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4. Definición de Marketing

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– MARKETING ES EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN, FIJACIÓN DEL PRECIO, PROMOCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE IDEAS, BIENES Y SERVICIOS PARA CREAR INTERCAMBIOS QUE SATISFAGAN LOS OBJETIVOS DE LOS INDIVIDUOS Y DE LAS ORGANIZACIONES (AMA, 1985).

MARKETINGMARKETINGMARKETINGEs una forma de:

CONCEBIR EJECUTAR(filosofía/actitud) (técnica)

FUNCIÓN COMERCIAL

OFERTA DEMANDAINTERCAMBIO

Beneficios

Dinero, esfuerzos

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4.1. Producto• Producto (tangible o intangible): es cualquier bien, servicio o idea capaz de

motivar y satisfacer a un comprador. Existen diferentes tipos de bienes:– Bienes de consumo: conveniencia, compra corriente, compra por

impulso, compra con urgencia– Bienes de compra esporádica: coche– Bienes de especialidad: diferenciados por marcaEn las dos últimas categorías se encontrarían los bienes industriales.

Las características que diferencian los productos pueden ser tangibles: tamaño o volumen, envase, forma,… o intangibles: marca.

El ciclo de vida del producto:

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4.2. Precio: es la cantidad de dinero que un consumidor ha de desembolsar para disfrutar de un bien o servicio que le proporciona una utilidad

– Existen varios métodos para fijar precios: » Basado en los costes: coste mas margen, margen en el precio,

beneficio objetivo» Basado en la competencia: licitación, nivel actual de precios,» Basado en la demanda: análisis marginalista, valor percibido

– Por otro lado existen distintas estrategias como normas de actuación:» Productos nuevos: precio de introducción, desnatado del marcado» Líneas de producto: líder en pérdidas, precio único o en dos

partes» Precios diferenciales: precios variables, descuentos periódicos,

descuentos por pronto pago, descuentos por volumen, descuentos en segundo mercado

» Precios sicológicos: prestigio, par-impar» Precios geográficos.

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4.3. Distribución: su objeto es trasladar el producto terminado desde su origen hasta el consumidor.

• Todas las etapas por las que pasa el producto hasta que llega al consumidor final se denomina Canal de distribución: informa, da servicios adicionales, almacena los productos, los transporta y entrega, concentra los distintos productos, minimiza el número de transacciones y financia el proceso

• Tipos de canales:– Mayoristas: de servicio completo o de servicio limitado; hay

prescriptores (agentes, representantes, corredores) y sucursales u oficinas del fabricante. En esta categoría se encuentra la distribución industrial

– Minoristas o detallistas: grandes almacenes, hipermercados, supermercados, tienda de conveniencia, tienda descuento, tienda tradicional

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4.4. Comunicación: hacer llegar a individuos, grupos u organizaciones , mediante la información o la persuasión, una oferta que directa o indirectamente satisfaga la relación de intercambio entre oferentes y demandantes. Esta definición se refiere a la comunicación externa, pero no olvidemos, la comunicación interna dentro de la empresa como una de las herramientas mas eficientes para la motivación de los empleados.

– Para poder realizarse utiliza una serie de herramientas:» Publicidad: forma pagada y no personal de presentación y promoción

de p/s» Publicity: difusión o presentación no pagada por el anunciante de p/s» Promoción de ventas: incentivos a corto plazo dirigidos a estimular la

compra» Ventas: comunicación personal entre vendedor y comprador para

conseguir vender» Relaciones Públicas: acciones dirigidas a mejorar, mantener o

proteger la imagen de p/s o empresa» Patrocinio: entrega de dinero o bienes para su explotación comercial» Ferias y exposiciones: presentación, y a veces venta, periódicas y de

corta duración de p/s a intermediarios o prescriptores y público en general.

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4.5. Servicio post-venta y atención al cliente

Es la herramienta mas poderosa para fidelizar a los clientes. Para poder conseguir ese objetivo hay que saber como son los tres participantes en el proceso:1. Cliente: informado, infiel, ahorrador, busca credibilidad, equidad entre calidad y servicio.2. Empleado: honesto, escucha y apoya, orienta y ofrece soluciones, win to win3. Empresa: investiga mercado y cliente, conoce sus p/s, y compromiso con el servicio,

inteligencia emocional

La atención es una necesidad básica, interés por, importancia de su punto de vista, respeto y contar con el cliente. Da el éxito en los negocios.

A la hora de prestar atención hay que saber que: las palabras se escuchan poco, el tono es fundamental para que se escuchen las palabras y el lenguaje no verbal influye mas que nada.

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Medios que se utilizan para el servicio:• Atención telefónica (tono, claridad, información)• Atención vía web (usabilidad, accesibilidad, nº de clicks, herramientas)• Visita al cliente (ventaja de las emociones, respeto y comprensión)

Gestión de reclamaciones: escuchar y anotar con cordialidad, dar las gracias, en su caso pedir disculpas, empatía con el cliente. Hay que pedir las pruebas y comprometerse en el tiempo de respuesta y solución. Retroalimentación

Es fundamental incluir con el producto un manual de uso que incluya las incidencias que puedan ocurrir. Escrito con imágenes o videos en cd o en la web de empresa.

Garantía: protección del consumidor contra un mal funcionamiento de un producto o servicio adquirido. Tiene una duración de 2 años, pudiendo estar compartido el periodo entre el fabricante y el distribuidor. En el mercado de productos industriales se presta mucho mas énfasis en este aspecto que en el mercado de productos de consumo. Se ha extendido el concepto a las “compras” mediante leasing.

En resumen, no solo mantiene a los clientes sino que puede atraer mas, y mejorar los p/s, para aumentar los ingresos de forma eficiente.

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PLAN DE MARKETING ES UN DOCUMENTO ESCRITO EN EL QUE, DE UNA FORMA SISTEMÁTICA Y ESTRUCTURADA,

Y PREVIOS LOS CORRESPONDIENTES ANÁLISIS Y ESTUDIOS, SE DEFINEN LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR EN UN PERÍODO DE TIEMPO

MEDIANTE UNAS ESTRATEGIAS , ASÍ COMO SE DETALLAN LOS PROGRAMASY MEDIOS DE ACCIÓN PRECISOS PARA ALCANZAR ESOS OBJETIVOS

PLAN DE MARKETING

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PLAN DE MARKETINGANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIÓN

CONTROL

¿DONDE Y COMO ESTAMOS?

¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?

¿CÓMO QUEREMOS LLEGAR?

¿QUÉ MEDIOS EMPLEAREMOS?

¿LO HEMOS HECHO BIEN?¿EN QUÉ HEMOS FALLADO?

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PLAN DE MARKETING¿QUÉ CONTIENE?

• Indica los objetivos de marketing de la empresa • Desarrolla las estrategias a seguir• Se detallan los medios de acción• Detalla todas las variables específicas de

marketing • Traduce los objetivos y planes de acción en

términos de costes y resultados• Define los campos de responsabilidad y

establece procedimientos de control

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OBJETIVOS DE MARKETINGTIPOS DE OBJETIVOS

• Objetivos generales del plan de marketing• Objetivos de venta por producto• Objetivos por cuota de mercado• Objetivos por participación de marcas• Objetivos de calidad• Objetivos sobre plazos y tiempos• Objetivos de precios• Objetivos de márgenes y costes• Objetivos de publicidad y promoción• Determinación del público objetivo (Target)• Cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo...

