UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

GESTION DE LA TECNOLOGIA Y

DESARROLLO DE NEGOCIOS

TECNOLOGICOS Dr. Carlos Martínez Pavez

SANTIAGO DE CHILE, Abril 2002

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INDICE Pág.

PRESENTACION xvi Elementos de Contexto xvi Objetivos xxii Análisis de Contenidos xxiii

CAPITULO I: DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION 1 TECNOLOGICA 1.1 Introducción 2 1.2 Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico 6 1.2.1 Incorporación de conocimiento 6 1.2.2 Utilización de conocimiento 6 1.2.3 Intermediación de conocimiento 7 1.2.4 Educación 7 1.2.5 Sistema de Gobierno 7 1.3 Entorno y Desafíos para los Actores del Sistema 8 1.3.1 Educación y adiestramiento técnico 8 1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológico 10 1.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y social 13 1.3.4 Desarrollo sustentable 14 1.3.5 Integración de los mercados 16 1.4 Sistema de Innovación 19 1.5 Planificación y Desarrollo de la Innovación 25 1.5.1 Bases de la planificación de la innovación 25 1.5.2 Fuentes de la innovación 26 1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación 27 1.5.4 Principales conclusiones 32 1.6 Bibliografía 34 1.7 Bibliografía Obligatoria 38 1.8 Actividades 39

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CAPITULO II: GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN 40 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD 2.1 Gestión e Innovación Tecnológica 41 2.1.1 Aspectos generales 41 2.1.2 Definiciones 42 2.1.3 Resguardo de la transferencia 47 2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones 48 2.1.3.2 Los principales instrumentos 48 2.1.4 Fuerzas impulsoras 50 2.1.5 Cooperación universidad-empresa 52 2.1.6 Transferencia y difusión tecnológica 56 2.1.7 Comercialización 58 2.2 La Estrategia Tecnológica de la Empresa 60 2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológica 62 2.2.2 Alianzas tecnológicas 63 2.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimiento 63 2.2.2.2 Redes, clusters y networking 65 2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperación 66 2.3 El Plan Estratégico de Desarrollo Tecnológico 66 2.3.1 Diseño del Plan Tecnológico 67 2.3.2 Herramientas de apoyo 68 2.3.2.1 Matríz tecnología/producto 68 2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológica 70 2.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológica 74 2.3.2.4 El árbol tecnológico dual 74 2.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnología 75 2.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: 76 los racimos o árboles tecnológicos 2.3.2.7 La prospectiva tecnológica 77 2.4 Algunas Clasificaciones de los Tipos más Conocidos de Estrategias 79 Tecnológicas 2.5 Bibliografía 81 2.6 Bibliografía Obligatoria 84 2.7 Actividades 85

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CAPITULO III: COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL 86 EN UNA VISION ESTRATEGICA 3.1 Introducción 87 3.1.1 Carácter específico de la competitividad 87 3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma 94 3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones 96 3.1.4 La estrategia competitiva 97 3.2 Elementos Teóricos 99 3.2.1 El Sistema de Competitividad 100 3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo 107 3.2.2.1 La plataforma urbana y regional 113 3.2.2.2 Toma de decisiones estratégicas 116 3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la 118 competitividad 3.2.3.1 La Cadena del Valor 123 3.2.3.2 El Sistema del Valor 129 3.3 Bibliografía 131 3.4 Bibliografía Obligatoria 132 3.5 Actividades 133 CAPITULO IV: POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO 134 PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES 4.1 Introducción 135 4.2 Desarrollo Científico-Tecnológico 137 4.2.1 Aspectos generales 137 4.2.2 Gasto en investigación y desarrollo 138 4.3 Competitividad Internacional 154 4.3.1 Generalidades 154 4.3.2 Fuerzas de la competitividad 159 4.3.2.1 Activos y procesos 159 4.3.2.2 Globalidad y proximidad 160 4.3.2.3 Agresividad y atractivo 162 4.3.2.4 Calidad social y riesgo 164 4.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD 167 4.3.3.1 Factor ciencia y tecnología 168 4.3.3.2 Factor infraestructura 168 4.3.3.3 Factor gente 169

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4.3.3.4 Factor gestión 169 4.3.3.5 Factor finanzas 170 4.3.3.6 Factor gobierno 170 4.3.3.7 Factor internacionalización 171 4.3.3.8 Factor economía doméstica 171 4.3.4 Nuevo Modelo del IMD 189 4.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEF 200 4.3.6 Productividad 211 4.3.7 Gestión de la calidad 220 4.3.8 Potencialidad Científico-Tecnológica 222 4.4 Bibliografía 231 4.5 Bibliografía Obligatoria 235 4.6 Actividades 236 CAPITULO V: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO 237 DE LA COMPETITIVIDAD

5.1 Gestión de Calidad 238 5.1.1 Introducción 238 5.1.2 Visión global de la gestión de calidad total 240 5.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad 241 5.1.3.1 Evolución de la calidad 241 5.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidad 243 5.1.3.3 Gestión de calidad total 243 5.1.3.4 Los clientes 243 5.1.3.5 Costos de la calidad 244 5.1.3.6 Análisis funcional 245 5.1.3.7 Importancia de la gestión de calidad en la PYME 246 5.1.3.8 Calidad en la PYME 248 5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME 250 5.1.4 Conclusiones 251 5.2 Productividad 254 5.2.1 La productividad en la empresa 254 5.2.2 El concepto de productividad 255 5.2.3 La relación producto/insumo 258 5.2.4 Diferenciación con otros conceptos 259 5.2.4.1 La rentabilidad 259 5.2.4.2 La economicidad 260 5.2.4.3 La eficiencia 262

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5.2.4.4 Rendimiento 263 5.2.4.5 Calidad 263 5.2.4.6 Costos 264 5.2.5 Medición de la productividad 264 5.2.5.1 La medición del producto 265 5.2.5.2 La medición de los insumos 266 5.2.6 Quienes agregan el valor: productividad 267 5.2.6.1 Productividad parcial y total 267 5.2.6.2 Productividad media y marginal 268 5.2.6.3 Productividad física y productividad económica 268 5.2.7 Los factores productivos 269 5.2.8 El valor agregado 269 5.2.9 Variaciones de la productividad 271 5.2.9.1 Comparación con otras empresas 271 5.2.9.2 Comparación a través del tiempo 271 5.2.9.3 Niveles de agregación de los indicadores de productividad 272 5.2.10 Relación entre productividad del trabajo y otros factores productivos 272 5.2.10.1 Factor capital 272 5.2.10.2 Factor capital humano: educación, capacitación, conocimiento 272 5.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente 273 5.2.10.4 Factor trabajo 273 5.3 Bibliografía 274 5.4 Bibliografía Obligatoria 276 5.5 Actividades 277 CAPITULO VI: DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD 278 EMPRESA: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA LA COMPETITIVIDAD 6.1 Aspectos Generales 279 6.2 Mecanismos de Cooperación 281 6.2.1 Oficinas de cooperación industrial o enlace 281 6.2.2 Centros de cooperación industrial 282 6.2.3 Centros de investigación industrial 282 6.2.4 Asociados industriales o clubes 282 6.2.5 Estructuras internas para la transferencia de tecnología 282 6.2.6 Estructuras autónomas de transferencia tecnológica 283 6.2.7 Centros de inventos 283 6.2.8 Centros de incubación o incubadoras de empresas 283

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6.2.9 Empresas derivadas o conjuntas 284 6.2.10 Parques científicos, de investigación o tecnológicos 285 6.2.11 Unidades de entrenamiento industrial 287 6.3 Organización para la Cooperación 287 6.4 Formas de Cooperación 288 6.4.1 Consultoría académica 288 6.4.2 Proyectos 289 6.4.3 Programas de formación de recursos humanos 290 6.4.4 Mecanismos institucionales 290 6.4.5 Otras formas de cooperación 292 6.5 Aspectos Jurídicos de la Cooperación 293 6.5.1 Objeto del contrato 293 6.5.2 Duración 293 6.5.3 Precio 294 6.5.4 Obligaciones de la universidad 294 6.5.5 Obligaciones de la empresa 294 6.5.6 Propiedad de los resultados 294 6.6 Bases de un Modelo Flexible de Cooperación 295 6.6.1 Algunas consideraciones 295 6.6.2 Fases del desarrollo del modelo 302 6.6.2.1 Fase I: formas internas 303 6.6.2.2 Fase II: formas externas 303 6.6.2.3 Fase III: formas avanzadas 304 6.6.3 Aspectos relevantes para el desarrollo de la cooperación y nuevos 306 negocios 6.6.3.1 Instrumentos de estímulo para la cooperación universidad-empresa 306 6.6.3.2 Sobre la gestión de negocios 306 6.6.3.3 Sobre la organización para la cooperación universidad-empresa 307 6.6.3.4 Sobre el financiamiento 307 6.6.3.5 Sobre la creación de empresas tecnológicas 308 6.6.3.6 Sobre los criterios de evaluación para el apoyo a nuevas empresas 310 tecnológicas 6.6.3.7 Organización de la cooperación universidad-empresa 310 6.6.3.8 Algunas conclusiones 315 6.7 Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa y de Nuevos 316

Negocios Tecnológicos 6.7.1 Aspectos generales 316 6.7.2 Creación de empresas tecnológicas 318

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6.7.3 Factores limitantes y dinamizadores 323 6.7.4 Estrategias 327 6.7.4.1 Estrategias del ámbito universitario 328 6.7.4.2 Estrategias del ámbito productivo 332 6.7.4.3 Estrategias del ámbito del desarrollo de regiones 336 6.7.4.4 Conclusiones 338 6.8 Bibliografía 341 6.9 Bibliografía Obligatoria 347 6.10 Actividades 348 CAPITULO VII: ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE 349

PROYECTOS Y NUEVAS EMPRESAS TECNOLOGICAS

7.1 La Evaluación de Proyectos de Desarrollo Tecnológico y la Creación 350 de Empresas Tecnológicas

7.2 Objetivos, Condiciones y Criterios para la Creación de Empresas 355 Tecnológicas 7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas 358 7.2.2 Dificultades 359 7.2.3 Conclusiones 359 7.3 Proceso de Generación de Nuevos Negocios 361 7.3.1 ¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial? 369 7.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar? 370 7.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas? 371 7.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios? 372 7.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas? 373 7.3.2.2 Resultados de la evaluación 373 7.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios? 374 7.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores? 374 7.3.5 ¿Qué gente debería participar? 375 7.3.5.1 Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar 375 7.3.5.2 Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y 376

entrenamiento 7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer? 376 7.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo? 378 7.3.7.1 Antes que el programa sea difundido 378 7.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado 378 7.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado 379 7.4 Poniendo en Marcha un Programa de Educación y Entrenamiento 379 7.4.1 Conformando el team y la empresa 380

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7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio? 383 7.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio? 385 7.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio? 388 7.4.5 Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo 393

negocio 7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio 396 7.5 Bibliografía 398 7.6 Bibliografía Obligatoria 399 7.7 Actividades 401 CAPITULO VIII: INGENIERIA DEL PROYECTO 402 8.1 Introducción 403 8.2 Inversiones 407 8.3 Calendario de Inversiones y Reinversiones 417 8.3.1 Calendario 417 8.3.2 Reinversiones 417 8.4 Métodos para Estimar Inversiones Totales 419 8.5 Ciclo de Desarrollo de los Proyectos de Inversión 419 8.5.1 Fase de pre-inversión 421 8.5.2 Fase de inversión (ejecución) 422 8.5.3 Fase operacional 422 8.6 Bibliografía 423 8.7 Bibliografía Obligatoria 424 8.8 Actividades 425 CAPITULO IX: PLAN DE NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO 426 9.1 Antecedentes Generales 427 9.2 Principales Contenidos 427 9.2.1 Resumen ejecutivo 428 9.2.2 Descripción del negocio 428 9.2.3 Análisis del entorno en cuanto a oportunidades y amenazas 429 9.2.4 Operación del negocio 429 9.2.5 Organización y dirección 429 9.2.6 Propiedad y estructura de financiamiento 430 9.2.7 Análisis económico y financiero 430 9.2.8 Análisis de riesgo 430 9.2.9 Cronograma de actividades para la puesta en marcha 430

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9.3 Bibliografía 432 9.4 Bibliografía Obligatoria 433 9.5 Actividades 434 CAPITULO X: METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE 435 NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO 10.1 Selección de una Idea en una Cartera 436 10.1.1 Realizar Brain Storming para listar ideas (máximo 10) 436 10.1.2 Matríz de selección 436 10.2 Síntesis de Perspectivas del Negocio 436 10.2.1 La innovación 437 10.2.2 El mercado 437 10.2.3 La empresa 437 10.2.4 El rol del creador 438 10.3 Descripción de la Innovación 438 10.3.1 Origen tecnológico 438 10.3.2 Campo de aplicación 439 10.3.3 Tipo de innovación y sus ventajas 439 10.3.4 Propiedad Industrial 439 10.4 El Mercado 439 10.4.1 El producto 440 10.4.2 El proceso 441 10.5 La Empresa y la Misión del Negocio 444 10.5.1 Misión del negocio 444 10.5.2 La función de marketing 445 10.5.3 La función de investigación y desarrollo 445 10.5.4 La función administrativa, organización y dirección general 446 10.5.5 La función comercial 446 10.5.6 La función de producción 447 10.5.7 Análisis de la situación competitiva 447 10.6 El Rol del Creador en la Empresa 448 CAPITULO XI: TRABAJO EN EQUIPO 449 11.1 El Trabajo en Equipo 450 11.1.1 Las condiciones básicas del trabajo en equipo 450 11.1.2 ¿Cómo desarrollar el trabajo en equipo? 457 11.1.3 ¿Cómo mejorar el trabajo en equipo?. El auto-examen 458

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11.2 Los Equipos de Trabajo 459 11.2.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 460 11.2.2 Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 461 11.2.3 Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de 461

trabajo sea eficaz 11.2.4 Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la 461

eficacia 11.2.5 Pasos para implantar equipos de trabajo 464 11.3 Trabajo en Equipo: La Visión en la Empresa 465 11.3.1 Introducción 465 11.3.2 La necesidad de trabajar en equipo 466 11.3.3 Trabajo en equipo en labores creativas 469 11.3.4 Liderazgo: fortaleza básica del éxito empresarial 469 11.3.5 Requisistos para integrar un equipo triunfador 470 11.3.6 Papel del liderazgo 474

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INDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Modelo de Desarrollo Tecnológico 23 Figura No. 2 El Proceso de Elaboración de la Estrategia Tecnológica 68 Figura No. 3 El Proceso Iterativo de Elaboración de las Estrategias Corporativa 69 y Tecnológica Figura No. 4 Atractivo/Posición Tecnológica para la Empresa 75 Figura No. 5 Matríz de Acceso a la Tecnología 76 Figura No. 6 El Diamante Competitivo 108 Figura No. 7 Factores de Impulso del Desarrollo 116 Figura No. 8 Las Cinco Fuerzas Competitivas que Determinan la Competencia 118 en el Sector Figura No. 9 Estrategias Genéricas 123 Figura No. 10 Contenido Tecnológico de las Etapas de la Cadena del Valor 124 Figura No. 11 El Iceberg de la Competitividad 158 Figura No. 12 Los Factores de la Competitividad 166 Figura No. 13 Factores de la Competitividad 192 Figura No. 14 Clasificación de Algunos Países en Relación a su Potencialidad 229 Científico-Tecnológica (Y) y Ranking de Competitividad (X) Figura No. 15 Paradigma Empresarial 363 Figura No. 16 Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios 364 Figura No. 17 Generación y Crecimiento de Nuevos Negocios 366 Figura No. 18 Infraestructura de Soporte 367 Figura No. 19 Ambiente Operacional 368 Figura No. 20 Elementos de un Programa de Partida de Negocios 382 Figura No. 21 Etapas de la Evaluación 386 Figura No. 22 Ruta para el Emprendedor 397 Figura No. 23 Flujo de Materiales 404 Figura No. 24 Proceso de Fabricación de Amoníaco 404 Figura No. 25 Balance de Energía 406 Figura No. 26 Preparación para Integrar un Equipo Triunfador 475 INDICE DE CUADROS Cuadro No. 1 Secuencia de Construcción de la Ventaja Competitiva 111 Cuadro No. 2 Las Reuniones de Trabajo 455 Cuadro No. 3 Cómo Conducir una Reunión 456 Cuadro No. 4 Cómo Participar en Reuniones 457

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INDICE DE TABLAS Tabla No. 1 Gasto en I&D de Algunos Países Desarrollados 140 Tabla No. 2 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Desarrollados 141 Tabla No. 3 Gasto Histórico en I&D de Países Recientemente Industrializados 142 Tabla No. 4 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Recientemente 143 Industrializados Tabla No. 5 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Desarrollados 145 Tabla No. 6 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Recientemente 146 Industrializados Tabla No. 7 Financiamiento Promedio de la I&D en Países Seleccionados por 147 Parte de la Empresa, Porcentaje del Gasto en I&D Tabla No. 8 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 172 Tabla No. 9 Ranking de Competitividad de Algunos Países Recientemente 173 Industrializados Tabla No. 10 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 174 Países Desarrollados Tabla No. 11 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 175 Países Recientemente Industrializados Tabla No. 12 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 176 Desarrollados Tabla No. 13 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 177 Recientemente Industrializados Tabla No. 14 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 178

Desarrollados Tabla No. 15 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 179

Recientemente Industrializados Tabla No. 16 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 180 Países Desarrollados Tabla No. 17 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 181 Países Recientemente Industrializados Tabla No. 18 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 182 Desarrollados Tabla No. 19 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 183 Recientemente Industrializados Tabla No. 20 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 184 Desarrollados Tabla No. 21 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 185 Recientemente Industrializados

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Tabla No. 22 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 186 Países Desarrollados Tabla No. 23 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 187 Países Recientemente Industrializados Tabla No. 24 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 188 Países Desarrollados Tabla No. 25 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 189 Países Recientemente Industrializados Tabla No. 26 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 197 Países Desarrollados (Año 2001) Tabla No. 27 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 198 Países Recientemente Industrializados (Año 2001) Tabla No. 28 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 199 Desarrollados (Año 2001) Tabla No. 29 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 200 Recientemente Industrializados (Año 2001) Tabla No. 30 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos 204 Países Desarrollados Tabla No. 31 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos Países 205 Recientemente Industrializados Tabla No. 32 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 206 Tabla No. 33 Ranking del Competitividad de Algunos Países Recientemente 207 Industrializados Tabla No. 34 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 208 de Algunos Países Desarrollados Tabla No. 35 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 209 de Algunos Países Recientemente Industrializados Tabla No. 36 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 210 Competitividad de Algunos Países Desarrollados Tabla No. 37 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 211 Competitividad de Algunos Países Recientemente Industrializados Tabla No. 38 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 215 Tabla No. 39 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 216 Industrializados Tabla No. 40 Productividad Horaria de Algunos Países Desarrollados (Año 2000) 217 Tabla No. 41 Productividad Horaria de Algunos Países Recientemente 218 Industrializados (Año 2000) Tabla No. 42 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 219 (Año 2000)

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Tabla No. 43 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 220 Industrializados (Año 2000) Tabla No. 44 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 227 Desarrollados Tabla No. 45 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 228 Recientemente Industrializados Tabla No. 46 Balanza Tecnológica de Países Seleccionados 230 Tabla No. 47 Evaluación del Potencial del Negocio Mediante el Margen Bruto 388 Tabla No. 48 Estructura de Ingresos y Costos 415 Tabla No. 49 Resumen del Cálculo 416 Tabla No. 50 Indices Porcentuales para Determinar Inversiones de Plantas 420 Tabla No. 51 Método de Lang para la Deter3minación de Inversiones 421

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PRESENTACION ELEMENTOS DE CONTEXTO La integración y globalización económica, los desarrollos de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, han llevado a una alta y compleja competitividad a nivel mundial, que se caracteriza por el dominio de nuevas tecnologías, calidad de los productos y servicios y exigencias crecientes dek los clientes. Los productos incorporan nuevos avances tecnológicos e innovación, fruto de un gran esfuerzo en investigación y desarrollo (I&D). A su vez, la fuerte competencia entre las empresas, obliga a concentrar los esfuerzos en plazos más cortos, en una mejor capacidad de I&D y de gestión tecnológica, en una fuerza laboral de alta productividad, en innovaciones tecnológicas competitivas y en un creciente nivel de flexibilización de la producción por las exigencias de los procesos de globalización que llevan a una gran competitividad entre empresas, países y regiones. La innovación involucra el paso por una serie de etapas: desde la concepción de la idea, la I&D, la ingeniería de producción, el marketing, la comercialización y hasta el servicio de post-venta; aquí la universidad participa en las fases iniciales (I&D) solamente; por lo tanto, el incrementar el gasto en I&D sin la visión de la empresa, no conlleva un incremento de la transferencia y difusión de tecnologías y el consiguiente éxito de la innovación, tal como ha sido demostrado en los países más avanzados, con lo que se concluye que la innovación se hace visible (o exitosa) con la participación directa de la empresa, sin desconocer que se requiere de un conjunto de etapas y adición gradual de conocimiento en cada una de ellas, mediante la articulación o interacción entre los actores del Sistema de Innovación como son las universidades, las empresas, las organizaciones y el gobierno. El proceso de transferencia y difusión en muchos países presenta ciertas imperfecciones entre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamiento técnico, la movilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (transferencia del conocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas para absorber las nuevas tecnologías y el know-how, al contrario de lo que ocurre en las economías basadas en el conocimiento, donde se observa una adecuada combinación entre la producción de conocimientos, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades de individuos, empresas y organizaciones para usar el conocimiento como una herramienta estratégica en la producción de bienes y servicios.

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Por ello, se requiere disponer de capacidades humanas que comprendan la importancia de la inversión en I&D, la calidad de los recursos humanos, los niveles de productividad y calidad, la infraestructura tecnológica y de información y la capacidad de gestión en el manejo del proceso de innovación tecnológica en el contexto de la competitividad de los países. El Curso orientado a la problemática de la gestión e innovación de la tecnología, la competitividad y el desarrollo de nuevos negocios tecnológicos, parte enfatizando el papel de la ciencia y la tecnología como la base del desarrollo de cada país, lo que lleva a visualizar la necesidad de estimular y consolidar su generación, difusión, transferencia y utilización, por ser ellas los factores determinantes en la eficiencia del quehacer de un país y en la solución de los problemas básicos que le aquejan, tal como ha sido observado en los países industrializados. De lo anterior se desprende que es necesario articular estrechamente el Sistema de Innovación con el Sistema Económico e incrementar y mejorar la capacidad científica y tecnológica mediante una vinculación más estrecha entre los actores de la generación o incorporación, transformación y utilización del conocimiento científico-tecnológico, así como de su transferencia y difusión y el diseño de mecanismos de financiamiento para ciencia y tecnología, de forma de incrementar el gasto en I&D a nivel país. También, resulta claro al observar la experiencia de los países desarrollados, que se debe considerar la inversión en capital humano como el pilar sobre el que descansa el desarrollo de cada país; la innovación y la transferencia de tecnología requieren recursos humanos altamente calificados (investigadores, técnicos de investigación, gerentes, administradores de ciencia y tecnología y gestores tecnológicos); una alta productividad de la empresa, por su parte, requiere de trabajadores calificados para el uso de elementos sofisticados. El dominio tecnológico de los países industrializados, muestra cambios en el concepto estratégico de la tecnología al ser considerada como un elemento clave en la creación de ventajas competitivas, lo que obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a I&D, creatividad, uso de conocimientos y a la capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y en la calidad de los productos y servicios. De aquí fluye claramente que la ciencia y la tecnología se cuentan entre las ventajas competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de estos países, medido como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) dedicado a I&D, es considerablemente superior a las cifras conocidas para nuestros países. Este indicador es el más utilizado para medir las capacidades científico-tecnológicas y se menciona que cada país debería diseñar estrategias para incrementar este gasto. Sin embargo, ello es posible si un país

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dispone de capacidades o competencias para el uso eficiente de los recursos, así como de la necesaria infraestructura tecnológica, capacidades humanas y de gestión, entre otras. En cuanto al contexto en el que se produce la innovación, se observa que en muchos países el acento principal en su concepción no está en la empresa, al contrario de los países desarrollados, donde las actividades involucran a la empresa en la adecuación y utilización de la innovación en procesos productivos, por cuanto la transferencia de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos debe estar adecuada y existir las capacidades para incorporarlos en la producción. Por lo tanto, se debe entender que el mayor gasto en I&D y la participación directa de la empresa lleva a innovaciones en productos, procesos y servicios que significan claros beneficios para la sociedad en cuanto a calidad y estándar de vida, competitividad de la economía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnóstico y tratamiento de enfermedades y la protección del medio ambiente mediante tecnologías limpias. Las estrategias adoptadas por las empresas de países desarrollados para llevar a cabo I&D en campos de las tecnologías de la información (software y hardware, telecomunicaciones, automatización industrial y microelectrónica), en una modalidad cooperativa, se han incrementado en forma considerable en el último tiempo, no sólo entre empresas, sino también entre institutos o laboratorios públicos y universidades en razón de la necesidad de compartir costos de desarrollo elevados, instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para la empresa aparecen razones adicionales en cuanto al riesgo en el desarrollo de productos por sus reducidos ciclos de vida, el aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, la competencia extranjera en los mercados domésticos y globales, la posibilidad de generar sinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograr economías de escala. Al analizar la situación de América Latina, la debilidad histórica observada en la empresa con relación a la I&D, tiene directa relación con su actual desempeño competitivo en los mercados globales. Esta debilidad se origina por la estrategia de sustitución de importaciones en mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de industrialización hacia la exportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitió asimilar conocimientos avanzados e innovar en tecnologías para su inserción en los mercados internacionales. El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no plenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo ello influye en nuestros países para que algunas empresas rehuyan invertir en I&D. Además, por la cultura empresarial de corto plazo, no existe una preocupación por los aspectos tecnológicos ni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado, por

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cuanto se cree que los sectores tradicionales plantean problemas técnicos que pueden ser resueltos con las capacidades locales, lo que es peligroso para demandas tecnológicas más complejas. Esto lleva a la necesidad de dinamizar y consolidar las vinculaciones entre universidades, institutos o centros tecnológicos y empresas. Al analizar el tema de la competitividad, se observa que ella es cada vez más agresiva, por lo que se debe buscar mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, incorporar valor agregado, incrementar la calidad en los productos y servicios y promover el desarrollo de procesos productivos no contaminantes, entre otros. El Estado, por su parte, reconoce que el nivel de competitividad descansa también sobre pilares como la salud, la educación, la inversión pública en I&D, las estrategias de desarrollo, la calidad del capital humano, la superación de los niveles de pobreza y de su propia modernización. Las ventajas comparativas basadas solamente en mano de obra barata, capital y recursos naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr insertarse en los mercados actuales, estas ventajas básicas, deben ser complementadas con métodos basados en la inteligencia, la preparación de la fuerza laboral y una orientación hacia la satisfacción total del cliente. La competitividad posee una base tecnológica y un carácter estructural; los productos que compiten con éxito en los mercados internacionales, son sólo la parte visible del iceberg, de una extensa y variada red anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico donde opera y se puede representar claramente por un modelo que adiciona factores como productividad y calidad que emanan del iceberg, que se alcanzan mediante una base de políticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación y calidad de los recursos humanos e innovación. De ahí que la competitividad viene a representar la habilidad de una nación para generar valor agregado y así incrementar el bienestar nacional por medio del manejo de activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y por la integración de estas relaciones en un modelo económico y social. Luego, el concepto de competitividad une los aspectos tangibles e intangibles de cómo una nación crea riqueza; encierra las dimensiones sociales de la economía, tales como sistemas de precios y educación, que a menudo son ignorados. La mayor parte de los estudios sobre competitividad combina los temas de balanza externa con la performance interna dando lugar a definiciones tales como crecimiento sin desbalances de comercio. El World Economic Forum de Ginebra y el International Institute for Management Development de Laussane, por su parte, consideran la aplicación

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de indicadores objetivos para evaluar si un país crea proporcionalmente más riqueza en los mercados mundiales que sus competidores. El incremento de la productividad de un país, es un elemento crítico para la competitividad internacional, junto a la infraestructura tecnológica para asegurar el crecimiento, dado que sólo una alta productividad puede mantener altas tasas de crecimiento. En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estará avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos y de su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más complejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Aquí, la gestión de la tecnología se constituye en una dimensión estratégica en la empresa, que sale del ámbito de la I&D (como se la concibe generalmente en la universidad) y llega a proveedores, servicios de ingeniería, diseño industrial, marketing y organización, investigación contratada, adquisición de tecnología, alianzas estratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta.

Durante estos últimos años, la revolución tecnológica en la forma de computadores, telecomunicaciones e INTERNET han impactado en la competitividad de todas las naciones. En este escenario, la infraestructura tecnológica se ha transformado en un bien clave para la competitividad que requiere el desarrollo de habilidades para operar la infraestructura tecnológica; es decir, poseer una fuerza de trabajo calificada. Así, surge la necesidad de disponer de nuevos elementos para visualizar las opciones estratégicas de las naciones y sus empresas; esto es, poder contar con indicadores que apoyen más eficientemente la elección de orientaciones de las políticas públicas con relación al desarrollo del Sistema de Innovación. Por la creciente globalización de los mercados y la constante búsqueda de competitividad, nuevos tipos de relaciones están siendo creados o desarrollados: investigación pre-competitiva y nuevos productos y servicios a niveles nacional e internacional. Así, un nuevo paradigma ha emergido, el cual incluye tecnologías, gestión y organización, nuevas formas de cooperación entre empresas y más fuertes vínculos entre ella y la comunidad científica, además del intercambio y difusión de la información entre muchos agentes a través de las redes de información. En este contexto, un creciente número de empresas, universidades y otras organizaciones, están extendiendo sus esfuerzos hacia la constitución de un amplio pool de conocimiento comerciable a un nivel mundial.

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Las empresas necesitan hoy en día disponer de personal que asuma tareas como la búsqueda de información técnica, la selección y negociación de tecnología, creación de carteras de proyectos innovativos, integración de la planificación estratégica con la tecnológica, dirección de personal creativo y gestión del financiamiento para el desarrollo de proyectos (con riesgo). Por su parte, la universidad, requiere personal especializado para realizar la planificación, gestión y financiamiento de la I&D y el establecimiento y consolidación de vínculos con la empresa. También, el sector público requiere especialistas para estimular y promover el desarrollo científico-tecnológico, la innovación, la productividad, la calidad y por ende, la competitividad de las empresas.

La automatización de la producción, la información de empresas y la difusión de mercados electrónicos, se incrementará rápidamente; surge el desafío de construir nuevas ventajas competitivas. Para lograrlo, es necesario aumentar la incorporación de nuevos conocimientos e innovaciones a la producción de bienes y servicios, formar una fuerza de trabajo de calidad mundial y estimular la emergencia de nuevos sectores intensivos en tecnologías digitales tales como servicios productivos, industrias de turismo, servicios financieros, servicios de educación, así como las industrias culturales y audiovisuales. Los cambios que se empiezan a experimentar en la vida cotidiana, transformarán radicalmente las formas de trabajo y estudio, los hábitos de cultura y entretención, el modo de cómo se comercia, se informa o se comunica y la manera cómo se accede a servicios básicos como el transporte, la educación y la salud. También, el Estado, sufrirá importantes cambios en la medida que siga incrementando su informatización y el uso de las redes electrónicas. Así, se podrá modernizar la gestión pública y profundizar la descentralización del Estado, abriendo nuevos caminos para lograr el desarrollo y bienestar. Debido a estas transformaciones emerge la Sociedad de la Información o Sociedad del Conocimiento, donde la generación, procesamiento y distribución de conocimientos e información constituirán la fuente fundamental de productividad, bienestar y poder. Por lo tanto, aparece claramente la necesidad de buscar, el acceso a las redes de información y de servicios, desarrollar nuevas capacidades competitivas aplicadas a nuevos negocios, a partir de las oportunidades que ofrece la rápida evolución de las tecnologías de información y comunicación y utilizar las potencialidades de las tecnologías y la carretera de la información, como impulso al desarrollo de un país.

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La formación o el desarrollo de nuevas empresas impacta en la rivalidad interna de las empresas al crear nuevos competidores dentro de un país. También, la creación de nuevos negocios es vital para mejorar la ventaja competitiva porque la innovación en el sector mejora. Normalmente, las nuevas empresas sirven nuevos segmentos y utilizan nuevos procedimientos, a veces, no convencionales, que los rivales más antiguos no alcanzan a identificar a los no que pueden responder por la falta de flexibilidad. Por lo anterior, la formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros, desde la visión del Diamante de Porter. El proceso de creación de empresas en una nación tiene mucho que ver con la ventaja competitiva de los sectores nacionales. Se identifican dos mecanismos básicos mediante los que se forman nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas completamente nuevas, que pueden derivarse de empresas ya establecidas, que pueden fundarlas los empleados de proveedores y clientes o que son el resultado de ideas surgidas durante la formación académica o la investigación universitaria. Las circunstancias nacionales que propician esta forma de creación son muy variadas. El otro mecanismo es la diversificación interna hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. El éxito nacional en un sector se beneficia de la activa incorporación interna por parte de empresas de sectores conexos. La diversificación mediante el desarrollo interno se produce casi siempre mediante diversificación conexa porque crear un nuevo participante a partir de cero exige casi siempre que la empresa tenga una buena base de competencias apropiadas. Tanto conocimiento como activos se transfieren de la empresa existente a la nueva, lo que mejora las perspectivas de logro de una ventaja competitiva.

OBJETIVOS El objetivo general del Curso, se orienta a apoyar la formación de capacidades en el manejo de la tecnología y el desarrollo de nuevos negocios. Los objetivos específicos del Curso son los siguientes:

1. Presentar antecedentes, elementos de contexto, conceptos y modelos vinculados a la gestión de la innovación, de la cooperación entre la oferta y la demanda de servicios científico-tecnológicos y del desarrollo de la competitividad de empresas, países y regiones.

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2. Desarrollar capacidad de comprensión de la problemática y de las oportunidades inherentes a la gestión de la tecnología y de su potencialidad en actores de los sistemas nacionales de innovación.

3. Desarrollar capacidad profesional en gestión de la innovación y de la competitividad

para apoyar el proceso de diseño de políticas, mecanismos e instrumentos de fomento y de estrategias nacionales (regionales) de desarrollo hacia la competitividad integral de un país (región).

4. Identificar los elementos críticos para el desarrollo de nuevas empresas.

5. Desarrollar capacidades para la gestión de nuevos negocios tecnológicos.

ANALISIS DE CONTENIDOS El Curso “Gestión de la Tecnología y de Nuevos Negocios Tecnológicos”, se ha estructurado en once Capítulos Temáticos para cubrir el desarrollo de los temas de innovación y competitividad. En el Capítulo I “Dimensión Estratégica de la Innovación Tecnológica”, se presenta el Modelo de Desarrollo Científico-Tecnológico y los sub-sistemas que lo componen, analizados desde el punto de vista de la transferencia de conocimientos; se analiza el papel estratégico del desarrollo científico y tecnológico (investigación y desarrollo de tecnologías, adaptación, invención, innovación y difusión científica y tecnológica); se presentan y analizan las tendencias globales del desarrollo tecnológico y el papel estratégico de la educación y el adiestramiento técnico, las condicionantes del desarrollo tecnológico (capacidad de selección de tecnologías, de asimilación y difusión, de adaptación, mejoramiento y de creación, de formación de recursos humanos y adiestramiento técnico, de servicios científico-tecnológicos, marco jurídico, redes de información, circuitos de información tecnológica; la modernización del Estado y los desafíos del desarrollo sustentable.

Se analiza el Sistema de Innovación en cuanto a definiciones, características, funciones, actores, actividades involucradas, flujo de conocimientos, articulación y operación del Sistema; al mismo tiempo, se analiza el proceso de planificación y desarrollo de la innovación, estableciendo los aspectos básicos, las fuentes de innovación y los factores relevantes del desarrollo de la innovación. En el Capítulo II “Gestión de la Innovación Tecnológica en la Estrategia Empresarial para su Competitividad”, se analizan los temas relativos a la gestión e innovación

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tecnológica: definiciones, campos de acción y actividades involucradas, conceptualización del proceso, modelos y tipologías de innovación, resguardo de la transferencia como los aspectos vinculados a la protección de la propiedad industrial y propiedad intelectual; la protección de las invenciones (patentes, modelos de utilidad y diseño industrial); la protección de los signos distintivos (marcas, nombres comerciales y rótulos) y la protección de la inversión extranjera y de la transferencia de tecnología, cooperación y comercialización. Se presenta y analiza el proceso de diseño de estrategias tecnológicas en la empresa; la tecnología como factor clave de la competitividad internacional, innovación y estrategias corporativas; alianzas; la estrategia empresarial (conceptos y matrices de posición, formulación y administración de estrategias); herramientas (matriz tecnología-producto, matriz ADL, árbol tecnológico dual, matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica, los racimos o árboles tecnológicos, las core competences, las carteras de tecnología); la planificación estratégica de la tecnología (plan estratégico de desarrollo tecnológico, tipos de estrategias tecnológicas). Se presentan aspectos de política sobre la adquisición de conocimientos tecnológicos a través de la I&D (desarrollo propio, outsourcing, redes, clusters, networking, alianzas estratégicas, I&D contratada en la universidad). Dentro de la elaboración del plan estratégico de desarrollo tecnológico se analiza su diseño, las herramientas de apoyo a utilizar; la tecnología en la empresa y los efectos de la globalización en la gestión de la tecnología (adquisición de conocimientos tecnológicos, acuerdos de cooperación tecnológica); manejo de las tecnologías adquiridas y creación de know-how tecnológico, modificación o adaptación de tecnologías, cambios radicales e incrementales; herramientas de gestión de recursos tecnológicos (inventario, vigilancia, evaluación, enriquecimiento y optimización); estrategias de transferencia de tecnología (reactiva, ofensiva, de inversión, de franquicia, de alianzas estratégicas); la vigilancia tecnológica (organización, bases de datos y cienciometría, mapas tecnológicos); la previsión tecnológica (prospectiva del cambio tecnológico, métodos proyectivos y prospectivos). Por último, se entregan algunas clasificaciones de las estrategias tecnológicas más comunes. El Capítulo III “Competitividad y Desarrollo Empresarial en una Visión Estratégica”, está orientada a presentar los elementos de contexto de la competitividad y el papel de las empresas en la competitividad de un país o una región.

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A través de los aspectos teóricos o conceptuales de la competitividad, se presenta una visión global del proceso para llegar al análisis del Sistema de Competitividad que determina el camino lógico hacia la competitividad. Se presentan los aspectos de definiciones, de visión (teórica y demostrada); los mecanismos de dirección; los modelos mentales (percepciones sobre fortalezas y debilidades); la estrategia demostrada (económica, social y cultural). Los eventos externos. Las cuatro fuerzas (económica, cultural, demográfica y política); los objetivos o pretensiones de la gente y las organizaciones (nacionales, regionales y urbanas) para facilitar el cambio; las herramientas gubernamentales (instrumentos de la autoridad económica (monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios, desarrollo nacional, regional y urbano); el ambiente competitivo o Diamante Competitivo, como el eje central de la práctica de la competitividad; el proceso de toma de decisiones o alternativas estratégicas para la competitividad; las categorías de aprendizaje (competidores, clientes y estructuras de costo); el impacto de la productividad (calidad de los productos, adición de características deseables, innovación tecnológica y eficiencia productiva). Se analiza la estructura económica del sector y posición relativa de la empresa: amenazas de los compradores, de nuevos competidores, de nuevos proveedores y de nuevos sustitutos; rivalidad entre competidores existentes; las preguntas claves: atractivo del segmento y posición relativa de la empresa en el sector. La Cadena del Valor. El Capítulo IV “Potencialidad Científico-Tecnológica como Pilar de la Competitividad de las Naciones”, analiza el desarrollo científico-tecnológico, la I&D en los países (gasto y distribución, al interior de la empresa, fuera de la empresa, alianzas entre empresas); empresas líderes, empresas seguidoras. I&D en las empresas de productos y servicios (tradicionales y de alto contenido tecnológico); estrategias de I&D (desarrollo de conocimiento versus cercanía al mercado); investigación pre-competitiva. Se entregan los aspectos de contexto de la competitividad de las naciones y el Paradigma de Porter para explicar el éxito de los países en la economía global. Se presenta la definición de la competitividad de las naciones; el Modelo de Competitividad; el Iceberg de la Competitividad (activos, procesos, políticas, instrumentos y estrategias, innovación, educación, productividad y calidad); las cuatro fuerzas: activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad, calidad social y riesgo. Se muestran los aspectos metodológicos para la medición de la competitividad según el Modelo del International Institute for Management Development: data dura (indicadores estadísticos) y data blanda (encuesta de opinión); cálculo de los rankings; los factores y (sub-factores): economía doméstica (valor agregado, inversión, ahorro, consumo final, previsiones,

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costo de vida, performance de los sectores económicos); internacionalización (balanza de cuenta corriente, exportaciones de bienes y servicios, apertura, proteccionismo nacional, inversión extranjera, portafolio de inversiones, tasa de intercambio, importaciones de productos y servicios); gobierno (deuda nacional, eficiencia del Estado, políticas fiscales, participación del estado, gasto público); finanzas (costo del capital, disponibilidad de capital, eficiencia del sector bancario, dinamismo del mercado accionario); infraestructura (infraestructura básica, auto-suficiencia energética, medio ambiente, infraestructura tecnológica); gestión (productividad, eficiencia de la gestión, cultura corporativa, performance corporativa, costos de la mano de obra); ciencia y tecnología (gasto en investigación y desarrollo, gestión tecnológica, ambiente científico, propiedad intelectual, personal dedicado a investigación y desarrollo); y gente (características de la población, características de la fuerza laboral, empleo, desempleo, estructuras educacionales, calidad de vida, actitudes y valores). También, se analiza la competitividad de las naciones según el Modelo del World Economic Forum a través de los indicadores de Competitividad General y de Crecimiento de la Competitividad. Se presenta la potencialidad científico-tecnológica, estructurada sobre la base de los indicadores de ciencia y tecnología, infraestructura tecnológica, gestión y gente; el análisis permite apreciar las razones del alto y sostenido nivel de bienestar de los países industrializados, gracias a sus esfuerzos en el desarrollo de estas capacidades. El Capítulo V “Calidad y Productividad en el Desarrollo de la Competitividad”, se orienta a presentar y analizar la gestión de calidad y la productividad como bases para el desarrollo de la competitividad de las empresas. Se entregan los elementos de contexto y se analiza importancia de dedicar esfuerzos a la gestión de calidad y de la productividad en la empresa para desarrollar ventajas competitivas. El Capítulo VI “Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa: Herramienta Estratégica para la Competitividad”, analiza la cooperación universidad-empresa (contexto, modelos y estrategias de desarrollo, mecanismos para la gestión de la cooperación con el medio público y privado, aspectos de política, normativos y jurídicos de la cooperación); se presenta el Modelo Flexible de Cooperación y se analizan los requerimientos estratégicos para el desarrollo de la cooperación universidad-empresa y de nuevos negocios tecnológicos. El Capítulo VII “Aspectos Esenciales en el Desarrollo de Proyectos y Nuevas Empresas”, está dirigido a presentar aspectos relativos a la evaluación de los proyectos de desarrollo

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tecnológico y de nuevas empresas tecnológicas. Además, analiza los elementos críticos para la creación de empresas tecnológicas, como son sus objetivos, condiciones y los criterios de selección. Se muestran los factores de éxito y las dificultades para desarrollar nuevos negocios tecnológicos. Se analiza en detalle el proceso de generación de nuevos negocios y se estudia cómo poner en marcha un programa de educación y entrenamiento para desarrollar negocios, donde se analizan los elementos claves para el diseño de un plan de negocio y la búsqueda de financiamiento para la partida del negocio. El Capítulo VIII “Ingeniería del Proyecto”, entrega antecedentes generales requeridos para la formulación y evaluación de proyectos de inversión y muestra algunas herramientas utilizads en la Ingeniería Económica para determinar elementos de costos de inversiones requeridas para la preparación y puesta en marcha de nuevos proyectos. El Capítulo IX “Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico”, entrega antecedentes sobre la importancia de un Plan de Negocios y presenta los contenidos de un Plan de Negocios para el desarrollo posterior de un proyecto tecnológico. El Capítulo X “Metodología para el Diseño de un Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico”, entrega los aspectos metodológicos requeridos para el diseño de un Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico. El Capítulo XI “Trabajo en Equipo”, se orienta a entregar antecedentes sobre el trabajo en equipo, las características requeridas para conformar los equipos de trabajo y mostrar la visi´pon empresarial de la importancia del trabajo en equipo.

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CAPITULO I DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Analizar la importancia de la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países.

2. Analizar el entorno y los desafíos presentes para el desarrollo de las naciones.

3. Visualizar el papel estratégico de la innovación en el desarrollo de la

competitividad.

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1.1 INTRODUCCION La función que desempeñan la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países, aumenta constantemente y su importancia es vastamente reconocida. Además, es cada vez más evidente que ya no basta con el conocimiento científico ya adquirido y la tecnología importada. El verdadero desarrollo científico y tecnológico de un país, que es una de las principales condiciones del desarrollo de la Sociedad, debe tener profundas raíces en la vida social, así como adaptarse a su evolución con arreglo a su propio dinamismo y llevarse a la práctica en función de una evaluación sistemática de sus repercusiones para la Sociedad de que se trate. En general, se define la ciencia diciendo que es el conocimiento ordenado, sistemático, cuyo desarrollo se rige por criterios aceptados. Desde un punto de vista más filosófico, el objeto de la ciencia es la búsqueda de las verdades fundamentales sobre el universo. El motor de la ciencia es la investigación. Para un hombre de ciencia, el único criterio de validez de la investigación es su capacidad de ensanchar el campo del saber. En cambio, la Sociedad, en general, juzga a menudo las investigaciones en función de las posibilidades de aplicación práctica que se derivan de ellas. Por su parte, la tecnología se define en su forma más simple como el medio para transformar materias primas en productos; sin embargo, ella no es tan fácil de definir como la ciencia; implica algo más que el conocimiento puro. Su definición etimológica se reduce a la ciencia de las artes industriales. La tecnología no consiste simplemente en métodos, máquinas y procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y equipos, que puede comprarse o intercambiarse y que asimila fácilmente el destinatario; la tecnología es también un estado de espíritu, la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por la Sociedad; tiene sus fundamentos propios, que no provienen necesariamente de la ciencia (históricamente, la práctica tecnológica ha sido, a veces, anterior a la explicación de su principio científico). La ciencia existe cuando se divulga; la tecnología demuestra su existencia por sus productos, lo cual le confiere un valor comercial identificable. El desarrollo de la ciencia y la tecnología ha tenido efectos positivos sobre la Sociedad; es así como los impactos del progreso científico y tecnológico han significado menores horas de trabajo para la mayor parte de los trabajadores, mejores condiciones de trabajo, mejores estándares de salud y mayores esperanzas de vida; pero al mismo tiempo, estos beneficios

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están siendo contrarrestados por los daños al medio ambiente a causa del agotamiento de los recursos y a la disposición de los desechos, los riesgos de conflictos nucleares y los problemas de stress y otros riesgos que afectan a la vida moderna. Esta situación motiva un science push para el desarrollo de tecnologías no contaminantes, en contraposición al desarrollo de tecnologías motivadas por el market pull, generalmente contaminantes. El pensamiento moderno relativo a la tecnología, establece que ella no se debe considerar como un medio de producción externo, que se puede comprar en cualquier momento, sino como un insumo manejable y controlable a través del proceso productivo para su asimilación. Su cabal comprensión, hace necesario dominar el proceso de gestión tecnológica, que corresponde al conjunto de decisiones relativas a la tecnología, como su creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización. La gestión tecnológica se preocupa de la estrategia tecnológica, la transferencia, los cambios técnicos, la normalización y el control de calidad, entre otras. Los países de América Latina están en condiciones de producir gran parte de la tecnología que requieren a través de esfuerzos cooperativos de sus capacidades tecnológicas existentes, como los recursos profesionales y los fabricantes de bienes de capital, lo que puede llevar a promover una vocación creativa en el campo del desarrollo tecnológico y fortalecer la capacidad de administración y negociación local, pero se observa que la cooperación entre el sector científico, especialmente universitario y el industrial es débil debido a la mutua sub-estimación y falta de confianza, junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad, con lo que no es posible establecer canales de comunicación apropiados. Ello no ocurre en los países de alto desarrollo industrial donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico, juegan un papel importante en el proceso innovador, aunque se reconoce la existencia de ciertas diferencias entre los niveles alcanzados por empresas en algunos campos y los de las universidades, logros que han sido posibles gracias a sus propios centros de investigación y desarrollo (fábricas de tecnología) y al aporte de los centros privados (empresas de tecnología). Está claro que la empresa necesita movilizar recursos para satisfacer necesidades tecnológicas para mejorar su participación en el mercado con nuevos productos o procesos, o bien, con innovaciones en los actuales, para mejorar la competitividad, donde la universidad es un oferente muy importante. Ello lleva a que el sector productivo requiere financiamiento compatible con las características del proceso de innovación que exige asumir riesgos y esfuerzos con la posibilidad de que ellos no pueden ser compensados en el corto plazo, situación que escapa del terreno donde se

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desenvuelve la actividad bancaria tradicional (financiamiento de activos fijos). Por ello, cobra importancia el apoyo público vía capital de riesgo o fondos de desarrollo. Al analizar la secuencia del desarrollo desde la óptica de estos dos sectores (el científico y el productivo), resulta que para el sector científico el desarrollo comienza en la investigación básica, continúa en la aplicada y culmina en un nuevo proceso o producto a través de un camino largo y costoso, lo que resulta generalmente prohibitivo como esquema de creación de tecnología para nuestros países. En cambio, para el sector industrial, se parte de la base que una tecnología puede no ser generada necesariamente por una determinada empresa y el desarrollo termina con un producto comercialmente competitivo. Es necesario que exista una conexión entre cada uno de los niveles de investigación y el próximo nivel superior más cercanos al mercado. La investigación sólo tendrá real importancia si se materializa en la práctica. Puede decirse que el equipo que trabaja en un proyecto que jamás pasa a la fábrica o que nunca se vende al público, no está produciendo tecnología, sino una curiosidad tecnológica, por cuanto puede crearse un producto que nadie necesite, o que resuelva un problema que no es necesario resolver, o bien que resuelve mal un problema real. En buenas cuentas, el desarrollo resulta de una cadena de eventos donde la nueva idea pasa desde su concepción, desarrollo y verificación hasta la comercialización, lo que se conoce como ciclo de la innovación. Tradicionalmente, la universidad ha sido poco activa a involucrarse en las fases finales de este ciclo, correspondiente al desarrollo comercial de las ideas. El desarrollo integral de un país requiere capacidades para crear tecnología propia y adecuar la tecnología externa a las condiciones locales, como forma de dinamizar su desarrollo. Es por ello que hoy en día se observa el interés del Estado en promover el desarrollo científico-tecnológico mediante el diseño de políticas nacionales y de instrumentos de financiamiento. Este desarrollo consiste en poner al servicio de la Sociedad, el conocimiento científico-tecnológico mediante su aplicación en la producción de bienes y servicios. Ello no significa que la tecnología generada en los países desarrollados, que responde a su propia realidad y necesidades específicas, pueda trasplantarse automáticamente a los países en vías de desarrollo o emergentes. Las sociedades industriales disponen de grandes capitales, mayores mercados y una estructura cultural diferente. En estos países, el desarrollo tecnológico ha ejercido una influencia notable en su crecimiento económico llegando a transformarse en un verdadero elemento de poder. Se ha estimado que

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el progreso tecnológico de USA en el siglo XX, ha permitido duplicar la productividad hombre/hora en función de un aporte equivalente al 80% basado en el desarrollo tecnológico en la forma de modernos equipos y procesos de producción. Esto lleva a que los países que no utilizan rápidamente los conocimientos obtenidos a través del desarrollo científico-tecnológico, tienden a perder el impulso vital para su crecimiento. Las necesidades de las empresas de los países en desarrollo, tienden a seguir siendo satisfechas con tecnologías importadas que han reforzado la dependencia existente y además, ejercido una influencia decisiva sobre el empleo, la distribución del ingreso y el modelo de consumo. La transferencia de tecnología y el consecuente cambio tecnológico se produce en un determinado contexto socio-económico. La transferencia de tecnología en un sentido general, significa la importación de tecnología, su uso por una empresa y la absorción de esta tecnología por el país receptor. La adecuación que debe existir entra la tecnología que se transfiere y las condiciones socio-económicas de la sociedad receptora, debe ser considerada preferentemente en las políticas de transferencia de tecnología de un país. La tecnología transferida desde los países industrializados representa una muy alta proporción del total de la tecnología incorporada a la producción nacional y que se caracteriza por la reducida intervención de la capacidad local, con lo que se margina a los sub-sistemas de incorporación e intermediación y a los propios especialistas de la empresa. Esta situación hace que se reduzcan las posibilidades de difusión y perfeccionamiento de la tecnología. Para alcanzar una actividad balanceada de generación local e intermediación de conocimiento y su empleo eficiente en la producción, deben mejorarse las condiciones en que se hace la transferencia tecnológica. A este respecto, los recursos humanos nacionales deberían participar activamente en la selección, adaptación, incorporación y perfeccionamiento de las tecnologías importadas, realizar su difusión y, en lo posible, reexportarlas. La consideración precedente no significa en modo alguno una tendencia a la total independencia tecnológica, pues ello no resultaría lógico; se da el caso que aún los países más avancados técnicamente, intercambian tecnología en volúmenes crecientes. Lo que se procura es lograr una mayor participación en la selección de las tecnologías, en las negociaciones y en la adaptación; de este modo, es posible lograr un control sobre las decisiones.

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1.2 SISTEMA DE DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO A partir de las últimas décadas, la universidad de América Latina, ha tenido un notable aumento de su capacidad científica y tecnológica, llegando a constituirse en la institución más importante del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, de la actividad de investigación y desarrollo y de la formación de recursos humanos en nuestro medio. En el caso de América Latina, alrededor del 65% del potencial científico y tecnológico, en promedio, está en las universidades, las que juegan un rol vital en el Sistema de Ciencia y Tecnología. Atendiendo al Modelo de Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico, elaborado por CINDA (CINDA, 1982), su caracterización muestra claramente que éste es un conjunto de funciones integrado por sub-sistemas o conjuntos de sub-funciones llamados a interrelacionarse y por los vínculos o relaciones que entre ellos se dan. Pueden identificarse cuatro grandes sub-sistemas funcionales. 1.2.1 Incorporación de conocimiento Equivale al conjunto de funciones que tiene por objeto ingresar nuevos conocimientos científicos y tecnológicos al país, de variado origen. En este sub-sistema están comprendidas principalmente las actividades de investigación y desarrollo. Institucionalmente, se ubican en él las universidades y los institutos tecnológicos. Los principales problemas que afectan a este sub-sistema son la orientación de los esfuerzos de investigación que se dirigen a fortalecer aquella investigación autogenerada de acuerdo a propios intereses más que responder a las necesidades del sector productivo de bienes y servicios ya sea público o privado; otro problema importante, dice relación con la escasez de mecanismos eficientes de transferencia de tecnología hacia la empresa. 1.2.2 Utilización de conocimiento Es el conjunto de funciones que emplea el conocimiento tecnológico y eventualmente científico, para la producción de bienes y servicios. Las instituciones representativas son principalmente las empresas públicas y privadas. Los principales factores que condicionan el funcionamiento del sub-sistema con la inestabilidad de las políticas económicas que reducen el interés por lo tecnológico; la menor incidencia de la tecnología en las utilidades de la empresa que otras variables como aranceles, tipo de cambio, acuerdos salariales, etc.; estrategias de desarrollo que no consideran de manera explícita la variables tecnológica; falta de mecanismos especializados de financiamiento como incentivos tributarios y financieros, préstamos de desarrollo tecnológico, aportes de capital de riesgo, subsidios a proyectos tecnológicos de prioridad nacional o sectorial; falta de capacidad de gestión tecnológica en la empresa que permita una eficiente búsqueda, evaluación selección y compra de tecnología a proveedores

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externos, creación de tecnologías y adaptación e incorporación de tecnologías, administración interna y compras de servicios, selección y perfeccionamiento de personal técnico y profesional. 1.2.3 Intermediación de conocimiento Tiene como propósito articular la disponibilidad u oferta genérica de conocimientos científicos y tecnológicos con las necesidades de conocimientos tecnológicos y eventualmente científicos del sub-sistema de utilización. Dentro de él se ubican las empresas de consultoría (Ingeniería de Consulta, Consultoría en Gestión) y las empresas y servicios de información científica y tecnológica y las universidades e institutos que prestan servicios de apoyo al sector productivo. Los principales problemas que presenta este sub-sistema son la falta de correspondencia entre la tecnología demandada y la calificación profesional de ingenieros y especialistas, la ausencia de una demanda por servicios científicos y tecnológicos sostenida, deficiencias en los sistemas de control de calidad y de los servicios de ensayo, falta de un volumen de usuarios que permitan financiar costos de los sistemas de información tecnológica y dificultades para poder conformar equipos de carácter multidisciplinarios de consultoría. 1.2.4 Educación Es el conjunto de funciones cuyo propósito es la formación, el perfeccionamiento o la capacitación de los recursos humanos que requiere la totalidad del Sistema para su funcionamiento. Entre los principales factores que afectan su normal operación, están la falta de una adecuada valoración social de la actividad científica y tecnológica en todos los niveles de la actividad, que el proceso de selección educativo está basado en la debilidad del individuo para superar requisitos académicos, además, se considera de poca utilidad la especialización en aspectos tecnológicos, los niveles de desarrollo existentes condicionan al individuo para que carezca de bases tecnológicas al iniciar su educación, predomina el tipo de educación informativa antes que formativa, no existe reconocimiento social de la formación en el trabajo y la estructura educativa tiene mecanismos de evaluación formales y sólo recientemente en algunos países en desarrollo, se han elaborado productos educativos adecuados a los requerimientos del sector productivo. 1.2.5 Sistema de Gobierno Este grupo de funciones son externas al Sistema de Ciencia y Tecnología. En él quedan comprendidas las actividades que tienen por propósito reconocer la existencia y los elementos del Sistema de Ciencia y Tecnología, fijarle los objetivos y metas, evaluar su comportamiento

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y actuar inductiva o coercitivamente sobre él o algunos de sus componentes. El Sistema debería ser capaz de lograr a través del cumplimiento de sus funciones, los propósitos esenciales de valorar socialmente y estimular la actividad científica y tecnológica, orientar su desarrollo de acuerdo a requerimientos y prioridades nacionales e incorporar de manera adecuada la tecnología generada en el exterior. Entre los cuatro sub-sistemas antes descritos, así como entre ellos y el Sistema de Gobierno, se establecen relaciones, vínculos y flujos que, en definitiva, consisten en conocimientos científicos y tecnológicos y recursos humanos, físicos, financieros y organizacionales. Hoy en día resulta vital para los actores del Sistema de Ciencia y Tecnología, favorecer las vinculaciones con los organismos de intermediación y financiamiento en áreas del conocimiento donde aparece un componente científico y tecnológico claramente identificado para enfrentar y aprovechar en mejor forma las oportunidades presentes. Para fortalecer esta relación es necesario analizar las estrategias adecuadas a las características y objetivos institucionales. 1.3 ENTORNO Y DESAFIOS PARA LOS ACTORES DEL SISTEMA Varios aspectos revisten creciente importancia en la actualidad y cuyo análisis muestra la necesidad de enfrentarlos de manera organizada. 1.3.1 Educación y adiestramiento técnico Nadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilares básicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países. Está claro que podrá mantenerse una buena calidad de vida en la medida que las destrezas, las tecnologías, las estructuras de las organizaciones o los recursos naturales utilizados para fabricar productos son relativamente escasos en el mundo. Si en cambio esas habilidades y recursos están disponibles en cualquier parte, deberá competirse con países de salarios bajos y por lo tanto, los habitantes ya no estarán en condiciones de mantener ese elevado nivel de vida. En el pasado, el difícil acceso a tecnologías de fabricación y a fuentes de capital, permitió mantener elevados niveles de vida en algunos países. Hoy en día, en cambio, es posible disponer en cualquier parte del mundo de todos los factores de producción, con la excepción de la calificación de las fuerzas laborales. En la actualidad, el capital fluye en forma de participaciones empresariales y préstamos desde instituciones de financiamiento internacional a cualquier país. Por ello, un país en vías de desarrollo puede disponer de una infraestructura industrial y ganar un lugar en el mercado internacional compitiendo en

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numerosas ramas industriales con países más desarrollados. Se deduce de lo anterior, que la calificación y la capacidad de aprendizaje de las fuerzas laborales tiene una creciente importancia en el nivel de vida de cada país (Sainsbury, 1992; Martínez, 1993, 1997). Por educación se entiende la capacitación para la investigación, el desarrollo y la aplicación de tecnologías, campos que están sujetos a cambios de tal magnitud y que se suceden con tanta rapidez, que ya no pueden ser dominados por medio de contratos de licencia o con la presencia de algunos expertos extranjeros; hace falta un alto nivel de formación; de ahí la relación directa entre capacitación y bienestar. En los países que dominan los mercados mundiales, se observa que el nivel de capacitación y calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar con recursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y capacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur, Taiwan y Corea del Sur. En el caso de USA, durante la década de los 80’, sus problemas pueden atribuirse, en cierto grado, en su sistema educativo y de capacitación plagado de debilidades como lo señalaba Asimov (El Mercurio, 1990). La educación tecnológica es un tema de muchos esfuerzos conjuntos que ya tiene algunos años de éxito. Empresas como IBM y DEC junto al Massachusetts Institute of Technology (MIT) han trabajado en proyectos vinculados a las aplicaciones educacionales integradas para estudiantes no graduados para contribuir a la dinámica creativa de toda la comunidad universitaria. En USA, la National Technological University (NTU), transmite vía satélite cursos para graduados de ingeniería, ciencias de la computación y administración. Alrededor de las 30 mayores universidades participan en este mecanismo y disponen de las facilidades de salas de clases con circuitos de televisión satelital. Los programas de estudio llevan al MSc en ingeniería en computación, ciencias de la computación, ingeniería eléctrica, ingeniería en administración e ingeniería de sistemas de producción y se desarrollan mediante cursos seleccionados de algunas universidades participantes. Alrededor de 4.500 horas se ofrecen anualmente para graduados junto a alrededor de 1.500 horas no sujetas a créditos, correspondientes a cursos de estado del arte (Martínez, 1993, 1997). La NTU es financiada y administrada por la industria y por algunos líderes académicos. Participan empresas como IBM, ITT, General Electric, Eastman-Kodak, Motorola y Hewlett-Packard. Ejemplos similares se encuentran en Europa para el campo de la ingeniería con el Programme of Advanced Continuing Education (PACE) de características similares a la

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NTU de USA que vincula a importantes empresas y centros de excelencia en Europa para enfrentar los requerimientos de entrenamiento avanzado de la industria europea vía satélite. Participan IBM, Hewlett-Packard, British Telecom, Philips y Thomson Group. También en Japón se ha perseguido igual propósito con el liderazgo de la Mitsubishi Space Communications Corporation. En un estudio de Barrow (Barrow, 1996), se señalaba que el éxito del intercambio comercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basan en la capacidad de su fuerza laboral flexible y altamente preparada. Proyecciones de la Secretaría de Trabajo (US Labor Department) y otras instituciones especializadas, señalaban en que para el año 2000, alrededor del 70% de las nuevas ocupaciones creadas en USA requerían de algún nivel de educación post-secundaria y aproximadamente el restante 30% tendría que poseer al menos un grado de bachellor. Por lo tanto, si USA desea mantener su posición competitiva en la nueva economía global, deberá readecuar su sistema de educación superior para atender a un número de alumnos mayor al que ha atendido hasta ahora, para poder cerrar la brecha de habilidades existentes entre los logros del sistema educacional actual y las exigencias de formación de la nueva fuerza laboral. Por último, al analizar el progreso técnico, se encuentra que el desarrollo económico depende en alrededor del 85% de factores no vinculados a los de producción; dentro de ellos, se ha determinado que la educación influye del orden del 65%; se concluye por lo tanto, que el desarrollo económico y social de las naciones depende en más del 55% del nivel de educación de su gente. 1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológico Las tendencias globales del desarrollo tecnológico, que se observan claramente en los países industrializados y que influyen en las estrategias de las empresas de nuestros países, denominados de economías emergentes, son las siguientes (Dahlman, 1988; Martínez, 1993, 1997):

• Menores ciclos de vida y respuestas flexibles a las necesidades de los

consumidores, que se manifiestan en algunos campos, tales como la electrónica que ha permitido el desarrollo de manufacturas asistidas por el computador para producir rápidamente productos diseñados de acuerdo a las especificaciones del mercado. Ello significa que la competencia se manifiesta a través de una mayor diversidad de productos, diseños novedosos, calidad y costos de producción, servicio técnico y distribución. Esta rapidez de cambio ha motivado nuevos ciclos de vida de los productos si se los compara con el pasado, lo que obliga a sacarlos al

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mercado tan pronto como sea posible; de ahí que se trate de integrar esfuerzos, especialmente para compartir tecnologías. Hoy son notorias la diversidad de clientes y las nuevas exigencias como las preferencias por lo natural y el resguardo al medio ambiente.

• Velocidad de innovación. En los últimos años se ha visto una enorme velocidad de

innovación en campos estratégicos como son la microelectrónica, la biotecnología y los nuevos materiales; del lado de la oferta, las innovaciones han sido impulsadas por una serie de avances en las ciencias de los materiales, la física del estado sólido y del plasma; del lado de la demanda, han sido impulsadas por la rivalidad tecnológica entre las naciones y las empresas industriales debido a la intensa competencia por los mercados mundiales.

• Aplicabilidad de las nuevas tecnologías. Los cambios espectaculares en la electrónica, las telecomunicaciones y la computación e informática y sus consiguientes efectos, han abierto nuevas posibilidades en una amplia gama de otros sectores, tales como la automatización de industrias, el control de procesos, tratamiento automatizado de datos y comunicaciones en la industria de servicios, tales como la banca y los seguros, entre otras.

• Tecnologías intensivas en conocimientos, por la mayor automatización y el énfasis

en el diseño de productos y su innovación y comercialización. Ello significa que la disponibilidad de mano de obra barata, así como los recursos naturales, no asegura competitividad en los mercados externos, por lo que ya no se puede hablar de ventajas competitivas; estas ventajas dependen más que nada del servicio técnico, de la calidad y capacidad de desarrollo de productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado. Las tecnologías automatizadas están apoyando el trabajo de mucha mano de obra calificada, tal como en arquitectura, medicina e ingeniería

• Uso de insumos. En los tiempos actuales se observa que existe en la organización

de la producción una mayor integración entre diseño y producción para ahorrar energía y materiales. Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos materiales y la miniaturización, están reemplazando a los tradicionales, que son las exportaciones principales de muchos países en desarrollo.

• Cambios en los sistemas organizacionales y en los de producción en los países

industrializados donde método y tecnología antes se usaban por separado como inventario justo a tiempo, cero defectos y calidad total, intercambio electrónico de datos (EDI), CAD-CAM y sistemas de información.

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• Recientemente, aparecen acciones de proteccionismo y nuevas regulaciones del

comercio por la integración de los mercados, para algunos productos de ciertos países.

En cuanto a los requerimientos para enfrentar las tendencias antes señaladas, se pueden identificar:

• Capacidad para determinar las tecnologías adecuadas, atendiendo a las capacidades o habilidades nacionales para adquirir tecnologías asimilables en el corto plazo o en su defecto, saltar etapas o bien simplemente, adquirir tecnologías modernas por sus potenciales ventajas.

• Capacidad para asimilar y difundir tecnología, en forma eficiente por el Sistema

de Innovación para incrementar la competitividad de las empresas, mediante redes de información y mercados efectivos de productos, mano de obra y capacitación.

• Capacidad para adaptar, mejorar y crear tecnología, para hacer frente a otras

escalas de producción, recursos naturales, mano de obra o necesidades de productos especiales.

• Educación y adiestramiento técnico, para identificar, asimilar, utilizar, adaptar,

mejorar y llegar a crear tecnología, así como proveer de capacidades a la fuerza laboral.

• Marco jurídico, para regular los aspectos de obtención y transferencia tecnológica

y la protección de la propiedad intelectual (industrial), entre otros. • Redes de información, para seleccionar tecnologías de los proveedores atendiendo

a las tendencias y previsiones tecnológicas. • Medio ambiente de política, que llegue a presionar a las empresas para reducir

costos, mejorar la calidad y adoptar tecnologías más eficientes para competir e inducir a su internacionalización y al mismo tiempo, establezca instrumentos de fomento para estos fines.

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1.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y social La decisión de cada país de aceptar el reto de la modernización e integración en la economía internacional y, consecuentemente, de mantener y profundizar la apertura comercial y financiera externa, tiene efectos directos e indirectos muy importantes a nivel territorial, afectando de manera diferenciada a las diversas regiones de cada país. En algunos casos, los cambios externos se traducen en efectos dinamizadores directos para algunas regiones, a través de la ampliación de los mercados existentes, surgimiento de mercados nuevos, transferencia tecnológica, provisión de nuevos insumos o bienes de capital, financiamiento, valorización de recursos, alianzas estratégicas, etc.; es decir, tales cambios representan para algunas regiones nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. En otros casos, los efectos que se transmiten son negativos, tales como la reducción o desaparición de mercados por cambios en la demanda, desarrollo de sustitutos, cambios tecnológicos, aparición de nuevos competidores, etc. En los tiempos actuales, adquiere vital importancia, como factor de desarrollo, la capacidad de articulación y de definición de los objetivos y prioridades del desarrollo interno. Tal capacidad es la resultante de un conjunto de elementos institucionales, económicos, políticos, sociales, culturales y geográficos, que adquieren particular concreción en el país y en cada región. Algunos elementos determinantes en el desarrollo de estas capacidades son la descentralización y desconcentración del sector público, la organización de los actores sociales y su participación en instancias regionales específicas dotadas de competencias suficientes para articular de manera flexible y creativa los esfuerzos públicos y privados. Ello acarrea la necesaria modernización y el mejoramiento continuo de las empresas y de las instituciones y empresas públicas en la perspectiva de reducir los costos o el valor de sus servicios en un nivel competitivo y mejorar la calidad. Sin embargo, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de personal y manejo financiero de corto plazo. En una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos nacionales deben apuntar a acelerar la expansión de los sectores productivos de bienes que están alcanzando niveles aceptables de productividad y competitividad internacional. En el contexto de la modernización del Estado, la reingeniería y otras herramientas están siendo usadas en el sector público, sin cambiar la ley ni despedir personal necesariamente. Es decir, en el Estado hay una veta mucho más inexplotada de grandes oportunidades. Esta fiebre ya cobra adeptos en servicios y reparticiones públicas de varios países que han asumido el compromiso de elevar su rendimiento para optimizar el funcionamiento de los diversos servicios públicos (Martínez, 1996b).

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Por lo anterior, el Estado debe dirigir esfuerzos para crear un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión en tecnologías competitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura por la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovación, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social del país, el que pasa necesariamente por acelerar la modernización de las actividades productivas y mejorar la capacidad de la fuerza de trabajo para su competitividad. La modernización emprendida por el Estado procura en general la reducción de personal supernumerario, pero es obvio que ello debe llevarse a cabo en forma adecuada y tras procesos de calificación racionales y objetivos, no discrecionales ni abusivos que se prestan para venganzas políticas o de otro orden. La modernización involucra necesariamente procesos de gestión para la organización y la administración con criterios de eficiencia lo que no lleva necesariamente a la reducción del tamaño de las organizaciones cuando se trata de contribuir al desarrollo del país, mejorar los servicios que provee y también, en la influencia que tiene su intervención en el funcionamiento eficiente de los mercados (El Mercurio, 1996b, 1996c). La modernización debe también asociarse con la innovación en todos los poderes del Estado y organizaciones del sector público y en la educación y capacitación en todos los niveles y en la I&D nacional. Se concluye, que el Estado no puede estar ajeno a los paradigmas de la modernización para incorporarse con éxito a los sistemas de calidad, aumentar la productividad y ser más eficiente y competitivo. 1.3.4 Desarrollo sustentable En América Latina, aproximadamente, un tercio de producto proviene de la exportación de los recursos naturales existentes, en la forma de productos primarios (minerales, harina de pescado, frutas y maderas, entre otros); está claro que el proceso de desarrollo económico de estos países podrá consolidarse en la medida que se incorpore en forma sistemática, valor agregado para producir bienes manufacturados, lo cual supone mayor productividad y nuevos procesos y productos, a través de innovaciones tecnológicas, metodológicas y conceptuales, el desarrollo de la cultura de calidad y la ejecución de programas de I&D en áreas estratégicas para el desarrollo productivo.

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Hoy en día, ya no basta poseer recursos naturales abundantes o mano de obra barata para obtener progreso, sino la habilidad para manejar y aplicar el conocimiento en las más diversas áreas; el éxito de las empresas líderes descansa en su capacidad tecnológica y en su cultura por el proceso de innovación, dadas las características actuales del desarrollo tecnológico. Para nadie es un misterio que la actividad exportadora de los países, basada fundamentalmente en las exportaciones de recursos naturales, ya está provocando una enorme presión sobre el patrimonio natural de América Latina. En la visión del mediano plazo, se vislumbra que esta presión tenderá a intensificarse; ello implica necesariamente definir estrategias para el uso de los recursos naturales y la conservación del medio ambiente (Sunkel, 1996; Martínez, 1996a, 1996b). El sector externo de la economía ha jugado un papel central en las estrategias de desarrollo económico adoptadas para abrir las economías a los mercados internacionales, no sin antes dedicar esfuerzos hacia mejorar la eficiencia y la competitividad en cada sector de la economía. Esta orientación hacia los mercados externos ha significado un crecimiento impresionante de los flujos exportadores y una significativa diversificación de las exportaciones. Sin embargo, estas exportaciones siguen estando basadas en materias primas, productos no procesados y bienes procesados, generados por la base de recursos naturales, prácticamente, en todos los países de América Latina. Aquí cobra importancia en una visión de futuro, el concepto de desarrollo sustentable. Si se quiere mantener un crecimiento de las exportaciones que sea sostenido en el tiempo, se debe procurar que éste sea compatible con una explotación racional de los recursos naturales y el mantenimiento de niveles socialmente aceptables de calidad del medio ambiente, afectado por las distintas actividades exportadoras; ya existe una gran presión sobre los ecosistemas agrícolas, forestales, marinos e hídricos. Las ventajas comparativas del pasado, que permitieron desencadenar el auge exportador, gran parte para pagar los compromisos de la deuda externa, se están exponiendo diversos cuestionamientos en estos años (CEPAL, 1991; OEA, 1996; Martínez, 1997). Dos diferencias fundamentales se observan entre América Latina y los países de la Organización Económica para la Cooperación al Desarrollo (OECD); una es nuestra gran disponibilidad de recursos naturales; la segunda estriba en que la industrialización de los países OECD se apoyó fuertemente en la transformación de los recursos. Esta ventaja estratégica se refleja en la capacidad de tales países para desarrollar tecnologías conducentes a su uso integral. Además, esta característica de la industrialización favorece ciertamente sus capacidades para impulsar no sólo una nueva concepción económica que integra progreso técnico, recursos naturales y medio ambiente, sino lo que es aún más importante, para

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desencadenar una amplia gama de innovaciones tecnológicas, senda que muchos países deberían imitar con prontitud; de esta forma, tendría mayores posibilidades de acortar el ciclo diseño-producción y responder en forma flexible a las demandas mediante un adecuado proceso de transferencia y difusión tecnológica. La competencia internacional basada crecientemente en la incorporación y difusión del progreso técnico, en un contexto de sustentabilidad ambiental, será sin duda una de las tendencias de los próximos años. Debe señalarse que se observan signos alentadores en muchos países en cuanto a la existencia de una conciencia por el ahorro de recursos naturales en los procesos productivos. Ello se ha visto favorecido por la fuerte competencia, la integración entre diseño y producción y la automatización de procesos para elevar la eficiencia en el uso de las materias primas. Se concluye que América Latina, deberá considerar que las leyes ambientales serán cada día más estrictas y los países deberán comenzar a aprender a aplicarlas por los riesgos que ellas representarán próximamente para asegurar que los productos exportados han sido manufacturados con diseños de explotación y procesos de manufactura y reciclaje que no generan problemas de deterioro a la calidad del medio ambiente. 1.3.5 Integración de los mercados El actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteras para dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivos habida consideración de los problemas de crecimiento y desarrollo. Sin duda que esta apertura en las relaciones comerciales produce desafíos y exigencias para mejorar la calidad de vida y generar un crecimiento estable. Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcada revolución en las comunicaciones y en la información. Ello hace que las distancias ya no sean importantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de competitividad cada vez más agresivos llevan a la búsqueda de mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporación de valor agregado, un incremento de la calidad de acuerdo a estándares internacionales, una mayor participación de la I&D en la generación de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de la pequeña y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros.

