Gestión de Competencias en Los Procesos

PRO

CESOS Y MTOD

OSserie

Innovacin y Tecnologa

Serie

PRO

CES

OS

Y M

TO

DOS

Instituto Andaluz de TecnologaC/. Leonardo da Vinci, 2. Parque Tecnolgico Cartuja 93. Edificio IAT. 41092 Sevilla.C/. Marie Curie, 4 - Local D2. Parque Tecnolgico de Andaluca. 29590 Campanillas (Mlaga).

Gestin de Competencias en los Procesos

Ges

tin

de C

ompe

tenc

ias

en lo

s Pr

oces

os. D

esar

rollo

de

Pers

onas

Desarrollo de Personas

Gestin de Competencias en los ProcesosDesarrollo de Personas


INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA, 2008

Autores: Luisa Arana Rueda, IAT Silvia Snchez Ceballos, IAT

Maquetacin e impresin: J. de Haro Artes Grficas, S.L.

DEPSITO LEGAL: SE-2012-09

PresentacinLa trayectoria de trabajo de IAT en el mbito de los sistemas de gestin orientados al desarrollo sostenible de las organizaciones se basa en la consideracin de las personas como un factor clave de competitividad y, por ende, de xito y permanencia en el mercado.

As, IAT dispone en la actualidad de un modelo que recoge el conocimiento y experiencia de su equipo tcnico en cuanto a la gestin de las competencias de las personas integradas en los procesos. Este modelo de gestin, al optimizar todo el potencial de los recursos humanos, permitir alcanzar altos niveles de competitividad y mayor grado de satisfaccin a los trabajadores. Asimismo, ofrece una solucin innovadora para una rpida adaptacin y respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno.

IAT elabora esta gua con la vocacin de servir de apoyo a todas aquellas organizaciones interesadas en desarrollar las competencias de las personas de su organizacin, contribuyendo de esta forma no slo a un mejor conocimiento de las potencialidades de stas, sino al establecimiento de planes de accin que permitan que cada persona de la organizacin alcance su nivel ptimo de conocimientos, habilidades y destrezas que les capacite para realizar su trabajo con el mximo aprovechamiento y productividad.

Esta gua presenta, adems, un ejemplo prctico de la aplicacin del modelo paso a paso, para que cualquier organizacin pueda adaptarlo a sus circunstancias y particularidades.

Miguel ngel Luque Olmedo Director General

Instituto Andaluz de Tecnologa

ndice Qu es la gestin de competencias centrada en el desarrollo de las personas? ...................................... 11

Una competencia es .................................................................................................................................. 11

Para gestionar competencias es necesario ................................................................................................. 15

Qu tipos de competencias hay? ............................................................................................................. 18

Cul es el modelo a seguir? ..................................................................................................................... 20

APLICACIN DEL MODELO PASO A PASO ................................................................................................. 23

Antes de comenzar... ......................................................................................................................... 24

Empezar por el principio: El catlogo de competencias ............................................................................. 26

Cmo se hace? ................................................................................................................................ 28

Recomendaciones paso a paso... ....................................................................................................... 29

Entonces, en la organizacin qu se necesita?: Competencias requeridas ............................................... 38

Cmo se hace? ................................................................................................................................ 39


Qu competencias estn disponibles en la organizacin?: Competencias existentes .............................. 44

Cmo se hace? ................................................................................................................................ 45


Qu falta?: El desfase o GAP de competencias ........................................................................................ 62

Cmo se hace? ................................................................................................................................ 64


y ahora qu?: Planes de desarrollo .......................................................................................................... 68

Cmo se hace? ................................................................................................................................ 69


Para saber ms .......................................................................................................................................... 80


11

Qu es la gestin de competencias centrada en el desarrollo de las personas?Si bien la gestin de las competencias puede abarcar todos los aspectos que integran el mbito de gestin de los recursos humanos, en esta gua el argumento central es el desarrollo de las personas, es decir, no se contemplan aspectos tales como los relacionados con la seleccin de personal, la planificacin de la plantilla, el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la organizacin, la vinculacin con la retribucin o la evaluacin del desempeo.

La finalidad de la gestin de competencias centrada en el desarrollo de las personas no es otra que dar cobertura a las necesidades de formacin y desarrollo de quienes ya forman parte de la organizacin, puesto que ste es uno de los principales retos en lo que a la gestin de recursos humanos se refiere: lograr que las personas dispongan de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias que les permitan realizar su trabajo de una forma adecuada.

Por tanto, sin perjuicio de que los conceptos y planteamientos que se desarrollan a lo largo de esta gua se utilicen en otras reas de la gestin de los recursos humanos, se debe tener presente que, en este contexto, son las personas que integran la organizacin las verdaderas protagonistas, siendo el objetivo lograr su desarrollo, capacitndolas para que puedan realizar las actividades de las que son responsables con la mayor eficiencia posible.

Una competencia es...La combinacin en diferentes dosis de conocimientos, habilidades y actitudes que se manifiestan en conductas que conllevan el xito en el desarrollo del trabajo.

Una competencia es la capacidad de realizar una accin concreta, al disponer simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente). Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados.


12

Conocimiento: es el saber que una persona posee como resultado de la combinacin de nueva informacin y su experiencia previa. Constituye la base cognitiva que le permite realizar acciones.

Habilidad: es la capacidad de realizar cierta actividad, ya sea fsica o mental, como resultado del conocimiento y de la prctica.

Actitud: es la tendencia o disposicin a realizar determinado tipo de actividades como resultado de sus motivaciones y conocimientos.

Orientacin al ClienteCapacidad para definir y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo), anticipndose a sus necesidades

FlexibilidadCapacidad para comprender, aceptar y adaptarse a los cambios necesarios para alcanzar los objetivos, en funcin de la auto-noma.

Iniciativa/innovacinCapacidad de aportacin de nuevas ideas y soluciones que permitan desarrollar nuevos procesos o mtodos para la mejora de trabajo y resultados.

Trabajo en equipoCapacidad para cooperar eficazmente con otros, armonizando intereses en la consecucin de objetivos comunes.

-Fig. 1: Ejemplos de competencias. Fuente: IAT, 2007-


13

Una competencia debe cumplir:

Que sea inherente a la persona, no a la actividad que realiza44 , es decir, que no sern competencias las funciones propias de un puesto de trabajo o actividad profesional.

Por ejemplo, NO SON competencias:Realizar los informes anualesFormar al personal a cargoRealizar los inventarios de materialElaborar las hojas de rutaImpartir las clases a los alumnos

Que sea demostrable y medible44 . Es necesario que se pueda comprobar la disponibilidad de la competencia en la persona a travs de las conductas que manifiesta (demostrable). Adems la competencia debe ser medible, es decir, se debe disponer de mtodos y criterios de evaluacin que permitan conocer el nivel en el que la competencia entra en juego en el desarrollo del trabajo.

Por ejemplo, las competencias se podrn MEDIR mediante:Evidencias histricas documentadasTrabajos especialmente asignados Observacin directaTest de conocimientos

Si bien es cierto que las competencias deben ser demostrables y medibles, hay que admitir que puede presentarse cierta subjetividad, que se deber minimizar en la medida de lo posible.


14

Que sea desarrollable44 . La competencia se debe poder adquirir o mejorar mediante la realizacin de acciones especficas.

NO ES COMPETENCIA EjEMPlOS

Un rasgo de la personalidad

ser reservado o abierto;

sumiso o dominante,

tranquilo o inquieto,

prudente o impetuoso

Una cualidad o caracterstica

edad determinada

determinada estatura

capacidad visual

Estar en posesin de algn ttulo o acreditacin

licenciado en...

carn de conducir

carn de instalador autorizado de...

Es necesario aclarar que aunque un determinado rasgo, cualidad o titulacin no sea una competencia s puede ser exigible para desempear las funciones de un determinado puesto de trabajo o actividades de un proceso.

Una organizacin puede establecer requisitos ms all de las competencias para ejercer una determinada actividad profesional, la diferencia es que no va a invertir esfuerzos en gestionar su desarrollo, puesto que no es posible o no es su cometido.

Ejemplos de requisitos, NO SON COMPETENCIAS: Titulacin ExperienciaRango de edad


15

Para gestionar competencias es necesario...Denominarla y acompaarla de una definicin que exponga con la mayor claridad y exactitud posible su significado.

Ejemplos de denominaciones de competencias:Liderazgo Trabajo en equipoOrientacin al clienteComunicacinPlanificacin y organizacin

El mismo nombre con el que se identifica una competencia puede ir asociado a distintas definiciones, que depender de la organizacin para la que se haya identificado y definido.

Lo importante de una competencia es su significado, no su denominacin.