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El Marketing en la industria aeroespacial.

• Producto: • Aeronave: mas eficiente, menos contaminante, los interiores• Marca, tipo de avión y aerolínea: fiabilidad y seguridad, las tripulaciones

• Precio: tras muchos años de tarifas, llegaron los precios sicológicos y ahora los precios dinámicos (demanda histórica, inventario, largo vs corto, cortinilla). Compra vs leasing.

• Distribución: canales industriales, ferias y exposiciones, publicaciones, muy prescrita.

• Comunicación: revistas especializadas, ferias, congresos y exposiciones, web y visitas especializadas.

• Atención al cliente y garantía: negocio de los repuestos, hot chair, mercados muy distintos. Se le muestra mucha atención para fidelizar. Contratos muy prolijos y exigentes.

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6.1. CONCETO Y TIPOS DE PROYECTOS EN INGENIERÍA Existen tantas definiciones de proyecto como autores, sin embargo todos tenemos claro el concepto, aunque resulta complicado dar una definición:

“ Conjunto de actividades complejas, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, en una organización temporal, tiene como objeto crear un producto o servicio único”

El conjunto de características a cumplir por una serie de actividades es: • Persecución de uno o varios objetivos, integrados y estructurados, tanto de índole

técnica como económica y temporal • Actividades complejas, planificadas, ejecutadas y supervisadas • Disponibilidad limitada de recursos tanto humanos como materiales • Organización temporal • Con resultado único El proyecto no es un bien o servicio de la empresa (no esta en la lista de precios); son actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en si mismo. Algunos autores añaden además al trabajo en equipo, pero esto obviaría a los pequeños proyectos que desarrolla una sola persona

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6.1.1. Tipos de proyectos

a) Proyecto clásico. Aborda la realización de una serie de documentos que definen la obra o trabajo a realizar para su ejecución futura. El alcance comprende la identificación, evaluación, organización y valoración de las actividades que haría falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no esta comprendida la realización de las mismas. El resultado del trabajo son unos planos, una memoria, un pliego de condiciones, y a lo sumo un prototipo o maqueta. Si el alcance del proyecto es muy amplio se suele abordar en dos fases, estando la primera orientada a definir las directrices generales del trabajo a realizar. Esta primera fase recibe el nombre de anteproyecto.

b) Proyecto de investigación. Su objetivo es aportar, a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos, una en disciplina o materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo del trabajo. El resultado suele ser una memoria de investigación donde se plantea el problema a resolver, se expone el estado del arte, se reseñan los trabajos realizados y los resultados de los mismos, y las conclusiones obtenidas además de indicaciones de futuras líneas de investigación.

c) Estudios y análisis. El alcance se limita a analizar o estudiar la información disponible de los aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema. Se llama estudio (comprensión o entendimiento de un problema) o análisis (examen del problema para comprender los principios del mismo)

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d) Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema pone en entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto concreto. Se realizaran unas actividades para poner de relieve los aspectos considerados (técnicos, económicos, jurídicos, etc.,) antes de abordar el proyecto definitivo, que se denominan estudio de viabilidad.

e) Proyecto industrial. Es el caso mas habitual. A diferencia de los clásicos, comienzan y terminan en si mismos, dando lugar a un producto o servicio terminado. Esto no será óbice para que otros proyectos partan posteriormente de los resultados del primero. Involucra una planificación en la ejecución de actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que una vez finalizado, la replicación de los resultados no constituirá un proyecto en si mismo.

Tipos de proyectos según el cliente • Proyecto interno. Son internos a la organización y el cliente es la misma empresa

que desarrolla los trabajos. Ejemplo es el diseño de un nuevo modelo de automóvil.

• Proyecto externo. Son externos a la organización, y el cliente es ajeno a la empresa que hace los trabajos. Es el tipo mas común de proyectos

No debería haber diferencias fundamentales entre los proyectos internos y los externos, pero el hecho de tener el cliente en casa, desvirtúa los principios de la competencia perfecta, pudiendo disminuirse la eficiencia real de los trabajos y el nivel de exigencia en los resultados.

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Programas. Se encuentran en un plano superior. Un conjunto ordenado de proyectos independientes entre si que, de manera global, buscan un objetivo común. Ejemplos típicos son los programas militares de renovación tecnológica o los programas marco de investigación. La actividad principal de un programa será la de coordinar la planificación general, la asignación presupuestaria, y la contratación y el seguimiento de los diferentes proyectos que, en conjunto 6.1.2. Las dimensiones y el ciclo de vida del proyecto • La dimensión técnica. Hace referencia a la adecuación de los resultados a los

objetivos del cliente. Se vigilara que se cumplan satisfaciendo las necesidades por las que el proyecto fue encargado.

• La dimensión económica. Involucra los aspectos de costes e ingresos de los

trabajos realizados que permitirán que el resultado del proyecto sea económicamente razonable y que los costes de los recursos del proyecto no superen los limites presupuestados.

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La dimensión comercial. Que presenta para la empresa o equipo de trabajo que lo desarrolla, potenciando su imagen frente a clientes potenciales, y facilitando la reutilización para otros proyectos de las experiencias acumuladas. La dimensión estratégica. El objeto del proyecto no será obtener un beneficio económico puntual, sino además adquirir tecnología, experiencia y know-how que permita a la empresa seguir compitiendo en su mercado, en las mejores condiciones y durante el mayor tiempo posible. Aspectos económicos: La principal razón por la que se abordan proyectos es la consecución de unos beneficios, pero no siempre el beneficio de una actividad es de tipo económico. Habrá ganancias, no económicas o monetarias (aumento de prestigio, mayor bienestar social, beneficio e terceros, etc.) Pero se incurre en costes, o consumo de los factores de producción, y no gastos que son intercambio entre factores. Los ingresos serán tanto mas importante cuanto mas se financie con fondos propios. Pueden ser de forma monetaria, bienes materiales o en forma de intangibles (prestigio, cuota de mercado, etc.). Como sabemos la diferencia entre los ingresos y los costes configura el concepto de margen, que podrá ser positivo o negativo. La diferencia entre margen y beneficio se explica a través del concepto de coste de oportunidad: se define como el beneficio que se podría haber obtenido si se emplearan esos mismos recursos disponibles en una actividad distinta.

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FACTOR RIESGO Y CONTINGENCIAS

No toda actividad proyectual ha de conducir al éxito técnico, económico, comercial y estratégico del proyecto. El factor riesgo hace referencia a los efectos imprevistos y a las contingencias que ponen en peligro la consecución de los objetivos perseguidos. En la practica, casi todos los proyectos sufren alteraciones lo que puede hacer llegar a que el margen se cambie a negativo Gestionar un proyecto supone tener en cuenta todas estas posibles alteraciones, para lo que debemos distinguir entre riesgo e incertidumbre • El riesgo implica conocer la probabilidad de que algo suceda • La incertidumbre asume un desconocimiento total de dichas probabilidades.

6.1.2. El ciclo de vida de un proyecto Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto. Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante.

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El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.

