoro era

el capital humano (ue estas pose#an' esto es' el conocimiento y las

hailidades (ue "orman parte de las personas' su salud y la calidad

de sus hitos de traa,o' adems lo!ra de"inir al capital humanocomo importante para la producti&idad de las econom#as modernas ya

(ue esta producti&idad se asa en la creación' di"usión y utili+ación

del saer. El conocimiento se crea en las empresas' los laoratorios y

las uni&ersidades se di"unde por medio de las "amilias' los centros de

educación y los puestos de traa,o y es utili+ado para producir ienes

y ser&icios. i ien antes se consideraa (ue la prioridad era el

desarrollo económico y (ue lue!o &endr#a todo lo dems@ educación'

&i&ienda y salud@ hoy es completamente di"erente ya (ue la

&inculación entre educación y pro!reso económico es esencial. BecFer

lo puntuali+a de la si!uiente manera) L" i*'#&"nci" c#ecien&e

de% c"i&"% ()*"n' )ede <e#+e de+de %"+ e=e#ienci"+ de %'+

&#"7">"d'#e+ en %"+ ec'n'*6"+ *'de#n"+ -)e c"#ecen de

+)icien&e ed)c"ci$n / '#*"ci$n en e% )e+&' de &#"7">' 0.

2.? IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital

/umano. *a !estión por competencias hace la di"erencia entre lo (ue

es un curso de capacitación' con una estructura (ue encierre

capacitación' entrenamiento y e%periencia (ue son necesarios de

de"inir para los re(uerimientos de un puesto o identi"icar las

capacidades de un traa,ador o de un pro"esional. er#a importante

entonces' &alidar los conocimientos o e%periencias ms operati&a



menos mental@ por llamarle de al!9n modo' (ue es una "orma de

0llamar a este mo&imiento a un mayor n9mero de personas' y de

hacerlo tami-n ms entendile y aceptale por todos los

traa,adores de la empresa.

7n tema cr#tico al (ue atiende directamente el modelo es el impulsar

la inno&ación para el lidera+!o tecnoló!ico ya (ue los traa,adores

conocern su propio per"il de competencia y el re(uerido por -l

puesto (ue ocupan o aspiran' identi"icando y actuando sore las

acciones necesarias para conse!uir el per"il re(uerido. e incenti&a

as# el clima inno&ador desde la ase' "undamentalmente a tra&-s del

auto desarrollo.

odo esto permite pro"undi+ar la Alian+a Estrat-!ica empresa @

traa,adores al !enerar me,ores .//. con desarrollo de carrera'

mo&ilidad' "le%iilidad y mayor empleailidad.

Ayudar a reali+ar proyectos empresariales de a,o costo y alto alor

A!re!ado =eto a tra&-s de la utili+ación de los me,ores .// de la

empresa' asi!nndolos se!9n las necesidades de cada proyecto y

permitiendo la capitali+ación de e%periencias y conocimientos

e%istentes.

2.@ ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

C'necci$n de% c"&8%'' de c'*e&enci"+:

a partir de la descomposición de las tareas (ue es necesario hacerpara un proceso' se identi"ica lo (ue se necesita saer hacer para

e,ecutar e"icientemente dichas tareas.

E+&#)c&)#"ci$n de c'n'ci*ien&' den&#' de )n e+-)e*"

#edeinid': una &e+ identi"icadas las competencias se dee traa,ar

en la descripción clara de cada uno de sus ni&eles' para poder reali+ar

las cali"icaciones en "orma e"iciente y o,eti&a.



Iden&iic"# %'+ #e-)e#i*ien&'+ de c'*e&enci"+ "#" )n )e+&'

' e-)i' de &#"7">':

:e esta "orma' se puede indi&iduali+ar el !rado de adecuación y la

"orma de curir las posiles rechas' as# se podr identi"icar a los

colaoradores (ue cuentan con conocimientos cr#ticos dentro de la

empresa y su potencial uso e&itando (ue el e,ecuti&o en una di&isión

dependa e%clusi&amente de los recursos (ue ten!a a su alcance' lo

(ue permitir asi!nar siempre a la persona ms idónea para el

puesto' y solo en el e&ento (ue no e%ista internamente se podr

recurrir a la contratación de empresas e%ternas.