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El Estado también participa de este desafío por cuanto el nivel de competitividad de los países descansa sobre pilares como la salud, la educación, la inversión en I&D, la superación de los niveles de pobreza y su propia modernización. América Latina no ha estado ajena al escenario antes descrito. Los países han sufrido en poco tiempo, profundas transformaciones. Los alcances de los proyectos modernizadores y liberalizadores de sus economías, iniciados por Chile, han sido muy amplios; los países son hoy en día, muy distintos a los del pasado. En materia económica estos países, pasaron de un modelo de desarrollo intervencionista, basado en la iniciativa y predominio del Estado, caracterizado por su ineficiencia, a una economía de mercado, abierta y competitiva, donde el protagonismo del desarrollo económico ha pertenecido a los individuos. En muy poco tiempo muchos países han comprobado que era posible salir con su propio esfuerzo del subdesarrollo e incorporarse a la autopista de la modernidad y el desarrollo (El Mercurio, 1993a, 1993b; Lira, 1994; Martínez, 1994, 1997). El proceso de privatización y de mayor competencia, ha afectado no sólo a los sectores productivos tradicionales, sino que también y muy fuertemente, al sector de los servicios financieros, de salud, de educación, de comunicaciones y los de utilidad pública. El Estado ha contribuido en este proceso creando la institucionalidad para el desarrollo de la iniciativa privada y la autonomía regional. No obstante lo anterior, cabe destacar que este proceso no puede continuar desarrollándose en las mismas condiciones que se han dado hasta el momento, como es el énfasis en la explotación de recursos naturales, toda vez que se requiere de la generación de mayor valor agregado en los procesos productivos a través de un mayor gasto en I&D que permita la incorporación de nuevas tecnologías y una mayor inversión en capital humano para la formación y capacitación para el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones. Para las empresas, la integración de los mercados regionales (MERCOSUR, NAFTA, APEC y Unión Europea) tendrá al menos dos consecuencias. En primer término, el acceso a mercados competitivos masivos, con todo lo que ello implica de flujo de personas, capitales y exigencias de eficiencia; y en segundo lugar, la necesidad de ser competitivo en el mercado internacional global. Ambas consecuencias imponen una mayor integración aún de las grandes empresas que operan en la región con el fin de mejorar su posición tanto interna como externa; para las pequeñas y medianas empresas, por su parte, el desafío será el de responder a un mercado más diversificado y exigente a la vez (El Mercurio, 1994; Estrategia, 1994; Aninat, 1995; Martínez, 1997).

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Es fácil suponer que el ingreso a tratados de integración asumidos por algunos países, puede traer consecuencias graves para muchos sectores de la economía, pero no es menos cierto que ello también significa nuevas oportunidades de negocios en la medida que el país avance en una real senda de modernización, asumiendo sus desafíos. América Latina tiene una vasta experiencia en cuanto a mecanismos de cooperación e integración de distinta índole y éxito, como son el Sistema Económico Latinoamericano (SELA), la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), el Acuerdo de Cartagena o Acuerdo de Integración Subregional Andino, el Mercado Común Centroamericano (MCCA) y la Comunidad del Caribe (CARICOM). Algunos de estos mecanismos no han sido explotados en toda su extensión, según la visión de los creadores de los tratados (Martínez, 1996b). Dado que en la actualidad los grandes conglomerados exportadores, que están fuertemente articulados con una red de proveedores de bienes intermedios y de servicios, así como de distribuidores y comercializadores de los productos, están trasladando muchos empleos directos a productores independientes, en su mayor parte, unidades de producción pequeñas y medianas, aparecen nuevas oportunidades de negocios para estas empresas, las que ventajosamente pueden explotar su adaptabilidad, flexibilidad, economías por tamaño reducido, menores costos fijos y economías de especialización. La constitución de alianzas y cadenas integradas mediante la agrupación de pequeñas y medianas empresas, así como la promoción de la asociatividad y la cooperación, representan nuevas oportunidades de negocios de estas empresas, que les provee opciones para superar las restricciones derivadas de su tamaño. Esta estrategia representa beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercialización y acceso a otros mercados, mejora la capacidad de respuesta en cuanto a los volúmenes mínimos transados en los mercados internacionales, mejora el acceso a financiamiento para operaciones de exportación, las condiciones y precios de insumos y permite la creación de redes de distribución. El éxito de la integración pasará por enfrentar la competencia internacional con una alta calidad de los productos y servicios, lo cual requiere de un proceso de capacitación sistemática para disponer de trabajadores sólidamente preparados, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones. Al mismo tiempo, será necesario superar algunas importantes ineficiencias de la educación tradicional en la capacitación para el desempeño laboral de muchos jóvenes, para que sean competentes para el trabajo.

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El mercado de trabajo se está viendo fuertemente presionado por la integración económica de América Latina a los mercados de fuerte competitividad con lo que se requieren aumentos significativos en la productividad y en calidad, que sólo serán posible en la medida que se desarrollen la educación técnica y la capacitación laboral. 1.4 SISTEMA DE INNOVACION La moderna teoría económica sobre el cambio tecnológico, ha elaborado el concepto de Sistema de Innovación que permite identificar los factores que llegan a determinar el ámbito de acción de las empresas para innovar como son el desarrollo y estabilidad macro-económica, los sistemas de regulación, el contexto científico-tecnológico de la empresa y la cultura por la innovación tecnológica. A su vez, el Sistema de Innovación está constituido por los esfuerzos orientados a absorber, crear y difundir la tecnología y sus innovaciones dentro del contexto nacional e internacional (Patel y Pavitt, 1994; Ministerio de Economía, 1996-1997). Es decir, el Sistema de Innovación incluye entornos científico, tecnológico, productivo, financiero y de mercado, los que deben estar debidamente articulados. La gestión tecnológica presenta muchos puntos de contacto con la gestión de la innovación y a menudo, ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente delimitadas. Su objetivo es manejar la variable tecnológica en la estrategia global de la empresa como la identificación y obtención de tecnología, la I&D, la adaptación de nuevas tecnologías y la explotación de las tecnologías para la producción; se ocupa también, de las funciones de vigilancia y prospectiva tecnológica para detectar las tecnologías de interés en el futuro, del benchmarking, de la reingeniería y del outsourcing, del análisis de los productos de los competidores (reverse engineering), de los derechos de propiedad y licenciamiento, de las normas y estándares y de las alianzas estratégicas (Escorsa y Valls, 1997; Pavón e Hidalgo, 1999). La innovación se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de la gestión y organización y de la calificación de la fuerza laboral (acumulación de capital humano); no sólo incluye los resultados, sino también, los esfuerzos conducentes a ella. Debe entenderse que la innovación, además del progreso técnico en los procesos y productos (conocida como la innovación tradicional), incorpora el diseño, publicidad, marketing y gestión (innovación integral), entre otras, que constituyen los intangibles de la actividad empresarial (Ministerio de Economía de Chile, 1996-1997). En resumen, la gestión tecnológica incluye las tecnologías de producto, proceso y las tecnologías utilizadas en las funciones de dirección de las empresas u organizaciones. La innovación tecnológica a su vez, se puede definir como todo cambio significativo de una

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tecnología que logra imponerse en el mercado o, en términos más amplios, que llega a emplearse en forma permanente por la sociedad y cuyo objetivo es contribuir a mejorar el desarrollo del sector productivo de bienes y servicios y a incrementar la calidad de vida mediante el suministro de mejores productos a los consumidores. Puede decirse que el proceso de innovación tecnológica (IT) corresponde a la I&D junto a la comercialización (Cn).

IT = I&D + Cn En cada una de estas etapas, se requiere de insumos los que corresponden a infraestructura humana, física y de recursos financieros, una capacidad de conocimientos científicos y tecnológicos, materias primas, de información y de creatividad; paralelamente, se debe disponer de un marco de estabilidad económica, de regulaciones y normativas nacionales (regionales) y de cultura por el cambio. Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cuales descansa la innovación:

• Investigación y desarrollo experimental. • Puesta en marcha de un proceso productivo.

• Marketing de un nuevo producto.

• Adquisición de tecnología no incorporada, vía compra de invenciones patentadas o

no patentadas, licencias, captación de know-how, marcas, diseños y servicios tecnológicos.

• Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos novedosos.

• Innovaciones de diseño.

Se observa de lo anterior, que la innovación tecnológica tiene como actor fundamental a la empresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnológicos de un país. En el modelo de desarrollo tecnológico mostrado en la Figura No. 1, los factores como capital, trabajo y tecnología interactúan en el proceso de producción; a su vez, las

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condiciones del mercado dan a los productos el valor económico. La tecnología por su parte, tiene varios inputs, tanto directos como indirectos. Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnológica, se tiene los siguientes elementos que actúan en el desarrollo e innovación de las tecnologías (Leyden y Link, 1992; OECD, 1996b): 1) la base científica, que constituye el sostén para todas las tecnologías y que proviene de la investigación científica llevada a cabo fundamentalmente en la universidad y con fuerte apoyo público y que no toma en consideración las aplicaciones prácticas en cuanto a productos o procesos; 2) la infraestructura tecnológica (infratechnology), que está más en el campo público (en USA ella se lleva a cabo en los laboratorios federales), facilita la ejecución de la I&D y la investigación sobre tecnologías genéricas o pre-competitivas como son los estudios científicos de I&D, procedimientos técnicos (calibración de equipos), métodos de medida y tests usados en investigación, control de la producción y mercado; 3) tecnologías genéricas, que corresponden a la organización del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicación y las pruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencial económico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologías propias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que las políticas públicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologías dado que su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede al desarrollo comercial para acercar los resultados de la investigación al mercado y convertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios. Por consiguiente, para mejorar la difusión y el aprovechamiento de los resultados de la I&D, se requiere de mecanismos operativos de transferencia tecnológica desde los laboratorios a la empresa; y 4) tecnologías de productos y procesos propias, que están fundamentalmente en el campo privado ya que son sus financiadores y poseen los derechos de propiedad. El apoyo público (incentivos o subsidios) a este tipo de tecnologías reduce los costos de la I&D para la empresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D. Se concluye, que para la empresa, el autofinanciamiento de la I&D es uno de varios elementos que afectan su grado de innovación y su competitividad y que la eficiencia con que la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementos tecnológicos complementarios antes analizados. Queda claro que la investigación lleva a innovación y esta produce crecimiento productivo por lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovación y en especial, aquella en la que participa la empresa.

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Atendiendo al hecho de que el desarrollo de productos y procesos es de muy alto costo y dado que es llevado a cabo por la propia empresa, no extraña que sea necesario asegurarle los privilegios de la explotación de sus desarrollos. Ello significa que se deben proteger los resultados del trabajo de I&D mediante una legislación que asegure los resguardos buscados. De no ser así, pocas empresas estarán dispuestas a emprender esfuerzos en recursos y tiempo hacia la I&D.

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FIGURA No. 1 MODELO DE DESARROLLO TECNOLOGICO

Fuente: Leyden y Link (1992). En el Green Paper on Innovation y en el First Action Plan for Innovation in Europe, la Comisión Europea (European Commission, 1991, 1996) reconoce que el contexto de la innovación ha cambiado dramáticamente en el último tiempo, lo que exige adaptaciones continuas y permanentes en el Sistema de Innovación para mantener los niveles de empleo y de competitividad internacional y también, que la distancia entre investigación, la universidad y la industria y entre enseñanza y mundo empresarial, es aún demasiado grande. La innovación tecnológica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factores como disponibilidad de personal calificado, centros de formación e investigación, financiamiento, interrelación proveedor-usuario, información tecnológica y de mercado, canales de distribución, compras públicas, empresas auxiliares, comunicaciones e infraestructura.

CAPITAL, TRABAJO Y

TECNOLOGIA PRODUCCION

DESARROLLO DEL MERCADO

VALOR AGREGADO

TECNOLOGIAS PROPIAS

TECNOLOGIAS GENERICAS

BASE CIENTIFICA

INFRAESTRUCTURA

TECNOLOGICA

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Cuando en un determinado lugar se desarrolla un entorno favorable, se genera allí un proceso acumulativo, por lo que nuevas empresas tienden a instalarse donde ya existen otras similares y aparecen necesidades de servicios que impulsan la creación de una red de proveedores. En muchas ocasiones, este entorno se desarrolla artificialmente como un parque tecnológico, industrial o de incubación. Por todo lo anterior, los Sistemas de Innovación han adquirido últimamente una gran importancia analítica por la potencialidad económica del conocimiento el cual está centrado en el ser humano, de ahí que se le considere como el capital humano, en elementos tecnológicos (conocimiento integrado) y en gran número de organizaciones vinculadas a la generación de conocimiento (El Mercurio 1996a, 1997). El estudio sistémico se ha centrado en los flujos de conocimiento con el propósito de mejorar la producción, distribución y uso del conocimiento y la información. En América Latina es necesario evaluar la operatividad de nuestros Sistemas de Innovación en función de los flujos de conocimiento e información como son: 1) las relaciones entre empresas para actividades conjuntas de I&D y otras cooperaciones técnicas); 2) relaciones entre empresas, universidades e instituciones públicas de investigación para llevar a cabo investigación conjunta, patentamiento y publicaciones y algunos vínculos informales; 3) difusión de conocimiento y tecnología a las empresas (adopción de nuevas tecnologías y difusión a través de maquinaria y equipo); y 4) movilidad de personal, especialmente técnico entre los sectores público y privado (OECD, 1997). Al vincular estos flujos con la performance de las empresas en los países desarrollados, se observa que los mayores niveles de cooperación técnica, difusión de tecnología y movilidad de personal, contribuyen a mejorar la capacidad de innovación de las empresas en términos de productos, patentes y productividad. Por lo anterior, en América Latina se deben dirigir esfuerzos hacia la creación de un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión y cooperación para el desarrollo de tecnologías competitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura por la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovación, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social de un país.

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1.5 PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LA INNOVACION 1.5.1 Bases de la planificación de la innovación La planificación es una herramienta efectiva para la gestión empresarial que se aplica frecuentemente a todas las funciones empresariales. La innovación tecnológica, por su parte, se caracteriza por ser una actividad sistematizada pero sujeta a diferentes grados de incertidumbre. De ahí que sea importante planificar la innovación tecnológica, reconociendo ciertos grados de complejidad en su formulación y en su posterior aplicación. En el modelo conceptual de planificación empresarial, comúnmente aceptado, se establece la formulación de estrategias a partir del conocido análisis de situaciones interna y externa, donde la tecnología está implícita:

• En forma directa: productos, servicios, administración, comercialización y procesos.

• En forma indirecta: misión de la empresa, segmentación de negocios, integración

empresarial y personal. El análisis de la situación externa está basado en la determinación y evaluación de las oportunidades y amenazas, las cuales pueden ser reales y/o potenciales. Los principales factores de este análisis son: características y tendencias del mercado, los competidores, la situación económica del país, sector o región y la situación social y legal. El análisis de la situación interna, por su parte, está basado en la determinación de fortalezas y debilidades. Los principales factores de este análisis son: la comercialización, la producción, las finanzas, la administración, el personal y la investigación y desarrollo/ingeniería. El diseño de estrategias y de planes de acción, se puede hacer combinando el análisis de la situación interna con el de la situación externa. Es evidente que estrategias y acciones que combinen aprovechamiento de oportunidades con áreas fuertes de la empresa, son muy atractivas. En este proceso de planificación debe hacerse un supuesto sobre la consideración de la tecnología. Así por ejemplo, un plan sin cambio tecnológico (innovación) dará lugar a una

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evolución más predecible, pero con un impacto económico moderado; en cambio, la incorporación del cambio tecnológico aumentará el impacto económico promedio esperado, aunque a expensas de una mayor incertidumbre y el consiguiente riesgo. Al planificar el desarrollo de la innovación, resulta fundamental el rol de las personas, por su capacidad de descubrir o inventar fuentes de innovación, de liderazgo y de ejecución de los trabajos desde la idea inicial hasta su materialización técnica y comercial. 1.5.2 Fuentes de la innovación La innovación puede tener su origen en las más diversas fuentes. Estas pueden ser tanto internas como externas al respectivo sector empresarial. Saber ver es esencial para identificar y/o provocar oportunidades. Por ello, una cierta sistematización es conveniente para abordar el tema. A continuación, se muestra, en forma esquemática, las distintas opciones provenientes tanto del análisis sectorial como de la realidad económica-social. Muchos ejemplos son obtenibles de la realidad y su evolución durante este siglo (Drucker, 1998); entre ellos es interesante destacar:

1) Situaciones inesperadas

• Exito inesperado: remedios veterinarios, tiendas departamentales para el hogar minifábricas de acero, instrumentos de laboratorio y estrategia de venta con anticipos.

• Fracaso inesperado: la casa básica y los modelos únicos de automóvil. • Sorpresas externas: microcomputadores, costumbres alimenticias y ventas de

libros.

2) Incongruencias

• Realidades sectoriales (es versus debe ser): procesos metalúrgicos, procesos en la industria de alimentos y atención de salud (centros médicos).

• Realidad versus supuestos: transporte (containers).

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• Esfuerzos empresariales versus expectativas de los usuarios: aparatos de TV, automóviles y la banca de personas.

• Procesos: dispensadores.

3) Necesidad del proceso

• Automatización: por requerimientos de calidad y productividad.

• Aplicaciones diversas: como en la agricultura, la industria en general y la defensa.

1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación

1) Tendencias empresariales Algo importante que debe tenerse presente cuando se emprende el proceso de

innovación tecnológica, es una cierta comprensión de la situación empresarial, así como cierta visión de su futuro.

Estas tendencias se pueden clasificar en siete grandes grupos:

• Competencia creciente a nivel nacional e internacional: ü Mercados saturados ü Mayor cantidad de competidores por segmento ü Existencia de capacidades instaladas excesivas ü Restricciones financieras de los compradores.

• Esfuerzos para disminuir los costos de producción para lograr una clara

ventaja competitiva. • Influencia progresiva de los clientes: ü Variedad de tipos de productos ü Pequeños lotes de producción ü Períodos breves de entrega ü Fluctuaciones en las cantidades

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ü Requerimientos de mejor calidad de productos ü Requerimientos de mejores servicios post-venta.

• Adaptación de las empresas hacia los mercados: ü Períodos más cortos de desarrollo, diseño y producción ü Ciclo de vida más breve de los productos ü Intervalos más breves entre innovaciones sucesivas.

• Cambios en actitud de las personas: ü Mayor nivel educacional ü Interés por empleos más atractivos y flexibles ü Valorización del ambiente de trabajo.

• Cambios en la actitud empresarial: ü Creciente importancia de la capacidad de adaptación como factor de

productividad (economía de escala → economía de alcance)

ü Cambios en la división del trabajo (mayor división posible → menor división posible, trabajo simple, salario bajo → trabajo calificado, baja

implicación del trabajo → alta implicación y muchos puntos de interfaz → pocos)

ü Cambios en la forma de ejecución del trabajo (producción batch/stock →

producción por demanda, secuencia ordenada → opción con traslapes o ingeniería concurrente y orientación a utilización de equipos → orientación a proceso)

ü Cambios en los tiempos de ejecución (mínimo por operación → mínimo por

orden y máxima salida por período/equipo → máxima salida del sistema) ü Cambio en la administración de la información (operaciones separadas →

integración). • Cambio en jerarquía de los factores que influyen en la productividad: ü Aumento del valor de los productos ü Reducción de costos de materiales, de información, de salarios y de capital.

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2) Conceptos básicos

• Diversidad tecnológica: cuando se habla de tecnología, muchas veces se piensa involuntariamente en alta tecnología o tecnología de punta. No obstante, además de ello, es necesario considerar que muchos de los cambios que han producido progreso económico y social están basados en tecnologías simples.

Es importante precisar que los conceptos y criterios de innovación, se aplican a

toda esta diversidad tecnológica, aunque obviamente los esfuerzos y formas de trabajo pueden ser distintas.

• Innovación tecnológica: aún cuando existen varias formas de aproximarse a

una definición de innovación tecnológica, una bastante apropiada es considerarla como una combinación de invención de algo más su explotación (obtención de algún tipo de beneficio). En efecto, para que exista innovación debe producirse un aprovechamiento comercial, además del acto creativo propiamente tal.

• Innovación tecnológica sistemática: cuando se enfrenta el proceso de

innovación tecnológica como variable de desarrollo empresarial, no es suficiente hacerlo como una actividad circunstancial, pues en tales casos se transforma en una actividad de resultado incierto. En cambio, la innovación realizada en forma sistemática permite enfrentar en forma exitosa esta actividad con resultados más predecibles.

La innovación tecnológica sistemática puede ser definida como una búsqueda de cambios en forma organizada y con objetivo definido, el análisis de sus efectos en la realidad económica y social y una síntesis y su realización de las acciones para obtener sus beneficios.

• Gestión tecnológica: la gestión (gerencia) tecnológica en la empresa es

básicamente el conjunto de decisiones asociada a la creación y/o adquisición, desarrollo y/o transformación y comercialización de tecnologías, tanto desde un punto de vista estratégico como operacional. Por su impacto en la realidad de una sociedad puede ser entendida, al mismo tiempo, como una tecnología administrativa y social.

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La gestión tecnológica, por lo tanto, se ocupa de la innovación tecnológica pero también, de otras acciones sobre la tecnología en la empresa.

• Roles, factores y actitudes claves: el desarrollo de la innovación tecnológica

requiere la concurrencia de ciertos elementos para obtener el éxito. En general, todos ellos tienen que ver con las capacidades y posicionamientos de las personas participantes en el proceso.

Los roles más importantes, según investigadores del Masachussetts Institute of Technology, son:

ü El generador de ideas ü El entrepreneur, quien emprende las iniciativas ü El gerente o jefe de proyecto o programa ü El comunicador, que es la persona que se informa y transfiere novedades ü El patrocinante, que es la persona que defiende la innovación en la empresa

Estos roles pueden darse en una o varias personas dependiendo de los talentos,

aptitudes y habilidades de ellas. Asimismo, son necesarios otros roles tales como ejecutores, desarrolladores, terminadores, etc.

Entre los factores clave que deben desarrollarse, se encuentran:

ü Manejo de incertidumbre ü Desarrollo de la creatividad en las personas ü Creación de un ambiente favorable para que se desarrolle el empuje de las

personas Entre las actitudes claves que debe desarrollarse y mantenerse en las personas,

están:

ü Combinación de motivación con desafío ü Combinación de adaptación con rechazo de la normalidad

• Evolución tecnológica: cada tecnología evoluciona a través del tiempo según

sus parámetros característicos, tales como eficiencia, intensidad de uso, etc. Es preciso conocer estas características con el propósito de mejorar la toma de decisiones sobre la adopción y cambios tecnológicos.

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Cada tecnología presenta un ciclo de vida, donde se identifican etapas de infancia, crecimiento y madurez.

Otra tecnología asociada al mismo propósito, presentará un ciclo de vida similar

pero transformado. La oportunidad del cambio de una tecnología a otra, reflejará la conducta innovadora o conservadora del empresario.

Por otra parte, toda tecnología evoluciona en el mercado respecto de su intensidad de uso. Así, desde una temprana etapa de aparición, en la cual sólo los innovadores la usan, se pasa a una etapa de contagio en que muchas empresas la utilizan debido a los éxitos que se produjeron en su comienzo; como consecuencia de ello, es frecuente que se produzcan sobre-expectativas, esperándose beneficios que no se obtendrán; así se llega a una etapa de estabilización, la cual es normalmente de larga duración; finalmente, sobreviene la etapa de desaparición y reemplazo de dicha tecnología.

• Investigación y desarrollo: la investigación y desarrollo es uno de los

principales mecanismos sistemáticos existentes en las empresas para generar innovaciones en particular nuevos productos. A través de la I&D, se combinan el análisis y síntesis técnicos con los comerciales. A través de los programas de I&D, con una adecuada asignación de los recursos, es posible contrarrestar el efecto de la incertidumbre, logrando de este modo, una mejor relación causa-efecto entre los esfuerzos realizados y los resultados deseados.

3) Fases de un proceso de innovación

Un proceso de innovación puede tomar diversas formas dependiendo del contexto en que se realice. No obstante, es posible reconocer un cierto patrón común cuando éste se efectúa en el ambiente organizado de una empresa. Este patrón se puede caracterizar por las siguientes etapas principales:

• Identificación de la oportunidad: reconocimiento de las factibilidades técnica

y económica. • Formulación y evaluación de la idea: formulación del problema, formulación

de la solución y evaluación. • Diseño: análisis de la información técnica, análisis de la información de

mercado, síntesis y diseño detallado.

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• Prototipo: realización de diseño, pruebas del prototipo y unidad piloto. • Desarrollo comercial: depuración y estrategia comercial. • Fabricación e inserción en el mercado

4) Factores estratégicos En la formulación de un plan para la innovación tecnológica, debe tomarse en

cuenta algunos factores de carácter estratégicos; esto es, de aquellos que están relacionados con la obtención en forma permanente de sus beneficios.

Entre estos factores, los principales están en:

• Vincular dentro de la organización el empuje tecnológico con el tiraje de

mercado. • Efectuar procesos de innovación en forma desfasada de modo que cuando

algunos productos estén en su fase de madurez, otros estén en etapas intermedias o en gestación. Esto promueve la estabilidad empresarial.

• Aplicar modelo tecnología-producto-mercado (TPM). A través de este modelo,

de carácter incremental, es posible evolucionar etapa por etapa desde una condición inicial en que cada uno de estos factores TPM son existentes y probablemente sin mayor diferenciación, a otra condición en que algunos y eventualmente todos estos factores son nuevos y con mayor diferenciación. Todo esto permite el crecimiento de la organización empresarial, en forma más sistemática.

1.5.4 Principales conclusiones El trabajo de planificación y desarrollo de la innovación tecnológica está basado tanto en las capacidades creativas de cada grupo humano como en la aplicación de metodología y criterios obtenidos de la experiencia en esta actividad. Algunos de estos, son los siguientes:

• La innovación tecnológica es un proceso de múltiples etapas diferenciadas que requieren distintas capacidades de gestión.

• Para alcanzar efectivamente la innovación es necesaria la presencia de roles críticos.

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• Es esencial la diversidad de miembros en los grupos. • La mayor productividad y creatividad, se producen cuando se unen los esfuerzos de

investigación, desarrollo y marketing. • El tiraje del mercado o market pull conduce más frecuentemente al éxito que el

empuje tecnológico. • Los usuarios y clientes no sólo contribuyen con información clave (necesidades de

mercado) sino que muchas veces con ideas básicas de las innovaciones. • La mayoría de las tecnologías evoluciona a través de etapas bien establecidas.

• Una forma útil de iniciar la planificación tecnológica en una empresa es el

establecimiento de perfiles de productos competitivos.

• Cada vez es más frecuente la necesidad de unir capacidades internas de la empresa con externas a ellas lo que promueve las alianzas.

• El compromiso de la gerencia es esencial para lograr el éxito.

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1.6 BIBLIOGRAFIA Aninat, Eduardo (1995). “La inserción económica internacional de Chile”. Discurso Inaugural del Diploma de Especialización en Relaciones Económicas Internacionales. Universidad Mayor. Santiago. Chile. Mayo. Barrow, W. Clide (1996). “The strategy of selective excellence: redisigning higher education for global competition in a post-industrial society. Artículo publicado en “Higher Education”. Vol. 41; 447-469 pp. Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1982). “El Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico en la Subregión Andina”. SECAB. Bogotá. Colombia. Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL (1991). “El Desarrollo Sustentable: transformación productiva, equidad y medio ambiente”. Santiago. Chile. Dahlman, Carl (1988). “El cambio tecnológico en la industria en países en desarrollo”. Boletín CIER. Año XXV, No. 219. Montevideo. Uruguay. Drucker, Peter (1998). “The discipline of innovation”. Harvard Business Review. 149-157 pp. November-December. Boston. USA. El Mercurio (1990). “La democracia analfabeta”. Comentario de Asimov, Isaac. Publicado el día 15 de Abril. Santiago. Chile. El Mercurio (1993a). “Proyección económica y social”. Comentario de Feliú, Manuel. Publicado el día 12 de Septiembre. Santiago. Chile. El Mercurio (1993b). “La transformación de la economía”. Comentario de De Castro, Sergio. Publicado el día 12 de Septiembre. Santiago. Chile. El Mercurio (1994). “¿... Ser o no ser parte del MERCOSUR?. Comentario de Lara, Rodrigo. Publicado el día 20 de Agosto. Santiago. Chile. El Mercurio (1996a). “El capital humano”. Editorial de Becker, Gary. Publicado el día 24 de Marzo. Santiago. Chile. El Mercurio (1996b). “Modernización problemática”. Opinión del Senador Larraín, Hernán. Publicada el día 01 de Julio. Santiago. Chile.

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1.7 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1982). “El Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico en la Subregión Andina”. SECAB. Bogotá. Colombia. Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y Desarrollo Universitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”. Primera Parte: Políticas, mecanismos y financiamiento de la actividad científica y tecnológica; 23-159 pp. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 39. Santiago. Chile. Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y Desarrollo Universitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”. Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 39. Santiago. Chile.

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1.8 ACTIVIDADES

1. Análisis de los incentivos públicos existentes en el país para el mejoramiento de las capacidades de la fuerza de trabajo.

2. Análisis del grado de modernización asumido por el Estado en el país, considerando

las principales falencias y los elementos catalizadores.

3. Identificación y análisis de las principales fuentes de innovación en sectores estratégicos para el desarrollo del país.

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CAPITULO II GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Visualizar la función estratégica de la gestión e innovación tecnológica en la

empresa.

2. Reconocer la importancia de las estrategias tecnológicas en el mantenimiento de la competitividad empresarial.

3. Presentar las características básicas de los planes de desarrollo tecnológico en

la empresa.

4. Identificar algunos tipos de estrategias tecnológicas.

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2.1 GESTION E INNOVACION TECNOLOGICA 2.1.1 Aspectos generales El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica, han sido aspectos fundamentales en el desarrollo de las organizaciones de los países industrializados y por ende en el desarrollo global de sus sociedades. La gestión y la innovación tecnológica involucran tanto la búsqueda, introducción de nuevos productos y procesos de producción, como otras acciones, de todos los actores del Sistema de Innovación de un país. En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estará avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos y de su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más complejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Aquí, la gestión tecnológica se constituye en una dimensión estratégica en la empresa, que sale del ámbito de la investigación y desarrollo, como se la concibe generalmente en la universidad y llega a proveedores, servicios de ingeniería, diseño industrial, marketing y organización, investigación contratada, adquisición de tecnología, alianzas estratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta (Porter, 1991; Millán, 1994; Monitor Company Inc., 1995; Fernández y Conesa, 1996; Fernández, 1997; Martínez, 1996a, 1996b, 1997; Pavón e Hidalgo,1999). Hasta hace algunos años resultaba relativamente fácil conocer los avances tecnológicos como consecuencia del reducido tamaño de la comunidad científico-tecnológica internacional y lenta velocidad del progreso técnico y difusión tecnológica. Sin embargo, en el presente es diametralmente opuesto; el acceso a un enorme volumen de información resulta extremadamente rápido. Por ello, es importante que la incertidumbre o desconocimiento tecnológico deba ser tratado mediante un proceso de adquisición y análisis de la información mediante sistemas de vigilancia tecnológica que proveen información de gran valor estratégico para el nivel de desarrollo de la empresa en cuanto a apoyar decisiones y estrategias (Pavón e Hidalgo, 1999). La capacidad competitiva de la empresa queda determinada por dos tipos de factores: 1) los externos que dicen relación con el sector de la actividad al que pertenece la empresa, al contexto institucional y a las características de la política económica que le afecta como son el mercado de trabajo, la política industrial y el sistema fiscal, entre otras; y 2) los internos que se vinculan a la actuación de la propia empresa y dependen de su capacidad de dirección para consolidar la gestión e innovación tecnológica y las capacidades existentes en su interior para generar competencias.

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Por lo anterior, hoy es vital para la empresa enfrentar la incertidumbre tecnológica mediante un proceso de adquisición y análisis de la información mediante sistemas de vigilancia o alerta tecnológica que permitan un acceso rápido y confiable a la información tecnológica por su valor estratégico para el desarrollo de la empresa y apoyar las decisiones sobre proyectos de innovación, ya sea su continuación o abandono, incorporar nuevas aplicaciones tecnológicas mediante alianzas estratégicas, identificar nuevas oportunidades de productos o servicios, así como las amenazas de competidores y nuevos productos o sustitutos (Escorsa y Valls, 1997; Escorsa y Maspons, 2001). La prospectiva tecnológica, es otra herramienta que permite a la empresa anticiparse a los efectos negativos que el desarrollo de ciertas tecnologías podrían acarrearle o aprovechar las oportunidades que ellas le ofrecen. La prospectiva es una herramienta que ayuda a la empresa a conocer con mayores detalles los escenarios futuros para definir sus estrategias con menor grado de riesgo e incertidumbre. Esto implica analizar factores de tipo tecnológico, de calidad, de comportamiento de los clientes y factores ambientales, entre otros. El benchmarking, es un procedimiento de mejora estratégica para la empresa, que aparece como resultado de la evolución de los principios que rigen la medida de calidad y el modelo de gestión conocido como calidad total. Es una herramienta de apoyo a la gestión de la empresa que persigue establecer e identificar áreas de importancia y críticas para su competitividad para comparar su propia eficiencia con la de otras empresas u organizaciones consideradas de excelencia o de clase mundial. Además, la eficiencia y eficacia de los esfuerzos empresariales orientados a absorber, crear y difundir la tecnología y sus innovaciones, quedan determinadas por aspectos tales como la organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo y transparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidades nacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales de servicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos (Patel y Pavitt, 1994). 2.1.2 Definiciones La innovación es un proceso secuencial e interactivo que incluye diseño, ingeniería, desarrollo y selección del proceso de manufactura, actividades gerenciales y comerciales, necesarias tanto para el mercadeo de un nuevo producto (sin excluir la optimización de uno existente), como para la invención de un nuevo proceso de manufactura (o la optimización de uno existente).

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De una forma más simple, la innovación incluye actividades de invención (I&D) y la explotación comercial. La invención considera actividades como la generación de nuevas ideas, la determinación de la factibilidad técnica de la misma y su transformación en el concepto de un producto de utilidad comercial. La explotación comercial por su parte, incluye la asociación de la idea con una necesidad del mercado, la determinación de la factibilidad del mercado, la generación del prototipo, las pruebas del mercado y la eventual utilización a gran escala del desarrollo tecnológico o procesos de manufactura para la distribución y difusión de las bondades del nuevo producto (OECD, 1994, 1997). El proceso de innovación ocurre mediante esfuerzos técnicos focalizados dentro de la empresa, pero con una gran interacción con los ambientes tecnológicos (universidades, centros de I&D) y de mercado. La búsqueda de insumos técnicos, de mercados, el manejo adecuado de la información, son aspectos críticos en el desarrollo de innovaciones. De hecho, una de las tendencias claras dentro del proceso innovativo en la última década ha sido la importante dependencia de capacidades tecnológicas fuera de la organización, como un factor clave y complementario a sus capacidades. Desde una perspectiva más global, la dinámica del proceso de innovación y su impacto sobre el crecimiento industrial de un país ha llevado a acuñar el concepto de trayectoria tecnológica (Abernathy y Utterback, 1982) para analizar cómo se combinan la política tecnológica con la relación innovación producto/proceso para determinar la manera como una empresa y su tecnología evolucionan en el tiempo. En su evolución natural, las empresas se inician con un énfasis en el desarrollo de productos; esta es la fase fluida de la empresa y dentro de la cual la velocidad de generación de producto es elevada y los márgenes de beneficio son altos porque la innovación, a pesar de no haberse consolidado en el mercado, tiene un alto precio gracias a la demanda de los usuarios. Esta fase embrionaria es también la de mayor riesgo técnico y comercial. A medida que la empresa y sus clientes ganan experiencia, la utilidad del producto se consolida y surgen nuevas aplicaciones para otros segmentos de mercado. Aquí se establece el diseño dominante y las ventajas competitivas comienzan a trasladarse hacia la innovación a nivel de procesos, para maximizar los beneficios mediante la reducción de costos a expensas de la optimización o estandarización del proceso de producción, producción masiva y probablemente uso de mano de obra menos calificada. Esta reducción de costos, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la curva de aprendizaje (learning curve).

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Finalmente, la tecnología alcanza un estado de madurez en el cual la posibilidad de innovación a nivel de proceso es cada vez menor, convirtiendo la empresa en una estructura rígida, con menor margen de beneficios y vulnerable en su posición competitiva. De lo anterior, se concluye que la estrategia de innovación de la empresa cambia con su ubicación dentro de la trayectoria tecnológica, lo cual la obliga a monitorear constantemente la solidez de sus estrategias y a implementar las prácticas operativas de acuerdo con su estado de desarrollo. Dentro del proceso de innovación tecnológica pueden identificarse cuatro categorías bien definidas (Campo y Yesid, 1994).

• La innovación incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propósito es optimizar su diseño o introducir mejoras operativas que conduzcan a reducción de costos vía aumentos en la productividad o por ahorros en la selección de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovación involucra cambios graduales en el producto o el proceso, sin comprometer grandes recursos y cambios tecnológicos apreciables. Industrias maduras como la automotriz, siderúrgica, aluminio, textil y alimentos, entre otras, son ejemplos de esta naturaleza; alrededor del 80% de la innovación son de este carácter.

• La innovación técnica: a nivel de proceso o de producto, está dirigida a introducir

en el mercado una versión nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aún cuando este tipo de innovación puede introducir importantes avances tecnológicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnológicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo.

• Las innovaciones aplicadas: involucran la utilización de tecnologías conocidas

para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde su utilización ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Por ejemplo, en la actualidad, los refrigeradores y equipos de aire acondicionado utilizan intensivamente tecnologías analógicas para lograr un mejor control del ambiente y menor consumo de energía; también, la necesidad de equipos libres de freón, menos ruidosos, con compresores de velocidad variable y con capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios de temperatura requieren estas innovaciones. Este tipo de innovación genera importantes beneficios al comercializar la novedad a un bajo costo de adquisición de la tecnología.

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• Las innovaciones radicales o de ruptura: introducen productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnología, nuevos materiales, microelectrónica y las tecnologías de la información, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovación de ruptura conduce a nuevos patrones de producción y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que cualquiera de los tipos anteriores de innovación. Las innovaciones de ruptura son intensivas en I&D a escala de laboratorio y requieren, al mismo tiempo, altas inversiones en equipamiento y en desarrollo de productos y procesos para su consolidación en el mercado.

Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse, en forma macro, entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita (break-through) respecto del estado anterior e innovaciones incrementales, formadas por pequeñas mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costos sea la variable relevante. En cambio, la innovación incremental se concreta, mayormente en la reducción de los costos. Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales, kaisen o mejora continua. No obstante, algunos piensan que en los tiempos actuales las innovaciones incrementales podrían no ser suficientes. El progreso tecnológico en un sector se desarrolla a través de su innovación radical a un estado de innovaciones incrementales. Sucesivamente, se pasa de un estado caracterizado por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otro, donde los rasgos dominantes son la producción masiva, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en general, la reducción de los costos. La investigación puede no ser fundamental para innovar, por cuanto, ella es sólo uno de los medios para acceder a la tecnología; otros pueden ser licenciamiento, asistencia técnica, alianzas, adquisición de empresas, información técnica, know-how. No se puede concluir que no se debe realizar investigación propia por cuanto la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera y su potencialidad está asociada estrechamente con el desarrollo de actividades de I&D y de inversión propias. La asimilación inicial y la posterior mejora de la tecnología extranjera del Japón, fueron acompañadas por un alto nivel de actividades de I&D de asimilación orientada a captar e

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integrar los resultados de la investigación extranjera; posteriormente, durante las décadas de los 50’ y 60’ pasó a la I&D creativa para poner en marcha nuevos productos y procesos. La clasificación de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra aún insuficiente por cuanto existen innovaciones que dan lugar a amplio sectores, como la informática, mientras otros, también radicales, como la penicilina y el scanner, no tienen la misma trascendencia económica. Algunas de innovaciones tecnológicas tienen la capacidad para alterar los sistemas existentes de producción y marketing y dejar fuera de competencia a otras empresas, mientras que algunas, más bien, refuerzan la situación existente. La entrada de Timex convulsionó la industria relojera a causa de su nueva tecnología, los bajos precios y la distribución por canales distintos de los habituales; también, está el caso del reloj Swatch. Según Abernathy y Clark (Abernathy y Clark, 1985) las innovaciones también se pueden clasificar en:

• Arquitectónica: que representa un salto tecnológico importante para dar lugar a sectores o sub-sectores totalmente nuevos, llegando a modificar las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T del año 1908, destinado al gran público o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo.

• Nicho: abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologías existentes,

como la radio y la TV portátiles, el walk-man, la cámara fotográfica desechable.

• Regular o rutinaria: implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la situación actual como son las cadenas de montaje, el encendido electrónico en el mundo del automóvil.

• Revolucionaria: hace anticuadas las tecnologías y los procesos de producción

actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Se pueden poner como ejemplos, el motor de 8 cilindros en V de Ford del año 1932 en el sector del automóvil y el CD laser.

Peter Drucker (Escorsa y Valls, 1997) propone, a su vez, una clasificación más práctica; él distingue las siguientes:

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• La innovación de mejora: que pretende que lo exitoso sea todavía mejor. Requiere objetivos cuantitativos específicos, como por ejemplo, una mejora del 3% o del 5% anual en los costos, en la calidad o en la satisfacción del cliente. Drucker considera que cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado desde el primer día que genera beneficios.

• La evolución gestionada: es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para

crear uno más nuevo. Es decir, cada producto nuevo con éxito es el escalón para llegar al próximo proyecto. El walk-man de Sony y los computadores portátiles son buenos ejemplos de evolución gestionada.

• La innovación propiamente tal: que corresponde al uso sistemático, por la oportunidad de los cambios en la Sociedad, economía, demografía y en la propia tecnología. Las revistas dedicadas a la salud y la ecología, las clases de gimnasia, los equipos para jogging, el Club Mediterráneo, entre otros, son ejemplos de innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.

2.1.3 Resguardo de la transferencia Además de los requerimientos técnicos de los procesos, las empresas deben considerar factores adicionales como el desarrollo de infraestructura de activos complementarios, el grado de apropiabilidad o control de la propiedad industrial y la lucha por el establecimiento del diseño dominante. Fallas en estos aspectos conducen a pérdidas apreciables de la inversión o a la generación de innovaciones que son aprovechadas por la competencia y no por la empresa que introduce el producto o proceso al mercado. Con frecuencia, ha ocurrido que la comercialización del nuevo producto da mayores beneficios a terceros que al promotor original. La APPLE, por ejemplo, fue un invento del Centro de Investigaciones de la XEROX (Palo Alto Research Center, PARC), el video cassette fue un producto de la compañía americana AMPEX, pero fue la firma japonesa MATSUSHITA la que se benefició comercialmente; los modernos aparatos de radiografía del cuerpo, inventados en Inglaterra, fueron comercializados exitosamente por compañías americanas y alemanas. Es indudable que ninguna empresa desea ver a otra beneficiarse de invenciones que le han costado tiempo y cuantiosas inversiones; en tal sentido, es importante para las empresas, universidades y los centros de I&D, conocer las condiciones bajo las cuales es posible garantizar o proteger los eventuales beneficios económicos que se derivan de su actividad innovativa.

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Por lo general, el innovador gana siempre que puede proteger su innovación con una patente que impide el acceso a la tecnología por parte de los competidores. Es el caso del Nutra Sweet y el teflón. Cuando el grado de protección es menor, los activos complementarios (canales de distribución, red de mercadeo, servicios al consumidor y prestigio de la firma), son determinantes para el éxito en la comercialización de la innovación. La IBM, conquistó el mercado de los PCs, produciendo el diseño dominante con un computador cuya arquitectura y componentes eran de menor capacidad tecnológica que los disponibles en el mercado en ese momento. 2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones En un contexto en que los mercados son cada vez más cambiantes y globales, la necesidad de proteger los productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos e innovaciones, es de fundamental importancia para mejorar la posición competitiva de la empresa. A veces, la empresa que ha tardado años en desarrollar y madurar un producto se da cuenta de que está siendo copiada por sus competidores. También, puede ocurrir que no puede introducirse en otro país con su propia marca, porque otros han registrado allí su nombre. La propiedad intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven para que se cumplan las leyes que protegen al primero que ha desarrollado una creación o un producto, un servicio o un proceso. Las protecciones aparecen en el mundo económico como un incentivo para la innovación. Sin la protección que ofrece la patente, ninguna empresa estaría dispuesta a efectuar los grandes gastos necesarios para desarrollar una innovación, sabiendo que ésta puede ser copiada inmediatamente. Las patentes inscritas en el registro de la propiedad, aseguran que los resultados de un proyecto de investigación se pueden proteger de su explotación por otras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados, duplicando esfuerzos. Desde el punto de vista de la economía empresarial, las patentes, representan un activo intangible de difícil valoración. No sólo son patentables los inventos o innovaciones, sino también, la mejora de procesos y equipos. 2.1.3.2 Los principales instrumentos Los distintos derechos de protección industrial establecen el derecho exclusivo de explotación temporal de un conjunto de conocimientos, signos o símbolos. Las distintas variedades de la propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, los signos distintivos y el diseño industrial:

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• Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que restringen o impiden la fabricación, venta y comercialización de la invención. Mientras que las patentes tienen una vigencia normal de unos 20 años, los modelos de utilidad, que son novedades nacionales y no mundiales como las patentes, la tienen por diez años. Esta protección encierra una relación contractual entre el autor de la invención y el Estado. Se trata de conceder un derecho de explotación en el período determinado para que el inventor pueda recuperar la inversión efectuada y conseguir unos beneficios por el riesgo asumido.

• La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de

los establecimientos, los productos o los servicios. Se trata de: 1) las marcas (son los signos utilizados para distinguir en el mercado los productos y servicios de una empresa de los de la competencia, denominada la fuerza distintiva); 2) los nombres comerciales (signos o denominaciones que sirven para identificar una persona natural o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial para distinguirla de otras, utilizando al igual que las marcas, gráficos, denominaciones o palabras o una mezcla de las anteriores); y 3) los rótulos de los establecimientos (son los signos o denominaciones que sirven para dar a conocer al público un establecimiento y para distinguirlo de otros dedicados a actividades idénticas o similares). Las marcas, los nombres comerciales y los rótulos, duran 10 años pero pueden ampliarse y renovarse en forma indefinida por períodos de 10 años.

• Por último, existe el diseño industrial, que engloba los modelos industriales

(cuando los diseños se refieren a cuerpos en tres dimensiones) y los dibujos industriales (cuando tienen sólo dos dimensiones). Ambos se refieren a la forma externa o presentación de los objetos o instrumentos de carácter industrial, aunque sólo tengan un sentido ornamental.

Casi todas estas posibilidades de protección se dan en la mayoría de países, pero existen otras alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que a protección de las innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta o más eficacia, aunque presenten algunas limitaciones. La alternativa más importante es el secreto industrial o know-how, que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen de estos conocimientos. El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientos técnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carácter secreto y de un cierto valor para la empresa. Escoger entre la protección registrada (patente) o el secreto es una elección que debe ser objeto de una cuidadosa reflexión. Los factores más importantes que se deben considerar para elegir son: el ciclo de vida de la tecnología, la probabilidad de

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obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en distintos países, entre otras. El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normas aplicables a las patentes y otras figuras de la propiedad industrial. La licencia de conocimiento o de know-how constituye en la actualidad una parte importante de los Acuerdos Internacionales de Transferencia Tecnológica. Tanto los receptores del conocimiento como posibles terceras fuentes que tengan acceso a la información, como los consultores, deben estar incluidos en dichos acuerdos por cualquier eventual filtración del conocimiento a través de publicaciones u otros medios (obligaciones legales del secreto). Otras posibilidades de protección son las reguladas por las leyes de Propiedad Intelectual, que establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artístico de un diseño. También, la prohibición de copiar softwares reglamentada por leyes; también, existe una protección especial para las invenciones con relación con las variedades vegetales. Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son básicamente tres: 1) la protección (dada al innovador para con los derechos de comercialización y fabricación para recuperar las inversiones realizadas); 2) la transferencia (la patente al ser un activo intangible de la empresa, es negociable y transferible); y 3) la información (las patentes constituyen de por sí una información valiosa para obtener una visión del estado del arte y diseñar estrategias con relación a los cambios tecnológicos y los mercados. A su vez, la Propiedad Intelectual trata de proteger las ideas artísticas y literarias en todas las formas que se conocen: discos, libros, películas, cuadros, programas de televisión, etc. Sólo se puede disponer de protección sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto. Es decir, sólo el texto de la novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no los fragmentos e ideas que pueda tener el autor en mente. 2.1.4 Fuerzas impulsoras La innovación puede tener dos fuentes de origen, el market pull y el technology push. La gran mayoría de las mediciones realizadas sobre la importancia relativa de estas fuentes, coinciden en señalar que alrededor del 75% de las ideas exitosas provienen del market pull. Aquí, la empresa, diagnostica las necesidades de sus clientes, transforma la demanda detectada en el diseño de un producto con los atributos y la funcionalidad especificada y lo lanza comercialmente una vez cumplidas las etapas del proceso innovativo; son los casos

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de los instrumentos, el equipamiento médico, los nuevos materiales, etc. Ellas en sí representan innovaciones de ruptura. En el caso del empuje de la tecnología (technology push), la idea se genera gracias a los cambios en el contexto tecnológico, lo cual permite añadir una función nueva a un producto conocido, desarrollar una nueva forma de responder a una funcionalidad conocida y crear nuevas funcionalidades a través del desarrollo de un producto o un proceso totalmente nuevo. Por lo general, las ideas que surgen como consecuencia del empuje tecnológico dan origen a nuevas empresas de base tecnológica; como ejemplo, se puede señalar a la industria de semi-conductores y el crecimiento de la microelectrónica con el invento del microprocesador que llevó a la creación de nuevas fuentes de empleo. La generación de la información técnica necesaria para garantizar la excelencia tecnológica y la generación de ideas sobre nuevos productos, es un proceso que independientemente del tipo de innovación, exige un enfoque sistémico, orientado a facilitar el acceso a las fuentes de conocimientos a la organización. Se trata de desarrollar habilidades de inteligencia, entendiendo ésta como la adquisición y el procesamiento de la información con la finalidad de evaluar la situación de la empresa o entorno, determinar tanto las capacidades propias como las de los competidores actuales y potenciales y percibir los cambios emergentes dentro del contexto tecnológico con la finalidad de elaborar las estrategias que contribuyan al desarrollo de ventajas competitivas en el corto, mediano y largo plazo. Conceptualizada la idea, desarrollado el producto a nivel de laboratorio y de planta piloto y probado satisfactoriamente el rendimiento del prototipo por un número escogido de usuarios, el paso final es la transferencia de los resultados a las plantas de manufactura para la producción a escala industrial y su utilización por parte de los consumidores. La transferencia es un proceso que suele implicar actividades internas y externas a las organización. La transferencia es interna cuando la empresa genera la idea, realiza el desarrollo y comercializa el producto sin acudir a fuentes externas de I&D. En la actualidad, resulta poco probable que una empresa domine todos los elementos de un tecnología, al punto que no requiera de conocimientos generados fuera de su entorno. En tal sentido, el carácter inter-organizacional de la transferencia constituye más la norma que la excepción. De hecho, la palabra transferencia es cada vez menos utilizada, prefiriéndose en su lugar un análisis más global, dentro del cual el desarrollo de capacidades tecnológicas por parte de las empresas es el resultado de la interacción entre diversas modalidades de relación: contratos de I&D, licencias, alianzas corporativas y adquisiciones.

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La eficiencia y eficacia de los esfuerzos por innovar, quedan determinadas por aspectos tales como la organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo y transparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidades nacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales de servicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos. El proceso de innovación requiere de políticas públicas que aumenten su potencial nacional, desarrollen una cultura empresarial y académica por ella y refuercen la competitividad general de la empresa. En buenas cuentas, se requiere que todos los actores nacionales tomen conciencia que la innovación tecnológica y la difusión de las nuevas tecnologías, juegan un papel primordial en el mundo moderno y que para ello se requiere de profesionales que puedan asumir funciones bajo estas realidades. Se debe considerar su real capacidad para determinar el tipo de tecnología más adecuado, así como su asimilación y difusión al aparato productivo, su capacidad para adaptar, mejorar y desarrollar tecnología y promover una educación y adiestramiento que cada país requiera para enfrentar los desafíos actuales y futuros. La creciente e importante participación de las empresas en los mercados internacionales, a través de productos tradicionales y la escasa oferta de manufacturas de alto valor agregado, señalan la urgente necesidad de emprender esfuerzos colectivos entre el Estado, las universidades, los institutos tecnológicos y las empresas para promover el proceso. Es decir, para mantener un desarrollo sostenido y competitivo dentro del proceso de globalización del comercio y de la economía mundial y continuar en la senda del progreso y elevar la calidad de vida de los habitantes, es necesario considerar el factor científico-tecnológico, la formación de recursos humanos de alta calificación y el entrenamiento técnico, profesionales especializados en servicios tecnológicos como normalización, estandarización, metrología y sistemas de calidad, así como el desarrollo de una cultura por el proceso de innovación tecnológica y de calidad, aplicado sabiamente a las diferentes realidades, tanto nacionales como regionales; también es muy importante lograr desarrollar una cultura de cooperación y de alianzas estratégicas entre consorcios de universidades y empresas. 2.1.5 Cooperación universidad-empresa Existen muchas formas exitosas de mejorar los vínculos y la transferencia y difusión de tecnología. En algunos casos es oportuna la I&D cooperativo; en otros, el establecimiento de una empresa conjunta para explotar comercialmente una innovación tecnológica; también, frecuentemente y a un bajo costo, los cursos de entrenamiento para transferir conocimiento sobre nuevos procesos tecnológicos. No existe un lugar único donde se pueda

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llevar a cabo la transferencia; puede ser tan efectivo realizarla en la universidad, en la industria, en centros de I&D, o en general, en cualquier mecanismo de cooperación (EIMS, 1995). Por ejemplo, se pueden señalar algunas estructuras que pueden ejecutar actividades de I&D conjuntas, como son las asociaciones de interés económico y científico entre universidades y empresas establecidas en Francia y los consorcios universidad-empresa de Italia y Alemania; otras formas, buscan, principalmente, dinamizar la acción de centros e institutos tecnológicos, de consultoría, de servicios y de formación, como aquéllos que operan en Gran Bretaña, Holanda, Francia, Bélgica, Italia y Alemania. También, existen centros regionales de información y transferencia tecnológica en países como Francia y Dinamarca para apoyar al sector empresarial. Por último, en el contexto universitario y de organismos públicos, se han puesto en marcha unidades de cooperación como son las oficinas de valorización de la investigación de Francia y Bélgica, unidades de vinculación con la industria, fundaciones y diversas otras organizaciones creadas en casi toda Europa para la interrelación con la empresa (Fernández, 1997). The Confederation of British Industry (CBI, 1996) en su The 1996 Innovation Trends, muestra que las empresas británicas, a esa fecha, estaban desarrollando en forma creciente, lazos con las universidades para llevar a cabo investigación cooperativa y otras áreas de innovación. Además, ellas estaban dejando de hacer I&D en sus propios departamentos para buscar la colaboración con los académicos, para reducir los riesgos y acceder a un más amplio pool de capacidades intelectuales y habilidades, que facilitara la obtención de resultados. A su vez, en USA el crecimiento de la cooperación entre las empresas y las universidades ha mostrado un continuo crecimiento a partir de 1980 a la fecha. Por su parte, la European Commission en su The First Action Plan for Innovation in Europe, resalta la necesidad de acercar la I&D entre los laboratorios públicos, la universidad y la industria para alcanzar la innovación, crear nuevas empresas y transferir, diseminar el conocimiento y anticipar las necesidades tecnológicas del sector productivo. Por lo anterior, las empresas de estos países han internalizado el hecho que la I&D ayuda a su competitividad, productividad e innovación. Sin embargo, en América Latina aún se observan ciertas limitaciones al desarrollo de la cooperación entre la universidad y la empresa. La experiencia universitaria en el tema de la cooperación con la empresa, demuestra que existen muchas formas para lograr la cooperación de beneficio mutuo, que permite mejorar la infraestructura de I&D y promover líneas de investigación. La interacción varía desde el

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compartir recursos de alta calificación y equipamiento sofisticado de última generación y alta inversión a través de programas cooperativos de I&D, hasta esfuerzos conjuntos para llegar a establecer nuevas empresas y nuevos negocios de base tecnológica. El camino recorrido no ha estado exento de dificultades, por cuanto, se han requerido esfuerzos importantes para diseñar políticas y mecanismos operativos, que han llegado a consolidar la cooperación con la empresa, tanto al interior de la universidad, como al interior de la propia empresa. La demanda de servicios de las empresas existe y las universidades se concentran básicamente en ofrecer programas de I&D, servicios técnicos y de consultoría, programas de formación continua, desarrollo de elementos tecnológicos y certificación y control de calidad. También, se cuenta con fondos públicos, privados e internacionales que promueven el desarrollo de proyectos conjuntos. Para llevar a cabo estas acciones las universidades pueden optar por formas jurídicas diversas como fundaciones, centros de tecnología e institutos, parques tecnológicos, incubadoras de empresas o sociedades de variada índole jurídica, o bien, la cooperación puede efectuarse desde las propias unidades académicas, lo que involucra algunos problemas adicionales; la adopción del mecanismo dependerá del desarrollo institucional. Estos mecanismos no siempre están dirigidos por profesionales de vasta experiencia empresarial como en los países desarrollados, donde es difícil encontrar académicos en la gerencia de negocios. En aquellas universidades de menor experiencia en el tema de la cooperación con la empresa, se reconoce la existencia de problemas recurrentes que limitan el desarrollo de la cooperación con la empresa, como son: la escasa orientación al cliente, reducida cobertura y flexibilidad de los servicios, dificultades de acceso para la empresa (falta de la ventanilla común), estructura de precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de marketing de los servicios ofrecidos y falta de una gestión profesionalizada para llevar a cabo la cooperación e identificar fuentes de recursos para el desarrollo de proyectos. En muchas de ellas se hace uso de formas descentralizadas. Puede decirse que aún no se ha logrado articular eficientemente las demandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales. En términos generales, la universidad reconoce que la promoción o marketing de la oferta es fundamental para su vinculación con la empresa y paralelamente, que el mutuo conocimiento es extremadamente importante para desarrollar confianza hacia la universidad; por ello, son necesarios los contactos regulares entre académicos y profesionales de la empresa en proyectos conjuntos, proyectos de titulación, prácticas estivales de estudiantes de cursos superiores, reuniones técnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva incluso a

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identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar demandas reales por parte de la empresa, de programas de educación continua, de servicios científico-tecnológicos e I&D y el uso de las facilidades universitarias, entre otras. Por lo tanto, para alcanzar un desarrollo importante en la cooperación con la empresa, se hace necesario que las universidades, en mayor o menor medida, trabajen en los siguientes aspectos:

• Identificación de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio. • Difusión al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en

su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones. • Detección de necesidades tecnológicas de la empresa y otras organizaciones y

articulación de estas demandas con la capacidad universitaria.

• Gestión de proyectos y recursos que involucren la participación de empresas, organismos internacionales u otras organizaciones.

• Gestión de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones

y los aspectos de valoración y negociación de los acuerdos.

• Promoción de programas de educación continua y de capacitación y de servicios de asesoría, análisis, normalización, metrología y ensayo a la empresa.

• Diseño de estímulos y valoración de la cooperación en la carrera académica.

• Diseño de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y protección de los resultados de la I&D universitaria, a la distribución de los excedentes y de los eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los aspectos contractuales.

• Tipo de unidad de gestión de la cooperación que tendrá a su cargo las actividades de

cooperación con la empresa o el medio. • Diseño de formas para evaluar la gestión de la unidad periódicamente para efectuar las

acciones correctivas que sean necesarias.

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• Acercamiento de la I&D universitaria a las necesidades de la empresa. • Participación en redes de cooperación para intercambiar experiencias.

La empresa en América Latina requiere hacer uso efectivo de las capacidades universitarias para enfrentar la competitividad internacional, pero la universidad necesita comprender que debe realizar en su interior una verdadera reingeniería del proceso de cooperación para que ella sea beneficiosa y permanente. 2.1.6 Transferencia y difusión tecnológica Aunque la mayor parte de la capacidad científica y tecnológica nacional está en la universidad, su impacto no es efectivo debido principalmente a mecanismos de transferencia y difusión ineficientes, a credibilidad y desconexión con las necesidades de la empresa. Paralelamente, ésta no ha asumido integralmente los desafíos competitividad por la globalización de los mercados, ni observado con claridad que en los escenarios futuros, la innovación tecnológica, la calidad de los recursos humanos y productos y la difusión de las nuevas tecnologías, jugarán un papel primordial en su sobrevivencia. Por lo tanto, al analizar la investigación aplicada, se encuentra que coexisten el problema del financiamiento y la falta de un ambiente de intercambio sinérgico propio de la multidisciplina, tal como se da en los laboratorios de investigación de las principales empresas internacionales y en los centros de transferencia tecnológica de los países industrializados (EIMS, 1995). Todos estos problemas han sido analizados en el contexto latinoamericano, así como a nivel del país y se han diseñado algunas soluciones (Waissbluth et al., 1992, 1995; Plonski, 1993; Sebastián, 1995; Ministerio de Economía, 1996-1997; Instituto de Ingenieros, 1997). El éxito en la difusión de las innovaciones tecnológicas reside principalmente en la capacidad para articular universidad, empresa y Estado en forma flexible en torno a una estrategia de desarrollo compartida, coherente con las políticas nacionales. En nuestros países se observa una relativa carencia cultural en las empresas, especialmente en las pequeñas y medianas, que la innovación tecnológica puede generar beneficios y la necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente complejidad tecnológica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para cimentar un proceso de transferencia tecnológica. También, se observan fuertes segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como el

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acceso a financiamiento, información comercial relevante, know-how tecnológico y de gestión para la modernización de las empresas y a la capacitación. Atendiendo a que las funciones del Sistema de Innovación son incorporar tecnología extranjera en sus diversas formas, crear tecnología a nivel nacional y difundir las tecnologías en el sistema productivo, es necesario conocer cómo se relacionan los actores (mecanismos o estructuras), cómo se promueven estas relaciones (instrumentos de fomento) para dinamizar la transferencia y difusión tecnológica y finalmente, analizar políticas institucionales y sectoriales para desarrollar un eficiente proceso de transferencia. Dentro del Sistema de Innovación, el desarrollo de una adecuada capacidad de gestión e innovación tecnológica en universidades, empresas y otras organizaciones, podrá permitir la real articulación entre los entornos científico, tecnológico y productivo, considerada como el elemento sustentador de la transferencia y difusión tecnológica para la obtención de ventajas competitivas. El proceso de transferencia y difusión tecnológica, requiere que las universidades, los institutos tecnológicos, las corporaciones de desarrollo regional, los sectores público y empresarial y otras organizaciones del ámbito científico-tecnológico o de la producción, se fortalezcan para la transferencia y difusión tecnológica y se involucren en programas de desarrollo productivo, especialmente dentro del estrato de las pequeñas y medianas empresas; en materia de información y documentación, se necesitan esfuerzos dirigidos a consolidar la operación interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, así como la disponibilidad de publicaciones periódicas; requisitos indispensables para la operación normal del sistema de innovación. Como ya se ha dicho, los recursos naturales y la mano de obra barata no constituyen ventajas para un país, sino la creación de conocimientos y el desarrollo de innovaciones aplicadas a una mayor diversidad de productos, lo que lleva a cortos ciclos de vida de los productos, por la demanda de los clientes. Lo anterior, muestra que para la empresa, los resultados de la I&D cobran mayor importancia cada día; en especial, el desarrollo de productos, particularmente en las áreas de alta tecnología porque la empresa se ve enfrentada a mercados externos competitivos y dinámicos donde es necesaria la innovación para subsistir. También, el entrenamiento y la actualización técnica se están transformando en factores cruciales para la competitividad de la empresa.

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2.1.7 Comercialización La comercialización es el paso final del proceso de innovación. En todas las etapas anteriores, se invirtió en el desarrollo del producto; la comercialización, permite generar ingresos para recuperar la inversión y producir beneficios a partir de los cuales se garantiza el financiamiento de las actividades innovativas. Los niveles de inversión asociados con el lanzamiento comercial del producto (cuando se trata de un nuevo producto o de una nueva empresa) son muy superiores a los gastos de inversión asociados con el desarrollo del producto per se. El compromiso económico, asumida la decisión de comercializar el producto, es de alto riesgo e implica la inversión en equipamiento, procesos y en actividades de markerting para hacer llegar el producto al cliente. Evidentemente, las actividades asociadas a la producción en planta, así como las asociadas al marketing, pueden estar sobre las capacidades de financiamiento de la gran mayoría de las empresas, por lo que la estrategia de comercialización para explotar nuevos productos, puede estar supeditada a alianzas estratégicas con empresas que permitan el acceso a los mercados, mediante riesgo compartido o a través de acuerdos de licencias, para la utilización de la tecnología desarrollada. Necesariamente, para comenzar a pensar en términos de estrategias, se debe considerar conceptos de marketing en la empresa. La revolución en la tecnología de la información y los avances en la gerencia del proceso de innovación, han dado lugar a nuevos paradigmas en el proceso de marketing, donde se establece que la comercialización es el resultado de un proceso alimentado por dos fuentes, como son el conocimiento y la propia experiencia. La comercialización basada en el conocimiento, exige el dominio del conocimiento, tanto del mercado dentro del cual se compite, como de los competidores y de los clientes; al mismo tiempo, se debe monitorear las nuevas fuentes de tecnología con capacidad de alterar la competitividad. La utilización de esta capacidad permite utilizar el conocimiento en tres maneras fundamentales: 1) integrando al cliente en el diseño de las capacidades y en la discusión de los servicios para garantizar que los mismos cumplan con sus expectativas presentes y con sus expectativas en el corto y mediano plazo; 2) utilizando la información generada y el conocimiento de los clientes para la identificación de los nichos de mercado factibles de explotar; y 3) desarrollando una red de proveedores, promotores, socios y usuarios con el

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propósito de establecer relaciones que contribuyan a mantener la reputación de la empresa y sus ventajas tecnológicas. La comercialización basada en la experiencia, demanda de la empresa un esfuerzo permanente por mantener y expandir las relaciones intra e inter-organizacionales. La organización debe utilizar cada experiencia como una valiosa oportunidad de aprendizaje, promoviendo la interacción, creatividad y formación de redes (networking) como factores claves de un proceso que considera la relación con los usuarios como el elemento decisivo en el éxito del proceso de comercialización; también, se monitorea los movimientos de la competencia y desarrollan mecanismos de retro-alimentación para utilizar la información sobre el mercado y los competidores para consolidar el liderazgo tecnológico y desarrollar nuevos productos y/o servicios. De acuerdo al modelo del Boston Consulting Group (Campo y Yesid, 1994), las empresas presentan un portafolio de proyectos que oscila alrededor de cuatro tipos: 1) las vacas lecheras, que son aquellos proyectos que explotan las capacidades de la empresa para generar servicios en actividades donde el conocimiento y la experiencia acumulada le garantizan una alta porción del mercado con una baja inversión monetaria; estos proyectos generan beneficios y abren espacios para el financiamiento de futuros proyectos de innovación; 2) los proyectos dudosos, aquellos de áreas donde la porción del mercado es baja con respecto a los competidores y en los cuales la conquista del mercado sólo es posible mediante una considerable inversión en recursos y equipamiento; 3) los perros, que son los proyectos que no debieron haberse iniciado, no sólo por la baja porción del mercado en dicha área, sino también, porque la relación costo/beneficio, aún en el caso de aumentar el mercado, no justificaba la inversión; y 4) los proyectos estrellas, que son aquellos que poseen un alto volumen del mercado para la empresa y generan un elevado nivel de beneficios por su liderazgo tecnológico. La selección del proyecto debe relacionarse y compatibilizarse con el contexto más amplio de la gestión de la innovación tecnológica, incluyendo: la planificación tecnológica, el uso de las herramientas de vigilancia y prospectiva tecnológica, el análisis de la trayectoria tecnológica de la competencia y la política de formación de recursos humanos y modernización tecnológica. El estado deseado es la visión futura que se tiene de la organización, conduce a la estructuración de sus recursos humanos y físicos en función de actividades de inteligencia realizadas dentro de su contexto de acción que implica un profundo conocimiento de las necesidades presentes y futuras de los clientes. Ella debe buscar el conocimiento teniendo en cuenta no sólo la realidad tecnológica presente de la empresa, sino también, la manera

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como ésta percibe, dentro de su planificación estratégica, la evolución de sus necesidades futuras y la de sus clientes. Naturalmente, la información para el estado deseado es mucho más difícil de obtener y de precisar con claridad. Dentro de la información requerida se puede destacar la siguiente:

• Conocimiento de la demanda. • Planificación de una oferta de capacidades cónsonas con las estrategias de

crecimiento del centro en el corto, mediano y largo plazo.

• Análisis de los mecanismos de transferencia de los resultados existentes tanto en las universidades como en los centros de I&D.

• Diseño de estrategias de adquisición de capacidades tecnológicas acordes con la

misión empresarial. En paralelo con el levantamiento de la información indicada, se debe trabajar en una evaluación realista de las posibilidades de cooperación con universidades y centros tecnológicos en términos de:

• Servicios científico-tecnológicos en áreas de interés para la empresa.

• Desarrollo de nuevos productos a partir de la experiencia interna acumulada en la empresa.

• Contratos de desarrollo de nuevos productos de interés para la empresa.

• Contratos de investigación aplicada en respuesta a necesidades específicas de la empresa.

2.2 LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA DE LA EMPRESA La empresa utiliza constantemente la tecnología como medio para conseguir sus objetivos, que son vender y obtener beneficios. Los primeros diseños de estrategias empresariales estuvieron inspirados por una lógica financiera y de marketing. Los directores técnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior, subordinado y no participaban plenamente en la elaboración de la estrategia de la empresa; es decir, la tecnología y la estrategia eran áreas separadas.

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Hace unos 30 años, la investigación y el desarrollo comenzó a recibir atención, pero la gestión de la tecnología o gestión de la innovación y su inclusión en la estrategia de la empresa, es más reciente; su inicio puede situarse a comienzos de los ochenta. Hoy estas ideas están plenamente aceptadas y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel como variable estratégica principal por circunstancias como el reconocimiento de que en muchos casos, la tecnología ha sido clave del éxito y un arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva; el hecho que durante los años setenta y ochenta, los costos de I&D crecieron exponencialmente, convirtiéndola en un monstruo, a veces, ingobernable; también, al aumento de la velocidad del cambio tecnológico, la complejidad de las nuevas innovaciones, el tiempo necesario para desarrollarlas, así como el número de áreas tecnológicas en que la empresa debía estar presente. En 1970 el tiempo promedio empleado en el desarrollo de un nuevo medicamento era de seis años; en 1985 había pasado a 12 debido a crecientes exigencias en materia de seguridad. Lo mismo sucede en campos como el aerospacial o el biotecnológico; debido a este aumento del tiempo necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en la industria farmacéutica por ejemplo, se ha reducido desde los 20 años teóricos hasta sólo ocho años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos generaciones sucesivas de productos en el área de los semi-conductores; el paso de la memoria de 4 megabits a la de 16 megabits, disminuyó de cuatro a tres años, mientras que los gastos de I&D casi se duplicaron. Estas tendencias obligan a las empresas a intentar recuperar costos de I&D en poco tiempo, a través de un lanzamiento de sus productos, incluso a escala mundial. Se concluye que la estrategia tecnológica; es decir, la utilización de la tecnología para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse más a los niveles inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa. El elemento determinante que caracteriza el entorno económico actual es la globalización de la economía. La globalización se caracteriza por un mercado, una base productiva mundial y un entorno tecnológico mundial. Por consiguiente, un marco de concurrencia mundial como ámbito de referencia para la definición de una estrategia empresarial. La globalización supone la formación de una red industrial constituida por múltiples elementos que se extienden sobre una base global y que se interrelacionan mutuamente. La multiplicidad de elementos y agentes unida a la interdependencia de los mismos, introduce

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un elemento esencial que la caracteriza, la complejidad y además, donde los cambios pueden venir de cualquier parte y llegan a afectar en forma casi inmediata. El resultado de esta situación es un entorno caracterizado por la incertidumbre, la que no es coyuntural (derivada de una crisis, por ejemplo), sino estructural (derivada de la complejidad de las estructuras en que los agentes económicos tienen que desenvolverse). 2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológica El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos se concentra en factores como:

• Crecimiento del número de disciplinas que intervienen en cada caso.

• Crecimiento de la velocidad del avance tecnológico.

• Aumento del papel de la ciencia en los desarrollos tecnológicos y las necesidades tecnológicas del avance científico.

• Equipo experimental cada vez más complejo y costoso.

• Gasto en I&D que respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las fronteras de la misma, del país y del sector, crece continuamente, incluso para USA y gigantes como IBM o ATT.

En resumen, la globalización de la economía, con sus características de complejidad e incertidumbre, aumenta el rol de la tecnología como una verdadera arma estratégica. Este marco competitivo impone centrarse sobre el know-how tecnológico y de mercado, por una parte y establecer las alianzas necesarias para tener una presencia global, por otra, configurándose éstas como instrumentos de gestión de la incertidumbre . En este contexto, adquiere una importancia capital la definición de las fronteras de la propia empresa:

• Situar a la empresa en el interior del proceso productivo completo que la afecta (proveedores y clientes, directos o indirectos y competidores).

• Diagnosticar correctamente los límites de dicho proceso.

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2.2.2 Alianzas tecnológicas La concentración tecnológica no significa aislarse en una determinada área, pues es necesario controlar el sistema tecnológico que afecta o puede afectar a la empresa. La globalización de la economía está motivada por factores como:

• Aceleración del cambio tecnológico. • Acortamiento de los ciclos vida de los productos.

• Aceleración de la difusión de las tecnologías.

• Complejidad tecnológica, de productos y procesos. • Complejidad de mercados (segmentación).

• Volumen necesario de los mercados objetivo y de las inversiones necesarias para

tener acceso a los mismos. Todos ellos, imponen la configuración de una red de alianzas estratégicas entre las que destacan las tecnológicas, debido a la imposibilidad de autosuficiencia. 2.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimiento Por la creciente competitividad internacional, la cooperación entre empresas, entendida como el compartir capacidades y/o recursos sin llegar a la fusión, ha aumentado últimamente por la necesidad de incrementar las ventajas competitivas de las empresas. Los recursos a compartir pueden ser de los siguientes tipos:

• Capital (ya sea en forma de royalties o acciones). • Tecnología de productos (en forma de patentes, diseños, resultados y capacidad de

investigación). • Capacidad de know-how para la producción. • Ventas y redes de comercialización.

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La cooperación se sitúa en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de la competitividad; las cooperaciones entre empresas son el signo de un nuevo comportamiento competitivo. La cooperación y alianzas tienen un papel significativo en el marco de las estrategias utilizadas por las empresas para su internacionalización, a través de adquisiciones, creación de filiales, fusiones y exportaciones. Las alianzas (colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperación, alianzas, acuerdos, joint-ventures), se sitúan dentro de las posibilidades de transacciones. Una alianza tiene rasgos comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que deciden libremente compartir o intercambiar recursos para llevar a término actividades concretas, durante un determinado período de tiempo, manteniendo su independencia una vez firmado el acuerdo. Desde una vertiente tecnológica, se vive en una situación de difusión acelerada de las tecnologías, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios, pueden quedar rápidamente fuera de competencia. A causa del ritmo actual de difusión de las innovaciones, ninguna empresa puede esperar en mantener durante mucho tiempo su superioridad tecnológica. Las cooperaciones y las alianzas no son una novedad, lo que es nuevo en los últimos años, es el mayor nivel de complejidad. Esta complejidad está afectando las estructuras de los sectores industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es aún más. En general, suele haber una o dos tecnologías esenciales para un producto o para un proceso de fabricación. Estas tecnologías son las que preocupan al conjunto de alianzas y acuerdos que internacionalmente se van tejiendo. En otras ocasiones, se puede tratar simplemente de un nuevo componente; en otros casos, de un nuevo material que se prevé que revolucionará los mercados (por ejemplo, los superconductores). Las empresas, especialmente de alta tecnología, deben adoptar decisiones de estrategia tecnológica teniendo en cuenta: 1) la estrategia competitiva (competencia y/o cooperación); 2) el campo de acción (interno o externo); y 3) la estructura (los tipos de organización de la I&D). Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafíos que han de afrontar las empresas. Las motivaciones de las estrategias de cooperación, pueden estar cimentadas en los siguientes aspectos:

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• Producción (conseguir capacidad, economías de escala, diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo, eliminar o parar a los competidores).