Ejemplo de una misma competencia definida de 3 formas distintas:

Trabajo en equipo Capacidad para cooperar eficazmente con otros, tanto de dentro de la empresa como con externos, armonizando intere-ses en la consecucin de objetivos comunes

Capacidad de comprometerse con objetivos compartidos y tareas comunesCapacidad para lograr que los integrantes de un grupo de trabajo acten segn las directrices que sealan los proce-dimientos establecidos, sealando hitos y metas y procurando el aprendizaje y desarrollo de los mismos, mediante la colaboracin y cooperacin con el equipo asumiendo, siempre que sea necesario, el rol de lder para la coordinacin del grupo

No existen definiciones universales, cada organizacin adoptar y adaptar aquella definicin que d respuesta a sus necesidades.


16

Para su gestin, una competencia se despliega en niveles que aseguran la homogeneidad en la interpretacin, facilitando su observacin y medicin. Cada uno de estos niveles est constituido por agrupaciones de conductas (evitando juicios de valor como por ejemplo acta muy bien ante... o es un experto en...). Se suelen desplegar en 3, 4 5 niveles.

En los niveles de una competencia existe una jerarqua, es decir, los niveles iniciales conllevan conductas ms sencillas y segn se va aumentando de nivel se van asociando conductas ms complejas. Adems, los niveles son acumulativos, lo que significa que un nivel superior implica que tambin se ponen en juego las conductas recogidas en los niveles anteriores. El desarrollo de una competencia consiste en pasar de un nivel a otro superior.

Ejemplo de despliegue en niveles de una competencia:

Nombre Orientacin al cliente

Definicin Capacidad para conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo), anticipndose a sus necesidades

NIvElES CONduCTAS

Nivel 1

Acta a partir de las peticiones de los clientes

Establece relaciones correctas con el cliente

Ofrece respuestas estndar ante las demandas del cliente

Nivel 2Identifica necesidades del cliente

Ofrece disponibilidad en su relacin con el cliente

Nivel 3

Se anticipa a las necesidades del cliente

Establece compromiso personal con el cliente

Mejora el servicio al cliente, aportndole de forma rentable, soluciones a medida.

Nivel 4

Crea necesidades en el cliente

Crea vnculos de fidelizacin y gana clientes

Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor aadido, y le recomiende a otros


17

Las conductas que integran cada nivel de competencia sern distintas tambin de unas organizaciones a otras.

Ejemplos de distintos despliegues para la competencia Orientacin al cliente

Nivel 1

Acta a partir de las peticiones de los clientes. Establece relaciones correctas con el cliente y ofrece respuestas estndar a sus demandas

Nivel 1

Responde a las demandas, preguntas o sugerencias que el cliente externo plantea. Le ofrece un trato correcto

Nivel 2

Identifica necesidades del cliente. Ofrece disponibilidad en la relacin con el cliente, cumple sus requerimientos y da respuesta a los problemas que le presenta

Nivel 2

Manifiesta una comunicacin abierta y permanente con el cliente interno o externo. Satisface las demandas del cliente y ofrece informacin complementaria que pueda ser de utilidad, con trato amable y cordial.

Nivel 3

Se anticipa a las necesidades del cliente. Establece un compromiso personal con el cliente y mejora el servicio ofrecido, aportndole de forma rentable, soluciones a medida

Nivel 3

Se compromete en la satisfaccin y demanda de los clientes y mantiene comunicacin permanente con los mismos. Asume responsabilidad personal en la prestacin de servicios al cliente y soluciona posibles errores con rapidez y eficacia.

Nivel 4

Crea necesidades en el cliente. Crea vnculos de fidelizacin y capta clientes. Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor aadido, y le recomiende a otros

Nivel 4

Tiene perspectiva a largo plazo. Investiga a fondo las necesidades futuras de sus clientes, anticipndose y comprometindose en la satisfaccin de las mismas. Acta como consejero de confianza, involucrndose con el cliente en el proceso de toma de decisiones, como su aliado.


18

Qu tipos de competencias hay?Las competencias se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios, as podemos encontrarlas agrupadas, segn distintos autores, en diferentes categoras o tipos.

De logro y accin

De ayuda y servicio

De influencia

Gerenciales

Cognoscitivas

De eficacia personal

(Spencer y Spencer)

De punto inicial

Diferenciales

(Spencer y Spencer)

Universales para cuadros superiores

Supracompetencias: Intelectuales; Interpersonales; Adaptabilidad; Orientacin a resultados

(Claude Levy-Leboyer)

Tericas

Prcticas

Sociales

De conocimiento

(Nadine Jolis)

-Fig.2: Ejemplos de tipos de competencias.

Fuente: Alles, Martha Gestin por competencias. El diccionario. Ed. Granica, 2002-

En esta gua se va a hacer referencia dos tipos de competencias: las competencias genricas y las competencias especficas. Esta clasificacin aporta facilidad tanto en la identificacin como en la gestin y persigue la claridad conceptual.

Competencias Genricas, 44 son aquellas relevantes para TODAS las personas de la organizacin y estn alineadas con los valores corporativos de sta.

Las competencias genricas comprenden todas aquellas habilidades, actitudes y comportamientos que son requeridos para todas las personas de la organizacin, independientemente del nivel en que se requieran. stas derivan de los factores crticos de xito, es decir, son aquellas capacidades que la organizacin necesita desarrollar para alcanzar sus objetivos. Estn estrechamente vinculadas con los valores y metas de la organizacin.

Competencias Especficas44 , son aquellas relevantes para un rea de actividad especfica, o proceso, e incluyen las competencias tcnicas, ms vinculadas a la puesta en juego de determinados conocimientos profesionales.

Las competencias especficas engloban las habilidades o capacidades necesarias para el desarrollo de una actividad. stas, por tanto, derivan de las necesidades concretas que surgen a la hora de alcanzar los objetivos de un determinado proceso, o conjunto de procesos, de una organizacin.


19

Ejemplos de distintos tipos de competencias

Gen

ric

as

Orientacin al cliente: Capacidad para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, presentes o futuros, en cualquier mbito funcional de la empresa, teniendo en cuenta las tendencias del entorno.

Comunicacin: Capacidad para transmitir ideas y opiniones de forma clara y convincente, escuchando y siendo receptivo a las propuestas de los dems, tanto con el personal interno de la empresa como con agentes externos.

Espe

cfic

as

liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que stas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecucin de los objetivos. Compromiso en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la utilizacin del potencial y las capacidades individuales de los mismos.

Capacidad de Gestin: Capacidad para decidir la estrategia ms adecuada, establecer los objetivos y resultados previstos, definir los recursos humanos y materiales necesarios y desarrollar un plan de ejecucin creando un marco de relaciones entre los agentes que intervienen, gestionando los riesgos y asegurando el cumplimiento de los objetivos.

Tcn

icas

Tesorera: Capacidad para poner en juego los conocimientos sobre los presupuestos de tesorera, la gestin de posiciones de tesorera (colocacin de excedentes y financiacin en el corto plazo) as como sobre gestin de pagos y cobros.

laboratorio: Capacidad para poner en prctica los conocimientos sobre la preparacin para el ensayo y anlisis, as como para realizar las pruebas microbiolgicas, actuando bajo las normas de buenas prcticas en el laboratorio.

Es muy posible que lo que para una organizacin sea una competencia genrica (que deban poseer todas las personas) para otra pueda ser especfica (de un rea determinada).


20

Cul es el modelo a seguir? El modelo propuesto en esta gua tiene por objetivo establecer una sistemtica que mejore las competencias de las personas, adaptndolas a las necesidades de la organizacin a la que pertenecen, a travs de la puesta en marcha de planes de desarrollo adecuados tanto a las personas como a la organizacin.

Este modelo se muestra en el siguiente esquema:

Catlogo de CompetenciasCatlogo de Competencias

Competenciasrequeridas


Competenciasexistentes


Planes de DesarrolloPlanes de Desarrollo

DESFASEDESFASE

Competencias a desarrollar

Competenciasa desarrollar

Catlogo de CompetenciasCatlogo de Competencias





Planes de DesarrolloPlanes de Desarrollo

Competencias a desarrollar

Competenciasa desarrollar

-Fig. 3: Modelo de gestin de competencias para el desarrollo de personas.

Fuente: IAT, 2007-

El punto de partida del modelo es el catlogo de competencias que, a modo de vademcum, debe recoger todas las 44competencias que la organizacin necesita desarrollar, con sus definiciones y despliegues en niveles.

El paso siguiente consiste en determinar qu niveles de competencia se le van a requerir a los distintos profesionales de la 44organizacin, de acuerdo con los procesos en los que opera y con qu funcin.


21

A partir de este momento se identifica, mediante procesos de evaluacin y anlisis, en qu niveles se encuentran realmente 44las competencias de las personas en la organizacin.

La informacin sobre el desfase de competencias, entre lo requerido y lo existente en el conjunto de la organizacin, facilita 44la toma de decisiones en cuanto a las competencias a desarrollar.

Finalmente se plantean y ejecutan los planes de desarrollo con el nico objetivo de obtener mejores y ms adecuados niveles 44de competencias en las personas de la organizacin.

