GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

INDICE

1.DEFINICION22.MATRIZ PRODUCTO PROCESO23.PUNTO DESACOPLE34.PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO35.EMPRESAS LEAN46.LOGISTICA VIRTUAL57.TRATADOS Y CONVENIOS COMERCIALES68.DISTRIBUCIN FSICA89.GESTIN DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO1610.CUSTOMER RELATIONSHIP:1611.ALIANZAS ESTRATGICAS LOGSTICAS1612.PARTNERSHIP:1613.INTEGRACIN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO16

BIBLIOGRAFIA17LINKOGRAFIA18

I. DEFINICION

II. MATRIZ PRODUCTO PROCESO

III. PUNTO DEDESACOPLE

IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO:

1.1. Planeacin Estratgica Logstica:

La planeacin estratgica es el proceso secuencial que debe realizar la empresa para proyectarse y lograr desarrollarse en un ambiente turbulento, veloz, existente y violento. Para poder afrontar el reto de competir en los mercados, deben adaptarse e interactuar de manera armnica con el entorno. El proceso de formulacin de estrategias tiene un conjunto de pasos mediante los cuales la organizacin analiza su pasado, el presente y establece como la organizacin espera afrontar el futuro.

Condiciones Internas de la organizacin: Aqu se hace nfasis en el contenido de la misin, ya que sta ilustra y hace explcitos los objetivos de la organizacin. En la visin se presenta la aspiracin a mediano y largo plazo; representa su aspiracin futura, la posicin a la cual se quiere llegar a donde debe conducir el cumplimiento de la misin que se ha propuesto. Condiciones del entorno: El logro de la misin y de la visin est condicionada por el entorno. Es importante entender que hay varios niveles de entorno: lo que ocurre en el mundo, en el pas, a nivel regional y lo que afecta

exclusivamente al sector o industria donde se desarrollan las actividades. Los diferentes entornos estn en gran medida fuera del control de las organizaciones; es, por tanto, un conjunto de variables exgenas que deben tenerse en cuenta en la formulacin de estrategias.El modelo de diamante de Porter ilustra cuales son las principales caractersticas que soportan la competitividad de los sectores.

En la figura 2. Se analizan las condiciones de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores describen la situacin de la nacin en cuanto a factores de produccin, como mano de obra especializada o infraestructura. Los clster, estiman la presencia o ausencia de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos y por ltimo, la estrategia, manifiesta las condiciones que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.

Igualmente se analizan otras variables del gobierno y en el azar variables no contempladas en ninguna de las anteriores.

Los recursos y la estrategia: Para la formulacin de estrategias se debe concentrar la atencin en la Matriz DOFA. El anlisis externo basado en el entorno y el anlisis interno basado las fortalezas sobre las que se construye la ventaja competitiva y debilidades que ponen la empresa en situacin de riesgo frente a sus competidores.

Formulacin de estrategias: Es funcin del equipo gerencial disear las estrategias orientadas al logro de ventajas competitivas. Si estas decisiones estratgicas se toman de manera democrtica, la formulacin de estrategias se orientar a lograr consenso en la organizacin.

El diseo de estrategias de crecimiento e innovacin son las que hoy en da llevan a sus empresas a una mejor posicin. Las ms reconocidas actualmente son de penetracin, desarrollo de lneas de productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificacin. Otras empresas con sus estrategias aumentan sus niveles de excelencia en eficiencia, orientacin al cliente, innovacin y servicio al cliente para ganar participacin en el mercado y crecer en ventas.

Implementacin de estrategias: Su xito se fundamenta en desdoblar las estrategias en los diferentes niveles.

En cada unidad de la empresa se identifican cmo los objetivos le apuntan al cumplimiento de la estrategia corporativa, para lo cual deben disear planes de accin y asignar recursos.

1.2. Estrategia de Diseo de la Cadena de Suministros

En esta fase la empresa decide cmo estructura la cadena de suministros, durante qu periodo de tiempo, la configuracin, los recursos y procesos a llevar a cabo.

La planeacin estratgica logstica incluye las reas de manufactura y de distribucin fsica. En el rea de manufactura comprende un grupo de decisiones sobre asuntos que tienen que ver con los siguientes aspectos: el grado de integracin vertical; el nmero, tamao y ubicacin de las instalaciones de manufactura; la tecnologa que se va a usar en el proceso; el tipo de plan de produccin a seguir (esto es, un plan de produccin para mantener un cierto nivel o un plan que se adapte estrechamente a los patrones de la demanda); cules productos se van a producir y cules se van a comprar, en qu instalacin de manufactura y para qu mercados.

Posteriormente se definen los procesos, los ciclos y los subprocesos en la cadena de suministro.