• Investigación y desarrollo (acelerar el proceso, repartirse los costos,

complementariedad tecnológica, compartir riesgos).

• Cambios de tecnología e informaciones (el poder disponer de una tecnología determinada, ganar tiempo, estimular nuevas ideas).

• Normalización (compatibilidad, calidad, reducción de la variedad).

• Comercializar/distribución (controlar mercados, distribuir antes que los otros para ganar tiempo, buscar nuevos mercados, ampliar la red de distribución, reducir costos).

Cabe señalar, también, que en los acuerdos se pueden distinguir, las empresas que aporten recursos (tienen valor concreto en el mercado), de las empresas que aporten competencias (son activos intangibles de difícil valoración en el mercado en la medida en que se basan en información). 2.2.2.2 Redes, clusters y networking El desarrollo de vínculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigación y empresas, entre centros de apoyo y universidades, ha llevado al acopio de los términos networking y cluster. El término cluster (racimo o agrupación, encadenamiento) adquirió renombre a partir del trabajo de Porter (Porter, 1991) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El término es asociado a la agrupación de empresas, centros de investigación y organizaciones de apoyo, vinculados a una determinada actividad (por ejemplo, alimentación, salud, turismo, diseño, etc.) . Finalmente, networking es utilizado para referirse también al fenómeno de trabajo en redes de cooperación. Las joint ventures corresponden a ciertas formas de colaboración técnica, financiera o comercial entre empresas de distintos países, los cuales pertenecen, en general, a economías con distintos grados de desarrollo industrial, lo que permite a las empresas apropiarse de recursos y facilitar la entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. En definitiva,

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la joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos o sistemas completos comunes con repartición de sectores tecnológicos o de zonas geográficas de comercialización. Una de las principales motivaciones de una empresa transnacional para entrar en una joint venture es la significativa reducción de riesgo político y económico que aporta el hecho de tener un partner (socio) local en la empresa. 2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperación En la actualidad se da cada vez más importancia al hecho de insertar los acuerdos en la estrategia global de la empresa, con la intención de consolidar cooperaciones estables y sólidas y no acuerdos basados en estrategias coyunturales e incluso, especulativas, destinadas a fracasar a corto plazo. De la misma manera, llegar a un acuerdo en condiciones forzadas o aceptarlo por la vía de la resignación, son estrategias que pueden poner a las empresas que así actúen, en una posición realmente difícil con vistas a su futuro. Pese a esto, si una empresa no tiene éxito en sus trabajos de I&D, puede suceder que no tenga otra alternativa que la de hacer un acuerdo con un competidor. 2.3 EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO La estrategia tecnológica se plasma en un plan que debe incluir los distintos programas de acción (programas internos de I&D, compra de tecnologías externas, joint ventures, etc.). Este plan debe estar integrado en el Plan Global de la Empresa (Escorsa y Valls, 1997). El plan debe explicitar las opciones tecnológicas de la empresa (elección de determinadas de alternativas). Las empresas deben (esperan) identificar las oportunidades, concentrar sus recursos en determinadas áreas y alcanzar con rapidez la fase de comercialización. En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnológico entre los diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios, especificando las tecnologías a emplear; modalidades de acceso a la tecnología (I&D interna, compra de tecnología externa, know-how, consultoría, etc.), con sus correspondientes presupuestos, la elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder, seguidor, etc.), el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una investigación exploratoria hasta la plena aplicación industrial y el grado de dificultad y de riesgo, que varía desde la aplicación o mejora de tecnologías existentes, hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.

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Queda claro que la elección de opciones de la empresa y su puesta en marcha en el plan, son el resultado de un proceso de maduración y reflexión que considere: la evolución del entorno, los negocios donde competir, sectores/negocios con oportunidades de éxito comercial y cómo posicionarse en ellos, inventario tecnológico, nuevas tecnologías y su impacto en la cadena de valor, estrategias y tecnologías de la competencia, entre otras. 2.3.1 Diseño del plan tecnológico Está claro que la estrategia corporativa (business strategy) debe influir en los programas tecnológicos de la empresa, pero, en contrapartida, el activo tecnológico puede afectar la configuración de la estrategia global. Las estrategias corporativa y tecnológica, deben por lo tanto diseñarse siguiendo un proceso iterativo, en que ambas queden definidas simultáneamente. No se trata de unificar dos documentos distintos, producidos por separado, sino que el proceso de elaboración es común para ambas. Los mismos razonamientos pueden aplicarse a los procesos de elaboración de las estrategias de las restantes áreas clave de la empresa, como son la financiera, la comercial y la de producción). En la Figura No. 2 se ilustra el proceso donde las consideraciones tecnológicas y comerciales, hacen emerger la estrategia corporativa, de la que se derivará la estrategia tecnológica, la cual, a su vez, se traducirá en el Plan Tecnológico. Se comprende que resulte indispensable la participación de los responsables de las distintas áreas. La Figura No. 3 completa el esquema añadiendo los pasos necesarios. Varios autores señalan que a pesar del consenso en las bondades del proceso iterativo, el diseño de las estrategias, tanto corporativa como tecnológica, dista mucho de ser un proceso determinista. Al contrario, se trata de un proceso que admite soluciones muy creativas.

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FIGURA No. 2 EL PROCESO DE ELABORACION DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Fuente: Matthews (1990).

2.3.2 Herramientas de apoyo En el diseño de la estrategia global de la empresa, se utilizan a menudo diversos conceptos, clasificaciones o matrices, a modo de herramientas. Entre ellas, las ideas de Ansoff, las matrices del Boston Consulting Group o de Mc. Kinsey, las estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación) o el concepto de la cadena de valor, ambas de Porter. Estas herramientas o instrumentos suelen ser muy útiles pues obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a suscitar preguntas y a sugerir alternativas, lo que favorece la toma de decisiones acertadas. 2.3.2.1 Matríz tecnología/producto Algunos autores señalan que es muy importante conocer el inventario del patrimonio tecnológico de la empresa, cuáles tecnologías domina. Se trata de una tarea que requiere una atención especial ya que sirve para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia con sus correspondientes programas de acción.

CONSIDERACIONES COMERCIALES

ESTRATEGIA DE EMPRESA

CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

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FIGURA No. 3 EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACION DE LAS ESTRATEGIAS

CORPORATIVA Y TECNOLOGICA

Fuente: Matthews (1990).

ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA

¿Qué hacemos?

¿Cuáles son nuestros negocios? ¿Dónde está nuestra ventaja

competitiva? ¿Qué tipo de organización

tenemos?

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

¿Manejamos la tecnología como

un recurso estratégico? ¿Qué tecnologías deberíamos

usar? ¿Cuáles son las fuentes de

nuestras tecnologías? ¿Cuándo deberíamos introducir

las nuevas tecnologías?

CONTEXTOS TECNOLOGICOS

¿Cómo tendríamos éxito?

¿Cómo podemos conseguir y mantener los clientes?

¿Cómo podemos mejorar las operaciones?

¿Cómo podemos mejorar la posición competitiva?

CONSECUENCIAS ESTRATEGICAS

¿Qué significa?

¿Dónde están las oportunidades/riesgos?

¿Qué cambios pueden ser necesarios/deseables?

¿Qué inversiones se necesitan?

CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS

¿Qué está sucediendo?

¿Qué tecnologías se pueden desarrollar?

¿Dónde está nuestro activo tecnológico? ¿Cuáles son las tendencias y las previsiones?

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En la realización del inventario es importante relacionar las tecnologías clave, incipientes o emergentes, que la empresa conoce, que intervienen en varios productos a la vez o aquellos productos que requieren varias tecnologías. Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologías pueden ser claves en una empresa y no en otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta unos criterios de selección (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad, etc.) que de hecho forman parte de la estrategia; se produce en este caso, una interacción inventario-estrategia, en función de determinados problemas o situaciones existentes. También, el inventario tecnológico puede estar basado en la capacidad de know-how que refleja el patrimonio tecnológico de la empresa. 2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológica Una empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparición de nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes, que pueden amenazar seriamente su existencia. La historia está llena de ejemplos de empresas, o incluso sectores, que sucumbieron ante la súbita aparición de una nueva tecnología. Por ello, la empresa debe estar siempre alerta para responder con rapidez y eficiencia ante los cambios y llegar a aprovechar las nuevas oportunidades que se le presenten. Es un hecho, que el empresario vigila constantemente: habla con clientes y proveedores, asiste a ferias y exposiciones, analiza los productos de la competencia y se informa a través de revistas técnicas. En el pasado, la vigilancia era más sencilla por cuanto las innovaciones se producían en pocos países y a una velocidad reducida. Al contrario, hoy en día, la situación es compleja por el crecimiento exponencial de la información y la dificultad de detectar lo que ocurre en el contexto internacional ya que buena parte de la información relevante circula entre grupos de expertos, profesionales o académicos, de diferentes países o está en forma de documentos que no se distribuyen a través de los canales de difusión convencionales (tesis doctorales, actas de congresos, documentos de trabajo, etc.). Por otra parte, los costos de la I&D han aumentado de tal modo que pocas empresas están en condiciones de pretender la autosuficiencia tecnológica, por lo que se debe poner

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atención a los desarrollos externos. Se estima que las empresas japonesas destinan valores cercanos al 2% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia. Interesa a la empresa conocer, lo antes posible, los nuevos avances tecnológicos que se están produciendo en el mundo, ya que éstos representan oportunidades para nuevos productos, servicios o mercados, pero también, serias amenazas que pueden dejarla obsoleta en poco tiempo. Esta preocupación ha dado origen a una nueva función en la empresa: la alerta o vigilancia tecnológica, que corresponde a los conceptos ingleses de watching o monitoring o a la expresión francesa veille technologique. La empresa debe sistematizar sus fuentes de información (revistas técnicas, asistencia a ferias especializadas, noticias sobre sus competidores, utilización de bases de datos, evolución de las patentes, etc.), para estar al día en las tecnologías incipientes y emergentes. La misión de la alerta tecnológica, es por lo tanto, información sobre la aparición y evolución de las nuevas tecnologías, el impacto posible sobre las actividades de la empresa, oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio, la dinámica de la nueva tecnología (probable secuencia de aplicación temprana, barreras críticas a su desarrollo) y acciones futuras de los competidores. De esta forma, la empresa puede, de forma sistemática, seguir la evolución de las nuevas tecnologías y reflexionar sobres sus efectos en la empresa para tomar decisiones específicas. Una alerta efectiva lleva a internalizar o apropiarse de nuevas tecnologías de interés para la empresa. La vigilancia tecnológica se puede definir como la búsqueda, detección, análisis y comunicación (a los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y la tecnología. Esta función recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras que en Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnológica debe detectar las señales sobre innovaciones útiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la competencia mundial. A un nivel más general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial (competitive intelligence o business intelligence o intelligence économique), cubre las distintas formas de vigilancia (comercial, tecnológica, jurídica, financiera).

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Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, se está hablando de benchmarking, denominación que podría también aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o un cliente. En muchas empresas la información suele abordarse de forma descoordinada, sin dar atención a un activo tan importante como es la información, lo que conduce a un trabajo enorme, caro e inútil. Ello lleva a organizar la función de vigilancia con el objetivo de proporcionar buena información, en determinadas áreas, a la persona idónea en el momento adecuado. A partir del trabajo de Porter (Porter, 1991), la vigilancia se puede estructurar en las siguientes direcciones:

• La vigilancia competitiva encargada de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.).

• La vigilancia comercial orientada a estudiar datos de clientes y proveedores

(evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.).

• La vigilancia tecnológica que se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban

de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.

• La vigilancia del entorno encargada de detectar hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.

También, la vigilancia puede estructurarse a partir de aquellos aspectos críticos de los que depende la buena marcha de una empresa. Estos factores son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa y son variables en el tiempo y pueden ser: calidad y eficacia, red de ventas, costos de producción, normas energéticas (consumo) y relaciones internas, entre otros. Una vez que la empresa ha determinado las áreas en que quiere estar bien informada, debe estructurar la función de vigilancia considerando: los factores críticos, la sistematicidad (seguimiento regular) y una organización interna descentralizada basada en la creación y explotación de redes.

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La práctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de interés, de la vigilancia activa (monitoring), búsqueda regular de información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y de las tendencias emergentes. Dentro de este último tipo de vigilancia, puede incluirse la búsqueda puntual de información sobre un tema determinado (search); por ejemplo, mediante consultas a los expertos de una determinada disciplina. El término watching tiene un significado más general; se refiere al sistema de organización de la observación, análisis y difusión precisa de la observación para la toma de decisiones en la empresa. Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la información para permitir a un usuario actuar más eficazmente. La vigilancia, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actitud vigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal en la innovación o la calidad; así es como puede estar estructurada en niveles de observación, análisis y decisión, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempeñan distintos cargos en la empresa y que se reúnen periódicamente. La vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin la aparición y popularización de dos herramientas importantes, que están posibilitando el acceso a las fuentes de información, como son los bancos (bases) de datos y la cienciometría o bibliometría (se define como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicación escrita y la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas mediante el recuento y análisis de diversas características de dicha comunicación). Las bases de datos existen desde hace años, pero hasta hace relativamente poco tiempo, el acceso a las mismas era complejo y oneroso. Actualmente, su uso se ha simplificado y con la llegada de la era de las autopistas de la información se va extendiendo paulatinamente. La cienciometría, considera que los resultados de las investigaciones científicas y técnicas se plasman en forma escrita a través de artículos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos. El análisis de la documentación permite descubrir sus características y evolución. La informática ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometría. Sin ella, sería imposible el tratamiento de la actual cantidad de información contenida en la documentación escrita.

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También, para la vigilancia tecnológica resultan de gran interés los denominados mapas tecnológicos, representaciones gráficas que permiten visualizar los avances tecnológicos que están teniendo lugar; además de proporcionar una idea de cómo evolucionará una tecnología a lo largo del tiempo, estos mapas permiten detectar tecnologías emergentes y, por lo tanto, nuevas oportunidades mediante el análisis de uno o los dos indicadores bibliométricos como son las citas comunes o co-citaciones y la co-ocurrencia de palabras (co-word). 2.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológica El atractivo tecnológico incluye muchas variables representativas de la tecnología sobre las que la empresa no puede ejercer ningún control, como las siguientes: el potencial para la generación de nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costos, mejoramiento de la calidad, adaptación a disposiciones y normas; el potencial para cambiar las posiciones competitivas; los riesgos involucrados; la evolución probable dela tecnología (tasa de cambio tecnológico) y de su gama de aplicaciones; el costo (expresado en gastos de I&D, recursos humanos, etc.); y el número de competidores que probablemente usarán esta tecnología (Figura No. 4). A su vez, la posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnología particular. Las variables adecuadas pueden ser: liderazgo en la introducción de la tecnología, gastos de I&D realizados, competencia del equipo investigador, número de patentes obtenidas, maquinaria o aparatos específicos disponibles, red de relaciones exteriores. 2.3.2.4 El Arbol Tecnológico Dual Cuando en el desarrollo de un nuevo producto (por ejemplo, la televisión de alta definición o un nuevo medicamento), se instuye que hay más de una solución técnica, el reto consiste en acertar en la elección de la tecnología dominante de mañana. En estos casos, es muy conveniente el análisis de los árboles tecnológicos duales (se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de producto y de proceso). Estos árboles sirven para que la empresa tenga una visión de conjunto de las diferentes opciones tecnológicas. En caso de que el producto tenga varias funciones y partes (TV), el árbol debe mostrar las distintas funciones (imagen, color, sonido, control), componentes (sub-conjuntos, piezas), métodos de fabricación (soldadura) y sistemas de apoyo (CAD/CAM, control de calidad).

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FIGURA No. 4 ATRACTIVO/POSICION TECNOLOGICA PARA LA EMPRESA

• INVERTIR PARA MANTENER

EL LIDERAZGO • PROTEGER • ENCONTRAR NUEVAS

APLICACIONES

• MEJORAR • CONCEDER LICENCIAS

• INVERTIR PARA

FORTALECER LA POSICION • ALIANZAS

• VENDER • ABANDONAR • MANTENER LA INVERSION • SUSTITUIR

Las empresas necesitan protegerse de eventuales rupturas tecnológicas mediante la toma de posiciones en varias tecnologías alternativas, incipientes o emergentes mediante participaciones de capital en pequeñas empresas, sub-contratación de I&D. Por ello, debe contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolución de las nuevas tecnologías y que le permitan concretar rápidamente sus recursos en una de ellas cuando se perciba que va a ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento (un seguro), tiene un costo (que está fuera del alcance de muchas empresas). 2.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnología Actualmente ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al gigantesco avance de las diferentes áreas de la tecnología. Se impone una especialización en el esfuerzo de I&D propio y, al mismo tiempo, el aprovechamiento de la capacidad investigadora de centros externos y de los desarrollos efectuados por otras empresas o instituciones. Cada vez cobran mayor importancia cuestiones como la sub-contratación de una parte de la investigación y la alianza con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, tema que se ha convertido en una pieza indispensable en la estrategia empresarial.

PO

SIC

ION

TE

CN

OL

OG

ICA

DE

LA

EM

PE

SA

ATRACTIVO TECNOLOGICO

76

En la Figura No. 5, se señalan la matríz de acceso a la tecnología.

FIGURA No. 5 MATRIZ DE ACCESO A LA TECNOLOGIA

I&D

• INTERNA • EN COLABORACION • EXTERNA

ADQUISICION

• LICENCIA • ALIANZA • JOINT VENTURE • ADQUISICION DE

EMPRESAS

APOSTAR POR

ALGUNAS TECNOLOGÍAS

SEGUIDOR INTERCAMBIO (TRUEQUE)

2.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: los racimos o

árboles tecnológicos En plena crisis de los años setenta, algunas empresas siguieron con éxito un nuevo tipo de estrategia basada en la explotación sistemática de su potencial tecnológico; el ejemplo típico de esta conducta fue United Technologies, que en lugar de permanecer en su propio sector (la aeronáutica), penetró en varios sectores distintos con productos basados en su know-how. Esta explotación del potencial tecnológico en diferentes campos es distinta de las estrategias ya conocidas de especialización o diversificación. Ha sido denominada estrategia en árboles o racimos. Las tecnologías genéricas, calificadas así debido a su carácter fundamental, están en la base (raíz del árbol) del potencial tecnológico de la empresa (tronco del árbol) y encuentran aplicaciones en distintos sectores, sub-sectores y productos (ramas del árbol). El racimo tecnológico es pues un conjunto coherente de actividades basadas en una misma esencia tecnológica y no coincide con el concepto de sector. La empresa se redefine ahora como un potencial de tecnologías que debe aprovecharse. Se reestructura en torno a lo que

DESARROLLO COMPRA

GLOBAL

SELECTIVA

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sabe hacer; es decir, a su oficio. Lograr esclarecer el oficio propio es casi tanto como decir elaborar el marco general de la estrategia, dado que se trata de conectar las competencias específicas de la empresa con los productos y mercados donde se obtiene una mayor ventaja competitiva. Este proceso es casi simultáneo, pues el oficio o las competencias sólo pueden determinarse de una forma concreta para aplicaciones y mercados específicos. Las preguntas claves son en qué mercados y en qué productos las competencias tecnológicas de la empresa proporcionarán una ventaja competitiva que justifique la inversión en ellos.

• QUE necesidades satisface la empresa (con productos).

• A QUIEN satisface necesidades (segmentos de mercado).

• COMO satisface las necesidades (tecnología). Hasta ahora era normal comenzar por el QUE (producto) o el A QUIEN (mercado) y resolver luego los dos ejes restantes. Por ejemplo, para satisfacer una necesidad mediante un producto se buscaban la tecnología y el mercado; pero el proceso puede empezar también por el COMO; es decir, por la tecnología y a partir de ella, buscar productos y mercados. Esta es la estrategia en racimos. 2.3.2.7 La prospectiva tecnológica La prospectiva, se entiende como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro o también, como una reflexión para guiar la acción presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva está encaminada a la acción; trata de construir el futuro deseado, enfrentándose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto de las previsiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitarse. Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico de intereses: la sociedad, la economía, la política y la demografía. En cambio, las investigaciones norteamericanas se orientan más hacia la previsión tecnológica; es decir, intentan anticipar los cambios tecnológicos que se producirán. La previsión tecnológica se puede definir como la predicción con un cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnológica dentro de un período de tiempo, con un nivel específico de soporte. En otras palabras, se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I&D en un campo de la tecnología, la probabilidad de que una innovación se produzca en una fecha determinada.

78

Cabe señalar que los trabajos de prospectiva son largos y costosos, sólo al alcance de un número reducido de organismos públicos o grandes empresas En cuanto a los métodos utilizados en la previsión tecnológica, se ha llegado a describir la utilización de más de cien diferentes y muy variados para prever la evolución de la tecnología; la previsión tecnológica tiene quizás más de arte que de ciencia. Cuando se pretende hacer una proyección hacia el futuro de la realidad actual, se habla de métodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro mediante el examen de la tendencia más probable, utilizando a menudo las extrapolaciones (ajuste de curvas, correlaciones, anología, dinámica de sistemas, modelos de sustitución). Se supone que el pasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural, no sufrirá cambios importantes. La base de esta familia de métodos es la extrapolación; es decir, la estimación de los valores de una función más allá de donde se dispone de datos, suponiendo que se mantiene la relación entre las variables. Se supone que los factores que han influido en un fenómeno continuarán influyendo en el futuro. En cambio, los métodos prospectivos o métodos de análisis subjetivo (también denominados intuitivos), se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder después hacia el presente, examinando las posibilidades de realización. La imaginación tiene aquí un papel muy importante. Cuando lo que se pretende no es prever la evolución de tecnologías existentes, sino la aparición de innovaciones que representen un cambio profundo en el panorama tecnológico, o bien, cuando el período para el que se quiere hacer la previsión es suficientemente largo para no permitir estar seguros que las tendencias actuales se puedan mantener, se hace necesario recurrir a la imaginación de las personas. Los métodos empleados tienen el propósito de intentar limar el carácter puramente subjetivo de las simples opiniones personales para otorgar un carácter imparcial a los resultados obtenidos. Los métodos más conocidos son: 1) dictamen de un grupo de expertos, que entrega su opinión conjunta o por separado; 2) Delphi (o Delfos), que considera el método de iteración con retroalimentación controlada de un grupo de expertos sobre la base de un cuestionario; 3) escenarios, donde se representa la realidad futura, para iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables; el método constituye un ejercicio de imaginación que requiere un cuidadoso análisis de coherencia de los factores a considerar; 4) árboles de relevancia y análisis morfológico, cuya finalidad esencial es mostrar la totalidad de las tecnologías interrelacionadas y trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante la selección del camino más apropiado. La técnica de los árboles es una técnica de previsión que

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permite establecer si un objetivo es alcanzable, o cuándo será posible, pero, sobre todo, es una técnica de planificación, que se puede usar para definir las sub-unidades críticas de los principales objetivos y así planificar el camino óptimo para conseguir un objetivo. 2.4 ALGUNAS CLASIFICACIONES DE LOS TIPOS MAS CONOCIDOS DE

ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS Las estrategias se pueden clasificar según algunos autores (Escorsa y Valls, 1997) en las siguientes. CHRISTOPHER FREEMAN. Según este autor se clasifican en las siguientes seis:

• Ofensiva: para llegar a ser el líder frente a los competidores en la introducción de nuevos productos.

• Defensiva: no se desea asumir riesgo en ser el primero en innovar pero tampoco

quedarse atrás. Espera conseguir ventajas de los errores de los demás.

• Imitativa: se contenta con ir detrás de los líderes. Suele adquirir licencias y know- how.

• Dependiente: acepta el papel de subordinado y acepta que los nuevos productos

vengan de iniciativas y especificaciones externas.

• Tradicional: considera que el mercado no pide cambios en el producto en forma muy continuada por lo que se limita a innovaciones de proceso generadas desde afuera.

• Oportunista: identifica la nueva oportunidad o un diseño complejo que le permite

insertarse en un nicho. URBAN Y HAUSER. Estos autores las clasifican en reactivas y proactivas. Las estrategias reactivas son las que responden a demandas del mercado y a las actividades de los proveedores. Se pueden identificar las cuatro siguientes:

• Sensible a los clientes: la empresa reacciona frente a sus demandas con innovaciones incrementales.

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• Imitativa: la empresa reacciona copiando nuevos productos.

• Segunda pero mejor (second but better): se desarrolla, mejora e incrementa las innovaciones de los competidores.

• Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su

producto antes que innovar con uno nuevo. Las estrategias proactivas son las que prevén y se anticipan al mercado y a los cambios tecnológicos. Se pueden identificar las siguientes cuatro:

• Basadas en I&D: la actividad innovadora tiene una fuerte base en la capacidad de investigación y desarrollo.

• Emprendedora: la actividad tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no

necesariamente en investigación y nuevas tecnologías.

• Adquisitiva: las innovaciones se llevan a cabo mediante la compra de los nuevos productos o las empresas.

• Basadas en marketing: para poner en el mercado un producto innovado.

VISION JAPONESA. Las corrientes japonesas clasifican las estrategias tecnológicas dentro de las siguientes cinco:

• Enfocada al mercado: desarrolla el negocio en función de grupos de clientes situados en los distintos mercados.

• Enfocada a la tecnología: selecciona las áreas tecnológicas claves de negocios

estratégicos para así desarrollar la ventaja competitiva.

• Enfocada a los productos: se desarrollan productos donde se introduce cualquier tipo de tecnología para entrar a todos los niveles de mercado.

• Enfocada al sistema: incide en el abaratamiento de costos y se relaciona con los proveedores. El mercado corresponde a servicios muy especializados.

• Multienfocada: corresponde a grandes grupos financieros con distintas áreas de

negocios. Utilizan combinación de estrategias.

81

2.5 BIBLIOGRAFIA Abernathy, William y Utterback, James (1982). “Patterns of industrial innovation”. In Tushman, Michael & Moore, William (Editors) “Readings in the Management of Innovation”. Pitman. Boston. USA. 97-108 pp. Abernathy, William y Clark, Kim (1985). “Innovation mapping the winds of creation destruction”. Research Policy No. 14. Campo C., Alvaro y Yesid B., Henry (1994). “Comercialización, Mercadeo y Transferencia de Resultados. SECAB. Ciencia y Tecnología No. 45. Módulo 9. Santafé de Bogotá. Colombia. Septiembre. CBI Technology Group (1996). “CBI NatWest Innovation Group trends survey”. London. England. Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). “Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en la Empresa”. CINDA-AECI. Colección Ciencia y Tecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre. Escorsa, Pere y Maspons, Maspons (2001). “De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva”. Financial Times-Prentice Hall. Madrid. España. 165 pp. European Innovation Monitoring System-EIMS (1995). “Good practice in the transfer of university technology to industry”. European Commission DG XIII D. Karlsruhe. Germany. December. Fernández, Ignacio y Conesa, Fernando (Coordinadores) (1996). “Estructuras de Interfaz en el Sistema Español de Innovación. Su papel en la difusión de tecnología”. Volumen I. Programa Innovación de la Unión Europea y Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología de España. Valencia. España. Marzo. Fernández, Ignacio (1997). “Diseño de las unidades de vinculación universidad-empresa: una visión española”. Artículo publicado en “Cooperación Universidad-Empresa: experiencias comparadas”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 42, 265-285 pp. Santiago. Chile. Noviembre.

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2.6 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Waissbluth S., Mario et al. (1992). “Cien empresas innovadoras en Iberoamérica”. CYTED-D. Editorial de la Universidad de Valparaíso. Santiago. Chile. Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y Desarrollo Universitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”. Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 39. Santiago. Chile. Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). “Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en la Empresa”. Capítulo 2: Estrategia empresarial y estrategia tecnológica; 47-77 pp. CINDA-AECI. Colección Ciencia y Tecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre. Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1999). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”. Capítulo 4: La gestión tecnológica en el ámbito de la estrategia global de la empresa; 85-105 pp. Centro Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide. Madrid. España. Gaynor, Gerard (editor in chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1, Capítulo 6: Tecnología, estrategia y competitividad: una proyección gerencial institucional; 107-139 pp. Mc. Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia.

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2.7 ACTIVIDADES

1. Análisis de experiencias de trabajo en redes en el país. 2. Identificación de sistemas de cluster y networking. 3. Análisis de alianzas tecnológicas entre empresas en el país. 4. Análisis del nivel del proceso de transferencia y difusión tecnológica en sectores

estratégicos del país.

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CAPITULO III COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN UNA

VISION ESTRATEGICA

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Identificar el carácter específico de la competitividad. 2. Presentar los elementos conceptuales vinculados a la competitividad.

3. Analizar las fuerzas que mueven la competitividad de las empresas.

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3.1 INTRODUCCION 3.1.1 Carácter específico de la competitividad El carácter específico de la competitividad se reconoce en dos aspectos fundamentales:

• Sólo se presenta en algunas industrias o sectores. • Se localiza en espacios sub-nacionales.

En relación con el primer aspecto, se reconoce que ningún país y de consiguiente ninguna región, puede ser productiva en todo; los países y regiones con los más altos niveles de vida tienen muchas industrias en las cuales las empresas locales no son competitivas. Tratar de explicar la competitividad a nivel nacional es entonces, contestar una pregunta equivocada. Lo que se debe comprender, sugiere Porter (Porter, 1991), son los determinantes de la productividad, de la velocidad de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas hay que centrarse no en la economía como un todo, sino en industrias específicas y segmentos de industrias. Con relación al segundo aspecto, la teoría de la estrategia competitiva, trata de explicar por qué una nación provee una base doméstica favorable a empresas que compiten internacionalmente. La base doméstica es el país (y en él, la región) en donde las ventajas competitivas esenciales de las empresas son creadas y mantenidas, donde se fija la estrategia de la empresa, donde se crea y mantiene el producto esencial y la tecnología, donde se ubican los trabajos más productivos, las capacidades y habilidades más avanzadas. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a configurar los espacios sub-nacionales como regiones competitivas?. La funcionalidad de los espacios sub-nacionales en los cuales se localizan algunos de los factores del éxito de la competitividad, encuentra argumentos y experiencias representativas de diferentes lados. Entre los elementos que configuran el nuevo patrón tecno-productivo con la conformación de espacios regionales competitivos se presentan varios hechos:

• La producción a escala flexible y diferenciada para segmentos cada vez más personalizados y exigentes, en principio, puede ser mejor atendida en espacios regionales que constituyan lugares de demanda exigentes, los cuales permitan crecer

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haciendo escalamientos y ajustes de producción, control y retroalimentación, antes de salir a conquistar otros mercados.

• La deslocalización de procesos que estimulan el crecimiento de las empresas hacia

fuera, mediante la creación de unidades estratégicas o de negocios como empresas satélites y la mayor vinculación con proveedores, requiere espacios para la comunicación directa y oportuna, mediante sistemas de información en red, los cuales es posible conseguir más fácilmente en espacios regionales.

• La integración de clusters o agrupamientos sectoriales, mediante la

diversificación del portafolio de inversiones de las empresas en las actividades que conforman la cadena de valor de su actividad, como estrategia para el fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas, suele tener un marcado carácter regional.

• Es recomendable que la inserción de las empresas en el mercado internacional,

tenga como soporte una adecuada participación en el mercado doméstico regional y nacional, de manera que ofrezca seguridad y respaldo ante las eventuales dificultades del mercado internacional.

En fin, la conformación de networks, alianzas estratégicas, corporaciones virtuales, son todas formas de organización empresarial competitiva que implican descentralización y, por consiguiente, revalorizan la importancia de los espacios regionales bien dotados, pro-activos e integrados. La razón por la cual las regiones alcanzan preeminencia, estriba en el hecho que constituyen espacios económicos adecuados para conseguir la flexibilidad y la eficiencia productiva necesarias en cuanto a escala, costos de producción y funcionalidad para articularse a la economía global. No es el modelo de producción Fordista, caracterizado por la producción en serie, de productos homogéneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entender la re-emergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho que las empresas alcancen en ellas (las regiones) economías de escala flexible y eficiente, en cuanto a costos, bienes y servicios. En otras palabras, el Estado-Región no está definido por economías de escala en la producción (las cuales, después de todo, pueden medirse con base en el tamaño de

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cualquier exportación sobre el resto del mundo), sino por haber alcanzado economías de escala eficientes en cuanto a consumo, infraestructura y servicios profesionales. La escala flexible de eficiencia se encuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de gran importancia porque son las técnicas de mercado modernas y la tecnología las que definen la economía del Estado-Región (Omhae, 1993). Uno de los viejos paradigmas sobre la competitividad era el modelo de la ventaja comparativa; la noción de que la competitividad es impulsada por el costo y el costo es impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas-inputs, el costo de mano de obra, el costo de los recursos naturales, el costo del capital, etc. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios varían y cosas como el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Pero las grietas ya están aparecieron en este paradigma. Los costos de entradas ya no parecen impulsar el éxito competitivo sobre una base internacional. ¿Por qué? Primero, por causa de la globalización. Cada vez más, las empresas pueden encontrar sus materias primas a un nivel global. La tecnología tiene un papel de igual importancia en socavar el paradigma tradicional porque capacita a las empresas que son competitivas para encontrar formas de eliminar o hasta sobrepasar el papel de estas entradas de costo. Si uno tiene costos altos de salarios, uno no es competitivo, la solución es sencillamente automatizar la actividad laboral del proceso. Cada vez más, no es el costo de la entrada que se tiene lo que determina el éxito, es qué tan eficientemente y qué tan efectivamente se puede utilizar esas entradas para determinar el éxito competitivo. Las empresas más innovadoras de hoy día pueden eliminar el papel de las entradas completamente, según Porter (Porter, 1991). El hecho que la nación ya no tenga una participación determinante en el establecimiento de los costos, si bien no significa que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, sí es un factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infraestructura y servicios adecuados para conectarse con los flujos de comercio nacional e internacional de manera que permitan conseguir menores costos. Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo de las regiones, es el hecho de aprender a ser competitivas dando respuestas a la lógica de la competencia en el mercado global y no con arreglo a la intervención del gobierno central.

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La región situada dentro de las fronteras de una nación comparte sus metas políticas, depende de ella en materia de seguridad y defensa, política exterior, política macroeconómica y monetaria, impuestos e inversiones públicas, educación y entrenamiento; sin embargo, las decisiones macroeconómicas son insuficientes en el largo plazo para impedir que en ambientes de apertura e internacionalización económica sean la competencia en el mercado lo que determine la posición del país, las regiones y sus empresas y es allí donde muchas veces se observa que las regiones son más funcionales a la lógica de ser eficientes en costos, demanda, exportaciones, etc. Ohmae (Ohmae, 1993), advierte que las regiones competitivas o Estados-Región, se distinguen por poseer condiciones o elementos básicos que las caracterizan:

• Vocación para insertarse en la economía mundial; esto es, un planteamiento de

estrategia a nivel global. • Un mercado interno suficientemente grande y atractivo para el desarrollo de

productos de consumo con eficiencia en el diseño y montaje de las cadenas de ventas y servicios, programas de satisfacción al consumidor, encuestas de mercado y sistemas de satisfacción al consumidor, entre otros.

• El Estado-Región reúne entre 5 y 20 millones de personas. El rango es amplio, pero

los extremos son claros: no es medio millón, ni 50 ó 100 millones. • Un tamaño geográfico adecuado para justificar la infraestructura, los vínculos de

transporte, comunicaciones y servicios profesionales de calidad, necesarios para participar económicamente a escala global, lo cual debe incluir al menos un aeropuerto internacional y, lo que sería más deseable, un puerto con facilidades de tipo internacional para el manejo de carga.

• Sentido de identidad o pertenencia regional que permita a sus ciudadanos compartir

ciertos intereses económicos. Porter (Porter, 1991) señala que si se mira el mapa de los Estados Unidos y se busca áreas de firmas e industrias verdaderamente competitivas internacionalmente, se ve algo muy llamativo que en realidad, es común a todos los países del mundo. Y eso es que el éxito de la competitividad es localizado. No se extiende a través de la nación. Las compañías de clase mundial y sus clientes y proveedores están muchas veces concentrados en un área muy reducida geográficamente. Virtualmente todas las alfombras en los Estados Unidos son producidas en un pueblo de Georgia; por ejemplo, los muebles de oficina vienen casi

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exclusivamente de Michigan; los fármacos vienen en New Jersey; los computadores personales de California. ¿Por qué es el éxito competitivo tan localizado en estos días? Porque cuando competidores, clientes, proveedores y programas especializados universitarios de investigación están todos en la misma área geográfica, se tiene un clima extremadamente positivo para la mejoría y la innovación. Es una situación donde las líneas de comunicación son cortas, donde las presiones están sentidas muy agudamente, porque es su vecino compitiendo contra uno y no es alguien de un lugar distante. Se encuentra que alrededor del mundo, el lugar relevante del éxito competitivo es cada vez más local. La habilidad de crear una concentración única de talento local, de tecnología local, de infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales en campos relevantes, provee los ingredientes para el éxito competitivo. Esto es lo que pasó en la parte sur de Alemania con la industria automotriz; esto es lo que pasó en Japón con las motocicletas y eso es lo que pasó en muchísimas industrias italianas. Se necesita concentración para los talentos especializados y pericia para impulsar la competitividad. Se necesita que el nivel local y estatal estén donde está la acción verdadera. Eso implica cambios muy profundos en cómo se piensa sobre la política gubernamental y la estrategia empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las políticas económicas del Estado o de la región llegan a ser profundamente importantes porque es en el nivel regional o local donde surge esta concentración única. Las industrias que van a ser exitosas no lo harán en momentos de energía aislados, localizados uno aquí y otro ahí. Cada vez más las industrias tendrán éxito donde hay masa crítica, donde una agrupación de compañías toma forma. En el estudio de los factores causales que explican la concentración geográfica de la actividad económica al interior de los países, Krugman (Krugman,1993) también, aporta algunos elementos que se deben considerar. En primer término, el autor reconoce la conveniencia de comprender la economía internacional, a partir de lo que sucede en el interior de las naciones, dado que sólo allí se puede explicar por qué existen áreas con determinada especialización productiva o por qué los ritmos de crecimiento regional son diferentes. En segundo lugar, afirma que la concentración de la actividad económica en determinadas áreas sub-nacionales se explica por la influencia permanente de algún tipo de rendimientos crecientes a escala, gracias a las economías externas que la región genera y que tales

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rendimientos crecientes a escala de una región, surgen de sucesos accidentales a lo largo de su historia, que se inician con la acumulación de recursos, empresas y trabajadores y al final, su resultado estará determinado por la existencia de materias primas, tecnologías, etc. que consigue a nivel agregado. Krugman (Krugman, 1993) considera que el comercio internacional es el resultado de una especialización arbitrada de las regiones basada en la existencia de rendimientos crecientes, antes que el resultado de un esfuerzo consciente por aprovechar las diferencias de recursos o la mayor productividad. Sin embargo, este planteamiento es discutible, pues hay tres factores inductores del establecimiento de las empresas en una región determinada:

• La existencia de factores básicos atractivos como recursos naturales (bosques, minerales, pesca) en cantidad y calidad estimables o mano de obra abundante y barata.

• Aceptable ubicación e infraestructura para proveerse de insumos y acceder a los

mercados domésticos o internacionales. • Una plataforma o base doméstica; esto es, una dotación de factores (básicos y

especializados) y una integración productiva (cluster) atractivos para la localización de empresas de talla mundial.

Las demandas de mayor descentralización y autonomía de las regiones y localidades, revaloriza su papel de agentes del desarrollo, encargados de:

• Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para la actividad productiva.

• Representar y promocionar nacional e internacionalmente, los productos de

exportación de la región, así como los atributos y ventajas de la misma para recepcionar inversión extranjera.

• Apoyar la conformación de redes de servicios interpresariales y de circuitos

tecnológicos al interior de la región. • Participar en la creación de centros de investigación y desarrollo regional para

definir los proyectos estratégicos de la región y para realizarlos conjuntamente.

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• Encauzar la formación del capital humano en el sistema educativo regional hacia las necesidades del sector productivo.

• Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imaginario colectivo

de metas y aspiraciones, entre tantos aspectos.

Los tecnópolis en Japón, los distritos industriales en Italia, los parques tecnológicos en Alemania, Francia y España, constituyen expresiones de la importancia de los espacios locales y regionales para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas y de la competitividad de las naciones (Quinter y Gatto, 1992). Los espacios sociales concentrados, permiten el desarrollo de relaciones interpersonales, interempresariales y laborales permanentes, confiables y recíprocas, en torno a los problemas comunes y a los desarrollos individuales; en dichos ambientes, se pueden generar normas de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por la idiosincrasia y la ética local, más fuertes y estimulantes que de cualquiera otra manera. Los elementos y agentes que contribuyen a crear la ventaja competitiva constituyen, en sí mismos, un sistema en permanente actividad, cuya connotación más importante es la de comprometer todos los factores y agentes del desarrollo, en todos los niveles y procesos de la sociedad; por regla general, obran simultánea y acumulativamente en relaciones input-output, son interdependientes y auto-reforzantes, en ambientes de gran competencia doméstica y concentración geográfica. La construcción de la ventaja competitiva es favorecida por la concurrencia armoniosa y sinérgica de actividades estratégicas en los niveles macro-económico, regional y empresarial. La Teoría General de Sistemas, el Enfoque Sistémico de las Organizaciones y la Dialéctica, ayudan a entender mejor el alcance o dimensión del concepto Sistema Competitivo. Concebir la competitividad como un sistema implica entender que cada componente del sistema competitivo es un sub-sistema que contiene (en forma micro), todos los elementos del sistema; y a su vez, cada sub-sistema se comporta como un sistema respecto de sus componentes. Así, supra-sistema, sistema y sub-sistema, son conceptos relativos, pues, lo que es universal en un contexto determinado, se hace particular en otro contexto y viceversa. Por ello, el diamante competitivo, la cadena de valor del sector, son en sí mismos, sistemas que condensan en micro el sistema competitivo macro.

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De otro lado, lo micro (sub-sistema) no siempre está determinado por lo macro (sistema y supra-sistema) y, éste puede estar influenciado e incluso determinado por lo micro. Todos los elementos del sistema cumplen una función determinada al mismo tiempo, como el engranaje de un reloj (sistema cerrado), cuyas partes grandes y pequeñas en movimiento rápido unas y lentamente otras, están sincronizadas. En los sistemas abiertos: para la sociedad, la empresa y el Estado, mantenerse armonizados con el cambio de los tiempos, es cuestión de alta ingeniería y reclama el desarrollo de modelos mentales que logren la construcción de posiciones competitivas en el marco de procesos de desarrollo regional. Finalmente, la ventaja competitiva (de las empresas, las regiones y las naciones) es el resultado del sistema, de las oportunidades del entorno general, de la correspondencia entre los objetivos de interés público y del sector privado, de los instrumentos y políticas gubernamentales y de las presiones con que actúa el sector competitivo. 3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma ¿Por qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional? Esta pregunta bien pudiera ser la pregunta que más frecuentemente se formula en nuestros tiempos. La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones fundamentales del gobierno y la industria de todas y cada una de las naciones. USA es un ejemplo evidente, con su creciente debate público respecto al éxito económico, aparentemente mayor, de otras naciones comerciales. Pero también, se está produciendo un intenso debate a propósito de la competitividad en naciones tan pródigas en éxito como Japón y Corea. Países socialistas tales como los de la ex Unión Soviética y de otros de Europa Oriental y Asia, también, se están formulando esta pregunta a medida que evalúan el comportamiento de sus sistemas económicos. Sin embargo, aunque la pregunta se formula frecuentemente, es una pregunta inadecuada, si lo que se pretende es sacar a luz los cimientos de la prosperidad económica para las empresas o para las naciones. Es necesario centrarse en otra pregunta, mucho más estrecha: ¿por qué se hace una nación la sede de competidores internacionales triunfadores en un sector? o, por decirlo de una manera algo diferente, ¿por qué las empresas asentadas en determinada nación pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejores competidores del mundo en un campo en particular?, ¿y por qué una nación es frecuentemente la sede de tantos líderes mundiales de un sector?, ¿cómo se puede explicar la razón que Alemania sea la sede de tantísimos fabricantes de máquinas de impresión,

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automóviles de lujo y productos químicos que son líderes mundiales en su sector?, ¿por qué la diminuta Suiza es la sede de líderes internacionales en productos farmacéuticos, chocolate y mediación financiera?, ¿por qué los líderes mundiales en camiones pesados y equipo para minería tiene una sede en Suecia?, ¿por qué han surgido en Norteamérica los competidores internacionales más descollantes en computadores personales, software, tarjetas de crédito y películas?, ¿por qué son las firmas italianas tan fuertes en productos cerámicos, botas de esquiar, maquinaria de envasado y equipo de automatización de fábricas?, ¿qué hace que las empresas japonesas dominen los campos de la electrónica de consumo, las máquinas fotográficas, la robótica y los aparatos de fax? Las respuestas son evidentemente de interés crucial para las empresas que deben competir en mercados crecientemente internacionales. Una empresa debe comprender lo que sucede en su propia nación, que es más crucial para determinar su capacidad o incapacidad, para crear y mantener una ventaja competitiva en términos internacionales. Pero la misma pregunta resultaría ser igualmente decisiva para la prosperidad económica nacional. El nivel de vida de una nación depende, a largo plazo, de su capacidad de alcanzar un elevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas para conseguir una calidad cada vez mejor o una mayor eficacia. La influencia de la propia nación en la búsqueda de la ventaja competitiva en determinados campos es de importancia vital para el nivel y tasa de crecimiento de la productividad que pueden conseguirse. Se carece de una explicación convincente de la influencia de la nación. El paradigma de por qué las naciones triunfan internacionalmente en determinados sectores está evidenciando síntomas de fatiga, después de haber imperado durante bastante tiempo. Hay un amplio historial de teorías para explicar las pautas de las importaciones y exportaciones de las naciones, que se remonta a los trabajos de Adam Smith y David Ricardo en el siglo XVIII. No obstante, se ha convenido de forma general, que estas teorías resultan ya inadecuadas para tal cometido. Los cambios en la naturaleza de la competencia internacional, entre los que cabe citar de manera muy especial el nacimiento de la corporación multinacional que no sólo exporta, sino que compite en el extranjero mediante sus subsidiarias foráneas, han debilitado las explicaciones tradicionales de por qué y adonde exporta una nación. Aunque se han propuesto nuevas razones fundamentales, ninguna es suficiente para explicar por qué algunas empresas con sede en determinadas naciones son capaces de competir con gran éxito, gracias tanto, a la exportación como a la inversión extranjera, en determinados sectores. Tampoco, pueden explicar por qué la empresas de una nación pueden mantener sus posiciones competitivas durante considerables períodos de tiempo. La búsqueda de una explicación convincente para la prosperidad tanto nacional como empresarial, debe empezar con la formulación de la pregunta procedente. Se debe

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abandonar toda noción de que el término nación competitiva tiene mucho significado a efectos de prosperidad económica. La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la noción de competitividad sino de la productividad con que se empleen los recursos de una nación (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y características de los productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y de la eficiencia con la que se producen. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque es la causa radical de la renta nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus proveedores. La elevada productividad no sólo genera altos niveles de renta, sino que brinda a los ciudadanos la opción de disfrutar de más tiempo de esparcimiento en lugar de trabajar durante jornadas muy largas. También, crea la renta nacional sobre la que se aplican impuestos con los que pagar servicios públicos que, a su vez, elevan más todavía el nivel de vida. Luego, el único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad nacional. El comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Por esta razón, una nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la economía. Así pues, las importaciones al igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad. 3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones Son las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. Se debe comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva con el objeto de explicar qué papel desempeña la nación en este proceso. En la moderna competencia internacional, las empresas no necesitan quedarse enclaustradas en su país de origen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que las actividades tienen lugar en muchos países. Se debe prestar especial atención a la forma en que las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una nueva configuración al papel de la nación de origen.

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3.1.4 La estrategia competitiva La unidad básica de análisis para comprender la competitividad es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado, comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. Dos asuntos esenciales sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. El primero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son más rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de nuevas incorporaciones; 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos; 3) el poder de negociación de los proveedores; 4) el poder de negociación de los compradores; y 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Para analizar el ambiente competitivo de una empresa, sector o ciudad con fines de comparación, se puede utilizar la teoría de la estrategia y ventaja competitiva de Michael Porter a través de las siguientes etapas metodológicas:

• Análisis de las decisiones estratégicas que han sido tomadas y que han conducido a la situación presente.

• Revisión del contexto de estudios y estadísticas existentes.

• Diseño y aplicación de encuesta a personeros para evaluar el ambiente competitivo

en los sectores productivo, gremial, público, académico, periodístico y social para llegar a explicitar el modelo de pensamiento de los personeros con respecto a la organización. También, se puede captar la urgencia que tienen acerca de diferentes aspectos del ambiente competitivo y su actitud hacia factores como la toma de riesgos, la innovación, etc.

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• Análisis de la información recolectada tanto a nivel de fuentes secundarias como del trabajo de terreno, utilizando para ello el marco teórico de la competitividad.

• Elaboración de propuestas de lineamientos específicos para desarrollar un sistema

de planeación estratégica.

• Discusión de los resultados obtenidos con grupos académicos, empresariales y de gobierno.

• Presentación final de los resultados en un evento de amplia convocatoria. Se debe incluir el análisis de diversos aspectos de la competitividad como son: 1) la evolución histórica de la competitividad; 2) los resultados de la encuesta de competitividad; 3) las estadísticas macroeconómicas, sectoriales y de comercio exterior; 4) los modelos mentales de competitividad; 5) la estructura industrial de los sectores productivos; 6) el estudio cuantitativo de la plataforma local en términos de productividad e inversión; 7) el análisis comparativo; y 8) una cartera de recomendaciones para mejorar la competitividad. En cada ciudad o región, existe una visión de los integrantes de los sectores público y privado: una es la visión teórica o expuesta y la otra, es la visión demostrada a través de los hechos. Este es uno de los puntos claves que se deben entender para explicar el comportamiento de una empresa, ciudad o región. La visión teórica debe producir resultados específicos que influyen sobre la calidad del ambiente competitivo. Dicha visión se concreta a través de los mecanismos de dirección de la empresa, ciudad o región. La calidad del ambiente competitivo se puede medir en términos de infraestructura, calidad y cantidad de servicios e industrias conexas, la calidad y tamaño de la demanda, el tipo de estrategias que se utilizan y la forma como estos elementos interactúan y se afectan mutuamente. Las señales que aquí se producen son interpretadas por las personas en general, que por medio de sus modelos mentales filtran la información y refuerzan su visión, lo que a su vez influye sobre los mecanismos de dirección. Es crítico entender la forma cómo se interpreta la información y se observa la realidad, ya que ello determina cómo una empresa, ciudad o una región se comportan y cómo el ambiente competitivo se mejora o se deteriora. Es necesario tener en cuenta los eventos externos, ya que el desarrollo de las empresas, ciudades y regiones, se encuentra ligado a una serie de acontecimientos, sobre los cuales no se tiene incidencia. Es así como resulta crucial examinar el desarrollo a la luz del entorno nacional e internacional.

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Es de suma importancia examinar la coyuntura de la empresa, ciudad o región considerando dicho entorno, para poder tomar las decisiones adecuadas, dado que éstas marcan el futuro y éste puede no ser el más adecuado si las decisiones se han tomado de manera inconsciente sin tener en consideración los acontecimientos sobre los cuales no se tiene control. Una vez realizada la integración de todos estos elementos, se obtiene una visión clara de las necesidades, no sólo en términos de los atributos del diamante competitivo, sino del cambio de mentalidad. La competitividad es una práctica más que una teoría. Podría citarse aquella famosa frase que dice: quien no aumenta su conocimiento constantemente, realmente lo decrece. En último término, son los propios ciudadanos quienes tienen la posibilidad de crear un medio ambiente competitivo apropiado cuyo mayor resultado se verá reflejado en mejores condiciones de vida de los habitantes. 3.2 ELEMENTOS TEORICOS Para comprender la competitividad de una empresa, ciudad o región e iniciar el proceso de aprendizaje, deben analizarse los factores determinantes del nivel y de la tasa de crecimiento de la productividad de sus sectores. El marco de referencia para acometer tal tarea parte de varias premisas: una de ellas, es el carácter global del fenómeno de la competitividad, puesto que las características físicas de una ciudad o región y las idiosincrasias locales afectan los modelos mentales colectivos en todo lo que tiene que ver con la competitividad. De aquí resulta, que una ciudad o región es el escenario central de la competitividad y que con frecuencia se especializa y particulariza en sus relaciones con los mercados nacionales e internacionales. Otra premisa es que quienes compiten, son las empresas, ya que son éstas las que emplean los factores de producción. Para que ellas logren alcanzar altos niveles de competitividad requieren de un entorno que posibilite, obligue y estimule alcanzar ventajas competitivas. Por último, el papel del gobierno en la ventaja competitiva, es influir en todos sus determinantes. La competitividad de una ciudad o región, depende de la capacidad de sus empresas para innovar y mejorar continuamente. La ventaja competitiva que alcancen las empresas es el resultado de un proceso sistemático mediante el cual ellas aprenden, analizan, toman y evalúan decisiones y culmina, en un primer ciclo, con los cambios innovadores y de superación permanente. La visión global de dicho proceso, postula que lo primero es entender el camino lógico de la competitividad a través de todo el sistema; luego, viene el análisis del entorno, con énfasis en el ambiente competitivo y la plataforma urbana y regional, para que en base a todo ello, tomar decisiones estratégicas. La estrategia competitiva debe ser el resultado de

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una profunda comprensión de la estructura y cambios de los sectores o segmentos. Estas decisiones se evalúan en base a sus implicancias; en especial, los hechos innovadores en las actividades y organización de la cadena de valor de las empresas. Todo lo anterior, realimenta el proceso estratégico, por lo cual se habla de aprendizaje continuo. 3.2.1 El Sistema de Competitividad El Sistema de Competitividad que determina el camino lógico hacia la competitividad, incluye los elementos que se analizan a continuación.

1) Las Cuatro Fuerzas (económica, cultural, demográfica y política)

La ventaja competitiva de una ciudad o región, se crea y se mantiene mediante un proceso que responde a sus características particulares. Las estructuras económicas, los valores, la cultura, las instituciones, las estructuras demográficas, la organización política y el devenir histórico hacen una nación, región o ciudad única y distinta a las demás y condicionan el grado de éxito de su competitividad. Hoy, aparece una quinta fuerza que es la ambiental. Es decir, las fuerzas básicas son el escenario donde se desarrolla la competitividad.

Las fuerzas básicas son las variables del entorno general o externo que provee los impulsos de vida al sistema y condicionan el quehacer de los actores y organismos agentes del desarrollo; sin que éstos, individualmente considerados, puedan por sí mismos, modificar su incidencia.

Estos factores generales son, desde luego, cambiantes y a veces, aparecen de imprevisto, lo cual denota que las leyes que los rigen son internas o no manejables por el hombre.

La interacción de las fuerzas básicas se da en función de algunos aspectos determinantes para la conformación del sistema competitivo entre las empresas, la región y las naciones. Tales aspectos son: los objetivos comunes de los agentes socio-productivos, las políticas e instrumentos de los organismos de gobierno y la acción de las empresas que integran el sector económico.

Al concebir una estrategia competitiva en el marco de un proyecto de desarrollo nacional (regional), se debe conocer, como es obvio, la situación actual de las fuerzas básicas, su desempeño global, en términos que establezcan su estructura y dinamismo económico, el grado de equidad social, el balance ambiental, los valores

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culturales que caracterizan la sociedad y la posición competitiva o estratégica que tiene.

2) Los Objetivos Nacionales/Regionales/Empresariales.

Lo que la gente pretende que sea su ciudad o región y la consistencia de los objetivos de los diferentes estamentos como el sector público y privado, los gremios, líderes empresariales, cívicos y sindicales, los académicos y los formadores de opinión, son determinantes que facilitan o dificultan los procesos de cambio.

Con base en la situación de las fuerzas básicas y la posición competitiva, cada nación y región así como las empresas, definen su misión, las políticas, objetivos y estrategias.

De hecho, toda nación, región y empresa, siempre tienen unos objetivos y una estrategia, los cuales finalmente se expresan en los resultados de sus realizaciones tangibles y verificables.

Sin embargo, la definición de los objetivos no es siempre el producto de rigurosos ejercicios de análisis técnicos, sino el resultado de las decisiones de coyuntura, sin la necesaria visión de conjunto, perspectiva y horizonte, que adviertan los impactos, en el largo plazo.

La definición de los objetivos constituye el fundamento técnico, el soporte de la gestión del desarrollo e implica establecer el espacio de posibilidades para el diseño de políticas y la interacción social y económica entre los diversos agentes y una concertación (o al menos la tolerancia implícita o tácita) de los agentes del desarrollo y aquí es donde se encuentra la mayor dificultad (Maggi, 1994).

La dificultad, entonces, no estriba en establecer el fundamento técnico del

desarrollo, sino en encontrar los consensos necesarios para sacar adelante las estrategias.

3) Las Herramientas Gubernamentales

Los instrumentos que utiliza la autoridad económica como son los monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios y el desarrollo nacional, regional y urbano, contribuyen al logro de los objetivos propuestos cuando

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existe consistencia entre ellos y suficiente continuidad para que den sus frutos y puedan ser evaluados objetivamente.

Este componente hace referencia a las políticas y actividades que en los campos de su competencias, ejecuta el Estado en sus niveles nacional, regional y local, para dar sentido y dirección a los objetivos estratégicos. Aquí es donde el Estado juega un papel protagónico como concertador de los objetivos generales entre los agentes o actores del desarrollo.

El proceso de ajuste institucional que actualmente están realizando buen número de países del tercer mundo, conduce a la definición de un nuevo rol del Estado, en el marco de procesos de apertura, de cara al desafío de una inserción internacional.

En general, el gobierno provee el ambiente macro-económico que regula las relaciones de los agentes socio-productivos, establece la capacidad de acción (políticas, competencias y recursos) de sus organismos, en los niveles nacional, regional y local y permite a cada nivel crear u operar los instrumentos correspondientes para conseguir sus cometidos.

La acción del gobierno configura el entorno que le permite a los agentes consolidar la base doméstica competitiva. Dicho entorno está conformado por los aspectos básicos siguientes:

• Ambiente macro-económico (política cambiaria, impuestos, tasas de intereses,

inflación régimen de incentivo). • Existencia y características de la red institucional y de servicios financieros. • Disponibilidad y calidad de infraestructura física (transporte y

telecomunicaciones). • Cantidad y calidad de recursos humanos. • Articulación de los sistemas educativos, tecnológicos y de servicio, con el

aparato directivo.

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4) Ambiente Competitivo

El ambiente o Diamante Competitivo es el aspecto central de la práctica (o teoría) de la competitividad.

El Diamante Competitivo lo constituyen los elementos específicos que determinan la productividad del sector económico; hacen parte de él, aquellos factores que como la demanda interna, la existencia de proveedores, clientes e industrias de apoyo, los factores productivos naturales o creados y, la estructura de las firmas competidoras, tienen incidencia directa y determinante en la construcción del sector competitivo. El concepto de Diamante Competitivo ha sido introducido por Michael Porter y, si bien ha sido un concepto polémico por no incluir al Estado como un componente del mismo, siendo que el diamante es la síntesis de todos los factores que determinan la competitividad y de suyo, el papel del Estado es incontrovertible, hay que convenir que el concepto constituye un aporte muy importante para establecer de manera más nítida; esto es, diferenciando los roles de los agentes, la capacidad competitiva de las empresas o del sector.

5) Decisiones Estratégicas

Se refiere al proceso de toma de decisiones, las alternativas que el sistema posibilita para que los empresarios compitan. La formulación de estrategias deben estar orientadas al planteamiento y selección de un conjunto integrado de decisiones sobre un abanico determinado de alternativas.

6) Categorías de Aprendizaje

Los competidores, los clientes o consumidores y las estructuras de costos, las conocidas tres ces, están cambiando permanentemente; por lo tanto, las empresas deben aprender a competir en un escenario muy dinámico centrándose en estas categorías básicas.

7) Impacto en la Productividad

Todos los componentes del Sistema de Competitividad deben estar orientados al mejoramiento continuo de la productividad de las empresas. Esto se logra mediante el mejoramiento de la calidad de los productos, la adición de características

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deseables, la mejora de la tecnología y el incremento en la eficiencia de la producción. Las empresas de una ciudad o región, también, deben adquirir las aptitudes necesarias para competir en segmentos cada vez más refinados de su propio sector, donde la productividad generalmente es mayor.

En relación con los factores que determinan la competitividad, algunos autores consideran que se trata de un fenómeno macro-económico producido por variables tales como tasa de intercambio, tasas de interés y déficit gubernamentales. Sin embargo, Japón y Corea han aumentado su nivel de vida, a pesar de su déficit presupuestario; Alemania y Suiza, no obstante el alto valor de sus monedas e Italia y Corea, incluso con altas tasas de interés. Otros sostienen que la competitividad se da en función de una fuerza laboral barata y abundante. Alemania, Suiza y Suecia, han prosperado, con sueldos altos y por épocas, con escasez de fuerza laboral. Otro punto de vista relaciona la competitividad con la abundancia de recursos naturales, pero Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea del Sur poseen respecto de otros países, recursos naturales limitados. La idea que la competitividad es fruto de políticas gubernamentales, contrasta con la situación de países exitosos donde la intervención estatal directa en la propiedad y operación de la industria exportadora, es escasa, como en Alemania, Japón o Corea del Sur, pero determinante en la orientación, concertación, representación y promoción internacional. Otra explicación de la competitividad sugiere la diferencia en las prácticas de administración; no obstante, industrias diferentes requieren distintos enfoques de administración. Las prácticas existentes en empresas familiares italianas pequeñas, organizadas flexiblemente, produciría un desastre si se aplicara a empresas automotrices alemanas. Adicionalmente, como factores y políticas que inciden en el desarrollo de la capacidad competitiva de los países, frecuentemente se mencionan entre otras, el aumento del gasto en I&D, el aumento del nivel y cobertura educativa, el crecimiento del ingreso percápita, el mayor grado de apertura de sus economías, la reducción del tamaño del Estado y el crecimiento de las exportaciones. Ninguna de estas explicaciones es suficiente por si sola para explicar la posición competitiva de una nación. Cada una tiene algo de verdad, pero un conjunto de fuerzas amplias y complejas parece estar en juego.

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Para Michael Porter (Porter, 1991), el único concepto significativo de la competitividad parece ser la productividad. El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para logrado no depende de la competitividad, como ya se ha dicho, sino de la productividad con que se utilizan los recursos de un país (el capital y el trabajo). La productividad es la eficiencia en el uso de la mano de obra o de capital. Para producir y está relacionada con la calidad y las características de los productos que determinan los precios que se pueden cobrar. La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por habitante. La productividad de la mano de obra, determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los accionistas. La productividad consiste en aumentar la calidad de los productos, mejorar la tecnología, la eficiencia en la producción, competir con éxito en segmentos de mercado cada vez más sofisticados e incluso, competir en industrias totalmente nuevas y eficientes, todo lo cual, se expresa finalmente, en el valor del producto generado por unidad de trabajo o capital. La competitividad entonces, se construye mediante el incremento gradual y permanente del rendimiento de todos los factores productivos, lo cual denota el carácter totalizante o multifactorial que debe conseguir el proceso de desarrollo. No obstante, el desarrollo de la productividad laboral sigue siendo determinante, más no concebido solamente en su relación con el trabajo productivo propiamente tal, sino en sus múltiples relaciones con la cultura, el comportamiento humano, la política y tanto otros aspectos relacionados. Al respecto, Reich (Reich, 1993), afirma que en vista que casi todos los factores de la producción (dinero, tecnología, plantas y equipos) se trasladan fácilmente a través de las fronteras, el verdadero concepto de economía nacional está perdiendo sentido, así como las nociones de empresas, capitales, productos y tecnologías nacionales. Por lo tanto, la respuesta a quienes somos, estriba en el único aspecto de una economía nacional que es universal y relativamente estable: el trabajador nacional, la mano de obra de un país. El verdadero desafío económico que afrontan los Estados Unidos para los próximos años, lo mismo que todas las demás naciones, es incrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a la economía global, al promover sus habilidades y capacidades y perfeccionar los recursos para compatibilizar esas habilidades y capacidades, con los requerimientos del mercado mundial.

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Las tecnologías de la información, se constituyen, hoy en día, en el factor crítico de la competitividad y como elemento esencial en el incremento de la productividad. La formulación de las políticas macroeconómicas, como decisiones que contribuyen a elevar o inhibir el desarrollo de las ventajas competitivas, igual que la formulación de una estrategia corporativa, encuentran en la información y el conocimiento, las funciones claves del proceso de diagnóstico, diseño, decisión y ejecución. A nivel de las empresas, el conocimiento y la gestión tecnológica se han convertido en los insumos que representa la mayor participación en los costos de producción. La competitividad descansa cada vez más en el conocimiento (científico, técnico, capacidad de diseño, sistemas de información) y en la gestión de la tecnología. Esta última ya no cabe concebirla en departamentos formalmente constituidos y limitados a la investigación y desarrollo; por el contrario, hoy en día la gestión tecnológica constituye una dimensión estratégica de la empresa, la cual abarca el conjunto del modo de accionar de la misma (proveedores de materias primas, componentes y equipos, servicios de ingeniería, diseño y organización, servicios de investigación contratados de la universidad y centros tecnológicos, cooperación empresarial), en la I&D, fabricación y distribución (Rosales, 1991). Más aún, si la competitividad internacional de un país o una región depende de qué exporta y con qué eficiencia lo hace, el progreso técnico tiene que ver con las dos dimensiones. Está presente en el contenido de lo que se exporta y en la forma en que la empresa, el sector, la región y el país, se organizan para producir los bienes; luego, el progreso técnico no tiene que ver solamente con los equipos, sino también, con la dimensión institucional, organizacional, logística, etc. Los datos que se convierten en información; la información que se convierte en conocimiento; el conocimiento destinado a ser tecnología y la tecnología destinada a ser producto y a ampliar los mercados, sobre la base que permite bajar los costos apoyada en insumos disponibles, constituye la mejor tecnología. Por consiguiente, es concluyente que el conocimiento y la tecnología convertidos en información, dominan las relaciones modernas de producción, la gestión del Estado y la actividad de los agentes del desarrollo productivo y social.

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Tecnología e información son factores críticos del desarrollo; son al mismo tiempo, un insumo y un producto que articula todos los factores de producción y el desarrollo regional o nacional. La información como insumo realiza la síntesis entre la I&D, la acumulación del conocimiento orientado a la producción, el cambio tecnológico, la organización productiva, e íntegra las condiciones para el control estratégico de la producción y comercialización y las variables claves del desarrollo regional. Alcanzar el desarrollo en tecnologías e información tiene un alto costo; resistirse a él, un costo de marginamiento histórico y, dejarse sumergir sin él, un costo de soberanía y sobrevivencia (ILPES, 1989). 3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo Es un modelo que explica el ambiente en el que nacen las organizaciones y en el que aprenden a competir. Está compuesto por cuatro atributos y la influencia del gobierno y los factores de azar sobre ellos.

• El Diamante es una herramienta de aprendizaje que organiza todo el aprendizaje obtenido de la región y de las ciudades utilizadas como modelo o punto de referencia (benchmarking).

• Utilizando este modelo, una organización productiva puede entender la dinámica que

resulta de la interacción de los cuatro atributos del diamante de la industria a la que pertenece y la influencia o poder del gobierno y del azar.

• El éxito sostenible resulta de la innovación y del mejoramiento dentro de este

sistema. • Cualquiera de los componentes del sistema pueden ayudar a mejorar el sistema

completo.

El Diamante Competitivo, está formado por cuatro factores básicos que sintetizan el sistema competitivo; cada uno de los factores se compone de elementos que gravitan, interactúan y se acrisolan en la competencia, hasta conseguir la configuración óptima que se reconoce como un estado o posición diferente.

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El Diamante Competitivo, es la composición de factores que posibilitan o dificultan la creación de la ventaja competitiva y como antes se dijo, sintetiza todos los elementos del Sistema Competitivo (Figura No. 6).

FIGURA No. 6 EL DIAMANTE COMPETITIVO

GOBIERN

Fuente: Porter (1991).

1) La Dotación de Factores de Producción Se refiere a la disponibilidad y calidad de los recursos naturales, los recursos

humanos, los bienes de capital y la infraestructura de una nación o región y la capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Para alcanzar un nivel de competitividad sostenible, las empresas deben emplear en sus procesos de producción, factores de producción avanzados y especializados; esto es, factores que no se heredan, sino que se crean, normalmente, a través de alta inversión.

ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y COMPETIDORES DE LAS FIRMAS

CONDICIONES

DE LA DEMANDA

CONDICIONES

DE LOS FACTORES

INDUSTRIAS

RELACIONADAS Y

DE APOYO

GOBIERNO

AZAR

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Los nuevos factores de producción, especialmente aquellos que Porter y otros autores llaman especializados y que están referidos al desarrollo de las habilidades y destrezas del capital humano, a la capacidad de gestión estratégica, al establecimiento de centros de investigación avanzados, al servicio de sectores económicos representativos, entre otros, son aspectos en los cuales las regiones, por razones de economía, de inmediación, de concentración geográfica, de interacción de los actores, de interdependencia entre el sector público y privado, pueden y de hecho, suelen conseguir una mayor permanencia y profundidad en las realizaciones.

La disponibilidad de mano de obra calificada, materias primas, condiciones físicas y ubicación geográfica, no constituyen, hoy, factores productivos que concedan ventajas suficientes, pues la ventaja competitiva sólo se da en los países y regiones cuyos sectores son eficientes en la creación de los factores productivos.

La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores necesarios para competir en el sector particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados.

La ventaja competitiva que se deriva de los factores productivos depende del grado de eficiencia y efectividad con que se despliegan.

Los factores pueden diferenciarse en factores básicos que comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra y factores avanzados que comprenden la infraestructura, comunicaciones, el personal especializado, los institutos de investigación.

Los factores también pueden clasificarse en generalizados, que aluden a factores

como las carreteras, los empleados y, factores especializados, que comprenden personal con formación específica, infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos específicos.

2) Las Condiciones de la Demanda Una ciudad, región o una empresa, en particular, obtiene ventajas competitivas

cuando la demanda local no sólo es grande, sino también exigente. Compradores sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan a las organizaciones para que innoven con rapidez y así puedan adelantarse a la competencia.

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Las empresas de un país logran ventajas competitivas si los compradores domésticos son los más sofisticados y exigentes del mundo, de manera que obliguen a las empresas a responder a sus necesidades, con la más alta calidad, con productos diferenciados y ofrecidos en forma anticipada a los productos que se elaboran en otros países.

La creación de una demanda interna exigente es una condición necesaria para consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad y por lo tanto, especialización, sobre todo si se presenta en economías abiertas (Stacy, 1990).

Existen básicamente dos formas para mejorar la demanda; una, induciendo su

creación a través del sector privado y la otra, respondiendo a la demanda potencial o existente. El problema de responder a una demanda ya creada es que alguien puede ofrecer en forma más económica los mismos bienes; entre tanto, la bondad de crear la demanda es que se forman segmentos y nichos de mercado en los cuales las empresas se posicionan y construyen su ventaja competitiva, pues se interpretan las necesidades del cliente.

3) Cadenas Productivas El tercer atributo de la ventaja competitiva de una ciudad o región es la presencia de

cadenas productivas compuestas por las industrias relacionadas y de apoyo de las empresas productoras de bienes finales. Su papel en la competitividad se determina por su capacidad de suministrar insumos a costos razonables, pero deben existir líneas de comunicación expeditas entre ellas, que les permitan compartir y aprovechar información común y el intercambio de ideas y de hechos innovadores. Hace referencia a la actividad de las unidades productivas que pertenecen al sector competitivo por hacer parte de la cadena de relaciones del mismo. Su importancia radica en el hecho que la agrupación es el laboratorio donde se desarrolla, finalmente, la ventaja competitiva de un sector.

El Sistema Competitivo estimula el desarrollo de conjuntos únicos de factores especializados, clusters, conglomerados o racimos de industrias o sectores competitivos, unidos a través de relaciones verticales (vendedor-comprador) u horizontales (clientes, tecnologías y canales comunes), que tienden a estar geográficamente concentrados, permitiendo que una región o país albergue y desarrolle más de una industria o actividad competitiva.

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La existencia en el mercado doméstico de industrias y actividades que actúan como proveedores o clientes, garantizan no sólo el suministro eficiente y preferencial de materias primas, sino que también facilita los flujos de información e intercambios de ideas e innovaciones, mediante esfuerzos técnicos conjuntos, pruebas de trabajo, I&D, etc., los cuales pueden adaptarse más fácilmente, por las otras empresas regionales del sector.

El Cuadro No. 1, recoge de manera muy general, una secuencia probable del proceso de construcción de la ventaja competitiva.

CUADRO No. 1

SECUENCIA DE CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. DOTACION DE RECURSOS Y DESARROLLO PRODUCTIVOS

La ventaja competitiva se construye a partir de aquellos bienes y servicios cuya producción es más barata internamente, en comparación con los precios del mercado internacional.

2. MENORES COSTOS COMPETITIVOS DE RECURSOS INTERNOS

Más específicamente, el desarrollo de la ventaja competitiva se facilita en aquellos bienes y servicios cuyo costo interno para generar divisas, es inferior al costo de generarlas en el promedio de actividades productivas regionales.

3. REDUCCION DE VULNERABILIDAD DE LAS EXPORTACIONES

Con el tiempo, las empresas consiguen establecer algún grado de diversificación de los productos exportables, al interior de cada sector, como de mercados de destino final.

4. AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMIA REGIONAL

Al tiempo con el desarrollo de las empresas de cada sector, en la región se logra el desarrollo de la productividad en los sectores no transables, de bienes de consumo y servicios, utilizando preferiblemente excedentes del sector exportador al cual le sirven.

5. IMPACTOS MULTIPLES

Los anteriores procesos generan impactos multiplicadores gracias a la sinergia lograda con la incorporación del valor agregado de las exportaciones, buscando una articulación mas fuerte inter e intrasectorial, inter e intragional.

6. GENERACION DE ECONOMIAS DESECONOMIAS

El desempeño global de la región se consolida según que los costos y la diferenciación de los demás sectores aumente o se reduzca, de acuerdo con la intensidad de la demanda sobre los sectores; ejemplo, el desarrollo científico y tecnológico de un sector exportador que se aplica a otros para impulsar su desarrollo.

7. IDENTIFICACION DEL DINAMISMO DE LA DEMANDA MUNDIAL

El sector y la región prospectan el comportamiento de la demanda externa y de los posibles nichos de especialización, basándose en coeficientes elasticidad-precio, el marco de las políticas y la capacidad regional de apoyo.

8. ALTERNATIVAS PARA SUPERAR ASPECTOS CRITICOS EN El DESARROLLO DE NUEVAS ACTIVIDADES EXPORTADORAS

El sector y la región se mantienen alerta sobre: • La factibilidad de incorporar avance tecnológico en los

diferentes sectores. • La posibilidad de aplicar nuevos esquemas de organización

para neutralizar barreras de entrada. • La posibilidad de ampliar las redes de comercialización,

penetrando barreras de protección impuestas en los mercados externos

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4) Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Organizaciones Este atributo se refiere a las condiciones imperantes en una ciudad o región que

determinan como se crean, estructuran y administran las empresas, así como a la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Las naciones y las regiones se diferencian en las metas que las empresas y las personas buscan obtener y en las estrategias que emplean para lograrlas. Una fuerte rivalidad entre las organizaciones se constituye en un alto estímulo para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva.

El contexto y las circunstancias nacionales o regionales, producen fuertes tendencias, según las cuales las empresas se crean, organizan, administran y compiten entre sí.

La competitividad en una industria determinada es la expresión de las estrategias, las prácticas de administración y los modelos organizacionales predominantes en el país o región.

Ningún sistema de gestión (administración) es universalmente apropiado, incluido el fascinante sistema japonés, pues los objetivos que los individuos y las empresas tratan de lograr, varían de una a otra región o país.

El éxito de un país depende fundamentalmente del tipo de educación que su gente talentosa elige, de dónde decide trabajar y de su compromiso y esfuerzo.

La presencia de competidores locales fuertes es probablemente, el vértice más importante del diamante, por el efecto fuertemente estimulante sobre todos los otros.

La competencia doméstica ejerce presión sobre las empresas para que innoven y mejoren y a menudo, esta competencia llega a ser intensamente personal.

El diamante se comporta como un sistema dinámico y se perfecciona continuamente mediante dos procesos claves: la rivalidad doméstica y la concentración geográfica de un sector. Estos dos elementos: tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque fomenta el perfeccionamiento de todo el diamante nacional y la concentración geográfica, porque eleva y magnífica las interacciones dentro del diamante.

La concentración geográfica de las empresas en sectores que han alcanzado el éxito internacional se produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los

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determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento, que se ven potenciados por la estrecha proximidad geográfica dentro de la nación. Una concentración de rivales, clientes y proveedores fomentará la eficacia y especialización. Más importante es la influencia de la concentración geográfica en la innovación. Los rivales situados a escasa distancia el uno del otro tenderán a competir con una carga nada despreciable de emulación y celos profesionales.