Otros modelos de gestin de competencias toman como referencia el puesto de trabajo. El modelo desarrollado por IAT se apoya en los procesos de la organizacin. Como se ver ms adelante, la metodologa de aplicacin del modelo se construye sobre los procesos de la misma, lo que facilita abordar cada una de las etapas y aporta una mayor coherencia y cohesin al modelo.

sadilaSsadartnE PROCESOPROCESO

personas - competencias

sadilaSsadartnE

RECURSOS

PROCESO

mediosmtodos

- competencias- competencias

ORGANIZACIN

SALI

DA

S

ENTR

AD

AS

ORGANIZACIN

SALI

DA

S

ENTR

AD

AS

ORGANIZACIN

SALI

DA

S

ENTR

AD

AS

PROCESO

-Fig. 4: Competencias en los procesos. Fuente: IAT, 2007-

Aplicacin del modelo paso a paso

Antes de comenzar...


25

La direccin de la empresa, que es quien toma la decisin de adoptar un modelo de gestin de competencias para el desarrollo de personas, deber mostrar su compromiso y apoyo, asignando los recursos necesarios para su implantacin. Sin esta implicacin no sera posible obtener resultados de xito.

Direccin estratgica Direccin de RRHH

Direccin estratgica deRRHH

Direccin estratgicaDireccin estratgica Direccin de RRHHDireccin de RRHH



-Fig. 5: Direccin Estratgica de RRHH. Fuente: IAT, 2007-

Empezar por el principio: El catlogo de competencias


27

Catlogo de Competencias

La primera etapa consiste en elaborar el catlogo de competencias. Toda organizacin que implante el modelo de competencias para el desarrollo de personas debe empezar por disponer de un catlogo que recoja todas las competencias que la organizacin quiere gestionar para desarrollarlas. Contendr tanto las competencias genricas como las especficas, incluidas las tcnicas, acompaadas de sus definiciones y despliegue en niveles.

Las competencias que lleguen a formar parte del catlogo debern ser vigentes y adecuadas a la organizacin as como responder al futuro deseado, traduciendo la misin, los objetivos, los valores y la cultura organizativa. Adems debern ser de uso frecuente, no se debera incluir y gestionar una competencia que nicamente ha entrado, o entrar, en juego puntualmente y con carcter excepcional. Asimismo, debern ser distintivas, es decir, aquellas que estn asociadas a factores crticos de xito de la organizacin.

Ejemplo Se incluye esta competencia en el catlogo?

Idioma -francs: capacidad para expresarse en lenguaje tcnico en francs de forma escrita y oral, tanto con personas de la orga-nizacin como externas a ella (principalmente con clientes).

Para una empresa espaola con un plan de internacionalizacin en el norte de frica puede ser distintivo adquirir o mante-4ner esta competencia, frente a otras organizaciones de su sector. La empresa tiene la intencin de facilitar que se actualicen los conocimientos en este idioma.

Para una empresa espaola que no tenga previsto estar en el mercado internacional (o no est prevista en pases en los que 4se hable francs), obviamente no sera oportuno incluir esta competencia en el catlogo.

Para una empresa francesa ubicada en Francia, y cuyo mercado es principalmente francs, no sera distintivo incluir esta 4competencia en el catlogo, las personas que integran la empresa la poseen y no se invertirn esfuerzos para mejorar o adquirir esta competencia.

Cada organizacin tiene su propia casustica. Lo que para una organizacin puede ser muy conveniente, no tiene por qu serlo para otra.


28


El nmero de competencias a incluir en el catlogo debe permitir su gestin, de nada sirve introducir una gran cantidad de competencias cuya gestin resulte inviable. Es imprescindible lograr que el sistema sea operativo. Para tomar esta decisin se debern tener en cuenta los recursos humanos y tecnolgicos disponibles para su gestin.

Este equilibrio, que en principio parece bastante lgico, no siempre es fcil de mantener.

Cmo se hace?

Para poder elaborar el catlogo de competencias es recomendable crear un equipo de trabajo que planifique y lidere esta tarea y que pueda contar con personas de distintas reas y niveles funcionales de la de organizacin. Se recomienda la implicacin de personas del rea de recursos humanos y de personas que tengan un conocimiento general de la organizacin, con mandato expreso de la direccin general.

Se puede empezar identificando las competencias genricas. 44

Para determinar cules son las competencias genricas que entrarn a formar parte del catlogo se tendr en cuenta la misin, la visin, los valores, la cultura organizativa as como el mapa de procesos, si se dispone de l, ya que facilita conocer la interrelacin entre los procesos.

Y continuar con las competencias especficas y tcnicas de un proceso clave. 44

Para determinar las competencias necesarias en un determinado proceso es necesario analizar las actividades que tienen lugar en el mismo. Debern participar en la identificacin, descripcin y despliegue de estas competencias personas que conozcan el proceso en detalle (propietario del proceso y operadores)*.

Poco a poco se irn abarcando el resto de procesos de la organizacin. 44

El catlogo estar terminado cuando recoja las competencias necesarias para operar exitosamente en todos los procesos, aunque no es imprescindible tenerlo completo para comenzar con la gestin y el desarrollo de algunas de las competencias.

Por otra parte el catlogo de competencias deber estar vivo, no se debe temer a modificarlo, incluyendo o eliminando competencias o redefinindolas de forma que realmente se ajusten a la organizacin.

* Consultar Gua para una Gestin Basada en Procesos. IAT, 2009


29


Recomendaciones paso a paso...

La sistemtica para la identificacin, definicin y despliegue de las competencias se basa en el trabajo en equipo y es comn a las competencias genricas y especficas, aunque el grupo podr estar integrado por distintas personas en funcin del tipo de competencias en el que se est trabajando.

Para el despliegue en niveles de competencias se debe tener claro, antes de comenzar, en cuntos niveles se quiere segmentar la competencia y qu significa cada uno de ellos. Esta estructura se emplear para todo el catlogo. Normalmente se segmenta en 3, 4 5 niveles.

Ejemplos de significados de niveles

1 Elemental 1 Necesita supervisin 1 Est familiarizado

2 Medio 2 Acta de forma autnoma 2 Imita y comprende

3 Avanzado 3 Proporciona gua 3 Aplica y adapta

4 Excelente 4 Innova 4 Relaciona, juzga e innova

1 Recomendaciones para identificar competencias:

Tener presente las caractersticas de las competencias, para evitar caer en el error de intentar identificar algo que realmente 44no es una competencia laboral, o bien que no se ajusta a la organizacin.

Hacerlo en dos etapas, una divergente y otra convergente: se puede aplicar el brainstorming o tormenta de ideas, donde 44inicialmente se consideran todas las aportaciones que realicen los componentes del equipo. Algunas de ellas aparecern repetidas, o diferenciadas slo por pequeos matices, es entonces cuando comienza la etapa convergente, cuando se procede a agrupar las ideas similares y a desechar las que no estn directamente relacionadas con los objetivos fijados.

2 Recomendaciones para definir competencias:

Cuando el equipo vaya a definir una competencia seleccionada puede identificar las conductas asociadas a ella. Las conductas 44son los indicadores de comportamiento que ayudan a saber si se pone en juego la competencia.


30


Se puede emplear nuevamente la herramienta brainstorming para seleccionar las conductas que el equipo considere ms 44relevantes y poder elaborar una definicin que las recoja.

Identificando las conductas se facilita el trabajo en dos sentidos: se afina ms en la definicin de la competencia y facilita la etapa siguiente de despliegue en niveles.

Ejemplo de conductas asociadas a una competencia para su definicin:

Identifica necesidades del cliente44

Establece compromiso personal con el cliente44

Mejora el servicio al cliente, aportndole de forma rentable, soluciones a medida.44

OrIENTACIN Al ClIENTE

Capacidad para conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo), anticipndose a sus necesidades

3 Recomendaciones para desplegar en niveles:

El punto de partida es la definicin de la competencia. Se analiza la definicin y se buscan las dimensiones que abarca. Las 44dimensiones son los aspectos o facetas que contempla la competencia tal y como est definida. Lo habitual es que en una competencia se puedan identificar 2 3 dimensiones.

Ejemplo de dimensiones de una competencia

OrIENTACIN Al ClIENTE

Capacidad para conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo), anticipndose a sus necesidades

Dimensiones

Identificacin de necesidades del cliente Atencin al cliente Satisfaccin del cliente


31


Se contina retomando el listado inicial de conductas, con el que se elabor la definicin, y completndolo. 44

Ejemplo de conductas asociadas a una competencia para desplegar en niveles:

Orientacin al cliente

Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor aadido, y le recomiende a otros k

Establece relaciones correctas con el cliente k

Crea vnculos de fidelizacin y gana clientes k

Identifica necesidades del cliente k

Ofrece respuestas estndar ante las demandas del cliente k

Acta a partir de las peticiones de los clientes k

Establece compromiso personal con el cliente k

Ofrece disponibilidad en su relacin con el cliente k

Se anticipa a las necesidades del cliente k

Mejora el servicio al cliente, aportndole de forma rentable, soluciones a medida. k

Crea necesidades en el cliente k

Se jerarquizan las conductas de la competencia observando que queden cubiertas todas las dimensiones identificadas a partir 44de la definicin de la competencia. De no ser as se debe rehacer la definicin o identificar ms conductas. Esta actividad se realiza a modo de comprobacin.