C$*' Se Deine E+&e M'de%'

Como se di,o' son los camios en las operaciones' los (ue traern los

ene"icios ms importantes. El modelo es una herramienta

imprescindile para conse!uir esos camios' ya (ue los nue&os estilos

de traa,o re(uieren una "orma sistemtica para la identi"icación de

los re(uerimientos de competencias en la operación' as# como contar

con ellos en tiempo y "orma. 8ara (ue este modelo de !estión de

// sea operati&o deern de"inirse nue&os roles'

responsailidades y nue&os procesos' no sólo para administrar los

conocimientos (ue hoy tienen los traa,adores y pro"esionales de una

or!ani+ación en particular' sino tami-n para (ue -sta 0capacidad

colecti&a de hacer aumente a tra&-s de la incorporación de nue&as

prcticas' nue&as tecnolo!#as' sociali+ación de los conocimientos' etc.

2. RESTRICCIONES DEL MODELO

Re+i+&enci" "% c"*7i':

Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de

camio' ante cada propuesta di"erente' ante todo a(uello (ue dista

de al!una medida de nuestro es(uema de pensamiento y acción

&i!ente. *a persona empie+a por resistir a(uello nue&o (ue lo

descoloca o molesta y si no re&ierte esa actitud en ese punto pasa a

resistirse.



E% *ied' " %" F)":

El &alor de los recursos (ue han sido in&ertidos en capital "#sico por

un in&ersionista' se puede recuperar a menudo "cilmente ms

adelante ; a tra&-s de una re&enta<' sin emar!o' el capital humano

como "orma parte del sistema ner&ioso de un indi&iduo espec#"ico' no

puede ser pose#do as# por separado a parte del cuerpo &i&o' por lo

(ue el capital humano por si mismo no se puede comprar o &ender

directamente en el mercado. i un empleado eli!e renunciar a su

traa,o' (ui+s deido a una o"erta de mucho ms alto pa!o' o a una

"irma competente en la misma industria' entonces cual(uier in&ersión

pasada (ue el empleador pudo haer hecho para aumentar lashailidades del traa,ador se pierde para la "irma al minuto en (ue el

traa,ador sale por la puerta de la empresa.

*a 9nica persona (ue puede in&ertir en Capital /umano con la

con"ian+a completa de (ue no lo pri&arn aritrariamente de sus

"rutos en el "uturo sin la remuneración es el mismo indi&iduo en (uien

se hace la in&ersión.

CAPITULO III

CONCLUSIONES

*a participación acti&a del traa,ador en la actualidad es de &ital

importancia' esto solo se puede lo!rar &enciendo todos los

paradi!mas' lo!rando el aprendi+a,e participati&o.

*a !estión del alento /umano dee permitir (ue la mayor#a de losseres humanos accedan a los conocimientos' tiempo atrs solo ten#an

acceso solo la !ente de uena posición económica' esto ha camiado

por los adelantos tecnoló!icos y ha permitido (ue nosotros estemos

deido a la !loali+ación en la constante de un mundo competiti&o.

*a !estión del alento /umano por competencias re(uiere romper

con los actuales es(uemas del sistema educati&o y re"ormularlos de

acuerdo a los nue&os paradi!mas de la educación por competencias.



e&isados las estructuras curriculares de los centros de "ormación

de nuestra or!ani+ación indican (ue nin!uno se ha aco!ido a los

nue&os paradi!mas de la educación por competencias' se continua

con las estructuras curriculares tradicionales (ue consideran al serhumano en la empresa solo como un recurso ms en la cadena de

producción.

El Gerente de Jinan+as del Centro Comercial ipley de 8la+a an

i!uel esta con&encido (ue el talento del recurso humano de una

empresa es la (ue permite el -%ito de las empresas y or!ani+aciones

en un mundo altamente competiti&o y en ese sentido la capacitación

y en !eneral la instrucción dee ser por competencias' hecho (uelle&ar replantear todo el sistema educati&o nacional y

particularmente el de las or!ani+aciones como es el caso de la arina

de Guerra del 8er9.

8or otro lado el administrador del talento humano dee se una

persona (ue promue&a y "acilite la creati&idad' inno&ación' traa,o en

e(uipo' e"ecti&idad y sore todo apoyo a la capacitación de su

personal en "orma permanente.

En ese sentido es necesario (ue el traa,ador este comprometido en

esa tarea (ue realmente es titnica dada la di&ersidad de "actores

(ue conlle&a.

