Walter Aparicio Antezana - Introduccion Al Estudio Del Derecho
Gestion de la cultura corporativa - Miguel Antezana
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23 EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 31 DE AGOSTO DE 2009 Gerencia Miguel Antezana [email protected] D ía de semana, mitad de la tarde, a la espe- ra en un banco para cobrar un cheque. Han pasado más de 40 minutos y la cola no avanza, pues el cajero (que es un galán), mientras atiende a un cliente ha- bla con la cajera de al lado, co- menta con cuanto trabajador circula por sus espaldas, sin dejar de mencionar que la gerente de la agencia se acerca cada cuanto pa- ra que le “haga el favor” de una operación sin respetar a las per- sonas que ven el “espectáculo”. Sin duda, absolutamente todos los usuarios que observan impoten- tes esta escena están tratando de averiguar cuál es la razón para se- guir siendo clientes de esa institu- ción; y los no clientes están graban- do cada segundo del “show” para contárselo a alguien y recomendar quenoselesocurrairadichobanco. Nótese que todos se refieren al “banco” y no a la agencia; pues la atención al público no acepta dis- criminación: todos son clientes, todos merecen el mismo trato, el mismo respeto y la misma calidad de servicio. En el mismo sentido, el público no discrimina entre un trabaja- dor y una empresa: si alguien me atiende mal, la empresa me aten- dió mal; un típico caso de cultura corporativa. ¿Cultura en la empresa? La cultura es un componente ca- racterístico del ser humano y evo- luciona en forma paralela a su de- sarrollo personal. De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, cultura es el “conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarro- llo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.”. En la medida en que un indivi- duo enriquece ese conjunto, se vuelve más “culto” y en teoría su comportamiento es fiel reflejo de ello. Las organizaciones no esca- pan a esta realidad pues su condi- ción de “persona” jurídica, de ex- posición continua a distintos pú- blicos, las obliga a cultivar una cul- tura propia, una cultura que las distinga y las diferencie de las de- más: una cultura corporativa. Gestión de la cultura corporativa No se trata de convertir a los trabajadores en clones que se comportan igual.La idea es crear identificación hacia un conjunto de “formas de ser” La cultura corporativa es el conjunto de comportamientos que la organización ha asumido como válidos para su funciona- miento operativo, es compartido y transmitido -formal o informal- mente- por todos sus miembros y es mostrado a todos los públicos -internos y externos- como su modo natural de actuar. La cultura corporativa se nutre de diversos elementos que vandes- de la misión y visión de la empresa, sus principios, sus valores, sus li- neamientos estratégicos; pero que son potenciados por el comporta- miento individual de los miembros de la empresa, lo cual puede ser po- sitivo o negativo dependiendo del grado de identificación que aquel tenga con la organización. Algunas empresas, más que otras, han convertido su cultura corporativa en un factor del éxito de su negocio. Por ejemplo, la cul- tura de una cadena de comida rá- pida necesariamente debe carac- terizarse por la rapidez y calidad en la atención al público, pues este factor estrechamente relacionado con la misión y naturaleza propia del negocio. Aquel trabajador que no esté impregnado con la empresa, que no se identifique con ella o que aún “cargue” en sus espaldas la cultura de otra empresa, no estará en sintonía con el día a día y podría Algunas empresas, más que otras, han convertido su cultura corporativa en un factor del éxito La cultura corporativa no es un lujo, no es una moda, ni algo que se pueda obviar o dejar al azar La crisis económica que se ha ido incubando en el mercado local tiene dos componentes. El macro, caracterizado por la caída del PIB, la creciente inflación, el aumento del de- sempleo y la devaluación implícita del bolí- var, como lo han advertido muchos econo- mistas y ha comenzado a reconocer en pú- blico el Gobierno. Y el micro, que alcanza el comportamiento de los agentes económicos: las empresas, los consumidores, los trabaja- dores, los ahorristas y los inversionistas. Ana Julia Jatar, por muchos años profeso- ra de microeconomía, sostiene la tesis de El liderazgo en las empresas está pasando por una dura prueba. Algunos tiraron la toalla INTRAMUROS El reto de la microeconomía Amado Fuguet Ventura Asesor gerencial que es justo allí, en el ámbito empresarial, donde está la verdadera bomba. “El riesgo de una crisis microeconómica es una reali- dad cierta en Venezuela”, ha dicho. La falta de repuestos e insumos, los proble- mas sindicales, la prestación deficiente de los servicios públicos, las nuevas regulacio- nes, las tomas de empresas, por nombrar al- gunos