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Detección de oportunidades

Es la fase más comercial de todo el proyecto. Trata de detectar la posibilidad de un futuro contrato. Debe ser un proceso constante y recurrente en toda empresa. Una vez detectada, y determinada la oportunidad habrá que evaluarla para ver si es viable. Esta evaluación termina con una decisión preliminar, pero no estará basada en cifras numéricas de costes e ingresos, sino en factores generales y estratégicos como orden de magnitud del contrato, afinidad con los intereses y experiencia de la empresa, etc. Si la evaluación preliminar lo aconseja, se procede a continuación a una evaluación detallada, y al ser mas elaborada, se utilizará para adoptar la decisión final sobre la conveniencia o no de preparar una oferta. Preparación de la oferta Lo primero es mostrar al cliente nuestro interés y capacidad para una correcta ejecución de los trabajos. Se preparará una documentación que permita al cliente juzgar la idoneidad del ofertante para la realización de los trabajos, así como fijar el precio de los mismos. Toda oferta incluye una parte técnica, una económica y otra de gestión.

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• Parte técnica: describe el trabajo a realizar justificando la capacidad para hacerlo correctamente.

• Parte de gestión: describe los recursos a emplear para ejecutar los trabajos así como la planificación temporal.

• La oferta económica indica el precio que el oferente pide por hacer los trabajos así como las demás condiciones (forma de pago, revisión de precios, etc.). Esta es la parte de mas trascendencia

El aspecto más significativo será el precio. Para calcularlo será necesario calcular el coste del proyecto. Cuanto mejor sea esta estimación menor será el riesgo de perder el proyecto por un exceso de precio o de perder dinero al subestimar el coste.

Presentación y adjudicación La preparación de la presentación es una nueva evaluación crítica de la oferta para certificar su viabilidad. Tras dicho análisis, y en función de su resultado, se tomara la tercera y ultima decisión respecto a presentar o no la oferta. Se tendrá en cuenta todo lo nuevo que haya acontecido. Una vez presentada comenzara la fase de seguimiento. Si el contrato es lo suficientemente importante, el cliente podrá tener reuniones de negociación con los contratistas potenciales.

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La evaluación de la oferta por el cliente puede dar lugar a tres tipos de respuesta: • Adjudicación del contrato ( directa o tras un proceso de negociación para revisar

detalles) • No adjudicación del contrato. • Revisión de la oferta. Solicitando a los oferentes que cambien determinados

aspectos y abriendo un nuevo plazo para las correcciones.

Ejecución de los trabajos Lo peor de una oferta es ganarla. Es en esta fase cuando se detectan los errores cometidos (voluntarismo, exceso de optimismo, etc.) Habrá que repasar cuidadosamente objetivos, contenidos, planes y recursos así como las condiciones en las que se preparo y presento la oferta. Se deberán identificar las desviaciones y corregirlas antes de empezar los trabajos.

Las actividades del Director del proyecto se centraran en: 1. Supervisar y analizar el desarrollo y avance de los trabajos, y corregir las

desviaciones. 2. Supervisar y analizar la evolución económica y corregir las desviaciones. 3. Actuar como nexo de unión entre el cliente, el equipo del proyecto y la

dirección de la empresa, facilitando la comunicación y optimizando los flujos de información.

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CIERRE Cuando finalizan las actividades que conforman el alcance del proyecto, dicho proyecto termina. Se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del mismo. • Será preciso que el cliente muestre que el proyecto es de su agrado y no pida

modificaciones. • También deberemos asegurarnos de que no vamos a tener costes adicionales

pendientes. 6.1.3. La empresa de proyectos Como encajara la empresa dentro de este proceso proyectual, o como encajará el proyecto en función de la estructura de la empresa: • La empresa es el marco donde se ejecutan los proyectos. • La empresa es el almacén donde están los recursos (materiales, humanos,

financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo y a donde los devuelven a su fin.

• Las empresas tienen proyección indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.

• Es frecuente que los individuos traten de asumir, en algún momento de su vida profesional, el papel de empresa. En estos casos hay un doble problema:

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1. El profesional técnico tendrá que desdoblarse en tareas para las que esta muy capacitado (técnicas) y en otras para las que no lo esta tanto.

2. Un cliente no contratara trabajos de importancia a profesionales independientes, prefiriendo a empresas capaces de asumir mayores riesgos.

VINCULACION PROYECTO EMPRESA La organización empresarial define una cultura corporativa, y condicionara en gran medida la ejecución de los proyectos, Hasta el punto que solo observando el organigrama podremos deducir que tipo de proyectos realiza la empresa. Las empresas menos orientadas a proyectos suelen presentar organigramas típicamente funcionales, típicamente jerárquicas, agrupando a los empleados por funciones. Pueden hacer proyectos, pero su organización se complica mucho salvo que todo el proyecto se desarrolle en una misma área funcional. El extremo opuesto es la organización proyectual muy orientada a la ejecución de proyectos como actividad empresarial. Es un tipo temporal-matricial. La responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores de proyecto, a los que se les asigna el equipo del proyecto para hacer los trabajos pertinentes. También tiene sus inconvenientes. Los proyectos empiezan y terminan y las personas pasan de unos proyectos a otros; hay temporadas de abundancia y trabajaran en mas de un proyecto a la vez, y otras en las que no tendrán ningún proyecto en el que trabajar.

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Estas organizaciones matriciales se representan en dos o mas dimensiones. Una de las dimensiones agrupara a los empleados según su especialidad (tipo funcional) mientras que la otra dimensión incluirá a los directores de proyecto (tipo proyectual). • Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto nombra a un director de proyecto, y se seleccionará al equipo del proyecto formado por empleados que pueden pertenecer a varias áreas funcionales. • Cuando el proyecto termina, dichos empleados se devuelven a sus áreas quedando disponibles para nuevos proyectos. • Tanto los directores de proyecto como los empleados podrán participar en mas de un

proyecto a la vez.

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6.2. Gestión del alcance, tiempo, calidad, comunicaciones y recursos humanos de un proyecto. Coste y riesgo.

6.2.1. Gestión del Alcance Concepto de Alcance Es la descripción del trabajo requerido para entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir, cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los costes y tiempos conforman la triple restricción en la gestión de proyectos. Por tanto, podemos definir como alcance del proyecto como la combinación de los objetivos del proyecto más el trabajo necesario para alcanzar dichos objetivos (suma de productos y servicios que deben ser realizados en el proyecto). Tiene dos dimensiones de las que a su vez se deducen las definiciones siguientes: • Alcance del producto (product scope): características y funciones que caracterizan a un

producto o servicio. Incluyen tanto características de tipo técnico como características del producto relacionadas con el plazo de terminación (time-to-market) y coste de producto final. El alcance de proyecto se mide contra el plan de proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto para construir un avión incluirá todo el trabajo necesario para llevar con éxito la construcción con las características especificadas.

• Alcance del proyecto (project scope): trabajo que debe ser realizado para entregar el producto (del proyecto) con las características y funciones especificadas.

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• En el caso de la construcción del avión sería el conjunto de características (calidades) que debería reunir una vez terminado. El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide comparándolo con los requisitos establecidos al inicio.

En el fondo ambas dimensiones son las caras de una misma moneda ya que para que un proyecto tenga éxito es condición necesaria en primer lugar definir el producto del proyecto adecuadamente de acuerdo a las necesidades del cliente. Recopilación de Requisitos El primer paso para realizar una gestión efectiva del alcance del proyecto es realizar una recopilación de los requisitos. Entendemos requisitos como aquellas necesidades y expectativas de los grupos de interés. De este modo, la recopilación de requisitos sería el proceso de definición y documentación de características y funciones del producto y del proyecto, necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. La planificación del cronograma, coste y calidad será constituida a partir de estos requisitos. Definición del Alcance Se centra fundamentalmente en establecer que está y que no está definido en el proyecto y sus entregables. Este documento describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo necesario para obtener esos entregables, en otras palabras define las fronteras del proyecto.