La concentración geográfica aumenta el poder de la actividad doméstica, anula las ventajas que surgen por el hecho de estar en la región, ya que todas comparten tales ventajas (suelo, clima, etc.) y se ven forzadas a alcanzar ventajas más sustentables.

La competencia doméstica presiona a las empresas domésticas a buscar mercados

globales para alcanzar mejores utilidades. 5) El Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional por cuanto las política

públicas influyen en cada uno de los determinantes. Por ejemplo, las inversiones en formación pueden cambiar las condiciones de los factores, las compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo, la regulación oficial puede alterar las condiciones de la demanda interna.

6) Los Acontecimientos Casuales (azar) ocurren fuera del control de las empresas y

normalmente, del Estado (Gobierno), como por ejemplo, nuevos inventos, guerras, acontecimientos políticos externos, saltos tecnológicos y cambios drásticos en la demanda de los mercados extranjeros. El azar crea discontinuidades que pueden producir cambios en la estructura del sector y abrir nuevas oportunidades a las empresas de una nación.

3.2.2.1 La plataforma urbana y regional La plataforma urbana y regional, está compuesta por todo lo perteneciente a los dos atributos del diamante competitivo: 1) Las condiciones de los factores; y 2) Las cadenas productivas. Los elementos que de una u otra forma influyen sobre ella y sobre los cuales hay que actuar para mejorarla son: el desarrollo económico, el medio ambiente, los procesos del gobierno nacional (regional), la estructura de gobierno, los servicios públicos, los problemas regionales y los aspectos sociales. La plataforma urbana provee la base a partir de la cual las industrias en una ciudad o región, toman sus decisiones estratégicas. Las ciudades con la plataforma urbana más fuerte están mejor preparadas para competir ya que sus organizaciones locales, que conforman la

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industria, tienen acceso a un mayor rango de opciones o elecciones estratégicas. El mejoramiento de la plataforma urbana es responsabilidad de los sectores público y privado, del medio académico y de la prensa. Las economías urbanas dependen estrechamente de las economías regionales y de fuerzas nacionales e internacionales. Por la interdepencia, las ciudades o regiones para poder preservar su posición, dependen cada vez más de sus ventajas competitivas y no de sus ventajas comparativas. La historia económica de los países, en sus diferentes etapas, se encuentra en función de los factores básicos que han impulsado su desarrollo: los recursos naturales, la inversión de capital, la innovación productiva o la riqueza acumulada (Figura No. 7). El desarrollo de un país con base en sus recursos naturales, es expresión del aprovechamiento de las ventajas comparativas que el país posee; el desarrollo basado en la innovación sugiere un mayor despliegue de las ventajas competitivas; a su vez, sustentar la economía de un país en la riqueza acumulada, es sinónimo de decadencia. Los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva son diferentes. El primero, surgido de la teoría clásica de la economía, se refiere a la dotación de recursos naturales (agua, suelo, clima, ubicación geográfica, etc.) en los cuales muchas empresas y países han sustentado inicialmente su desarrollo económico. Las ventajas comparativas se identifican en el interior de cada país al comparar diferentes productos y seleccionar aquéllos en los cuales existe un rendimiento o eficiencia de los factores naturales, más elevado. Las ventajas comparativas se expresan básicamente en los menores costos de producción y existen técnicas depuradas para su medición, como la de evaluación de costos de recursos internos. Las ventajas comparativas son estáticas, algunas corresponden a recursos que tienden a ser permanentes, en tanto que otras corresponden a recursos naturales no renovables, que en cualquier caso son insuficientes para sustentar una actividad o negocio en el más largo plazo (Millán, 1994). Por su parte, el concepto de ventajas competitivas sugiere que los factores de producción no son solamente tierra, capital y trabajo como originaria y tradicionalmente se ha considerado y que modernamente, la tecnología, información, infraestructura, conocimiento y estrategia, constituyen verdaderos factores productivos en los cuales descansa finalmente la diferencia de una y otra empresa o sector. La ventaja competitiva se establece mediante la comparación de un producto entre varios países. Por lo tanto, la ventaja competitiva es creada, es dinámica o cambiante y se puede expresar no solamente en los menores costos de producción, sino también en la diferenciación de productos para clientes especializados o

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segmentados y en el mayor avance tecnológico, entre otros aspectos; las ventajas competitivas también son medibles, la matriz de competitividad es uno de los instrumentos desarrollados para ello.

La construcción de la ventaja competitiva está asociada al desarrollo del conocimiento, de la tecnología de la información y tiende a expresarse en la mayor especialización dentro del sector o industria de que se trate. Las ventajas competitivas son fruto de la presencia de empresas e instituciones de categoría que, en primer lugar, crean los factores especializados y luego, trabajan continuamente por perfeccionarlos; por ello, la innovación permanente y anticipada (a los rivales), es fuente de la ventaja competitiva. Innovar es la acción de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un método o un nuevo insumo que representa un cambio tecnológico. La innovación incorpora no sólo el progreso técnico a los procesos productivos (innovación en el sentido convencional) sino también, los intangibles de la actividad empresarial: diseño, publicidad, marketing, gestión, etc. Para que la innovación contribuya al desarrollo de la ventaja competitiva, debe responder a necesidades identificadas o lo que es igual, aprovechar las oportunidades del mercado; debe expresarse en algo objetivo, concreto o efectivo y debe constituir el origen de un nuevo liderazgo. Hay que enfatizar que ciudades o regiones, que basan la creación de ventajas competitivas en factores de producción básicos como los recursos naturales y la localización y se quedan ahí, sin desarrollar factores de producción avanzados y especializados, permanecerán en la primera etapa de crecimiento y pronto perderán su ventaja competitiva. Para pasar a la etapa siguiente, se debe acometer inversión significativa en la base industrial y la plataforma urbana. La etapa más alta de desarrollo se alcanza cuando haya suficientes sectores industriales líderes en tecnología y procesos de producción. Es decir, basar el desarrollo de las ventajas competitivas en factores básicos no es incorrecto, lo malo es quedarse allí.

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FIGURA No. 7 FACTORES DE IMPULSO DEL DESARROLLO

EL “DIAMANTE

COMPETITIVO” (ALEMANIA, JAPON)

INVERSION AGRESIVA LA RIQUEZA YA (COREA, SINGAPUR) ALCANZADA

(REINO UNIDO)

RECURSOS NATURALES (AUSTRALIA, BRASIL)

LAS INDUSTRIAS DE UNA NACION ESTAN MEJORANDO Y AMPLIANDO SUS VENTAJAS COMPETITIVAS O SE

ESTAN QUEDANDO ATRAS

3.2.2.2 Toma de decisiones estratégicas Las decisiones estratégicas están compuestas por los atributos del Diamante Competitivo: 1) las condiciones de la demanda; y 2) la estructura y rivalidad de la industria. Las ciudades o regiones deben tomar decisiones estratégicas orientadas a fortalecer su plataforma, para propiciar las condiciones y el ambiente necesario para el establecimiento y el desarrollo de las empresas. Corresponde a las empresas la toma de decisiones estratégicas. Deben por una parte, escoger la ventaja competitiva que desean para lo cual tienen las alternativas de ofrecer su producto o servicio a bajo costo o diferenciado. Si es la primera, requieren minimizar los costos de producción para ofrecer a sus clientes bajos precios sin descuidar el satisfacer las demás necesidades del cliente. Si es la segunda, necesitan añadir a su producto o servicio, un valor único que el cliente reconozca y esté dispuesto a pagar por él, sin descuidar los

IMPULSADO POR LA INNOVACION

IMPULSADO POR LA INVERSION

IMPULSADO POR LOS FACTORES

IMPULSADO POR LA RIQUEZA

VENTAJAS COMPARATIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

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costos de producción que deben ser similares a los de la competencia. Por otra parte, la empresa tiene que decidirse entre ser líder o seguidor tecnológico. Otra alternativa estratégica que tienen las empresas es definir su posicionamiento: geográfico, segmento, vertical, producto. Todo esto lleva a la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las que identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener beneficios.

1) Implicancias de las decisiones estratégicas

El decidirse por una alternativa estratégica tiene una buena posibilidad de éxito. La decisión de no escoger una determinada estrategia hace a las empresas perdedoras. Este hecho significa que quien escogió ser líder tecnológico y diferenciar su producto es un probable ganador al igual que quien se decidió por ser seguidor tecnológico y producir a bajo costo.

La estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las cuales identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener metas financieras y no financieras.

2) Proceso de planificación estratégica

La toma de decisiones de manera rigurosa y bien fundamentada, ocurre cuando es parte del proceso de planeación estratégica, el cual no sólo se ocupa de su definición sino de su ejecución y evaluación.

Las decisiones estratégicas requieren de revisión y ajuste permanente ya que se vive en una situación de cambio y aprendizaje continuo. El análisis de las implicancias de las decisiones estratégicas implica considerar todos los análisis que sobre la competencia, posición relativa, valores del cliente y la industria, se han realizado para llegar a las decisiones estratégicas: ser un jugador de línea completa o uno de línea reducida de productos.

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3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la competitividad

La unidad básica donde se construye la competitividad es el sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Los sectores genéricamente considerados: maquinaria y banca, no son susceptibles de análisis competitivo, pues no hay estrategias competitivas generales sino adaptadas al sector y concretas para cada empresa en particular. Como quiera que una estrategia competitiva relaciona a la empresa con el sector industrial en el cual compite, es necesario analizar la estructura económica del sector para evaluar la posición relativa de la empresa para enfrentar la competencia. En cualquier sector, tanto a nivel nacional como internacional, la naturaleza de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas: la posibilidad de que entren nuevos competidores, de que salgan al mercado productos sustitutos, el poder de los compradores que amenazan los precios del producto, el poder de negociación los proveedores que puede significar que ellos se apoderen de parte importante del valor del producto y por último, la rivalidad entre las empresas existentes, que determina un nivel alto o bajo de cooperación entre ellas (Figura No. 8).

FIGURA No. 8 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA

COMPETENCIA EN EL SECTOR

Fuente: Porter (1991).

AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACION

CON LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION

DE LOS COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES

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La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtención de beneficios en el sector, porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participación en el mercado a base de reducir los márgenes. Los compradores o proveedores poderosos incluso sacrifican sus propios beneficios para mantener su capacidad de negociación frente a las empresas. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o I&D) o la cesión de una parte de los beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de facturación del sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. El poder del comprador, por ejemplo, es una función de cosas tales como el número de compradores, la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte significativa de los propios costos del comprador lo que crea una especialísima sensibilidad al precio. La amenaza de nuevas incorporaciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala o la necesidad de penetrar en los canales de distribución. La rivalidad puede no centrarse en el recorte de los precios, que erosiona los beneficios del sector, sino en otras variables, tales como la I&D, que tienden a aumentar el volumen global del sector. La existencia de patentes puede retrasar igualmente la competencia por vía de la imitación. La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por bastantes razones. En primer lugar, crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones comerciales. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. En segundo lugar, los sectores

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importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan, también, con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán un rendimiento sobre el capital más atractivo. El nivel de vida dependerá de forma importante de la capacidad de las empresas de una nación para penetrar con éxito en sectores estructuralmente atractivos. Lo más o menos atrayente que sea un sector que no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores. Las fábricas japonesas de máquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana (sobre todo la de XEROX e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido (las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador, modificando el proceso de fabricación y modificando el método de determinación de precios. Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: costo inferior y diferenciación. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. Los fabricantes coreanos de acero y semi-conductores, por ejemplo, fabrican productos comparables a costos muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero extremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a proveedores extranjeros o bajo licencia de éstos. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio post-venta del producto.

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Otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o sea, la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variables de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá. Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variables de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias genéricas o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas en la Figura No. 9, representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo competir. El proceso de creación de una estrategia empresarial se inicia con la elección de una estrategia genérica en función de la estructura de su mercado y de sus propias competencias clave. Las estrategias genéricas representan planteamientos internamente consistentes de cómo competir en un mercado en un marco de actuaciones a diferentes niveles para llegar a desarrollar la estrategia genérica (costos y diferenciación). Las estrategias genéricas dejan en claro que no hay un tipo de estrategia adecuada a todos los sectores aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. Para analizar un segmento cualquiera, las Cinco Fuerzas de la Competitividad, deben responder a dos preguntas claves:

• ¿Qué tan atractivo es este segmento de la industria?. • ¿Cuál es la posición relativa de la compañía dentro de esta industria?.

La importancia del análisis de la estructura del sector con base en la comprensión de las cinco fuerzas, estriba en que incide en la determinación de los costos y la fijación de los

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precios, permite establecer las necesidades de la empresa para ser competitiva, es la base para definir la estrategia genérica de la compañía y permite establecer de manera muy concreta el impacto que las decisiones macroeconómicas generan. Esto último es perfectamente claro en escenarios de apertura económica en los que decisiones como la desgravación arancelaria, los controles cambiarios mínimos, la igualdad de acceso al capital, los controles limitados sobre los salarios y los precios, los subsidios mínimos, los tipos de cambio del mercado y en general, todo el menú de políticas económicas para la apertura, obliga a las empresas a realizar su análisis del sector ya no solamente considerando las empresas establecidas en el país o región, sino a nivel internacional. La ventaja competitiva de cualquiera de estos tipos es expresión de una productividad más alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costos inferiores fabrica una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores, La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue más ingresos por unidad de productos superiores a los de sus competidores. Así pues, la ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez, costos inferiores y una clara diferenciación respecto a la competencia, como acontece cuando una empresa incorpora nueva tecnología que reduce el proceso y establece la diferencia, antes que las otras empresas. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diversas en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. En síntesis, mediante el análisis de la estructura del sector, las empresas moldean sus estrategias genéricas y eligen una posición dentro del sector; la ventaja competitiva es parte central del posicionamiento o forma de competir de las empresas.

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FIGURA No. 9 ESTRATEGIAS GENERICAS

VENTAJA COMPETITIVA

Costo Inferior Diferenciación

Objetivo Amplio

Liderazgo en

Costos

Diferenciación

Objetivo Reducido

Centrado en

Costos

Diferenciación

Centrada

AMBITO COMPETITIVO

Fuente: Porter (1991). 3.2.3.1 La Cadena del Valor La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades, emplean nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos, las cuales pueden agruparse en lo que se denomina la Cadena del Valor. En un enfoque ampliado de la Cadena de Valor, las diversas actividades que se realizan en la cadena productiva, pueden ser agrupadas en varias categorías: actividades estratégicas, actividades de apoyo, actividades básicas y actividades primarias (Figura No. 10).

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FIGURA No. 10 CONTENIDO TECNOLOGICO DE LAS ETAPAS DE LA CADENA DEL VALOR

nfraestructura de la empresa

Tecnología de sistemas de información Tecnología de planificación y presupuesto

Tecnología de oficina

Administración de recursos

Tecnología de entrenamiento Investigación de motivaciones

Tecnología de sistemas de información

Desarrollo tecnológico

Tecnología de producto

CAD Tecnología piloto/planta

Herramientas de desarrollo de software Tecnología de sistemas de información

Abastecimiento Tecnología de sistemas de información

Tecnología de sistemas de comunicación Tecnología de sistemas de transporte

Tecnología de transporte Tecnología de manejo de materiales Tecnología de almacenamiento y preservación Tecnología de sistemas de comunicación Tecnología de pruebas Tecnología de sistemas de Información

Tecnología de proceso básico Tecnología de materiales Tecnología de herramientas de máquina Tecnología de manejo de materiales Tecnología de envasado Métodos de mantenimiento Tecnología de pruebas Tecnología de diseño/operación de edificios Tecnología de sistemas de información

Tecnología de transporte Tecnología de manejo de materiales Tecnología de envasado Tecnología de sistemas de comunicación Tecnología de sistemas de información

Tecnología de medios. Tecnología de grabaciones de audio y video Tecnología de sistemas de comunicación Tecnología de sistemas de información

Tecnología de diagnóstico y pruebas Tecnología de sistemas de comunicación Tecnología de sistemas de información

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing

Servicio

MA

RG

EN

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1) Actividades Primarias

Son todas aquellas actividades vinculadas a la creación física del producto, en su venta, en la transferencia hacia los consumidores y el servicio post-venta. Las actividades primarias se pueden dividir en:

• Logística Interna: son aquellas actividades asociadas con la recepción,

almacenamiento y asignación de los insumos del producto, como el manejo de los materiales, el almacenamiento, el control de los inventarios, la programación de vehículos y las devoluciones a los proveedores.

• Operaciones: son aquellas actividades asociadas con la transformación de

insumos en su forma final de producto terminado. Por ejemplo, el maquinado, el empaque, el ensamble, el mantenimiento del equipo, las pruebas, impresión u otras operaciones de instalación.

• Logística Externa: son las actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Por ejemplo, el almacenamiento de los productos finales, el manejo de los productos, la operación de entrega al cliente, el procesamiento de pedidos, la programación de entrega, etc.

• Mercadeo y Ventas: son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como las actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de los canales de distribución y el establecimiento del precio de los productos.

• Servicios de Apoyo: son las actividades asociadas con la prestación de servicios

para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, el entrenamiento, la venta de repuestos y ajustes en los productos.

2) Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y además, se sustentan entre sí. Se pueden dividir en cuatro categorías:

• Infraestructura de la empresa: la infraestructura administrativa y de gestión

incluye actividades como la dirección general, elaboración de estrategias, planificación, financiación, contabilidad, asuntos legales, relaciones con el

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gobierno. A diferencia de otras actividades de apoyo, la infraestructura soporta en la mayoría de los casos a toda la cadena de valor y no a actividades de valor individuales. En el caso de las empresas diversificadas, la infraestructura administrativa y de gestión suele estar dividida entre las unidades de negocio correspondientes a cada mercado y la sede central corporativa. A pesar de esta división, algunas actividades de esta categoría se realizan tanto a nivel de negocio como corporativo. La infraestructura administrativa y de gestión puede constituir una importante fuente de ventaja competitiva en algunos mercados. Así, por ejemplo, la explotación adecuada de los sistemas de información para la dirección puede representar una contribución importante para la reducción de costos. En otros mercados la alta dirección juega un papel muy importante en la relación con los clientes o con el gobierno, hasta el extremo de que estas capacidades y habilidades constituyen un factor clave para la ventaja competitiva en dichos mercados.

• Administración de recursos: la gestión de recursos humanos abarca las

actividades relacionadas con la búsqueda y selección de personal, contratación, formación, desarrollo, motivación y compensación de las diferentes categorías de personal en la empresa. La gestión de recursos humanos da soporte en unos casos a actividades de valor individuales tanto primarias como de soporte (por ejemplo, contratando ingenieros o especialistas necesarios para el desarrollo de una actividad concreta y especifica) y en otros a toda la cadena de valor, como por ejemplo, el caso cuando se negocia un convenio de aplicación general. Al igual que ocurre con otras actividades de soporte, la gestión de recursos humanos tiene lugar en diversas partes de la organización y ello puede conducir, si no se tiene cuidado, a inconsistencias e incoherencias.

La gestión de recursos humanos tienen una influencia decisiva en el desarrollo de ventajas competitivas en cualquier mercado como consecuencia de su papel en la determinación de las habilidades, conocimiento y motivaciones de los empleados y en los costos de contratación y formación.

• Desarrollo tecnológico: en un sentido amplio, todas las actividades de valor utilizan tecnología de una forma u otra: conocimientos específicos (know-how), procedimientos, metodologías, tecnología incorporada en equipos de proceso. El abanico de tecnologías utilizado en una empresa es normalmente muy amplio, desde la tecnología empleada para preparar y manejar documentos o para

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transportar artículos hasta las tecnologías incorporadas en el producto final. Por ejemplo, determinados procesos de fabricación mecánica basados en máquinas y herramientas de control numérico implican tecnologías de metalurgia, electrónica y mecánica.

El desarrollo de tecnologías abarca diferentes actividades que pueden agruparse en dos áreas: esfuerzos dedicados a la mejora del producto y aquellos dedicados a la mejora del proceso. El desarrollo de tecnología tiene un lugar en distintas partes de la empresa, aunque a veces no sea explícitamente reconocido como tal. De hecho, el desarrollo de tecnología soporta todas las tecnologías que intervienen en las distintas actividades del valor. Por ejemplo, los desarrollos en tecnología de telecomunicaciones pueden ser de extraordinaria importancia para el sistema de entrada y procesamiento de pedidos de clientes o los equipos informáticos y ofimáticos para el departamento de contabilidad. El desarrollo de tecnología es importante para obtener ventaja competitiva en cualquier mercado y es el factor clave en algunos.

• Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos y factores (materias primas, componentes, servicios externos, máquinas, edificios) utilizados a los largo de la cadena de valor de la compañía y no a los suministros en sí mismos. Aunque los suministros se asocian normalmente con las actividades primarias, todas las actividades primarias, todas las actividades de valor, incluidas las de soporte, necesitan en mayor o menor medida suministros externos. Por ejemplo, el desarrollo de tecnología puede requerir ciertas máquinas o equipamiento de laboratorio; los servicios externos de asesoría fiscal y financiera son muy comunes en la categoría de infraestructura administrativa y de gestión de empresas. Como cualquier actividad de valor, las compras utilizan tecnología en la forma de procedimientos y metodologías: sistemas informáticos.

La función de compras suele estar muy dispersa por la organización. Esta dispersión puede ocultar la magnitud total de las mismas y provocar que determinados suministros no sean tratados con suficiente rigor. Normalmente, una actividad de compras puede estar asociada a una actividad de valor concreta o a un conjunto de ellas a las que da soporte. Aunque el propio costo de las actividades de compras (no las compras mismas) suele representar una fracción pequeña de los costos totales, estas actividades tienen por lo general, una gran

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influencia en los costos y la diferenciación. Las mejoras en los procedimientos de compras y selección de proveedores suelen afectar significativamente a los costos o la calidad de los productos de la empresa. En otros casos, las relaciones y acuerdos con los proveedores o las formas de recepcionar y utilizar los suministros, tienen un impacto muy importante.

3) Actividades Básicas

Son aquellas actividades que toda empresa debe desarrollar. Es decir, aquéllas que son básicas para el desarrollo de la misma y comprenden:

• Desarrollo de los Recursos Humanos, Capacitación y Entrenamiento:

consiste en las actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todo tipo de personal

• Actividades Tecnológicas: cada actividad dentro de una empresa involucra la

utilización de tecnología, ya sea a manera de conocimientos (know-how, procedimientos) o la tecnología implícita en los equipos utilizados. El desarrollo de tecnología es el conjunto de actividades orientadas a mejorar el producto y el proceso, ya sea adquiriendo nuevos conocimientos, implementado nuevos procedimientos o bien adquiriendo/desarrollando nuevos equipos.

• Gestión de la Calidad: se refiere al control de la calidad, metodología,

normalización y búsqueda de calidad en todas las actividades de la empresa. 4) Actividades Estratégicas

Son aquellas actividades que afectan o que engloban todas las demás actividades y tienen un gran impacto sobre la competitividad global de la empresa. De ahí que sean actividades estratégicas, las que se pueden dividir en:

• Gestión de la Tecnología: se refiere a la administración integral de cada uno de

los aspectos tecnológicos que inciden en los atributos competitivos y en la productividad de la empresa.

• Gestión de la Organización y Gerencia General: se refiere a las actividades

encaminadas a alcanzar un ambiente laboral positivo, así como a los mecanismos de motivación propios de una estructura organizacional más eficiente y más flexible.

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El estudio de la cadena de valor de cada empresa y su cooperación con las cadenas de sus competidores nacionales y del exterior, permite definir de manera concreta, las fuentes de la ventaja competitiva y la estrategia específica de la empresa. Cada uno de los elementos enunciados de la cadena de valor, permiten entender que la salud de la empresa, está en función directa de la salud del entorno regional y del país, donde se localiza; en consecuencia, es imposible conseguir que los enclaves o polos de desarrollo como formas de desarrollo exógenos, puedan sostenerse en el largo plazo. La importancia del estudio concreto de la cadena del valor estriba en que permite establecer la salud de la empresa, los aspectos en los cuales su situación es satisfactoria porque tiene proveedores adecuados; los aspectos en los cuales depende de importaciones; los insumos frente a los cuales su capacidad de negociación es buena o mala; los factores que corresponden a servicios públicos (carreteras, transporte, energía eléctrica, etc.) en los cuales incide la región; finalmente, con base en este tipo de análisis, la empresa puede definir su estrategia concreta y la ventaja competitiva que la diferencie de otras empresas. 3.2.3.2 El Sistema del Valor La estrategia corporativa constituye la forma en que una empresa realiza sus actividades y organiza toda su cadena de valores y consigue la ventaja competitiva. La Cadena de Valor de una empresa es un sistema interdependiente de actividades conectado mediante enlaces; los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o la eficacia de otras actividades. La Cadena de Valor de una empresa forma parte de una corriente mayor de actividades que se denomina el Sistema del Valor que incluye las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores y el comprador final. La ventaja competitiva es cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo este sistema. Aquí se hace evidente que la ventaja competitiva surge en la interacción empresa-entorno. El Sistema de Valor o Cadena Productiva, puede ser definida como el conjunto de actividades económicas relacionadas entre sí, que realizan diferentes agentes tales como compraventas, servicios. Los límites del Sistema de Valor están determinados por la importancia y cantidad de enlaces de la cadena, pero es cada empresa, cada sector el que define los límites de su interés.

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Generalmente, el estudio de la Cadena de Valor, se realiza a partir de una empresa importante del sector que se toma como referencia (benchmarking) o una empresa tipo para compararla con otras empresas de la región, del país y de otros países. La importancia de comprender la cadena productiva o sistema de valor estriba en el hecho que la competitividad de una empresa es expresión de la competitividad de los agentes con los cuales se relaciona.

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3.3 BIBLIOGRAFIA Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES (1989). “Inserción externa, competitividad y crisis fiscal”. VII Conferencia de Ministros y Jefes de Planificación de América Latina y del Caribe. Mayo. Montevideo. Uruguay. Krugman, Paul (1993). “Geografía y Comercio”. Antonio Boch Editor. Barcelona. España. Maggi, Claudio (1994). “Descentralización Territorial y Competitividad: el caso de Chile”. Instituto Alemán de Desarrollo. Berlín. Alemania. Millán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparada para la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. 53 pp. Cali. Colombia. Septiembre. Omhae, Kenichi (1993). “Del Estado-Nación al Estado-Región”. Revista Ciencia Política. No. 32. Editorial Tierra Firme. Tercer Trimestre. Santafé de Bogotá. Colombia. Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Quinter, Aia y Gatto, Francisco (1992). “Distritos industriales italianos. CEPAL-PRIDE. Buenos Aires. Argentina. Reich, Robert (1993). “El Trabajo de las Naciones”. Editorial Vergara. Buenos Aires. Argentina. Rosales, Oswaldo (1991). “Competitividad y cambio tecnológico: una tarea de planificación”. Revista Interamericana de Planificación. Volumen XXIV. No. 96. Octubre-Diciembre. Stacy, Lindsay (1990). “La demanda en la competitividad. Revista Cámara de Comercio de Bogotá. No. 90. Santafé de Bogotá. Colombia.

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3.4 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Capítulo I: La necesidad de un nuevo paradigma; 22-59 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte, Capítulo II: La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales; 63-107 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte, Capítulo III: Determinantes de la ventaja competitiva nacional; 108-185 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte, Capítulo IV: La dinámica de la ventaja nacional; 186-240 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1997). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”. Capítulo 3: La internacionalización de la gestión de la innovación tecnológica como respuesta estratégica a los paradigmas tecnológicos emergentes; 61-84 pp. Centro Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide. Madrid. España.

Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en la competitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA. Santiago. Chile.

Gaynor, Gerard (Editor in Chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1, Capítulo 7: La contribución de la tecnología a la ventaja competitiva; 141-168 pp. Mc. Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia.

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3.5 ACTIVIDADES

1. Análisis de las plataformas urbanas y regionales identificables para sectores competitivos del país.

2. Identificación de las ventajas competitivas de los sectores relevantes para el

desarrollo del país.

3. Identificación de los sectores con ventajas comparativas y el agregado de valor a la producción.

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CAPITULO IV POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO PILAR DE

LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Identificar los elementos claves para el desarrollo económico y social de los países.

2. Comprender los requerimientos impuestos por la competitividad internacional a

los países de reciente industrialización.

3. Reconocer la importancia de la potencialidad científico-tecnológica en el desarrollo de los países industrializados.

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4.1 INTRODUCCION La integración y globalización económica, el desarrollo de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, han llevado a un Sistema Económico Global de alta competitividad y de mayor complejidad, caracterizado por el dominio de las inversiones en nuevas tecnologías, la calidad de los productos y servicios y las crecientes exigencias de los clientes. Por ello, las empresas buscan ganar competitividad mediante la calidad de los productos y la reducción de costos por el aumento de la productividad, que mejora la rentabilidad del negocio. Los factores que inciden en el desarrollo de las empresas han adquirido hoy en día una mayor complejidad que en el pasado, por los avances tecnológicos que han producido una verdadera revolución, especialmente el desarrollo de las tecnologías de la información. Los productos cada día llevan incorporados nuevos avances tecnológicos e innovación fruto de un gran esfuerzo en investigación y desarrollo. A su vez, la fuerte competencia entre empresas y sus productos y servicios obliga a concentrar los esfuerzos en plazos más cortos, disponer de una mejor capacidad de I&D, mayores competencias de la fuerza laboral y mayores esfuerzos financieros para alcanzar innovaciones tecnológicas competitivas; también, se requiere un importante nivel de flexibilización en la producción por los cambios en las actitudes de los clientes. La actual integración de los países conlleva beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercialización y el acceso a otros mercados, pero también, representa muchas amenazas por la mayor competencia; de ahí que se requiera trabajar con calidad y disponer de una fuerza laboral calificada, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones. La productividad de los países depende fundamentalmente de trabajadores con conocimientos y habilidades; ninguna nación puede florecer en el mundo moderno sin invertir en su gente; la competitividad de los países en general y de sus empresas en particular, no está relacionada únicamente al uso de las tecnologías ni de las estrategias de marketing, sino que fundamentalmente en torno a la capacidad de la fuerza de trabajo para producir más y mejor. Esta capacidad ha permitido alcanzar el éxito económico en los países industrializados. El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica han sido aspectos básicos para el desarrollo de las empresas de los países industrializados. La

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gestión y la innovación tecnológica involucran tanto la I&D, la búsqueda, introducción de nuevos productos y procesos de producción, como otras acciones de todos los actores del Sistema de Innovación de un país. Con ello, la innovación permite aumentar la eficiencia (productividad) de los factores de producción. En general, en nuestros países las políticas de desarrollo científico y tecnológico suponen que un mayor gasto en I&D significa un mayor número de innovaciones exitosas. Sin embargo, ello no siempre es cierto. Este modelo de innovación considera el paso por una serie de etapas: concepción de la idea, I&D, ingeniería de producción, marketing y comercialización, donde la universidad participa en las fases iniciales (I&D) solamente. Por lo tanto, el incremento del gasto debe involucrar a la empresa para el éxito de la innovación, tal como ha sido demostrado en los países más avanzados, dado que la transferencia y difusión tecnológica que resulta en innovación se hace exitosa con la participación de la empresa, sin desconocer que se requiere una adecuada articulación entre los actores del Sistema de Innovación. El proceso de transferencia y difusión tecnológica en nuestros países, presenta claras desconexiones entre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamiento técnico, la movilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (diseminación o transferencia del conocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas para incorporar nuevas tecnologías y know-how (capacidad de absorción). En cambio, los países industrializados muestran una adecuada conexión entre la producción de conocimiento, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades de individuos, empresas y organizaciones para utilizar el conocimiento en la producción. En el ámbito latinoamericano, la cooperación entre el sector científico, especialmente el universitario y la empresa, es débil debido a la mutua sub-estimación y falta de confianza, junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad, con lo que es difícil establecer canales de comunicación permanentes y apropiados, lo que contrasta con los países desarrollados donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico, participan activamente en el proceso innovador. La ausencia de fuertes vínculos entre la universidad y el sector productivo no puede sólo atribuirse a la actitud de las universidades, sino también, a la de muchas empresas. Ha existido entre ellas un sentimiento de que sólo los productos que la empresa ha desarrollado son los adecuados a los requerimientos del mercado (not invented here syndrome). Junto a lo anterior, se observa una escasa inversión en I&D, limitaciones en cuanto a la formación de recursos humanos para el Sistema de Innovación que conlleva una baja

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productividad, un atraso en la infraestructura tecnológica y de información con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnológico actual. Paralelamente, se requiere del diseño de nuevos instrumentos de financiamiento para apoyar las demandas de innovación por parte de las empresas, una mayor cooperación universidad-empresa mediante proyectos de I&D más cercanos al mercado y de alianzas estratégicas entre empresas para enfrentar innovaciones de mayor contenido tecnológico. 4.2 DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO 4.2.1 Aspectos generales En América Latina, largos años, se ha carecido de políticas públicas orientadas al desarrollo científico y tecnológico, entendido como un proceso orientado a estimular la creatividad, la educación, la capacitación y adiestramiento técnico de la fuerza laboral, el uso intensivo de las capacidades nacionales en proyectos de inversión y la innovación en todos los sectores nacionales. En los países desarrollados, desde inicios de la década de los 80', se observa un importante esfuerzo orientado al desarrollo científico y tecnológico para enfrentar la globalización de la economía y la competitividad internacional. En este contexto, la ciencia y la tecnología se constituyen en la base fundamental del desarrollo de cada país por lo que es preciso estimular y consolidar su generación, difusión, transferencia y utilización, por cuanto son factores determinantes en la eficiencia del quehacer de un país y en la solución de los problemas básicos que le aquejan. Por lo anterior, se requieren medidas para articular más estrechamente el Sistema de Innovación con el Sistema Económico e incrementar y mejorar su capacidad científica y tecnológica. Una de estas medidas pasa por vincular en forma estrecha la universidad y la empresa y otra, el establecimiento de mecanismos de financiamiento para ciencia y tecnología, de forma de incrementar el gasto en I&D del país de que se trate. La articulación del Sistema pasa por la interacción real, armónica y dinámica entre los actores de la generación o incorporación, transformación y utilización del conocimiento científico-tecnológico, así como su transferencia. Dentro del Sistema, la universidad es uno de los actores privilegiados, por cuanto ella posee una importante capacidad científica y tecnológica que puede servir para coadyuvar a satisfacer los requerimientos de la empresa y los del propio Estado.

138

La inversión en capital humano constituye la base fundamental sobre la que descansa el desarrollo de cada país. Luego, para impulsar el desarrollo y la transferencia de tecnología, es necesario formar y preparar recursos humanos: investigadores, técnicos de investigación, gerentes, administradores de ciencia y tecnología, gestores de tecnología y de cooperación internacional; además, implementar acciones de cooperación entre quienes trabajan en I&D, tanto en la universidad como en la empresa. El dominio tecnológico de los países industrializados hasta mediados de la década de los 80', ha dado paso a un período de cambios en el concepto estratégico de la tecnología. Hoy se la considera como un elemento clave en la creación de ventajas competitivas. La competitividad obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a la I&D, creatividad, uso de conocimientos y a la capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y en la calidad, los dos pilares de la competitividad (Blind y Grupp, 1999). 4.2.2 Gasto en investigación y desarrollo El conocimiento científico es normalmente de libre disponibilidad en el mundo, no así las aplicaciones tecnológicas; por consiguiente, la ciencia y la tecnología se cuentan entre las ventajas competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de estos países medido como porcentaje del PIB dedicado a I&D es considerablemente superior a las cifras conocidas para nuestros países. Considerando que el acento principal en la concepción de la innovación está en la empresa, el aumento del gasto en I&D será efectivo en la medida que las actividades lleguen a involucrar a la empresa, en su adecuación y utilización en procesos productivos por cuanto la transferencia de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos no puede ser automática, ya que ellos deben ser los adecuados y existir las capacidades para incorporarlos en la producción; en caso contrario, no se podrá resolver problemas tecnológicos (Bell y Callon, 1994; Smith, 1995; OECD, 1996; Blind y Grupp, 1999; Galende y Suárez, 1999; Nooteboom, 1999). Como ejemplo, cabe señalar que a partir del año 1990 las empresas norteamericanas han incrementado la ejecución de su gasto en I&D, en sus propias facilidades (in-house) y en laboratorios federales, desde los US$ 74 mil millones hasta los US$ 120 mil millones en 1995. Las cifras para el año 1996 alcanzaron a los US$ 135 mil millones (72,8% del gasto total) de un total nacional de US$ 185 mil millones (NSB, 1996). En el año 1999, el monto alcanzó a los US$ 184 mil millones que representan el 75,7% del gasto total (IMD, 2001). Estas cifras son muy superiores a los gastos de las empresas japonesas y los de las empresas de la Unión Europea. A pesar de que ellas reconocen que sólo una cifra del orden del 5% de los recursos

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invertidos en I&D por estas empresas ha llegado a productos exitosos; incluso, algunos éxitos importantes han surgido sin el apoyo de los departamentos de I&D en la industria. Por esta razón, no sorprende que muchas empresas hayan adoptado la estrategia de reducir sus propios gastos en I&D y orientar volúmenes importantes de recursos hacia investigaciones cooperativas con otras empresas y universidades, pero sin dejar de reconocer la importancia de la I&D. Sin embargo, también debe considerarse que estos problemas del éxito o fracaso de los nuevos productos se explican en que su vida útil es cada vez más reducida, al tiempo que las propias tecnologías maduran con mayor celeridad; es así como la ventaja lograda por la I&D suele tener corta vida. También, se da el caso que los departamentos de I&D en las empresas suelen estar separados del resto de ella con lo que éstos se alejan de la realidad del cliente. No debe olvidarse que hoy cobra importancia en la innovación el propio cliente, quien demanda innovaciones a los productos básicos que salen al mercado, lo que permite a los fabricantes introducir rápidamente nuevas versiones esperadas por ellos. Las crecientes alianzas estratégicas entre empresas para desarrollar innovación, muestran que en la mayoría de los países industrializados, una gran proporción de las ventas de las empresas innovadoras es de productos mejorados (innovación progresiva) gracias a esta cooperación, en porcentajes que varían de 40% a 95% (Comisión Europea, 1995). Las alianzas para llevar a cabo I&D conjunta se han incrementado en forma considerable en el último tiempo, no sólo entre industrias, sino también, entre institutos o laboratorios públicos y universidades en razón de la necesidad de compartir costos de desarrollo elevados, instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para la empresa aparecen razones adicionales como el riesgo en el desarrollo de productos por sus reducidos ciclos de vida, el aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, por la enorme competencia extranjera en los mercados domésticos y globales y, por último, la posibilidad de generar sinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograr economías de escala. Estas alianzas van dirigidas fundamentalmente a las tecnologías de la información (software y hardware, telecomunicaciones, automatización industrial y microelectrónica). El crecimiento de las alianzas tecnológicas entre industrias ha crecido vertiginosamente en USA desde los inicios de la década pasada, lo que se ha reflejado en el desarrollo innovativo de muchos sectores; en Europa y Japón, este crecimiento ha sido más reducido.

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En la Tabla No. 1 se presenta la evolución histórica del gasto en I&D en 13 países seleccionados, entre los años 1990 y 1999. Se destacan Suecia, Japón, Finlandia y Suiza con valores superiores al 3% del PIB en año 1999, mientras USA alcanzó al 2,63% del PIB. En la Tabla No. 2, se presenta el gasto promedio para estos países en varios períodos; Suecia se destaca por ser el país que presenta el mayor gasto histórico promedio de este grupo de países (3,65% en el período 1996-1999), seguido por Japón (con el 3,15%), Suiza (con el 2,92%), Finlandia (con el 2,82%) y USA (con el 2,58%). A continuación, se ubican Alemania, Francia, Dinamarca, Gran Bretaña y Canadá.

TABLA No. 1

GASTO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

GASTO EN I&D, % PIB PAISES

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

SUECIA 2,70 2,89 2,40 3,26 - 3,10 3,32 3,88 3,66 3,67

JAPON 2,89 2,86 2,80 2,73 2,69 2,95 3,33 2,92 3,10 3,15

FINLANDIA 1,88 2,02 2,18 2,20 2,35 2,40 2,39 2,87 2,86 3,09

SUIZA 2,86 2,88 2,70 2,68 - 2,15 2,22 3,22 3,08 2,73

USA 2,80 2,75 2,81 2,66 2,49 2,52 2,44 2,63 2,60 2,62

ALEMANIA 2,81 2,66 2,65 2,48 2,33 2,25 2,28 2,29 2,31 2,38

FRANCIA 2,42 2,42 2,45 2,45 2,38 2,35 2,33 2,26 2,15 2,19

DINAMARCA 1,53 1,69 1,70 1,79 - 1,85 1,90 2,08 1,96 1,97

G. BRETAÑA 2,21 2,08 2,20 2,19 2,19 2,10 1,96 1,87 1,70 1,83

IRLANDA 0,79 1,04 1,05 1,20 1,40 1,40 1,39 1,60 1,23 1,61

CANADA 1,42 1,50 1,46 1,50 1,57 1,60 1,64 1,62 1,54 1,56

ITALIA 1,35 1,32 1,39 1,31 1,19 1,15 1,14 1,01 1,09 1,04

ESPAÑA 0,81 0,87 0,90 0,88 0,85 0,75 0,84 0,88 0,83 0,89 Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF

(1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).

Nota: Todas las cifras de esta tabla y siguientes, se basan en valores corregidos por la Purchasing Power Parity (PPP).

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TABLA No. 2 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

GASTO PROMEDIO, % PIB PAISES

1985-1989 1990-1995 1996-1999

SUECIA 2,92 2,87 3,63

JAPÓN 2,84 2,82 3,13

SUIZA 2,78 2,65 2,81

FINLANDIA 1,78 2,17 2,80

USA 2,87 2,70 2,57

ALEMANIA 2,81 2,53 2,32

FRANCIA 2,27 2,41 2,23

DINAMARCA 1,43 1,71 1,98

G. BRETAÑA 2,27 2,16 1,84

CANADA 1,40 1,51 1,59

IRLANDA 0,93 1,15 1,46

ITALIA 1,32 1,29 1,07

ESPAÑA 0,65 0,84 0,86 Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB

(1996); NSF (1996); CONACYT (1997) e IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).

En las Tablas Nos. 3 y 4 se presenta la situación de 8 países de reciente industrialización donde se destaca Israel por su gasto promedio en I&D entre 1985 y 1999; sin embargo, Israel presentaba un valor de 3,18% en el período 1985-1989 en que bajó entre 1990 y 1995 a 2,45% y entre 1996 y 1999 a sólo un valor de 2,48% del PIB, fruto de un menor esfuerzo en ciencia y tecnología por la estabilidad política, a esa fecha, en el Medio Oriente. Corea, por su parte, muestra un valor promedio creciente durante el período bajo análisis (desde 1,82% a 2,68%). Situación similar presenta Taiwán (desde 1,08% a 1,95%) y Singapur (desde 0,89% a 1,66%). Con relación a los países seleccionados de América Latina, las cifras mostradas son muy bajas, aún alejadas del 1% del PIB; se observan pocos avances en muchos países en los gastos promedios de los períodos.

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TABLA No. 3 GASTO HISTORICO EN I&D DE PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS

GASTO EN I&D, % PIB PAISES

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

ISRAEL 2,85 2,70 2,65 2,27 - 1,80 2,18 2,29 2,56 2,82

COREA 1,91 2,02 2,15 2,41 - 2,75 2,79 2,90 2,55 2,47

TAIWAN 1,41 1,69 1,74 1,78 1,80 1,84 1,85 1,92 1,98 2,05

SINGAPUR 0,89 0,88 0,88 1,18 - 1,27 1,49 1,47 1,81 1,87

BRASIL 0,68 0,65 0,62 0,40 0,42 0,381 0,76 0,78 0,75 0,76

CHILE 0,56 0,59 0,69 0,72 0,76 0,65 0,66 0,65 0,67 0,63

ARGENTINA 0,29 0,26 0,26 0,32 0,38 0,25 0,42 0,42 0,49 0,50

MEXICO 0,30 0,37 0,37 0,32 0,35 0,31 0,31 0,34 0,21 0,41 Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996);

NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).

1: RICYT (1997), presenta un valor de US$ 4.045,7 millones en lugar de US$ 2.333 millones reportados por el IMD (1997) para este año, con lo que la cifra llegaría al 0,60% del PIB.

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TABLA No. 4 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS

GASTO PROMEDIO, % PIB PAISES

1985-1989 1990-1995 1996-1999

COREA 1,82 2,25 2,68

ISRAEL 3,18 2,45 2,46

TAIWÁN 1,08 1,71 1,95

SINGAPUR 0,89 1,02 1,66

BRASIL 0,72 0,53 (0,38) 0,76

CHILE 0,52 0,69 (0,60) 0,65

ARGENTINA 0,36 0,30 0,46

MÉXICO 0,37 0,35 0,32 Fuentes: OECD(1994, 1997a); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y

RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). Nota: Valores entre paréntesis corresponden a promedios de diversas fuentes. En la Tabla No. 5 se muestran los gastos per cápita en I&D de 13 países seleccionados donde se destacan Suiza y Japón por haber alcanzado en los últimos años valores superior a los 1.000 US$/año-persona, seguido por Suecia con US$ 986 aventajando a USA que presenta un valor de US$ 891. Cuando se observa la situación de algunos países de reciente industrialización (Tabla No. 6), Israel y Singapur presentan cifras superiores a los 400 US$/año-persona, similares a los valores de Gran Bretaña. En cambio, para Chile, Argentina, Brasil, Venezuela, México y Colombia la situación es preocupante toda vez que aún no se supera la barrera de los US$ 50 per cápita. Cabe hacer notar que Chile emprendió un importante esfuerzo que contó con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo en sus comienzos (1991), para consolidar las capacidades científicas y tecnológicas del país en áreas de mayor potencialidad para aumentar su competitividad internacional.

144

En esta perspectiva se crearon instrumentos de financiamiento para incrementar gradualmente el reducido gasto nacional en I&D como medida preliminar y apoyar la demanda de tecnología. A partir de 1996, el Programa de Innovación Tecnológica 1996-2000, del Ministerio de Economía, tuvo la misión de impulsar un desarrollo acelerado de la innovación tecnológica avanzada del país, orientada a conformar un sistema de innovación dinámico, con una presencia significativa del sector privado y con un sector público moderno, capaz de cumplir con los nuevos roles que demanda el progreso (Martínez, 1997, 1999). El Estado está consciente en que se requiere una activa política pública en materia de innovación para motivar a la empresa privada a incrementar su papel en ella, por lo que se deben desarrollar instrumentos para incrementar el papel del sistema financiero privado, fortalecer la infraestructura tecnológica, orientar la I&D hacia la innovación, apoyar la modernización de las instituciones públicas y de los instrumentos relacionados con el impulso y la difusión de la innovación en el país, promover al formación de recursos humanos y desarrollar la infraestructura de información a nivel nacional.

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TABLA No. 5 GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona PAISES

1991 19951 19961 19971 19981 1999

SUIZA 576 911 911 1.138 1.138 1.143

JAPON 579 1.066 1.227 983 974 1.120

SUECIA 482 792 941 986 986 992

USA 611 680 700 801 847 892

FINLANDIA 322 570 580 653 715 774

DINAMARCA 298 608 637 643 658 651

ALEMANIA 446 672 655 581 606 620

FRANCIA 439 618 609 535 531 538

G. BRETAÑA 325 383 386 412 409 435

CANADA 288 301 372 331 308 329

IRLANDA 119 260 251 308 245 302

ITALIA 226 217 237 201 226 213

ESPAÑA 111 1012 124 117 124 137 Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT

(1997, 2000, 2001). 1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998,

2000, 2001). 2: Si se considera el gasto en I&D de US$ 4.428,6 millones reportado por RICYT (1997),

este valor llegaría a 110 US$/año-persona.

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TABLA No. 6 GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS

GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona PAISES

1991 19951 19961 19971 19981 1999

ISRAEL - 268 363 381 430 476

SINGAPUR - 322 424 457 426 397

TAIWAN - 221 236 252 243 267

COREA - 270 297 277 174 214

ARGENTINA 10,4 19,3 30 42 41 41

BRASIL 18,6 15 26 37 36 37

CHILE2 15,2 39 34 33 33 28

MEXICO 11,0 9,7 9,2 14 9 21 Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT

(1997, 2000, 2001). 1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998,

2000, 2001). 2: RICYT (1997) reporta 13,8 para 1991 y 29,7 US$/año-persona para 1995.

En la Tabla No. 7 se presenta el financiamiento del gasto en I&D por parte de la empresa en países seleccionados en los períodos 1985-1989, 1990-1995 y 1999. Aquí se destacan USA por el continuo crecimiento de la participación empresarial en el gasto alcanzando al 75,7% en el año 1999; Suecia y Gran Bretaña muestran un importante repunte hasta alcanzar en el año 1999 valores superiores al 70%. Suiza, Alemania, Japón, Canadá y Francia superan el 60%. Estas cifras explican la competitividad de las empresas en estos países. En América Latina, sólo Brasil muestra un porcentaje interesante; en cambio, Chile (21,4%) y México (13,7%), demuestran el escaso interés empresarial en el financiamiento de la investigación y desarrollo.

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TABLA No. 7 FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE LA I&D EN PAISES SELECCIONADOS

POR PARTE DE LA EMPRESA, PORCENTAJE DEL GASTO EN I&D

FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL DEL GASTO EN I&D

PAISES

1985-1989 1990-1995 1999

USA 49,5 54,6 75,7

SUECIA 60,3 56,2 74,9

G. BRETAÑA 48,9 52,4 71,0

SUIZA 77,2 72,0 70,7

ALEMANIA 63,1 62,6 68,6

JAPON 69,8 73,8 66,9

CANADA 41,4 41,9 62,9

FRANCIA 42,3 43,7 62,0

ESPAÑA 48,0 45,5 51,5

BRASIL 17,5 27,5 40,0

CHILE 12,5 21,7 21,4

MEXICO 9,0 15,5 13,7 Fuentes: Martínez (1995); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) y RICYT (1997),

IMD (2001).

Se observan diferencias sustantivas entre los niveles del gasto en I&D de los países industrializados y de los países de América Latina (~ 0,5% del PIB). En primer término, la mayor fuente del financiamiento de los últimos proviene del Estado, entre 50% y 60%; en cambio, estas cifras representan sólo 20% en Japón, 30% en Gran Bretaña y el 35% en USA, aproximadamente (Johnson, 1997), con fuerte dirección hacia la investigación básica en universidades, laboratorios gubernamentales e institutos tecnológicos. A su vez, la empresa latinoamericana no alcanza a financiar el 25% del gasto, en promedio, lo que lleva a un real distanciamiento entre las necesidades de I&D de las empresas más cercanas al mercado y los resultados de la investigación académica. La debilidad histórica observada en la empresa latinoamericana con relación a la I&D tiene directa relación con su actual desempeño competitivo en los mercados globales. Esta debilidad tiene su origen en el pasado por la estrategia de industrialización mediante la sustitución de importaciones en mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de

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industrialización hacia la exportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitió asimilar conocimientos tecnológicos avanzados e innovar en tecnologías para su inserción en los mercados internacionales (Vera-Vasallo, 1995). Al estudiar el ejemplo de USA hacia mediados de la década de los 90’ (NSB, 1996), aparece para el año 1995, un gasto del 17,3% en investigación básica donde el Gobierno Federal financió el 58% de ella. La empresa que deja la mayor parte de la investigación básica a la universidad y laboratorios federales, financió alrededor del 25% de este gasto; con relación al apoyo de la industria a la I&D realizada en la universidad, se debe señalar que esta cooperación tuvo un crecimiento impresionante, del orden del 250% en moneda constante, entre 1980 y 1995. En investigación aplicada para el mismo año, USA gasta el 23,2% del gasto total en I&D y la empresa financia el 56,5%; en desarrollo, que representa el 59,5% del gasto total en I&D, la empresa financia el 70,4%. Es decir, la empresa emplea el 92,6% de los recursos propios en investigación aplicada y desarrollo y sólo el 7,4% en investigación básica. Las cifras reportadas para el año 1996 (NSF, 1996), muestran que el Gobierno Federal financió el 33,6% del gasto total en I&D (35,5% en 1995), la industria el 61,6% (59,4% en 1995) y el 4,8% por universidades y otras instituciones (5,1% en 1995) de un total de US$ 184,3 mil millones. De estas cifras, el 16% se gastó en investigación básica, el 21% en investigación aplicada y el 63% en desarrollo. El caso de USA sirve para demostrar el hecho que el mayor gasto en I&D y la participación directa de la empresa llevan a innovaciones en productos, procesos y servicios que significan claros beneficios para la Sociedad, en cuanto a calidad y estándar de vida, competitividad de la economía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnóstico y tratamiento de enfermedades y la protección del medio ambiente. Por lo anterior, sin lugar a dudas, el nivel científico y tecnológico de América Latina es una limitante a su proceso de desarrollo económico y social, el que podrá alcanzarse en un mayor o menor plazo en la medida que se actúe sobre los componentes y flujos del Sistema de Innovación, se motive la participación del sector privado en I&D para alcanzar gastos cercanos al 1% del PIB. Estas inversiones pueden ser canalizadas mediante la mantención o el diseño de nuevos instrumentos de financiamiento diferenciados atendiendo a las características de los potenciales usuarios. También, se deben establecer estrategias para apoyar la preparación y perfeccionamiento de los recursos humanos, desarrollar investigación de carácter cooperativo, fortalecer

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instituciones, mejorar la transferencia y difusión de tecnología y afianzar programas de desarrollo productivo. En materia de información y documentación, se requieren esfuerzos orientados a consolidar la operación interactiva de las redes de bibliotecas, de bancos de datos y centros de documentación, así como disponer de publicaciones periódicas para la operación normal de los Sistemas de Innovación. Es necesario dedicar esfuerzos tendientes a desarrollar en los jóvenes el interés y actitudes hacia la ciencia y la tecnología por cuanto ellas están íntimamente ligadas a los cambios y desafíos globales que enfrenta la Humanidad tales como el desarrollo sustentable, fuentes alternativas de energía, producción de alimentos y desarrollo de tecnologías limpias (OECD, 1997b). La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria para enfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido, requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnológica, de diseño o adaptación de productos y procesos, de selección, negociación y transferencia y difusión tecnológica y de una fuerza laboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo en base a una productividad mejorada. Paralelamente, la empresa deberá estar en capacidad de establecer alianzas estratégicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovación tecnológica. El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no plenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo ello influye en América Latina para que las empresas rehuyan invertir en I&D. Además, por la cultura empresarial de corto plazo no existe una preocupación por los aspectos tecnológicos ni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado. Tal vez, influye en esta cultura el convencimiento que la industrialización de los sectores tradicionales plantea problemas técnicos que pueden ser resueltos con las capacidades locales. La dificultad aparece cuando las demandas tecnológicas conllevan necesidades más complejas. A medida que la industrialización avanza se produce una progresiva diversificación industrial, viene la inversión extranjera y la transferencia tecnológica que plantea problemas tecnológicos más complejos por la mayor competencia, las demandas de los clientes, la calidad de los productos y servicios y la innovación aparece como requisito fundamental y ello trae como consecuencia, una mayor demanda por I&D.

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Se entiende que las estructuras económicas de las naciones desarrolladas y sus diseños de política difieren grandemente entre ellas y aún más con respecto a países menos desarrollados, pero el considerar los resultados y las experiencias de países industrializados, éstos podrían ser aplicados en diversas extensiones a cada país de América Latina en particular, llegando a ser de gran utilidad para los diseñadores de política (policy makers). En esta perspectiva, es interesante conocer el trabajo de Guellee y van Pottelsberghe (Guellee y van Pottelsberghe,2000), que han investigado el impacto del financiamiento público en los negocios intensivos en I&D en 17 países de la OECD en las dos últimas décadas. Actualmente, en los países OECD, sobre US$ 500.000 millones son gastados anualmente en I&D, de los cuales las empresas son responsables del 70%, las universidades del 17% y los laboratorios gubernamentales del 11% (17% a comienzos de los 80’). El Estado es lejos el mayor financista de la investigación llevada a cabo en laboratorios y universidades, mientras que sólo contribuye con un 10% a la I&D llevada a cabo en las empresas (a comienzos de los 80’ era del 23%). Si se analizan los países por separado, se encuentran algunas diferencias. En los laboratorios públicos en USA y Japón, se ejecuta alrededor del 8% de la I&D doméstica, comparada con el 15% en la Unión Europea. En las universidades, también se observan diferencias; es el 21% en la Unión Europea y 14% en USA y Japón. Los países más pequeños dependen más de la investigación universitaria, 25% en Australia, Noruega, España, Bélgica y Holanda. En el sector productivo de USA y Japón se lleva a cabo sobre el 73% de las actividades de investigación, 63% en la Unión Europea. En USA el gobierno financia el 15% de la I&D ejecutada en la empresa, mientras que en la Unión Europea, la cifra es del 10% y en Japón de sólo el 1%. El gasto público en I&D para fines de defensa alcanza al 60% en USA y 30% en Francia y Gran Bretaña y bajo el 10% para el resto de países. Al considerar el conjunto de países OECD, este gasto alcanza al 30%. El financiamiento público en I&D en los últimos años ha sido del 30% en los países de la OECD, 31% en USA, 36% en Europa y 19% en Japón. Este esfuerzo tiene importantes efectos en la dinámica de la tecnología, incluyendo las contribuciones al conocimiento básico o fundamental, a la propia misión de los gobiernos y al crecimiento económico. Gracias al apoyo público, la tasa de retorno privado sobre la inversión en I&D mejora, promoviendo mayores gastos en I&D por parte de las empresas. Sin embargo, es posible que este financiamiento desincentive algunos negocios, tanto directa (mediante derechos gubernamentales de preferencia para oportunidades tecnológicas u otorgando recursos a las

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empresas para que proyectos que ellas llevarían a cabo de todos modos), como indirectamente (mediante el incremento de la demanda y por consiguiente, el valor de mercado de los recursos requeridos para la investigación). Los problemas de apropiabilidad o la difusión del conocimiento, que escapa al control del inventor, implica que la tasa de retorno privada de la I&D es menor que su retorno social. Adicionalmente, el alto riesgo de la investigación desmotiva a las empresas. Esto es especialmente perjudicial para las pequeñas empresas para las que el acceso al financiamiento es aún más difícil. Por lo tanto, la inversión en actividades de investigación por parte de las empresas en una estructura competitiva, estará por debajo de los niveles socialmente óptimos. Por lo tanto, la diferencia entre la tasa de retorno privado y la social, parece ser más alta en la investigación básica que requiere un mayor involucramiento del Estado. Este puede aportar recursos para estimular la investigación en la empresa, lo que ayuda a reducir los costos privados de la I&D o trabajar en oportunidades tecnológicas para las empresas para reducir costos y la incertidumbre de la investigación que lleva a que el financiamiento público y el privado se complementen. Las principales herramientas de política identificadas para los países OECD, son de tres tipos: 1) Financiamiento directo de investigación, ya sea bajo programas por contrato (procurement programes, en los cuales los resultados son de propiedad gubernamental, como la investigación en defensa) o como donaciones (grants, en los que los resultados pertenecen a los receptores); 2) Apoyo a proyectos de I&D mediante incentivos tributarios como los créditos con cargo a impuestos (tax credits); y 3) Ejecución directa de I&D en los laboratorios gubernamentales (para satisfacer necesidades de defensa, energía y salud pública, entre otras áreas) y financiamiento de investigación universitaria, generalmente, con el propósito de generar conocimiento básico. La contribución a la tecnología industrial no ha sido el objetivo directo de estos dos últimos instrumentos, pero ellos tienen impacto mediante los derrames tecnológicos; además la investigación realizada en universidades presenta una utilidad potencial para los negocios que puede ser mejorada mediante programas que promuevan la transferencia tecnológica. Los laboratorios gubernamentales, institutos o centros de investigación, están más involucrados en satisfacer las necesidades públicas y las universidades e instituciones similares, en proveer conocimiento que pueda ser empleado por las empresas. La universidad, por lo general, está dotada con un mayor grado de independencia con respecto a su investigación que los laboratorios gubernamentales. El financiamiento público de la investigación llevada a cabo en el sector empresarial presenta dos categorías de fondos: 1) Financiamiento de I&D, donde los resultados

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pertenecen a un receptor que no es necesariamente el ejecutor; y 2) Asignación de fondos a los ejecutores de I&D en la forma de grants o subsidios, donde los resultados pertenecen a los ejecutores. En todos los casos, la financiación está dirigida a objetivos específicos; el gobierno asigna recursos a las empresas para proyectos que poseen un alto retorno social, como las tecnologías genéricas o la investigación pre-competitiva o bien, que son de utilidad para los objetivos del gobierno, como la salud y la defensa. Dado que los fondos gubernamentales apoyan a los receptores de los recursos, sirve de argumento a los críticos que señalan que el gobierno está escogiendo los proyectos ganadores y no el mercado. Por otra parte, los grants están a menudo condicionados a algunos aspectos de la estrategia de la empresa: obligación de generar alianzas con otras empresas (cooperación) o colaborar con universidades. El Estado puede apoyar a las empresas en forma indirecta mediante rebajas de impuesto, como amortizar completamente algunos gastos de la I&D (por ejemplo, las asignaciones por concepto de depreciación a ser deducidas de los ingresos tributables) o bien, permitir una depreciación acelerada de las inversiones en maquinaria, equipos y construcciones dedicadas a las actividades de I&D. En otros casos, permitir reducciones de impuestos con relación a la I&D llevada a cabo en pequeñas empresas. Todo esto debería estar condicionado a que las empresas diseñen o modifiquen sus estrategias de I&D, que es lo deseable. De cualquier modo, los incentivos tributarios son en el hecho algo discriminatorios, considerando que ellos no están al alcance de las nuevas empresas que efectivamente resultan ser muy innovadoras y que carecen de recursos en una primera etapa. La automatización de la producción, la información y la difusión de mercados electrónicos se incrementa día a día; de aquí surge el desafío de construir nuevas ventajas competitivas sobre la base de la incorporar conocimiento e innovaciones en la producción, formar capital humano de calidad mundial y estimular el desarrollo de nuevos negocios intensivos en tecnologías de la información y de las telecomunicaciones considerando que la sociedad experimentará cambios en la forma de trabajo, estudio, cultura y entretención. Las empresas se están enfrentando a nuevos desafíos que implican incorporar las modernas tecnologías a la producción y distribución de los productos y servicios que las llevarán a desarrollar alianzas estratégicas y a cooperar eficientemente con universidades y centros tecnológicos en la búsqueda de innovación para enfrentar la fuerte competencia internacional. Por ello se deberá trabajar en programas de investigación cooperativa, dirigidos al desarrollo de proyectos de investigación básica e I&D; en redes temáticas con un objetivo científico-tecnológico que lleve a la transferencia tecnológica y acciones

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concertadas entre grupos de investigación para intercambiar experiencias, datos, desarrollar estándares y difundir resultados de interés. Los países de América Latina necesitan imperiosamente incrementar el gasto en I&D y sustancialmente el compromiso de la empresa en este gasto que permita un proceso de innovación exitoso. El Estado junto con modernizar su institucionalidad debe desarrollar el marco regulatorio de protección que facilite la innovación, así como el diseño de instrumentos de financiamiento, el desarrollo del capital de riesgo y la formación de recursos humanos. Porter (Porter, 1991) señala que el crecimiento de la productividad es el principal motor de la prosperidad de un país y descansa en la innovación. La capacidad innovadora, por lo tanto, es un sinónimo de prosperidad. Si se toma la relación entre el número de patentes y su efecto en el producto de un país se encuentra que si la tasa de patentes crece, por ejemplo, desde 0,6 a 1,2 por millón de personas, implicaría un crecimiento del 15% del PIB per cápita. Porter también señala que existe una correlación directa entre el PIB y el gasto en I&D. USA representa el 25% mundial del PIB con un 40% del gasto mundial en I&D; la Unión Europea posee el 28% del PIB mundial con un 28% del gasto mundial en I&D; Japón responsable del 10% mundial del PIB tiene un 16% del gasto mundial en I&D mientras que América Latina representa el 4,5% mundial del PIB con sólo el 0,9% del gasto mundial de I&D; estas cifras son elocuentes. INTERNET debe constituirse en la herramienta vital para todos los actores del Sistema de Innovación para desarrollar nuevas estrategias de venta, intercambio instantáneo de información y procesos de formación de recursos humanos; en general, acceder a cualquier tipo de información, sea científica, tecnológica, técnica o cultural. No cabe dudas que el éxito de las nuevas generaciones estará apoyado fuertemente en sistemas de formación que impliquen el desarrollo de actitudes pro-activas y de habilidades globales y, lo que es clave en el proceso, la creación de condiciones a nivel nacional que propicien el desarrollo de una cultura e incremento de la capacidad de innovar en todos los ámbitos. El cambio de rumbo hacia un mayor desarrollo de un país necesita introducir modificaciones a nivel de los Sistemas de Innovación y Educación. Estos cambios deben tener como premisa la aceptación de que hay que transmitir el concepto que la información

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científica y los conocimientos (tecnología), constituyen los recursos claves del desarrollo. Ello implica un desafío para trabajar en un ambiente intensivo en conocimientos, de creación intelectual y de aprendizaje continuo. De acuerdo con Peter Drucker, la productividad del conocimiento es la clave de la productividad, de la fortaleza competitiva de un país, de su éxito económico y de su crecimiento social. Es decir, el conocimiento ha llegado a convertirse en la industria básica, que ofrece a la economía los recursos centrales y esenciales para producir. 4.3 COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL 4.3.1 Generalidades El actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteras para dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivos. Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcada revolución en las comunicaciones y en la información donde las distancias ya no son importantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de competitividad cada vez más agresivos, llevan a la búsqueda de mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporación de valor agregado, un incremento de la calidad en los productos y servicios, una mayor participación de la I&D en la generación de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de la pequeña y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros. Como ya se ha dicho, el Estado no puede soslayar este desafío dado que como se ha probado, el nivel de competitividad de los países descansa sobre pilares como la salud, la educación, la inversión en I&D, las estrategias de desarrollo, su fuerza de trabajo, la superación de los niveles de pobreza y de su modernización. Además, las ventajas comparativas basadas solamente en mano de obra no calificada, capital y recursos naturales, no son hoy tan importantes, en el largo plazo; para lograr el desarrollo y enfrentar exitosamente la competencia en los mercados internacionales, estas ventajas deben ser complementadas con métodos basados en la inteligencia, calificación de la fuerza laboral y la orientación al cliente, entre otras, para desarrollar verdaderas ventajas competitivas. Hace un par de décadas, se decía que sólo cuando los recursos humanos o naturales de un país eran abundantes y de bajo costo, cuando los gobiernos protegían a la industria local de la proliferación de competidores y cuando se fijaban elevados aranceles, se lograban

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intereses competitivos entre los países al exportar. Porter (Porter,1991) demostró lo contrario: las ventajas en el comercio de cada país ya no se definen según la abundancia y costo relativo de los factores tradicionales, sino más bien, según la capacidad tecnológica para producir y vender los productos o sus diversificaciones; de ahí, por ejemplo, que nadie pone en duda que las ventajas comparativas de América Latina en procesos productivos intensivos en mano de obra barata y en recursos naturales, están siendo desplazadas claramente por la introducción de nuevas tecnologías intensivas en conocimiento que constituyen las ventajas competitivas. Porter (Monitor Company Inc., 1995) asegura que para poder competir en el ámbito internacional, los países necesitan valorar su mercado local; es decir, conocer lo propio. La empresa competitiva es la que se desarrolla en un medio estimulante; su desempeño no está relacionado con la tasa de cesantía o con la inflación; su éxito dependerá de la fortaleza del mercado interno, de la existencia de un clima real de competencia y del nivel de calificación de sus recursos humanos. Su paradigma permite explicar la relación dinámica entre las empresas, las instituciones y los habitantes de un país y por último, identificar las fuentes de riqueza de las naciones:

• La ventaja competitiva basada exclusivamente en los recursos naturales y otros

factores de costo, ha perdido vigencia. • La competencia en sí es una de las claves del éxito; el secreto de la historia

industrial moderna no pasa por la explotación de la riqueza, sino por su creación.

• Más que apoyarse en las ventajas, hay que superar los inconvenientes, dado que la vida tranquila es enemiga de las ventajas competitivas.

• La base de la competencia es cada vez más la creación y asimilación de

conocimientos. • Ninguna nación puede ser económicamente exitosa en todas las industrias, porque

las diferencias culturales, económicas, institucionales, históricas y los valores sociales, son determinantes para el éxito competitivo en un determinado sector.

• La proliferación de competidores internos junto a una fuerte demanda y una

orientación a ganar participación en el mercado, hacen aumentar la innovación y la generación de riqueza.

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• Un país para poder ser exitoso, debe poseer destrezas para convertir los recursos básicos: recursos naturales, educación y habilidades e infraestructura, en una ventaja especializada.

• La naturaleza de la demanda interna, la alta exigencia de los clientes frente a la

calidad de los productos y servicios, tiene altos efectos en la exportación. • Las empresas, especialmente aquéllas en crecimiento, necesitan diversos

proveedores y de otras empresas que actúen en campos afines, para acelerar la innovación.

• Las condiciones nacionales y el contexto crean tendencias para el nacimiento,

organización y gestión (management) de las empresas. La competitividad, por lo tanto, posee una base tecnológica y un carácter estructural; ello se explica por cuanto la empresa que sale a competir con éxito en los mercados internacionales es sólo la vanguardia visible o la parte de arriba del iceberg (Martínez, 1997), de una extensa y variada red productiva anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico donde opera; de esta manera, el ambiente competitivo para la empresa, aparece conformado por los siguientes atributos (Monitor Company, Inc., 1995; Martínez, 1997):

• Disponibilidad de factores de producción, como la existencia y calidad de los recursos naturales, recursos humanos, bienes de capital e infraestructura local; una competitividad sostenible sólo podrá alcanzarse en la medida que se empleen factores de producción especializados o avanzados como son el desarrollo de habilidades y destrezas del capital humano, la capacidad de gestión y la calidad de la I&D.

• Condiciones de demanda, como las altas exigencias de los clientes con capacidad de

pago que presionan a la organización para innovar con rapidez. • Existencia de cadenas productivas, compuestas por industrias relacionadas y de

apoyo a las empresas productoras de bienes finales. Estas empresas deben tener una capacidad adecuada para suministrar insumos a costos y calidad razonables y mantener vías de intercambio expeditas.

• Estrategias, estructura y rivalidad de las organizaciones, que determinan cómo se

crean, administran y desarrollan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas que estimula fuertemente la creación y el mantenimiento de ventajas competitivas.

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• Políticas públicas, para estimular el desarrollo de un conjunto de factores especializados, redes o clusters o racimos de empresas de servicios u obras de infraestructura, concentradas geográficamente que permitan a una región el desarrollo de industrias competitivas.

• Azar. Los acontecimientos casuales también pueden desempeñar papeles estelares en

la determinación de la ventaja nacional. Ellos tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y frecuentemente están en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del gobierno de turno (discontinuidades tecnológicas como la biotecnología y la microelectrónica, crisis del petróleo, cambios en los mercados financieros mundiales, decisiones de gobiernos extranjeros y guerras, entre otros).