32


Ejemplo

dimensiones


1 Acta a partir de las peticiones de los clientesEstablece relaciones correctas con el cliente


2 Identifica necesidades del cliente Ofrece disponibilidad en su relacin con el cliente

3 Se anticipa a las necesidades del cliente Establece compromiso personal con el cliente


4 Crea necesidades en el clienteCrea vnculos de fidelizacin y gana clientes


No es necesario que haya conductas de todas las dimensiones en cada nivel. En el ejemplo anterior se observa que no hay conductas del nivel 2 relacionadas con la satisfaccin del cliente, y podran darse ms casos como ste.


33


Finalmente se eliminan las dimensiones y nicamente se tiene en consideracin cada nivel y sus conductas asociadas. 44

Ejemplo de despliegue en niveles de una competencia:

Nombre Orientacin al cliente

Definicin Capacidad para conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo), anticipndose a sus necesidades

Nivel 1




Nivel 2Identifica necesidades del cliente


Nivel 3




Nivel 4





34


Lo importante del despliegue en niveles es...

Que haya conductas de cada dimensin al menos en uno de los niveles. 44

Ejemplos:

Correcto, aunque ms incompleto que el ejemplo anterior:

dimensiones


1 Acta a partir de las peticiones de los clientes

2 Identifica necesidades del cliente

3 Se anticipa a las necesidades del cliente

4 Crea necesidades en el cliente Crea vnculos de fidelizacin y gana clientes



35


Incorrecto. No se ha identificado ninguna conducta en ningn nivel de la dimensin satisfaccin del cliente. Ante esta situacin se plantean dos opciones: o se redefine la competencia, entendiendo que la satisfaccin del cliente no se incluye, o se hace un nuevo esfuerzo identificando qu conductas de las personas se pueden evidenciar relacionadas con el logro de la satisfaccin del cliente:

dimensiones



2 Identifica necesidades del cliente

3 Se anticipa a las necesidades del cliente


Que haya conductas en todos los niveles:44

Ejemplo:

Incorrecto. No hay ninguna conducta en el nivel 3:

dimensionesIdentificacin de necesidades del

cliente Atencin al cliente Satisfaccin del cliente



2 Identifica necesidades del cliente Ofrece disponibilidad en su relacin con el cliente

3




36


Que exista una jerarqua, siendo las conductas de los niveles superiores las ms complejas.44

Ejemplo:

Incorrecto. Las conductas del nivel 2 son ms complejas (su puesta en juego presenta ms dificultad) que las de los niveles 3 y 4:

Nivel 1



Nivel 2




Nivel 3


Identifica necesidades del cliente


Nivel 4





37


Palabras y conceptos prohibidos para desarrollar las competencias en niveles:

Incluir titulaciones acadmicas en los grados de competencias, por ejemplo considerar grado bsico: es diploma-do y grado avanzado: es licenciado.Diferenciar grados en funcin de los aos de experiencia, grado avanzado: cinco aos de experiencia en negocia-cin de convenios colectivos y grado bsico: dos aos de experiencia en negociacin de convenios colectivos.Incluir grados de expertise, expresiones tales como es una autoridad, es un experto.

Algunas buenas prcticas...

Presentar el catlogo de competencias para que sea conocido por todo el personal. 44

Publicar internamente el catlogo de competencias, de modo que sea accesible para su consulta por todo el personal.44

Codificar las competencias. Se puede asignar algn tipo de codificacin que facilite referenciarlas.44

Adems de incluir las competencias en el catlogo, si se dispone de fichas y/o diagramas de procesos u otras formas de 44documentarlos se pueden aadir en stos las competencias especficas y tcnicas necesarias.

Entonces, en la organizacin qu se necesita?: Competencias requeridas


39

Competencias requeridas

La organizacin necesita que estn disponibles las competencias descritas en el catlogo pero a qu nivel? afecta a todos por igual?

Para saber realmente lo que la organizacin necesita hay que conocer el nivel de competencia requerido para realizar, de forma ptima, las actividades que constituyen cada proceso.

En esta etapa se va a responder a la pregunta:

Qu nivel de competencia es necesario poseer para operar en los procesos?

Cmo se hace?

Para empezar se seleccionan uno o varios procesos crticos por los que iniciar esta tarea.

La metodologa ms utilizada consiste en organizar un equipo de profesionales, compuesto tanto por personas conocedoras de la organizacin y su estrategia como por personas con conocimiento y experiencia en el proceso en cuestin.

En 44 cada proceso se identificarn los perfiles de referencia, es decir, los roles con los que entran en juego los operadores de los procesos. Para cada uno de ellos se determinar:

En qu nivel se requieren las competencias genricas y k

Qu competencias especficas, y en qu nivel, se requieren en el proceso. k

Para cada rol / agente del proceso:Perfil de referencia = rol + Competencias y niveles

Se obtienen los perfiles de competencia para 44 cada persona: las competencias que se les requieren en funcin de los procesos en los que opera o va a operar.

Para cada persona:

Perfil de competencias = Perfiles de referencia


40



1 Recomendaciones para identificar los roles

Es importante aclarar que el objetivo de este primer paso no consiste en identificar personas concretas que intervienen en un 44proceso, sino los roles de quienes operan en l. Los roles tambin se pueden denominar como perfiles o agentes.

Ejemplo:

En el proceso de compras de una organizacin pueden participar los siguientes roles/perfiles/agentes:

Tcnico solicitante k

Director de Dpto. del tcnico solicitante k

Responsable de compras k

Tcnico de compras k

Proveedor (externo a la organizacin) k

En este momento no se pretende conocer qu personas concretas son las que desempean estos roles.

Si se tienen los procesos documentados, un excelente punto de partida puede ser analizar estas fichas y esquemas de los 44procesos.

2 Recomendaciones al identificar los perfiles de referencia (para los roles)

Para obtener los perfiles de referencia se deben analizar las actividades en las que participan los roles del paso anterior y as 44determinar cules son las competencias y niveles necesarios para desempear su actividad de forma adecuada.


41


Los perfiles de referencia se deben representar para cada proceso. 44

Tener presente que las competencias genricas entran en juego en todos los roles, aunque con distintos niveles. Sin embargo, 44la necesidad de competencias especficas y sus niveles est en funcin del conjunto de actividades que desempean los operadores del proceso.

Ejemplo de representacin de perfiles de referencia en el proceso de compras

En el marco del proceso de compras definido por una organizacin se realizan distintas actividades para garantizar que se cumple el objetivo del mismo, interviniendo distintos agentes.

Dentro de las celdas se indica el nivel de competencias requerido para los roles/ agentes para operar en este proceso.

PrOCESO dE COMPrAS

Genricas

Especficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo


Capacidad de gestin Negociacin

Ingls tcnico

Tcnico solicitante 3 3

director de dpto. del tcnico solicitante 4 4

responsable de compras 4 4 3 3 3

Tcnico de compras 3 4 3 2 4

As se obtienen las competencias que requieren las personas para lograr mayor eficacia en el proceso de compras.


42


FAuSTINO GAlES

rea Funcional: administracin

Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo



Ingls tcnico Tesorera

rO

lES Tcnico de compras 3 4 3 2 4

Tcnico de administracin 2 3 3 2

PErFIl dE COMPETENCIAS 3 4 3 2 4 2

3 Recomendaciones para establecer los perfiles de competencias (para las personas)

Identificar con qu roles acta cada persona en funcin de los procesos en los que opera. 44

Para llevarlo a cabo de una forma ortodoxa, habra que analizar todos los procesos de la organizacin pero se puede llegar a 44soluciones de compromiso.

El perfil de competencias de cada persona se obtiene considerando el mayor nivel requerido para todos los roles que 44desempea.

Ejemplo de representacin de perfil de competencias de una persona concreta

Qu competencias estn disponibles en la organizacin?: Competencias existentes


45

Competencias existentes

Una vez identificadas las competencias requeridas en la organizacin es necesario conocer las competencias existentes en la misma, es decir, las competencias y niveles que poseen los profesionales de la organizacin en la actualidad.

Para conocer en qu medida se encuentran disponibles las competencias de las personas de la organizacin hay que prestar atencin a las conductas que se manifiestan y que corresponden con los niveles de competencias establecidas en el catlogo.

En esta etapa se va a responder a la pregunta:

Qu nivel de competencia poseen actualmente las personas de la organizacin?

Cmo se hace?

Esta etapa consiste en evaluar el estado de las competencias que se ponen en juego en la organizacin. Antes de abordarla es necesario tomar importantes decisiones sobre:

La estrategia de evaluacin a utilizar (individual o global).44

Los mtodos de evaluacin a utilizar y los criterios de decisin. 44

Se deber elegir entre las distintas opciones, buscando el equilibrio para obtener una sistemtica operativa, de forma que se compensen los recursos a utilizar y la calidad de los resultados obtenidos. Cuanto ms exhaustiva sea la evaluacin, mejores resultados se obtendrn, pero esto puede llegar a requerir unos recursos humanos y/o econmicos que no estn disponibles en la organizacin.