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El contenido del enunciado del alcance comprende: • Objetivos de proyecto. • Descripción alcance de producto (características, requisitos, especificaciones). • Fronteras de proyecto. • Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros entregables de

proyecto. • Criterios de aceptación de entregables. • Limitaciones o restricciones del proyecto. • Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas). • Otros (organización inicial de proyecto, estimación preliminar de coste y cronograma hitos,etc.

Creación de los paquetes de trabajo Una vez tomada la decisión de acometer el proyecto es preciso definir el trabajo a realizar mediante la elaboración de la estructura desagregada del trabajo (EDT; o WBS: Work Breakdown Structure en inglés) del mismo. Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: 1. alcanzar los objetivos del proyecto, y 2. elaborar los entregables del proyecto (hardware, software, servicios y documentación).

Presenta como características principales: • Incluye todo el trabajo a realizar. • Estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto.

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Existen 2 métodos para obtener la EDT/WBS: • Mediante plantillas estándar EDT/WBS. Una plantilla de un proyecto previo puede

utilizarse como modelo para un nuevo proyecto. • Mediante descomposición del alcance del proyecto:

1.En primer lugar determinaremos el primer nivel de la estructura. Para ello identificaremos los entregables de proyecto de acuerdo a la forma en que se éste se gestionará. El primer nivel de descomposición puede basarse en las fases del proyecto, en los entregables de proyecto, o en una combinación de ambos.

2. En segundo lugar analizaremos si para cada componente del primer nivel podemos realizar estimaciones adecuadas de coste y duración. Si no es así descompondremos el componente hasta el nivel preciso para que la estimación sea adecuada.

PROYECTO ALA

COSTILLAS LARGUEROS INTRADOS ESTRADOS

INGENIERÍA INGENIERÍA

PROYECTO ALA

INGENIERÍA DISEÑO Y CÁLCULO

INGENIERIA DE PRODUCCION

COSTILLAS COSTILLAS

DISEÑO Y CÁLCULO

DISEÑO Y CÁLCULO

LARGUEROS LARGUEROS

Diseño técnico o árbol de producto Diseño funcional

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Estructura 3D de paquetes de trabajo ideada por la NASA para contemplar la interrelación entre las distintas estructuras que subyacen en la empresa. La estructura del proyecto esta en los WBS, la estructura de la empresa está en otra cara, y los gestores de control de la ejecución de los proyectos en la otra cara. El volumen del paralelepípedo se compone de las distintas interrelaciones que tiene el proyecto, tomando recursos de la estructura funcional y viendo el control del tiempo y el dinero con los gestores.

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Contenido de una unidad de paquete de trabajo La profundidad del alcance del proyecto vendrá dada por la estructura del WBS y del contenido de los paquetes. PROYECTO XXXXX. EMPRESA OF-YYY-123 ISS.1 p.1

WORK PACKAGE DESCRIPTION

PROYECTO: XXXXXX WP.REF. 3200 WP TITLE: yyyyyyyy. Phase zzz

CONTRACTOR: GGGGGGG

START: WP 2200 DATE: To + 10w END: WP 3300 DATE: To + 15w

PERSON RESPONSABLE: pepito ISSUE 1 INPUTS: INCLUDED TASKS: OUTPUTS:

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6.2.2 Gestión del tiempo Nos referiremos a la gestión de recursos temporales de la empresa y a la planificación que implica. Hay tres variables que afectan a la planificación del tiempo:

• El plazo de ejecución. • El coste total. • La calidad o cumplimiento de los requisitos para los que fue diseñado el proyecto.

Con independencia de cual sea el objetivo, estas tres variables tienen que tener un resultado satisfactorio. Planificación y control de proyectos. EL GRÁFICO DE GANTT. La técnica más antigua para la programación y control de actividades es la conocida como gráfico de Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L. Gantt que la creó a principios del siglo XX. Representa las actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas. En el eje horizontal se recoge el tiempo y en el ordenadas las distintas actividades que componen el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas longitudes son proporcionales a sus duraciones. El extremo inferior del segmento correspondiente a una determinada actividad se sitúa en la fecha prevista de comienzo de la misma. La duración total del proyecto coincidirá con la finalización de la actividad más alejada del eje de coordenadas.

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1. Se raya una hoja de papel dividiéndola en espacios iguales, que representan los días, si la dividimos en cuatro espacios, estará representando cada uno de ellos un 25% de la jornada, y la cantidad de trabajo que se ha previsto se coloca en cifras en la parte izquierda del espacio que representa cada ida, en la parte derecha se indica en cifras la cuantía cumulativa de la producción programada. 2. El trabajo realizado se expresa por la longitud de una línea azul más fina, la cuál, comparada con la longitud de espacio que designa un período de producción, nos indica la proporción de trabajo programado que realmente se realiza.

3. La línea roja más gruesa indica el trabajo acumulado que se va haciendo a lo largo de la semana, arrancando desde el origen de la semana. Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en función de las unidades de producción sobre las que se aplican. De esta manera, podemos obtener la siguiente clasificación:

• Diagrama de trabajo de las máquinas. • Diagrama del trabajo de los operarios. • Diagrama de pedidos.

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• El gráfico de trabajo de las máquinas indica el tiempo perdido en las máquinas y sus causas, igualmente, el de trabajo de los operarios es similar al primero, sustituyendo estas por los operarios.

• Tienen como objetivo poner de manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en caso de no cumplirlo, las causas.

• En el lado izquierdo del gráfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria, operarios o pedidos, dejando al comienzo un espacio para el conjunto total de unidades de la sección correspondiente, y otros espacios para el conjunto de secciones al principio de cada una de ellas.

La realización de estos diagramas de unidades se realiza de forma análoga a la ya explicada, aunque cuenta con una nomenclatura para señalar las causas de interrupciones y anomalías que se pueden producir. Esta anotación se adapta al tipo de unidad que esté bajo seguimiento y a los casos particulares característicos de los puestos en los que se utilice. La siguiente tabla, es propuesta por Gantt, para el diagrama de trabajo de las máquinas:

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Técnicas PERT/CPM El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Éstas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El método PERT, al igual que el grafo Gantt, parte de la división del proyecto en un conjunto de trabajos individuales que reciben el nombre de actividades. Una actividad es cualquier operación o tarea que es necesario ejecutar para la realización de un proyecto.

Toda actividad supone el consumo de recursos (materiales, mano de obra, etc.) y, sobre todo, el consumo de tiempo y dinero. Una actividad puede ser tanto una operación activa como una espera que implica un consumo de tiempo. Así, cuando se lleva a cabo la producción de un avión, la solicitud de la licencia para obtener el POA representa una actividad sin la cual el resto de operaciones no pueden iniciarse.

Junto al concepto de actividad, el método PERT emplea el de etapa o suceso. El suceso representa una fecha en el calendario, un punto en el tiempo, que indica el comienzo o el fin de una actividad específica del proyecto.