Por consiguiente, la competitividad (Co) se puede representar claramente por un modelo que adiciona factores como productividad (P) y calidad (Ca) que emanan del iceberg, que se alcanzan mediante una base de políticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación y calidad de los recursos humanos e innovación: Co = P + Ca

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FIGURA No. 11 EL ICEBERG DE LA COMPETITIVIDAD

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4.3.2. Fuerzas de la competitividad Según el trabajo del International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suiza (International Institute for Management Development, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001), se define la competitividad como la capacidad de un país para producir un crecimiento económico sostenido y elevado en el mediano plazo (5 a 10 años), atendiendo a su estructura económica e institucional. Es decir, la competitividad es la habilidad que tienen las naciones para generar valor agregado y así incrementar el bienestar nacional por medio del manejo de activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y por la integración de estas relaciones en un modelo económico y social. El concepto de competitividad une los aspectos tangibles e intangibles de cómo una nación crea riqueza; encierra las dimensiones sociales de la economía, tales como sistemas de precios y educación, que a menudo son ignorados. La competitividad es generalmente localizada atendiendo a la existencia de competidores, clientes, proveedores, programas de investigación, presencia de universidades, servicios, infraestructura y calidad de la fuerza laboral. Por lo tanto, se la construye sobre la base de los factores de producción mediante un incremento gradual y sostenido de la productividad del capital, de los recursos humanos y de los recursos naturales. También, se deben sumar los efectos de políticas gubernamentales orientadas a promover los productos en los mercados internacionales, la I&D, el aumento del nivel y cobertura de la educación nacional y la capacitación de la fuerza laboral, entre otros. 4.3.2.1 Activos y Procesos El origen principal de la competitividad viene de activos como lo son los recursos naturales, la tierra y el volumen demográfico, los procesos que determinan su habilidad actual para generar valor agregado. Algunas naciones pueden ser ricas en activos pero no necesariamente competitivas (India, Brasil y Rusia). Por otra parte, hay naciones como Singapur, Japón y Suiza, que son pobres en cuanto a activos tradicionales, pero son muy competitivas. Se han convertido en maestros de lo que los economistas llaman procesos de transformación (gestión e innovación tecnológica, calidad, satisfacción del cliente, formación de profesionales altamente calificados y calificación de la fuerza laboral, entre otras) (Millán, 1994; Calderón y Ortega, 1996). Por ejemplo, ninguna de las brechas tecnológicas que han cambiado nuestra vida de negocios ha sido descubierta en Japón. El transistor, el robot, la videocasette, el computador, el fax, el CD, el TV a color, todos han sido inventados en compañías de USA o Europa. Los japoneses, sin embargo, han sido extremadamente exitosos en el marketing de estos productos; ellos han sobresalido en la habilidad de transformar una idea en un producto o servicio más barato, más rápido y más efectivo que sus competidores. En otras palabras, la

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competitividad de Japón se basa en procesos. En el Anuario de Competitividad Mundial del IMD, se distingue cuidadosamente entre la competitividad que proviene de los activos de una nación y aquella alcanzada a través de procesos. Esta distinción se hace importante, desde que el futuro se ve que perteneciera a aquellas naciones que se han convertido en expertas en procesos de transformación. Las compañías usan estrategias similares, por medio de las cuales se enfoca el valor agregado que es generado por procesos como calidad, velocidad, satisfacción del cliente, etc. Frecuentemente, los procesos que contribuyeron al éxito de algunas naciones en el pasado, han llegado a ser activos por derecho en el presente. La revolución industrial en Gran Bretaña fue un proceso vital que transformó los activos naturales del país, como carbón y hierro, en valor agregado. Hoy en día esos logros se han convertido en sus activos si se comparan con muchos países desarrollados que aún no experimentan este tipo de procesos. Sin embargo, ahora que la revolución industrial es un hecho consumado y no un proceso, ya no genera ningún valor agregado significativo a la economía británica. Este mismo aspecto se puede aplicar a la educación: el tener universidades centenarias es un activo, por lo que formar gente joven en profesionales capacitados es hoy y lo seguirá siendo, un proceso. 4.3.2.2 Globalidad y Proximidad La internacionalización de la competitividad, hoy, provoca ciertas preguntas: ¿la competitividad mundial realmente importa?, ¿cuáles personas se ven afectadas realmente por la globalización de la economía?, ¿cuánto depende la prosperidad de una nación respecto de su presencia en mercados internacionales?. Toda nación debe tratar con dos tipos de economía coexistentes: La Economía al Alcance de la Mano (proximidad), que está compuesta por actividades tradicionales tales como reparaciones y ventas, actividades sociales como las de médicos y profesores, actividades administrativas como gubernamentales y de justicia y actividades de soporte al consumidor como servicio post-venta e importaciones. Una Economía Lejana (globalidad), que está conformada por compañías que realizan operaciones internacionales. La economía de proximidad proporciona valor agregado cerca del consumidor final; en contraste, la economía de globalidad asume que los factores relacionados con la producción no necesariamente deben estar cerca del consumidor final. Se beneficia de las ventajas comparativas de las naciones a lo ancho del mundo,

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especialmente con relación a los costos de operación. La economía de proximidad maneja una cadena de valor local, mientras que la economía de globalidad funciona a nivel global. En los últimos 25 años, la economía de globalidad ha crecido enormemente. El rápido desarrollo de tratados internacionales, provocados por acuerdos generales sobre aranceles aduaneros y comercio del General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), la aceleración de flujos financieros internacionales y el masivo crecimiento de inversión foránea directa, alimentados por la apertura de los mercados mundiales, contribuyeron (todos) a una expansión significativa en el tamaño y la visibilidad de la economía de globalidad. Este fenómeno fue adicionalmente acelerado por el proceso de privatización que ha tomado lugar en muchas naciones. El objetivo fue transferir ciertas actividades de la economía de proximidad a la de globalidad. La razón entre estos dos acercamientos o puntos de vista varía de acuerdo a la estructura nacional particular. Generalmente, en Europa, un tercio del PIB depende de la economía de proximidad y dos tercios de la economía de globalidad. En países más pequeños, este balance se inclina más hacia el acercamiento global. En USA, sin embargo, el 50% del PIB es originario de la economía local donde el sólo tamaño de sus mercados internos hace posible esta situación. Una consecuencia importante de la globalización es que ejerce una gran presión sobre los precios. Cuando una economía es abierta, en términos de acceso a mercados y sectores industriales, ésta puede situar los factores relacionados con la producción eficientemente. Como resultado, muchas más oportunidades de negocio son creadas, pero también más competidores. En una economía abierta, la competencia de precios aumenta. En realidad, los precios reales de bienes que operan en sectores a nivel global tales como tecnologías de la información, telecomunicaciones y automatización han disminuido significativamente a través de los años. Competencia de precios significa competencia en costos de eficiencia. Las naciones con altos estándares de vida y costos de operación, principalmente sueldos, van de este modo hacia un duro proceso de adaptación. El roce entre globalidad y proximidad estará en el centro de debate económico en los años venideros. En muchas formas, el público percibe la economía de globalidad como la que destruye trabajos en el país, no garantiza utilidades, permanece impredecible y, por último, no es leal a la nación. Una parte creciente de la opinión pública de países industrializados, defienden en mantener una fuerte economía de proximidad, protegida de los disturbios de una economía de globalidad. El factor limitante para alcanzar dicha política, no obstante, igualmente la inhabilidad de dedicarse a hacer tratados internacionales, es que una

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economía local protegida es más cara de soportar y la mayoría de los gobiernos tienen deudas gigantescas. Desde 1980, el promedio de la deuda pública neta de las naciones de la Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) se ha duplicado y ahora está sobre el 40% del PIB. En Italia ha alcanzado el 108% del PIB y en Bélgica 128%. En estas circunstancias, el margen de maniobrabilidad de un gobierno es limitado. Por un lado, una gran parte de la economía de globalidad, está creciendo fuera de control; por otro lado, estos gobiernos no pueden financiar los mecanismos protegidos de la economía doméstica con la misma capacidad que tenían en el pasado. En una era en que todos se preocupan de crear trabajos, esta situación ha afectado el destino de ciertos primeros ministros. Este dilema que es lograr beneficios y competitividad en mercados globales versus creación de trabajos en economía doméstica, debe ser resuelto mediante la búsqueda del balance en otra relación de la competitividad mundial: agresividad y atractivo. 4.3.2.3 Agresividad y Atractivo Las naciones se diferencian en el modo en que manejan sus relaciones con la comunidad mundial de negocios. La competitividad, hoy, sólo se puede alcanzar si ella sobrevive la prueba de operar en mercados internacionales. Determinar la competitividad de una nación sólo se puede hacer probándola en los mercados internacionales. Las naciones entran en el proceso de internacionalización por ser atractivas y/o agresivas. Algunas naciones se centran en la atractividad; por ejemplo, creando un ambiente doméstico que es ayudado por inversiones directas foráneas realizadas dentro del mismo país, a través de comercio, asociaciones con empresas extranjeras, etc. Otros países enfatizan la agresividad compitiendo por entrar en mercados internacionales mediante la inversión directa fuera del país a través de las exportaciones. Sólo Estados Unidos parece utilizar los dos métodos de una manera equilibrada y de este modo, es percibido como un país muy atractivo y, además, muy agresivo. Desde la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, Alemania, Singapur, Japón, Taiwán, Corea y Hong Kong, han notado que deben probar su competitividad en mercados mundiales. Asimismo, cada fracaso desde la guerra, ocurrió en aquellas naciones que rehusaron aceptar el veredicto de los mercados del mundo; por ejemplo, los países socialistas. El concepto de competitividad, en estos días es significativo, sólo cuando se mide bajo los estándares mundiales. Esta es la razón por la que se ocupa la terminología Competitividad Mundial. Algunas naciones administran el proceso de internacionalización siendo atractivas, por

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ejemplo, por la creación de un ambiente doméstico que es conducente a inversiones extranjeras directas dentro de su país mediante asociaciones comerciales con empresas extranjeras, etc. Los ejemplos incluyen a Irlanda, Tailandia y, en cierto modo, a México. Otras naciones, tal como Corea y el Japón, administran el proceso de internacionalización siendo agresivas. Generalmente, una nación lo enfoca de una manera u otra. Irlanda no es muy agresiva en mercados internacionales, Corea no es muy atractiva para la inversión extranjera. USA parece ser el único país que es capaz de ser muy atractivo y muy agresivo. Esta distinción toma importancia en vista de la discusión actual sobre la globalización de competitividad y su impacto sobre el empleo. ¿Debe fomentar una nación a sus empresas a ser agresivas en los mercados internacionales, aún cuando significa reubicar actividades desde el mercado doméstico a naciones extranjeras?. ¿O sería mejor enfocarse en ser atractivo para inversores extranjeros? ¿Qué es mejor para la prosperidad nacional?. La respuesta es ... una combinación de ambos enfoques. La agresividad genera rentas desde el punto de vista de la balanza comercial si está basada en las exportaciones y desde el punto de vista de la balanza de pagos si está basada en inversiones extranjeras. Dentro de una nación, sin embargo, la agresividad principalmente beneficia a quienes reciben las rentas de capital, como accionistas, inversores institucionales, banqueros, etc. La atractividad, en contraste, tiene la ventaja muy importante de crear trabajos en la economía doméstica, directamente o indirectamente mediante suministradores. Las economías de hoy no pueden prosperar únicamente en base de rentas financieras. Ellas deben crear también trabajos sobre el nivel local. Por ejemplo, USA creó 29,8 millones de puestos de trabajo en el sector privado durante el período 1974-1991, considerando que en Europa había sólo 3,1 millones de puestos para una fuerza de trabajo de tamaño comparable. La atractividad, así, es la clave de una estrategia competitiva nacional, ya que conduce directamente a la creación de nuevos puestos de trabajo. Dos de los elementos más importantes de atracción son la estructura de mercado (flexibilidad, privatización, desregulación) y los costos de mano de obra. En el último caso, por ejemplo, Alemania es actualmente alrededor del 50% más cara que los USA en compensaciones horarias totales expresada en dólares. Por esta norma, la mayor parte de Europa continental es apreciablemente más cara que los USA, por primera vez después de la guerra.

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Algunas naciones han decidido, por lo tanto, reajustar sus fórmulas de competitividad para enfocarla más hacia la atracción. Un ejemplo de tal cambio de estrategia puede verse en Gran Bretaña. Desde los tiempos de Margaret Thatcher, el país ha desarrollado incentivos para atraer inversión extranjera, con un éxito notable, especialmente en el sector automotriz, financiero y electrónico. Sus costos de mano de obra son la mitad que los de Alemania y Suiza. Como resultado, en Gran Bretaña ahora existe una tasa de desempleo significativamente más baja (7-8%) que el resto de Europa, donde el promedio es 10-11%. Así, parece que los competidores más fuertes de Europa Continental son USA y Gran Bretaña. 4.3.2.4 Calidad Social y Riesgo La cuarta fuerza que modela el ambiente competitivo de un país es la distinción entre la promoción de la toma de riesgo individual y la cohesividad social (responsabilidad o calidad social). El denominado modelo anglo–sajón se caracteriza por el énfasis en el riesgo, la desregulación, la privatización y a la responsabilidad de cada individuo, al contrario del modelo continental europeo que pone énfasis en el consenso social y en una aproximación más igualitaria al bienestar social de una nación (que ya tiene menos adeptos). Se observa que la sustentabilidad de la competitividad de las naciones descansa en el bienestar y en la seguridad nacional; a su vez, el de sus empresas, en la creación de valor agregado, con lo que se desenvuelven en el ambiente competitivo global (caracterizado o modelado por las cuatro fuerzas) y que son evaluadas, periódicamente, por el IMD a través de ocho factores1. El bienestar nacional es el resultado final de la competitividad. Está compuesto por activos, tal como lo son los recursos naturales y activos creados que están construidos, a lo largo de los años, por un proceso competitivo. En la actualidad, el bienestar nacional de muchos países industrializados es principalmente el resultado de la competitividad ocurrida durante cierto tiempo en el pasado. En verdad, para muchos países OECD, se puede decir que el bienestar de la generación actual es el fruto de la competitividad de generaciones pasadas. Las nociones de bienestar y de competitividad necesitan, de algún modo, ser separadas. Ciertos países son saludables, pero no necesariamente significa que sean competitivos. Ellos aparentan bienestar, pero se debe a un bienestar heredado y viven de utilidades heredades y, además, no generan nuevo valor agregado. Otros países, por el

1 A partir del año 2001, el IMD ha introducido cambios en su Modelo de Competitividad de las Naciones.

165

contrario, no parecen muy saludables, pero son muy competitivos. Es el caso de Singapur, que crea mucho valor agregado cada año, pero su acumulación de bienestar está limitado por ser un país relativamente joven (un poco más de 30 años). En términos generales, América Latina debería tratar de dar énfasis a la economía lejana; es decir, globalizar su economía dando a conocer sus ventajas competitivas con respecto a otras economías. También, debería basar su economía hacia el desarrollo de los sistemas valiosos y de educación con un enfoque según las características de su población, mejorando la innovación tecnológica para entregar productos con un mayor valor agregado.

166

FIGURA No. 12 LOS FACTORES DE LA COMPETITIDAD1

1: Adaptado de IMD (1997).

167

4.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD1 El World Competitiveness Yearbook del IMD analiza y clasifica la habilidad de una nación para mantener la creación de valor agregado y, por extensión, la competitividad de sus empresas. Incluye el estudio de los 28 países de la Organisation for Economic Co-operation and Development y 19 países recientemente industrializados (18 países hasta el año 1998). El Anuario de Competitividad Mundial considera ocho factores diferentes: Economía Doméstica, Internacionalización, Gobierno, Finanzas, Infraestructura, Gestión, Ciencia y Tecnología y Gente. En conjunto suman 288 criterios (indicadores). Además, se conduce una encuesta de opinión entre más de 4.000 altos ejecutivos sobre 104 preguntas. La información obtenida de esta encuesta es aproximadamente un cuarto del material del Anuario (conocidos como los factores percibidos o lados blandos). Las tres cuartas restantes están relacionadas con los hechos medidos de competitividad (los lados duros). Dentro de cada uno de los ocho factores del Ranking de Competitividad Global, se incluyen varios criterios (indicadores), los que se agrupan entre cuatro y ocho. En la Tabla No. 8 se presenta el Ranking de Competitividad Global de 13 países seleccionados (de un total de 28 analizados por el IMD), donde se destacan USA por ocupar el primer lugar desde el año 1994 y Japón por su fuerte caída desde el lugar 4 en 1996 al lugar 24 en el 2001. Finlandia e Irlanda son ejemplos destacables por el continuo mejoramiento en sus rankings de competitividad. Los resultados mostrados en la Tabla No. 9, para países de reciente industrialización (de los 19 estudiados), señalan la expectante posición de Singapur (lugar 2) desde el año 1994. Los países seleccionados de América Latina, a su vez, muestran cifras bastantes bajas; se destaca la caída de Chile al lugar 24 desde el 13 en la evaluación del año 1996. A continuación, se presenta el análisis de los ocho factores que conforman la Competitividad Global de las Naciones hasta el año 1999, cuatro de los cuales serán considerados para el posterior cálculo del Indicador de la Potencialidad Científico-Tecnológica.

1 A partir del año 2001, el IMD ha modificado la estructura de su Modelo de Competitividad de las Naciones (ver numeral 4.3.4)

168

4.3.3.1 Factor Ciencia y Tecnología El factor de Ciencia y Tecnología (Tablas Nos. 10 y 11), tiene directa relación con todo lo que representa para un país la capacidad de crear y transferir tecnología, así como su capacidad de promover y efectuar investigación y desarrollo para su directa aplicación en los distintos procesos productivos destinados a crear riqueza; se basa en la medición de cinco criterios: Gasto en I&D, Personal Dedicado a I&D, Gestión Tecnológica, Ambiente Científico, Propiedad Intelectual, los que son analizados a través de un total de 26 indicadores. El primer lugar es ocupado por USA con una ponderación perfecta de 100,00 puntos, lugar que ha ocupado desde 1995 a la fecha, es seguido por Japón, Suiza y Alemania quienes han ocupado los primeros lugares desde 1994 con pequeñas alteraciones. Se destacan los ascensos relativos experimentados por países como Finlandia del 9 al 6 desde 1995 a la fecha e Irlanda del 21 al 11. Los países del Cono Sur se ubican en los últimos lugares. Chile, en cambio, ha experimentado un sostenido descenso desde 1995, en donde ocupaba el lugar número 26 en comparación al 35 ocupado en la actualidad. Argentina (39) asciende un lugar en comparación al pasado año y siete respecto a la posición ocupada en 1994. Como es obvio suponer, USA y Japón, ocupan las primeras posiciones en este ámbito debido al fuerte impulso existente en sus respectivos sistemas para la investigación y desarrollo, existiendo para este efecto, apoyo financiero tanto estatal como privado, quienes no temen arriesgar capital en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos que incorporen avances tecnológicos, así como también, la estrecha relación existente entre el sistema empresarial y el universitario, que permite la transferencia de conocimiento y tecnología. Los países de América Latina demuestran en este factor la problemática existente en el continente en la transferencia y desarrollo de tecnología y la escasa confianza y relación existente entre el sector productivo con el sistema educacional y universitario, en general. 4.3.3.2 Factor Infraestructura El factor Infraestructura (Tablas Nos. 12 y 13), tiene directa relación con la capacidad científico-tecnológica de las naciones, así como la capacidad de generarla y transferirla o adaptarla; se basa en la medición y estudio de distintos indicadores: Infraestructura Básica, Infraestructura Tecnológica, Autosuficiencia Tecnológica y Desarrollo, los que a su vez, se desglosan en un total de 32 criterios de medición. En el Informe 1999, la primera posición la ocupó USA con un puntaje acumulado de 86,57 (posición que ocupa desde el año 1994), siendo por lo tanto, la primera potencia tecnológica a nivel mundial; el segundo lugar es ocupado por Finlandia ascendiendo desde el lugar número 6 en 1995. Se observa en este factor los avances alcanzados por Alemania que ocupa el lugar número 6

169

ascendiendo desde la posición 10 en 1995. También, es importante mencionar el avance de Singapur desde el lugar número 31 al 13 en el período mostrado en la Tabla N° 13. Japón asciende un lugar y se observa un ascenso sostenido desde 1995, donde ocupaba el lugar número 27, hasta el número 20 en la actualidad. En cuanto a los países del Cono Sur, se observa una vez más que Chile es el país que posee mejor ranking ocupando el lugar número 31, descendiendo desde el lugar número 16 en 1996; también, muestran descensos Argentina y México; en cambio, Brasil mejora su ranking con respecto al año 1998. 4.3.3.3 Factor Gente El factor Gente (Tablas Nos. 14 y 15), tiene por objeto medir la calidad de la población basándose en criterios como: Características de la Población, Fuerza Laboral, Empleo, Desempleo, Estructuras Educacionales, Calidad de Vida y Actitudes y Valores, los cuales se desglosan en un total de 44 parámetros medidos y agrupados en las categorías antes descritas. El primer lugar es ocupado por Finlandia con un puntaje acumulado de 73,01, avanzando tres lugares desde 1995, USA ocupa el lugar número 6 avanzando cinco lugares desde el número 11 ocupado en 1995. Japón muestra una caída sostenida desde 1995 donde ocupaba el primer lugar hasta el lugar número 13. Los países del Cono Sur muestran una tendencia constante a mantener las posiciones en forma relativa, observándose pequeños descensos; es así como se puede observar que Brasil pasa del lugar 36 en 1995 al 41 en 1999, Argentina del 30 al 35 y Chile, que en 1995, ocupaba el lugar número 25 baja en la actualidad al 32, aunque se sigue manteniendo con el ranking más elevado de todo el Cono Sur; también, existen pequeños ascensos en esta categoría como por ejemplo, Venezuela que pasó del lugar 42 al 40. 4.3.3.4 Factor Gestión El factor Gestión (Tablas Nos. 16 y 17), tiene directa relación con la capacidad de gestión y dirección de las personas en la toma de decisiones de los principales aparatos productivos de los países, así como también, el tamaño y salud del aparataje empresarial. Este se basa en la medición de criterios tales como: Productividad, Costos Laborales, Performance Empresarial, Calidad de Gestión y Cultura Corporativa, los cuales se desglosan en un total de 36 parámetros de medición. El resultado muestra, una vez más, a USA ocupando el primer lugar con un puntaje acumulado de 78,52 ascendiendo desde 1994 diez posiciones en el ranking. Es seguido de cerca por Finlandia, que ocupa el lugar número 3, ascendiendo desde el 9, Hong Kong muestra un notable avance desde 1995 en donde ocupaba el lugar 15 al lugar 5, así como Irlanda quien asciende desde el lugar 24 al 7 desde 1995 a la actualidad. También, se observan descensos importantes como los experimentados por Suecia del primer lugar número en 1995 al sexto, Dinamarca del tres en 1995 al 11, Suiza

170

del cinco en 1995 al 15 en 1999, pero el descenso más importante lo presenta Japón, quien ocupa en este Informe el lugar número 26, descendiendo 25 posiciones con relación a 1994 cuando ocupaba el primer lugar. En este factor de competitividad, Chile ocupa el primer lugar a nivel latinoamericano y el lugar número 13 a nivel mundial, ascendiendo una posición en relación al año anterior y descendiendo cuatro posiciones con respecto al año 1996, donde alcanzó el mejor ranking dentro del período estudiado (ocupó el lugar 9). Brasil pierde cuatro lugares con respecto al año anterior y muestra una tendencia a mantener su posición, lo mismo sucede con Argentina que pierde una posición y sigue la misma tendencia histórica.

4.3.3.5 Factor Finanzas El factor Finanzas (Tablas Nos. 18 y 19), el cual se vincula con el aparato financiero, destinado al desarrollo económico y al bienestar social de una nación, es analizado en el Informe del IMD en función de cuatro factores de medición que son: Costo de Capital, Capital Disponible, Dinamismo de las Bolsas y Eficiencia del Sector Bancario, los cuales se dividen en 27 parámetros de medición. El estudio realizado por el IMD muestra en esta categoría a USA en el primer lugar con una puntuación de 85,07 (USA ocupa el primer lugar desde 1995); Finlandia ha experimentado un rápido ascenso desde el lugar número 23 en 1995 hasta el lugar número 8, España por su parte ha ascendido también 11 lugares desde 1995 hasta el lugar 14 que ocupa hoy, Irlanda presenta las mismas características ascendiendo del lugar 22 al 16. En cuanto a los países del Cono Sur, Chile, con 58,96 puntos ha ascendido del lugar 24 al 22 con relación al año anterior y con relación al año 1995 ha descendido tres lugares ya que ocupaba el lugar número 19. Japón muestra una fuerte caída desde el año 1995 en donde ocupaba el segundo lugar y hoy en día ocupa el lugar número 25 bajando, por lo tanto, dos lugares con relación al año anterior (23); países como Argentina y Brasil no muestran grandes fluctuaciones en los respectivos rankings si se les compara con México (39 – 43). 4.3.3.6 Factor Gobierno El factor Gobierno (Tablas Nos. 20 y 21), considerado por el IMD, es medido a través de cinco parámetros distintos que son: Deuda Nacional, Gasto Público, Políticas Fiscales, Eficiencia Estatal, Participación del Gobierno, Justicia y Seguridad, los cuales se desglosan en un total de 25 mediciones agrupadas en las categorías antes señaladas. El ranking de competitividad de 1999, presenta características distintas: Singapur aparece liderando el ranking con una puntuación de 90,64, seguido por Hong Kong, todos países asiáticos, lo que hace suponer que estos países poseen un mejor sistema o filosofía de gobierno que los hace más estables que los países occidentales, en general. USA aparece en

171

el lugar número 15 por debajo de España e Irlanda. Chile aparece ubicado en el sexto lugar con una puntuación de 67,80 muy por encima de los restantes países del Cono Sur. Argentina y Brasil que muestran fuertes caídas desde 1995 cayendo del 11 al 30 y del 16 al 27, respectivamente. España y Finlandia muestran grandes avances pasando del lugar 32 al 13 y del 25 al 10, respectivamente. 4.3.3.7 Factor Internacionalización El factor de Internacionalización (Tablas Nos. 22 y 23), mide en cierta forma, la manera en cómo la economía del país enfrenta los mercados internacionales y las políticas que adopta para el intercambio comercial con las economías mundiales a través de las exportaciones e importaciones, así como la valorización de su moneda etc. Se basa en la medición de ocho criterios distintos que son: Balance de Cuenta Corriente, Exportaciones de Bienes y Servicios, Importaciones de Bienes y Servicios, Tasa de Cambio, Portafolio de Inversiones, Inversiones Foráneas Directas, Proteccionismo Nacional y Apertura, los cuales se agrupan en un total de 45 parámetros de medición distintos. Se puede observar que el ranking es liderado por USA con un puntaje de 96,25, seguido por Singapur, que ocupó el primer lugar en este aspecto entre los años 1994 y 1996, años en los cuales USA ocupó el segundo lugar. Chile ocupa el lugar número 16 y es el mejor ubicado de los países latinoamericanos seguido muy de lejos por Brasil en el lugar número 36. 4.3.3.8 Factor Economía Doméstica El factor Economía Doméstica (Tablas Nos. 24 y 25), está constituido por los siguientes índices: Valor Agregado, Inversiones, Ahorro, Consumo Final, Actuación de los Sectores Económicos, Costo de Vida y Adaptamiento, los que a su vez son medidos en un total de 30 parámetros distintos. Los resultados muestran en primer lugar a USA con un puntaje acumulado de 93,50, seguido por Irlanda. De los países sudamericanos el mejor ubicado es Chile con una puntuación de 53,89 ocupando el lugar 19 muy por encima de países como Brasil y Argentina quienes ocupan los lugares 32 y 33 respectivamente. Al analizar el ranking con el comportamiento de los últimos cinco años, se puede observar que USA ha ocupado el lugar número 1 desde 1995 a la fecha y que países como Irlanda y Finlandia han ascendido en forma constante y rápida desde el lugar número 17 al 2 y del 39 al 4, respectivamente, aunque cabe destacar que Finlandia avanzó en el último año nada menos que 16 posiciones (lugar 20 en 1998). Algo similar ocurre con Suiza y Dinamarca. Singapur, en cambio, ha experimentado en el mismo lapso de tiempo, una sostenida caída en su ubicación, pasando del tercer lugar en 1995 al 18 en 1999, tomando en cuenta que en

172

1998 ocupaba el segundo lugar. Algo similar ocurre con Japón que en 1994 ocupaba el segundo lugar y en 1999 ocupa el lugar 29.

TABLA No. 8 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

USA 1 1 1 1 1 1 1 1

FINLANDIA 19 18 15 4 5 3 3 3

IRLANDA 21 22 22 15 11 11 7 7

SUECIA 9 12 14 16 17 14 9 8

CANADA 20 13 12 10 10 10 11 9

SUIZA 5 5 9 7 7 6 5 10

ALEMANIA 6 6 10 14 14 9 8 12

DINAMARCA 7 7 5 8 8 8 12 15

G. BRETAÑA 14 15 19 11 12 15 15 19

ESPAÑA 27 28 29 25 27 23 24 23

FRANCIA 13 19 20 19 21 21 19 25

JAPON 3 4 4 9 18 16 17 26

ITALIA 28 29 28 34 30 30 30 32 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).

173

TABLA No. 9 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

SINGAPUR 2 2 2 2 2 2 2 2

HONG KONG 4 3 3 3 3 7 14 6

ISRAEL - 24 24 26 25 24 23 16

TAIWAN 22 14 18 23 16 18 22 18

CHILE 24 20 13 24 26 25 26 24

COREA 32 26 27 30 35 38 28 28

BRASIL 33 38 37 33 37 35 34 31

MEXICO 29 42 42 40 34 36 36 36

ARGENTINA 33 30 32 28 31 33 41 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).

174

TABLA No. 10 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 1 1 1 1 1 1

JAPON 2 2 2 2 2 2

SUIZA 4 4 4 5 5 3

ALEMANIA 3 3 3 3 3 4

SUECIA 5 6 6 21 15 5

FINLANDIA 9 9 8 6 6 6

FRANCIA 6 5 5 4 4 7

DINAMARCA 7 14 18 23 14 9

IRLANDA 21 21 14 7 8 11

CANADA 17 17 10 9 12 13

G. BRETAÑA 10 10 16 14 17 14

ESPAÑA 31 28 30 27 30 26

ITALIA 29 23 24 35 31 29 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

175

TABLA No. 11 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

TAIWAN 20 12 17 10 7 10

SINGAPUR 12 7 12 8 9 12

ISRAEL - 15 15 13 10 15

HONG KONG 19 19 20 18 25 22

COREA 24 24 25 22 28 28

CHILE 30 26 27 33 34 35

ARGENTINA 46 45 42 37 40 39

BRASIL 45 37 45 36 36 40

MEXICO 37 46 46 46 45 45 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

176

TABLA No. 12 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 1 1 1 1 1 1

FINLANDIA 6 6 5 3 3 2

SUECIA 3 3 3 4 4 5

ALEMANIA 7 10 12 7 7 6

CANADA 4 4 4 6 6 8

DINAMARCA 11 9 8 5 5 9

SUIZA 8 8 11 9 11 10

FRANCIA 18 17 17 15 14 16

G. BRETAÑA 13 15 14 16 17 17

JAPON 24 27 26 20 21 20

ESPAÑA 27 23 23 21 25 22

IRLANDA 22 22 21 22 23 23

ITALIA 25 25 29 32 28 28 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

177

TABLA No. 13 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 31 29 33 11 15 13

HONG KONG 9 13 9 19 19 19

TAIWAN 23 26 30 28 26 21

ISRAEL - 18 20 24 22 25

COREA 36 35 34 34 31 30

CHILE 14 16 16 25 34 31

ARGENTINA 28 28 27 30 29 33

MEXICO 30 31 31 26 33 37

BRASIL 35 38 38 41 42 39 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

178

TABLA No. 14 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

FINLANDIA 6 4 3 1 3 1

DINAMARCA 1 2 1 3 2 2

USA 12 11 15 12 8 6

CANADA 17 9 6 2 6 7

SUIZA 9 7 10 6 7 9

JAPON 2 1 4 11 11 13

SUECIA 7 10 9 17 17 17

ALEMANIA 10 16 12 19 21 20

IRLANDA 20 23 24 20 19 21

ESPAÑA 27 27 26 26 27 22

FRANCIA 18 14 20 25 23 23

G. BRETAÑA 24 24 27 23 25 24

ITALIA 25 26 25 27 26 29 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

179

TABLA No. 15 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE)

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 4 5 8 5 1 4

HONG KONG 21 22 22 13 13 14

TAIWAN 22 19 16 21 18 15

ISRAEL - 18 17 16 16 19

COREA 23 21 24 22 22 31

CHILE 28 25 23 34 32 32

ARGENTINA 33 30 31 28 36 35

MEXICO 36 38 39 40 38 37

BRASIL 39 36 37 36 37 41 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

180

TABLA No. 16 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 11 6 10 3 1 1

FINLANDIA 9 9 6 8 5 3

SUECIA 2 1 1 6 6 6

IRLANDA 22 24 21 12 10 7

CANADA 26 20 16 10 11 8

DINAMARCA 4 3 5 5 8 11

SUIZA 3 5 13 9 12 15

ALEMANIA 17 17 20 25 20 18

G. BRETAÑA 21 21 23 14 18 20

ESPAÑA 32 31 33 28 28 23

FRANCIA 16 14 19 20 23 24

JAPON 1 2 2 7 24 26

ITALIA 28 26 26 27 26 27 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

181

TABLA No. 17 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 5 4 4 1 2 4

HONG KONG 6 15 14 2 4 5

TAIWAN 24 16 18 18 7 9

CHILE 18 11 9 15 14 13

ISRAEL - 18 22 24 19 14

MEXICO 30 37 35 38 33 32

BRASIL 39 33 36 29 29 33

ARGENTINA 38 39 44 35 40 39

COREA 37 27 28 26 34 42 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

182

TABLA No. 18 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 1 1 1 1 1 1

SUIZA 5 5 6 3 3 4

DINAMARCA 9 9 5 4 4 5

ALEMANIA 6 7 8 9 7 6

FINLANDIA 25 23 18 13 8 8

CANADA 13 13 13 10 12 11

G. BRETAÑA 8 8 9 8 6 12

SUECIA 16 18 20 14 13 13

ESPAÑA 29 25 25 22 21 14

IRLANDA 19 22 23 20 15 16

FRANCIA 17 20 22 16 16 17

JAPON 2 2 2 5 23 25

ITALIA 32 33 27 34 29 27 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

183

TABLA No. 19 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

HONG KONG 7 6 7 12 9 7

SINGAPUR 4 4 3 6 10 9

CHILE 21 19 17 24 24 22

TAIWAN 23 15 21 23 19 23

ISRAEL - 32 24 30 27 24

ARGENTINA 33 36 41 31 32 33

BRASIL 41 35 34 41 41 39

COREA 42 37 40 43 45 41

MEXICO 31 44 42 42 39 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

184

TABLA No. 20 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SUIZA 5 8 11 5 8 4

IRLANDA 24 27 23 12 6 5

FINLANDIA 30 25 30 15 15 10

CANADA 29 23 10 9 7 12

ESPAÑA 33 32 35 21 23 13

USA 8 9 7 7 13 15

G. BRETAÑA 13 15 16 8 10 19

DINAMARCA 16 28 22 23 20 22

JAPON 17 19 21 28 27 23

ALEMANIA 10 13 19 25 36 31

SUECIA 27 34 41 38 35 39

FRANCIA 32 33 36 35 42 40

ITALIA 44 45 45 44 44 45 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

185

TABLA No. 21 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 1 1 1 1 1 1

HONG KONG 2 2 2 2 2 2

CHILE 7 6 5 10 16 6

TAIWAN 11 5 6 20 14 11

BRASIL 34 16 18 16 21 27

MEXICO 9 39 38 29 25 28

ISRAEL - 38 31 36 33 29

ARGENTINA 18 11 24 17 30 30

COREA 35 18 33 32 34 37 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

186

TABLA No. 22 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 3 2 2 1 1 1

G. BRETAÑA 8 7 8 4 5 4

ALEMANIA 10 9 9 7 8 7

IRLANDA 12 10 10 12 7 8

FRANCIA 6 8 7 10 10 9

FINLANDIA 30 18 15 13 11 11

DINAMARCA 11 11 11 9 12 12

ITALIA 19 19 21 27 19 13

ESPAÑA 17 20 25 14 18 14

SUECIA 15 13 12 11 14 15

JAPON 9 12 14 32 34 21

CANADA 23 21 17 19 22 24

SUIZA 14 15 19 26 17 26 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

187

TABLA No. 23 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 1 1 1 2 2 2

HONG KONG 2 3 4 3 3 5

CHILE 20 17 13 16 23 16

ISRAEL - 22 18 34 33 23

TAIWAN 25 24 26 30 32 27

BRASIL 43 44 46 41 39 36

ARGENTINA 16 25 28 20 21 38

COREA 44 40 43 45 46 40

MEXICO 38 43 40 38 40 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

188

TABLA No. 24 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE

ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 1 1 1 1 1 1

IRLANDA 19 17 16 5 6 2

FINLANDIA 38 39 38 23 20 4

SUIZA 34 19 20 32 28 8

DINAMARCA 14 15 15 18 14 10

ALEMANIA 12 12 19 26 21 11

CANADA 32 27 26 21 12 12

FRANCIA 17 21 23 29 36 13

ITALIA 23 28 28 30 29 23

ESPAÑA 29 31 33 33 31 24

G. BRETAÑA 22 24 21 19 19 26

SUECIA 34 35 37 31 26 27

JAPON 2 6 5 6 15 29 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).

189

TABLA No. 25 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 6 3 3 3 2 18

CHILE 16 11 9 10 4 19

TAIWAN 10 10 11 17 8 20

ISRAEL - 14 14 15 27 22

MEXICO 33 37 41 41 22 30

BRASIL 45 44 35 25 39 32

ARGENTINA 39 29 30 37 24 33

HONG KONG 5 5 8 9 17 36

COREA 9 7 4 13 34 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999). 4.3.4 Nuevo Modelo del IMD En el transcurso de las dos últimas décadas, la revolución tecnológica (computadores, telecomunicaciones y hoy, INTERNET), han tenido un profundo impacto en la competitividad de las naciones. Hoy en día, la infraestructura tecnológica es un bien clave para la competitividad futura de una nación. La disponibilidad de sistemas de telecomunicaciones eficientes y baratos, conexiones a INTERNET y el desarrollo de la telefonía celular (tradicional o comunicada a INTERNET) son sólo algunas de las prioridades tecnológicas de las naciones que desean competir. La tecnología también impacta la educación. Muchos países, tales como USA, Gran Bretaña o Francia se proponen conectar a INTERNET todo el sistema escolar. Suecia y Finlandia han avanzado en el desarrollo de la educación a distancia. Sin embargo, la escasez de habilidades en las tecnologías de la información permanece como un problema serio en muchos países. Por lo tanto, la prioridad de una nación competitiva es desarrollar el capital humano que operará la nueva infraestructura tecnológica y se esforzará para estar a la cabeza de los futuros desarrollos. Irlanda, por ejemplo, ha invertido fuertemente en este

190

campo para proveer a las empresas locales y extranjeras una fuerza laboral joven y calificada que posea destrezas en tecnologías de la información. Esta es la razón por la cual este país es tan atractivo para la inversión extranjera. Los nuevos requerimientos tecnológicos de las empresas han obligado a los países a dar prioridad a la tecnología. El atraer centros de investigación y desarrollar la cooperación entre universidades locales y empresas es tan importante para la competitividad de un país como el atraer inversión extranjera. INTERNET permite a las empresas desarrollar e-commerce, e-procurements, autions, e-marketplaces. Esto empuja a los países a desarrollar una infraestructura tecnológica avanzada. Esta revolución tecnológica también presenta desafíos en cuanto a algunas de las funciones básicas del Estado: ¿cómo establecer impuestos a las transacciones por INTERNET?, ¿cómo se controlan las operaciones de las net companies desde el punto de vista legal o que no cumplen con la legislación social, cuando operan sin estar registradas en un país?. También, la tecnología es riesgosa; así lo han probado los hackers que pueden penetrar sistemas como los de defensa o el terrorismo, que hoy es high tech y que puede producir efectos devastadores como en el caso de USA en Septiembre del 2001. Durante la década de los 90’, las naciones enfatizaron su atractividad. En un mundo global, abierto y transparente, las naciones están más expuestas a las demandas de las empresas y tienen que competir para hacer atractivas sus inversiones. Por ejemplo, Irlanda y Gran Bretaña han sido notablemente exitosas en promover el atractivo de su localización para el desarrollo de nuevos negocios. Sin embargo, la atractividad no sólo significa crear un ambiente favorable para las inversiones, sino también, para las mejores mentes. Si esto es cierto, entonces, el mundo se está moviendo hacia una economía basada en el conocimiento, por lo que las naciones (y sus empresas) serán también atractivas para la mejor gente. Como consecuencia de ello, las naciones empiezan a desarrollar políticas para seducir a los mejores talentos. Entre los años 1994 y 1999, USA importó 340.000 extranjeros (mayoritariamente hindúes) con grados académicos. Cabe hacer notar, además, que de los 5 millones de personas empleadas en el sector de las tecnologías de la información en este país, el 20% son extranjeros. En el Silicon Valley, el 30% de los ingenieros de software en de origen hindú.

191

Otros países, también, están realizando esfuerzos en esta dirección; Australia, por ejemplo, ha implementado recientemente un programa de US$ 2.000 millones para atraer y retener talentos tecnológico de alto nivel. Análogamente, Taiwán ha recuperado 50.000 científicos para sostener su emergente industria de alta tecnología. Suiza, por otra parte, ha abierto consulados científicos en Boston y San Francisco para asistir y tal vez, gerenciar los cerebros suizos en el extranjero. En el 2000, Suiza mostró un balance negativo de cerebros de alrededor de 400 científicos top con el resto del mundo, que representan un costo en educación de alrededor de los US$ 300 millones (IMD, 2001). En resumen, el campo de batalla por la competitividad mundial se está moviendo hacia bytes and brains. Las naciones y los negocios necesitan direccionar rápidamente sus políticas para manejar esta nueva realidad. Los exitosos serán los más rápidos y preparados para adaptarse a este mundo de acelerados cambios. El WCY-2001 analiza y clasifica 49 naciones, que juegan un papel clave en la economía mundial, mediante 286 criterios, de los cuales 62 corresponden a información básica que no es utilizada en los cálculos del ranking de las naciones. Los países estudiados incluyen en la actualidad a 30 miembros de la OECD y 19 economías emergentes y de reciente industrialización. Los 286 criterios se han agrupado en cuatro macro-factores de competitividad (competitiveness input factors), los que a su vez, se han dividido en cinco factores de modo proveer una estructura lógica para la presentación y posterior análisis de la información (ver Figura No. 13).

• Performance Económica (68 criterios). Corresponde a la evaluación macro-económica de la nación con respecto a: la economía doméstica, el comercio internacional, la inversión internacional, el empleo y los precios.

• Eficiencia gubernamental (84 criterios). Grado en el cual las políticas públicas

llevan a la competitividad de una nación: finanzas públicas, política fiscal, estructura institucional, estructura de negocios y educación.

• Eficiencia de los negocios (60 criterios). Grado en el que las empresas se

desenvuelven en una forma innovativa, rentable y responsable: productividad, mercado laboral, mercados financieros, prácticas gerenciales e impacto de la globalización.

192

FIGURA No. 13 FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD1

1: Adaptado de IMD (2002).

193

• Infraestructura (74 criterios). Grado en el cual los recursos básicos, tecnológicos, científicos y humanos satisfacen los requerimientos de los negocios: infraestructura básica, infraestructura tecnológica, infraestructura científica, salud y medio ambiente y sistema de valores.

La elaboración del ranking global de competitividad se basa en 168 criterios que conforman la data dura obtenida de fuentes internacionales, regionales y nacionales y 106 preguntas de una encuesta respondida por un panel de expertos. En la Tabla N° 26 se muestran los rankings de cada uno de los input factors para algunos países desarrollados y otros de reciente industrialización. No se observan grandes diferencias en cuanto al ranking global presentado en el WCY-2000 para los países OECD seleccionados. Con relación al ranking de los macro-factores, aparecen diferencias significativas entre ellos. USA ocupa el primer lugar en cada uno de ellos a excepción del factor eficiencia gubernamental (8); Finlandia por otro lado, clasificado en el tercer lugar de competitividad global desde el año 1999, ocupa el segundo lugar en tres de los factores y un bajo ranking en performance económica (33). Al analizar los países de reciente industrialización mostrados en la Tabla No. 27, se destacan Singapur (segundo en el ranking de competitividad global) que se ubica entre los primeros lugares con performance económica (3) y eficiencia gubernamental (1) e infraestructura (5) y en un décimo lugar con eficiencia en los negocios y Hong Kong (alcanza el lugar 6 en competitividad global), que está muy bien calificado en performance económica (4) y eficiencia gubernamental (4), en octavo lugar para eficiencia en los negocios y décimo cuarto en infraestructura. Para América Latina, Chile es el país mejor calificado (24 en competitividad global), con lugares 37 en peformance económica, 19 en eficiencia gubernamental, 17 en eficiencia de los negocios y 30 en infraestructura.. Un análisis global de algunos de los criterios involucrados en los input factors, lleva a drásticas conclusiones sobre el futuro de muchos países de América Latina. Dentro de la performance económica, el PIB (PPP) per cápita para el año 2000 muestra a USA con US$ 33.487, Noruega con US$ 29.129, Irlanda con US$ 28.124, Suiza con US$ 28.040 y Canadá con US$ 27.297, dentro de los cinco primeros lugares de los países industrializados seleccionados (cabe hacer notar que el mayor ingreso per cápita corresponde a Luxemburgo con US$ 46.620); para las economías emergentes, aparecen en

194

los primeros lugares Hong Kong con US$ 24.125, Singapur con US$ 22.437, Taiwán con US$ 22.186, Israel con US$ 19.028 y Corea con US$ 16.939. En el caso de América Latina, Argentina se ubica en primer lugar con US$ 12.061, seguida por Chile con US$ 8.996. Si se analiza la tasa de desempleo para el año 2000, Suiza presenta sólo el 2%, Irlanda el 3,9%, USA el 4%, Japón el 4,7% y Suecia el 4,7%. Dentro de las economías emergentes, México presenta una tasa de sólo el 2,2%, Taiwán el 3%, Singapur el 3,1%, Corea el 4,1% y Hong Kong el 5%. Chile presenta un 9,3%, Brasil el 9,6% y Argentina el 14,7%. Con respecto al desempleo de la juventud (población bajo los 24 años), Alemania muestra para el año 2000 una tasa del 11,6%, Francia el 16,6%, Suecia el 18,7%, Japón el 21,6% y Suiza el 26,0%. USA por su parte, muestra una preocupante cifra del 37,8%. Dentro de las economías emergentes, Singapur alcanza el 15,3%, Corea el 24,4%, Hong Kong el 27,0%, Chile el 30,5% e Israel el 30,6%. Brasil posee una tasa del 51,3% que sólo es sobrepasada por Colombia (79,5%) en América Latina. Dentro de la eficiencia gubernamental, el análisis del criterio educación, lleva a que el gasto público en educación para el año 1999, mostró a Israel con un gasto (como porcentaje del PIB) de 9,06%, Canadá con 8,84%, Suecia con 8,3%, Dinamarca con 8,19%, USA con 7,17%. En América Latina, México alcanzó al 4,78% y Argentina al 4,1%. Los países del sudeste asiático están en los últimos lugares del ranking: Singapur con 3,64%, Corea con 3,58% y Hong Kong con 2,9%. La evaluación del sistema de educación (año 2001) en cuanto a si satisface las necesidades de una economía competitiva, Finlandia (1), Irlanda (2), Singapur (3), Israel (4) y Suiza (5), se ubican en los primeros lugares. Países muy competitivos como Suecia y USA sólo se ubican en los lugares 23 y 24, respectivamente; Hong Kong en el 28, Chile en el 39, México en el 40, Corea en el 44 y Japón en el lugar 46. La evaluación 2001 del criterio educación universitaria desde el punto de vista si satisface las necesidades de una economía competitiva, Israel (1), Finlandia (2), Irlanda (3), Singapur (4) y USA (5) lideran el ranking. Japón sobresale por ubicarse en el último lugar (49). Dentro de los países de América Latina, Chile ocupa el lugar 17 sobre países como Suecia (18), Alemania (25), Gran Bretaña (26), México (33), Brasil (34) y Argentina en el lugar 40. También, llama la atención la pésima ubicación de Corea (47).

195

Al analizar la transferencia tecnológica entre empresas y universidades (año 2001), en países como Finlandia (1), Israel (2), USA (3), Singapur (4), Irlanda (5), Taiwán (12) y en otros desarrollados, ella es considerada como muy importante; no así en países de América Latina, donde Chile ocupa sólo el lugar 30, Argentina el 37, Brasil el 40 y México el 47 entre las 49 naciones estudiadas. Dentro de la eficiencia de los negocios, se incluye el criterio productividad el que será analizado en mayor profundidad en el numeral 4.3.6. Al analizar el criterio de capacitación de la fuerza laboral (año 2001), se encuentra que es de alta prioridad en las empresas de los países desarrollados y otros emergentes; Finlandia ocupa el primer lugar del ranking, Singapur (2), Dinamarca (3), Suecia (4), Japón (5), USA (11), Brasil (12), Taiwán (16), Israel (20), Corea (27), Chile (31), Hong Kong (33), México (38) y Argentina (41). A analizar la disponibilidad de capital de riesgo (año 2001), para el desarrollo de negocios, se encuentra que USA (1), Israel (2), Finlandia (4), Suecia (5), Irlanda (6) y Hong Kong (7), ocupan las primeras posiciones. En cambio, Singapur sólo logra el lugar 13, Taiwán el 14 y Corea el lugar 22. Dentro de América Latina, Brasil se ubica en el lugar 32, Chile en el 33, Argentina en el 42 y México en el 47. Sigue llamando la atención la mala ubicación de Japón (37) en el ranking. En el criterio capacidad de emprendimiento (entrepreneurship) (año 2001), de los gerentes en el país, Hong Kong (1), Israel (2), USA (3), Irlanda (4), Finlandia (5) y Taiwán (7) lideran el ranking. Chile se destaca por ocupar el lugar 12; un lugar relevante para los países emergentes. Brasil alcanza el lugar 20, Singapur el 28, Corea el 31, Argentina el 36 y México el lugar 46. Japón (49) aparece como el último ubicado en el ranking. En el criterio creación de empresas (año 2001), USA (1), Hong Kong (2), Israel (3), Taiwán (6) e Irlanda (8), se destacan en capacidad nacional de creación de empresas. Chile se ubica en el lugar 22, Singapur en el 23, Brasil en el 26, Corea en el 30, México en el 46 y Argentina en el 48. Japón (49) se ubica nuevamente en el último lugar, mostrando una característica de poco atractivo como país para el desarrollo de nuevos negocios. En el factor infraestructura, se incluye el criterio inversión en telecomunicaciones (para el año 1998), como porcentaje del PIB. El primer lugar es ocupado por China con el 1,92%, Corea (8) presenta un 0,96%, Chile (10) con 0,86%, Singapur (14) con 0,79%, Irlanda (17) con 0,71%, Brasil (21) con 0,58%, Japón (25) presenta un moderado 0,55%, Argentina (26) con 0,54%, Israel (32) con 0,46%, USA (34) sólo alcanza 0,41%. México (37) es el peor clasificado de los países de América Latina en base a su inversión de 0,38% del PIB.

196

Con relación al criterio de computadores per cápita (ranking año 2000), medido como número de computadores por cada mil habitantes, USA (1) con 580,5, Suecia (2) con 576,1, Finlandia (3) con 573,3, Dinamarca (6) con 560,5 y Canadá (8) con 549,0 se ubican en los primeros lugares. Les siguen, Singapur (13) con 439,8, Hong Kong (14) con 414,0, Irlanda (15) con 408,6, Israel (21) con 347,7, Taiwán (22) con 336,0, Corea (23) con 313,0. Chile (35) con 80,5 es el mejor clasificado de América Latina, Brasil (36) con 70,8, Argentina (37) con 69,9 y México (40) con 66,2. El criterio usuarios de INTERNET (para el año 2000) medido como el número de usuarios por mil habitantes muestra a Canadá (1) con 501,1, Suecia (2) con 496,1, USA (4) con 488,2, Finlandia (6) con 462,4 y Corea (7) con 401,8 en los primeros lugares del ranking. Hong Kong (14) alcanza un valor de 323,5, Taiwán (15) con 314,2, Israel (21) con 224,7. En América Latina, Chile (27) lidera con 138,0, Brasil (33) con 61,5, Argentina (37) con 32,4 y México (38) con 31,3. La opinión del panel de expertos sobre el criterio cooperación tecnológica entre empresas (año 2001), muestra a Finlandia (1), Suecia (2), Israel (3), USA (4), Japón (8), Singapur (9) y Taiwán (10) con la característica de una amplia cooperación entre empresas. Hong Kong sólo se ubica en el lugar 20, Chile en el 28, Corea en el 33, Brasil en el 35, Argentina en el 42 y México en el lugar 48. Los criterios relativos a el gasto en investigación y desarrollo han sido extensamente analizados en el numeral 4.2.2. Con respecto al criterio educación en ciencia y tecnología, si es adecuadamente enseñada en el colegio (año 2001), el ranking muestra a Singapur en el primer lugar, Taiwán en el tercero; más atrás se ubican Francia (4), Suiza (5), Israel (7), Hong Kong (12), USA (32), Corea (33). En América Latina, Chile se ubica en el lugar 37, Brasil en el 44, México en el 47 y Argentina en el 48. En el criterio del interés de la juventud por la ciencia y la tecnología (año 2001), el ranking muestra a Taiwán (1), Singapur (2), Israel (3), Finlandia (4), Francia (8), Suiza (19) e Irlanda (14). Chile se ubica en un destacado lugar 17, USA (22), Hong Kong (25), Brasil (30), Corea (34), Argentina (42) y México (43). Japón sólo se ubica en el lugar 47. El criterio protección mediante patentes y copyright o derecho de autor (año 2001), muestra a USA (1), Suiza (2), Canadá (4), Finlandia (5), Alemania (9) y Dinamarca (10) como los países en que la protección está adecuadamente legislada. Irlanda (13), Singapur (14), Japón (18), Israel (19), Chile (22) y Taiwán (23), se encuentran en lugares intermedios del

197

ranking. Llama la atención que Hong Kong (30) y Corea (32), economías emergentes de alta competitividad ocupen lugares tan bajos del ranking. Al considerar dentro del input factor infraestructura, la organización de los criterios en infraestructura tecnológica e infraestructura científica, se encuentra que USA se destaca, como es de esperar, por ubicarse en el primer lugar en infraestructura tecnológica, le siguen Suecia (2), Finlandia (3), Canadá (6) y Dinamarca (7). Singapur (9) se ubica en un expectante lugar, Israel (11), Irlanda (12), Suiza (13), Gran Bretaña (14), Alemania (15), Taiwán (16), Japón (19), Hong Kong (21), Francia (23) y Corea (25), se ubican en los lugares intermedios. En América Latina, Chile (34) y Brasil (36), ocupan los primeros lugares. Argentina se ubica en el lugar 40 y México en el 46. Dentro de la infraestructura científica, USA nuevamente se ubica en el primer lugar, seguido por Japón (2), Suiza (3), Alemania (4), Suecia (5), Finlandia (6), Francia (7), Dinamarca (8), Singapur (10), Israel (11), Canadá (12), Taiwán (14), Gran Bretaña (16), Irlanda (18), Corea (21) y Hong Kong (24), se ubican dentro de la primera mitad del ranking. La situación de los países de América Latina muestra a Chile (38), Brasil (41), Argentina (47) y México (48).

TABLA No. 26

RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001)

PAISES Ranking

Global

Performance

Económica

Eficiencia

Gubernamental

Eficiencia de

los Negocios

Infraestructura

USA 1 1 8 1 1

FINLANDIA 3 33 2 2 2

IRLANDA 7 6 3 7 15

SUECIA 8 17 14 5 3

CANADA 9 12 10 11 8

SUIZA 10 14 6 13 9

ALEMANIA 12 5 18 15 10

DINAMARCA 15 32 13 9 13

G. BRETAÑA 19 9 24 21 23

ESPAÑA 23 22 21 23 25

FRANCIA 25 11 34 24 22

JAPON 26 16 29 30 19

ITALIA 32 25 40 27 28 Fuente: IMD (2001)

198

TABLA No. 27 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001)

PAISES Ranking Global

Performance

Económica Eficiencia

Gubernamental Eficiencia de los Negocios

Infraestructura

SINGAPUR 2 3 1 10 5

HONG KONG 6 4 4 8 14

ISRAEL 16 21 15 16 17

TAIWAN 18 29 20 19 16

CHILE 24 37 19 17 30

COREA 28 19 31 31 34

BRASIL 31 31 36 28 31

MEXICO 36 27 27 38 42

ARGENTINA 43 45 41 42 36 Fuente: IMD (2001) En el WCY-2001 se presenta un nuevo ranking de los países para mostrar su atractivo (atractivo de la localización), en la eventualidad que las empresas consideren localizar su actividades de manufactura, investigación y desarrollo, o bien, sus actividades de gestión y servicios en ese país.

• Manufactura: incluye todas las actividades desde bajo a alto nivel tecnológico.

• Investigación y desarrollo: incluye las facilidades de laboratorios y todas aquéllas de carácter tecnológico, excluyendo las de manufactura.

• Servicios y gestión: comprende los servicios bancarios, la ubicación de oficinas

centrales, centros de servicios, auditoría y consultoría de gestión. Los rankings deben considerarse como una herramienta para los gerentes cuando se analiza dónde instalar las actividades de manufactura, las de I&D y las de servicios y gestión. En todo caso, cada empresa debe tomar en cuenta la lógica de su propio sector económico, las previsiones económicas y sus propias tradiciones. En la Tabla N° 28 se muestran los rankings de países industrializados seleccionados en los que se destacan USA por la evaluación en factores como manufactura (2), I&D (1) y servicios y gestión (1), Finlandia con rankings en manufactura (3), I&D (2) y servicios y gestión (2). Es digno de destacar el caso de Irlanda, que es un ejemplo importante en mejoramiento continuo de sus niveles de atractividad, que alcanza en manufactura (8), I&D (10) y servicios y gestión (6).

199

En la Tabla N° 29 se muestran los rankings de países de reciente industrialización donde se destaca Singapur que alcanza el segundo lugar en competitividad global, primero en manufactura y tercero en I&D y servicios y gestión. Hong Kong viene a continuación, con un lugar 6 en manufactura, 16 en I&D y 10 en servicios y gestión. Para América Latina, Chile presenta los mejores rankings de atractividad de los países seleccionados: 18 en manufactura, 27 en I&D y 20 en servicios y gestión.

TABLA No. 28 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001)

PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y

Desarrollo Servicios y

Gestión USA 1 2 1 1

FINLANDIA 3 3 2 2

IRLANDA 7 8 10 6

SUECIA 8 5 5 5

CANADA 9 14 7 9

SUIZA 10 10 4 11

ALEMANIA 12 15 11 16

DINAMARCA 15 12 13 13

G. BRETAÑA 19 22 20 17

ESPAÑA 23 26 26 23 FRANCIA 25 27 21 26

JAPON 26 25 14 29

ITALIA 32 37 33 31 Fuente: IMD (2001)

200

TABLA No. 29 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001)

PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y Desarrollo

Servicios y Gestión

SINGAPUR 2 1 3 3

HONG KONG 6 6 16 10

ISRAEL 16 16 12 15

TAIWAN 18 20 18 22 CHILE 24 18 27 20

COREA 28 31 29 33

BRASIL 31 33 36 30

MEXICO 36 34 41 39

ARGENTINA 43 41 45 42 Fuente: IMD (2001)

4.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEF También, el World Economic Forum (WEF) de Ginebra (Suiza) (WEF, 1999, 2000, 2001), evalúa la performance económica de las naciones en un escenario cada vez más complejo. Con este propósito, los Informes de Competitividad del WEF consideran la medición de factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía a través de la velocidad de cambio del Producto Interno Bruto per cápita; estos factores explican por qué algunas naciones están mejorando su prosperidad con mayor rapidez que otras. También, identifican aquellos factores que sostienen una alta productividad general y la consiguiente performance económica, medida mediante el nivel del PIB per cápita. Estas dos dimensiones de la competitividad están relacionadas porque ellas se enfocan en las condiciones que soportan la productividad aunque en diferentes horizontes de tiempo. Las teorías del crecimiento económico distinguen entre las circunstancias que contribuyen al nivel de ingreso per cápita y aquellas que contribuyen al cambio en el ingreso per cápita o crecimiento. Para el WEF, la principal definición de competitividad es el conjunto de instituciones y políticas económicas responsables de altas tasas de crecimiento económico en el mediano plazo. El WEF inició la serie de publicaciones de los Competitiveness Reports en el año 1979. En ellos, se define la competitividad como la capacidad de los países para alcanzar un rápido

201

crecimiento económico a través de un largo período de tiempo; éste, se denomina el Indice de Crecimiento de la Competitividad; a su vez, la capacidad de las naciones para alcanzar una productividad general, se denomina como el Indice General de Competitividad. El Informe 2000 considera el estudio de 59 economías (en el 2001 se amplía a 75) frente a las 47 que analiza el IMD (49 en el año 2001). El Indice General de Competitividad (Current Competitiveness Index), busca identificar los factores que sostienen la alta productividad y por consiguiente, la performance económica medida como nivel del PIB per cápita. La influencia de la competitividad general está dividida en dos categorías. La primera es la sofisticación en la cual las empresas de una nación compiten; busca medir el conocimiento y su influencia, la tecnología, el capital físico y las habilidades gerenciales reflejadas en las prácticas y estrategias de las firmas. La segunda es la calidad del ambiente de negocios de la nación; mide la calidad de la infraestructura, las habilidades, el stock de tecnologías, las regulaciones y las instituciones que constituyen el contexto en el cual las firmas operan. Estos factores explican por qué algunos países pueden sostener mayores niveles de prosperidad que otros. La calidad del ambiente comprende cuatro áreas: 1) calidad de los insumos disponibles (recursos humanos, infraestructura física, disponibilidad de información, entre otras); 2) disponibilidad y sofisticación de los proveedores locales de componentes, maquinaria y servicios y la presencia de clusters de empresas relacionadas; 3) sofisticación de la demanda local para productos y procesos avanzados, incluyendo la severidad de normas y regulaciones; y 4) las reglas que gobiernan el dinamismo de la competencia y los incentivos a la sana competencia productiva. Por lo tanto, la productividad con la que la firma compite está gobernada por aspectos externos a la empresa, así como por sus propias decisiones. Las influencias en la competitividad general varían a diferentes niveles de desarrollo. Los países enfrentan diferentes desafíos a medida que ellos se mueven desde bajos niveles de ingreso a niveles medios que cuando ellos alcanzan status de verdaderas economías desarrolladas. El Indice de Crecimiento de la Competitividad (Growth Competitiveness Index), es un indicador que mide los factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía, medida por medio de la velocidad de cambio del PIB per cápita. Incluye tres sub-índices: 1) el nivel tecnológico de una economía; 2) la calidad de las instituciones públicas; y 3) las condiciones macro-económicas. Estos explican por qué la prosperidad de algunos países mejora más rápido que otras.

202

De acuerdo al Indice de Crecimiento de la Competitividad, los países parecen ser competitivos si ellos alcanzan altos valores en los indicadores económicos que han demostrado empíricamente estar relacionados a las tasas de crecimiento. El ranking que resulta de este proceso muestra que los países competitivos no tienden a ser anti-ambiente ni con altos grados de desigualdad social. Dentro de las economías innovadoras, la evidencia estadística muestra que la innovación juega un rol dominante en el crecimiento económico de mediano plazo. Para estas economías el Indice de Crecimiento de la Competitividad asigna un peso del 50% al sub-índice tecnológico y 25% a cada uno de los restantes (instituciones públicas y ambiente macro-económico). En cambio, entre las economía no innovadoras, el avance tecnológico, medido comúnmente por la performance en exportaciones de manufacturas con valor agregado, parecen jugar un rol más limitado relativo a los otros dos sub-índices. De aquí que el índice sólo asigne un peso de � a cada uno de ellos. La tecnología, la capacidad de innovación, la infraestructura y algunos aspectos de los sistemas financieros, siguen siendo las principales carencias que mantienen los países de América Latina y que son un síntoma del estancamiento de sus economías, a juicio del WEF. Los rankings de este modelo se corresponden con los entregados por el IMD, según se puede apreciar mediante el análisis de las tablas correspondientes. A continuación, se presentan los rankings del Indice General de Competitividad de 13 países industrializados y 9 de reciente industrialización. En la Tabla No. 30 se destaca Finlandia que ha ocupado el primer lugar durante los dos últimos años, un país de alto ingreso con una economía que no crece necesariamente rápida; USA es segundo, seguido por Alemania (4), Suiza y Suecia (6); Japón sólo alcanza el lugar 15. De los países seleccionados que se muestran en la Tabla No. 31, Singapur ocupa un honroso décimo lugar y el resto de los países sólo mucho más atrás. De los países de América Latina, Chile bajó del lugar 26 al 29 al igual que México (42-51) y Argentina (45-53); en cambio, Brasil subió del 31 al 30. En las Tablas Nos. 32 y 33 se presentan los rankings de competitividad de estos mismos países, donde se destacan Finlandia (1), USA (2) y Canadá (3) dentro de los países

203

industrializados y Singapur en el cuarto lugar al que ha caído después de ocupara el primer lugar entre los años 1996 y 1999; Taiwán trepó del décimo lugar del año 2000 al séptimo lugar en el 2001. Para los países de América Latina, Chile que mantuvo su lugar 27, es el de mejor ranking. Argentina ocupa el último lugar de la clasificación (49). Al analizar los componentes del índice general de competitividad para los 22 países seleccionados, que se muestran en las Tablas Nos. 34 y 35, se tiene que dentro de los países industrializados, USA y Finlandia, se destacan en los componentes sofisticación de las prácticas empresariales y la calidad del ambiente para el desarrollo de los negocios compartiendo el primer y segundo lugar. Alemania (4), Suiza (5) y Suecia (6), alcanzan un importante sitial con igual ranking en ambos componentes. Para los países de reciente industrialización, Singapur ocupa el lugar 15 en sofisticación de las prácticas empresariales y el noveno en la calidad del ambiente de negocios; Israel a su vez, se ubica más atrás. Para los países de América Latina, Chile alcanza el lugar 30 en sofisticación de las prácticas empresariales y el 28 en calidad del ambiente de negocios. En las Tablas Nos. 36 y 37, se presentan para estos países, los rankings de los componentes del índice de crecimiento de la competitividad. Al considerar el componente tecnología, USA ocupa el primer lugar seguido por Canadá (2), Finlandia (3) y Suecia (6); en instituciones públicas, Finlandia alcanza el primer lugar, Dinamarca el tercero, Suecia el séptimo y USA un desmejorado duodécimo lugar; en ambiente macro-económico, Irlanda es el clasificado en segundo lugar, Suiza en tercero y USA en el séptimo lugar. Para los países de reciente industrialización, en el componente tecnología, Taiwán es cuarto y Corea noveno; a su vez, Singapur aparece en el lugar 18 en este componente; en instituciones públicas, Singapur alcanza el lugar 6, Hong Kong el 10 e Israel el 14; en ambiente macro-económico, Singapur es primero, Hong Kong es cuarto y Corea octavo.

204

TABLA No. 30 RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD

DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1999 2000 2001

FINLANDIA 2 1 1

USA 1 2 2

ALEMANIA 6 3 4

SUIZA 5 5 5

SUECIA 4 7 6

G. BRETAÑA 10 8 7

DINAMARCA 7 6 8

CANADA 8 11 11

FRANCIA 9 15 12

JAPON 14 14 15

IRLANDA 17 22 22

ESPAÑA 23 23 23

ITALIA 25 24 24 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).

205

TABLA No. 31 RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS

PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1999 2000 2001

SINGAPUR 12 9 10

ISRAEL 20 18 17

HONG KONG 21 16 18

TAIWAN 19 21 21

COREA 28 27 28

CHILE 24 26 29

BRASIL 35 31 30

MEXICO 34 42 51

ARGENTINA 40 45 53 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).

206

TABLA No. 32 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING PAISES

1996 1997 1998 1999 20001 20011

FINLANDIA 16 19 15 11 5 1

USA 4 3 3 2 1 2

CANADA 8 4 5 5 6 3

SUECIA 21 22 23 19 12 9

IRLANDA 26 16 11 10 4 11

G. BRETAÑA 15 7 4 8 8 12

DINAMARCA 11 20 16 17 13 14

SUIZA 6 6 8 6 9 15

ALEMANIA 22 25 24 25 14 17

FRANCIA 23 23 22 23 21 20

JAPON 13 14 12 14 20 21

ESPAÑA 32 26 25 26 26 22

ITALIA 41 39 41 35 29 26 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la

Competitividad, frente al Ranking General de Competitidad para los otros años.

El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica.

207

TABLA No. 33 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS

RANKING PAISES

1996 1997 1998 1999 20001 20011

SINGAPUR 1 1 1 1 2 4

TAIWAN 9 8 6 4 10 7

HONG KONG 2 2 2 3 7 13

COREA 20 21 19 22 28 23

ISRAEL 24 24 29 28 18 24

CHILE 18 13 18 21 27 27

MEXICO 33 33 32 31 42 42

BRASIL 48 42 46 51 45 44

ARGENTINA 37 37 36 42 44 49 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la

Competitividad, frente al Ranking General de Competitividad para los otros años.

El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica.

208

TABLA No. 34 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING 2001 PAISES

Sofisticación de las Prácticas

Empresariales

Calidad del Ambiente de

Negocios

FINLANDIA 2 1

USA 1 2

ALEMANIA 4 4

SUIZA 5 5

SUECIA 6 6

G. BRETAÑA 7 8

DINAMARCA 9 10

CANADA 14 11

FRANCIA 10 12

JAPON 8 18

IRLANDA 17 22

ESPAÑA 22 23

ITALIA 13 24 Fuente: WEF (2000, 2001).

209

TABLA No. 35 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE

COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING 2001 PAISES

Sofisticación de las Prácticas

Empresariales

Calidad del Ambiente de

Negocios

SINGAPUR 15 9

HONG KONG 21 16

ISRAEL 18 17

TAIWAN 20 21

CHILE 30 28

COREA 26 30

BRASIL 29 32

ARGENTINA 53 51

MEXICO 46 53 Fuente: WEF (2000, 2001).

210

TABLA No. 36 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

RANKING 2001 PAISES

Tecnología Instituciones Públicas

Ambiente Macro-económico

USA 1 12 7

CANADA 2 11 13

FINLANDIA 3 1 10

SUECIA 6 7 29

G. BRETAÑA 10 9 12

DINAMARCA 12 3 31

ALEMANIA 15 17 19

FRANCIA 17 20 22

JAPON 23 19 18

SUIZA 24 13 3

ESPAÑA 27 23 11

IRLANDA 28 18 2

ITALIA 31 27 23 Fuente: WEF (2000, 2001).

211

TABLA No. 37 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

RANKING 2001 PAISES

Tecnología Instituciones Públicas

Ambiente Macro-económico

TAIWAN 4 24 15

COREA 9 44 8

SINGAPUR 18 6 1

ISRAEL 26 14 61

HONG KONG 33 10 4

MEXICO 36 56 36

CHILE 42 21 21

ARGENTINA 48 55 40

BRASIL 49 47 33 Fuente: WEF (2000, 2001).

4.3.6 Productividad La productividad, uno de los componentes fundamentales de la competitividad, mide la eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios; es decir, producir más y mejor con los mismos recursos. Por consiguiente, el aumentar la productividad de la fuerza laboral conlleva que cada trabajador produce más y por consiguiente, debe esperar un mejor salario. Existen marcadas diferencias de productividad laboral entre países, sectores de la economía y regiones de un país. En consecuencia, aparece un campo de acción para incrementar la productividad de muchos sectores rezagados (como la agricultura tradicional y la pequeña minería, entre otros) y mejorar la capacitación de la fuerza laboral que permita facilitar su movilidad hacia actividades y sectores de mayor productividad y mejores salarios. Ello plantea un desafío en materia de pertinencia y calidad de la formación de los recursos humanos para responder oportunamente a las necesidades del desarrollo tecnológico, que

212

tiene un alto componente importado que muchas veces no corresponde a la dotación de los factores de producción de un país. El incremento de la productividad es un elemento crítico para la modernización, el desarrollo productivo, la competitividad internacional, junto a la infraestructura tecnológica para asegurar el crecimiento de un país, dado que sólo una alta productividad puede mantener altas tasas de crecimiento. La baja productividad de la fuerza de trabajo en América Latina tiene su origen sin duda en el bajo nivel de escolaridad de gran parte de los trabajadores, en serias deficiencias en la educación básica y media y en la formación y capacitación de esta fuerza laboral, lo que pone en riesgo la sustentabilidad de las actuales tasas de crecimiento de la economía. Por lo anterior, es necesario desarrollar ventajas competitivas más sólidas, como la diferenciación de productos y procesos, altos niveles de productividad, calidad y valor agregado en los productos, alto nivel de educación y capacitación de los recursos humanos y capacidad de gestión para el desarrollo de mercados y redes comerciales. Nadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilares básicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países. En los países que dominan los mercados mundiales se observa que el nivel de capacitación y calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar con recursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y capacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur, Taiwán y Corea del Sur. Es decir, estas naciones se han consolidado sobre estas ventajas competitivas. Tal como lo señala Kay (Kay, 1995) en un trabajo sobre las ventajas competitivas de Gran Bretaña, la calidad de los productos manufacturados japoneses es mejor; en USA son más novedosos o innovativos; la educación científica y técnica es mejor en Alemania y los diseñadores italianos presentan mayores habilidades; en cambio, el capital estratégico de Gran Bretaña es el idioma inglés que incide positivamente en las ventajas competitivas de los británicos al publicar. Barrow (Barrow, 1996), también señala que el éxito del intercambio comercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basa en la capacidad de su fuerza laboral flexible y altamente preparada. En la Tabla No. 38 se puede observar con claridad la productividad global de la fuerza laboral en algunos países desarrollados; se destacan por los altos niveles de casi todos ellos.

213

En la Tabla No. 39 se muestra el caso de algunos países de reciente industrialización como Israel, Singapur, Taiwán y Hong Kong con valores muy altos, cercanos a aquellos de países desarrollados. Cuando se examina la productividad horaria de la mano de obra, las cifras disponibles que se muestran en la Tabla No. 40 son elocuentes para identificar a los países desarrollados; en cambio, en la Tabla No. 41, los valores señalados para algunos países de América Latina, explican las serias falencias asociadas a la fuerza laboral. En la Tabla No. 42 se muestran las productividades de sectores: agricultura, industria y servicios de algunos países desarrollados. Italia se destaca en su productividad en el sector servicios seguida por USA, Alemania e Irlanda. En el sector agricultura, Gran Bretaña ocupa el primer lugar del ranking seguida por Dinamarca, USA y Francia. En el sector industria sobresalen USA, Irlanda, Canadá y Finlandia con valores superiores a los US$ 70.000 per cápita. En la Tabla No. 43, se muestran las productividades de los tres sectores en algunos países de economías emergentes. En el sector servicios sobresale notoriamente Taiwán, seguido por Hong Kong. En el sector agricultura, Israel presenta la mayor productividad entre estos países. En el sector industria, Israel presenta valores claramente superiores al resto de países y a un nivel de entre los mayores de los países industrializados. Al analizar el número promedio de horas de trabajo anuales (año 2000), Chile ocupa el primer lugar del ranking con 2.244 horas, Hong Kong (4) 2.181, Taiwán (5) con 2.176, México (7) con 2.150, Corea (12) con 2.073, Argentina (15) con 2.005, Israel (16) con 1.991, Singapur (17) con 1.998, Brasil (22) con 1.931 y USA (24) con 1.918, se ubican entre los países con mayor número de horas trabajadas en el año. En cambio Canadá (26) con 1.891, Japón (29) con 864, Suecia (30) con 1.860, Suiza (31) con 1.855, Gran Bretaña (32) con 1.833, Irlanda (35) con 1.798, ocupan la medianía de la tabla. En cambio Italia (40) con 1.732, España (42) con 1.724, Finlandia (42) con 1.723, Alemania (46) con 1.688, Dinamarca (47) con 1.687 y Francia (49) con 1.587, se ubican entre los países de menor jornada anual, que implica un incremento de la productividad media del país. Chile presenta serias ineficiencias en la calidad de la fuerza laboral y del trabajo realizado lo que lleva a tan alto número de horas laborales al año (Instituto de Ingenieros, 1997); no escapan a esta situación México, Argentina y Brasil en América Latina.

214

Del análisis se puede concluir que:

• El mejoramiento del capital humano, lleva con seguridad a incrementar la productividad de la fuerza laboral y mejorar la capacidad científico-tecnológica de un país y como consecuencia, dinamizar el proceso de innovación tecnológica; todo ello, permite enfrentar los desafíos actuales con mejores perspectivas de éxito.

• La capacitación de la fuerza laboral en América Latina debe saltar las barreras de

los sistemas educacionales que no están alineados con los requerimientos de la empresa, lo que obliga a re-educar mediante una educación abierta, continua y a distancia, a la nueva fuerza de trabajo por la escasa escolaridad de gran parte de los trabajadores, que constituye el origen de la baja productividad de la fuerza de trabajo de los países.

• Por último, la formación integral y permanente de los profesionales y técnicos

constituirá un real desafío para la universidad en los próximos años por las necesidades de nuevas competencias del capital humano.

215

TABLA No. 38 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES

DESARROLLADOS

PAISES PIB/No. de personas empleadas, US$

19961 19971 19972 19992 20002

USA 59.792 63.795 58.856 62.454 69.193

ITALIA 59.715 56.570 58.064 58.800 63.460

IRLANDA 49.582 52.750 53.433 58.021 62.486

FRANCIA 69.860 62.930 58.718 56.356 59.856

DINAMARCA 66.149 59.850 46.000 47.265 58.570

CANADA 42.768 45.180 47.325 50.688 56.262

ALEMANIA 66.530 58.950 51.978 51.487 55.297

FINLANDIA 59.537 55.670 46.997 49.043 54.497

ESPAÑA 46.923 42.160 48.872 48.517 51.731

SUIZA 76.872 66.360 45.924 47.675 51.446

SUECIA 63.128 57.120 44.336 46.895 50.262

JAPON 70.919 64.550 46.117 45.751 49.741

G. BRETAÑA 44.151 49.425 45.049 44.852 48.811 Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001). 1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).

2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio.

216

TABLA No. 39 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES

RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

PAISES PIB/No. de personas empleadas, US$

19961 19971 19972 19992 20002

TAIWAN 30.114 31.245 45.191 42.645 52.072

HONG KONG 51.569 51.530 51.086 41.985 50.971

ISRAEL 46.913 48.375 51.700 49.836 49.558

SINGAPUR 50.050 56.650 47.945 42.783 43.056

COREA 23.391 21.345 30.856 33.321 38.034

ARGENTINA 28.196 28.490 32.225 34.037 37.067

CHILE 13.925 13.935 35.859 24.412 25.767

MÉXICO 8.466 10.190 26.248 24.452 20.511

BRASIL 7.338 7.330 15.394 15.690 16.493 Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001). 1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).

2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio.

217

TABLA No. 40 PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS1

(AÑO 2000)

PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas-horas trabajadas al año, US$/hr

FRANCIA 3 37,72

ITALIA 4 36,64

USA 5 36,08

IRLANDA 6 34,75

DINAMARCA 7 34,72

ALEMANIA 10 32,76

FINLANDIA 11 31,63

ESPAÑA 14 30,01

CANADA 15 29,75

SUIZA 16 27,72

SUECIA 17 27,02

JAPON 18 26,69

G. BRETAÑA 19 26,63 Fuente: IMD (2001).

1: PIB incluye la PPP.

218

TABLA No. 41 PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE

INDUSTRIALIZADOS1 (AÑO 2000)

PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas-horas trabajadas al año, US$/hr

ISRAEL 21 24,89

HONG KONG 24 23,37

SINGAPUR 26 21,66

TAIWAN 23 23,93

CHILE 36 11,48

ARGENTINA 29 18,49

COREA 30 18,35

MEXICO 42 8,66

BRASIL 41 9,33 Fuente: IMD (2001).

1: PIB incluye la PPP.

219

TABLA No. 42 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES

DESARROLLADOS (AÑO 2000)

PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$

Agricultura Industria Servicios

ITALIA 38.088 58.056 68.515

USA 48.410 80.451 66.422

ALEMANIA 25.253 48.244 60.459

IRLANDA 32.575 74.302 60.440

FRANCIA 48.186 61.706 59.877

CANADA 30.831 70.798 53.551

JAPON 14.104 48.923 52.992

ESPAÑA 34.271 53.370 52.866

DINAMARCA 55.166 61.580 49.998

FINLANDIA 34.916 70.399 49.631

SUECIA 44.158 62.781 49.068

SUIZA 33.789 62.920 48.316

G. BRETAÑA 64.162 59.311 44.984 Fuente: IMD (2001)

220

TABLA No. 43 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES

RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2000)

PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$

Agricultura Industria Servicios

TAIWAN 13.758 45.268 62.104

HONG KONG 12.717 42.765 52.877

SINGAPUR 15.551 40.488 44.276

ISRAEL 38.579 72.816 43.487

COREA 16.105 58.656 32.592

MÉXICO 4.597 24.692 30.156

CHILE 16.336 41.139 22.065

BRASIL 5.296 31.942 17.255 Fuente: IMD (2001). Nota: La información correspondiente a Argentina no está disponible.

4.3.7 Gestión de la calidad Las crecientes relaciones internacionales han producido cambios culturales y en los paradigmas organizacionales, donde la filosofía subyacente es que no existe otra vía hacia la fortaleza comercial de una empresa, para obtener la confianza a sus clientes, que no sea entregando productos y servicios de calidad. Es importante para la supervivencia de la empresa, especialmente la pequeña y mediana, masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a la organización, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Por lo anterior, la gestión de calidad es la herramienta de apoyo para que la empresa mejore su competitividad en los mercados internacionales, a través del aumento del valor agregado de los productos o servicios. Si la empresa no está preparada pare este cambio, puede llegar a tener serias dificultades para enfrentar la competencia y los nuevos clientes. La gestión de calidad debe ser el resultado de un proceso de desarrollo de la empresa con características de globalidad, permanencia, participación, prevención y valoración.