CAPITULO IB

APORTES

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LA9ORALES

O#"ni"ci$n = MGP, Deendenci"+, e*#e+" "#&ic)%"#

P#'$+i&' / A%c"nce

*a or!ani+ación % ha iniciado una l#nea pro!ramtica orientada al

desarrollo de //' a,o en con&encimiento (ue los desa"#os de

competiti&idad (ue en"renta el pa#s demandan una importantein&ersión en capital humano. El 8ro!rama Competencia *aorales de



la or!ani+ación % contriuir a este es"uer+o diseando y poniendo en

marcha un sistema nacional para e&aluar y certi"icar las competencias

laorales de las personas independientemente de como "ueron

ad(uiridas.

Si&)"ci$n "c&)"%

*a implementación del sistema nacional de certi"icación de

competencia laorales y calidad de la capacitación responde al

si!uiente dia!nóstico)

e"le%ión estrat-!ica insu"iciente o poco sistemati+ada por parte de

sectores producti&os sore las competencias laorales cla&es (uere(uerirn para tener -%ito en el si!lo I' en consecuencia.

eales poco claras hacia el mercado laoral y hacia el mundo de la

educación' "ormación' y capacitación sore los conocimientos'

hailidades y actitudes re(ueridas por la industria

Ba,a satis"acción por parte de empresas con la o"erta de

capacitación disponile' particularmente por su "alta de pertinencia yalineamiento con sus necesidades.

Certi"icados de educación "ormal (ue no !aranti+an (ue la persona

pueda e,ercer "unciones laorales con la competencia re(uerida por la

empresa.

raa,adores competentes pero sin estudios "ormales no disponen de

un mecanismo (ue recono+ca los aprendi+a,es ad(uiridos en sue%periencia de traa,o' a"ectando as# su mo&ilidad y trayectoria

laorales.

Al!unas consecuencias de esta situación son)

eria amena+a para sectores producti&os de perder competiti&idad

por no disponer de estndares claros para e&aluar desempeo de

personas y or!ani+aciones' a"ectando la calidad de sus ser&icios K

productos.



ercado laoral poco transparente por importante asimetr#as de

in"ormación.

Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de

personal y retorno sore in&ersión en capital humano menor al

esperado.

rayectorias de educación y "ormación con poco destino en el caso

de ,ó&enes' por a,a pertinencia y rele&ancia de o"erta de educación K

"ormación.

O7>e&i<' de% P#'/ec&'

:esarrollar e implementar una e%periencia piloto de un sistema de

e&aluación y certi"icación de competencia laorales y de la calidad de

la capacitación en la empresa %. A partir de esta e%periencia piloto se

disearn las ases institucionales y metodoló!icas de un sistema

nacional de certi"icación de competencia laorales' desarrollado

con,untamente por los sectores pri&ados y p9licos.

De+c#ici$n De% P#'/ec&'

El proyecto incluye a las especialidades de in!enier#a y operaciones'

todos de !ran importancia en t-rminos de empleo' y para los cuales

disponer de "uer+a competente y "le%ile es una condición de -%ito

del ne!ocio.

*a or!ani+ación % utili+ar e%periencia internacional en certi"icación

de competencias con el o,eto de ase!urar (ue los estndares decompetencia laoral nacionales sean rele&antes y consistentes con las

demandas de calidad y competiti&idad deri&adas de

una econom#a !loal.

E% P#'/ec&' C'n&e*%" L"+ Si)ien&e+ F"+e+

Articulación y acuerdos institucionales

Estudios sectoriales ;8or especialidades<

http://www.gerencie.com/economia.html

http://www.gerencie.com/economia.html



Identi"icación y &alidación de competencias laorales por cada

sector

:iseo e implementación piloto de un sistema de e&aluación y

certi"icación de competencias

:e"inición de estndares de calidad para pro!ramas de capacitación

Estudio de sustentailidad institucional y "inanciera del sistema

nacional de certi"icación a la lu+ del resultado del proyecto piloto.

9eneici'+

*a implantación e%itosa de un sistema de certi"icación de

competencias laorales puede traducirse en los si!uientes ene"icios)

*os empleadores dispondrn de estndares de"inidos y aceptados

para hacer ms e"icientes sus procesos de reclutamiento y selección

de personal apoyar procesos de e&aluación del desempeo con las

normas y estndares de"inidos y' en !eneral' para orientar su

in&ersión en desarrollos de recursos humanos.