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En el grafo PERT las actividades se representan a través de los arcos o flechas, mientras que los nudos o vértices son las etapas del proyecto. Es necesario apuntar que la longitud de los arcos no tiene ninguna relación con la duración de las actividades. El principio fundamental del método PERT se resume en:

Para que la ejecución de una actividad siguiente a una etapa, es decir, que sale de dicha etapa, pueda ser comenzada, es preciso que todas las actividades que la preceden, es decir, que finalizan en dicha etapa, hayan sido terminadas.

Aplicando este principio al ejemplo de la figura, vemos que la actividad E ( 2,4 ) no puede ser iniciada hasta que no se haya finalizado la actividad B. Igualmente, la actividad D no puede comenzar hasta no haber terminado las actividades A ( 1,3 ) y C ( 2,3 ). Esta última actividad exige para su comienzo la finalización de la actividad B (1,2 ). Estas relaciones indican las prelaciones que existen entre las actividades, es decir, el orden en que deben ejecutarse las operaciones del proyecto.

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Las prelaciones entre actividades pueden ser en serie o en paralelo. El primer caso se presenta cuando para poder iniciar una actividad es necesario que haya finalizado previamente una única actividad, la precedente. Las disposiciones en paralelo se producen cuando para iniciar una determinada actividad es preciso que se hayan terminado previamente más de una actividad. Cada actividad tiene que tener una designación ( i,j ) única, es decir, no pueden existir dos actividades en el mismo grafo que tengan las mismas etapas inicial y final. Para respetar esta regla se introducen en el grafo las denominadas actividades ficticias, que se representan mediante flechas de trazo discontinuo. Estas actividades no existen en la realidad y constituyen meros artificios para respetar la principio de designación unívoca de las actividades y para establecer correctamente la prelación entre actividades.

Por tanto, las actividades ficticias no suponen consumo de recursos ni de tiempo.

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Para representar correctamente las prelaciones entre las actividades del proyecto suele ser pertinente recurrir a una tabla de precedencias. En dicha tabla se indican, para cada actividad, cuáles son las actividades inmediatamente siguientes e inmediatamente anteriores. Para ilustrar las reglas y principios que hemos venido señalando consideremos el siguiente ejemplo. Para la realización de un proyecto es necesario realizar 10 actividades, nombradas con las primeras diez letras del abecedario. Las de precedencia entre las tareas son las siguientes:

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Normalmente, la duración de las actividades no puede fijarse con exactitud, pues depende de una serie de circunstancias cuya presencia no puede conocerse con antelación. Por ejemplo, el tiempo de varios trabajadores para realizar la misma tarea caria de uno otro, siendo imposible dar un valor concreto a la duración. Estas condiciones tienen un carácter aleatorio y, en consecuencia, la duración de las actividades es una variable aleatoria.

El método PERT aborda el carácter aleatorio de las duraciones de las actividades considerando para cada tarea tres duraciones: tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista. • El tiempo optimista ( to ) sería el tiempo mínimo en que se podría realizar la actividad si las condiciones

de ejecución de la misma fueran excepcionalmente buenas, no produciéndose ningún tipo de contratiempo durante la realización de la tarea.

• El tiempo más probable ( tm ) representa el tiempo que se tardaría en realizar la actividad en condiciones normales. Es el tiempo que se emplearía en la mayoría de los casos si se ejecutara la actividad un elevado número de veces.

• El tiempo pesimista ( tp ) es el tiempo máximo que se emplearía en ejecutar la actividad en condiciones excepcionalmente desfavorables, produciéndose todo tipo de contratiempos.

La duración de la actividad ( te ), que se emplearía en el cálculo de la duración del proyecto, se obtiene a partir de la siguiente expresión:

te = (to + 4tm + tp)/6

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La construcción del grafo PERT y la asignación de las duraciones a las distintas actividades permite entrar en la siguiente fase del método PERT. Esta fase consiste, por un lado, en el cálculo de los tiempos de las etapas que permitirán conocer la duración total del proyecto, y, por otro lado, en la determinación de los márgenes de las actividades.

Para cada una de las etapas del proyecto se calculan dos tipos de tiempos: el tiempo early o fecha más temprana de una etapa y el tiempo last o fecha más tardía de un sucesos.

El tiempo early ( te ) de una etapa es el tiempo mínimo necesario para alcanzar dicha etapa, es decir, es la fecha o momento (contado desde el inicio del proyecto) en que todas las actividades que terminan en dicha etapa han sido finalizadas. Teniendo en cuenta el principio fundamental del método PERT, el tiempo early representa la fecha más temprana en que pueden iniciarse las actividades que parten de una determinada etapa. El cálculo de este tiempo se realiza de la siguiente forma: • Para todas las actividades que terminan en la etapa j, el te ( j ) de dicha etapa será la mayor de

las sumas te ( i ) + te ( i, j ). El tiempo last de una etapa ( tL ) es la fecha máxima o más tardía en la cual dicha etapa debe ser alcanzada para que el proyecto pueda ser concluido en el plazo fijado. Este plazo viene determinado por el tiempo early de la última etapa del proyecto. Si alguna actividad que finaliza en una etapa se termina después del tiempo last de dicha etapa, el proyecto entero se retrasará en la misma cuantía. Para el cálculo de los tiempos last de las etapas de un proyecto se comienza por la última etapa del mismo; en esta última etapa, el tiempo last coincide con el tiempo early. El cálculo se realizaría de la siguiente forma: • Para todas las actividades que comienzan o parten de la etapa i, el tL ( i) de dicha etapa será

igual a la menor de las diferencias tL ( j ) - te ( i, j ).

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Ejemplo: Duración media estimada

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Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: 1. Holgura total; no afecta la terminación del proyecto; 2. Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; 3. Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni

la iniciación de actividades posteriores. La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto. Holgura total (ht); Holgura libre (hL) Holgura independiente (hI).

Tei TLi

Oi

i

Tej TLj

Oj

j

ht = TLj- Tei - dij

hL = TLj- TLi - dij

hI = Tej - TLi - dij

dij

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Se llama Camino critico a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Es, también, la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Una actividad critica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, cuando el tiempo mas temprano y el tiempo mas tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades criticas se denomina ruta critica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre los nodos inicial y final. EL PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta

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EL MÉTODO PERT EN INCERTIDUMBRE. El valor promedio del tiempo de una actividad venía dado por la media ponderada de los valores

optimista, pesimista y mas probable: te = (to + 4tm + tp)/6 La varianza: σ2 = ((tp- to)/6)2

Si hay varias actividades, la desviación típica del suceso final es la raíz cuadrada de la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crítica. Si la ruta crítica tiene un nº suficiente de actividades responde a una distribución normal (t10). te ±3σ, incluye el 99,7 % de los tiempos en que se puede acabar el proyecto. Probabilidad de que un proyecto se acabe en la fecha programa tS:

Z=(ts – te)/ σ

T

P

Distribución Normal

te te + σ te - σ

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METODO DEL CAMINO CRITICO ó CPM. Consiste en no solo determinar el camino crítico y su duración sino, además, determinar el coste y tiempo óptimos de realización de un proyecto. Es un procedimiento iterativo en el cual se comparan los costos fijos (Dj depreciación (Cf)) contra los costos variables (Cj). Ejemplo: sueldo de operarios. Las decisiones que pueden tomarse después de realizar la comparación son: Si el gasto que se efectúa para reducir la duración de una actividad, que impacta la duración total del proyecto, es menor que el ahorro que se obtiene, entonces conviene comprimir esa duración. • Si Cj ≤ Cf conviene comprimir la duración de la actividad. • Si Cj > Cf no conviene comprimir la duración de la actividad. Determinación de Cf y Cj • Cf ó costo fijo: Es una estimación en €/día que se obtiene de los registros contables (depreciación). Cj ó costo variables: Con respecto a los Cj el CPM realiza los siguientes supuestos: 1. Toda actividad en la red tiene una duración normal (tn) relacionada con el uso normal de recursos (Cn = coste normal) 2. Toda actividad en la red tiene una duración mínima factible (tc), asociada con el uso máximo de recursos (coste crítico CC)

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6.2.3. Gestión de la Calidad de un proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

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La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto. En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:

• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o re-procesos.

• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados. La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. El grado es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un problema, un grado bajo puede no serlo. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.

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Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles apropiados de exactitud y precisión. La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de: • La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales). • La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el coste de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspección. • La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. • La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.

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Planificar la Calidad. Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el coste o en el cronograma, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una organización similar. Independientemente de la denominación de la unidad, el soporte de aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los demás interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.

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Realizar el Control de Calidad. Es el proceso por el que se monitorizan y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del cronograma. A menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas. Entre otros aspectos, puede resultar útil para el equipo conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos: • Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente). • Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y muestreo por variables (el resultado se clasifica según una escala continua que mide el grado de conformidad). • Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de control (umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).

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6.2.4 Gestión de los recursos de los recursos humanos y comunicaciones del proyecto. Gestión de recursos humanos

Son los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está formado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

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El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros aspectos: •Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros factores humanos que podrían alterar el desempeño del proyecto. • Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético, y asegurarse de que así sea. Ejemplos de interacciones que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes situaciones: • Creada la estructura de desglose del trabajo (WBS), puede ser necesaria la incorporación

al equipo de miembros adicionales. • A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de

experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando así la necesidad de actualizaciones adicionales a la planificación de riesgos.

• Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en términos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas duraciones pueden estar sujetas a cambios.

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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades.

Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

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Formación del Equipo del Proyecto. Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede tener o no control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a una estructura de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, por distintos motivos. Es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso:

• El director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto. • El hecho de no obtener los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos. Esto podría disminuir la probabilidad de éxito y, en última instancia, provocar la cancelación del proyecto. • Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario que el director del proyecto asigne recursos alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación del proyecto.

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Desarrollo del Equipo del Proyecto. Es el proceso para mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: • Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad.

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.

• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

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Dirección del Equipo del Proyecto. Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.

Gestión de las Comunicaciones Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

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Las dimensiones posibles de la actividad de comunicación son:

• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de comunicación, público) • Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correo electrónico, conversaciones ad hoc) • Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas) • Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales) • Escrita y oral • Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal) La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la dirección en general y a la dirección de proyectos. Entre estas habilidades, se incluye: • escuchar de manera activa y eficaz • formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión • educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz

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• investigar para identificar o confirmar información • identificar y gestionar expectativas • persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción • negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables • resolver conflictos para prevenir impactos negativos • resumir, recapitular e identificar las próximas etapas

Identificar a los Interesados. Hay que hacer una lista de distribución con los roles de las personas que han de recibir comunicaciones de los distintos eventos del proyecto. Pueden ser personas o empresas. El director del proyecto no dispone de mucho tiempo para este tema, por tanto hay que automatizar y optimizar la forma de hacerlo. Es muy importante no dejar a nadie, que no se deba, sin la comunicación correspondiente. Planificar las Comunicaciones. Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. El proceso Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién.

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Distribuir la Información. Es el proceso para poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto de acuerdo con el plan establecido. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección. La distribución eficaz de la información incluye, entre otras, las siguientes técnicas: • Modelos emisor-receptor. Ciclos de retroalimentación y barreras a la comunicación. • Elección del medio. Descripción precisa de las situaciones en las que es preferible una

comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.

• Estilo de redacción. Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y selección de palabras.

• Técnicas de gestión de reuniones. Preparar una agenda y abordar los conflictos. • Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de soportes visuales. • Técnicas de facilitación. Lograr el consenso y superar los obstáculos. Gestionar las Expectativas de los Interesados. Es el proceso que implica actividades de comunicación dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus expectativas, abordar sus inquietudes y resolver problemas.

Gestionar las Expectativas de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Al anticipar la reacción de las personas frente al proyecto, pueden implementarse acciones preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos potenciales.

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Informar el Desempeño. Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los resultados del mismo. Los informes de desempeño deben suministrar información en un nivel adecuado para cada audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes más elaborados. Un informe de estado simple puede revelar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada área (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la calidad). Entre los informes más elaborados, se incluyen: • El análisis del desempeño pasado • El estado actual de los riesgos e incidentes • El trabajo completado durante el período • El trabajo que se completará a continuación • El resumen de los cambios aprobados en el período • Otra información relevante que debe ser revisada y analizada Un informe completo también debería incluir la conclusión proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo). Estos informes pueden elaborarse con regularidad o de manera excepcional.

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6.2.5. Gestión de los Costes y Riesgos de un Proyecto El presupuesto de un Proyecto se realizará agregando todos los costes de las tareas del proyecto. En cada tarea deberá desagregarse los costes individuales de cada partida. Con los costes individualizados por tarea se obtiene la estructura de costes del proyecto. Se consignará el consumo de recursos por cada paquete de trabajo, así como la duración de cada paquete y sus actividades. El cálculo del coste laboral, se hace multiplicando las horas por categoría por el salario medio. Estimación de costes Depende de la experiencia del director del proyecto, y fiabilidad de los datos disponibles, debiéndose tener en cuenta las contingencias que podrían ocurrir. Técnicas de estimación de costes: • Estimación tarea a tarea:

• Dividir el trabajo en tareas individuales • Definir cada tarea • Estimar la complejidad • Estimar la duración individual de cada tarea • Asignación de recursos y revisión de duración y coste

• Distribución porcentual: • Se asigna un porcentaje a cada paquete de trabajo de la WBS, y se le asigna el

porcentaje en duración y coste respecto al total del proyecto.

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• Método paramétrico: • Se estima mediante la comparación con otros proyectos análogos • Hay que asegurar la similitud antes de hacer la comparación • Se puede hacer mediante bloques entre proyectos • Se suelen aplicar factores de corrección para singularizar cada proyecto.

• Otras técnicas: • Basada en la experiencia de especialistas (Método Delphi) • Modelos heurísticos

Complejidad de la tarea Asignación de recursos

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Estimar trabajo cada recurso Concretar la estimación La estimación de tiempos se puede hacer con las herramientas ya estudiadas. La estimación de costes se hace utilizando sistemas de costes que garanticen una contabilidad entre los costes asociados a una actividad por su concepto y su asociación al proyecto. La contabilidad analítica cumple con tal cometido. Los costes directos evolucionan con disminuciones en función del tiempo mientras que los costes indirectos crecen con el tiempo

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Estimación del coste Si existe un presupuesto, repartirlo siguiendo la estructura de la WBS, de lo mas global del proyecto a lo mas detallado del paquete de trabajo (Estimación top – down) Después será útil calcular el coste de cada paquete de trabajo e ir agregando hasta obtener un coste total para el proyecto (estimación Bottom Up) Finalmente habrá que comparar ambas estimaciones y afinar

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Estimación de contingencias Con frecuencia se suelen incluir márgenes en tareas criticas que permitan absorber incidencias no previstas, o en general, para cualquier contingencia.