factores que inciden en el comporta- miento operativo de las empresas, están im- pactando la productividad y los niveles de producción, sin mencionar el eco que tal cua- dro genera en el clima de las organizaciones. Es una situación que se ha ido adueñando de las agendas de los ejecutivos venezolanos, en empresas privadas y públicas. Y está exi- giendo respuestas gerenciales en todas las áreas organizacionales: operativa, financie- ra, de mercadeo y hasta recursos humanos. El liderazgo en las empresas está pasando por una dura prueba. Algunos ya han tirado la toalla. Otros están en cuarentena. Pero también hay quienes se han fajado con sus equipos de trabajo para no sucumbir y se- guir creciendo. [email protected] generar “ruidos” en el normal de- sempeño de la compañía. Delmismomodo,otrasorganiza- ciones (sean privadas o públicas), cuyoquehacerimpliquelaatención constante al público, demuestran a cadainstanteelniveldeculturacor- porativa que poseen (o no) y forta- lecen(odebilitan)laimagenquelos clientestienendedichainstitución. ¿La cultura se gestiona? Un presidente ejecutivo, un direc- tor general o un gerente de la or- ganización que no le otorgue im- portancia a la cultura corporativa, es como un padre de familia que no le interese qué es lo que haga cada miembro en el hogar, cómo lo haga y dónde lo haga; y mucho menos quién lo vea y comente so- bre dicho comportamiento. Toda empresa -además de po- seer como puntos de partida la misión y visión- debe contar con unos lineamientos básicos que ri- jan la cultura corporativa deseada y el comportamiento corporativo adecuado para que la organiza- ción realice sus actividades, se de- sarrolle y evolucione. El dejar que cada miembro de la institución actúe según su propio criterioredundaráenqueotrosasu- man ese comportamiento como co- rrecto, lo sigan, y se convierta en un hábito,nonecesariamentecorrecto, aunque cumpla con el resultado es- perado en forma elemental. La cultura corporativa no es un lujo, no es una moda, ni algo que se pueda obviar o dejar al azar. La cultura debe ser gerenciada es- tratégicamente, ya que es parte de la identidad de la organización, es el nexo con el comportamiento corporativo y puede convertirse en generadora de utilidades tan- gibles o intangibles. La cultura no es solamente de cultos, es tam- bién de gerentes. Director en Venezuela, Grupo Dircom
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23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 31 DE AGOSTO DE 2009 Gerencia
Miguel [email protected]
Día de semana, mitadde la tarde, a la espe-ra en un banco paracobrar un cheque.Han pasado más de
40 minutos y la cola no avanza,pues el cajero (que es un galán),mientras atiende a un cliente ha-bla con la cajera de al lado, co-menta con cuanto trabajadorcircula por sus espaldas, sin dejarde mencionar que la gerente de laagencia se acerca cada cuanto pa-ra que le “haga el favor” de unaoperación sin respetar a las per-sonas que ven el “espectáculo”.
Sin duda, absolutamente todoslosusuariosqueobservanimpoten-tes esta escena están tratando deaveriguar cuál es la razón para se-guir siendo clientes de esa institu-ción; y los no clientes están graban-do cada segundo del “show” paracontárselo a alguien y recomendarquenoselesocurrairadichobanco.
Nótese que todos se refieren al“banco” y no a la agencia; pues laatención al público no acepta dis-criminación: todos son clientes,todos merecen el mismo trato, elmismo respeto y la misma calidadde servicio.
En el mismo sentido, el públicono discrimina entre un trabaja-dor y una empresa: si alguien meatiende mal, la empresa me aten-
dió mal; un típico caso de culturacorporativa.
¿Cultura en la empresa?La cultura es un componente ca-racterístico del ser humano y evo-luciona en forma paralela a su de-sarrollo personal. De acuerdo conel Diccionario de la Real AcademiaEspañola, cultura es el “conjuntode modos de vida y costumbres,conocimientosygradodedesarro-llo artístico, científico, industrial,en una época, grupo social, etc.”.
En la medida en que un indivi-duo enriquece ese conjunto, sevuelve más “culto” y en teoría sucomportamiento es fiel reflejo deello. Las organizaciones no esca-pan a esta realidad pues su condi-ción de “persona” jurídica, de ex-posición continua a distintos pú-blicos, las obliga a cultivar una cul-tura propia, una cultura que lasdistinga y las diferencie de las de-más: una cultura corporativa.
Gestión de la culturacorporativa
No se trata de convertir a los trabajadores en clonesque se comportan igual.La idea es crear identificación
hacia un conjunto de “formas de ser”
La cultura corporativa es elconjunto de comportamientosque la organización ha asumidocomo válidos para su funciona-miento operativo, es compartidoy transmitido -formal o informal-mente- por todos sus miembros yes mostrado a todos los públicos-internos y externos- como sumodo natural de actuar.