221

La globalidad debe abarcar a toda la organización y a todos sus miembros y a todos los ciclos de gestión como abastecimiento, producción, distribución, ventas, administración, etc. La permanencia implica la búsqueda del perfeccionamiento del trabajo y del desempeño de las personas en las distintas áreas de gestión. La participación involucra considerar que la gestión de calidad es una variable estratégica de la organización y debe contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección y la participación de todos en la organización. La prevención por su parte, está dirigida a orientar la organización hacia el concepto de cero defecto a través del desarrollo de un proceso de planeamiento del trabajo y de la organización de corto, mediano y largo plazo. En el problema de la valoración se presenta el asunto de la ética con más evidencia, por cuanto la calidad total implica una filosofía y una forma de cultura, sustentada en principios y virtudes humanas que deben regular las relaciones interpersonales al interior de la empresa que lleva a redefinir costumbres, comportamientos y actitudes en el trabajo, como su principal factor de desarrollo y competitividad. La mejoría en las condiciones de trabajo, producida por la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, genera para la organización un aumento en su productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en ella, un mejor clima organizacional y por ende, una disminución en los conflictos laborales. El tránsito hacia la calidad implica, substancialmente, un cambio cultural que crea la necesidad de conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como una verdadera función operativa de la organización. Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresas capaces de satisfacer todas las necesidades de los cada vez más exigentes clientes o consumidores, requiriendo para ello disponer de una mayor cantidad y calidad de información para la toma de decisiones, requerir elementos tecnológicos más avanzados y trabajadores más preparados y flexibles al cambio, tener capacidad de adaptación al cambio continuo y ser capaces de generar ideas innovadoras que produzcan progreso. Así, las empresas y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello, interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una herramienta muy importante para ese fin es el aumento de la calidad en los procesos productivos de bienes y de servicios. Si una empresa potencia la idea de calidad, llegará a tener rasgos propios y ventajas apreciables sobre las que no la promueven. El potenciar la innovación y la evolución continua, además, motiva la actitud de mejoramiento y de capacitación continuos. En conjunto esa

222

inquietud de dinamismo, permite a la empresa avizorar nuevos campos y detectar cambios en su entorno. Los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y la empresa que desarrolla la idea de calidad, debe estar constantemente preocupada de satisfacerlas. Este proceso, basado principalmente en escuchar a los clientes, fortalece enormemente la capacidad de innovar en los productos y los procesos al interior de la empresa. La Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento de planificación y de gestión de actividades. Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización y se basa en los siguientes criterios fundamentales:

• El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables en forma

permanente. Una empresa sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y atraerá a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a los requisitos de estos clientes.

• La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica

sus necesidades y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. • La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos eficientemente.

Para conseguirlo, ella debe orientar sus actividades hacia la elaboración del producto a costos mínimos, lo que puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades.

No es posible desarrollar un entorno adecuado para la GCT, si no existe un compromiso absoluto de la dirección y de los trabajadores; sólo así se pueden lograr ventajas significativas en la organización que esté dispuesta a invertir el tiempo y el trabajo necesario para lograrlo. 4.3.8 Potencialidad científico-tecnológica En el caso específico del factor Ciencia y Tecnología, en el Informe de Competitividad del IMD hasta el año 2000 (ya se hizo notar los cambios en el Modelo), se incluye los grupos y criterios siguientes:

223

• Gasto en I&D, que involucra el gasto total en I&D, gasto total en I&D per cápita, gasto total en I&D como porcentaje del PIB, gasto empresarial en I&D y gasto empresarial en I&D per cápita. - Personal dedicado a I&D: total nacional, personal total dedicado a I&D per

cápita (full time work equivalent), personal total dedicado a I&D en la empresa, personal total dedicado a I&D en la empresa per cápita, ingenieros calificados y disponibilidad de personal calificado en tecnológicas de la información.

- Gestión tecnológica: cooperación tecnológica entre empresas, cooperación

universidad-empresa, recursos financieros para el desarrollo tecnológico, desarrollo y aplicación de tecnología y reubicación de las facilidades de I&D.

- Ambiente científico: premios Nobel (en física, química, fisiología o medicina y

economía desde 1950), premios Nobel per cápita, investigación básica, ciencia y educación y ciencia y tecnología y juventud.

- Propiedad intelectual: patentes otorgadas a residentes, cambios en las patentes

otorgadas a residentes, resguardo de patentes en el extranjero, número de patentes en vigor por cada 100.000 habitantes y protección de patentes y de la propiedad intelectual.

Es posible llegar a clasificar los países con relación a su esfuerzo particular en I&D con relación al PIB, al gasto por habitante o investigador, por fuente de financiamiento o de ejecución, pero indudablemente este esfuerzo por si sólo no significa alcanzar una alto grado de competitividad (potencialidad) científico-tecnológica por parte de una nación; existen también, otros elementos claves para consolidar las fortalezas de un país en relación al poder de las capacidades científico-tecnológicas para el desarrollo y competitividad. Ello lleva a que la potencialidad científico-tecnológica de un país, a juicio del autor, debería incluir adicionalmente al factor Ciencia y Tecnología, los siguientes:

• Infraestructura, en razón de que este factor involucra la infraestructura básica de una

nación (mantención, desarrollo y distribución de la infraestructura, carreteras, vías férreas, transporte aéreo, infraestructura de transporte acuático, infraestructura de salud, costos de la electricidad para la industria, áreas cultivables y urbanización); la infraestructura tecnológica que incluye inversión en telecomunicaciones, computadores en uso y per cápita, capacidad de los computadores y capacidad per cápita, conexiones a INTERNET por cada 1.000 habitantes, comercio electrónico, problema del año 2000, líneas telefónicas por cada 1.000 habitantes, teléfonos

224

celulares por cada 1.000 habitantes, costos de tarifas telefónicas internacionales y robots industriales; la autosuficiencia energética (PIB y consumo de energía, consumo de energía en relación al PIB, producción propia de energía, importación de energía como porcentaje de las exportaciones y auto-suficiencia en materias primas no energéticas); medio ambiente (reciclaje de papeles y cartones, plantas de tratamiento de aguas residuales, emisiones de dióxido de carbono y emisiones de metano).

• Gestión (management), donde se incluye la productividad (productividad global

como PIB (PPP) por persona empleada, productividad global como PIB por persona empleada, crecimiento de la productividad global, productividad laboral como PIB (PPP) por empleado y por hora, productividad laboral como PIB por empleado y por hora, productividad agrícola como PIB del sector (PPP) por persona empleada, productividad agrícola como PIB del sector por persona empleada, productividad en la industria como PIB (PPP) del sector por persona empleada, productividad industrial como PIB del sector por persona empleada, productividad en servicios como PIB (PPP) del sector por persona empleada y productividad en servicios como PIB del sector por persona empleada); costos laborales; performance empresarial (tamaño de las empresas, precio-calidad de los productos domésticos frente a los productos extranjeros, gasto en publicidad, credibilidad corporativa y ética corporativa); eficiencia de gestión (creación de empresas, disponibilidad de gerentes, experiencia internacional de la gerencia, nivel de competencia, creación de valor para los accionistas, conflictos laborales medidos como días de trabajo perdidos al año por 1.000 habitantes, relaciones industriales, motivación a los trabajadores y capacitación y entrenamiento); cultura corporativa (proceso de gestión en relación a calidad y tiempo para llegar al mercado, orientación al cliente, cultura de marketing, emprendimiento y responsabilidad social).

• Gente (people), que incluye las características de la población (población y

distribución por edades, relación de dependencia para población bajo 15 años y sobre 64 años y esperanza de vida al nacer); características de la fuerza laboral (fuerza laboral y su porcentaje con respecto a la población total, crecimiento de la fuerza laboral, relación de la población activa entre 15 y 64 años con respecto a la población total, crecimiento de la población activa, fuerza laboral femenina, mano de obra calificada y exportación de cerebros); empleo (empleo por sectores, total de empleo, porcentaje de empleo con respecto a la población total, perspectivas del empleo, crecimiento del empleo y horas trabajadas al año); desempleo (desempleo como porcentaje de la fuerza laboral y desempleo de la juventud bajo 24 años); estructura educacional (el sistema educacional, ingreso a educación secundaria, ingreso a educación superior, educación universitaria y las necesidades de una

225

economía competitiva, logros educacionales, relaciones profesor-alumno, gasto público per cápita en educación, analfabetismo como porcentaje de la población, circulación de periódicos por cada 1.000 habitantes y conocimientos de la economía); calidad de vida (población urbana, distribución del ingreso, calidad de vida, acceso a la propiedad, desarrollo humano y asistencia medica), actitudes y valores (alcohol y drogas, violencia, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, iguales oportunidades y valores de la sociedad).

Para la construcción del indicador de potencialidad científico-tecnológica (Y), primeramente, se han tomado los datos de los cuatro factores elegidos como los más relevantes y se han normalizados de tal manera que tengan el mismo peso relativo para su posterior ponderación. En segundo lugar, se asignaron ponderaciones a los cuatro factores, de manera que posean un distinto grado de importancia. Con este fin, al factor Ciencia y Tecnología se le ha asignado una ponderación del 60%. Esta alta ponderación se debe a la importancia que tiene la ciencia y tecnología dentro de la potencialidad científico-tecnológica de los países. A continuación, se ha tomado como el segundo más importante al factor Personas (People), asignándole una ponderación equivalente a un 20%; el factor humano de los países influye en gran medida al desarrollo de la ciencia y tecnologías emergentes, en la importancia de sus actitudes y valores, estructura educacional y su calidad de vida. Los dos factores restantes, Infraestructura y Gestión, tienen una misma ponderación del 10% cada uno. Los resultados de los factores para los diferentes países estudiados se presentan en las Tablas Nos. 44 y 45, donde se destacan claramente USA (1), Japón (2), Suiza (3), Finlandia (4), Suecia (5) y Alemania (6) dentro de los países desarrollados y Singapur (9) entre los países emergentes. En América Latina, Chile se ubica en el lugar 28, Argentina en el 35, Brasil en el 40 y México en el 42. Sobre la base de estos indicadores (fortalezas), se puede llegar a conformar tres grupos de países perfectamente identificados y que se muestran en la Figura No. 13. Dentro de cada grupo existen diferencias, pero no tan marcadas como las existentes entre grupos. Se encuentra que el incremento en X, relativo a la competitividad global, es más fácil de alcanzar; esto queda claro si se observan los avances y retrocesos anuales que muestran los países con relación a su competitividad global (Japón es un claro ejemplo). Sin embargo, el incremento en Y, es mucho más difícil de lograr toda vez que se requiere aumentar sustancialmente el gasto en I&D, el personal dedicado a ella y la ejecución de I&D en la empresa, entre otros. Por ello, el moverse verticalmente; es decir, para salir de

226

los niveles inferiores hacia los superiores, representaría para los países ubicados en el grupo de Potencialidad Baja, importantes esfuerzos y mucho tiempo; en cambio, para los países de Potencialidad Media, ello se lograría en plazos menores y con esfuerzos no tan grandes, aunque sí importantes. Este indicador puede servir los propósitos de apoyar las decisiones relativas a la orientación de las políticas públicas con relación al desarrollo del Sistema de Innovación dado que permitirá visualizar claramente los requerimientos de tiempo para alcanzar potencialidades que lleguen a mantener la competitividad de un país y apoyar de esta forma el diseño de estrategias para el desarrollo tecnológico, comprendiendo claramente las razones de por qué las economías desarrolladas y algunas emergentes han alcanzado logros tan importantes y en América Latina aún se está en el discurso de la conveniencia o no de apoyar la investigación pre-competitiva dada su incertidumbre en cuanto al éxito de sus posteriores desarrollos. En varios países de América Latina, no queda claro a la clase dirigente que una nación debe tener capacidad para asimilar la tecnología extranjera y que para ello se requiere el desarrollo de actividades I&D y de inversión propias, como ocurrió con Japón durante las décadas de los 50’ y 60’.

227

TABLA No. 44 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA

DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS

PAISES FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y

RANKING

1994 1995 1996 1997 1998 1999

USA 95,76 1 97,59 1 96,37 1 97,90 1 99,10 1 98,62 1

JAPON 88,05 2 87,76 2 87,45 2 86,39 2 85,09 2 86,52 2

SUIZA 78,91 3 79,61 3 77,70 3 75,06 4 75,41 4 80,51 3

FINLANDIA 68,99 7 70,84 7 73,05 6 75,92 3 76,29 3 80,12 4

SUECIA 74,14 5 74,01 5 76,16 5 62,35 1 68,75 14 76,82 5

ALEMANIA 77,06 4 76,77 4 77,36 4 72,00 5 75,27 5 76,52 6

DINAMARCA 72,12 6 69,39 8 70,10 11 64,41 1 71,35 9 74,13 7

CANADA 63,70 15 66,70 13 71,07 9 69,48 9 71,18 10 72,03 10

FRANCIA 68,42 8 70,98 6 71,19 8 69,49 8 72,06 7 71,37 11

IRLANDA 58,47 20 60,10 22 63,26 22 65,68 1 69,71 12 68,64 16

G. BRETAÑA 62,09 17 63,47 19 61,74 23 62,74 1 64,79 20 67,10 20

ESPAÑA 48,55 25 49,82 26 50,47 28 50,25 2 56,28 28 59,25 24

ITALIA 50,70 24 56,08 24 56,41 26 45,32 3 56,08 29 56,52 26

Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001). Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994-

1998 y 47 naciones para el año 1999.

228

TABLA No. 45 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA

DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

PAISES FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y

RANKING

1994 1995 1996 1997 1998 1999

SINGAPUR 66,9 10 68,7 9 67,9 14 70,1 7 74,3 6 72,8 9

TAIWAN 59,5 19 64,4 16 64,3 18 62,7 14 70,6 11 69,9 14

ISRAEL - - 64,2 17 64,7 17 61,6 21 68,0 15 67,8 17

HONG KONG 63,0 16 63,3 20 64,0 19 62,4 17 64,6 22 65,2 22

CHILE 52,0 23 54,9 25 58,4 24 47,1 29 53,7 30 54,0 28

COREA 52,2 22 56,8 23 56,6 25 55,5 24 57,8 25 53,5 29

ARGENTINAA

40,1 36 43,0 32 44,2 36 44,0 32 48,2 38 48,1 35

BRASIL 37,5 42 42,6 33 41,8 39 41,0 35 48,6 37 46,4 40

MEXICO 43,5 28 39,4 43 41,4 42 35,3 42 47,2 40 46,1 42

Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001). Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994

y 1998 y 47 naciones para el año 1999.

229

FIGURA No. 14 CLASIFICACION DE ALGUNOS PAISES EN RELACION

A SU POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (Y) Y RANKING DE COMPETITIVIDAD (X)

Donde: Y Intensidad del esfuerzo en Ciencia y Tecnología, Gestión y Calidad de los Recursos Físicos y Humanos del país (0-100%).

X Nivel de Competitividad Global del país (1-47). De este análisis se desprende claramente que los países de baja potencialidad científico-tecnológica, deben emprender esfuerzos sistemáticos a la brevedad; el alcanzar competitividad en nuevas tecnologías y productos implica esfuerzos en ciencia y tecnología muy importantes junto a una actitud hacia la innovación y la aplicación práctica del trabajo realizado en instituciones de educación superior y centros tecnológicos. La orientación al mercado de la investigación universitaria, el diseño de instrumentos públicos de financiamiento para desarrollar la demanda de tecnología más que la oferta universitaria, el desarrollo de proyectos universidad-empresa, las alianzas de empresas para enfrentar

ALTA (75-100)

USA, Japón,

100 ALTA (75-100) USA, Japón, Finlandia,

Suiza, Alemania, Suecia, Dinamarca, Singapur, Francia MEDIA (55-75)

Irlanda, G. Bretaña, Israel, Hong Kong, Italia, Canadá, Holanda, Taiwán y Corea

Y

BAJA (40-55)

España, Chile, Argentina, Brasil y México

0

1 X 47

230

innovaciones de productos y procesos y la protección de la propiedad intelectual, están cobrando gran importancia en estos años. Es bueno considerar los valores de la Tabla No. 46 con relación a la balanza tecnológica de países seleccionados, para observar la clara correspondencia con los valores de la Potencialidad Científico-Tecnológica. Aquí se destacan Suecia, USA, Nueva Zelandia, Japón, Canadá, Bélgica y Holanda con tasas de cobertura superiores a 1,0.

TABLA No. 46 BALANZA TECNOLOGICA DE PAISES SELECCIONADOS

TASAS DE COBERTURA PAISES

1985 1990 1991 1992 1994 1997

SUECIA 1,77 - 0,99 1,88 8,891 9,16

USA 5,71 5,78 4,47 3,99 3,96 3,58

N. ZELANDIA - - 1,33 - - 2,48

JAPON 0,80 0,91 0,94 0,91 1,25 1,90

CANADA 0,73 - 1,05 1,01 1,231 1,27

BELGICA 0,86 - - - 0,94 1,26

HOLANDA 0,80 - - 1,01 - 1,01

ALEMANIA 0,71 0,81 0,72 0,70 0,77 0,85

G. BRETAÑA 1,13 0,75 - 1,20 1,18 0,81

ITALIA 0,26 - - 0,55 0,58 0,77

FRANCIA 0,84 0,83 0,71 0,72 - 0,72

ESPAÑA 0,25 0,19 0,29 0,25 0,361 0,15

MEXICO 0,09 - - 0,18 - 0,26 Fuentes: Martínez (1995, 1999); OECD (1994, 1997a, 2000) y CONACYT (1997). 1: Valores correspondientes al año 1993. Nota: La tasa de cobertura se define como la relación entre los ingresos y los pagos por

tecnología.

231

4.4 BIBLIOGRAFIA Barrow, W. Clide (1996). “The strategy of selective excellence: redesigning higher education for global competition in a post-industrial society. Artículo publicado en “Higher Education”. Vol. 41; 447-469 pp. Kluwer Academic Publishers. Netherlands. Bell, G. y Callon, M. (1994). “Réseaux technico-economiques et politiques scientifique et technologique”. STI Revue, No. 14. OCDE. París. Francia. Blind, Knut y Grupp, Hariolf (1999). “Interdependencies between the science and technology infrastructure and innovation activitries in german regions: empirical findings and policy consecuences”. Research Policy 28, 451-468 pp. Calderón, Fernando y Ortega, Eugenio (Coordinadores) (1996). “Desarrollo Humano en Chile 1996”. PNUD. Santiago. Chile. Septiembre. Comisión Europea (1995). CECA-CE-CEA. “Libro Verde de la Innovación”. Bruselas-Luxemburgo. Diciembre. Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica-CONICYT (1994). “Indicadores Científicos y Tecnológicos”. Informe 1993. Santiago. Chile. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología-CONACYT (1997). Centro de Documentación. Acceso vía INTERNET a: http://info.main.conacyt.mx/indicadores. Galende, Jesús y Suárez, Isabel (1999). “A resource-based analysis of the factors determining a firm’s R&D activities”. Research Policy 28, 891-905 pp. Guellee, Dominique y Van Pottelberghe, Bruno (2000). “The Impact of Public R&D Expenditure on Business R&D”. OECD. STI Working Paper 2000/4. 26 pp. Directorate for Science, Technology and Industry. Instituto de Ingenieros de Chile (1997). “Educación, ciencia y tecnología: diez propuestas para la competitividad de Chile”. Informe de la Comisión “Creatividad, Conocimiento y Competitividad”. Artículo publicado en Revista Chilena de Ingeniería. Vol. 109. No. 1, 13-41 pp. Santiago. Chile. Abril.

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Vera-Vasallo, Alejandro (1995). “La importancia de la tecnología en el desarrollo de América Latina y El Caribe”. Artículo publicado en APUNTES 36. Primer Semestre. 25-51 pp. Lima. Perú. World Economic Forum- WEF (1999, 2000, 2001). http://www.weforum.org

235

4.5 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Millán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparada para la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. Cali. Colombia. Septiembre. Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la región”. Programa “El Valle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 1: Metodología del estudio; 2-4 pp. Cámara de Comercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre. Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la región”. Programa “El Valle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 2: Elementos teóricos; 5-13 pp. Cámara de Comercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre. Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en la competitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA. Santiago. Chile. Martínez, Carlos (1999). “Indicadores de potencialidad científico-tecnológica de los países”. Paper presentado al “VIII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica”. ALTEC 99. 32 pp. Valencia. España. Octubre.

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4.6 ACTIVIDADES

1. Análisis de los niveles del gasto en I&D en el país por sectores de financiamiento y ejecución.

2. Análisis de las fuerzas de competitividad aplicadas al país: debilidades y fortalezas. 3. Análisis de la competitividad del país mediante los Modelos del IMD y del WEF. 4. Acceso a páginas WEB de reconocido prestigio para buscar información y conocer

publicaciones recientes: Ejemplos:

http://www.innovacion.cl http://www.conicyt.cl http://www.ricyt.edu.ar http://www.imd.ch http://www.oecd.org http://www.weforum.org

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CAPITULO V CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LA

COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Presentar el contexto de la gestión de calidad en la empresa.

2. Entregar los conceptos de productividad en la empresa.

3. Relevar el papel de la calidad y de la productividad como pilares de la competitividad empresarial.

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5.1 GESTION DE CALIDAD 5.1.1 Introducción La humanidad está viviendo el inicio de una nueva era, un mundo nuevo, determinado, principalmente, por los procesos de creación y transformación de la información; situación que ha llevado a convertir al mundo en un Sistema Económico Global, altamente competitivo, cada vez más complejo; un lugar donde la oportuna inversión en nuevas tecnologías blandas o duras, hacen la diferencia entre liderar los mercados o simplemente desaparecer consumidos por éstos. Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresas capaces de satisfacer todas las necesidades de los exigentes clientes o consumidores, requiriendo para esto:

• Disponer de una mayor cantidad y calidad de información para el proceso de toma de decisiones.

• Requerir elementos tecnológicos más avanzados. • Requerir trabajadores más preparados y flexibles al cambio.

• Tener capacidad de adaptación al cambio continuo. • Ser capaz de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.

El avance de las comunicaciones y el desarrollo de los métodos de transporte, han creado, lo que parece, un mundo más pequeño, en que las distancias se han acortado y las dificultades de intercambio son menores. Esto ha llevado hacia un Sistema Económico Internacional abierto, caracterizado por la gran competencia para la captación de los mercados (Martínez, 1994). Así, las compañías y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello, interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una herramienta muy importante para ese fin, es la calidad de los procesos productivos, que conducen al aumento de su calidad, como elemento final que recibe el cliente. Una de las necesidades, la cual es de primer orden en los negocios de hoy en día, es la calidad, considerada alguna vez como una disciplina reservada para los especialistas en control de calidad y garantía de calidad; sin embargo, hoy no puede decirse lo mismo. Por el contrario, es

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bien sabido que el producir con calidad, es responsabilidad de todos y cada uno de los que participan en una organización, no importando si ésta es pequeña, mediana o grande. Se sabe que los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y que la empresa que desarrolla la calidad, debe estar constantemente preocupada de escuchar a los clientes y fortalecer la innovación de los productos y procesos. Sin embargo, lo anterior, para muchos pequeños y medianos empresarios, resulta a veces de difícil comprensión. La modernización de las pequeñas y medianas empresas es tarea urgente, por cuanto el proceso de apertura de la economía de nuestros países avanza aceleradamente, así como la globalización de los mercados que constituye el signo de los tiempos actuales. Por lo tanto, así sea que las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), estén comercializando sus productos hacia el mercado externo o interno, igualmente deben enfrentar una estrecha competencia, como también, los cambios vertiginosos que impone el mercado. Hoy más que nunca las PYMEs necesitan mejorar la gestión y la transferencia tecnológica, la capacitación y la gestión financiera. No debe olvidarse que en forma global, son ellas una parte importante en la economía de nuestros países. Por ello, son necesarios para su desarrollo y modernización, programas de apoyo de acuerdo a sus necesidades. El proceso de implementación por parte de las PYMEs, de un Sistema de Calidad no es fácil, ya que la mayoría de los pequeños y medianos empresarios desconoce los beneficios que les traería esa implantación en sus organizaciones. Por lo tanto, ¿cómo llegar a enseñar a estos empresarios que pueden usar la calidad como herramienta de gestión e instrumento de captación del mercado?. Este empresario tiene claro que la ocurrencia de menos defectos y fallas, produce una disminución de costos de producción de bienes y servicios, pues hay menos reparación, menos rehacer y menos desperdicio. Pero no tiene claro en su visión de corto plazo, que la mayor calidad final obtenida, permite que su empresa capte un mayor mercado que le permita aumentar sus ingresos. La disminución del costo de los recursos necesarios y el aumento de los ingresos mediante una mayor venta, conducen a que la empresa alcance una mayor productividad. Al agregar mayor calidad a los bienes y servicios, se produce una mayor competitividad de la empresa, aumentando sus ventas y captación de mercado, tanto nacional como internacional. Esto no

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parece tan claro para muchos empresarios PYMEs; menos aún, todos aquellos conceptos relacionados con la calidad, tales como calidad total, aseguramiento de calidad, gestión de calidad, sistema de calidad y mejoramiento continuo. Por lo anterior, es tarea de todos iniciar un esfuerzo sostenido en la perspectiva de transferir estas nuevas culturas hacia la PYME. 5.1.2 Visión global de la Gestión de Calidad Total La Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades; puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización (Berry, 1992; Fuch, 1994). Los conceptos fundamentales en que se basa la GCT son sencillos:

• El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables. Una empresa sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y sólo atraerá a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a sus requisitos.

• La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica

las necesidades de sus clientes y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. • La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos en forma

eficiente; para conseguirlo, debe orientar todas sus actividades hacia la elaboración del producto a costos mínimos. Esto se puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades.

Un número importante de empresas suele asombrarse del costo de los errores y defectos en sus productos, que antes de aplicar la GCT aceptaban como normales. Luego, es fácil ver que una organización puede mejorar significativamente su gestión centrándose en eliminar dicha carga. Sin embargo, no será posible desarrollar un entorno adecuado de GCT, si no existe un compromiso absoluto de la dirección y de los trabajadores. Sólo así se pueden lograr ventajas significativas en la organización que esté dispuesta a invertir tiempo y trabajo necesarios para lograrlo.

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Los elementos claves para producir un entorno de GCT son principalmente los siguientes:

• Un marco fuerte para mantener el orden y el control interno. • El esfuerzo constante por mejorar. • La adaptabilidad al cambio, para garantizar que la organización responda a los

requisitos de los clientes. Los componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de GCT pueden resumirse en los siguientes:

• Comprender a los clientes (internos y externos). • Comprender la actividad (análisis funcional y costos de la calidad). • Mejoramiento continuo de la calidad (comité de gestión, participación del trabajador,

educación, trabajo en equipo, mediciones y prevención de errores). • Sistemas de gestión de calidad (BS 5750, ISO 9000 y AQAP).

5.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad (Garvin, 1987; Lira, 1994;

Lock et al., 1992; Munro-Faure et al., 1992) 5.1.3.1 Evolución de la calidad El concepto de calidad se ha desarrollado mucho desde que los primeros estudiosos la definieran como elaborar productos que se ajusten a los requisitos de los clientes. El camino de esa evolución ya ha pasado por dos generaciones, la primera, caracterizada por la elaboración de productos ajustados a las necesidades de los clientes; la segunda, caracterizada por la idea de hacerlo correctamente a la primera, reducir el derroche de trabajo en la elaboración de productos que no se ajustan a las especificaciones e invertir en prevención. Los sectores más competitivos están poniendo en marcha nuevas generaciones, dirigidas a mejorar la capacidad de reacción, acortar el ciclo de desarrollo de nuevos productos y a mejorar la posibilidad de elección de elementos para elaborar productos a la medida del cliente.

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No es difícil comprender el concepto de calidad, pero sí se requiere de un nuevo enfoque de la atención por parte de todos los que intervienen en la empresa. Para el cliente, calidad total es cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él, un énfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente con su compra del bien o servicio; además, valora verbalmente a quien fabrica o vende ese producto o servicio. Al cliente le importa el respeto, la seguridad, la confiabilidad, el servicio y la excelencia. Por lo anterior, sólo existe un punto central clave para la empresa en el mundo de hoy, éste es el cliente y las empresas que se centran en los requisitos de sus clientes, tendrán mayores expectativas de éxito en el futuro. Así, la calidad total orienta la gestión de la empresa a un objetivo claro, que es satisfacer las necesidades del cliente, incluso superando sus expectativas; para ello, se le debe dar importancia a los siguientes aspectos, aparte de la calidad del producto o servicio, que es un factor de peso importante pero no el único que le preocupa al cliente; también, le interesan,

• Precio justo. Hoy en día los clientes rechazan los costos de la no calidad y no están dispuestos a pagar precios que incluyan los costos de las ineficiencias.

• Servicio en menor tiempo. Es muy importante dar una respuesta rápida desde el

principio y a lo largo de la relación con el cliente, ya que el tiempo es el factor competitivo de los tiempos actuales.

• Seguridad y confiabilidad. Para los clientes, ambos son factores esenciales; para ello,

se requiere de mucho trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la organización, así como también, a sus proveedores.

• Mejora continua. El cliente exige hoy siempre la mejor calidad, por lo que las

empresas no deben contentarse con la calidad de hoy ya que serían víctimas de la competencia en el mañana.

• Calidad y agilidad en el servicio de post-venta. Lo que los consumidores valoran en este tipo de servicios, entre otros aspectos, es una rápida y amplia cobertura de apoyo del servicio, responsabilidad y compromiso, calidad del servicio, estrategias adecuadas a las que se les debe incluir confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal técnico, etc.

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5.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidad El control de calidad es un sistema de actividades diseñadas para valorar la calidad del producto o servicio que se entrega al cliente. Si un producto no se ajusta a las especificaciones, se elabora, se desecha o se reduce su categoría. En el control de calidad se aplican pruebas de inspección y técnicas de reparación. El control de calidad está dirigido a responder la pregunta si se ha realizado el trabajo de acuerdo con las especificaciones. La garantía de calidad, a su vez, es un sistema de gestión diseñado para controlar las actividades en todas las etapas (diseño del producto, producción, entrega y servicio) para asegurarse que sólo lleguen al cliente, productos que se ajustan a las especificaciones. 5.1.3.3 Gestión de calidad total El concepto de calidad total no se refiere únicamente a si un producto o un servicio cumple con lo que se dice de él. El concepto moderno de calidad abarca el modo en que la empresa satisface todas las especificaciones de sus clientes, incluido el modo en que son atendidos, la rapidez con que el personal de ventas satisface la petición de un presupuesto, la oferta de nuevos productos y servicios cuando lo requieren, e incluso en la garantía que la factura o nota de venta esté correctamente emitida. La filosofía básica de la calidad total se expresa en la frase: hacer correctamente las cosas, a la primera. La GCT exige reconocer lo que pueden aportar cada uno de los trabajadores y aprovechar las habilidades y entusiasmo de todos los que laboran en la organización para trabajar en equipo. Se debe estar convencido y demostrarlo con hechos, que los trabajadores pueden hacer un aporte importante a la gestión de la empresa; además, se debe propiciar crear un ambiente adecuado para que eso pueda suceder. Este cambio radical no puede producirse de la noche a la mañana y es difícil que no sea doloroso a no ser que sea gestionado cuidadosamente. 5.1.3.4 Los clientes Existen dos tipos principales de clientes: 1) cliente externo, es el que paga los productos o servicios de la empresa y que permite su sobrevivencia en la medida de su lealtad por la marca o satisfacción por lo pagado; y 2) cliente interno, en una empresa grande, cada operación es consecuencia de una serie de relaciones entre proveedores y clientes internos. El equipo de ventas cierra el negocio, el equipo de producción especifica las características requeridas, el equipo de entrega organiza la entrega y el equipo de administración financiera prepara la factura o nota de venta de la transacción. Queda claro que con sólo satisfacer las especificaciones internas de cada uno de estos procesos o equipos, se puede cubrir las necesidades del cliente externo.

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Cada empresa debe identificar claramente las características de sus clientes externos principales, para conocer en detalle cada uno de los procesos que mejor se ajustan a las necesidades o requerimientos de esos clientes, de modo que la venta sea acompañada de un adecuado proceso de despacho, entrega, cobranza y servicio post-venta. 5.1.3.5 Costos de la calidad Los costos de calidad corresponden a aquéllos en que una empresa debe incurrir para asegurarse que el servicio que se da a los clientes, se ajusta a sus exactos requerimientos. Estos incluyen: 1) los costos asociados directamente con ofrecer el producto o servicio final que compra el cliente; 2) los costos asociados con las actividades de apoyo; y 3) los costos ocultos, como las oportunidades desaprovechadas y la pérdida de tiempo de trabajo por incomunicación interna. Cada una de estas fallas es un Costo por Falta de Ajuste (CFA). Al iniciar un programa de mejora de calidad se debe tratar de localizar los CFA. Esto se debe a que el personal toma más conciencia de las faltas de ajuste y de los costos asociados. Cuando se aprende a identificarlos, el conocimiento de los CFA permite conocer las prioridades entre las medidas correctivas. Sólo es posible reducir los CFA invirtiendo en actividades preventivas. La inversión en la prevención de errores permite minimizar las fallas y los costos de evaluación asociados con los mismos. Es inevitable que las actividades de prevención no produzcan costos. Estos son los costos de prevención o costos de conformidad pero indiscutiblemente, son impulsores fundamentales del mejoramiento de la calidad. Estos costos comprenden la redacción de procedimientos que definen cómo se han de realizar las tareas, los controles de procesos (control estadístico de procesos), los equipos de prueba y calibración para asegurarse que el producto esté dentro de las especificaciones, la formación y la educación de los trabajadores, el mantenimiento de los equipos, la planificación de los procesos para garantizar la calidad, el trabajo con los proveedores para mejorar la calidad de los productos que no sirven y por último, las actividades de auditoría destinadas a asegurarse de la eficiencia continua del sistema de prevención. A su vez, los Costos de no Conformidad, corresponden a aquéllos en los que se incurre por producirse fallas, que implica evaluar y reparar o corregir, antes o después de la entrega. Entre estos costos se pueden citar: reparaciones por garantía, apoyo de post-venta, devolución de productos, productos desechados, productos reducidos (vendidos como de segunda categoría), re-elaboración, pérdidas de eficiencia (reducción de la capacidad efectiva del departamento, por el trabajo que se distrae para las medidas correctivas), seguros de responsabilidad civil y

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administración (reuniones, papeleo, llamadas telefónicas relacionadas con el análisis y resolución de las fallas). Otros costos por fallas menos visibles, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran: excesos y obsolescencia de stocks, retrasos en los cobros, cambios técnicos y pago de horas extraordinarias. En cada empresa, se reconoce la existencia de errores en la producción y que para corregirlos, antes de que lleguen al cliente, deberá incurrirse en costos asociados a esta reducción de errores. Las actividades de evaluación correspondientes pueden ser: comprobación de la exactitud de un documento antes de su aprobación, inspección de mercaderías recibidas e inspección de un producto de fabricación y comprobación final. 5.1.3.6 Análisis funcional El análisis funcional es la piedra angular de un programa de mejoramiento continuo de la calidad. El análisis funcional se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes, determinando lo siguiente: 1) la finalidad de la empresa en conjunto, en cuanto a la satisfacción de las necesidades de los clientes externos; 2) la finalidad de cada departamento de la empresa, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, tanto de los clientes internos como de los externos; 3) si los departamentos consiguen sus objetivos de una manera eficaz con relación a los costos; 4) los costos asociados con cualquier falla a la hora de trabajar con eficiencia; y 5) las áreas donde se pueden implantar medidas correctivas. Este planteamiento exige que cada departamento de la organización examine críticamente su papel en la consecución de los objetivos generales de la empresa. Deberá determinar, entre otras cosas, su existencia y aporte a favor de los objetivos de la empresa. El análisis funcional que parte de la alta dirección y va participando en él, paulatinamente, todo el personal, permite identificar y satisfacer las necesidades de los clientes externos, establecer los objetivos y la finalidad general de la organización y el papel de cada departamento en cuanto a la satisfacción de estos objetivos, determinar las principales actividades que realiza cada departamento para cumplir su papel, identificar los clientes internos y externos en cada actividad principal y sus necesidades, recoger los costos de calidad de las actividades principales por departamento, identificar las áreas que requieren mejoras y que se pueden medir, comprender mejor a la empresa y sus objetivos y la manera en que sus actividades diarias contribuyen a aproximarla a dichos objetivos.

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5.1.3.7 Importancia de la Gestión de Calidad en la PYME Es importante para la supervivencia de la industria nacional, especialmente la pequeña y mediana, masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a las organizaciones, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por cada país. Las ventajas competitivas basadas solamente en la mano de obra barata, el capital y los recursos naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr el desarrollo y subsistencia en los mercados actuales, estas ventajas competitivas básicas, deben ser complementadas con métodos basados en la inteligencia, la preparación de las fuerzas laborales y una orientación hacia la satisfacción total del cliente. La falta de conciencia en que una mejoría en las condiciones de trabajo, producido por la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, genera para la organización un aumento en su productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en la PYME, un mejor clima organizacional y por ende, una disminución en los conflictos laborales. A través de la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad se podrá maximizar sus beneficios, minimizando los costos y evitando el derroche o la repetición de tareas, minimizando la producción de bienes o servicios ineficientes que no satisfarán las necesidades del cliente potencial. Si se logra convencer a las personas adecuadas de la utilización de estos sistemas, se podría crear una conciencia ya no a nivel de empresa, sino que también a nivel nacional, lo que mejoraría en forma sustancial el desempeño de todas las actividades productivas del país, que traería, como consecuencia lógica, una mejor imagen internacional y una mayor confianza por parte de los clientes al momento de consumir o utilizar los servicios generadores por la PYME. Es importante la implantación de sistemas de Gestión de Calidad Total en nuestros países debido a la necesidad de las PYMEs de integrarse en forma competitiva a la apertura de mercados internacionales, a través del aumento del valor agregado de sus productos o servicios, especialmente ahora que la integración de los mercados es una realidad y que al no estar preparadas al cambio que ello significa, la mayoría de las empresas sucumbirían al no poder enfrentar un mercado altamente competitivo y no poder satisfacer de manera eficiente a los clientes.

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Sin embargo, la gran mayoría de los pequeños y medianos empresarios, desconocen los beneficios que les produce la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en sus organizaciones, aumentando en forma directa la rentabilidad de las mismas, a través de la disminución de sus costos y el aumento en el nivel de las ventas. Los Sistemas de Gestión de Calidad, pueden permitir a la PYME contar con técnicas y métodos prácticos para: 1) mantener a los clientes tradicionales y captar nuevos mediante la venta de productos o servicios que se ajusten a los requisitos de ellos; 2) satisfacer los requisitos de sus clientes mediante la identificación de sus necesidades y el suministro de productos o servicios que se ajusten a estos requisitos; y 3) maximizar los beneficios de la PYME mediante el suministro de productos o servicios producidos eficientemente, en cuanto a diseño, satisfacción de los requisitos de los clientes, mínimas pérdidas, sin repetición de tareas. La inexistencia de métodos y técnicas adecuadas a la realidad de la pequeña y mediana empresa, que permitan la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad junto a la integración de los mercados latinoamericanos, pueden producir efectos desbastadores sobre estas empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un mercado muy competitivo, con productos o servicios de alta calidad y clientes cada días más exigentes. Por lo anterior, es necesario crear una conciencia a nivel de los pequeños y medianos empresarios de la importancia de lograr un nivel competitivo, consiguiendo la satisfacción del cliente, mediante la elaboración de un producto o la entrega de un servicio, adecuados a los requerimientos de los clientes, producidos a costo mínimo y entregado en el tiempo acordado, para lograr asegurar la sobrevivencia de sus organizaciones en el futuro. Junto a ello, se deben iniciar esfuerzos en universidades y otras instituciones nacionales vinculadas al tema, de forma proveer metodologías conocidas y de fácil comprensión para los pequeños y medianos empresarios, que les permitan tomar decisiones informadas, de acuerdo a antecedentes concretos, evitando la toma de éstas, mediante el uso de estimaciones basadas solo en la intuición. El tránsito hacia la calidad implica substancialmente un cambio cultural que crea la necesidad de conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como una verdadera función operativa de la organización.

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5.1.3.8 Calidad en la PYME En una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos deben apuntar a acelerar la expansión de los sectores productores de bienes transables que están alcanzando niveles aceptables de productividad y competitividad internacional. En este esfuerzo se busca integrar a los sectores más tradicionales de la PYME. Es un hecho que su limitada y heterogénea productividad les impide competir internacionalmente. En general, tanto en Chile como en América Latina, la PYME es un sector que genera importantes recursos y da empleo a muchas personas, dentro de la economía nacional. En todos los sectores, industriales, comerciales o de servicios, su incidencia económica es considerable. A raíz de lo anterior, es fácil suponer y es un temor en algunos sectores de la economía que el ingreso a tratados de integración puede traer consecuencias graves para las empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un alto nivel de competencia. Otro problema a nivel interno, es la poca conciencia para mejorar las condiciones de trabajo de los miles de trabajadores que laboran en ellas. Además, las dificultades para acceder a créditos blandos, que puedan permitir la expansión de las PYMEs, las pone en una posición de su supervivencia con respecto a las empresas más grandes y con mayores recursos. La nula capacidad de las PYMEs para realizar innovación e investigación tecnológica, junto con el mal trato dado a los recursos naturales, pone a éstas un una vacilante posición frente a nuevos desafíos. La PYME tiene necesidad de contar con técnicas y métodos prácticos que ayuden a sus acciones. Un método efectivo es la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Ello puede no resultar fácil en la PYME, por cuanto se trata de un tema sobre el cual existe una gran desinformación por parte de estas organizaciones, debido a lo nuevo del tema y a la poca documentación existente sobre el mismo; por otra parte, el rechazo natural al cambio en las personas dificulta este proceso, ya que significa un cambio profundo no sólo en la manera de actuar, sino que también en lo cultural y en la filosofía misma del trabajador y por último, todas las PYMEs no están dispuestas a entrar en gastos tales como las asesorías por parte de especialistas. Es natural que para montar un SGC en una empresa requiere de un gran esfuerzo y tiempo de maduración y aprendizaje organizacional. No es posible improvisar en esto. Por ello, la recomendación es no intentar hacerlo todo en un día, sino darse el tiempo (personal y a la organización) para ir absorbiendo aquellos aspectos de la administración formal, en la medida en que su necesidad se hace evidente.

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La calidad es un concepto multidimensional y para tener éxito en mercados exigentes, como son los de exportación, es necesario comprender cabalmente todas las facetas de la calidad, la que presenta las siguientes dimensiones:

• Características de operación (performance). Propiedades básicas del producto. • Agregados y opciones (features). Características secundarias que complementan el funcionamiento básico. • Confiabilidad (reliability).

Probabilidad de falla dentro de un período de tiempo determinado. • Ajuste a diseño (conformance).

Grado de ajuste del diseño y de las características de operación de un producto a estándares preestablecidos.

• Durabilidad (durability). Uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente. • Facilidad de servicio (serviceability). Velocidad, cortesía y competencia de la reparación.

• Estética (aesthetics). Apariencia externa del producto, sensación al tacto, sonido, sabor, olor. • Calidad percibida (perceived quality). Evaluación del producto por parte del usuario.

En la medida que el empresario progrese en término de productividad y calidad, estará avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos y

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tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más complejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Invertir en tecnología para la PYME es una proposición riesgosa, no cabe duda. En Latinoamérica son pocos los empresarios capaces de asumir este riesgo y tal vez esto contribuya en una medida no despreciable a explicar su crónica incapacidad de generar un volumen de riqueza compatibles con la disponibilidad de recursos naturales y con las necesidades de toda la población. 5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME (Martínez, 1996a, 1996b, 1997) Existen en casi todos los países mecanismos o instrumentos de apoyo público a la modernización productiva a los cuales pueden optar estas empresas. La tipología de instrumentos se presentan a continuación:

• Instrumentos de capacitación laboral. • Instrumentos de política de promoción de exportaciones. • Instrumentos de financiamiento y promoción de inversiones. • Instrumentos para la proyección de la gestión de empresas. • Instrumentos de política tecnológica.

• Instrumentos de apoyo a la comercialización. • Instrumentos de desarrollo científico y productivo. • Instrumentos de fomento a la actividad exportadora. • Instrumentos para mejorar la competitividad de empresas con mayor contenido

tecnológico y potencial exportador, destinados a desarrollar capacidad empresarial y a estimular la creación y desarrollo de empresas de base tecnológica.

• Instrumentos de la cooperación internacional dirigidos a promover, gestionar y

canalizar la cooperación económica, industrial y científico-tecnológica entre empresas y entre empresas e instituciones de investigación.

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• Instrumentos del BID para capacitación, cooperación técnica, recursos humanos para emplearse directamente por el sector privado en la perspectiva de mejorar la competitividad a través de capacitación en trabajo y desarrollo, nuevas habilidades empresariales y oportunidades de trabajo promoción de la pequeña empresa.

5.1.4 Conclusiones Como ya se ha visto, los factores que inciden en el desarrollo de la empresa se han hecho cada vez más complejos, a medida que la investigación tecnológica ha revolucionado el mundo entero. Los productos industriales de hoy llevan incorporado un enorme esfuerzo investigador acumulado por décadas. Al mismo tiempo, la competencia entre productos similares obliga a concentrar ese esfuerzo investigador en plazos cada vez más cortos para obtener innovaciones competitivas y exige el empleo de calidad en los recursos humanos. Esta fuerte competencia obliga a adoptar un importante grado de flexibilización en la manufactura, para aprovechar al máximo las altas inversiones en equipamiento y satisfacer el deseo de los clientes. Sin embargo, siempre existe el riesgo causado por un consumidor cada vez más exigente y sofisticado, de fabricar para almacenar; es decir, quedarse con un gran stock en bodega por causa de los cambios en la demanda. Las implicancias sociales y económicas de las grandes empresas se han hecho cada vez más notorias en los últimos decenios. Por lo anterior, no es extraño que el estudio de la dirección empresarial se haya limitado con demasiada frecuencia, al examen de las técnicas de la planificación, organización, dirección y control de las empresas de dimensión nacional o multinacional. Sin embargo, no se puede negar la importancia de la PYME en las economías de los países. Gran cantidad de trabajo es subcontratado por grandes empresas nacionales e internacionales, importantes servicios para estas mismas grandes empresas son realizados o satisfechos por PYMEs; ésta tiene una alta influencia en el comercio minorista, en las agroindustrias familiares y en casi absolutamente todas las áreas de la economía, contribuyendo efectivamente al crecimiento de su sector y por ende, al creciente y sostenido desarrollo experimentado por cada país en los últimos años. Aún en los países de economías más desarrolladas, las estadísticas demuestran que las pequeñas empresas aportan entre el 35% y el 45% del volumen del negocio y ocupan entre el 40% y el 60% de la población activa. Estas cifras son mayores en los países en vías de desarrollo.

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Muchos sub-estiman el aporte de los pequeños negocios a la economía global y atribuyen sus dificultades al problema personal y familiar de unos cuantos empresarios que se atrevieron a competir con los grandes. Sin embargo, los hechos demuestran lo contrario; en un país altamente desarrollado como USA, el 95% de las empresas son pequeñas o medianas; el 40% del volumen total de negocios lo aportan las empresas pequeñas o medianas y del orden de 40% de la población activa trabaja en estas empresas. Por consiguiente, la mala gestión de la PYME afecta a sectores amplios de la población, que pierden los ingresos que podrían disponer para gastarlos en otros sectores de la economía. Por el contrario, una pequeña y mediana empresa exitosa influye positivamente en la oferta de trabajo, en la de productos y de servicios, en el aumento del producto nacional y en la extensión del bienestar a un mayor porcentaje de la población. Así, las PYMEs podrían inyectar a la economía flexibilidad, adaptación rápida, potencial de innovación, rapidez y maniobrabilidad, entre otras, siempre que el empresario tome conciencia del verdadero rol que tiene que cumplir en el desarrollo económico y social. Este rol lo obliga a prepararse y asumir una actitud de cambio y de progreso no acostumbrados en nuestros países. El problema que se plantea al empresario es adquirir una verdadera capacidad de gestión; no es lo mismo dirigir una empresa que explotar la misma; de hecho, son dos funciones muy diferentes. La función de explotación tiene por objeto hacer funcionar la empresa bajo el punto de vista técnico; es decir, conseguir que aquélla fabrique el producto o preste el servicio para la cual fue concebida o que le da su razón de ser. Hay una complejidad enorme en dicha explotación y además, en cada sector y sub-sector, los métodos y procedimientos son distintos. En cambio, los principios de la buena gestión empresarial son universales. Se aplican por igual a las empresas de un mismo sector y aún a las de sectores diferentes; es en esta función, llámese gestión o dirección, donde se encuentran los verdaderos problemas. Junto a las características personales del empresario (independencia, sentido empresarial, deseos de lucro), que son determinantes para la buena marcha de la PYME, es indudable que las condiciones del entorno, como las variables económicas, políticas, sociales, geográficas y de todo tipo, que constituyen el medio natural que se desenvuelve el negocio, ejercen una influencia decisiva en su evolución. El entorno cambia con el transcurso del tiempo, por lo que

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la empresa deberá transformarse continuamente para adaptarse a cada momento; aquí, la capacitación empresarial es fundamental. El pequeño empresario que desee sobrevivir y prosperar deberá conocer su negocio y los factores ambientales que influyen en el mismo y tomar sus decisiones en función de éstos. En esta perspectiva, la mejor forma de lograr la competitividad de las PYMEs, es a través de una mejor calidad en los productos, servicios y procesos; además, las nuevas tecnologías pueden ser captadas e incorporadas por la empresa en la medida que las universidades se conviertan en transferidoras de los nuevos conocimientos y tecnologías. El papel importante de las pequeñas empresas en el desarrollo económico de los países ha quedado demostrado desde hace mucho tiempo. Es así como en varios seminarios internacionales, el BID ha planteado la necesidad de apoyar financieramente a estas empresas (BID, 1996). En el caso de experiencias conocidas, se destacan las de Japón donde la PYME tuvo un importante rol en el desarrollo económico del país, apoyado por un sistema financiero que les brindó crédito, garantías y servicios no financieros. Otro caso digno de mencionar corresponde al de Chile, donde la CORFO centró el apoyo oficial a la PYME en torno a la creación de opciones financieras, asistencia técnica, capacitación y apoyo para la exportación, que es una creciente prioridad económica. En el caso de Italia, se conoce la crucial contribución de las PYMEs al desarrollo de Italia en la post-guerra y que aún hoy generan el 70% del Producto Interno Bruto. Estas empresas son claves en las economías de América Latina y constituyen la principal fuente de empleo en una región tan necesitada de fuentes de trabajo. La modernización de los sistemas de producción y la promoción de un entorno más favorable para estas empresas, será una de las áreas prioritarias del Banco Interamericano de Desarrollo en los próximos años. Por consiguiente, en la perspectiva del corto plazo, los países y sus instituciones deben iniciar esfuerzos sostenidos dirigidos a apoyar a estas empresas frente a los desafíos de la integración de los mercados, que abrirá las fronteras del comercio a una competencia desesperada por subsistir.

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5.2 PRODUCTIVIDAD (CNPC, 1998) 5.2.1 La productividad en la empresa La empresa debe alcanzar ciertas metas, lo que significa emplear ciertos recursos, reducir el gasto de éstos a un mínimo, logrando al mismo tiempo, un máximo de metas; esto es lo que se considera, generalmente, como deseable. La empresa es un conjunto organizado de hombres para obtener un buen servicio que satisface necesidades comunitarias. Esta definición de empresa, no hace diferencia con el tipo de servicio o bien, ni tampoco en la filosofía que orienta a la comunidad y, por lo tanto, a la empresa, por cuanto se quiere tomar de ella lo que tiene de común en cualquier tipo de comunidad, organización o tipo de producto. Desde el aspecto macro-económico, una empresa puede considerarse como célula del cuerpo económico de un país, como la más pequeña unidad estructural de la llamada economía nacional. El cuerpo económico se preocupa de satisfacer las necesidades y deseos de los individuos que participan en la actividad económica o dependen de ella. La función de la empresa consiste, por lo tanto, en contribuir a la satisfacción de éstas necesidades. En tal sentido, la empresa produce o distribuye bienes, es una organización subordinada a los intereses económicos de la comunidad. De acuerdo con su naturaleza, la empresa industrial emplea determinados recursos transformándolos en bienes que ofrecen un servicio a los distintos estratos de la comunidad. Los recursos de la empresa consisten en tangibles como las instalaciones, maquinaria y equipo, materias primas, productos semi-terminados, existencias de productos terminados no vendidos e incluso fondos en bancos; además, recursos humanos (obreros y empleados, técnicos, administrativos y ejecutivos). Estrictamente, no son los recursos entre sí: las toneladas de mineral, las horas-máquina o las horas-hombre, sino los servicios que estos recursos rinden, los que se denominan factores de producción. A su vez, los servicios de cada uno de los factores de producción son una función del modo en que se emplean. El mismo recurso empleado para fines diferentes o de distintas maneras y en combinación con tipos y cantidades diversas de otros

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recursos, rinde servicios, también, diferentes. Los ejecutivos deben buscar la utilización óptima de estos servicios, en una combinación óptima de los factores de producción. 5.2.2 El concepto de productividad La productividad se ha difundido desde hace algunos años. Prácticamente sin uso y conocida tan sólo por los especialistas hasta 1949, se ha convertido ahora en un término usual, utilizado por técnicos, ingenieros, gerentes de empresas, dirigentes sindicales, políticos, economistas y sociólogos. La noción de productividad es una noción científica que no tiene patria, ni color político. Por ello, se ha impuesto en las naciones más opuestas en el terreno de la ideología social. Fue en la Unión Soviética donde apareció por primera vez como base de un programa de acción económica a escala nacional. Los trabajos preliminares y los textos oficiales que acompañaron el primer Plan Quinquenal de 1930, le dedicaron un amplio espacio y publicaron toda una serie de estadísticas que muestran su importancia social. El Bureau of Labour del Departamento del Trabajo de USA, ha calculado y publicado desde 1899, una serie de índices que permiten seguir la evolución de la productividad en la industria de USA. A partir de 1935, los trabajos de medida y de análisis de la productividad, se han multiplicado en aquel país. Parecería probable que un concepto más o menos universalmente aceptado, del significado del término productividad hubiera sido desarrollado a través de años de amplias y variadas definiciones sobre el tema. Un examen de las definiciones existentes, que se encuentran en la literatura, muestra que éstas no son completamente satisfactorias. Se desearía saber qué recursos y métodos de producción permiten obtener más bienes y servicios, para que se pudiera tomar mejores decisiones referentes a la utilización de los limitados recursos disponibles. Más específicamente, se desearía saber cuánto produce cada hombre, cada máquina, animal o unidad de energía (cantidad producida). Si esto pudiera medirse cuantitativamente, las decisiones de elección entre métodos alternativos de producción podría ser más racional. Una investigación de la literatura rinde un número sustancial de definiciones del término productividad, pero la mayoría de ellas pueden ser clasificadas en cuatro aproximaciones básicas de los conceptos de productividad que son:

256

1) Productividad es eficiencia

• Tasa a la cual se convierte el trabajo y materias primas en bienes y servicios útiles; una medida de eficiencia económica.

• Una medida de la eficiencia con la cual los recursos de trabajo se utilizan. • Una medida de eficiencia con la cual los recursos se convierten en mercancías y

servicios que el hombre necesita. • Criterio de eficiencia neta del sistema industrial al proporcionar bienes al

consumidor final.

2) Productividad es la efectividad de utilización de recursos

• Grado en el cual se utiliza el poder de hacer o proporcionar bienes y servicios con valor de intercambio.

• Utilización de recursos con relación a algún estándar. 3) Productividad es un ratio (razón)

• Entre producción y los insumos asociados con actividades productivas dadas. • De la producción de un trabajador, máquina, planta o industria, al monto de uno

de los factores de producción usados o a alguna suma ponderada de dos o más factores.

• Entre unidades de resultado obtenidos y unidades de esfuerzo o gasto para

alcanzar esta producción. • De la producción por unidad de insumos asociados en períodos comparados. • Entre producción e insumos.

257

4) Productividad es una medida

• De desempeño o potencial. • De tiempo de trabajo con un cronómetro.

Otras definiciones llevan a las siguientes clasificaciones:

1) Productividad como forma de eficiencia

Algunas definiciones describen la productividad como la eficiencia de hacer alguna cosa. Esta interpretación se rechaza porque eficiencia, con relación a la producción, es una medida relativa de lo que se ha producido en comparación con algún estándar de lo que teórica o realmente podría haberse producido. Siendo una comparación, es un valor relativo y se mide en porcentaje. Sin embargo, nada dice de la magnitud de lo productivo.

Una medición aislada de productividad en sí misma no dice nada de la eficiencia, sino más bien de la magnitud del carácter productivo del factor empleado, cuánto se ha producido por unidad o por promedio de unidad de factor. Es sin embargo, posible obtener una indicación de eficiencia comparando una productividad real con una indicación de eficiencia comparando una productividad real con una teórica o con otra productividad.

2) Productividad como tasa de retorno

Es rechazada sobre la base que la tasa de retorno es un ratio de la pérdida o ganancia incremental en un parámetro (usualmente expresado en términos monetarios) a la cantidad original de ese parámetro o un parámetro relacionado. Sólo si los bienes y servicios producidos y los factores de producción utilizados pueden ser expresados en términos monetarios, podría tal ratio semejar una medida de productividad y aún en éstas circunstancias, los bienes y servicios producidos no son realmente una ganancia incremental en el contexto de una utilidad.

3) Productividad como efectividad en la utilización de recursos

Esta interpretación es defectuosa en la misma forma que la eficiencia. Efectividad involucra comparación con un estándar ¿más efectivo que eso? o ¿tan efectivo como eso?.

258

4) Productividad como ratio

Esta aproximación considera la productividad como un concepto completamente abstracto, una relación matemática, una división de un parámetro por otro. Ignora el hecho que todo recurso que produce un bien es productivo y que la magnitud de esta calidad, sea su productividad. Es verdad que para propósitos de comparación, es necesario tener todas las otras cosas iguales lo que significa dividir por el número apropiado de horas, hombres o máquinas, etc., pero el concepto básico de productividad no es un concepto matemático abstracto.

5.2.3 La relación producto/insumo La definición de productividad se expresa por la relación producto/ insumo; es decir, entre el producto obtenido y los factores que colaboran en su obtención. Esta relación lleva consigo la consideración de aquellos factores que contribuyen a su variación que pueden ser de índole muy diversa: de un carácter cuantitativo y otros puramente cualitativos. Esta relación plantea, también, la necesidad de medir el producto obtenido, el cual no encierra problema cuando se refiere a unidades de producción simples o de fases de los procesos productivos; pero deja bien claras las dificultades al tratarse de producciones conjuntas y aún más, al integrar unidades productivas en otras más agregadas. ¿Cómo sumar unidades físicas heterogéneas o simplemente de diferentes calidades?. Pero por otra parte, el problema de mayores visos de insolubilidad corresponde a la adición de los factores que colaboran en la producción. En primer lugar ¿qué factores intervienen?. Al menos, puede decirse que colaboran los tradicionales factores de producción: trabajo, tierra y capital. ¿Cómo sumarlos, aún en el supuesto de que se pudiesen imputar volúmenes concretos de trabajo, tierra y capital a determinadas cantidades de productos?. Los problemas se multiplican aún más si se desdoblan estos factores de producción originarios en otros, tales como trabajo propiamente dicho, organización, recursos naturales, bienes producidos que se utilizan en la producción, etc. Se desprende que la medida de la productividad ha de quedar necesariamente sujeta a convenciones. Se ha de partir de supuestos de los que se ha de derivar el valor de la medida de productividad obtenida, como consecuencia de las limitaciones que se imponen en la realidad al concepto teórico mismo de productividad. Por regla general, los autores coinciden en resaltar que el método de medida de la productividad elegido debe estar condicionado al uso que de ella se haga, puesto que cada

259

procedimiento de medida, entre los variados que pueden adoptarse, no es sino una forma aproximada de cálculo del verdadero valor teórico. Es importante definir producto y también, los insumos o factores productivos.

Producto, corresponde a los bienes o servicios resultantes de un proceso de producción - de la combinación de factores productivos - aptos para la satisfacción de

necesidades

Factor productivo, involucra a todo recurso, esfuerzo y sacrificio que sirve a la producción de bienes y servicios

La producción es el medio para lograr el fin de obtener mercaderías y servicios (ya sea objetos físicos, una forma de energía, un cambio de lugar, un servicio o algún bien abstracto). Usualmente, hay un insumo en la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o una fuente de energía. El proceso de producción, implica un cambio físico, químico o radioactivo de estos insumos, para convertirlos en productos terminados; o en el caso de un servicio, la producción podría implicar un cambio físico o de algún otro tipo aplicado a algún objeto o persona, que no es una materia prima (por ejemplo, cortar el pelo de una persona, el pelo no es una materia prima); o puede simplemente implicar un cambio de lugar, como es el caso de la industria del transporte. La economía dice que los recursos de que dispone una comunidad para la producción de bienes y servicios, pueden clasificarse en tres grandes categorías: los recursos humanos, los recursos naturales y los recursos creados por el hombre; es decir, la tradicional división en los factores productivos: trabajo, tierra y capital. Actualmente, se tiende a clasificar a la tierra dentro del factor capital por lo que los insumos o factores productivos pueden ser clasificados en dos grupos: trabajo y capital. 5.2.4 Diferenciación con otros conceptos 5.2.4.1 La rentabilidad El empresario típico juzga el éxito de su empresa según el último renglón de la cuenta pérdidas y ganancias, comparándolas con el capital empleado:

UtilidadRentabilidad =Activo Total

260

La rentabilidad o retorno de la inversión, es el resultado final de las operaciones y es el producto de dos porcentajes: ganancias como % de las ventas multiplicado por la rotación:

Margen de Utilidad x Rotación de Activo Total = Retorno de Inversión Al descomponerse la medición de la rentabilidad, pueden establecerse separadamente los efectos que las ganancias, como % de las ventas y la rotación, tienen sobre el retorno de la inversión. Las ganancias como % en las ventas refleja el éxito (o fracaso) del control que se ha tenido sobre los costos. La rotación refleja la velocidad con que ha sido manejado el capital comprometido en las operaciones; de esta manera, el ejecutivo encargado de las inversiones operativas, puede aumentar el retorno reduciendo los costos y/o haciendo trabajar más velozmente las actuales inversiones; ambos factores quedan dentro de su control. El cuociente de rentabilidad es el concepto más antiguo para medir el éxito de una empresa; en suma, indica si valdrá la pena o no, la actividad realizada. Sin embargo, este cuociente no puede decir nada sobre las áreas de responsabilidad de un éxito o un fracaso. Para este fin requiere un análisis adicional. Por tanto, las empresas mejor organizadas suelen sub-dividir su ganancia neta total en ganancias parciales de la producción, de la distribución y ventas. Tal participación ofrece una información valiosa sobre la participación de las áreas principales de la responsabilidad gerencial en el resultado final. Bien se sabe que las fallas en el mercado pueden paralizar los éxitos de la dirección de los talleres de producción y viceversa. 5.2.4.2 La economicidad En el caso de la rentabilidad se supone que el fin supremo de la actividad es la obtención de una ganancia máxima sobre el capital empleado en la empresa. Sustituyendo la ganancia como fin supremo, por la cantidad máxima producida con gastos mínimos, se modifica el contenido del concepto anterior, dándole dos distintos aspectos:

• Un aspecto económico, comparando el valor de la producción con los costos de su obtención.

• Un aspecto técnico de explotación de los recursos, comparando el volumen de la producción expresado en términos físicos (ejemplo, en toneladas) con el gasto físico

261

de los factores empleados (metros cúbicos de la materia prima, horas–hombre, horas–máquina).

El primero, es el de la economicidad y el segundo, es el de la productividad. La economicidad se puede expresar del siguiente modo:

Tanto mayor es la economicidad de las operaciones de una empresa, cuando se alcanza la producción más elevada basándose en costos determinados

O bien,

Tanto mayor es la economicidad cuanto menor son los costos en la obtención de una

producción determinada Si bien, existe una conexión entre los conceptos de la rentabilidad y economicidad, sus esferas no se superponen. La economicidad se define como:

Costos

ProducciónadEconomicid =

Costos

s)ExistencialasenCambios(VentasadEconomicid

±=

Se puede evaluar el grado de la economicidad por comparación con un presupuesto de producción y gastos, con la experiencia de un período anterior o un promedio de otras empresas de la misma actividad. La economicidad ofrece una información compuesta del grado de las economías internas logradas en la empresa por una parte y por otra, de la situación y del aprovechamiento de los precios en los mercados de compra y venta. En otras palabras, la economicidad no discierne entre los efectos de la actividad económica interna y aquélla en los mercados, en contraposición a la productividad que mide la utilización de los recursos materiales y humanos dentro de la empresa.

262

El concepto de economicidad ofrece la posibilidad de un análisis de las fuentes de economías o deseconomías por sub-división de los costos según su origen cualitativo (materiales, trabajo, etc.) o de responsabilidad administrativa (departamentos). Es interesante analizar la relación entre la productividad y la economicidad de una empresa; mientras los factores precios y costo de un producto permanecen constantes, la economicidad y la productividad de los factores van juntas hacia abajo. Si los precios y costos se mantienen constantes, cualquier ahorro en medios, cualquier aumento de la productividad, implica una mayor economicidad. Pero el comportamiento paralelo entre productividad y economicidad se rompe cuando hay variaciones de precio ya sea del producto o de los factores. Por ejemplo, el alza de precios de los productos, combinada con una baja en los costos de los factores, incrementa la economicidad, pero la productividad puede haber caído también. Contrariamente, la productividad pudiera mejorar y al mismo tiempo, la economicidad bajar a consecuencia de movimientos de los precios en direcciones opuestas. 5.2.4.3 La eficiencia A menudo, se confunden los términos productividad y eficiencia; por tanto, conviene aclarar la diferencia entre ellos. Toda empresa demuestra el empeño en operar con racionalidad y eficiencia pero esta última es una noción vaga y puede tener diversas interpretaciones. Del mismo modo, la gente tiene distintas opiniones de lo que es racional. Ninguno puede llegar a una idea clara de lo que es económico, productivo, eficiente o racional, sin tener presente un fin o propósito para establecer una relación entre lo que se quiere cumplir y los medios disponibles. Antes de estar en condición de opinar sobre la administración de una empresa, si ésta es eficiente en el sentido científico, se debe conocer cuál es su objetivo o meta: la eficiencia es el grado en el cual se cumplió una meta. Por ejemplo, como eficiencia económica de una empresa, se puede considerar el grado en el cual su gerencia logró la rentabilidad planeada, deseada u óptima del capital invertido. De manera similar, la eficiencia técnica en la producción sería el grado en que la gerencia logró ciertas metas en el empleo productivo de los insumos disponibles. Por eso, en el leguaje de las empresas, así como en la literatura, se encuentran términos como eficiencia comercial y eficiencia técnica, entre otras. Esto indica que la eficiencia requiere de un adjetivo para ubicarla entre los fenómenos que se encuentran en las empresas; es decir, eficiencia técnica o productiva adquiere el

263

significado del grado de cumplimiento de una meta de productividad; de la misma manera, eficiencia comercial o económica se refiere al grado alcanzado de la rentabilidad o economicidad prevista en los planes o presupuestos. 5.2.4.4 Rendimiento Se entiende por rendimiento a la relación entre dos cantidades medibles, una de las cuales es considerada como resultante de la otra y se expresa en la misma unidad de medida. Un ejemplo claro es el caso del acero que al laminarse, en cada paso sucesivo, pierde parte de su tonelaje por desgaste y algunos despuntes. Así, se tiene que una tonelada de acero de planchón rinde 850 kg de planchas gruesas especiales. 5.2.4.5 Calidad Calidad corresponde a la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Otra definición: cuando se dan por satisfechas las expectativas del cliente. Desde el punto de vista de la economía, la calidad, combinada con la cantidad, es un factor en la evaluación de los bienes. Entre varias cosas iguales, un artículo es de mayor valor si su calidad es más útil para el usuario. Uno de los problemas básicos de la compra es decidir si el precio pedido por el vendedor se corresponde con el valor utilitario conferido por la calidad del artículo. Se pueden distinguir dos clases de calidad de acuerdo a sí el consumidor necesita el artículo por el agrado que le produce o por su economía en el uso. La calidad vinculada con el placer se llama hedonística (en el sentido de la palabra griega hedone = placer) y puede ser juzgada sólo subjetivamente. La calidad mostrada en el uso se llama técnica; es objetiva en cuanto a la economía en uso, puede ser valorada. Esta calidad técnica tiene dos aspectos: la calidad física que resulta de las propiedades mecánicas, químicas o biológicas de los artículos considerados y la calidad funcional, su aptitud o conveniencia de uso. Para un propósito dado, las diferentes calidades técnicas (física y funcional) de un artículo ayudan a determinar su utilidad o valor de uso. El valor utilitario de un artículo en comparación con otro escogido como estándar, puede ser valorado, por el valor actual del ahorro obtenido por usar el artículo a que se refiere, comparado con el del uso del artículo estándar. Esta definición puede servir como una guía al estimar la calidad hedonística.

264

Los conceptos de calidad y productividad están estrechamente relacionadas uno con otro de dos maneras:

• En las estimaciones de la productividad de una empresa o industria, una mejora de la calidad (técnica o hedonística) está, económicamente hablando, unida con un aumento en la cantidad; con igual gasto y para una cantidad producida constantemente, un mejoramiento en la calidad levanta los índices de productividad.

• Por otra parte, la productividad de cualquier firma está enormemente influenciada

por la calidad técnica de los bienes usados como factores de producción. De lo que se ha dicho, se puede ver que el esfuerzo para mejorar la calidad de un producto alcanza su límite económico cuando el logro de una más alta calidad podría hacer fracasar el logro de una ganancia satisfactoria por el gasto extra necesario para alcanzarla. Esta observación lleva a la postulación del concepto de calidad adecuada. 5.2.4.6 Costos Es importante precisar ciertas afinidades que existen entre la productividad y el costo de la producción. Cualquiera que sea la definición particular utilizada, la expresión numérica de la productividad se presenta como inversa del costo unitario en especie. Si, por ejemplo, son empleadas cuatro horas de trabajo para obtener 5 kg de un producto, se puede decir, indiferentemente, que el trabajo considerado produce 5/4 = 1,25 kilogramos por hora de trabajo (medida de la productividad referida al trabajo), o bien, que la producción cuesta 4/5 = 0,8 hora de trabajo por kilogramo. Así, la productividad referida a un factor particular es inversa de lo que cuesta la unidad de producto, en cantidad física, de este factor; la productividad global de los factores varía en razón inversa del precio de costo total calculado según los precios constantes de los factores, o sea, inversamente a la cantidad física de factores incluidos en la unidad de producto. 5.2.5 Medición de la productividad La productividad definida como la magnitud de lo productivo, la cantidad de bienes y servicios por una unidad de factor productivo, puede entenderse en dos sentidos diferentes, según si la producción es referida a uno de los factores o al conjunto de ellos. Se distingue entonces, las productividades parciales de las productividades globales.

265

Es posible, también, medir la productividad total o la productividad departamental, según si la medición está referida a la empresa considerada en un conjunto o a un departamento de ella. Las mediciones físicas pueden distinguirse de las mediciones monetarias. 5.2.5.1 La medición del producto Medir es comparar una cosa con otra aceptada como medida; por esto se debe expresar un producto heterogéneo en términos comparables con ciertas normas, de un período a otro o entre empresas de la misma actividad. La medición es sumamente sencilla si se trata de una empresa que produce un sólo tipo de producto que se mantiene invariable a través de los años. Es evidente que no es éste el caso general, pues la gran mayoría de las empresas producen más de un tipo de producto que puede cambiar a través de los años. Se presentan varias dificultades en la medición del producto de la empresa:

• En algunos casos, es un tanto difícil medir el producto de empresas como bancos, empresas de entretenimientos, etc., en términos de unidades físicas.

• La medición del producto puede ser difícil cuando las empresas producen distintos

artículos con la misma instalación y equipos o con el mismo proceso. Se pueden indicar dos casos extremos:

ü Los artículos pueden ser alternativos y variar extremadamente sus

características. Es el caso, por ejemplo, de empresas que fabrican varios modelos de receptores de radios y aparatos de televisión.

ü Los artículos resultan simultáneamente y en cantidades variables de la misma

materia prima y los residuos, recortes o desechos pueden o no ser recuperados para los fines de producción. Un ejemplo, la glicerina se obtiene como un sub-producto de la elaboración del jabón, que puede o no ser recuperada.

• Un problema un tanto similar al anterior se plantea en la medición del producto de

empresas que tienen producciones muy diversificadas. Por ejemplo, una empresa que abarque productos textiles, pinturas y electrodomésticos.

• Casos en que varía la calidad del producto y por lo tanto, no son sumables.

266

• Casos de diferencias en el grado de integración. Este problema aparece cuando cambia o fluctúa el grado de la integración del proceso de fabricación, por sub-contratos sobre componentes de artículos o compra de materiales semi-elaborados.

• Casos de empresas que producen algunos bienes de capital para su propio uso. Por

ejemplo, algunas empresas metal-mecánicas pueden producir partes o equipos completos para su uso o también, pueden producir estructuras metálicas que utilizan en las construcciones de sus planes de expansión. La medición del producto de estas empresas plantea la duda de considerar o no estas producciones para uso o consumo propio.

• Desembolsos por bienes intangibles. Un problema difícil de plantear en el caso de desembolsos por bienes intangibles como investigación y desarrollo a largo plazo, programas educacionales y de entrenamiento o programa de relaciones públicas. Estos desembolsos, si bien son cargados generalmente a los gastos del período, representan una clase de gastos que no están relacionados con el producto del mismo período, pero se espera con ellos, mejorar la productividad de la empresa en el futuro. El producto de estas actividades es extraordinariamente difícil de definir operacionalmente.

5.2.5.2 La medición de los insumos La medición de los insumos lleva a ocuparse, también, de la comparabilidad de los insumos; es decir, trabajos, capital y materiales intermedios entre distintos períodos y empresas. Es claro que los insumos antes indicados son de carácter diverso y se expresan en términos de distintas unidades físicas. No hay una unidad física de medida en términos en la cual estos diversos insumos puedan ser cuantitativamente medidos y combinados en un total significativo. Las horas-hombre no pueden ser sumadas a los kilowatt-hora, a las toneladas de acero o a los recursos de capital de trabajo para formar el insumo total. Una forma alternativa y rigurosa para contabilizar el valor de lo producido por la empresa, recomendada por el Sistema de Cuentas Nacionales (SCN), consiste en sumar los siguientes valores, para el período correspondiente:

• El valor total de los bienes y servicios vendidos, que se puede obtener directamente de la información sobre ingresos totales por ventas.

• El valor total de los bienes o servicios entregados en trueque, intercambio de

mercaderías o servicios sin mediar dinero.

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• El valor total de los bienes y servicios utilizados para efectuar pagos en especie, incluida la remuneración en especie.

• El valor total de los bienes y servicios suministrados por un establecimiento a otro

perteneciente a la misma empresa de mercado para ser utilizados como insumos intermedios.

• El valor total de las variaciones de existencias de bienes terminados y de trabajos en

curso destinados a uno u otro de los usos citados anteriormente.

5.2.6 Quienes agregan el valor: productividad La productividad ya ha sido definida como la relación entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello. A continuación, se verán sus diversas tipologías:

5.2.6.1 Productividad parcial y total Se entenderá productividad parcial como el cuociente entre la producción y la cantidad de uno de los factores utilizados. Productividad (parcial) del factor trabajo

Productividad (parcial) del factor capital

Productividad total

No es adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea sólo mérito del trabajo y deba por ello, capturar todo el eventual aumento del valor agregado.

Valor Agregado enlaEmpresaPKA =Capital Invertido en laEmpresa

Valor Agregado en la EmpresaPLA =Nº de Trabajadores de la Empresa

Producción TotalPTA =Costo de los Factores Incluidos en el Proceso Productivo

268

5.2.6.2 Productividad media y marginal Desde el punto de vista económico, otro indicador de gran utilidad en la toma de decisiones es la productividad marginal, que corresponde al cuociente entre la variación en el producto y la variación en el número de unidades del factor que causó ese aumento. Este indicador entrega una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendría que aumentar o disminuir marginalmente la cantidad utilizada de un factor productivo. Para el cálculo de la productividad marginal se requiere información sobre productos e insumos, para diferentes períodos, que permite realizar el cuociente entre las variaciones. 5.2.6.3 Productividad física y productividad económica Según como se mida el producto generado por la empresa, es posible identificar dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad física (o técnica) y productividad económica. Un primer concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en términos del valor del producto, incluyendo en el cálculo implícito o explícitamente, el precio de cada unidad de producto. A este concepto, se le denomina productividad económica.