Para estimar e incluir contingencias podemos usar diferentes métodos: 1.Permitir que quien haga alguna estimación, estime también las contingencias 2.Pedir a todos los que hagan estimaciones que sean tan exactos como puedan 3.Añadir un porcentaje extra en la planificación y el coste de cada actividad 4.Añadir una o mas tareas no planificadas

Control del coste El análisis de las holguras de una red es muy significativo a la hora de identificar mejoras en la asignación de los recursos. Habrá que buscar las tareas de la red que tengan recursos de sobra para ser ejecutadas en plazo. Por otro lado estarán las tareas criticas que, por lo tanto tienen los recursos justos. El signo de la holgura de una tarea nos permitirá sacar conclusiones muy importantes: • Holgura positiva. Indica que existe un margen de tiempo disponible para ejecutar la tarea. Se

pueden sacar recursos y asignarlos a otra tarea • Holgura cero. Indica que no existe margen de tiempo sobrante, y cualquier retraso en la

finalización de la tarea producirá un retraso en el proyecto. • Holgura negativa. Caso particular en el que ya no es posible ni cumplir con los plazos fijados

para terminar el proyecto. Hay falta de recursos; no se dispone de recursos suficientes para acabar la tarea a tiempo. Indica un retraso sobre el plan comprometido

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Cuando se produce un conflicto entre recursos necesarios y capacidad disponible, puede ser de utilidad: • Gestionar las holguras • Cambiar el momento en el que un recurso ha de intervenir para ejecutar la tarea (lo antes

posible, asignación uniforme, lo mas tarde posible) • Intentar mejorar la productividad mediante incentivos • Aumentar recursos mediante horas extraordinarias • Subcontratación externa

Ajuste de la programación usando el camino critico o las relaciones entre las tareas Una forma de reducir la duración total del proyecto es acortando el tiempo de ejecución de alguna tarea critica. Para ello podemos: • Reconsiderar la cantidad de trabajo que precisa la tarea • Aumentar el numero de unidades del recurso asignado a la tarea • Asignar horas extra de trabajo al recurso que va a ejecutar la tarea • Otra forma de reducir la duración total del proyecto será cambiando las relaciones entre las

tareas

Optimización de los costes. Si la estimación realizada para el coste total de proyecto excede el presupuesto del cliente podemos intentar reducir el coste siguiendo diversas estrategias • Sustituyendo recursos caros por otros menos costosos • Optimizando la utilización de recursos de coste fijo por uso • Reduciendo los costes indirectos

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Gestión del riesgo de un proyecto Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del proyecto, es la utilización de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos. El riesgo en un proyecto es, un suceso o condición que, si ocurre, tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por ejemplo: • Aumento de los costes del proyecto • Retrasos de proyecto. • Disminución de calidad. • Impacto en el medio ambiente. • Pérdida o daños a personas o propiedades. Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o mínimo. También existe una concepción de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestión de riesgos es incidir sobre los factores que puedan provocar la aparición de estos riesgos. La gestión de los riesgos consta de cuatro procesos: identificación, análisis, planificación de la respuesta y supervisión y control de riesgos.

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Identificación de Riesgos Se identifican los riesgos y disparadores asociados del proyecto, clasificándolos según los componentes principales del mismo (WBS) y según los tipos y categorías de riesgos mas importantes. Se identificará de manera clara la causa específica de cada riesgo y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo incide. Durante este proceso se identificarán también los disparadores (triggers), que son síntomas o señales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir. Requiere considerable planificación e investigación utilizando técnicas diversas.

• Técnicas de diagramación como el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (útil para identificar causas de riesgos), diagramas de flujo de proceso (útiles para mostrar como se relacionan los elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad). • Análisis de las hipótesis y escenarios utilizados en la planificación del proyecto. • Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsables de identificación de riesgos. • Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO).

Análisis de Riesgos Puede ser cualitativo o cuantitativo. El análisis de riesgos cualitativo precede en ocasiones al cuantitativo, cuando se quiere profundizar en algún riesgo concreto. En otras ocasiones precede directamente a la planificación de respuesta al riesgo, obviándose el análisis cuantitativo. El análisis de riesgos tiene como objetivo establecer una priorización de los riesgos del proyecto para su tratamiento posterior.

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También permite establecer una clasificación general de riesgo del proyecto, en relación a otros proyectos de la organización. Esta información puede ser utilizada para apoyar decisiones de inicio o cancelación de un proyecto, para realizar asignaciones de recursos entre proyectos, o para la realización de análisis coste-beneficio. La repetición de estos análisis proporciona información sobre tendencias que indiquen acciones a tomar para gestionar el riesgo. Análisis cualitativo de riesgos

Este proceso evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados en el proceso anterior usando métodos y herramientas de análisis cualitativo. El riesgo se mide a partir de dos parámetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de probabilidad e impacto. Si el riesgo puede materializarse en mas de una ocasión, aparece un tercer parámetro de medida: la frecuencia, que mide el número de veces que un determinado riesgo puede materializarse a lo largo del proyecto. Para que este método sea útil y no lleve a conclusiones erróneas es preciso contar con información precisa y no tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes de proceder a la determinación de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el grado de conocimiento del riesgo, la información disponible, y la calidad e integridad de la información. Para medir probabilidad e impacto pueden utilizarse escalas numéricas y no numéricas. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de escala no numérica para medir el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo, bajo, medio, y alto.

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Análisis cuantitativo de riesgos

Este proceso utiliza técnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el impacto de los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el análisis cuantitativo del riesgo se encuentran: • Entrevistas. La información recogida de los expertos es tratada estadísticamente a partir de

los datos de algún parámetro concreto cuyo riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste, tiempo, etc) correspondiente a un elemento del WBS. Los datos solicitados dependerán del tipo de distribución a emplear. Por ejemplo, si se usa una distribución triangular se solicitarán 3 valores correspondientes a los escenarios pesimista, optimista, y mas probable.

• Análisis de árbol de decisiones. Se trata de un diagrama que describe una decisión considerando todas las alternativas posibles. Cada rama incorpora probabilidades de riesgos y los costes o beneficios de las decisiones futuras. La resolución del árbol permite determinar cual es la decisión que produce el mayor valor esperado. El valor esperado o esperanza matemática se define como el sumatorio de probabilidad por costos y beneficios.

• Otros: análisis de sensibilidad, simulación (Análisis de Montecarlo).

Planificación de respuesta al Riesgo Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su tratamiento, seleccionado para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades de éxito. Estas estrategias son:

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• Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que puede provocarla.

• Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.

• Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a un límite aceptable antes del momento de activación. Es importante que los costes de mitigación sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencias.

• Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes de sus activación. La aceptación puede ser activa o pasiva.

Como consecuencia de esta implantación pueden aparecer riesgos residuales y riesgos secundarios. • Los riesgos residuales son aquellos que permanecen después de implementar las

respuestas al riesgo. • Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como consecuencia de la

implementación de la respuesta a un riesgo. Deben ser gestionados de igual manera a los riesgos primarios, planificando sus respuestas.