La cultura corporativa se nutredediversoselementosquevandes-de la misión y visión de la empresa,sus principios, sus valores, sus li-neamientos estratégicos; pero queson potenciados por el comporta-mientoindividualdelosmiembrosde la empresa, lo cual puede ser po-sitivo o negativo dependiendo delgrado de identificación que aqueltenga con la organización.
Algunas empresas, más queotras, han convertido su culturacorporativa en un factor del éxitode su negocio. Por ejemplo, la cul-tura de una cadena de comida rá-pida necesariamente debe carac-terizarse por la rapidez y calidaden la atención al público, pues estefactor estrechamente relacionadocon la misión y naturaleza propiadel negocio.
Aquel trabajador que no estéimpregnado con la empresa, queno se identifique con ella o queaún “cargue” en sus espaldas lacultura de otra empresa, no estaráensintoníaconeldíaadíaypodría
Algunas empresas, másque otras, han convertidosu cultura corporativa en
un factor del éxito
La cultura corporativa noes un lujo, no es una moda,
ni algo que se puedaobviar o dejar al azar
La crisis económica que se ha ido incubandoen el mercado local tiene dos componentes.El macro, caracterizado por la caída del PIB,la creciente inflación, el aumento del de-sempleo y la devaluación implícita del bolí-var, como lo han advertido muchos econo-mistas y ha comenzado a reconocer en pú-blico el Gobierno. Y el micro, que alcanza elcomportamiento de los agentes económicos:las empresas, los consumidores, los trabaja-dores, los ahorristas y los inversionistas.
Ana Julia Jatar, por muchos años profeso-ra de microeconomía, sostiene la tesis de
El liderazgo en lasempresas está pasandopor una dura prueba.Algunos tiraron la toalla
INTRAMUROS
El reto de la microeconomía
Amado Fuguet VenturaAsesor gerencial
que es justo allí, en el ámbito empresarial,donde está la verdadera bomba. “El riesgode una crisis microeconómica es una reali-dad cierta en Venezuela”, ha dicho.
La falta de repuestos e insumos, los proble-mas sindicales, la prestación deficiente delos servicios públicos, las nuevas regulacio-nes, las tomas de empresas, por nombrar al-gunos factores que inciden en el comporta-miento operativo de las empresas, están im-pactando la productividad y los niveles deproducción, sin mencionar el eco que tal cua-dro genera en el clima de las organizaciones.
Es una situación que se ha ido adueñandode las agendas de los ejecutivos venezolanos,en empresas privadas y públicas. Y está exi-giendo respuestas gerenciales en todas lasáreas organizacionales: operativa, financie-ra, de mercadeo y hasta recursos humanos.
El liderazgo en las empresas está pasandopor una dura prueba. Algunos ya han tiradola toalla. Otros están en cuarentena. Perotambién hay quienes se han fajado con susequipos de trabajo para no sucumbir y se-guir creciendo.
generar “ruidos” en el normal de-sempeño de la compañía.
Delmismomodo,otrasorganiza-ciones (sean privadas o públicas),cuyoquehacerimpliquelaatenciónconstante al público, demuestran acadainstanteelniveldeculturacor-porativa que poseen (o no) y forta-lecen(odebilitan)laimagenquelosclientestienendedichainstitución.
¿La cultura se gestiona?Un presidente ejecutivo, un direc-tor general o un gerente de la or-ganización que no le otorgue im-portancia a la cultura corporativa,es como un padre de familia queno le interese qué es lo que hagacada miembro en el hogar, cómolo haga y dónde lo haga; y muchomenos quién lo vea y comente so-bre dicho comportamiento.
Toda empresa -además de po-seer como puntos de partida lamisión y visión- debe contar conunos lineamientos básicos que ri-
jan la cultura corporativa deseaday el comportamiento corporativoadecuado para que la organiza-ción realice sus actividades, se de-sarrolle y evolucione.
El dejar que cada miembro de lainstitución actúe según su propiocriterioredundaráenqueotrosasu-manesecomportamientocomoco-rrecto, lo sigan, y se convierta en unhábito,nonecesariamentecorrecto,aunque cumpla con el resultado es-peradoenformaelemental.
La cultura corporativa no es unlujo, no es una moda, ni algo quese pueda obviar o dejar al azar. Lacultura debe ser gerenciada es-tratégicamente, ya que es partede la identidad de la organización,es el nexo con el comportamientocorporativo y puede convertirseen generadora de utilidades tan-gibles o intangibles. La cultura noes solamente de cultos, es tam-bién de gerentes.
Director en Venezuela, Grupo Dircom