MesalTrabajadasHombreHorasdeN

AgregadoValoreconómicadadProductivi

−°=

Si el producto se mide en términos de unidades físicas de bienes y servicios, se está refiriendo a productividad física o productividad técnica. En este caso, el principal indicador de la productividad técnica es el cuociente entre el número de unidades físicas de un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas unidades, pares, docenas metros cúbicos, horas de atención, etc.) y el número de unidades físicas del factor productivo utilizado, al cual se le está calculando la productividad (número de trabajadores, horas hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).

MesalTrabajadasHombreHorasdeN

ProducidasUnidadesfísicadadProductivi

−°=

Bajo esta definición, el principal indicador de la productividad (económica) se calcula como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias, del bien o servicio producido y el número de unidades físicas de factor productivo utilizado, al cual se le está calculando la productividad, número de trabajadores, horas-hombres, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.

269

5.2.7 Los factores productivos Los factores productivos son aquellos elementos que permanecen en la empresa y se combinan para transformar los insumos en productos. Los factores productivos pueden agruparse en diferentes categorías según el uso que se quiera dar a este concepto. En forma simplificada, se suele hablar de dos grandes categorías: el trabajo humano por una parte y el resto de los factores, denominados genéricamente como capital, por otra. 5.2.8 El valor agregado El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del capital con que cuenta la empresa. De este modo, la medición del valor agregado resulta de la diferencia entre el valor de la producción, por una parte y el costo de todos los bienes, materiales y servicios comprados fuera de la firma, por otra. El valor agregado puede asociarse a la idea del valor que la empresa genera o produce. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcular de la siguiente manera:

• Valor total de los bienes y servicios producidos. • Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros. • Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos, intereses,

depreciaciones y utilidades. De acuerdo a lo anterior, el valor agregado puede calcularse mediante dos métodos: Método 1 (Sustracción)

Valor Agregado = Valor total de los bienes y servicios producidos

- Valor total de los bienes, materiales y

servicios comprados a terceros

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Método 2 (Adición)

Valor Agregado = Costos Indirectos + Depreciaciones + Costos

de Investigación y Desarrollo + Costos de

Personal + Impuestos + Intereses de Capital

+ Honorarios de los Directores + Reservas de

la Empresa + Utilidades a Repartir El Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) privilegia y recomienda el método de cálculo del Valor Agregado por Sustracción, que en general, es más simple y requiere información menos detallada. En el corto plazo, la productividad física es más fácil de observar y comparar a través del tiempo, por tratarse normalmente de unidades homogéneas de producto y de factores de un período a otro. Una productividad física más sencilla de predecir y observar facilita a la empresa establecer y acordar metas de productividad física con los trabajadores, quienes sienten que pueden influir en mayor medida sobre ella. Si se logra o no en términos de valor agregado alcanzar la meta, dependerá de al menos, de cuatro variables, que son: mayor producción, menor uso de insumos, mayor precio del producto y menor precio de los insumos. Por otro lado, el cálculo de productividad económica tiene varias ventajas. Es factible agregar la producción de diversos tipos de productos y sustraer el costo de los insumos, pues todas esas cantidades se expresan en unidades monetarias. Adicionalmente, la productividad económica se relaciona más estrechamente con el desempeño global de la empresa, pues tiene una mayor vinculación con conceptos como rentabilidad y eficiencia. Ambos conceptos de productividad física y económica, comparten una limitación importante, son medidas a nivel del factor productivo. El problema consiste en que, generalmente, es imposible determinar qué parte del producto es atribuible a un mejor rendimiento de cada factor; de hecho, al utilizar indicadores de productividad de un factor a costa de la productividad de los otros factores. Por esta razón, el análisis de los cambios en la productividad requiere incorporar un conjunto de indicadores, que permita distinguir qué parte de los aumentos de producción o de valor agregado, se deben efectivamente al trabajo y qué se debe a otros elementos.

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5.2.9 Variaciones de la productividad 5.2.9.1 Comparación con otras empresas Una empresa que compite dentro de un mercado específico, seguramente, tendrá interés en conocer cuánto valor agregan otras empresas del sector usando insumos similares. Como se señaló, una mayor productividad está asociada a un mejor desempeño de los factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el mercado interno o en la competencia externa. Por último, las empresas más productivas acumulan más excedentes para enfrentar períodos difíciles o destinan más recursos a publicidad, investigación, capacitación de sus empleados u otros progresos, que a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de productividad. Sin embargo, la comparación entre empresas siempre será imperfecta, dada la escasez de información y la diferenciación que muestran la mayor parte de los bienes y servicios. 5.2.9.2 Comparación a través del tiempo Para la toma de decisiones al interior de la empresa, es muy importante establecer un sistema de medición periódica de la productividad a diferentes niveles: por producto, por área, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a través del tiempo. La medición de la productividad a través del tiempo involucra dificultades importantes y requiere de ciertas decisiones de carácter metodológico. Como se señaló, algunas de las variables que determinan el valor agregado por la empresa en un período específico, no dependen completamente del desempeño del trabajo o del capital. La decisión respecto a la forma de incluir los precios depende del uso que se le quiera dar al indicador de productividad; el resultado será muy sensible a esa decisión. Nuevamente, ¿qué hacer?, dependerá de los fines para los cuáles se utiliza el indicador. A este respecto, la solución aconsejable parece ser suavizar el impacto en varios períodos.

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5.2.9.3 Niveles de agregación de los indicadores de productividad La productividad por área o departamento de la empresa, es una información altamente relevante para identificar espacios de mejoramiento en la gestión, así como para una eventual política de incentivos a los trabajadores de cada área. En primer lugar, nunca debe abandonarse el cálculo a nivel de la empresa como un todo. Tampoco, es aconsejable calcular la productividad global sólo como un agregado aritmético de los indicadores de nivel inferior. La empresa existe en la medida en que el valor agregado por el total, es mayor que la simple suma de sus partes. El valor de una compañía se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable cuando el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de este valor. Para lograr ventajas competitivas, las organizaciones deben desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor o por una calidad superior que el de sus rivales. Para poder entender el proceso de creación de valor se debe hacer referencia al concepto de Cadena del Valor. 5.2.10 Relación entre productividad del trabajo y otros factores productivos

5.2.10.1 Factor capital Factor capital es el conjunto de recursos, principalmente dinero, equipamiento e instalaciones con que cuenta la empresa para complementar el trabajo humano. Por lo tanto, incluye una enorme cantidad de bienes o recursos diferentes. Se distinguen dos grandes categorías: capital o capital físico, por una parte y el capital financiero, por otra. 5.2.10.2 Factor capital humano: educación, capacitación, conocimiento La productividad de los trabajadores depende no sólo de la cantidad y calidad de capital con que la empresa cuente, sino también, de la forma en que ellos utilicen el capital y cómo

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se relacionen entre sí. La mayor parte de esas habilidades se aprende y el costo de ese aprendizaje es una inversión que puede tener alta rentabilidad si repercute positivamente en la productividad. 5.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente En la mayoría de los modelos teóricos simples, los recursos naturales se consideran como un tipo más de capital. Sin embargo, en el caso chileno merecen un tratamiento especial, por la importancia que está adquiriendo el tema y su estrecha relación con la empresa. En muchos sectores ocurre que gran parte del valor que agrega el trabajo afecta negativamente la dotación y calidad de los recursos naturales vinculados al proceso: flora, fauna, minerales, tierra, aire, agua. 5.2.10.4 Factor trabajo Unidad de medida La productividad de un factor, se define como la cantidad de valor agregado por unidad del factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a través del tiempo o para realizar comparaciones entre departamentos, empresas sectores o países, es necesario especificar qué se entiende por unidad de factor trabajo. Una manera común y directa es hablar de la productividad dividiendo el valor agregado por el número de trabajadores de la empresa; se está adoptando implícitamente esa opción metodológica. Salarios La información sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir el desempeño, sino que puede ser útil para distribuir parte del valor agregado generado por la empresa. Aunque supuestamente esa función la cumple el mercado en forma directa, a través de la determinación de los salarios, es claro que el mercado laboral tiene particularidades que impiden que la remuneración fija se ajuste con precisión al valor de lo producido por cada trabajador.

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5.3 BIBLIOGRAFIA Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (1996). “Normas: control de calidad… laboral”. Comentario publicado en El Bid. Vol. 23, No. 11. Noviembre. Berry, Thomas H. (1992). “Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total”. Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Bogotá. Colombia. Centro Nacional de la Productividad y la Calidad-CNPC (1998). “Productividad. Conceptos y Metodología para Calcularla. CNPC. Tercera edición. 35 pp. Santiago. Chile. Chacana P., Benjamín (1993). “Calidad total. Perspectiva y desarrollo del método Newbrain en Chile”. Editorial Newbrain. Santiago. Chile. Fuchs, Edward (1994). “Future directions in TQM”. Trabajo presentado al “Primer Congreso Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000”. Santiago. Chile. 25-27 Agosto. Garvin, David A. (1987). “Competing on the eight dimensions of quality”. Harvard Business Review. Boston. USA. Nov.-Dec. Lira C., Ignacio (1994). “La metrología, elemento fundamental en el desarrollo de la calidad total”. Escuela de Ingeniería. Pontificia Universidad Católica de Chile. Trabajo Presentado al “Primer Congreso Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000”. Santiago. Chile. 25-27 Agosto. Lock, Dennis y Smith, David J. (1992). “Como gerenciar la calidad total. Estrategias y técnicas”. Serie Empresarial. Fondo Editorial Legis. Bogotá. Colombia. Martínez P., Carlos (1994). “Los desafíos del desarrollo y la calidad total”. Trabajo presentado al “II Congreso Nacional de Calidad Total” y “I Centroamericano de Calidad Total: La Transición para la Competitividad”. Organización para la Cultura de la Calidad Total, OCCT e Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial, ICAITI. Ciudad Guatemala. Guatemala. Noviembre. Martínez, Carlos (1996a). “Pequeña y mediana empresa: los desafíos de la gestión de calidad”. Trabajo presentado al “II Congreso Centroamericano de Calidad Total”. Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI) y Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. 19-22 Febrero.

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Martínez, Carlos (1996b). “Calidad en países en vías de desarrollo: visión de América Latina”. Trabajo presentado al “I Congreso de Calidad de Nicaragua”. Ministerio de Economía e Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI). Managua. Nicaragua. 28-29 de Agosto. Martínez, Carlos (1997). “Calidad para enfrentar la competitividad internacional”. Trabajo presentado al “Seminario Internacional Calidad País. Avanzando hacia un Sistema Nacional de Calidad”. Facultad de Ingeniería-Universidad Mayor y PROCATEC. Santiago. Chile. 20-22 de Octubre. Munro-Faure, Lesley y Munro-Faure, Malcolm. (1992). “Implementing total quality management”. Pitman Publishing Co. Longman Group UK Ltd. London. England.

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5.4 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Elosua, Marcelino; Hidalgo, Antonio y Pavón, Julián (Directores de Obra) (1999). “Dirección de empresas pequeñas y medianas en el siglo XXI”. Módulo 5, 5.4: Calidad; 477-497 pp. LID Editorial Empresarial, S.L. Madrid. España.

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5.5 ACTIVIDADES

1. Estudio de los niveles de productividad de los sectores industriales y de servicios del país.

2. Análisis de la cultura de calidad en empresas nacionales sobre la base de NORMAS

ISO.

3. Análisis de la situación de productividad y calidad en las PYMEs en el país.

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CAPITULO VI DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD-EMPRESA:

HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA LA COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Presentar los diversos tipos de estructuras para la cooperación.

2. Presentar los aspectos de organización de la cooperación al interior de la universidad.

3. Analizar los elementos de política y las estrategias para el desarrollo de la

cooperación universidad-empresa y de nuevos negocios tecnológicos.

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6.1 ASPECTOS GENERALES En América Latina se estima que entre el 60 y 70% de la capacidad científica y tecnológica está en la universidad y que sin embargo, la aplicación o explotación de los resultados de la investigación y desarrollo realizada en ella, no es efectiva, debido, principalmente, a mecanismos de transferencia y difusión tecnológica ineficientes, a desconexión entre las necesidades del sector productivo de bienes y servicios y la investigación universitaria y también, a la carencia de instrumentos financieros apropiados para desarrollar investigación tecnológica que pueda impactar las bases industriales. La universidad está calificada para apoyar y participar activamente en este desarrollo por la disponibilidad de recursos humanos, infraestructura física, líneas de I&D, proyectos con potencialidad de explotación de sus resultados por parte del sector productivo, oferta de servicios científicos y tecnológicos, consultoría académica, educación continua, provisión de profesionales, desarrollo de estudios de interés mediante los proyectos de titulación de los futuros profesionales de sus aulas y trabajos de alumnos durante sus prácticas profesionales estivales. Junto a ello, posee fuertes vínculos nacionales y extranjeros y una capacidad de gestión en la búsqueda de recursos para coadyuvar al financiamiento de proyectos. No existe otra institución que pueda presentar tan alta potencialidad para apoyar el desarrollo nacional. Lo fundamental es el compromiso de la universidad en esta tarea (Campo y Yesid, 1998). La universidad está preocupada por incrementar sus vínculos con la empresa de una forma más sistemática, mediante: 1) el mejoramiento de las actividades de difusión del quehacer universitario en lo relativo a su expertizaje para satisfacer necesidades de la empresa; 2) el apoyo profesional y financiero para la transferencia tecnológica en la forma de estructuras de cooperación para articular las demandas de servicios científico-tecnológicos de empresas con la oferta universitaria; 3) el desarrollo de negocios conjuntos para explotar los resultados de la investigación universitaria y de centros de investigación orientados a la solución de problemas tecnológicos de la empresa; y 4) el trabajo en redes de cooperación con otras instituciones para acciones conjuntas para compartir experiencias y capacidades. Se empiezan a estudiar nuevas formas de cooperación universidad-empresa, nuevos diseños de instrumentos financieros para apoyar en forma específica las necesidades de los actores del Sistema de Innovación; también, se da atención a los aspectos legales, reglamentarios y de registro que permitan establecer un adecuado sistema de protección de la propiedad industrial y al mantenimiento de un clima propicio para la innovación tecnológica; paralelamente, se está dando énfasis especial a la I&D partiendo del principio de que ella es, también, una actividad de alta potencialidad económica y social. Esta acción podrá

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permitir un desarrollo importante en el campo de la investigación tecnológica y potenciar una aptitud para vincularse a la industria, la administración pública, los organismos de fomento y la Sociedad en general. Como forma de consolidar la cooperación es necesario que: 1) la universidad fortalezca y consolide la excelencia académica, oriente sus esfuerzos de I&D fundamentalmente a la solución de los problemas del sector productivo y los del propio Estado y además, establezca estímulos académicos que evalúen, dentro de la carrera académica, favorablemente a los investigadores que participan en proyectos con el sector productivo en cuanto a indicadores de productividad (invenciones, patentes registradas, contratos, satisfacción de los usuarios y nuevos contratos); 2) la empresa por su parte, desarrolle una cultura por la innovación y la competitividad, para lo cual se requiere de una mayor profesionalización y calificación de sus cuadros gerenciales y de su fuerza de trabajo, así como el fortalecimiento de sus capacidades para incorporar, adaptar y generar tecnología; 3) el Estado cree un entorno adecuado para el desarrollo científico-tecnológico estableciendo políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión en tecnologías competitivas; y por último; y 4) los actores del Sistema de Innovación consoliden una estrategia de aproximación para identificar y resolver conjuntamente, los problemas tecnológicos, especialmente, en el segmento de las pequeñas empresas. La consolidación del quehacer de la universidad en torno a la cooperación no se logra totalmente si se cuenta sólo con estímulos o promociones culturales e incentivos económicos; se requiere además, una capacidad profesional en gestión tecnológica que identifique necesidades de la empresa compatibles con los intereses y capacidades de la universidad para poder gestar proyectos y recursos y administrar eficientemente su ejecución. La universidad debe identificar claramente su oferta de infraestructura, de equipamiento y de laboratorios o centros especializados y de capacidades humanas en cuanto a sus competencias técnicas, que son los elementos potenciadores o fortalezas para la cooperación, como también, analizar aspectos claves que le permitan identificar eventuales debilidades o limitantes de la cooperación con la empresa como son: la trayectoria en investigación aplicada de interés para la empresa, la difusión de los resultados de la I&D universitaria, la gestión de las estructuras internas de cooperación, las barreras organizativas (burocráticas), la eficiencia, rapidez de respuesta y flexibilidad operativa de la universidad para vender sus servicios.

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Las estructuras de gestión (internas o externas) ágiles y modernas permiten reducir el tiempo de respuesta en la toma de decisiones, incentivar a los académicos para que trabajen en proyectos con la empresa, hacer uso efectivo de la I&D y explotar el postgrado que representan grandes oportunidades de trabajo con la empresa e identificar sus necesidades de I&D y de tecnología, lo que puede ayudar a la universidad a orientar su trabajo hacia cierta especialización. Por último, resulta importante disponer de carteras de proyectos universidad-empresa para optar a instrumentos de apoyo financiero para desarrollar tecnologías pre-competitivas, servicios especializados, calidad y metrología, prototipos, homologación y comercialización, lo que permite desarrollar capacidades conjuntas para la formulación, evaluación y administración de proyectos de innovación tecnológica. 6.2 MECANISMOS DE COOPERACION Los mecanismos de cooperación son de diferente naturaleza pero con un objetivo básico y común, que es poder articular los requerimientos o demandas específicas de la empresa, con la oferta de la universidad. Dentro de sus funciones, en primer término, formalizan la oferta de las capacidades de la universidad buscando la cooperación con el medio externo en general. En segundo término, impulsan y dinamizan la transferencia de los resultados de la I&D de la universidad y su posterior aplicación en procesos, productos y servicios. Por último, facilitan la difusión, conocimiento e inter-relación de la universidad dentro del Sistema de Innovación; esta función implica actividades promocionales o de sensibilización y de contacto (lobbing, desayunos y almuerzos de trabajo con empresarios, folletos, sitios WEB, páginas editoriales sobre temas de relevancia y actualidad, entre otros), para consolidar la imagen institucional. Se puede identificar un número importante de mecanismos o estructuras de cooperación (Sellar, 1990; Martínez, 1993, 1994b, 1994c, 1994d, 1996a, 1996c, 1997, 1998a, 1999, 2001; dos Santos, 1994; Fernández y Conesa, 1996; Fernández, 1997a, 1997b). 6.2.1 Oficinas de cooperación industrial o enlace Sus funciones básicas son identificar los recursos disponibles, crear y mantener bases de datos y otras formas de información requerida, promover y comercializar los conocimientos científicos y tecnológicos y servicios, negociar y asesorar sobre contratos e identificar fuentes de financiamiento para llevar a cabo actividades conjuntas con la empresa.

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6.2.2 Centros de cooperación industrial Normalmente, realizan las mismas funciones de una oficina de enlace, con la misión adicional de intermediar con la empresa para ayudar a identificar sus necesidades reales de servicios científico-tecnológicos y de formación continua y facilitar, de este modo, la cooperación o ayuda necesaria. Se requiere que el personal encargado de estas funciones, sea de la más alta capacidad de gestión y competencias técnicas. 6.2.3 Centros de investigación industrial Estos centros se caracterizan por poseer capacidad de especialización e interdisciplina para satisfacer demandas de la empresa y responder a requerimientos específicos en I&D y desarrollo tecnológico. 6.2.4 Asociados industriales o clubes Un número importante de universidades ha seguido la estrategia de suministrar conocimientos en investigación básica y aplicada, que puedan orientarse hacia las necesidades de un determinado sector industrial o de una empresa en particular. Esta acción se lleva a cabo mediante reuniones técnicas entre grupos de investigadores y profesionales de la industria. Las reuniones y visitas, tanto en el campus como en la empresa, permiten identificar problemas y posibles soluciones, así como transferir información y acrecentar los vínculos personales. 6.2.5 Estructuras internas para la transferencia de tecnología Se ocupan de la cooperación general y del proceso de transferencia mismo. Su principal función es la interacción eficiente con organizaciones externas lo que da como resultado la transferencia de derechos de propiedad intelectual y de otros servicios. Para cumplir estas funciones, se debe identificar la idea y su potencial desarrollo para luego proteger el invento, asesorar en aspectos legales, negociar acuerdos, comercializar los resultados y conocimientos técnicos, identificar socios industriales, obtener financiamiento para I&D y desarrollar, eventualmente, otras estructuras de transferencia o empresas, para explotar comercialmente las innovaciones producidas.

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6.2.6 Estructuras autónomas de transferencia tecnológica Estas estructuras situadas fuera de la administración institucional, pueden enfrentar en mejor forma la gestión de la transferencia a la empresa. Aunque sus funciones son idénticas a las de la estructura interna, su independencia les trae ventajas en la constitución de los órganos de dirección y de gerenciamiento, en sus planes y programas de desarrollo y en el uso de conocimiento, sin las limitaciones académicas y organizacionales de la universidad. 6.2.7 Centros de inventos Tienen por propósito, crear la necesaria base innovadora para la identificación y desarrollo de una idea, facilitar el trabajo comercialmente creativo del personal, generar espíritu empresarial y prestar servicios a los inventores, empresarios o empresas innovadoras. Además, poseen la capacidad para identificar, seleccionar y evaluar las ideas novedosas, incluyendo pruebas y construcción de prototipos, proporcionar información sobre propiedad intelectual, asesoría en contratos de licencias y de financiamiento, en administración de innovaciones y cursos y seminarios. 6.2.8 Centros de incubación o incubadoras de empresas Están en condiciones de proveer varios de los servicios antes señalados para un centro de inventos. Sin embargo, se diferencian del anterior en las facilidades de espacio físico para el período de gestación de la empresa, hasta que la tecnología llega al mercado. Se reconoce que la mayor parte de las universidades sólo están en capacidad de enfrentar exitosamente las etapas iniciales del ciclo de innovación (hasta la fase de laboratorio), donde posteriormente, muchas tecnologías son abandonadas por falta de financiamiento, de conocimiento del mercado o de interés de la industria. El centro de incubación puede suministrar un ambiente apropiado, con espacio físico a bajo costo, facilidades administrativas y acceso a asesoría científica y tecnológica, técnica, legal, financiera y otras actividades contratadas. Existe una reglamentación muy estricta en cuanto a la admisión y permanencia en el centro. Las incubadoras de empresas pueden adquirir varias formas:

1) Centro de excelencia Se caracteriza por un fuerte apoyo privado y vínculos estrechos con universidades o

programas de investigación con financiamiento público; su propósito básico es llevar ciertas tecnologías a la fase de comercialización.

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2) Centro de innovación No se orienta al desarrollo de nuevas tecnologías, sino a aplicaciones más eficientes

de tecnologías conocidas o de innovación tecnológica. 3) Incubadora descentralizada También, se la conoce como incubadora sin paredes, donde los emprendedores no

están localizados en un sitio común, sino que están esparcidos en diferentes sitios y el servicio de entrenamiento y administración se les provee en forma descentralizada; éste es un ejemplo típico en áreas rurales.

4) Incubadora de empresas Tiene el propósito de proveer espacio común y una serie de servicios compartidos a

los nuevos emprendedores. Existe en este caso, reglamentación referente a las condiciones de entrada y salida para aquellos emprendedores que se vinculan a la incubadora, dependiendo de las características propias de la misma.

En cada una de estas variedades de incubadoras, el factor común lo constituye la provisión de espacio apropiado y servicios compartidos, todos entregados a precios más convenientes que permite a los emprendedores orientar todo su esfuerzo, con más tranquilidad, hacia los aspectos técnicos y de negocios del proyecto.

6.2.9 Empresas derivadas o conjuntas Están formadas por inventores y empresarios, muchos de los cuales provienen de la universidad y que han evolucionado desde las empresas de asesoría o consultoría (empresas blandas) de académicos, ubicadas dentro o fuera del campus, hasta empresas más riesgosas (duras), de servicio comercial o manufactura. Por lo general, los académicos desean conservar el control de su empresa, pero por su falta de aptitud gerencial y empresarial, podrían llegar al fracaso. La participación de la universidad en estas empresas surge a menudo si es dueña de la propiedad intelectual para el producto a comercializar y para lo cual se requiere la licencia; las experiencias conocidas indican que esta unión mejora sustancialmente el desarrollo de las empresas, por cuanto el otro socio, tiene la experiencia comercial y de mercado, de la que la universidad y sus académicos carecen.

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6.2.10 Parques científicos, de investigación o tecnológicos Son estructuras orientadas a mejorar el proceso de transferencia y difusión de tecnología, promover la creación de nuevas empresas y consolidar el desarrollo de las existentes. Los parques más exitosos han sido aquellos en que sus criterios de ocupación han sido claramente identificados y respetados estrictamente y donde las empresas que ocuparon el parque, han tenido intereses de I&D vinculados con los conocimientos académicos existentes en el mismo. Estos parques requieren de la participación de una institución de educación superior con una sólida base de investigación, de la presencia y participación de una masa crítica de académicos e investigadores, empresarios y personal técnico, fuentes de financiamiento, sistemas de información, acceso a las instalaciones, apoyo administrativo y facilidades de acomodación, junto a la calidad de vida del entorno. En cuanto a las tipologías de parques tecnológicos, es posible distinguir los siguientes:

1) Centro de innovación Es un desarrollo relativamente pequeño que posee facilidades que permiten el

desarrollo de ideas de negocios, pero que no provee acomodación cuando estos negocios han crecido o bien para empresas existentes de tamaño medio o grande, o bien, corresponde a un grupo de edificios cercanos a un centro académico de excelencia que provee acomodación y facilidades administrativas para el desarrollo de investigación estratégica o desarrollo de prototipos. Un centro de innovación forma parte, normalmente, de actividades en regiones.

2) Parque científico Este desarrollo se caracteriza porque provee acomodación para la partida de

negocios y para los existentes; normalmente, es un sitio con atractivo (green field) donde pequeña manufactura se puede llevar a cabo; se diferencia del parque de investigación en el hecho de que este último prohíbe todo tipo de manufactura excepto para la producción de prototipos.

Para la United Kingdom Science Park Association (UKSPA, 1991), un parque científico (science park) es un desarrollo urbanístico que se caracteriza por: vínculos formales y operacionales con universidades o centros de investigación, están diseñados para promover la formación y crecimiento de negocios basados en conocimiento y otras organizaciones existentes, normalmente, en el lugar y tiene una función de administración que está vinculada en forma activa a la transferencia

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de tecnología y habilidades de negocios hacia las organizaciones existentes en el parque. Esta definición excluye aquellos desarrollos que se orientan sólo como proyectos para la ubicación de empresas de alta tecnología (parque industrial) sin que exista un estímulo organizacional o de facilidades de acceso a tecnología.

3) Parque de negocios Es un desarrollo que provee acomodación de alta calidad donde puede tener lugar una

gran variedad de actividades, tales como, de manufactura, exhibiciones, distribución, etc.; de aquí que el parque de negocios no requiera estar localizado cerca de una institución de educación superior o tener residentes que estén vinculados exclusivamente a industrias de alta tecnología.

4) Parque tecnológico Es esencialmente un desarrollo urbanístico orientado a empresas de tecnología sin

facilidades de administración y vinculado con instituciones de educación superior.

En la mayor parte del desarrollo de los parques e incubadoras, se han involucrado una región y sus autoridades y la universidad local, particularmente en la provisión de terrenos, infraestructura y la promoción misma de los desarrollos; estas acciones han estado normalmente vinculadas a una estrategia promocional de una región o ciudad. Se reconoce que la imagen y reputación de la universidad, el ambiente verde tipo parque, de baja densidad en edificación y diseños apropiados de los espacios físicos, son los elementos claves que permiten atraer a las empresas de alta tecnología.

Cabe indicar que en los países industrializados, un número reducido de universidades se ha involucrado en parques por sí solas. En la mayor parte de ellos, su puesta en marcha ha dependido de las agencias de desarrollo regional y autoridades locales; sin el apoyo financiero, los planes han abortado.

El sector privado a su vez, ha orientado sus aportes de capital, principalmente, a través de las empresas en el sector de alta tecnología, antes que en el parque mismo. Sólo en pocos casos el sector privado lo ha hecho como propietarios y arrendatarios o como en el caso de algunos de ellos, por razones sociales, de promoción u otras. Sin embargo, un número importante de parques en estos países está dirigido por el sector privado.

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6.2.11 Unidades de entrenamiento industrial Estas estructuras de transferencia se han dado en dos formas: la primera como una simple interacción entre la universidad y la empresa, a través de sus académicos en el trabajo en proyectos orientados a mejorar el funcionamiento y la productividad industrial, así como el entrenamiento de los profesionales de la industria; también, existen programas de intercambio de profesionales para beneficio mutuo de la enseñanza y la investigación. El segundo enfoque ha consistido en la creación de estructuras específicas orientadas a la formación y capacitación. 6.3 ORGANIZACION PARA LA COOPERACION La razón básica que lleva a la universidad a organizarse para la cooperación con el medio en general, es poder articular eficientemente las demandas inmediatas o futuras del sector externo con las capacidades u ofertas institucionales. Los esquemas de articulación no son únicos, dependerán del nivel de desarrollo y experiencia de la universidad y de la magnitud de los recursos y responsabilidades involucradas en la cooperación. Por lo tanto, la universidad debe buscar conocer las necesidades y demandas del sector productivo de bienes y servicios, para poder generar carteras de proyectos para satisfacerlas y paralelamente, promover a la universidad para llegar a concretar acciones específicas de cooperación que produzcan beneficios económicos y académicos. Ello, es posible de alcanzar, en la medida que la universidad desarrolle un proceso de gestión profesionalizado con una organización dinámica en cuanto a las respuestas que del proceso se espera y recurso humano comprometido con la causa. Las empresas saben que pueden beneficiarse de los recursos y de la experiencia de la universidad, pero muchas veces la promoción o marketing de la oferta es deficiente, con lo que la empresa tiene una visión muy parcializada de lo que la universidad puede realmente ofrecer. Es necesario presentar la oferta tecnológica mediante estrategias de marketing que lleguen a consolidar una imagen corporativa de alta reputación por la calidad del servicio, junto a la idea que la cooperación universidad-empresa es un medio que favorece y motiva hacia la innovación tecnológica. El conocimiento mutuo hace más fácil el trabajo conjunto para transitar por los caminos de coincidencia o nichos comunes de cooperación. La confianza es extremadamente importante y ésta puede lograrse mediante contactos regulares entre académicos y profesionales de la empresa en proyectos conjuntos, proyectos de titulación, reuniones técnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva, incluso, a identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar

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demandas reales por parte de la empresa, de programas de educación continua y de postgrado, servicios científicos y tecnológicos e I&D. La universidad puede ofertar productos bien definidos como son: los servicios técnicos y pruebas, asesorías y consultoría, programas de formación, homologación y certificación de nuevos productos y ejecución de proyectos conjuntos mediante alianzas con socios estratégicos, entre otros. La organización para la gestión se debe evaluar periódicamente, tanto desde el punto de vista de satisfacción de los clientes internos (academia) como la de los clientes externos (empresas) para mantener claridad en su acción y una credibilidad a toda prueba ante los usuarios. Es decir, debe llegar a adquirir una marcada y reconocida orientación de servicio para otros, por cuanto su actividad corresponde a la de una canal de comunicación. Es bueno que exista una sola ventanilla institucional, pero a veces la confianza ha sido desarrollada directamente por el académico quien puede recurrir a su contacto directo, antes que a la burocracia interna. 6.4 FORMAS DE COOPERACION Las diferentes formas de cooperación entre la empresa y la universidad pueden agruparse en cinco categorías principales (Martínez, 1997, 1998a, 1999, 2001). 6.4.1 Consultoría académica Esta forma de cooperación se caracteriza por su clara orientación a resolver problemas de las empresas. La universidad desarrolla para ella actividades de consultoría y/o asistencia técnica, a través del trabajo de sus académicos más calificados para aplicar sus conocimientos en estudios específicos encomendados por la empresa. Variados problemas técnicos del sector industrial y comercial necesitan de la opinión (informes técnicos) y apoyo de personal universitario experto en un área determinada (asesoría científica). Aparte de la capacidad académica de la universidad, los menores precios cobrados por ella comparados con los de las empresas de consultoría, si existen, constituyen una innegable ventaja para la universidad. Esta forma de cooperación puede resultar ser muy importante en la consolidación de vínculos con la empresa.

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6.4.2 Proyectos

Dentro de esta categoría se pueden encontrar:

1) Proyectos de investigación contratada Es el caso cuando una determinada empresa contrata con la universidad una

investigación específica en un campo donde ella es particularmente competente. El propósito de la investigación es tratar de crear un nuevo saber a partir de los conocimientos disponibles en la universidad. Esta cooperación tiene lugar por cuanto la empresa, por lo general, no mantiene actividades de investigación en su interior, a menos que sea imprescindible, como aquella dirigida al desarrollo de nuevos productos o servicios. Aquí aparece la universidad con excelentes oportunidades y ventajas para desarrollar líneas de investigación financiadas por la empresa en áreas de las nuevas tecnologías. La universidad dispone de alta capacidad humana y de equipamiento, menores costos de administración y adecuado manejo de grandes proyectos.

Algunos temas de I&D pueden ser llevados a cabo por consorcios de empresas y universidades para licitar contratos específicos de investigación o tecnologías pre-competitivas, para el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Otro tipo de investigación a realizar por la universidad con el patrocinio de empresas nacionales o multinacionales, podría estar dirigido hacia el trabajo en nuevas tecnologías de interés futuro (desarrollo de nuevos materiales, nuevos usos o aplicaciones, etc.)

2) Proyectos de innovación tecnológica Se trata de innovaciones inducidas por la tecnología; la transferencia de tecnología

corresponde a una interacción entre la I&D universitaria y la empresa, en la que se transfieren competencias y propiedad intelectual desde la universidad. A través de estos proyectos, se pueden adquirir nuevas capacidades que los investigadores pueden transferir hacia la universidad y al mismo tiempo, se pueden generar nuevas líneas de I&D y permitir a la academia trabajar más cerca del mercado.

Esta tipología de proyectos, también conocida como de investigación aplicada, se

caracteriza por ser un importante canal de transferencia y difusión tecnológica.

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6.4.3 Programas de formación de recursos humanos En el último tiempo, se observa una amplia oferta de cursos relativos a gestión de empresas en programas de maestría flexibles, ofrecidos por la universidad en horarios vespertinos. Ellos son de interés para las empresas para mejorar su calidad de gestión, sin perder los servicios del personal durante largos períodos de la formación tradicional. La universidad, aparte de los programas antes señalados, también puede ofrecer cursos cortos o de educación continua, especialmente concebidos para empresas individuales o para grupos de ellas. El costo de mantener una infraestructura de capacitación dentro de las empresas de países desarrollados, ha llevado, en muchas instancias, a cuestionar si éste es el método más económico para llevarla a cabo. Recurrir a un equipo externo para realizar cursos de formación en la propia empresa o en la universidad, es un medio mucho más económico. El creciente interés por cursos técnicos es similar al mostrado por los de gestión, debido al avance tecnológico actual. Sin embargo, en muchas ocasiones la universidad carece de los enfoques prácticos que es la preocupación de muchas empresas. Ello, puede obviarse, si la universidad mantiene centros de tecnología avanzada y unidades de capacitación de alto nivel, como por ejemplo, manufactura, diseño y manufactura asistida por computador (CAD/CAM) y manufactura integrada por computador (CIM). 6.4.4 Mecanismos institucionales En esta categoría se encuentran las siguientes modalidades:

1) Centros de investigación y unidades técnicas Estos mecanismos de transferencia y difusión tecnológica ofrecen soluciones

rápidas a los problemas de las empresas, mediante la plena utilización de sus capacidades humanas y de infraestructura, lo que no puede ofrecerse sobre esta base en los departamentos académicos de la universidad. Los centros están en condiciones de ofrecer servicios de I&D cercana al mercado de nuevos procesos y productos, cursos de actualización tecnológica, análisis, ingeniería de diseño de productos y procesos, nuevos materiales y robótica, para mejorar la calidad y la competitividad de las empresas.

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2) Empresas conjuntas Esta modalidad de creación puede ser de tipo más durable y de alta eficiencia.

Muchas veces es posible identificar en la universidad proyectos de investigación cuyos resultados presentan ciertas perspectivas de ser explotados sobre una base comercial, en la que la universidad no tiene fortalezas. En este caso, es posible una joint venture entre la universidad y una empresa que trabaje en el rubro, de probada experiencia en el negocio.

3) Proyectos conjuntos

Puede ocurrir que la universidad se asocie con una empresa deseosa de ejecutar un proyecto específico que requiere competencias que ella no posee pero que ha logrado identificar en una universidad. Así, académicos, jóvenes graduados debidamente seleccionados y profesionales de la empresa, podrían trabajan por un tiempo en proyectos de desarrollo a través de un acuerdo específico entre la universidad y la empresa.

4) Parques tecnológicos e incubadoras de empresas La creación de estas formas de cooperación próximas a la universidad, con

infraestructura de administración y espacio de alta calidad, permiten a la empresa que se establezca beneficiarse de la presencia universitaria.

El interés de la empresa reside en el acceso a las facilidades universitarias de alto nivel de calidad: intercambio de información, I&D, utilización de laboratorios especializados, facilidades de bibliotecas, facilidades de espacio físico y actividad en un medio estimulante y competitivo, entre otros beneficios.

Para los emprendedores o nuevos empresarios, las incubadoras, en general, les pueden facilitar el desarrollo de sus nuevos negocios, por la disponibilidad de servicios compartidos, el apoyo de la universidad en sus distintas formas y la disponibilidad de espacio físico a precio reducido.

Para la propia universidad, estos mecanismos institucionales le ofrecen diversas oportunidades: atacar temas de investigación común, su promoción al medio, el desarrollo de nuevas empresas y oportunidades de negocios para sus propios egresados o académicos y la provisión de recursos financieros, entre otras.

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6.4.5 Otras formas de cooperación

1) Licencias de explotación de invenciones Una forma tradicional de transferencia tecnológica de la universidad a la empresa ha

sido la licencia de explotación de invenciones universitarias en condiciones definidas contractualmente. La mayor parte de estas licencias provienen del campo de la ingeniería, por su propia naturaleza.

2) Servicios científicos y tecnológicos Muchas veces, estos servicios se denominan, simplemente, servicios industriales y

comprenden servicios de apoyo técnico a la industria para la solución de problemas de normalización y calibración, requerimientos de ensayos y pruebas industriales, selección de equipos, capacitación, diseño y desarrollo de maquinaria especializada y nuevos productos y uso de instrumental sofisticado, entre otros.

3) Uso de instalaciones universitarias Las universidades tienen una amplia gama de instalaciones y equipos, los que,

normalmente, las empresas no poseen: bibliotecas, salas de reuniones y equipos de investigación, entre otros. El uso de esta infraestructura puede permitir a las empresas beneficiarse en sus actividades de negocios y a veces, en la recreación de su personal.

4) Proyectos específicos por disponibilidad de financiamiento particular

Corresponde a proyectos generados en ocasiones por la existencia de instrumentos de financiamiento de carácter nacional o internacional, que apoyan: 1) proyectos concertados entre la universidad y la empresa; 2) proyectos de empresas; 3) proyectos de universidades y centros tecnológicos; y 4) proyectos de investigadores de interés futuro para la empresa.

5) Reclutamiento de futuros profesionales La realización de prácticas de verano de los alumnos, como complemento a su

formación profesional, brinda una excelente oportunidad para que las empresas evalúen la posibilidad de ofrecer empleo futuro a estudiantes, que tienen la posibilidad de mostrar sus habilidades mediante la realización de un buen trabajo en

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un ambiente industrial o comercial. Este método ha resultado una excelente forma para la contratación de personal antes que la tradicional de ofrecer trabajo a través de los avisos de prensa. En numerosas ocasiones el estudiante en práctica, tiene posibilidades para iniciar su trabajo de titulación en un tema aplicado, del interés de la industria, con lo que los beneficios resultan aún mayores.

6.5 ASPECTOS JURIDICOS DE LA COOPERACION Uno de los elementos asociados a la cooperación entre la universidad y la empresa, es el relativo a la claridad y formalización de los acuerdos entre ambas. Por ello, es necesario estudiar las formas de acuerdo y sus implicancias para asegurar a los equipos de trabajo el respaldo institucional y proporcionar a la universidad una adecuada base de negociación. Para ello es necesario disponer de expertizaje jurídico para determinar las formas precisas de acuerdo que satisfagan a las partes contratantes. La universidad tendrá interés en precisar que los compromisos que ella contrata no involucran a la universidad toda, para evitar de este modo, que ciertos aspectos contractuales se apliquen al conjunto de los investigadores universitarios. 6.5.1 Objeto del contrato Es preciso que el objeto del contrato sea establecido con absoluta claridad por cuanto algunas responsabilidades comprometidas estarán influenciadas por su definición. Aquí, no deberá confundirse el objeto del contrato con el campo cubierto por la investigación prevista. 6.5.2 Duración Por razones diferentes, cada una de las partes puede tener interés en suscribir convenios de larga duración. Para la empresa puede ser conveniente asegurarse una cooperación a largo plazo con la universidad para evitar que las inversiones que efectúe no se transformen muy pronto de dominio público. Para la universidad, un contrato de largo plazo permite asegurar la participación de sus investigadores y disponer de investigación estable en sus laboratorios. Sin embargo, existe el riesgo que la universidad se haga demasiado dependiente de una empresa en un campo específico.

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6.5.3 Precio La universidad contrata con el propósito claro de autofinanciar, total o parcialmente, sus actividades de cooperación con la empresa para remunerar a sus académicos y financiar los gastos de sus laboratorios y su crecimiento futuro. Hoy en día, aunque las universidades no persiguen fines de lucro, los precios establecidos en los contratos para realizar una investigación, cubren los costos reales de ésta, incluyendo los gastos administrativos, financieros y de over-head. 6.5.4 Obligaciones de la universidad La universidad contrae tradicionalmente tres tipos de obligaciones: 1) resulta evidente que la universidad contrae la obligación de comunicar a la empresa los resultados a los cuales ha llegado; 2) una segunda obligación, la constituye la exclusividad, que es una obligación mucho más delicada puesto que la empresa desea, justamente, tener la exclusividad sobre trabajos realizados por la universidad y, a su vez, la universidad desea también, legítimamente, guardar un máximo de independencia y de libertad académica; y 3) la obligación de confidencialidad, que plantea, también, algunos problemas delicados, por cuanto la empresa desea conservar por un período prolongado los resultados obtenidos, en carácter confidencial, mientras que la universidad desea hacer difusión de ellos. 6.5.5 Obligaciones de la empresa Las obligaciones de la empresa son principalmente de dos tipos: 1) cancelar los montos establecidos en los contratos dentro de los plazos; y 2) aportar su concurso y colaboración a la realización de los trabajos. 6.5.6 Propiedad de los resultados Una cooperación efectiva entre la universidad y la empresa, involucra aspectos relativos a patentes y licenciamiento; por ello, los arreglos deben comprender de alguna forma a personas (inventores) e instituciones participantes. El problema de la propiedad de los resultados es evidentemente muy importante y no existe una respuesta única a esta problemática. Casi siempre, dependerá de los aportes de las partes pero este argumento, no es suficiente. La universidad no debe olvidar que sus académicos son parte importante en la generación de los resultados y ellos deben ser co-partícipes. En general, al suscribir el contrato de cooperación entre la universidad y la empresa, se habla casi siempre de propiedad a partes iguales; parece ser el criterio más aceptado para satisfacción de las partes. Distinta es la situación, cuando después de un trabajo contratado, se produce una

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creación intelectual que excede el límite de lo esperado por la empresa en el marco del convenio suscrito; aquí la universidad y sus académicos pueden demandar todo el derecho. 6.6 BASES DE UN MODELO FLEXIBLE DE COOPERACION 6.6.1 Algunas consideraciones Muchas universidades exhiben algunas capacidades incompletas o nacientes de I&D con lo que su contribución a la innovación y la solución de los problemas sectoriales de su entorno, se ve reducida. Además, no se aprovecha la oportunidad que presenta el hecho que la capacidad de concebir y proyectar innovaciones en procesos y productos, existe mayoritariamente fuera de las empresas, lo que se hace más evidente en el segmento de las pequeñas y muchas medianas empresas. De lo anterior resulta que algunas universidades pueden incursionar en muchas las formas de cooperación por su capacidad de I&D; sin embargo, otras de menor desarrollo relativo, carecen de algunas capacidades para este propósito; sólo le es posible analizar su papel como broker tecnológicos mediante el desarrollo de una capacidad de gestión tecnológica que identifique oportunidades, diseñe y venda proyectos de I&D, movilice la voluntad y capacidad internas de la universidad en torno a ellos, contrate capacidad faltante en el medio nacional y supervise y facilite la realización de los proyectos. Por esta vía, es posible que la universidad responda a las necesidades tecnológicas de su región, aporte capacidad que no está disponible y en la medida que involucre personal propio en la ejecución de los proyectos, enriquecerá su academia con los especialistas externos contratados. No obstante estas potenciales ventajas, no se observan acciones claras en esta línea. La universidad tiene experiencia en la gestión de muchas empresas universitarias (predios agrícolas, institutos de I&D, institutos y unidades de servicios, predios e industrias forestales, hoteles, empresas productoras, zoo-criaderos, emisoras y televisión, teatros, sociedades inmobiliarias, juegos de azar, periódicos, empresas de consultoría, producción de insumos y educación profesional). Sin embargo, sus resultados, en general, no han sido los esperados, porque muchas de ellas han sido constituidas sin estudios de mercado, para sacar de la universidad actividades que recargaban su presupuesto, por haber puesto académicos en los cargos de gerencia o porque se le han impuesto obligaciones de índole académica como apoyo a la docencia, a la investigación o a la extensión, que han obstaculizado la generación de beneficios económicos.

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En otras universidades, aún no se legitima completamente la prestación de servicios científico-tecnológicos, a pesar de que éstos, a diferencia de muchas empresas universitarias tradicionales, generan ingresos y excedentes que van en directo beneficio de la academia y de los departamentos universitarios. El éxito en el manejo ya sea centralizado o descentralizado de la cooperación depende fundamentalmente en su coherencia con la visión propia de la universidad sobre los objetivos y modalidades de la vinculación con el sector productivo. Para el éxito de una política de cooperación, la existencia de unidades especializadas internas o externas es una condición necesaria pero no única, se precisan acciones importantes de la universidad misma. Por ello, la decisión estratégica de mayor importancia que puede y debe adoptar la universidad es asignarle un rol protagónico a la cooperación y actuar en consecuencia, con aspectos reglamentarios, de estímulo, criterios de evaluación, derecho de propiedad intelectual, entre otros. La institucionalización de la cooperación de la universidad con la empresa puede adquirir una serie de alternativas no excluyentes como son (Martínez, 1998b, 1999, 2001; Ramírez, 1998):

• La empresa propia, cuya creación se basa en una oportunidad de negocios o por

decisión política de la autoridad y cuyo giro comprende las actividades de I&D e innovación con las que se persiguen fines de lucro; las actividades están regidas por normas del derecho comercial.

• La empresa mixta, cuyo giro también incluye las actividades de I&D y de

innovación como en el caso anterior pero su origen se debe a una decisión de establecer una alianza estratégica; también, persigue fines de lucro y se puede dar entre la universidad y una sociedad de consultoría. Está regida por las normas del derecho comercial.

• La unidad interna central responsable de coordinar la prestación de servicios

científico-tecnológicos, que normalmente es una función agregada a una vicerrectoría o a una dirección superior, con recursos limitados, tanto físicos como humanos y sin fines de lucro y de curso obligatorio. Está regida por las normas internas de la universidad.

• La unidad interna central, responsable también, de coordinar la prestación de

servicios científico-tecnológicos como función agregada a una vicerrectoría, rectoría

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o dirección superior que cuenta con recursos limitados y sin fines de lucro, de curso voluntario y regida por las normas de la universidad.

• Las unidades internas libres, regidas por las normas de la universidad y cuyo

propósito es coordinar la prestación de servicios científico-tecnológicos de una determinada unidad académica agregada a una decanatura o a la dirección de un instituto o departamento. No persiguen fines de lucro y se caracterizan por la orientación a la solución de problemas y por una gestión autónoma.

• La contratación externa, regida por las normas sobre consultoría, cuyo propósito es

disponer de capacidad externa especializada, bajo la supervisión de una unidad interna central para formular proyectos, asesoría en gestión tecnológica y en negocios tecnológicos y otros servicios inmateriales. Corresponde al caso de contratación de sociedades consultoras y consultores.

• Las fundaciones universidad-empresa regidas por sus estatutos y por el derecho

privado, se orientan a disponer de capacidad externa especializada pero propia; usualmente, están bajo la supervisión de la rectoría o una vicerrectoría. Cumplen funciones de formulación de proyectos, asesoría en gestión tecnológica y de negocios tecnológicos y de contrato de servicios inmateriales.

Las fundaciones universidad-empresa pueden incorporar la presencia empresarial en su Directorio; no tienen fines de lucro y sub-contratan con unidades internas o con académicos; garantizan servicios con la marca de la universidad y tienen un alto grado de adaptación a los tiempos y culturas actuales.

El diseño de mecanismos o estructuras de interfaz institucionales, debe pasar por el análisis previo de los modelos conocidos y exitosos, tanto nacionales como extranjeros, para identificar sus bondades y limitaciones durante su desarrollo y por el análisis del medio externo e interno de la universidad como son: el contexto urbano e industrial (educación, infraestructura, oportunidades y riesgos en nuevos negocios por la internacionalización de la economía, características de los sectores económicos y sociales del entorno, tasas de crecimiento, participación en el producto, producción, insumos y valor agregado, mercados, inversiones, financiamiento, empleo y productividad laboral, entre otros), cultura y tradición empresarial local, campos y calidad de la investigación universitaria, capacidad de emprendimiento, existencia de recursos financieros y el comprometimiento de las autoridades públicas y políticas.

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Por lo tanto, la iniciativa de establecer mecanismos de cooperación viene a representar una respuesta al cómo y dónde realizar I&D, innovación y desarrollo tecnológico que agrupe a los investigadores en proyectos de interés para el sector productivo en un ambiente que promueva y facilite la labor multidisciplinaria y que haga posible aprovechar la sinergia del intercambio de conocimientos y experiencias entre académicos y profesionales que allí laboren. Junto a lo anterior, existen otros aspectos positivos como son el enriquecimiento de la labor docente tanto de pre como de postgrado por cuanto la estructura puede constituirse en el lugar de trabajo de maestrandos o doctorandos, cuando su labor tenga una orientación hacia la investigación aplicada, proporcionando así a la universidad, recursos humanos de alta calificación para el trabajo propio y de otros proyectos de esta naturaleza. En el ámbito del pregrado, cabría pensar en el efecto que tendría en la docencia, desde un punto de vista motivacional para los alumnos de la universidad, la presencia de un mecanismo de esta naturaleza. Asimismo, los académicos de la universidad podrían participar en proyectos, permitiendo de esta manera, disponer de un entrenamiento difícil de lograr por otro medio. Además, la posibilidad de que los alumnos pudiesen trabajar como estudiantes con becas de trabajo u otra forma, sería sin duda enriquecedora desde el punto de vista de su formación profesional. En esta perspectiva se debe pensar que un mecanismo de cooperación debería cumplir objetivos dirigidos a (CBI, 1996; European Commission, 1991, 1996; EIMS, 1995; Martínez, 1997, 1998b, 1999, 2001):

• Promover y orientar la cooperación universidad-empresa hacia el beneficio mutuo

por cuanto su éxito está anclado en la existencia de una adecuada comprensión de la vinculación suficientemente difundida al interior de la universidad.

• Servir de nexo entre la academia y las empresas y los organismos públicos para

conjugar problemas y soluciones en forma innovativa. • Actuar y servir como centro de información y documentación para las distintas

necesidades de las empresas y de las potencialidades universitarias para atenderlas. • Realizar actividades de detección de necesidades de las empresas en procesos

productivos y de gestión y en capacitación de la fuerza laboral, estudios y catastros de capacidades científicas y tecnológicas universitarias e identificación de procesos tecnológicos de carácter innovativo en desarrollo y de evaluación tecnológica de las empresas.

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• Publicar boletines informativos y catálogos de consulta y otros elementos de difusión y marketing.

• Promover la innovación tecnológica y la calidad productiva que permita internalizar

concepto de innovación como elemento esencial para el desarrollo tecnológico de tal modo que se busque procesos innovativos o la adaptación de tecnologías ya probadas para su inserción en la empresa. Así también, promover el concepto de calidad como base de los procedimientos de trabajo que lleven a la excelencia de procesos y productos.

• Apoyar y promover el trabajo de equipos universitarios para que trabajen en líneas

de I&D más cercanas a las necesidades de la empresa. • Organizar visitas a empresas, promover el trabajo de los estudiantes en sus prácticas

de vacaciones y el de los proyectos de titulación hacia problemas reales de la empresa.

Para el cumplimiento de estos objetivos, las principales actividades a realizar por esta estructura serían entre otras:

• Búsqueda de soluciones a problemas técnicos y tecnológicos, tanto de diseño como de producción y comercialización de las empresas del sector productivo.

• Prestación de servicios en aspectos relativos a planificación y planes de negocios y

financiamiento de estudios e inversiones. • Prestación de servicios de asistencia en marketing, incluyendo estudios de

investigación de mercado, planes y estrategias de marketing, promoción de ventas, expansión de ventas, marketing de exportación y diseño industrial.

• Asesoría en la evaluación de inventos, tanto desde el punto de vista de su originalidad

y viabilidad técnica, como eventualmente, la construcción de prototipos. • Asesoría en gestión de calidad, incluyendo la preparación e implementación de

esquemas para satisfacer normas y estándares.

• Ejecución de proyectos de I&D con financiamiento externo o con costo compartido en los que puedan aunarse esfuerzos y que representen beneficios institucionales mutuos.

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• Cursos de gestión e innovación tecnológica y de entrenamiento de personal y seminarios orientados a satisfacer las necesidades de la industria, a través de programas regulares de cursos para profesionales, para actualizarlos y mantenerlos informados de los cambios tecnológicos en áreas estratégicas. También, este entrenamiento puede hacerse extensivo a los académicos y a las nuevas generaciones de estudiantes, para prepararlos en mejor forma para enfrentar los desafíos de la globalización de la economía y los de las demandas del propio mundo empresarial.

• Facilidades de incubación y de servicios de apoyo para nuevas empresas de base

tecnológica.

• Operación de Bancos de Información donde se integre a universidades, gobiernos locales, municipios, empresas, corporaciones de desarrollo, consultoras, profesionales, cámaras y asociaciones, entre otras, con información actualizada sobre la oferta de servicios, carteras de proyectos, registro de consultores y registro de áreas de I&D e innovación, con una clara identificación de las áreas problemas y necesidades.

El desarrollo de tecnologías y la innovación, son procesos de alto riesgo que requieren de la conjunción de varios elementos y actores para mejorar sus posibilidades de éxito. Ello implica la existencia de una adecuada base de I&D, académicos líderes, dinamismo industrial, existencia de mercados y de un sector financiero moderno y eficiente en lo relativo al financiamiento del desarrollo tecnológico, políticas públicas motivadoras para la innovación tecnológica y la existencia de recursos humanos calificados para integrarse a las diferentes etapas del proceso de desarrollo. La menor experiencia en el tema de la cooperación con la empresa, conlleva la existencia de problemas que limitan su desarrollo, como son: la escasa orientación al cliente, reducida cobertura y flexibilidad de los servicios, dificultades de acceso para la empresa por la falta de la ventanilla común, estructura de precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de marketing de los servicios ofrecidos y falta de una gestión profesionalizada para llevar a cabo la cooperación e identificar fuentes de recursos para el desarrollo de proyectos. El uso de formas descentralizadas, en algunos casos no logra articular eficientemente las demandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales por problemas de actitudes en el cuerpo académico; de ahí que este cuerpo deba necesariamente internalizar los objetivos y misiones de la empresa, para llegar a motivaciones y actitudes para la colaboración mutua a través de adecuados estilos de gestión en el manejo de aspectos de propiedad industrial o intelectual y confidencialidad, en

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la estrategia institucional hacia los derechos de propiedad y la valoración y negociación de los productos o servicios universitarios. En consecuencia, se deberían adoptar para una estructura externa, estrategias de mercado claras y definidas para captar potenciales emprendedores y demandantes de tecnología, considerando las prioridades de I&D, así como su propia capacidad tecnológica o de la universidad. No obstante, para producir un efecto balanceado, sería necesario combinar las prioridades tecnológicas del medio con el talento particular de los emprendedores y con las competencias de la universidad. Sin duda, una estructura externa posee varias ventajas, como son, su grado de independencia y la constitución de sus organismos de gestión más ágiles y técnicos, sin los problemas propios de las estructuras internas. La estructura en estado de régimen, debería contar con un conjunto afiatado de profesionales que puedan evaluar los proyectos tecnológicos y los planes de negocios, de tal manera de proveer a los emprendedores habilidades para planificar, establecer y operar nuevas empresas y orientarlos en lo relativo a las oportunidades de transferencia tecnológica que puede ofrecer, además de realizar una efectiva gestión de recursos para coadyuvar al establecimiento de nuevos negocios, proveer un amplio rango de servicios a la industria, así como servir de centro de experimentación y aplicación en I&D y en programas de enseñanza; por último, se debe disponer de un completo conjunto de servicios comunes tales como recepción, teléfono, télex, fax, correspondencia, aseo, cafetería, salones de conferencias, computación y biblioteca, entre otros. La gestión de la estructura debe ser un símbolo de calidad, eficiencia y productividad, la que debe ser verificada vía evaluaciones periódicas para buscar y desarrollar un adecuado estilo de gestión y establecer un liderazgo que sea el elemento diferenciador y motivador para los actores del Sistema de Innovación. Para dinamizar la cooperación con la empresa, se hace necesario que la universidad en mayor o menor medida trabaje inicialmente en aspectos tales como (Martínez, 1998b, 1999, 2001):

• Identificación de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio. • Difusión al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en

su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones. • Detección de necesidades tecnológicas de la empresa y otras organizaciones y

articulación de estas demandas con la capacidad universitaria.

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• Gestión de proyectos y recursos que involucren la participación de empresas, organismos internacionales u otras organizaciones.

• Gestión de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones

y los aspectos de valoración y negociación de los acuerdos. • Promoción de programas de educación continua y de capacitación y de servicios de

asesoría, análisis, normalización, metrología y ensayo a la empresa.

• Diseño de estímulos y valoración de la cooperación en la carrera académica. • Diseño de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y protección

de los resultados de la I&D universitaria, a la distribución de los excedentes y de los eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los aspectos contractuales.

• Tipo de unidad de gestión de la cooperación que tendrá a su cargo las actividades de

cooperación con la empresa o el medio. • Diseño de formas para evaluar la gestión de la unidad periódicamente para efectuar las

acciones correctivas que sean necesarias. 6.6.2 Fases del desarrollo del modelo No existen formas únicas en el contexto internacional para el proceso de gestión de la cooperación; la adopción depende fundamentalmente de la experiencia institucional, de la transferencia o adaptación de otros modelos conocidos; también, por decisiones institucionales sin una visión estratégica del proceso. La experiencia muestra que muchas decisiones han estado marcadas más por un voluntarismo antes que un análisis profundo de los pasos a seguir; ello ha significado, en el mayor número de casos, severas limitaciones que han llevado a la pérdida de credibilidad ante la empresa. No es posible pensar que la universidad deba partir necesariamente con unidades internas, cuando ya tiene experiencia en cooperación con su entorno; sin embargo, es recomendable analizar el desarrollo de la cooperación en una forma escalonada. Es posible saltar o quemar etapas primarias pero al subir en el nivel y cobertura de los servicios científico-tecnológicos y en la creación de nuevas oportunidades de negocios, estas decisiones deben estar cimentadas en una experiencia probada.

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Se puede afirmar que en muchas universidades de América Latina, los parques tecnológicos y las incubadoras de empresas son algo ajenas a su experiencia. Desde hace algunos años han explorado estas formas de cooperación pero en un número importante de ellas, no han convertido sus conclusiones en experiencias visibles. 6.6.2.1 Fase I: formas internas Se organizan en departamentos o facultades para desarrollar actividades de capacitación y prestación de servicios científico-tecnológicos rutinarios mayoritariamente, en una primera fase; luego, se pueden llevar a cabo proyectos con la empresa (I&D, problemas técnicos que requieren un grado de expertizaje, entre otros). A continuación, se puede desarrollar una estructura interna de cierto grado de flexibilidad que involucra mayores campos de acción al ser posible integrar competencias de toda la universidad para satisfacer demandas del sector productivo. Puede ser el inicio del diseño de proyectos de I&D e innovación para ofertarlos a la empresa mediante el trabajo de grupos de I&D (grupos de excelencia en grandes temas de interés). Hasta aquí, normalmente, la academia estima que los vínculos con la empresa son secundarios a las tareas de docencia, investigación, administración académica y extensión. 6.6.2.2 Fase II: formas externas Cuando la experiencia de la universidad y su prestigio han alcanzado un nivel interesante y la demanda de servicios por parte del entorno empresarial y público se hace sostenida y creciente, lleva a la universidad de adoptar la decisión de diseñar estructuras externas adecuadas a su propia experiencia y contexto local, para la gestión de la vinculación con el propósito general de mejorar las capacidades técnicas, la competitividad y la calidad en la empresa, mediante actividades de información técnica, consultoría especializada, entrenamiento técnico, uso de laboratorios especializados y contratos de I&D, entre otros. El diseño de la estructura externa para ser eficiente, debe considerar canales de comunicación expeditos con los distintos departamentos o laboratorios al interior de la universidad, pues la estructura externa puede usar esas facilidades para prestar servicios. Estas formas externas pueden tener financiamiento parcial o total de la universidad, sólo en una primera fase, para consolidar su quehacer. En general, deben auto-sostenerse después de cierto tiempo y generar beneficios económicos para la universidad, así como otros beneficios intangibles.

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Con relación a su infraestructura física y humana, ella dependerá del nivel de desarrollo de la estructura externa; puede llegar a disponer de capacidades de recursos humanos y de equipamiento independientes de la universidad como también, hacer uso de capacidades humanas de la universidad (base part-time). 6.6.2.3 Fase III: formas avanzadas

1) Centros Tecnológicos o de Transferencia Corresponden a una fase donde ya se ha desarrollado una expertise en una o más áreas

del conocimiento que llevan a la creación de estos centros con una orientación clara a la resolución de los problemas de la empresa. En ellos, no se realiza I&D como aquélla ejecutada en los departamentos de la universidad por cuanto el problema de tiempo y orientación del trabajo está en la dirección del mercado.

El propósito de estos centros no es otro que el actuar en el campo de la transferencia

tecnológica a la empresa: proveer información técnica a usuarios, certificación de calidad, calibración de instrumental, diseño de productos y procesos, estudio de prototipos, verificación y control de materiales y capacitación en tecnologías avanzadas.

2) Creación de Empresas Tecnológicas Elementos comunes para el éxito de la acción de los mecanismos establecidos para

apoyar el desarrollo de nuevas empresas, lo constituyen el apoyo financiero y de infraestructura para estos fines. En el caso de muchas experiencias conocidas a nivel internacional, se señala a estos elementos como críticos para el éxito de las iniciativas. También, aparecen problemas adicionales como al falta de una cultura académica y del entorno sobre el tema, atendiendo principalmente al riesgo inherente de estos desarrollos, los requerimientos de apoyo administrativo para los potenciales emprendedores al interior de la universidad. La experiencia señala que se requieren capacidades en áreas de marketing y planes de negocios, entre los más importantes; otros elementos que juegan en contra son los problemas de propiedad intelectual y eventualmente, los de propiedad industrial para la explotación comercial de muchos resultados de la I&D universitaria.

Por la fuerte competitividad internacional, aparecen reales oportunidades para el

desarrollo de nuevos negocios tecnológicos. Los requerimientos de mejoramiento de la productividad, la calidad de los productos y de servicios por demandas de los

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exigentes clientes lleva a que aparezcan oportunidades para muchos emprendedores. Sin embargo, algunas de estas oportunidades no podrán cristalizar en la medida que no se establezcan instrumentos y mecanismos de fomento.

Es importante que las universidades no transplanten directamente las experiencias

exitosas de instituciones de mayor desarrollo, sino que opten por adaptarlas a sus propias realidades. Paralelamente, se requiere de acciones internas dirigidas a promover la idea de orientar la I&D hacia líneas más cercanas al mercado.

En el último tiempo, muchas decisiones institucionales han estado marcadas por

aspectos cuantitativos en relación al reducido número de puestos de trabajo que crean estas empresas, desconociendo el nivel profesional y los empleos indirectos que estas empresas conllevan.

3) Parques Tecnológicos Una vez que la universidad y el entorno puedan acomodar empresas vinculadas a la

aplicación comercial de altas tecnologías con actividades que incluyan I&D, producción, ventas y servicios, puede pensarse en el desarrollo de un parque tecnológico que se diferencia de un science/research park por el énfasis puesto en la producción.

Al pensar en una etapa de consolidación de todo un camino recorrido desde la

prestación de servicios rutinarios hasta alcanzar un alto grado de desarrollo de sus capacidades científico-tecnológicas y de la oportunidad que se abre hacia el futuro de aplicar conocimientos a la producción de bienes, puede ser oportuno estudiar en profundidad el establecimiento de una estructura de parque tecnológico, después de un acabado estudio de las diversas experiencias conocidas. Las inversiones son normalmente cuantiosas y el negocio no renta hasta después de décadas.

Un parque tecnológico debe estar diseñado sobre el concepto de crecimiento y

desarrollo de negocios y llegar a crear una masa crítica de industrias basadas en el conocimiento en su entorno o la creación de un cluster efectivo, antes que un parque tecnológico estático que está representado por un parque industrial que posee especificaciones constructivas similares a las de un science park con arrendatarios a largo plazo.

También, se deberían perseguir vínculos activos con otros centros de educación

superior e investigación de modo mejorar todo el proceso de transferencia tecnológica.

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Es decir, el parque puede llegar a articular actividades de incubación de empresas tecnológicas, de empresas maduras basadas en conocimiento y actividades de I&D llevadas a cabo en los laboratorios de las propias empresas, universidades, institutos y centros.

6.6.3 Aspectos relevantes para el desarrollo de la cooperación y nuevos negocios

Sobre la base de la experiencia en el desarrollo de la cooperación en América Latina, se pueden extraer algunas conclusiones que llevan a plantear recomendaciones generales las que deberían considerarse en las estrategias adoptadas por la universidad para un eficiente proceso de la gestión de la cooperación y de nuevos negocios, así como el desarrollo de nuevas empresas tecnológicas. 6.6.3.1 Instrumentos de estímulo para la cooperación universidad-empresa Puede sostenerse que los instrumentos de financiamiento públicos han contribuido a estimular un incremento importante de los vínculos entre universidades y empresas; su acción ha representado una revolución en todo orden de aspectos de la vinculación universidad-empresa y no sólo en el orden financiero. En algunos casos las universidades generan consorcios con las empresas para calificar ante algunos instrumentos. Ocurre en muchos casos donde la universidad ayuda a generar el proyecto y logra que una empresa lo presente, subcontratando a la universidad todo o parte de la ejecución. Esto parece beneficioso puesto que, más allá de la importancia tecnológica de cada proyecto, ayuda a ir familiarizando a la universidad con la cultura empresarial con la cual ha de vincularse. 6.6.3.2 Sobre la gestión de negocios Los casos de gestión de negocios basados en tecnología administrados por las universidades, muestran con pocas excepciones, baja eficiencia atribuible tanto a la falta de experiencia gerencial genérica o específica de la universidad, como a una equivocada percepción de los aspectos referentes al mercado de los productos. Además, hay numerosas empresas cuyo origen está en la decisión de aliviar al presupuesto universitario de la carga que significan actividades deficitarias bajo el supuesto que su ejecución dentro de las reglas de juego del sector privado facilitará el autofinanciamiento e

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incluso la obtención de utilidades. La práctica muestra que en estos casos la universidad cae con frecuencia en el error de poner la gerencia general bajo la responsabilidad de académicos sin formación ni experiencia empresarial, con lo cual la gestión financiera no mejora y la cooperación tecnológica de la universidad con el mundo empresarial es mínima. Frente a lo anterior, diversas universidades buscan captar capacidad de gestión empresarial para los negocios de base tecnológica que deciden emprender, asociándose con firmas privadas que asumen el gerenciamiento.

6.6.3.3 Sobre la organización para la cooperación universidad-empresa Para las universidades de tamaño intermedio y pequeño, es aconsejable un manejo interno de sus políticas de vinculación con el medio y una externalización de la promoción y operación de proyectos a través de instituciones jurídicamente distintas de la universidad, que puedan desenvolverse con mayor agilidad y percepción de la realidad del entorno, pero controladas por ella a través de sus directorios. Se manifiestan algunas críticas de competencia desleal de parte de empresas consultoras, por contar la universidad con financiamiento público y muchas veces por haberlos formado profesionalmente. Este efecto se ha combatido en algunos casos, con la creación de unidades externas a la universidad. Se observa, por lo general, poca experiencia en aspectos legales, de precios de tecnología y de negociación de tecnología (patentes, contratos, precios de desarrollos, presentación de eventuales resultados y negociación en general, confidencialidad, exclusividad). Este es un aspecto en el cual debe avanzarse mucho, a través de contactos con organizaciones que tengan una mayor experiencia en el tema. Lamentablemente, muchas de las experiencias no son transferibles entre países. Existe un gran riesgo en los proyectos nuevos de desarrollo tecnológico. Este riesgo debe ser evaluado en forma previa al comienzo de cada proyecto. Por la aversión al riesgo es posible que se haya dejado de realizar proyectos que pudieron ser exitosos. 6.6.3.4 Sobre el financiamiento Los instrumentos de financiamiento actualmente conocidos en América Latina para el desarrollo de la actividad científico-tecnológica poseen fortalezas y limitaciones, de lo cual se derivan oportunidades para mejorar el sistema, particularmente en lo que respecta a la cobertura nacional e impacto en la innovación y transferencia tecnológica y el gasto en I&D

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el que a nivel latinoamericano, en promedio no sobrepasa el 0,5% del PIB, cifra reducida para alcanzar y mantener ventajas competitivas. Se piensa que cobrarán importancia nuevos instrumentos de financiamiento, como el capital de riesgo, entre otros, dirigidos a solucionar las fallas en el mercado, asociadas a la innovación tecnológica, que inducen niveles de inversión inferiores al óptimo social y a fallas del mercado de capitales, que afectan principalmente a innovaciones de producto o a proyectos innovadores que implican la creación de nuevas empresas, que resultan cruciales para el éxito de los proyectos.

6.6.3.5 Sobre la creación de empresas tecnológicas La creación de empresas conlleva beneficios y riesgos; ellas permiten el desarrollo de ciertas capacidades empresariales de los académicos al explotar los resultados de la I&D realizada en la universidad, crear nuevas oportunidades de empleo tecnológico y la generación de beneficios económicos para ambas partes. También, es cierto que ello significa asumir riesgos, que muchas veces las empresas establecidas evitan, especialmente, cuando se trata de productos cuyo éxito comercial no está debidamente comprobado. La creación de una empresa puede a veces no ser la solución óptima como en los casos en que es preferible licenciar el desarrollo dada una potencial y fuerte competencia. En muchos casos, los desarrollos tecnológicos no están cercanos al mercado, por lo que la comercialización puede ser difícil y los esfuerzos de gran magnitud pueden terminar en el fracaso. En esta perspectiva, como una forma de disminuir los niveles de riesgo involucrados en la creación de una empresa, es conveniente la participación de un socio comercial con experiencia en el área. La estructura que puede tener una empresa es muy variada atendiendo a aspectos de propiedad, administración, etc. La universidad debe establecer o proponer modalidades de estructura y administración. El desarrollo de nuevas empresas, requiere de un fuerte apoyo, especialmente en sus inicios; este apoyo cobra las formas de apoyo administrativo, legal, financiero, técnico, de espacio físico y comercial. Se entiende que la universidad debe seleccionar las iniciativas que merecen este tipo de apoyo; es preferible la calidad antes que la cantidad, por cuanto la universidad debe cuidar su imagen y prestigio. Los fracasos de nuevas empresas pueden llegar a dañar seriamente la imagen institucional. Se debe entender que el desarrollo tecnológico no es suficiente para asegurar el éxito comercial; el diseño de un producto o su innovación o la de un servicio, son sólo una parte

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del esfuerzo; el resto y probablemente más intenso y crucial, es el relativo a los aspectos administrativos, legales y comerciales. En resumen, el proceso de creación y crecimiento de nuevos negocios requiere una infraestructura de soporte in situ, para satisfacer el flujo constante de demandas por parte de estas empresas, tanto de facilidades como de recursos financieros (Bolton, 1997). Las facilidades operacionales están en las universidades, centros tecnológicos y en el propio gobierno que representan fuentes de ideas y capacidad de recursos humanos, laboratorios, incubadoras, parques tecnológicos y centros de negocios que vienen a apoyar las ideas de negocio para su puesta a punto. El apoyo en la forma de facilidades como incubadoras y parques y el apoyo financiero a la propia empresa, son elementos vitales para el éxito de una nueva empresa. También, juegan un papel importante para su desarrollo, la calidad del ambiente local que signifique un atractivo para el personal involucrado en la nueva empresa y que satisfaga algunos requerimientos para el desarrollo de la propia empresa, como por ejemplo, una adecuada y sólida infraestructura de comunicaciones. La infraestructura de negocios es parte importante para el desarrollo del proceso en cuanto a asistencia en gestión y marketing, especialmente en las fases iniciales de una nueva empresa; también, lo es la existencia de sub-contratistas y personal técnico calificado. Las redes de negocios son importantes como un elemento de soporte a la creación de nuevas empresas en la forma de cámaras de comercio e industria, asociaciones sectoriales, redes informales desarrolladas a través de la universidad o a través de empresas que comparten las mismas facilidades, en una incubadoras de empresas o un parque tecnológico. Tal vez, el elemento más importante de estas redes es el apoyo personal mutuo, desarrollado mediante contactos regulares entre personas que comparten los mismos problemas o similares. El ambiente operacional incluye una serie de elementos en los que la empresa debe insertarse como son la situación del mercado (competencia, captación de clientes, etc.), los factores económicos (inflación, tasas de interés, facilidades crediticias y clima económico), la estructura legal (derechos de propiedad intelectual), las circunstancias políticas del entorno (estabilidad, desarrollo nacional-regional) y el ambiente cultural (actitudes hacia las nuevas empresas y el emprendimiento tecnológico y las perspectivas de oportunidades comerciales y la toma de riesgo).

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6.6.3.6 Sobre los criterios de evaluación para el apoyo a nuevas empresas tecnológicas Al analizar los criterios para evaluar eventuales apoyos a estas nuevas empresas, ya se ha discutido que es necesario que los negocios estén enfocados hacia reales oportunidades del producto o servicio en el mercado y con un criterio de rentabilidad esperada aceptable según el nivel de riesgo que el negocio conlleva a futuro. Una nueva empresa tecnológica puede significar el desarrollo de un nuevo producto o de sus innovaciones o en su defecto, la explotación de los resultados de I&D mediante la transferencia de tecnología o de conocimientos específicos (know-how). Esta nueva empresa puede estar localizada en una incubadora, la que puede mantener diferentes criterios de entrada (base tecnológica, oportunidades de financiamiento, compatibilidad con los objetivos de la incubadora, capacidad y experiencia de los emprendedores, congruencia y calidad del plan de negocios, rentabilidad esperada y potencialidades u oportunidades de mercado, entre otros). También, esta nueva empresa puede estar asociada a una universidad, como el caso de las empresas spin off, en cuyo caso se pueden adicionar otros criterios, como el nivel de participación en el futuro negocio que la universidad desea asumir, especialmente cuando en ella se ha realizado la I&D y además, ha encauzado el apoyo para el desarrollo de la iniciativa.

6.6.3.7 Organización de la cooperación universidad-empresa Cualesquiera sean las formas tradicionales o recientes que adopte la universidad, la viabilidad de la vinculación aparece fuertemente condicionada por el entorno institucional y académico. Es necesario que las autoridades de la universidad estén convencidas que la vinculación es necesaria y decididas a darle todo su respaldo y es indispensable que los miembros de la comunidad académica (profesores e investigadores), tengan la misma convicción y estén dispuestos a participar en la vinculación. Debe pues, existir un ambiente propicio, una cultura de la innovación. El respaldo institucional supone un conjunto de decisiones estratégicas como los campos o áreas que la universidad elegirá para vincularse que pueden coincidir con aquellos en que la universidad es fuerte o extenderse a otros en que la universidad deberá recurrir a capacidades externas a ella. Al mismo tiempo, se desarrollan acciones tendientes a promover formas de cooperación más modernas como las fundaciones universidad-empresa, como una alternativa práctica para legitimarse en el entorno social al responder a las necesidades tecnológicas de su respectivo medio, logrando, simultáneamente, tiempo para construir capacidades propias.