Supervisión y Control de Riesgos Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de manera que los planes de riesgo son ejecutados por los responsables asignados, de la supervisión de los riesgos residuales, de la aparición de disparadores que indican que algún riesgo está a punto de producirse, de la revisión de la priorización de riesgos realizada, y de la identificación de nuevos riesgos que pudieran presentarse.

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7.1. Criterios estratégicos para la selección de un proyecto Criterios estratégicos

Mapa estratégico con los distintos enfoques de estrategias

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Los objetivos estratégicos pueden ser dependientes de los enfoques que necesite la empresa. Para determinar el grado de consecución de los objetivos estratégicos se elaboran un conjunto de indicadores que dependen de cada estrategia: Las grandes empresas valoran mucho un concepto llamado “gobernanza” porque los accionistas están dispuestos a comprar acciones: gestión de la dirección, gestión de los activos, gestión del riesgo, gestión del equilibrio entre las anteriores.

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Valor Estratégico

Valor Económico

Exposición al riesgo

Recomendaciones

Hacer en el futuro

Hacer en

casa

Hacer

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ros

Valo

r es

trat

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o

Valor económico

Hacer en el

futuro

Hacer en empresa

Hacer

Enviar a terceos

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Los cinco criterios estratégicos

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Valoración de los cincos criterios

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Hacer en el futuro Hacer en empresa

Enviar a terceros Hacer

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7.2. Criterios económico-financieros para la selección de un proyecto

Indicadores económicos de primer orden

• Facturación del proyecto: sirve de referencia para otros parámetros tales como esfuerzo, costes y gastos, el margen, etc.

• Margen del proyecto: se da tanto en valor absoluto como en porcentaje referido al precio de venta del proyecto

• Beneficio del proyecto: es el margen obtenido una vez restados los costes de oportunidad del capital material y humano usado para llevar a cabo los trabajos.

• Coste por hora trabajada. Se calcula como la distribución de los costes del proyecto entre las horas empleadas, una vez detraídas las cantidades correspondientes al trabajo ajeno (subcontrataciones) y gastos en materiales y equipos (suministros), así como el importe reservado para contingencias de ambos apartados (subcontrataciones y suministros). El valor resultante da una idea del coste global que supone cada hora dedicada al proyecto.

• Precio de venta de la hora trabajada. Es el concepto de coste de la hora trabajada, pero referido ahora a la facturación del proyecto. Se calcula detrayendo de la facturación (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros, junto con las correspondientes contingencias y beneficio medio. El valor resultante se divide entre el numero de horas de trabajo

Componentes del coste del proyecto. Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto, • Valor relativo el esfuerzo propio. Es el porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a

horas del personal propio de la empresa. • Valor relativo de las subcontrataciones. Es el porcentaje del coste total del proyecto que se

dedica a subcontrataciones (incluyendo sus contingencias) • Valor relativo de los suministros. Es el porcentaje del coste total del proyecto que se destina

a suministros (incluyendo sus contingencias).

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Valor actual neto del proyecto (VAN).

Toma todos los flujos monetarios (de caja) referidos al momento en que se producen, y calcula el valor actualizado, hasta el momento del cierre del proyecto. Representa el valor monetario neto de la inversión a realizar en el proyecto, para el momento actual, es decir considerando los flujos de caja presentes y futuros y convirtiéndolos a su valor actual. Un proyecto es económicamente viable si el VAN es mayor que cero, indiferente si es igual a cero, y no viable si es menor que cero. Permite conocer cual es el equivalente en el momento actual de todos los flujos de caja que genera el proyecto.

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El tipo de descuento i o rentabilidad exigida al proyecto podrá ser igual al tipo de interés de mercado, o un valor mayor si consideramos la prima de riesgo que existe por el hecho de invertir en un proyecto con riesgo en lugar de invertir en, por ejemplo, en Letras del Tesoro.

Tasa interna del proyecto (o tipo de rendimiento interno TIR). Es aquel valor de la rentabilidad de la inversión que hace que el Valor Actual Neto del proyecto sea cero. Será aquel valor de i que sustituido en la formula del VAN, hace que este valga cero. Es un calculo mas complejo que el del VAN, ya que no puede despejarse esta variable directamente de la fórmula, sino que para su calculo debe seguirse un proceso iterativo.

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Ante varios proyectos de inversión excluyentes, deberemos considerar si todos tienen el mismo nivel de riesgo, dado que si no es así, pueden rechazarse proyectos, que aunque puedan parecer menos rentables, tienen mas posibilidades de éxito. Muchas veces al analizar la rentabilidad financiera de un proyecto, ambos indicadores (VAN y TIR) proporcionan datos coincidentes. Pero en otros muchos casos esto no es así, en estos casos suele ser la practica empresarial elegir aquel proyecto que tenga un TIR mayor Periodo de retorno, plazo de recuperación o pay back. Tiempo requerido para recuperar los fondos iniciales de la inversión. Es el tiempo transcurrido hasta que se recupera el capital invertido. En estos casos el criterio de preferencia será elegir aquel proyecto con un periodo de retorno menor. Es un criterio que prima la liquidez

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Gestión medioambiental Fuentes contaminantes en el sector aeroespacial:

1. Producción de aeronaves: recortes de material compuesto, piezas inútiles de material compuesto, virutas metálicas y piezas inútiles, líquidos de tratamientos superficiales, y en general una gama muy amplia de desperdicios, que en algún caso son difíciles de procesar. Por otro lado estarían los gases provenientes de las instalaciones de producción, que deben ser filtrados para no pasar al medioambiente, en cuyo caso, deben certificarse las instalaciones, a tal fin. También hay añadir lo que sería el concepto “huella de carbono” de las emisiones de CO2 de las máquinas en funcionamiento, aparte del generado para construirlas. Esto último es aplicable a cualquier sector.

2. Producción aeroportuaria: hay contaminación atmosférica a nivel de tierra en el entorno de los aeropuertos, contaminación acústica por el nivel de ruido, y contaminación lumínica nocturna.

3. Producción de las aerolíneas: los aviones en su explotación generan gases en zonas que afectan mucho al medioambiente. Los pasillos aéreos, y los niveles de vuelo hacen que se contamine a una altura que, a pesar de ser poco comparado con la polución de los coches, es de un efecto grande por estar a esa altura. El mantenimiento de aeronaves estaría afectado por los mismos factores que la producción de aeronaves, pero en menor medida.

4. Producción espacial: la fabricación de satélites y cohetes no se diferencia, en cuento al impacto ambiental, de la producción de aeronaves, aunque tiene partes específicas como los depósitos de gases. La explotación del espacio, ha hecho que se genere el termino de basura espacial.

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5. Empresas de I+D: generan a micro-escala lo de una empresa de producción de aeronaves, aunque los desarrollos pueden incorporar nuevos contaminantes.

6. Empresas de ingeniería, cálculo,… : producen su “huella de carbono” lo que previsiblemente se convertirá en coste en el futuro.

Normativa: Existe la norma ISO14001 que se encarga de la protección del medio ambiente. Se ha desarrollado bastante, teniendo una parte sancionadora para lo que constituyan delitos contra el medioambiente. Por otro lado existen muchas normativas para la prevención de riesgos laborales que tienen por objeto tanto la protección del medioambiente como la del trabajador. Por último existen normativas especiales para aquellas materias o productos que son peligrosos en su manejo, tanto para el medioambiente como para la seguridad de las personas.