No se debe perder de vista que el objetivo de este paso es obtener informacin para poder tomar decisiones sobre las estrategias de desarrollo de competencias de las personas (ltima etapa).

A continuacin se van a exponer una serie de opciones para acometer esta etapa, relacionadas tanto con la estrategia como con los mtodos de evaluacin, con el propsito de que cada organizacin decida cmo abordarla, conociendo pros y contras.


46


Seleccin de la estrategia de evaluacin a utilizar: 44

a) Estrategia de evaluacin individual:

Lo deseable es poder aplicar esta estrategia, en la que se evala (persona a persona) a toda la organizacin, teniendo como referencia las competencias requeridas. Se puede comenzar por evaluar el nivel de competencias de las personas que operan en los procesos crticos. Esta estrategia proporciona unos resultados con un gran nivel de detalle y facilita informacin de alto valor para la posterior toma de decisiones, permitiendo afinar mucho ms a la hora de establecer las estrategias de desarrollo de competencias individuales.

En contrapartida, llevar esta estrategia a cabo puede resultar bastante costoso en recursos: el planteamiento es evaluar a todas las personas de la organizacin. Si no se acta con rapidez puede ocurrir que, cuando se termine de evaluar, hayan tenido lugar cambios relevantes en la organizacin. Por otra parte, hay personas que son reacias a ser evaluadas, o ms bien a sentirse juzgadas y comparadas con otros, para evitarlo es fundamental transmitir transparencia en el proceso de evaluacin y seleccionar mtodos de evaluacin de los que se prevea mayor aceptacin.

Los posibles mtodos, as como los criterios de decisin, para realizar la evaluacin se describen ms adelante.

Ejemplos: Resultado de niveles de competencias existentes individuales.

luISA CArINA


Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo




NIvEl dE COMPETENCIAS EXISTENTES

2 3 3 1 2 2


47


rOSA lIdA

rea Funcional: produccin

Categora: tcnico

Genricas

Especficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo


Capacidad de gestin liderazgo

Ingls tcnico CAd-CAM


3 2 2 2 1 2

b) Evaluacin global o grupal:

Otra opcin para evaluar competencias es hacer evaluaciones por grupos de personas. Quienes tienen personas a su cargo (o bien los propietarios de los procesos) son los encargados de valorar el nivel medio de su equipo de trabajo.

Como aspectos positivos cabe destacar que utilizar esta estrategia permite obtener los resultados sin excesivos recursos y en plazos ms ajustados que con la estrategia de evaluacin individual. Asimismo, se reducen los riesgos derivados de una acogida negativa de la evaluacin.

En cambio, como aspectos negativos, hay que destacar que los resultados que se obtienen son mucho ms imprecisos y existir mayor incertidumbre en la toma de decisiones en las etapas siguientes.

Para hacer evaluacin grupal, el propietario/responsable de un determinado proceso se rene con los responsables directos de las personas que operan en l y se estima el nivel de competencias que realmente se posee para operar en ese proceso.


48


Ejemplo de resultados: Niveles de competencias existentes en un proceso

Para determinar las competencias en el proceso de compras se forma un grupo de trabajo constituido por: el propietario del proceso de compras (responsable de compras) y los directores de los departamentos de administracin, calidad y produccin e ingeniera y diseo.

Como documentacin de apoyo para determinar las competencias existentes en el proceso se utilizan evidencias existentes como son los registros de satisfaccin de clientes, no conformidades debidas a compras, etc.

Tomando como punto de partida las competencias requeridas en el proceso, se estima que los niveles existentes en las competencias que afectan al proceso de compras son los siguientes:

PrOCESO dE COMPrAS

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo



Ingls tcnico

los tcnicos solicitantes que realizan compras 2 2

los directores de dpto. 3 3

El propietario del proceso de compras 3 3 3 2 2

los tcnicos de compras (rea de administracin) 2 3 3 1 2

A partir de los niveles existentes por roles se pueden obtener los niveles existentes individuales, nicamente es necesario tener presente los roles con los que acta cada persona.


49


EvAluACIN INdIvIduAl vS. GruPAl

Individual Grupal

Grado de detalle de la informacin (para abordar etapas posteriores)

Ajuste entre los resultados y la realidad

recursos necesarios

riesgo de rechazo por parte de los trabajadores a ser evaluados

-Fig. 6: Comparacin evaluacin individual y grupal. Fuente IAT, 2007-

Seleccin de los mtodos de evaluacin a utilizar:44

Para evaluar las competencias, es necesario recopilar evidencias sobre el desempeo profesional con el fin de formarse un juicio e identificar aquellas reas de desempeo que deben ser fortalecidas.

Cada evaluacin se realiza partiendo de las competencias que se requieren, identificadas en la fase anterior.

No debe perderse de vista que en todo proceso de evaluacin entran en juego dos componentes esenciales, la identificacin de criterios estndares, sobre la base de los que se valora, as como los juicios de valor sobre la medida en que los criterios y estndares se alcanzan.

Existen diversos mtodos de evaluacin que debern elegirse en funcin de la estrategia de evaluacin determinada (individual o grupal) y de las caractersticas de la organizacin. Unos mtodos son ms intensivos que otros en la utilizacin de recursos, especialmente siempre que se utilice la estrategia de evaluacin individual. A continuacin se describen algunos de ellos.


50


Entrevista de incidentes crticos

Este mtodo consiste en la realizacin de una entrevista a la persona evaluada para determinar los niveles de competencias que posee.

La entrevista debe centrarse en la bsqueda de evidencias que denoten que el profesional posee un nivel de una determinada competencia. Se atiende a las conductas pasadas en la ejecucin de su trabajo para poder predecir conductas futuras.

El entrevistador debe obtener informacin sobre situaciones que se le hayan presentado al entrevistado, para indagar en como actu ante la misma, cul era su tarea o papel en sta, y como se resolvi dicha situacin.

Ejemplo: Preguntas de la entrevista por competencias para recabar informacin sobre Orientacin al cliente

Orientacin al cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes, presentes o futuros, internos o externos, en cualquier mbito funcional de la organizacin.

Si trabajas con varios clientes a la vez cmo lo haces para establecer prioridades?4En ocasiones los clientes no quedan satisfechos con el servicio que reciben. Relata la ltima ocasin en la que te has 4enfrentado a una reclamacin o queja de un cliente insatisfecho. qu paso? con quin? cul era tu papel? qu hiciste? por qu? qu hicieron los dems? cul fue el resultado final?

Cul ha sido el mayor reconocimiento que has obtenido por parte de un cliente? qu ocurri?cul era tu papel? 4qu hiciste? por qu? qu hicieron los dems? cul fue el resultado final?

En alguna ocasin te has visto obligado a renunciar a algn compromiso laboral o personal por dar respuesta a un 4cliente que solicitaba algo de modo urgente? qu hiciste? cmo te sentiste?

En tu relacin con los clientes, consideras que cumples el estndar de calidad y servicio? intentas aportar ms de lo 4que te has comprometido? cmo? por qu?

En alguna ocasin has visto la necesidad de introducir cambios en tu trabajo para adecuarte a las necesidades del 4cliente? Pon un ejemplo reciente.

En alguna ocasin has establecido un estudio de calidad para conocer la opinin de tus clientes? Pon un ejemplo.4Observaciones:---4


51


La lnea de la entrevista debe estar encaminada a obtener los niveles de competencias que posee el profesional, entre las competencias que se le requieren a cada uno de ellos. An as, se pueden tener en cuenta otras competencias que se detecten en el transcurso de la misma, para la retroalimentacin del modelo.

Este mtodo permite recabar informacin de todo tipo de competencias, e independientemente de cmo se combinen sus componentes de conocimientos, habilidades y actitudes, aunque presenta como contrapartida un elevado coste, tanto en tiempo como en recursos. Por este motivo se recomienda que esta herramienta se utilice como complemento a otras y nicamente en determinados casos.

Adems, las personas que realicen estas entrevistas deben estar capacitadas para ello, existe la posibilidad de recurrir a la subcontratacin de una empresa especializada. Si no se transmiten garantas de la profesionalidad de los entrevistadores se incrementa el riesgo de rechazo por parte de los evaluados.

Autoevaluacin/ Evaluacin por el responsable directo

La herramienta para realizar la autoevaluacin y la evaluacin por el responsable directo consiste en un cuestionario, nicamente vara quin lo cumplimenta: el profesional evaluado o el responsable de esta persona.

En el cuestionario se debe poder marcar el perfil de competencias actual: qu competencias posee la persona evaluada y en qu grado o nivel. Cada competencia que se incluya en el cuestionario ir acompaada de la definicin completa con sus niveles y el autoevaluador o evaluador sealar el nivel que se posee.

Para minimizar las debilidades que se puedan presentar en estas evaluaciones se recomienda que esta herramienta (cuestionario) se utilice siempre para los dos tipos de evaluadores (autoevaluacin y evaluacin por el responsable directo). Asimismo, es muy importante facilitar a ambos la informacin para interpretar y cumplimentar correctamente el cuestionario. Esta informacin les permitir otorgar las puntuaciones atendiendo, todos ellos, a los mismos criterios.