No todas las cadenas de suministro tienen los mismos procesos ni identificados claramente los ciclos que ocurren entre dos etapas sucesivas de la cadena. Esto se puede evidenciar fcilmente cuando un fabricante lo hace sobre pedido y lo entrega directamente al cliente.

Una vez tomadas estas decisiones se procede a disear estrategias en la cadena de suministros, que usualmente estn encaminadas a lo siguiente:

Subcontrataciones y/o asumir funciones internamente. Productos a fabricar. Almacenaje: Ubicacin, capacidad.

Manejo de inventarios. Medio de transporte. Sistema de informacin.Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministros apoye a los objetivos estratgicos e incrementa su supervit. Generalmente estas se toman a largo plazo de tal manera que con el tiempo generen valor agregado, y se logren los niveles de efectividad esperados.

V. EMPRESAS LEAN

VI. LOGISTICA VIRTUAL

VII. TRATADOS Y CONVENIOS COMERCIALES

VIII. DISTRIBUCIN FSICA

IX. GESTIN DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

X. CUSTOMER RELATIONSHIP

XI. ALIANZAS ESTRATGICAS LOGSTICAS

1.1. Qu es una alianza estratgica?

Acuerdos de cooperacin entre dos o ms organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperacin, con una visin de largo plazo.

1.2. Ventajas y Desventajas:

Ventajas a buscar en las Alianzas Estratgicas:

. Agregar valor al producto:- Mejorar tiempos de entrega.- Productos Complementarios.

. Mejorar el acceso a los mercados:- Publicidad o clientes de una empresa ayudan a la otra (por ejemplo: lneas areas y autos).

. Mejorar Operacin:- Compartir instalaciones.- Ciclos estacionales complementarios.- Mejor uso de bodegas y vehculos.

. Agregar fuerza tecnolgica:- Sistemas de informacin.

. Mejorar por tamao:- Crecimiento financiero (por ejemplo: lneas areas y bancos).

. Habilidades Organizacionales:- Se puede aprender de la otra organizacin.

Desventajas:

. Se pueden habilitar las habilidades centrales.. Choques de culturas organizacionales.

1.3. TIPOS DE ALIANZAS

1.3.1. Logstica a Cargo de Terceros (3PL): Una empresa le lleva la logstica a otra como alianza a largo plazo. Ventajas: La empresa encargada de la logstica puede desarrollar flexibilidad tecnolgica y la flexibilidad de servicio. Por ejemplo, puede conseguir economas de escala compartir servicios de varias empresas. Permite ahorrar capital a la empresa (lo pone la empresa encargada de la logstica). Puede permitir que la empresa desarrolle habilidades en logstica. Desventajas: Prdida de control y contacto con los clientes.. Se puede reducir con el esfuerzo de la empresa encargada de la logstica. Por ejemplo, pintado el logo de la empresa en los vehculos o informando detalladamente la relacin con el cliente. Obviamente no conviene si es habilidad central.. Ejemplo: Wal Mart. Consideraciones: Comparar costos propios con los de la empresa encargada. Orientacin al cliente de la empresa encargada. Especializacin de la empresa encargada.. Ejemplo: UPS en paquetes pequeos.

Dimensin e infraestructura de la empresa encargada:. Alta economas de escala y contactos, pero burocrtica.. Baja flexibilidad, menor costo fijo, menores recursos y ms frgiles.

1.3.2. Alianzas entre Negocios de Venta al Detalle y Productores:

Desde compartir informacin de ventas con el productor hasta el caso en que el productor maneja los stocks del negocio. Requiere de tecnologa en sistemas de informacin y comunicaciones. Tipos:. Quick Response: el productor conoce las ventas en tiempo real.. Continuous Replenishment: se comparte la forma de decidir reglas de inventario.. Advance Continuous Replenishment: se pueden reducir gradualmente los stocks en los negocios manteniendo el nivel de servicio.. Vendor Managed Inventory (VMI): el productor se hace cargo de los niveles de stock. Quin paga el inventario?Principales caractersticas de las Alianzas entre Negocios y Productores

1.3.3. Integracin de Distribuidores:

Tratar a los distribuidores como socios. Crear pool de inventario para varios distribuidores. Apoyo tecnolgico para los pedidos ms difciles. Requiere recompensar bien a los distribuidores y crear confianza entre ellos.

XII. PARTNERSHIP

XIII. INTEGRACIN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO

BIBLIOGRAFIA:LINKOGRAFIA:http://slideplayer.es/slide/1609818/http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/delprado8-8.pdfhttps://www.u-cursos.cl/ingenieria/2006/1/IN70L/1/material_docente/bajar?id_material=91957

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