*os traa,adores actuales y "uturos' contarn con un mecanismo

para certi"icar los conocimientos ad(uiridos y las hailidades y

actitudes desarrollados en su &ida laoral y pro"esional' me,orando

sus posiilidades de mo&ilidad laoral' dentro o entre distintos

sectores producti&os y dispondrn de in"ormación sore los

conocimientos' hailidades y actitudes re(ueridas para el adecuado

desempeo de sus "unciones y para plani"icar posiles trayectorias dedesarrollos personal y pro"esional.

*os or!anismos del mundo de la "ormación y capacitación contarn

con in"ormación !enerada y &alidada para orientar su o"erta de

pro!ramas tanto en t-rminos de pertinencia como de calidad. El

sistema de certi"icación constituir un incenti&o decisi&o para (ue la

o"erta de educación "ormal se alinee con los re(uerimientos del

mundo del traa,o en !eneral.



9I9LIOGRAFIA

1. I:A*BE C/IAE=A. Administración de recursos /umanos.

Edic. 8opular 2LL1.

2. E*IMABE/ G. C/ABE' AN J7*=' /E*E= /A=JIE*:

O=E D E:PA: G. IC/E* II' 0/E PA J A*E=' he

cNinsey Huarterly' 1QQR =umer 3' pp. 44 5$.

3. E8/E= . CED. *os siete hitos de la !ente altamente

e"ecti&a. Edit. 8aidos. -%ico 1QQ6.

ANEO N 1

ENTREBISTA REALIADA AL SEOR RAUL BALLE GERENTE DE

FINANAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PER

1. >C E :EBE A:I=IA E* EC7 /7A= 8AA

A8EC/A E* A*E= /7A=?

Conociendo al personal' identi"icar sus caracter#sticas' sai-ndolo

uicar en el lu!ar determinado dentro de la empresa' conociendo y

midiendo sus deilidades y "ortale+as.

2. >C E :EBE A:I=IA E* EC7 /7A= 8AA

JE=A *A CEAII:A:?.

8rimero de"inimos lo (ue es creati&idad es crear al!o nue&o' dar

"acilidades al personal (ue con su e%periencia pueda aportar a la

empresa no inno&ando sino creando.

3. >C E :EJI=E E* CA8IA* I=E*EC7A*?

En ase a su capacidad co!nosciti&a

4. >H7E E E* A8E=:IMAOE 8EA=E=E?

Es el proceso' desde (ue nacemos hasta (ue de,amos de e%istir

siempre hay al!o nue&o (ue aprender. 8or los constantes camios



(ue hay el mundo' el traa,ador dee estar en constante

capacitación.

5. >C :EJI=E E* *I:EAMG JACI*IA:?

:ar "acilidades a los traa,adores para (ue ellos tami-n cumplan

"unciones de l#deres y as# con el transcurso del tiempo pueden ir

"ormndose.

6. >C E :EBE A*A *A I8A=CIA :E *A I=JACI=

D :E* C=CIIE=?

Es una laor muy importante' reco!er la in"ormación y &alorarla as#sea un aporte ueno' malo o mediocre por(ue son aportes (ue salen

del mismo traa,ador' su participación en toda empresa es muy

positi&a.

$. >C E :EBE JACI*IA E* A8E=:IMAOE E= *A

GA=IMACI=E?

:e tal "orma (ue haya una participación acti&a del traa,ador' estosolo se puede lo!rar &enciendo todos los paradi!mas' lo!rando el

aprendi+a,e participati&o.

Al permitir (ue la mayor#a de los seres humanos hayan accedido a los

conocimientos' tiempo atrs solo ten#an acceso la !ente de uena

posición económica' esto ha camiado por los adelantos tecnoló!icos

y ha permitido (ue nosotros estamos a la par en un mundo

competiti&o.

R. >C7S*E = *A CAACETICA :E* *T:E

A=JACI=A* H7E JAECE E* :EA** :E* A*E=

/7A=?.

:ee ser honesto' emptico' inte!ro ;serlo y parecerlo<' creati&o.

En la actualidad en nuestra institución carecemos de este

planeamiento estrat-!ico' por(ue demandar#a mucho costo



económico a nuestra institución' esto incluye en la estructura

curricular de ensean+a en nuestros cadetes na&ales y personal de

alumnos de las escuelas sicas.

Gestion de Calidad

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