Utilizar este mtodo de evaluacin requiere relativamente pocos recursos econmicos y humanos. Permite recabar informacin de todo tipo de competencias.


52


Ejemplo de cuestionario

Competencia: ORIENTACIN AL CLIENTE

CAPACIdAd PArA OrIENTAr y ENFOCAr lA ACTIvIdAd hACIA lAS NECESIdAdES dE lOS ClIENTES, PrESENTES O FuTurOS, INTErNOS O EXTErNOS, EN CuAlquIEr MbITO FuNCIONAl dE lA OrGANIzACIN.

vAlOrACIN(*)

Nivel 1: Atiende correctamente a los clientes internos y/o externos, ofreciendo respuestas estndar a sus demandas, utilizando los canales adecuados de comunicacin.Nivel 2: Mantiene una comunicacin permanente con el cliente para identificar sus necesidades, ofrecindole soluciones para satisfacer sus necesidades, mostrndole disponibilidad y trato amable y cordial.Nivel 3: Analiza las necesidades de los clientes, ofrecindole con prontitud las mejores soluciones y sus posibles alternativas. Analiza su nivel de satisfaccin, reaccionando constructivamente ante las quejas y realizando propuestas de mejora.Nivel 4: Se compromete personalmente a dar un servicio excelente, involucrndose con el cliente en el proceso de toma de decisiones. Analiza el entorno y sus posibles cambios para detectar futuras necesidades del cliente, ampliando conocimientos y buscando alianzas para poder satisfacer dichas necesidades.desea realizar alguna observacin?

(*) Seale con una cruz el nivel de competencia que, en su opinin, posee actualmente

Testimonios de otros

Se recaba informacin a travs de testimonios de terceras personas sobre las competencias y niveles que posee el evaluado. Puede utilizarse para enriquecer las evidencias sobre cmo se manifiestan las conductas.

Es aplicable tanto para estrategia de evaluacin grupal como individual si bien, especialmente en el caso de utilizar la estrategia de evaluacin individual, debe utilizarse con el objetivo de contrastar o complementar la informacin obtenida mediante otros mtodos. Debern participar quienes colaboran en el trabajo con las personas evaluadas.

Este mtodo puede originar cierto rechazo por parte de los evaluados si se utiliza la estrategia de evaluacin individual.


53


Observacin directa de desempeo y resultados (trabajos especialmente asignados)

Consiste en observar in situ cmo tiene lugar una prctica en la que entran en juego competencias a evaluar. Puede utilizarse en el desarrollo habitual del trabajo o asignar un trabajo especfico en el que resulte ms sencillo evidenciar si se poseen las competencias necesarias.

Es aplicable tanto para estrategia de evaluacin individual como grupal. Por otro lado, con este mtodo no siempre se puede aportar informacin de todas las competencias. Este mtodo de evaluacin est indicado para competencias donde prima el componente habilidad.

Ejemplo: Evaluacin mediante observacin directa de la competencia trabajo en equipo

TrAbAjO EN EquIPO

Capacidad para cooperar eficazmente con otros, tanto de la empresa como con externos, armonizando intereses en la consecucin de objetivos comunes.

El evaluador de la competencia trabajo en equipo asume el papel de observador en las reuniones de un grupo de trabajo. El observador presta especial atencin a las conductas (obtenidas de la competencia desplegada en niveles) que ponen en juego las personas que estn siendo evaluadas, observando si cada persona:

Escucha y atiende las demandas de los dems miembros44

Mantiene una relacin correcta con los miembros44

Detecta necesidades en el equipo y es proactivo ante la realizacin de las actividades del mismo44

Toma iniciativa para realizar las actividades que se le encomiendan44

Etc.44


54


Evidencias histricas documentadas

Si bien todos los mtodos basan la evaluacin en la bsqueda de evidencias, concretamente en ste se buscan aquellas que se encuentran documentadas.

El mtodo es aplicable tanto para la estrategia de evaluacin individual como grupal aportando informacin objetiva. No obstante debe considerarse como complementario a otros, puesto que difcilmente se podr conocer el nivel de competencias recurriendo nicamente a l.

Si se dispone de la documentacin necesaria, y est fcilmente accesible, requiere pocos recursos humanos y econmicos.

Ejemplos: Fuentes de evidencias documentadas (tanto cuantitativas como cualitativas)

Resultados de encuestas de satisfaccin de clientes 44

Resultados de encuestas realizadas a socios o proveedores44

Indicadores de cumplimiento de plazos44

Indicadores de cumplimiento de presupuestos44

Indicadores de resultados globales de proyectos44

Incidencias documentadas44

Pruebas escritas

Este mtodo consiste evaluar mediante un test de conocimientos.

Las pruebas escritas son de utilidad cuando existe la necesidad de poseer competencias con un elevado componente de conocimiento terico especfico. Aunque aportan informacin objetiva, no estn indicadas para competencias en las que hay ms peso de los componentes habilidad y actitud.


55


Por otra parte, se puede presentar rechazo por parte de los evaluados. Generalmente, en el mbito laboral, un examen de conocimientos no suele tener una buena acogida.

Ent

revi

sta

inci

dent

es c

rtic

os

Aut

o-ev

alua

cin

Eva

luac

in

resp

onsa

ble

dire

cto

Test

imon

ios

de

otro

s

Obs

erva

cin

di

rect

a

Evi

denc

ias

hist

ric

as d

oc.

Pru

ebas

esc

ritas

PuNTOS FuErTES

X X X Es aplicable tanto para estrategia de evaluacin individual como grupal

X X X Requiere relativamente pocos recursos

X X X Aporta informacin completa (de todas las competencias)

X X Aporta informacin objetiva

X X X X Indicada para competencias donde prima el componente conocimiento

X X X X X Indicada para competencias donde prima el componente habilidad

X X X X Indicada para competencias donde prima el componente actitudPuNTOS dbIlES

X Elevado coste econmico (tiempo y recursos humanos)

X Requiere personal altamente cualificado

X X X X Presenta riesgo de rechazo entre los evaluados (si se utiliza en el marco de estrategia de evaluacin individual)

X X X Muy sensible a adopcin de criterios no objetivos en la evaluacin

X X X X No siempre puede aportar informacin de todas las competencias

-Fig. 7: Puntos fuertes y dbiles de los mtodos de evaluacin de competencias. Fuente: IAT, 2007-


56


Para amortiguar los puntos dbiles de estos mtodos se utilizarn combinaciones de ellos. Utilizar varios mtodos de evaluacin permite obtener mejores resultados aunque se incrementan los costes, incluido el tiempo, ya que se necesitan ms recursos.

La combinacin de varias herramientas para realizar la evaluacin hace necesario establecer criterios de decisin, es decir, cmo se van a considerar los resultados obtenidos con las distintas herramientas de evaluacin.

Ejemplos de criterios de decisin: Si se decide utilizar la estrategia de evaluacin individual y como mtodos la combinacin de autoevaluacin y evalua-cin del responsable directo, se pueden tomar como criterios de decisin:

Dar por vlida la valoracin ms baja de las obtenidas por ambos mtodos.4Dar por vlida la valoracin del responsable directo en caso un porcentaje de coincidencia de ms de un 70% con la 4autoevaluacin. Si hay menor coincidencia, tomar el nivel ms bajo de competencia.

Dar por vlida la valoracin del responsable directo en caso un porcentaje de coincidencia de ms de un 60% con 4los resultados obtenidos en la autoevaluacin. Si hay menor coincidencia, recurrir a la entrevista de incidentes crticos y considerar el nivel de competencia existente el nivel medio entre las tres valoraciones.


57



1 Recomendaciones para seleccionar la estrategia de evaluacin: individual o grupal

Hay que tener presente las particularidades de la organizacin, tales como: 44

Tamao de la empresa (n de empleados). k

Rotacin de los empleados. k

Riesgos que se corren en funcin de la cultura y valores de la organizacin. k

Recursos disponibles para hacer las evaluaciones: humanos, econmicos y tecnolgicos para su tratamiento kposterior.

No se debe tomar una decisin precipitada, sin sopesar previamente estas cuestiones.

2 Recomendaciones para seleccionar los mtodos de evaluacin y establecer criterios de decisin.

Partir de la estrategia de evaluacin seleccionada: individual o grupal, puesto que no todos los mtodos se pueden aplicar en 44ambos casos.

Analizar las competencias del catlogo estudiando para cada una de ellas cul es el mtodo (o combinacin de mtodos) 44ideal de evaluacin y estudiar la viabilidad de su aplicacin:

Agilidad en su aplicacin, con tiempos empleados razonables. k

Asumible econmicamente en cuanto a costes originados por la logstica necesaria para su desarrollo. k

La combinacin de mtodos debe posibilitar obtencin de evidencias de competencia que se necesitan. k

Las tecnologas de la informacin disponibles para dar soporte. k

Se pueden seleccionar distintos mtodos en funcin de la competencia a evaluar.44


58


Establecer los criterios de decisin a priori. Estos criterios deben ser pblicos, conocidos por todas las personas que van a ser 44evaluadas. No tienen porqu ser los mismo criterios para todas las competencias.

Ejemplo de criterios de decisin de varios mtodos de evaluacin para distintas competencias

COMPETENCIAS

MTOdOS dE EvAluACIN

CrITErIOS dE dECISINEn

trev

ista

Aut

oeva

luac

in

Eval

. res

p.

Obs

erva

cin

Test

imon

ios

doc

umen

taci

n

Prue

ba e

scrit

a

Orientacin al cliente X

Siempre se realizan autoevaluacin y evaluacin. En caso de discrepancia se toma la menor de las puntuaciones.

Trabajo en Equipo X XSiempre se realizan autoevaluacin y evaluacin. En caso de discrepancia se recurre a testimonios. Se toma la puntuacin ms asignada o la media.

liderazgo X X

Siempre se realizan autoevaluacin y evaluacin. En caso de discrepancia se recurre a entrevista. Con los 3 resultados se toma la puntuacin ms asignada o la media.

3 Recomendaciones para abordar la evaluacin

Planificar el proceso estableciendo: 44

Plazos (realistas pero ajustados). k

Competencias a evaluar y mtodos. k

Personas o grupos (estrategia individual o grupal) a evaluar. k

Evaluadores. k


59


Comunicar a todos los implicados el plan de evaluacin. Es fundamental que sea un proceso transparente del que todas las 44personas implicadas conozcan los objetivos y los medios para obtenerlos para evitar desconfianza o rechazo. Es muy importante que no se perciba el proceso de evaluacin como una amenaza o como un factor que pueda afectar a la retribucin.

Informar tanto a los evaluadores como a los evaluados sobre los criterios a seguir. 44

Recopilar en el menor tiempo posible toda la informacin. 44

Contar con el apoyo de tecnologas de la informacin para el tratamiento de datos. 44

Comunicar en el menor tiempo posible los resultados obtenidos en el proceso de evaluacin. Se pueden comunicar resultados 44globales a todas las personas de la organizacin. Asimismo, es recomendable que los resultados individuales sean conocidos por sus protagonistas.

4 Recomendaciones para el tratamiento de la informacin obtenido de la estrategia de evaluacin grupal.

Cuando una persona acta fundamentalmente con un nico rol, los niveles de competencias existentes se obtienen 44directamente.

CrISTINA rICESrea Funcional: administracin

Categora: tcnico

Genricas EspecficasEspecficas TcnicasTrabajo en

equipoOrientacin

al clienteCapacidad de gestin Negociacin

Ingls tcnico

requerido como Tcnico de compras 3 4 3 2 4

PErFIl dE COMPETENCIAS rEquErIdO 3 4 3 2 4

Existentes en Tcnicos de compras 2 3 3 1 2

NIvEl dE COMPETENCIAS EXISTENTES 2 3 3 1 2


60


Cuando una persona acta con ms de un rol, se indicaran todos los resultados de las evaluaciones grupales para determinar 44el existente. Lo habitual es que sean muy similares y se obtenga directamente.

vErNICA rAMElO


Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo




requerido como Tcnico de compras 3 4 3 2 4 -

requerido como Tcnico de administracin

2 3 3 - - 2

PErFIl dE COMPETENCIAS

rEquErIdO3 4 3 2 4 2

Existentes en Tcnicos de compras 2 3 3 1 2 -

Existentes en Tcnicos de administracin

2 3 3 - - 2

NIvEl dE COMPETENCIAS

EXISTENTES2 3 3 1 2 2


61


En caso de discrepancia, se puede determinar que el nivel existente es, por ejemplo, el ms bajo. Lo importante es tenerlo 44previsto a priori.

vErNICA rAMElO


Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo




requerido como Tcnico de compras 3 4 3 2 4 -

requerido como Tcnico de administracin

2 3 3 - - 2

PErFIl dE COMPETENCIAS

rEquErIdO3 4 3 2 4 2

Existentes en Tcnicos de compras 2 3 3 1 2 -

Existentes en Tcnicos de administracin

2 2 3 - - 2

NIvEl dE COMPETENCIAS

EXISTENTES2 2 3 1 2 2

Qu falta?: El desfase o GAP de competencias


63

Desfase de Competencias

A partir de las competencias requeridas y actuales, se identifican los desfases (GAPs) existentes, que representan las diferencias entre lo necesario y lo disponible. Los desfases a nivel organizativo facilitan la eleccin de la estrategia global de desarrollo de competencias de la organizacin.



DESFASE

-Fig. 8: Desfase de competencias. Fuente: IAT, 2007-


64


Cmo se hace?

Se identifican los desfases individuales (o GAPs), como diferencia de los niveles de competencias requeridos y existentes. 44

Ejemplo de desfase (GAP)

SIlvIA bANICO


Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo




PErFIl dE COMPETENCIAS rEquErIdAS

3 4 3 2 4 2

NIvEl dE COMPETENCIAS EXISTENTES (1)

2 2 3 1 2 2

dESFASE O GAP dE COMPETENCIAS 1 2 - 1 2 -

Nota (1).- Los niveles existentes pueden provenir bien de la evaluacin individual o bien de la evaluacin grupal trasladada a individual.

En esta persona actualmente se presentan 4 desfases, es decir, hay 4 competencias a desarrollar. Trabajo en equipo y negociacin deberan desarrollarse en un nivel y orientacin al cliente e ingls tcnico habra que desarrollarlas en dos niveles.


65


Puede ocurrir que los desfases sean negativos, es decir, que el nivel de competencias que se posee es superior al requerido qu hacer en ese caso?:

En caso de que esta situacin se d con mucha frecuencia, se debe reflexionar sobre si la competencia est bien kdefinida y desplegada en niveles, lo que puede conllevar realizar una redefinicin, o incluso plantearse si es necesaria su gestin, valorando si hay que eliminarla del catlogo.

Si los desfases son negativos de forma puntual, se puede considerar a quienes lo presentan como k personas de referencia para desarrollar las competencias de otros.

Se obtienen los desfases (GAPs) a escala organizativa. Para ello se agrupan todos los desfases identificados en la organizacin. 44Esto facilitar la toma de decisiones para priorizar las competencias sobre las que actuar en la siguiente etapa, ya que aporta informacin agregada sobre las competencias con mayores desfases a escala organizativa.

Ejemplo desfases a escala organizativa

El n. de personas con desfase competencial es:

dESFASES

COMPETENCIAS NIvEl 2 NIvEl 3 NIvEl 4 TOTAl

Trabajo en equipo 13 8 9 30

Orientacin al cliente 20 16 6 42

Capacidad de Gestin 3 5 6 14

Negociacin 9 6 7 22

... ... ... ... ...


66



1 Recomendaciones al identificar los desfases o GAPs:

Esta etapa consiste nicamente en agrupar la informacin obtenida en etapas anteriores, por tanto se debe buscar su 44representacin en formatos que resulten claros para facilitar el anlisis.

Se debe transmitir que los desfases o GAPs son realmente oportunidades de mejora en formacin y desarrollo de las personas 44de la organizacin, ya que sern el punto de partida de los planes de desarrollo.

2 Recomendaciones para identificar los desfases (GAPs) a nivel organizativo:

Es deseable disponer de una herramienta informtica que facilite el almacenamiento de los datos, determinando los desfases 44al introducir las competencias requeridas y existentes, y su gestin, permitiendo obtener distintos tipos de informes:

Desfases por nmero de personas afectadas k

Desfases por competencias k

Desfases por procesos k

Etc. k

y ahora qu?: Planes de desarrollo


69

Planes de desarrollo

Una vez que se tiene el desfase competencial, ha llegado el momento de planificar el desarrollo de competencias con un hori-zonte temporal determinado.

En esta etapa cuyo objetivo es definir el conjunto de acciones, coordinadas y planificadas, encaminadas a la adquisicin de superiores niveles de competencias, se va a responder a la pregunta:

Qu debe tener un plan de accin para desarrollar las competencias de las personas de la organizacin?

Cmo se hace?

Plan de desarrollo a nivel organizativo44

Partiendo de los desfases existentes en la organizacin, se identificarn y priorizarn las competencias y niveles sobre los que se va actuar, como punto de partida para obtener el Plan de desarrollo a nivel organizativo.

Planes de desarrollo personales.44

Estos planes reflejan las competencias y niveles sobre los que se va actuar para cada persona, as como las acciones (tales como cursos, tutoras, observacin, participacin en determinados proyectos, etc.) que forman parte de las estrategias para desarrollar las competencias. La acciones a realizar irn acompaadas de los periodos o plazos de ejecucin as como de las personas responsables del seguimiento de las mismas.


70


IvN dAlO

Area Funcional: administracin

Categora: tcnico

GenricasEspecficas

Especficas Tcnicas

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente Capacidad de gestin Negociacin


PErFIl dE COMPETENCIAS rEquErIdAS

3 4 3 2 4 2


2 3 3 1 2 2

dESFASE O GAP dE COMPETENCIAS

1 1 - 1 2 -

Ejemplo:

Para elaborar el plan de una persona determinada se observan los desfases y se incide sobre las competencias que la organizacin (la direccin) haya priorizado. En este caso se actuar sobre las competencias trabajo en equipo e ingls tcnico.


71


PlAN dE dESArrOllO

Competencia Acciones SeguimientoFecha responsable resultado

Trabajo en equipo

1. Asistencia a Jornada de sensibilizacin: se trasmite la importancia del trabajo en equipo con orientacin a resultados globales (no nicamente resultados individuales/ departamentales). Claves de xito para el trabajo en equipo.

A realizar en el primer trimestre/fecha lmite

Dtor. Dpto Compras

2. Participar en equipo de trabajo formalmente establecido e inter-departamental (ingeniera- compras) para establecer mejoras en el proceso e indicadores ms adecuados para el mismo.

Nota: importancia de hacer a los participantes conscientes de una doble finalidad: el logro de los objetivos para los que se constituye el equipo y mejorar las relaciones de colaboracin y participacin de trabajo en el grupo. Para esto ltimo se darn pautas a los participantes.

A realizar en segundo trimestre/fecha lmite

Dtor. Dpto Compras

3. Participar como coordinador de equipo de trabajo formalmente establecido para las compras del proyecto XX-YY.

Nota: supone un cambio en la sistemtica habitual de trabajo: los 3 compradores estarn coordinados formalmente para dar cobertura a las necesidades especficas de este proyecto.

A realizar durante el 2 semestre del ao/fecha lmite

Dtor. Dpto Compras

Ingls tcnico

1. Asistencia al curso Ingls tcnico 2h a la semanaA realizar durante el todo el ao

Dtor. Dpto Compras

2. Redactar y enviar bajo supervisin los correos electrnicos destinados a proveedores (con los que la comunicacin es en ingls).

A realizar en segundo trimestre

Dtor. Dpto Compras


72



1 Recomendaciones para establecer el plan de desarrollo organizacional:

Los elementos a tener en cuenta, tanto para priorizar la puesta en marcha como para disear estrategias de desarrollo, pueden ser:

Procesos estratgicos.44

Procesos en los que se originan mayor nmero de incidencias.44

Desfases de competencias que afectan a ms personas.44

Desfases de competencias necesarias en procesos crticos de negocio.44

Desfases ms amplios (mayores desfases entre lo requerido y lo existente).44

Recursos disponibles en la organizacin para el desarrollo de competencias. 44

2 Recomendaciones para establecer el plan de desarrollo individual:

Dime y lo olvido, ensame y lo recuerdo, involcrame y lo aprendo.

Benjamin Franklin

Establecer la periodicidad de elaboracin y vigencia del plan, por ejemplo anual.44

El plan de desarrollo individual deber estar diseado por una persona que conozca distintas posibilidades de estrategias de 44desarrollo y/o por el responsable directo de la persona a desarrollar, quien conoce con detalle el tipo de trabajo que realiza. El plan de desarrollo debe estar integrado, en la medida de lo posible, en el quehacer diario de su protagonista.

Seleccionar adecuadamente las estrategias de desarrollo a poner en juego para lograr la mejora de la competencia. Para ello 44hay que tener en cuenta los recursos de los que se dispone:


73


Recursos Humanos k : destaca la importancia que adquiere la experiencia y capacidad de personas con niveles de competencia adecuados en el desarrollo de competencias de otras personas de la organizacin. Dentro de los recursos humanos se pueden distinguir las siguientes figuras:

Persona de referencia* : persona de la organizacin que tiene un nivel de competencia perseguido en un plan de desarrollo. No es necesario que tenga un nivel de competencia elevado, basta que posea el nivel de competencia a conseguir en un plan de desarrollo determinado.

Entrenador/tutor* : Persona de la organizacin con capacidad de comunicacin y/o transmisin de conocimientos, que apoyar y seguir las actividades definidas dentro de una actividad del plan de desarrollo.

Formador* : persona experta en determinadas materias, con formacin en metodologas didcticas y con experiencia en la imparticin de actividades formativas.

Documentos k : se pueden utilizar como recursos para el desarrollo de las competencias los documentos internos tales como documentos de proyectos, informes, memorias, catlogos, entre otros.

Tambin sern de utilidad para el desarrollo de competencias documentos externos como artculos de revistas, artculos e informes encontrados en Internet, etc.

Prcticas/sistemticas de la empresa: k recursos como los equipos de mejora, los equipos de los proyectos, los comits, etc. pueden resultar de gran utilidad para el desarrollo de las competencias genricas.

Elaborar el plan individual de forma consensuada con su protagonista. El plan debe ser conocido y aceptado por la persona 44para la que se ha diseado, con el fin de que sta pueda participar activamente en su propio proceso de adquisicin y/o desarrollo de competencias.

Establecer en la planificacin las fechas previstas en las que debe haber ejecutado la accin, la persona responsable de la 44supervisin y el resultado de la accin para la mejora.

La evaluacin de los planes debe abarcar la transferencia al trabajo realizado, as como el impacto. 44

Debe formar parte del desarrollo de competencias la asignacin de un trabajo real (en el que entre especialmente en juego 44esta competencia) a realizar de forma autnoma favoreciendo la consolidacin.


74


Es aconsejable que como resultados se recojan cules han sido los factores crticos de xito, es decir, cul es la estrategia para 44el desarrollo o adquisicin de competencias ms adecuada para cada persona o para cada competencia.

A continuacin se exponen algunos ejemplos de metodologas o acciones que pueden contribuir al desarrollo de competencias. Las acciones a acometer deben estar en consonancia con los recursos disponibles.

Participacin en equipos de mejora:

Presenta la ventaja de ser de corta duracin e incluye como actividades: anlisis de problemas, aportacin de ideas, bsqueda de solucin consensuada, implantacin y medicin de los resultados.

Permite a su vez la integracin de distintas acciones de desarrollo, dependiendo de la funcin y tareas que se realicen.

Con esta estrategia se pueden desarrollar distintas competencias. Est especialmente indicada para el desarrollo de competencias relacionadas con el trabajo en equipo, la capacidad de gestin o la comunicacin.

Se necesita la creacin de un equipo de mejora as como un entrenador/tutor que apoye a personas que vayan a desarrollar la competencia.

Tutela dirigida

Consiste en una actividad en la que un tutor establece tareas de anlisis de proyectos o situaciones reales de la organizacin para la obtencin de conclusiones que faciliten la introduccin de mejoras. Se lleva a cabo en dos fases: anlisis de documentos internos y puesta en comn de las conclusiones.

Desarrolla la capacidad de aprendizaje, la comunicacin y la competencia relacionada con las tareas propuestas.

Se necesita la documentacin interna de los proyectos as como un entrenador/tutor.

Formacin interna tradicional

Permite el acceso a conocimientos de personas de la empresa con una misma necesidad.

Es de utilidad para desarrollar cualquier competencia aunque ser necesario acompaarla de una puesta en juego, es decir, de una aplicacin real de los conocimientos adquiridos mediante el curso.


75


Se necesita la participacin de un formador, interno o externo.

Anlisis de casos de situaciones reales

Se identifica un caso real en el que se pone en prctica una o varias competencias y se realizan sesiones de grupos reducidos donde se analiza dicho caso, debatiendo las actividades llevadas a cabo y proponiendo soluciones alternativas.

En principio es adecuada para los distintos tipos de competencias.

Se necesita la documentacin interna que proceda as como un entrenador/tutor.

Modelamiento/ Por imitacin

Parte del supuesto de que por el hecho de ver lo que hacen otras personas, y las consecuencias derivadas de su comportamiento, se aprende a repetir o evitar dicha conducta.

Dentro de esta metodologa se encuentra:

Observacin de la actividad de la persona de referencia: k Consiste en que la persona que debe desarrollar la competencia observe una actividad realizada por una persona con un nivel de competencia adecuada, es decir, no participar en la misma, tan slo observar lo realizado por la persona de referencia. Para que esta metodologa sea eficaz hay que establecer unas pautas de observacin y el posterior seguimiento de un tutor.

Observacin descrita de la persona de referencia: k La persona que ha de desarrollar la competencia observar a una persona con un nivel de referencia adecuado mientras realiza una actividad planificada, a su vez, la persona de referencia explica y describe cada accin mientras la lleva a cabo.

Narrativas: k Sesiones con grupos reducidos en las que la persona de referencia narra experiencias propias en las que ha tenido que poner en juego determinadas competencias.

Entrenador/tutor k : La persona que ha de desarrollar la competencia solicita ayuda del entrenador cuando realice una actividad.


76


Detectores de oportunidades k : Mecanismo que permite a las personas de referencia avisar a la persona que debe desarrollar la competencia cuando se encuentre en una situacin real en la que la va a poner en prctica dicha competencia.

Se necesita a un experto o entrenador/tutor.

Proyectos de mejora personal

Gestión de Competencias en Los Procesos

Documents

Transcript of Gestión de Competencias en Los Procesos