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En esta alternativa todos ganan porque el problema tecnológico es atendido y resuelto; la universidad, al contratar especialistas externos e interactuar con ellos, enriquece su propio saber, se legitima ante su comunidad en cuanto soluciona problemas específicos y perfecciona su capacidad de gestión tecnológica. Otra decisión importante es si manejar en forma centralizada o descentralizada la vinculación, ya que ello incide en la creación y operación de unidades especializadas dentro o fuera de la universidad. La mayor parte de las universidades, opta por una gestión centralizada pero se admite, al mismo tiempo, que las unidades académicas que prefieran actuar por sí solas, lo hagan. Hoy crece la idea en organizaciones más maduras a independizarse bajo formas empresariales. En cuanto a la disposición de profesores e investigadores, es ineludible considerar que numerosos académicos desarrollan consultoría privada además de su labor universitaria. Para que ellos decidan llevar esos trabajos al marco institucional de la universidad, como también, para que participen de buen grado en acciones de vinculación, es indispensable que la universidad diseñe un régimen que resulte más atractivo para sus académicos. Este régimen no dice sólo relación con los ingresos de los investigadores y demás personal: el reconocimiento institucional, el acceso a la infraestructura de la universidad, la carrera académica y otros, son también, elementos que reciben alta valoración por parte de los miembros de la comunidad académica. La eficacia de éstas y otras decisiones conducentes, radica en su coherencia con una visión propia de la universidad sobre los objetivos y modalidades de su vinculación con el medio externo. Para el éxito de una política de cooperación, la existencia de unidades especializadas internas o externas es una condición necesaria pero no única; se precisa acciones importantes de la universidad misma. La decisión estratégica más importante que puede y debe adoptar la universidad, es tomar en serio la cooperación y actuar en consecuencia. Esto supone una profunda revisión de la reglamentación interna, a fin de establecer estímulos a la participación en actividades de vinculación, tales como criterios de evaluación académica ad-hoc, vías administrativas y técnicas para facilitar una gestión especializada de los desarrollos hechos por los académicos, normas claras relativas a los derechos de propiedad intelectual concernidos, acciones sostenidas de diálogo con potenciales usuarios, inversión propia cuando sea necesario, etc.

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En muchas universidades, se ha promovido la idea de Fundación para el desarrollo de la cooperación sobre la experiencia de España, donde existe una amplia gama de este tipo de instituciones que efectúan una importante labor de intermediación en transferencia tecnológica. Su fundamento está en que ellas:

• Poseen personalidad jurídica propia e independiente y se mueven en la esfera del

derecho privado. • En la mayoría de los casos, incorporan a empresas, organizaciones empresariales y

autoridades locales, como miembros co-fundadores y componentes, también, de sus órganos de dirección.

• En numerosos casos, promueven la constitución de otras organizaciones

complementarias, cuando no las crean por ellas mismas.

La operatividad de estas fundaciones, se basa en:

• Búsqueda e identificación de necesidades y necesidades tecnológicas. • Creación y sostenimiento de sistemas de información tecnológica.

• Fomento, gestión y administración de proyectos. • Elaboración y gestión de programas de formación. • Acceso de los estudiantes y graduados a períodos de formación práctica. • Gestión de proyectos de cooperación internacional.

Por todo lo anterior, es conveniente mostrar la experiencia de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) (Planell, 1998) donde se observa, claramente, que una de las claves de su éxito ha estado cimentado en su permanente atención a las demandas de la empresa en cuanto a programas de I&D, vigilancia tecnológica, incorporación de titulados al mundo laboral, la formación profesional a medida, en su participación en proyectos internacionales y en el acceso a financiación del riesgo. Estas estrategias han llevado a que la Universidad haya logrado recursos externos por montos superiores a los US$ 30 millones anuales a partir del año 1995, trabajando en

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proyectos de: investigación básica y aplicada, desarrollo tecnológico, ensayos, consultoría, asistencia técnica, información y formación de recursos humanos, entre otros. La UPC considera que la opinión de las empresas-clientes es muy importante por lo cual es necesario conocerla en profundidad para identificar las posibles áreas de mejoramiento, donde se observen debilidades manifiestas o potenciales. En ella los vínculos preliminares pueden realizarse a través de su Centro de Transferencia Tecnológica (6,5%), por los profesores de la universidad (54,8%), por los departamentos de la universidad (33,9%) y otras formas (4,8%). La UPC ha evaluado el tiempo entre el primer contacto y la firma del convenio respectivo, el cumplimiento de los objetivos acordados en el convenio y la valoración calidad/precio. Los resultados obtenidos muestran un alto nivel de calidad en los servicios entregados por la universidad; al mismo tiempo, le han permitido identificar puntos débiles en el desarrollo de la cooperación, como son la organización basada en áreas de conocimiento versus sectores empresariales, la entrada permeable o la entrada única y la atomización de actividades y equipos de I&D, que dificultan el desarrollo de proyectos multidisciplinarios con masa crítica. Esto ha llevado a que la Universidad establezca estrategias institucionales dirigidas a: La empresa

• Presentar modelos de oferta global (formación, I&D, servicios).

• Ofrecer puntos de contacto (front office) e interlocutores profesionalizados. • Explotar los programas de incorporación de titulados a la empresa. • Estimular la actitud de socio (participaciones minoritarias de capital).

La Universidad

• Fomentar la orientación a la demanda. • Fomentar nuevos modelos de organización: la profesionalización y el liderazgo y

normalizar los procedimientos. • Incorporar y formar al personal técnico.

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• Fomentar el emprendimiento. • Impulsar un holding de empresas satélites proveedoras de servicios.

En cuanto a los instrumentos o mecanismos para desarrollar proyectos de I&D, innovación y transferencia tecnológica, la Universidad ha optado por llevarlos a cabo a través de:

• Centro de Transferencia Tecnológica.

• Centros Tecnológicos de la UPC (CER). • Centros de I&D consorciados. • Política institucional definida de acuerdo a: confidencialidad, propiedad (patentes) y

responsabilidad.

• Seed capital (utilización de incubadoras existentes). En relación a la formación (grado, postgrado y permanente), la Universidad hace uso de las capacidades y mecanismos siguientes:

• Profesores asociados y visitantes. • Convenios de cooperación educativa. • Proyectos de fin de carrera en empresas. • Cátedras de empresa. • Empresas junior.

• Oficinas de inserción laboral (foros universidad/empresa). • Fundación Politécnica de Cataluña. • Asociación de Amigos de la UPC.

• Ediciones UPC.

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6.6.3.8 Algunas conclusiones Se puede concluir que es muy importante dedicar esfuerzos a niveles regionales y nacional, dirigidos a consolidar los vínculos sistemáticos entre universidades y centros tecnológicos con las empresas, a fin de promover el desarrollo de modelos de gestión para dinamizar esta cooperación y a institucionalizar la creación de empresas de servicios científico-tecnológicos y el de nuevas empresas tecnológicas. También, se observa el papel importante de los instrumentos financieros públicos para promover y acrecentar la cooperación con la empresa en proyectos de I&D cercanos al mercado. Sin embargo, subsisten algunos problemas, tanto en universidades como en las empresas, los que se van subsanando paulatinamente gracias a esfuerzos de ambas partes y a las crecientes necesidades de las empresas por los desafíos de la competitividad internacional donde muchos problemas pueden ser resueltos en los centros universitarios (Instituto de Ingenieros de Chile, 1997). En muchos países, aún persisten algunas áreas problemas que aquejan al mundo empresarial. Se observa un significativo impulso a la innovación tecnológica en el sector, pero con alta heterogeneidad interna y claras insuficiencias; alrededor de sólo el 25% de las empresas ha realizado innovación integral (producto, proceso y gestión) en los últimos años, lo que viene a representar un nivel importante; sin embargo, sobre el 30% de las empresas ha realizado escasa o nula innovación. Entre ambos extremos se distribuye el resto que realiza innovaciones parciales de menor a mayor intensidad. Se constata un reducido grado de difusión de los sistemas de gestión de calidad, donde sólo alrededor de un tercio señala que tiene gran importancia para la innovación; en cambio, sobre el 40% de las empresas indica que la calidad ha tenido nula importancia para la innovación. Con relación a los sistemas de calidad empleados, la mayoría de las empresas siguen utilizando los sistemas tradicionales (control de calidad) antes que los sistemas de aseguramiento de calidad (gestión de calidad total). Al analizar el origen de la innovación se constata que la importación de bienes de capital es la principal fuente, además de la asistencia a ferias y exposiciones. Particular interés representa, para muchas empresas, la cooperación con clientes y proveedores; en menor grado, figuran la adquisición de licencias y consultas de publicaciones especializadas.

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También, se constata una reducida relevancia que se asigna a la cooperación tecnológica entre empresas o con universidades o centros tecnológicos. La ampliación de los instrumentos de financiamiento público dirigidos a reforzar la transferencia y difusión tecnológica, pueden llevar a potenciar aún más la vinculación de la universidad con la empresa. De ahí que la universidad deberá flexibilizar su acción (diferenciación) y consolidar una masa crítica multidisciplinaria de investigadores de alta calidad que estén dispuestos a trabajar en I&D cercana al mercado, si desea realmente promover esta cooperación. Atendiendo a la importancia de la adquisición de bienes de capital como fuente de innovación tecnológica, es necesario mejorar el acceso a sus mercados, a sus fuentes de información tecnológica y a los respectivos canales de financiamiento. Adicionalmente, resulta necesario ampliar la difusión de los instrumentos para financiar inversión tecnológica a nivel de escala piloto para mejorar las perspectivas de éxito de estos proyectos, dado que el esfuerzo tecnológico privado debe superar barreras de riesgo, costos, plazos y alto grado de externalidad. Existen algunas propuestas en este sentido, que apuntan en la dirección correcta, según la opinión de los entendidos, toda vez que existe un conocimiento generalizado en que para mantenerse y enfrentar el actual mundo competitivo, en forma exitosa, se debe hacer uso de la innovación tecnológica. Por ello, la empresa debe estar más adelante que la competencia mediante productos mejorados, desarrollando nuevos, creando nuevas necesidades y mercados y por último, anticipándose a las necesidades de los clientes. Ello pasa necesariamente por hacer uso de muchas de las capacidades nacionales de I&D de las universidades y de los centros tecnológicos y estableciendo alianzas estratégicas con otras empresas para compartir resultados de I&D, innovaciones tecnológicas e información de mercados, entre otras. 6.7 DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD-EMPRESA Y DE

NUEVOS NEGOCIOS TECNOLOGICOS 6.7.1 Aspectos generales Un elemento importante para el desarrollo de las ventajas competitivas, lo constituye la relación dinámica entre la universidad y la empresa. Desde el punto de vista de la oferta inciden en el problema aspectos como: 1) la orientación de los esfuerzos nacionales hacia el fortalecimiento de la infraestructura científica y tecnológica con apoyo a proyectos de interés de las propias unidades de investigación, alejados del interés de la empresa; 2) bajo nivel de

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inversión privada en I&D de potencialidad productiva; y 3) limitaciones en la gestión de los servicios tecnológicos que las instituciones oferentes puedan brindar a la empresa. A su vez, desde el punto de vista de la demanda, se observa que se debe: 1) apoyar a la empresa para desarrollar tecnología; 2) ampliar la cobertura de mecanismos especializados de financiamiento y el mercado de capitales; y 3) mejorar la capacidad de gestión e innovación tecnológica en la empresa que permita una eficiente búsqueda, negociación y administración de la variable tecnológica (Martínez, 1996d, 1999, 2001). El desarrollo de formas modernas de cooperación ha dinamizado el proceso de transferencia y difusión en muchos países industrializados. Se observa el desarrollo de una cultura por establecer vínculos, lo que ha inducido a la creación de varios mecanismos, en especial en las universidades, para consolidar la cooperación en la perspectiva de transferir tecnología hacia la empresa (Beatty, 1994, 1996; Beveridge, 1991; Hull, 1990; Mc.Kinsey, 1991; Worrall, 1994). Considerando el estado actual de la economía de los países de América Latina, el clima industrial, las políticas de ciencia y tecnología y los mecanismos de financiamiento para la I&D e innovación tecnológica, es posible vislumbrar que el desarrollo de la vinculación a través de modalidades operativas y flexibles entre la universidad y la empresa, pueden ser factores positivos para incrementar la transferencia de tecnología, ofrecer nuevas oportunidades de negocios de base tecnológica, promover procesos de reconversión industrial en regiones en sectores con potencialidades, sustituir importaciones, desarrollar áreas o regiones deprimidas e incrementar el empleo productivo y de esta forma, contribuir en forma efectiva al desarrollo económico y social de las regiones. Por lo anterior, se deben llevar a cabo esfuerzos sistemáticos para intensificar la cooperación entre la universidad y la empresa a niveles nacional y regional y orientarla hacia la innovación y a mejorar la transferencia y difusión tecnológica, mediante la investigación y entrenamiento técnico que responda a las necesidades del sector productivo, promoción del intercambio o diálogo entre productores y usuarios de tecnología y el desarrollo de oportunidades y capacidades para la creación de nuevos negocios de base tecnológica. Existen ejemplos de universidades que han desarrollado estas actividades con relativo éxito (Smilor, 1993). En los países industrializados y otros denominados emergentes, se ha logrado su actual nivel de desarrollo económico gracias a una profunda modificación de sus estructuras de producción y de servicios. Para ello, debieron ser capaces de generar o adaptar las más diversas tecnologías, lo que lograron gracias a un importante esfuerzo en I&D con una clara orientación al mercado identificado por la empresa.

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La implementación de nuevos mecanismos de cooperación, transferencia y difusión tecnológica de la universidad a la empresa y el desarrollo de nuevos negocios, aprovechando las potencialidades existentes, es factible de desarrollar (Lalkaka, 1993; Martínez, 1994d, 1999, 2001). Sin embargo, se requieren acciones orientadas a incrementar el gasto en I&D en el sector privado, consolidar los grupos de excelencia en tecnologías pre-competitivas, formar capacidades en gestión de la innovación tecnológica, en el emprendimiento de nuevos negocios de base tecnológica y en el desarrollo de contactos permanentes entre la academia y el empresariado. Al mismo tiempo, se requiere de nuevos diseños de instrumentos financieros y en la modernización de la institucionalidad del sector público. Hoy está surgiendo con fuerza en la empresa el interés por una real cooperación con la universidad y con los centros tecnológicos que antes no existía. Tal interés dista mucho de representar un mercado tecnológico operativo, porque subsisten sin solución las distancias históricas y porque el riesgo inherente a la innovación tecnológica hace que vastos sectores empresariales se muestren reticentes a invertir en ella o carezcan de los medios para concretarla. Por ello, la empresa debe formar una capacidad importante de I&D que le permita interactuar con las capacidades universitarias o de los institutos tecnológicos. Por lo anterior, las empresas de nuestros países deben internalizar el hecho que la competitividad, productividad, creatividad e innovación son rasgos muy definidos de las economías modernas, donde las empresas, los trabajadores y el Estado se conciertan para aumentar y diversificar la producción de bienes y servicios. 6.7.2 Creación de empresas tecnológicas Debe señalarse que existen diferentes concepciones sobre el desarrollo económico, pero varias escuelas de pensamiento económico están de acuerdo en señalar los resultados perseguidos por éste: crecimiento del PIB per cápita, distribución de la riqueza, igualdad de oportunidades, estabilidad de la balanza de pagos, estabilidad de los precios, ambiente social y paz interna, entre otros. Sin embargo, no está tan claro el acuerdo sobre los mecanismos y formas de lograr este desarrollo, por cuanto las prioridades descansan en diversas variables de naturaleza económica. Ante todo lo anterior, un hecho de indiscutible relevancia, dentro del desarrollo económico, lo constituye el crear empleo productivo o de servicios, ofreciendo nuevas oportunidades para la gente, aumentando el consumo y el bienestar social. El desarrollo económico no ocurre por decreto o buenos deseos de los que están en el gobierno de turno, sino que se da en gente talentosa, ocurre en lugares específicos donde

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existen factores como recursos naturales, gente con capacidades, líderes, entorno e infraestructura y la existencia de políticas de promoción del desarrollo y en plazos determinados. En el corto plazo no se pueden lograr resultados continuos que aseguren una vida feliz para todos, no sólo para los que poseen talento y la consiguiente capacidad empresarial, sino también, para los que carecen de ciertas capacidades. El espíritu empresarial provee a un país o región, de la posibilidad de desarrollo al darle dinamismo, productos y servicios mejorados, cultura por la innovación y el cambio y creatividad, que son las características de las regiones donde se ha logrado el desarrollo. El espíritu empresarial no podrá desarrollarse en la medida que en el país o región no existan políticas y mecanismos de apoyo al desarrollo de las capacidades empresariales y no se disponga de recursos humanos con ciertas fortalezas para enfrentar los deseos de los nuevos y más exigentes clientes. Los hombres con espíritu empresarial son creativos e innovadores y con mucha iniciativa (emprendimiento) entendida como la habilidad y propensión a experimentar nuevas formas de innovar en las operaciones y por último, con capacidad para responder y enfrentar exitosamente los desafíos actuales que impone la alta competitividad entre las empresas. Ellos, consciente o inconscientemente buscan la independencia y el control sobre su proyecto de vida sobre la base de sus competencias técnicas y humanas y buscan como recompensa, el bienestar propio, el de los suyos y el de sus colaboradores. Al lograr bienestar, se desarrolla todo un entorno alrededor de su empresa de la que se beneficia directa e indirectamente la comunidad (Jiménez et al., 1995). Las características fundamentales de las innovaciones de las nuevas empresas de base tecnológica (new technolgy based firms), señalan que en su gran mayoría su origen no está en el laboratorio, como es el caso de las innovaciones radicales, sino en el mercado. El empresario en este caso, al detectar una necesidad de los clientes, aplica en forma original las innovaciones tecnológicas incrementales o graduales, para producir una clara diferenciación en sus productos. Estas nuevas empresas, especialmente las tecnológicas o high tech se caracterizan por proveer mejores, mayores y más seguras oportunidades de empleo a la gente capacitada que la industria manufacturera tradicional. El creciente número de este tipo de empresas ha tenido como causas la asistencia financiera, especialmente el capital de riesgo, las actitudes culturales para apoyar a potenciales empresarios, mecanismos de transferencia y difusión tecnológica adecuados, así como la legislación sobre patentes. Ellas han jugado un papel importante en el desarrollo económico y en la competitividad de los países industrializados para enfrentar los mercados externos de alto dinamismo y crecimiento.

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El proceso de creación de este tipo de empresas incluye los siguientes elementos básicos (Martínez, 1993, 1994d, 1996e, 1999, 2001):

• El capital de riesgo o venture capital, que está constituido por aportes de capital a cambio de una participación accionaria en la propiedad de la nueva empresa compartiendo el riesgo. El acceso y disponibilidad de este tipo de financiamiento tiene una fuerte influencia en la creación de nuevas empresas tecnológicas cuando los buenos proyectos no pueden ponerse en marcha por acceso a financiamiento y exigencia de garantías.

Las sociedades de capital de riesgo, aparte de apoyar con financiamiento, también

aportan su experiencia en la creación de empresas, lo cual resulta crítico en los primeros años de vida de estas empresas. Sin este apoyo y la participación de empresarios tenaces, la eficacia del venture capital disminuye drásticamente.

• Los préstamos de desarrollo, tanto de origen público, como de la banca privada,

sirven también el propósito de financiar este tipo de empresas, el desarrollo de productos, la asistencia técnica de alta especialización y otros gastos inherentes.

• Además, existen las aportaciones de capital de socios y las joint-ventures con

empresas que trabajan en el rubro, que disponen del mercado (canales de comercialización) y de los canales de comercialización para el producto o servicio que se desea iniciar.

• La disponibilidad de tecnología, entendida como las capacidades en áreas de la

ingeniería, ciencias básicas, ciencias de los materiales, laboratorios y centros tecnológicos especializados y centros de información, que resultan fundamentales para la consolidación de las nuevas empresas. Pueden estar disponibles en incubadoras, centros de tecnología, parques tecnológicos y también, en algunas universidades. Allí se puede generar el ambiente apropiado para el desarrollo y consolidación de empresas, la diversificación económica en campos tecnológicos y al mismo tiempo, contribuir a la revitalización de una región.

• La infraestructura de soporte, que existe localmente para la creación y desarrollo de las empresas tecnológicas, puede resultar clave para el éxito empresarial de determinadas áreas geográficas. Así, por ejemplo, en el Silicon Valley la infraestructura local es la más sofisticada que existe en el mundo, a excepción de Wall Street y a ella se debe el éxito empresarial de esta zona. La existencia de empresas tecnológicas, de abogados, de agencias de información y de

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combinaciones, de agentes mobiliarios, de banqueros, de universidades, parques tecnológicos e incubadoras de empresas y de capital de riesgo, forman un entramado donde la comunicación es altamente eficiente y por consiguiente, las ideas se aprovechan al máximo.

• Al mismo tiempo, la calidad de vida local, entendida como las facilidades

culturales y de educación, recreacionales y climáticas, de acceso a espacio industrial, transporte y comunicaciones, tienen un efecto importante en la atracción de personal competente y por lo tanto, en facilitar la creación de un soporte adecuado.

• El emprendedor, definido como el agente con visión, motivación y habilidades

para llevar a cabo el proceso de creación de empresas y correr riesgos moderados para obtener una recompensa. Tiene el olfato que falta a los científicos y tecnólogos y muchas veces deben ser entrenados en áreas de contabilidad, administración y técnicas de venta y ayudados para transformar sus ideas en planes de negocios.

En lo relativo al espíritu emprendedor, se observa que uno de los cambios más radicales en los últimos años, es la tendencia en los países desarrollados a que las personas no busquen los empleos y las altas posiciones en las grandes empresas, como en el pasado, sino la creación de sus propias empresas. En los países en vías de desarrollo, aunque con menos intensidad, también, se ha dado este fenómeno, al que Drucker llama La Mayor Revolución Social del Siglo XX (Varela, 1991).

Así, las nuevas empresas son producto del esfuerzo y dinamismo de una ola de nuevos empresarios que buscan su realización personal y de trabajo confiados en su talento. Estos nuevos empresarios han adoptado formas de organización que han impactado a las empresas tradicionales, a tal grado, que hoy en día las unidades productivas de las grandes empresas, son más pequeñas, existe menos burocracia organizacional y un mayor grado de participación y compromiso, que motiva acciones creativas e innovativas.

• Existencia de oportunidades de mercado, en lo posible próximas para que la

vinculación con el cliente sea más fluida. La existencia de un mercado nuevo en crecimiento o uno de sustitución son importantes para favorecer el éxito futuro de una nueva empresa.

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La experiencia señala que muchas nuevas empresas de base tecnológica se establecen en una primera etapa como empresas blandas, normalmente creadas por académicos, que proveen servicios o desarrollo de software en una base de consultoría. Dado que la inversión de capital es mínima, la empresa es, por consiguiente, de bajo riesgo. Sin embargo, una vez que el mercado para el producto o servicio está mejor desarrollado, el académico debe iniciar una segunda etapa al tomar la decisión de hacer del negocio una actividad de dedicación completa. Aquí, el riesgo para el académico aumenta, el producto o servicio se hace más duro y el negocio tiene demandas más exigentes de los clientes. Una tercera etapa puede involucrar la provisión de un nuevo producto, tal vez un prototipo vendido a una escala reducida, mientras que una cuarta etapa corresponderá a la producción en gran escala. En cada una de estas etapas el negocio se hace más duro y el riesgo para el futuro empresario y para el financista, mucho mayor. El éxito en la creación de oportunidades de nuevos negocios, requiere de universidades con una constante y fuerte vinculación con el sector productivo en áreas de ingeniería, ciencias básicas y de dirección de empresas para promover el espíritu emprendedor y la posterior creación de empresas de alta tecnología. La universidad puede proporcionar formación adecuada a sus futuros profesionales, consultoría, acceso a laboratorios y bibliotecas que para una nueva empresa no le es rentable poseer. Este papel ha sido vital en algunas universidades de los países desarrollados; la comprensión cabal de este accionar, cuando llega a formar parte de la cultura institucional, sólo conduce a los éxitos. También, son necesarias acciones gubernamentales para fomentar la creación de este tipo de empresas como contratos de compra y proyectos de I&D para pequeñas y medianas empresas y acceso a financiamiento para proyectos de desarrollo. La disponibilidad de recursos humanos es un factor fundamental para el nacimiento y desarrollo de nuevas empresas tecnológicas; por consiguiente, ello tendrá lugar en regiones donde existan estos recursos, constituidos fundamentalmente por egresados, académicos, profesionales y empresarios que desean cambiar de rubro. Lo anterior lleva a la necesidad de realizar esfuerzos orientados a formar recursos humanos con capacidades de gestión y de emprendimiento. Junto a la existencia de condiciones básicas, que generan potencial de crecimiento, se requiere también condiciones complementarias que permitan capitalizar e impulsar en una región el potencial ofrecido por las condiciones básicas. Estas condiciones se refieren a infraestructura tecnológica (servicios de apoyo como talleres e instalaciones para pruebas y ensayos, servicios de documentación y bibliotecas especializadas, proveedores, etc.), infraestructura urbana (vivienda, accesibilidad, calidad de vida, etc.), red de apoyo específico (instalaciones para el

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desarrollo de empresas como incubadoras y parques, etc.), disponibilidad de recursos financieros y capacidad de gestión local. En muchos países, amplios sectores de la producción permanecen aún en estados muy primarios; incluso sus exportaciones, se basan en procesos productivos que requieren ser modernizados y agregar valor a las exportaciones. La política económica y la modernización productiva requieren de la integración de cada país a los mercados externos, que llevan a que vastos sectores empresariales se enfrenten a una dura competencia frente a la calidad y precios de los productos importados o para penetrar en los mercados externos. En este escenario, muchas empresas han comprendido que la innovación es el pilar fundamental para su supervivencia y de aquí que busquen una creciente cooperación con las instituciones de educación superior e institutos tecnológicos y con empresas de asesoría externas para buscar nuevas oportunidades de negocios a las empresas y mejorar la competitividad de sus productos. Aquí, aparecen interesantes oportunidades de trabajo, tanto para la universidad como para grupos de profesionales en cuanto a diseñar sistemas que permitan entregar información sobre oportunidades y evolución de los mercados y los canales de distribución, identificación de agentes y distribuidores, procedimientos de control aduanero, seguros, divisas y requisitos de calidad. 6.7.3 Factores limitantes y dinamizadores En los últimos años se ha acelerado el proceso de toma de conciencia sobre la importancia que representa el desarrollo científico y tecnológico en el progreso de las naciones. En esta perspectiva, la política nacional de ciencia y tecnología se orienta a articular, organizar y potenciar la actividad científica y tecnológica en el país de forma contribuir a su desarrollo económico, social y cultural. Se reconoce que en nuestros países existen capacidades científico-tecnológicas valiosas, pero limitadas; para ello, sólo basta observar el reducido monto del gasto en I&D y la participación de la empresa, comparado con el nivel de países desarrollados; es evidente que este gasto debe aumentar sustancialmente. A lo anterior, se suman otros factores como la escasa inversión en formación de recursos humanos para el sistema de innovación, el atraso de la infraestructura tecnológica y de información con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnológico y una aún reducida participación del sistema financiero en el proceso de innovación.

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Además, aún se sigue observando una cierta carencia cultural en las empresas, especialmente en las pequeñas y medianas, que la innovación tecnológica puede generar beneficios y la necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente complejidad tecnológica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para cimentar un proceso de transferencia y difusión tecnológica (Martínez, 1996b, 1999, 2001). También, se observan fuertes segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como: desigual acceso a las fuentes de financiamiento para las PYMEs, en razón de representar un grupo de muchos clientes de poco monto, lo que hacen muy oneroso para las instituciones de financiamiento mantener carteras de estos clientes; por otra parte, aparecen dificultades para evaluar el riesgo crediticio de estos clientes y por último, falta de información comercial relevante y muchos proyectos son presentados mal formulados, carentes de información estandarizada y confiable para que puedan ser evaluados sin dificultad. Adicionalmente, este sector de empresas presenta dificultades en el acceso al know-how tecnológico y de gestión para su modernización y a la capacitación. Además, se encuentra en un alto grado de obsolescencia tecnológica que limita seriamente su productividad. El acceso a la tecnología representa una condicionante para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas; es decir, la implementación de los cambios en los procesos productivos, en los de organización y de gestión y dirección. En el mismo orden de cosas, se observa que el nivel de innovación tecnológica es débil; se da el caso que los esfuerzo públicos se dirigen mayoritariamente a promover la oferta de las universidades e institutos por vías directas e indirectas antes que la demanda de las empresas. A lo anterior, se suman otros factores como la escasa inversión en formación de recursos humanos para el Sistema de Innovación, el atraso de la infraestructura tecnológica y de información con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnológico del país, una baja participación del sistema financiero en el proceso de innovación por la inexistencia de capital de riesgo, tamaño y calidad de los proyectos y carencias en el procesamiento de los proyectos, entre otras. El diseño de instrumentos de financiamiento dirigidos a reforzar la transferencia y difusión tecnológica, pueden llevar a potenciar la vinculación de la universidad con la empresa en la medida que se logre en su interior un cambio de actitud con respecto a la cooperación con la empresa atendiendo a que existen en ellas distintos niveles de desarrollo y capacidades, por lo que la universidad debe flexibilizar su acción (diferenciación) y crear una masa

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crítica de investigadores de alta calidad que estén dispuestos a trabajar en I&D cercana al mercado, si desea realmente acrecentar la vinculación. Atendiendo a la importancia de la adquisición de bienes de capital como fuente de innovación tecnológica, es necesario mejorar el acceso a sus mercados, a sus fuentes de información tecnológica y a los respectivos canales de financiamiento. Adicionalmente, resulta necesario ampliar la difusión de los instrumentos para financiar inversión tecnológica a nivel de escala piloto para mejorar las perspectivas de éxito de estos proyectos, dado que el esfuerzo tecnológico privado debe superar barreras de riesgo, costos, plazos y alto grado de externalidad. Recientemente algunas universidades están dando un énfasis especial a la investigación científica partiendo del principio de que ella es, también, una actividad de alta potencialidad económica y social. Esta acción podrá permitir un desarrollo importante en el campo de la investigación tecnológica y potenciar una aptitud para vincularse a la industria, la administración pública, los organismos de fomento y la sociedad en general. Atendiendo a la competitividad internacional, se requiere de investigaciones de alta aplicabilidad industrial y social. La universidad puede trabajar como un verdadero centro de investigación y de aplicaciones tecnológicas compuesto por profesionales altamente calificados, lo que puede atraer a sus inmediaciones todo un conjunto de empresas interesadas en comercializar los productos académicos; el Estado, también, puede tomar parte activa en esta iniciativa; ello no podrá ser factible de aplicar eficientemente en la medida que la universidad no disponga de una puerta de entrada para la empresa cuando ella necesita con urgencia modernizar procesos, actualizar recursos humanos e incorporar a sus líneas de producción los nuevos avances tecnológicos fruto de la investigación universitaria. En algunos países las instituciones de educación superior, las empresas y los gobiernos locales (regionales) han consolidado una activa política de aproximación y cooperación conjunta para identificar y resolver los problemas tecnológicos y de gestión del sector productivo de bienes y servicios. Un factor que limita seriamente el desarrollo de la empresa es el referido a la capacitación laboral, donde el acceso de muchas empresas se ve afectado drásticamente por su tamaño o desconocimiento de los apoyos públicos, frente al de otras empresas que disponen de departamentos especializados y cuentan con mayores recursos. Además, la oferta de capacitación no está orientada a sus necesidades (se enfatizan las áreas de administración, computación e idiomas, servicios profesionales y finanzas y conocimientos generales y

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técnicos específicos de la industria manufacturera). Aquí, la universidad tiene las competencias necesarias para resolver la problemática para una fuerza laboral que carece de la capacitación adecuada, de flexibilidad y de adaptación que le impide ingresar a un mercado de trabajo de mejor calidad. Adicionalmente, se puede vislumbrar que el mercado de trabajo se verá fuertemente presionado, en el futuro próximo, por los tratados de integración económica de los países con lo que se requiere aumentos significativos en la productividad y calidad de los productos nacionales, que sólo será posible en la medida que se desarrolle la educación técnica y la capacitación laboral con prontitud. La experiencia demuestra claramente que existen problemas comunes de muchas empresas, especialmente PYMES, los que se pueden clasificar en los siguientes (Burga, 1992; Martínez, 1994a, 1997, 1999, 2001):

• Problemas de vinculación con el mercado, por desconocimiento del comportamiento y los gustos de los consumidores por centrar la atención en la producción y no dedicar esfuerzos a determinar si el producto tiene aceptación o requiere modificaciones. Además, muchas veces las empresas tienen problemas de cruzar barreras para conseguir nuevos clientes y carecen de una conciencia de servicio al cliente.

• Problemas en la estandarización y calidad de los productos, que impide establecer

alianzas para enfrentar demandas importantes.

• Bajo poder de negociación de las empresas frente a los clientes, por la sensibilidad a los cambios en el precio, ante una oferta abundante, competencia fuerte y la capacidad de pago del cliente.

• Bajo poder de negociación ante los proveedores, cuando en algunos casos las

empresas se ven enfrentadas a escasos ofertantes de insumos, quienes tienen el poder de establecer los precios. Además, por los bajos niveles de compra, generalmente no gozan de facilidades de pago ni de descuentos.

• Desconocimiento de las técnicas de administración para el manejo de las empresas, por cuanto los empresarios presentan, normalmente, debilidades en la práctica administrativa, como errores en la determinación del costo de producción real (muchas veces el precio de venta sólo considera los costos directos); es decir, se subvenciona a los consumidores a costa de la propia descapitalización de la empresa.

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Tampoco poseen registros sobre las transacciones comerciales, entre otras cosas. La informalidad, no sólo legal, sino básicamente su accionar, es una constante en el sector.

• Necesidad de capacitación en aspectos administrativos y técnicos, por la falta de

personal calificado técnicamente para la toma de decisiones en materia de desarrollo de la producción a partir de una correcta asimilación de tecnología y aspectos de gestión.

La gran mayoría de los trabajadores puede aumentar significativamente su productividad si se corrigen las deficiencias de formación de esta fuerza laboral y de la educación técnico-profesional. La competencia internacional obliga a la empresa a mejorar continuamente sus métodos de gestión, introducir nuevas tecnologías de la información, a perfeccionar sus productos y a elevar su productividad, entre otros requerimientos. Por ello, un número creciente de empresas está desarrollando programas para proporcionar educación a su personal, lo que en los países desarrollados ha originado un rápido desarrollo de una nueva modalidad educacional: educación abierta, continua y a distancia, empleando medios audiovisuales, multimedia y redes (Cordua, 1997). 6.7.4 Estrategias Atendiendo a la estabilidad política, económica y social de los países, las estrategias se deben orientar claramente a mejorar la educación y la capacitación, reducir la pobreza vía la generación de nuevas fuentes de trabajo, mejorar la infraestructura nacional, promover la internacionalización de las empresas y las capacidades nacionales, mejorar la calidad de los productos y servicios y desarrollar una cultura por la innovación tecnológica y el emprendimiento de nuevos negocios. El desarrollo científico y tecnológico, debe ser entendido como un proceso sistemático para promover y estimular entre los actores del Sistema de Innovación, la creatividad, la difusión del conocimiento, la capacitación y el perfeccionamiento de recursos humanos necesarios para enfrentar los cambios tecnológicos, organizacionales y de mercado en la producción de bienes y servicios, la participación de los sectores de intermediación del conocimiento científico y tecnológico en los proyectos de inversión nacional, la gestión e innovación tecnológica en los sectores privado y público, el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios y la formación de capacidad de emprendimiento.

Por lo tanto, se debe dinamizar la investigación tecnológica, la innovación y la

reconversión tecnológica, para incrementar el valor agregado de los recursos naturales, mejorar la calidad de los productos y optimizar los procesos productivos. Esto pasa por el

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fortalecimiento de las capacidades institucionales en la promoción de la cooperación tecnológica entre las universidades, las empresas y las organizaciones públicas, en el contexto de las obligaciones que impone la competitividad internacional. La actual competitividad internacional está consolidando el trabajo entre instituciones de diversos países mediante las modalidades de redes de cooperación para compartir experiencias con fuerte apoyo de organizaciones internacionales y de la realización de proyectos de I&D e innovación tecnológica entre empresas. 6.7.4.1 Estrategias del ámbito universitario

1) Generales

La urgente necesidad de aumentar la competitividad de los países y de sus empresas, debe significar para la universidad diseñar mecanismos de cooperación para una real interacción con la empresa y dar respuesta a la modernización e institucionalización del cambio técnico dentro del país.

La universidad debe esforzarse por identificar claramente su oferta de capacidades físicas y humanas, por cuanto ellas representan elementos potenciadores para la cooperación, como también, sus debilidades o limitantes a la cooperación con la empresa.

La universidad requiere estructuras ágiles y modelos de gestión modernos para consolidar los vínculos con el medio, en general.

Un factor extremadamente importante es lograr consolidar la imagen institucional ante los actores económicos y sociales; que la universidad está comprometida con los problemas de la región y su ámbito de acción en la solución de problemas que aquejan a esa región. Ello se logra con un adecuado flujo de información y contactos personales.

La universidad debe trabajar en consensos frente a sus diversos objetivos y misiones y

los propios de la empresa, para llegar a motivaciones y actitudes para la colaboración mutua a través de adecuados estilos de gestión en el manejo de aspectos de propiedad industrial o intelectual y confidencialidad, en la estrategia institucional hacia los derechos de propiedad y la valoración y negociación de los productos o servicios universitarios.

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Dado que los factores de éxito o dinamizadores deben ser identificados claramente y las acciones deben estar dirigidas por esta vía, es necesario presentar la oferta tecnológica mediante estrategias de marketing que lleguen a consolidar una imagen corporativa de alta reputación por la calidad del servicio, junto a la idea que la cooperación universidad-empresa es un medio que favorece y motiva hacia la innovación tecnológica. Al desarrollar el conocimiento mutuo, se hace más fácil el trabajo conjunto para transitar por los caminos de coincidencia o nichos comunes de cooperación.

La universidad debe estar en condiciones de ofertar productos bien definidos como son: los servicios técnicos y pruebas, asesorías y consultoría, programas de formación, homologación y certificación de nuevos productos, ejecución de proyectos conjuntos mediante alianzas estratégicas, etc. También, se requiere identificar las necesidades de I&D y de tecnologías por parte de la empresa que puede permitir a la universidad orientar su trabajo hacia cierta especialización. Esta labor puede ser apoyada eficientemente por gestores tecnológicos debidamente preparados para fortalecer la cooperación.

Dentro del proceso de gestión para la cooperación se requiere flexibilidad y cobertura que se oriente a ofrecer un fácil acceso a los servicios, respuesta y orientación al servicio con calidad y precio razonable. Este proceso será exitoso en la medida que se establezcan incentivos monetarios y académicos para la cooperación y su reconocimiento en la carrera académica. Para ello, se debe disponer de una reglamentación clara para el manejo de los contratos y para la distribución de los beneficios económicos de la cooperación al interior de la universidad. Resulta importante la conformación de carteras de proyectos mediante el trabajo conjunto universidad-empresa para optar por instrumentos de apoyo financiero públicos para desarrollar tecnologías pre-competitivas, servicios especializados, calidad y metrología, prototipos, homologación y comercialización, lo que permite emplear capacidades conjuntas para la formulación, evaluación y administración de proyectos de innovación tecnológica.

El diseño de mecanismos de transferencia y difusión tecnológica debe pasar por el análisis previo de otros modelos como fundaciones y centros tecnológicos sectoriales de otros países para conocer sus bondades y limitaciones para su desarrollo.

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2) Transferencia y difusión tecnológica Los vínculos con las empresas están más normados en las universidades de mayor

desarrollo, las que han establecido organismos especializados profesionalizando de este modo la gestión de la vinculación. Sin embargo, ello no se observa en otras universidades donde la vinculación se realiza a través de las unidades académicas con una gran heterogeneidad en la aproximación al usuario.

Por su nivel de desarrollo, algunas universidades pueden incursionar en todas las

formas de cooperación por su capacidad de I&D; sin embargo, otras carecen de algunas capacidades para este propósito; sólo le es posible analizar su papel como broker tecnológicos mediante el desarrollo de una capacidad de gestión tecnológica que identifique oportunidades, diseñe y venda proyectos de I&D, movilice la voluntad y capacidades internas de la universidad en torno a ellos, contrate capacidad faltante y supervise y facilite la realización de los proyectos (Ramírez, 1994; Martínez, 1998b, 1999, 2001).

Las universidades deben organizarse y de esta forma responder a las necesidades

tecnológicas de su región, conformando una capacidad que no está disponible y que se enriquecerá con el trabajo de los especialistas externos.

Es necesario considerar que muchos proyectos deben ser precedidos por

investigaciones de mercado, estudios de factibilidad y considerar aspectos de propiedad intelectual; también, es importante que ellos se originen más por demanda que por oferta y que las empresas que puedan dar apoyo estén a la par del mercado del producto o proceso bajo investigación.

La universidad se encuentra en un pie de desarrollo que le puede permitir contribuir

mediante sus capacidades físicas y humanas a:

• La creación de nuevas empresas tecnológicas como base del desarrollo de nuevas oportunidades para la explotación de la investigación universitaria, la creación de nuevas fuentes de trabajo y el desarrollo de sectores con potencialidad exportadora y de sustitución.

• La formación de una capacidad de gestión e innovación tecnológica como

elemento fundamental para el desarrollo científico-tecnológico y empresarial para enfrentar la fuerte competitividad y generar nuevas oportunidades de mercado.

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• El desarrollo de capacidades de emprendimiento como elemento básico para la creación de nuevas empresas.

• El diseño de políticas, instrumentos y estrategias dirigidas a potenciar la

cooperación con la empresa. • La identificación de fuentes de cooperación internacional para apoyar el desarrollo

dinámico de su entorno.

La universidad debe buscar establecer empresas y mecanismos de transferencia y difusión tecnológica; la experiencia demuestra que muchas universidades han establecido sus propias compañías para el marketing de sus servicios (holding). Otras iniciativas incluyen el establecimiento de nuevos centros de investigación, con apoyo financiero propio, gubernamental y privado para llevar a cabo investigación tecnológica de avanzada. Esto, también, significa la cooperación con otras instituciones para establecer centros de tecnología u otras formas de modo promover la transferencia tecnológica y mejorar los vínculos con la industria. El éxito en esta iniciativa, tiene su base en factores como: el contexto urbano e industrial de la universidad, su cultura y tradición, los campos y calidad de su investigación, la presencia de individuos talentosos y motivadores, la existencia de recursos financieros, tiempo y comprometimiento de las autoridades públicas y políticas.

La organización de la universidad es vital para enfrentar los desafíos en forma

apropiada y, al mismo tiempo, motivar el trabajo creativo de sus investigadores y tecnólogos, la profesionalización de gestiones, el diseño de políticas de incentivos, patentes, etc. Es necesario que la universidad provea apoyo profesional y financiero para consolidar la transferencia tecnológica a la empresa, en la forma de mecanismos de enlace universidad-industria que articulen la demanda de empresas con la oferta de la universidad.

En la selección de los programas y proyectos se deberá considerar su carácter

estratégico; es decir, aquéllos que persigan hacer aportes significativos al desarrollo, su orientación a problemas estructurales existentes en las regiones y el grado de innovación que los programas y proyectos presenten en cuanto a hacer aportes efectivos al desarrollo del tema, posean un carácter integrador e intersectorial y que al mismo tiempo y resulten atractivos para entes financiadores por su potencial de replicabilidad.

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Debe investigarse aquellos programas de cooperación internacional que pueden servir de apoyo a los esfuerzos nacionales del desarrollo a través de acciones que apunten a superar algunas limitantes y a explotar potencialidades. Es así como pueden desarrollarse las siguientes acciones: 1) diseño de proyectos de innovación tecnológica para aumentar la competitividad en sectores con ventajas donde es importante incorporar valor agregado a la producción local; 2) introducción de cambios en los sistemas de gestión de empresas productivas, así como en la organización de la producción; 3) asistencia técnica vinculada a la identificación de problemas regionales y búsqueda de soluciones a los problemas estructurales de las economías regionales; 4) perfeccionamiento de recursos humanos, tanto en el extranjero como en el país; y 5) transferencia de modelos.

En consecuencia, se deben desarrollar estrategias de mercado claras y definidas para

captar potenciales emprendedores y demandantes de tecnología, considerando las prioridades de I&D del país, así como su capacidad tecnológica. No obstante, para producir un efecto balanceado, será necesario combinar las prioridades tecnológicas del medio con el talento particular de potenciales empresarios.

La universidad puede actuar en el gran rubro de la transferencia tecnológica, como

productor de tecnología, adaptador a las condiciones locales, informador, intermediario y ejecutor de servicios tecnológicos diversos como son la investigación, la capacitación, el control de calidad y servicios técnicos, entre otros.

El primer problema que surge es que ella debe diseñar estrategias para que los

empresarios del sector puedan adquirir la tecnología que requieren para la producción que realizan. En una doble vía: capacitándolo para la gestión tecnológica y apoyándolo en la búsqueda de recursos financieros para adquirirla. El segundo problema es que la universidad debe desarrollar mecanismos de transferencia y difusión tecnológica; es decir, ser capaz de cumplir con los roles señalados anteriormente, sin dañar su condición esencial de organismo dedicado a la formación de recursos humanos de alto nivel. El tercer problema que fluye de los dos anteriores, consiste en lograr vincular al empresario por sí o por su grupo sectorial, con la universidad en torno a proyectos de variada índole.

6.7.4.2 Estrategias del ámbito productivo La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria para enfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido, requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnológica, de diseño o adaptación de productos

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y procesos, de selección, negociación y transferencia y difusión tecnológica y de una fuerza laboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo, en base a una productividad mejorada. Paralelamente, la empresa deberá estar en capacidad de establecer alianzas estratégicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovación tecnológica. En general, el sector productivo debe enfrentar problemas como: altos costos de producción, adecuación de los equipos y del proceso productivo, redes comerciales y capacitación de recursos humanos. Por ello, la empresa requiere dinamizar la formación de personal para mejorar la productividad, lo que implica, necesariamente, emprender esfuerzos sostenidos en el tiempo para conseguir el apoyo de universidades; desde la microempresa, pasando por la pequeña y mediana empresa y hasta la gran empresa, se requiere de muchos servicios científicos y tecnológicos, que puede proveer la universidad. Las pequeñas y medianas empresas generan por sobre el 60% del empleo productivo en los países, contribuyendo significativamente al producto nacional; juegan un papel muy importante en el desarrollo de la economía, especialmente como proveedores de un volumen creciente de partes y piezas, servicios y suministros para las grandes empresas, así como servir de fuentes de innovación en algunos productos especiales. Estas empresas convencionales a diferencia de las tecnológicas o high tech, enfrentan ciertas limitaciones tecnológicas, financieras y administrativas, que tienen su origen en una deficiente gestión tecnológica en su interior, que se reflejan claramente en la calidad y diseño de sus productos y en el equipamiento poco adecuado a las exigencias tecnológicas que impone la fuerte competencia y las exigencias de los clientes. A pesar de la existencia de universidades e instituciones con escuelas de ingeniería, economía y administración, computación, diseño, sistemas de información y muchos otros campos de especialización, con personal de alta calificación y una infraestructura de apoyo de relativa calidad, las empresas poco la usan para mejorar sus niveles de gestión, de productividad y de competitividad. Por todo lo anterior, es urgente y necesario realizar acciones de cooperación entre las instituciones académicas y técnicas y las empresas en capacitación y asesoría en gestión tecnológica e innovación organizacional de forma facilitar un avance gradual hacia una actividad conjunta para apoyar el desarrollo de tecnologías pre-competitivas de aplicación

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general en la innovación de productos y procesos, en la perspectiva de mejorar la productividad. El papel de la universidad en este escenario es de fundamental importancia, por cuanto ella puede aportar con su conocimiento e infraestructura en beneficio de estas empresas tras la búsqueda de soluciones a sus problemas. Estos aportes pueden hacerse efectivos a través de acciones de asesoría y de capacitación. Toda política que se diseñe tras el desarrollo económico y social de estas empresas, debe partir de la premisa que se tendrá que entregar un gran apoyo para elevar la condición y calidad de su producción, cuestión que tiene como necesario punto de partida la correcta tecnificación de la misma. Por todo lo anterior, el diseño de estrategias del ámbito productivo deberían enmarcarse dentro de los siguientes aspectos:

• Análisis de la competencia empresarial. Las características del sector económico al que pertenece la organización y el comportamiento de los competidores (ambiente externo), deben ser información relevante para definir la estrategia de la empresa. Este análisis debería incluir los siguientes aspectos sobre los competidores: 1) rivalidad, identificación de las fortalezas y debilidades, evolución de ventas y canales de distribución; 2) amenazas por la aparición de nuevos competidores, obstáculos de ingreso, vulnerabilidad de la empresa a la aparición de nuevos competidores; 3) efecto de los productos sustitutos; 4) poder de negociación de los proveedores; y 5) poder de negociación de los compradores, para determinar precios y condiciones de pago.

• Análisis del mercado, para conocer el comportamiento de los clientes. Las pautas

pueden incluir: 1) clientes actuales de la empresa; 2) razones por la que los clientes compran el producto, disponibilidad, precio, calidad, marca, garantía, precio; 3) conocimiento de la existencia del producto e identificación de la marca por parte de los clientes; 4) forma de compra de los clientes; 5) ubicación geográfica de los clientes; 6) historial de ventas de los últimos años, causas; 7) historial del número de clientes, causas; 8) relación de la demanda del producto con los ciclos económicos; 9) estacionalidad de las ventas; y 10) existencia de clientes potenciales.

• Análisis del nivel tecnológico de la empresa, que incluya: 1) productos y

características; 2) nivel tecnológico de los procesos productivos, materias primas, equipos y maquinaria; 3) características de la fuerza de trabajo; 5) gestión administrativa y financiera; y 6) know-how tecnológico.

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• Programas de formación y capacitación, para mejorar el nivel de competencia y productividad de las empresas a través de las siguientes materias: 1) gestión e innovación tecnológica en la empresa; 2) adquisición y protección de tecnología; 3) mecanismos de transferencia tecnológica; 4) gestión de calidad; 5) comercialización y ventas; 6) gestión administrativa y financiera; y 7) diseño, formulación, evaluación y dirección de proyectos de innovación tecnológica.

• Programas de asesoría, dirigidos a: 1) actividades de asesoría en proyectos de

transferencia tecnológica, gestión de calidad; 2) identificación de problemas sectoriales y proposición de soluciones; 3) identificación de necesidades de formación y capacitación y diseño de modalidades operativas; 4) asesorías en aspectos legales, contables, organizacionales, selección de personal, publicitarios; y 6) asesorías en la gestión de proyectos tecnológicos y su financiamiento.

• Programas de información tecnológica, para apoyar a los organismos de

agremiación en: 1) organización de bibliotecas técnicas sectoriales como fuente de información tecnológica; 2) diseño de sistemas de información tecnológica; 3) procedimientos de divulgación tecnológica a las distintas empresas; y 4) procedimientos de protección vinculados a la transferencia tecnológica y a los desarrollos tecnológicos producidos.

Las pequeñas y medianas empresas son particularmente ventajosas en áreas de negocios donde las economías de escala no son relevantes, dada su flexibilidad por la participación directa del propietario en el control y gestión de la empresa aparte de constituir un verdadero centro de formación de empresarios asociados a la creación de nuevas empresas y de la explotación de nuevas oportunidades de mercado; además, constituyen una importante fuente de movilización de recursos y por otra parte, también se constituyen en una fuente de fracaso de negocios no aptos. Es importante indicar que la empresa reconoce que los desafíos modernizadores van en primer término, en la dirección de mejorar la competitividad de la empresa, partiendo por la reducción de costos, mejoramiento de la calidad y aumento de la productividad. Al mismo tiempo, comprenden que deben hacer esfuerzos para incorporarse a la integración de los mercados y desarrollar estrategias para conservar y captar nuevos clientes para los productos mediante el estudio de las actitudes y requerimientos de los clientes. Está claro que la integración significa grandes desafíos y riesgos, pero ella representa grandes oportunidades y, desde la perspectiva de las nuevas oportunidades de negocios, se debe detectar el provecho que significa trabajar en alianzas como socios, proveedores o asesores.

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La empresa considera importante su papel en la innovación social a través de ampliar la creatividad, la capacidad de análisis y la provisión de soluciones para problemas urgentes; la educación y la capacitación para el trabajo no pueden seguir esperando. También, se requiere de soluciones innovadoras para los problemas de migración laboral por la internacionalización de la economía, por lo que deberán crearse nuevos empleos; muchos de ellos a tiempo parcial; la reducción de la pobreza necesita que se creen nuevas fuentes de trabajo para lo que se requiere educación y capacitación. La empresa reconoce que se debe incrementar la inversión en ciencia y tecnología por la importancia del cambio tecnológico y de la innovación en la producción y por consiguiente, en la competitividad; especialmente necesarios son los esfuerzos dirigidos al desarrollo de tecnologías no contaminantes, por cuanto el acceso a los mercados internacionales en el futuro próximo, estará marcado por el concepto de desarrollo sustentable.

6.7.4.3 Estrategias del ámbito del desarrollo de regiones La estrategia de desarrollo de las regiones debe estar fundada necesariamente, en el marco de las estrategias nacionales de desarrollo y de sus políticas complementarias. El tránsito al desarrollo nacional, requiere también de otros elementos o factores; éste se facilitará en la medida que el país disponga de la infraestructura de caminos, puertos y aeropuertos. En este aspecto, ya está jugando un papel clave el sector privado, una vez implementadas las políticas que facilitan la inversión y concesión del sector en obras públicas, por ejemplo. Dado que las regiones poseen características muy diversas, como número de universidades, sectores económicos, población, disponibilidades de recursos naturales, capacidad científica-tecnológica, entre otras, cada región tiene debilidades y fortalezas específicas. En este contexto, son necesarias acciones donde se asignen roles específicos a los actores: universidad, empresa y gobierno regional. El Estado por su parte, debe dinamizar las acciones emprendidas sobre: la descentralización administrativa para acelerar el quehacer de las regiones, el desarrollo de la ciencia y la tecnología, el desarrollo productivo por la internacionalización de la economía nacional y su adhesión a la integración de mercados y a la dotación de la infraestructura nacional requerida para el desarrollo de regiones. El proceso de desarrollo será exitoso en la medida que todos adquieran un rol protagónico y respondan a los desafíos, esfuerzos y compromisos emprendidos por los gobiernos. Sin

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embargo, se requiere un mejoramiento de las actuales capacidades técnicas existentes en regiones, por lo que se deberán crear las condiciones para su reforzamiento y alcanzar las metas establecidas. Lo importante de aquí, es que deben diseñarse estrategias que hagan uso de los instrumentos establecidos en las políticas nacionales de desarrollo científico y tecnológico, de apoyo al desarrollo productivo y a la formación y capacitación de recursos humanos en universidades, institutos tecnológicos, corporaciones de desarrollo regional, sector público y sector empresarial, fortalecer las instituciones para la transferencia y difusión tecnológica y apoyar programas nacionales de desarrollo productivo, especialmente dentro de las pequeñas y medianas empresas; por último, en materia de información y documentación se deberán dedicar esfuerzos orientados a consolidar la operación interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, así como la disponibilidad de publicaciones periódicas; requisitos indispensables para la operación del Sistema de Innovación. Se deben identificar y cuantificar las capacidades y condiciones en algunos sectores, para que se consolide la vinculación y se desarrollen nuevas empresas aprovechando las potencialidades regionales, previa solución de problemas de cultura y aquéllos a los que se ve enfrentada cualquier nueva empresa y sus emprendedores, como la falta de experiencia empresarial en muchos tecnólogos quienes pueden ser estos nuevos empresarios, problemas de espacio físico adecuado a sus necesidades, disponibilidad de servicios científicos y tecnológicos especializados, problemas de comercialización, financiamiento, organización y definición de estrategias tecnológicas. A futuro, se estima que pueden desarrollarse en forma creciente nuevos negocios tecnológicos, fruto de la maduración e incremento de la I&D, de la formación de especialistas y de la capacidad de emprendimiento, lo que hace necesario empezar esfuerzos dirigidos a incrementar y consolidar el proceso de creación y desarrollo de empresas tecnológicas por la mayor experiencia empresarial en los aspectos de creación y dirección empresas, adquirida a través del aprendizaje práctico y de cursos y programas formales de entrenamiento. Con el propósito de actualizar la información existente sobre cada región, para establecer las estrategias futuras, se requiere:

• Determinar las capacidades científico-tecnológica regionales. • Caracterizar los sectores económicos y sociales regionales (agricultura, silvicultura,

minería, manufactura, construcción, servicios, infraestructura comercio, salud, educación, vivienda y turismo, entre otros), en cuanto a su crecimiento y participación

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en el producto, producción, insumos y valor agregado, mercados (interno y externo) para consumo, insumos e importaciones y evolución, inversión regional y financiamiento, ocupación y empleo y financiamiento de los sectores productivos regionales.

• Identificar las oportunidades emergentes de la internacionalización de la economía y

de la regionalización.

• Diseñar políticas para los sectores productivos y sociales (institucionales y normativas, económico-financieras, legales, técnicas y de tecnologías, restricciones y control y sellos de calidad para la producción de bienes).

• Identificar las oportunidades emergentes y riesgos inherentes producidos por la

regionalización y desconcentración y globalización de la economía nacional. • Analizar las potencialidades y perspectivas del desarrollo de los sectores en la región. • Analizar los mecanismos de articulación y de estrategias de consolidación del

desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. 6.7.4.4 Conclusiones La comercialización de los desarrollos tecnológicos es el fin perseguido por la universidad; de esta forma puede generar ingresos para recuperar sus gastos y hacer caja para el desarrollo de otros proyectos. Pero la tarea no es tan fácil, existen innumerables riesgos y desembolsos en el proceso de comercialización, como la inversión en prototipos y actividades de marketing, legales y de transacciones comerciales, a las que la universidad no está acostumbrada; más aún, la universidad tiene que desarrollar estrategias de comercialización complejas dada la mayor heterogeneidad de su mercado. La comercialización exige a la universidad un esfuerzo constante por mantener y expandir sus relaciones internas y externas y utilizar su experiencia (a veces escasa) como una valiosa oportunidad de aprendizaje, promoviendo la interacción, la creatividad y la formación de redes (networking) como factores claves de un proceso que considera la relación con la empresa como el elemento decisivo para el éxito del proceso de comercialización. La integración de la comercialización en función del conocimiento científico-tecnológico y de la experiencia o background de la universidad, conduce necesariamente a la planificación estratégica.

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Para seleccionar los proyectos de innovación a los cuales apostar, la universidad debe partir por analizar sus propias capacidades físicas, humanas y técnicas dentro de un contexto de gerencia de la innovación tecnológica donde se insertan la planificación tecnológica, la prospectiva tecnológica, la trayectoria tecnológica de las empresas, la auditoría de proyectos y la política de formación de recursos humanos. El mercado para la I&D e innovación desarrollada en la universidad, está constituido ciertamente por empresas, por lo que es fundamental planificar el desarrollo de acciones dirigidas a identificar las necesidades actuales y futuras de estas empresas. Es decir, debe partir por conocer la demanda y saber cómo satisfacerla, planificar su oferta de capacidades científico-tecnológicas acorde a las estrategias de crecimiento y desarrollo, analizar los mecanismos de transferencia requeridos, establecer estrategias de mejoramiento de capacidades físicas y humanas, diseñar políticas de incentivos académicos y adaptar experiencias exitosas, entre otras. La tipología de proyectos en los centros universitarios puede comprender (Campo y Yesid, 1994; Martínez, 1999, 2001):

• Proyectos de bajo rendimiento económico y de baja complejidad técnica. Aquí caben los servicios de laboratorios, pruebas de verificación de normas y certificaciones de calidad, asesorías y programas de entrenamiento o de formación técnica, ensayos para el control de la calidad y servicios de información en aspectos menores del quehacer industrial. Estos proyectos cumplen un doble objetivo dentro del portafolio de un centro de I&D; en primer lugar, ellos permiten generar ingresos para cubrir los honorarios del personal técnico, financiar las actividades de mantenimiento de los equipos de laboratorio del centro y garantizar la adquisición de los materiales y suministros; en segundo lugar, estas actividades suelen constituir el primer contacto con las empresas clientes y su manejo apropiado en términos de relaciones puede conducir a proyectos de mayor complejidad a futuro.

• Proyectos de apreciable complejidad técnica y bajo rendimiento económico.

Aquí se incluyen los contratos de investigación aplicada establecidos con las empresas cuando ellas quieren explorar la posibilidad de expansión en otras tecnologías, los contratos para realizar actividades de desarrollo complementarias en áreas donde la empresa no tiene capacidades técnicas para llevado a cabo y otras actividades especializadas como son las asesorías de profesionales de alta calificación y la solución de problemas de ingeniería de detalle y de procesos. Estos proyectos generan un nivel de ingresos mucho mayor que los anteriores; sin embargo, el margen de beneficios es normalmente bajo y sólo alcanza para financiar

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el inicio de nuevos proyectos y garantizar gastos operativos mayores. Estos proyectos contribuyen principalmente al aumento de la infraestructura tecnológica del centro y a desarrollar confianza y credibilidad en las capacidades de la organización. Por otra parte, de ellos salen los recursos para la política de estímulo al personal.

• Proyectos de alto rendimiento económico. Aquí se encuentran proyectos de baja y

alta complejidad tecnológica. En el caso de baja complejidad tecnológica, es relativo, en el sentido que la acción en sí exige un dominio técnico importante; sin embargo, la tecnología ya ha sido desarrollada y su aplicación sólo requiere la participación de personal altamente especializado. En esta categoría se incluyen la construcción de prototipos, el desarrollo de sensores y el diseño de sistemas de instrumentación para el control de procesos. Las empresas-cliente pagan bien estos proyectos porque ellos suelen representar soluciones a problemas urgentes de producción o resolver cuellos de botella a nivel del diseño de nuevos productos. Los proyectos de alta complejidad tecnológica, son del dominio de un limitado número de centros de I&D; aquéllos de gran madurez y reconocida trayectoria. Aquí, se incluyen los proyectos financiados internamente con la finalidad de producir tecnologías que pueden ser licenciadas a terceros, protegidas por patentes que garanticen las regalías o desarrolladas en alianzas con terceros. El problema central con los proyectos de alto rendimiento económico, es el financiamiento. Por lo general, se trata de proyectos que requieren una infraestructura tecnológica actualizada en equipos, relaciones de mercado maduras y personal de amplia trayectoria y sólida experiencia en las diferentes fases del proceso de innovación. Estas capacidades no se desarrollan de un día para otro, por el contrario, ellas son el resultado de un proceso evolutivo a través del cual la experiencia acumulada y la credibilidad establecida le permiten operar sostenidamente en ciertas áreas.

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6.8 BIBLIOGRAFIA Beatty, Eric (1994). “Estrategias y Acciones para el Desarrollo de Vínculos: visión de una universidad europea”. Artículo publicado en "Gestión y Desarrollo Tecnológicos: Rol de la Universidad Latinoamericana”. Colección Ciencia y Tecnología No. 38. CINDA. Santiago. Chile. Beatty, Eric (1996). “Experience in Developing Mechanisms for the Transfer of Technology”. Trabajo presentado al Seminario Internacional "El Desarrollo Científico y Tecnológico Universitario y la Transferencia Tecnológica al Sector Productivo". Proyecto "Gestión de la Cooperación Universidad-Empresa". Programa ALFA. Barcelona. España. Abril. Beveridge, Gordon (1991). “Technology Transfer from a Regional University: origins, development and diversity”. International Journal Technology Management. Vol. 6, Nos. 5/6. Bolton, William (1997). “The University Handbook on Enterprise Development”. Columbus Handbooks. Programme Columbus. Paris. France. March. Burga, Luisa (1992). “Una Propuesta Metodológica para la Relación entre la Universidad y la Microempresa”. Artículo publicado en “La Revista de Postgrado”. Universidad del Pacífico. Escuela de Postergado. Vol. 3, No. 9. Lima. Perú. Abril. Campo C., Alvaro y Yesid B., Henry (Compiladores) (1998). “Interacción Universidad Sector- Productivo”. Ciencia y Tecnología No. 66. Convenio Andrés Bello. Santafé de Bogotá. Colombia. CBI Technology Group (1996). “CBI NatWest Innovation Group trends survey”. London. England. Cordua, Joaquín (1997). “Estrategias para el Desarrollo del Proceso de Innovación Nacional. Visión Empresarial”. Artículo presentado al Seminario Internacional “Universidad-Empresa e Innovación: los requerimientos de recursos humanos”. Proyecto CINDA/AECI “Relación Universidad-Empresa. Políticas y Mecanismos para su Consolidación”. Santiago. Chile. Agosto 4 y 5.

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347

6.9 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Martínez, Carlos (1994a). “Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas”; 259-269 pp. Artículo publicado en el Libro "Gestión y Desarrollo Tecnológicos: Rol de la Universidad Latinoamericana". Colección Ciencia y Tecnología No. 38. CINDA. Santiago. Chile. Octubre. Martínez, Carlos (1994b). “El Desarrollo de los Modelos de Vinculación Universidad-Sector Productivo”; 231-248 pp. Trabajo publicado en el Libro "Gestión Tecnológica y Desarrollo Universitario. El Aporte de CINDA: veinte años de Cooperación Académica Internacional". Colección Ciencia y Tecnología No. 39. Santiago. Chile. Diciembre. Martínez, Carlos (1996). “Desarrollo Científico y Tecnológico y Cooperación Universidad-Empresa: herramientas para la inserción económica”. Trabajo presentado al "II Congreso Centroamericano de Calidad Total". Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI) y Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. Febrero. Beatty, Eric (1998). “Experiencia de la Queen’s University of Belfast en el desarrollo de mecanismos para la transferencia de tecnología”; 275-289 pp. Artículo publicado en el Libro “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina”. Volumen 1. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA. Santiago. Chile. Martínez, Carlos (1998). “Cooperación universidad-empresa: contexto y estrategias de desarrollo”; 21-87 pp. Artículo publicado en el Libro “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina”. Volumen 2. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Gaynor, Gerard (Editor in Chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1, Capítulo 8: Investigación básica orientada. Asociaciones industria-universidad; 169-181 pp. Mc. Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia.

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6.10 ACTIVIDADES

1. Análisis de la situación de la cooperación universidad-empresa en el país. Tipos de estructuras y servicios.

2. Análisis de aspectos reglamentarios en la universidad para la cooperación.

3. Existencia de instrumentos de financiamiento público para incrementar la cooperación

universidad-empresa en el país mediante la ejecución de proyectos de innovación.

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CAPITULO VII ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS Y

NUEVAS EMPRESAS TECNOLOGICAS1

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Entregar antecedentes relativos a la evaluación de nuevos proyectos.

2. Analizar los aspectos críticos para el desarrollo de nuevos negocios tecnológicos.

1 El material de los numerales 7.1 y 7.2 ha sido preparado en conjunto con el Dr. Vladimir Marianov de la

Pontificia Universidad Católica de Chile (2002). El material del numeral 7.3 ha sido adaptado de los trabajos de Bolton (1997) y Sánchez y Cantú (1995).

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7.1 LA EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y

LA CREACION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS

Normalmente los proyectos de investigación y desarrollo y de innovación representan ciertos grados de complejidad al someterlos a criterios de evaluación de proyectos de inversión, como Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Período de Recuperación de la Inversión (PRI), Punto de Equilibrio (PE), entre otros. La dificultad parte del grado de incertidumbre y riesgo asociado a los proyectos de desarrollo tecnológico, donde se prevé el diseño de un producto o la mejora de un proceso o de un cierto servicio a comercializar; ello porque, en general, todo proyecto de esta naturaleza no presenta con claridad y cierta seguridad, la obtención de los resultados esperados al existir muchas incertidumbres asociadas al comportamiento del mercado, la competencia, la sustitución o a la propia incertidumbre asociada al desarrollo del proyecto. En general, los proyectos de inversión ingresan al mercado a competir con otras empresas establecidas y productos conocidos, que se han posicionado y que tienen una cierta base de clientes leales, bien por marca, calidad o precio. En cambio, los proyectos de desarrollo tecnológico nacen después de un trabajo de investigación o de I&D, realizados al interior de la universidad; pronto o más tarde, por alguna razón, el grupo de investigación o alguien, visualiza una perspectiva de negocio en el caso de utilizar los resultados de ese trabajo llevado a cabo en la universidad. Lo que parecía destinado a las estanterías cobra relevancia insospechada; sin embargo, empiezan a aparecer algunas dificultades: ¿cómo saber si lo que se hará o fabricará será un buen negocio para invertir tiempo y recursos?, ¿quién podrá financiar y ayudar a determinar las bondades, si las tiene, el proyecto de desarrollo tecnológico? y ¿quién podrá ayudar para llevar el producto o servicio al mercado y en qué forma?. Las interrogantes pueden aumentar de manera sostenida, no sólo en la etapa de idea; es más crítico cuando el proyecto se pone en marcha. Aquí ya no hay tiempo para mayor análisis, por cuanto éste corre en forma inexorable. Por lo anterior, se requiere determinar las pautas, en una visión multidisciplinaria, a considerar en la evaluación y asignación de recursos en proyectos de desarrollo tecnológico y su posterior inserción en el mercado.

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El análisis de varias experiencias, a niveles nacional e internacional, lleva a la necesidad de incorporar aspectos de excelencia académica, dimensiones económicas, sociales y tecnológicas, e incluso ambientales, además de técnicas complementarias de evaluación de neto carácter cualitativo. El ordenamiento y jerarquización de una cartera de proyectos ayuda al proceso de toma de decisiones con respecto a cuál proyecto asignar recursos y ponerlo en marcha para que genere retornos con un relativo umbral de certeza. Las organizaciones públicas, como los Consejos de Ciencia y Tecnología, en muchos países de América Latina, basan sus criterios de evaluación en técnicas sobre méritos relativos en base a la opinión cualitativa de pares académicos. Sin embargo, en la evaluación de proyectos de desarrollo tecnológico, esta modalidad no sirve por cuanto faltan muchos elementos que es de difícil o incierta cuantificación y donde juega un papel importante el olfato para los negocios, del que carecen los académicos universitarios, o bien, que no se conoce un modelo que permita evaluar un proyecto de esta naturaleza con riesgos desconocidos para la academia. Es decir, no resulta correcto evaluar proyectos de investigación básica con metodologías similares a la de un proyecto de desarrollo tecnológico, ya que los grados de incertidumbre son muy distintos: la visión del producto del proyecto de desarrollo tecnológico se tiene con cierta claridad, pero en un proyecto de investigación ello puede resultar insospechado. De ahí que el proyecto de investigación avanza paso a paso, con riesgo reducido o limitado; no es el caso del proyecto de desarrollo tecnológico, que no puede detenerse cuando ya partió generando una empresa de base tecnológica con un nivel de riesgo marcadamente alto, por las respuestas del mercado. Varias técnicas pueden ser consideradas en la evaluación perseguida, las que deberán ser analizadas y validadas: características del proyecto, uso óptimo de los recursos humanos, materiales y financieros, relación estimada de costo/beneficio, experiencia del director del proyecto, entre otras. En una fase secuencial para el análisis, se debe determinar si se ha optado por el mejor camino para el logro estimado mediante el análisis del problema por enfoque lógico, que permita la planificación y manejo de los recursos disponibles; en seguida, delinear el plan de proyecto, que permitirá a través del empleo de la técnica del camino crítico (PERT), formular eficientemente el cálculo de los recursos, costos y las probabilidades de éxito.

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La planificación por camino crítico, además de brindar elementos para su evaluación, también provee las bases para la ejecución y control de las actividades del proyecto al permitir la optimización del tiempo al elegir el camino más corto en cada alternativa, estimar las posibilidades de éxito al asignar probabilidades a cada elemento para calcular la probabilidad total, distribuir más eficientemente los recursos y su asignación en el tiempo. La técnica de costo/beneficio consiste en la comparación de ambos cuando es posible conocer con anticipación los costos, así como también si los beneficios pueden preverse y cuantificarse. Este es el mayor problema de esta técnica, en razón a la incertidumbre que subyace en las actividades de desarrollo de proyectos y está ligada a la posibilidad de lograr los objetivos propuestos y cuánto cuesta llegar a estos objetivos. No debe olvidarse que existe incertidumbre en cualquier proyecto de I&D relacionada con el éxito técnico del proyecto. Y además, puede no existir certeza acerca del posible éxito comercial o de mercado del producto o proceso resultante del proyecto. En una forma matemática, esto quedaría representado por:

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Iu•Vv•T/Ct Donde, Pt, probabilidad de éxito técnico Pc, probabilidad de éxito comercial Iu, ingreso unitario por el producto (p-c) p, c, precio, costo unitario del producto Vv, volumen anual de ventas T, vida útil del producto en el mercado

Ct, costo total del proyecto y otros costos (desarrollo del producto y de la comercialización).

Si se trabaja con valores actualizados sobre una tasa de descuento rt, para la relación beneficio/costo, se tendría:

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•[Iu/(1+rt)n]•Vv•T/[Ct /(1+rt)n] Donde, rt, tasa de descuento n, año respectivo

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Indudablemente, la mayor limitante a este modelo de evaluación, está en que es aplicable a proyectos de desarrollo de producto o servicio que puedan ser cuantificados en el mercado. Otro modelo de evaluación que podría trabajarse está representado por una relación costo/beneficio dada por:

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Pe•Pm•Iu•Vv•Inc•T/Ct Donde, Pe, probabilidad de éxito económico Pm, factor de mérito actual Inc, ingreso nuevos capitales Se puede pensar que si los criterios antes señalados son evaluados en profundidad, se puede obtener una acertada evaluación. Sin embargo, la dificultad aparece cuando se requiere estimar ventas, precios, costos de producción y de publicidad y la duración del producto en el mercado. Hasta aquí parece posible encontrar el modelo que entregue una evaluación más cercana a la realidad; podrán encontrarse proyectos donde muchos indicadores son difíciles de estimar y cuando lo son, no existe un cierto grado de confiabilidad en la información obtenida, que puede invalidar el resultado alcanzado. Esto cobra especial relevancia cuando las decisiones son guiadas por aspectos de política institucional, credibilidad y expectativas cifradas. Pero se puede postular que también en ese caso, es posible identificar o priorizar proyectos de una cartera en base a un nivel de riesgo calculado. Este modelo estaría expresado como:

Relación beneficio/costo = Fr•Ip•/Ct

Donde, Fr, factor de riesgo Ip, fracción de los ingresos anuales a ganar La metodología pretende incorporar factores que condicionan la potencialidad de éxito de un proyecto de desarrollo tecnológico. Por lo anterior, la evaluación debe ser de carácter integral que actúe sobre dimensiones económicas, sociales, científico-tecnológicas y ambientales.

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• Los efectos económicos pueden impactar financieramente al proyecto en cuanto a sus costos de operación e inversión, ventas, utilidades, tiempo de recuperación de la inversión, entre otros. También, el proyecto puede llegar a impactar aspectos relativos a la sustitución de importaciones y además, efectos sobre las exportaciones, efecto sobre servicios como royalties y marcas, adquisición de tecnología incorporada y know-how. Junto a lo anterior, el proyecto puede impactar en lo relativo a la generación de polos tecnológicos y efectos sobre los sectores industriales.

Un proyecto de esta naturaleza, también, debe incluir los eventuales efectos que puede producir sobre el desarrollo de regiones a través de la generación de empleos, agregado de valor y uso de capacidades locales en la transformación regional.

• La evaluación para medir el impacto social de un proyecto debería considerar

efectos sobre la satisfacción de necesidades básicas como alimentación, educación, salud, etc. El proyecto, también, puede producir efectos en el mejoramiento en la oferta de bienes y generación de empleo y niveles salariales y organización laboral. Además, el proyecto puede llegar a impactar la cultura en cuanto al conocimiento de nuevos modelos de desarrollo para la modernización y el desarrollo de nuevas capacidades empresariales (entrepreneurship).

• Con relación a las pautas para evaluar el impacto tecnológico de un proyecto de

esta naturaleza, se debe reconocer el nivel de la tecnología y su efecto sobre el uso de los recursos productivos, los mecanismos de transferencia tecnológica y los usuarios de los desarrollos tecnológicos producidos por el proyecto; así como de la experiencia en transferencia y difusión tecnológica y su eventual relación con otros proyectos de desarrollo tecnológico.

• El impacto ambiental de un proyecto de desarrollo tecnológico debe ser medido en cuanto al grado de explotación, degradación y agotamiento de los recursos naturales y sus eventuales efectos contaminantes.

Junto a los elementos anteriores, es necesario incluir criterios de eficiencia para ponderar los impactos de un proyecto de desarrollo tecnológico.

• En primer término se debe establecer un criterio de eficiencia científico-

tecnológica en cuanto a la calificación, experiencia e interacción del equipo de proyecto y de personal de apoyo, la infraestructura física y de servicios existente y la disponibilidad de financiamiento.

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• El otro elemento corresponde al nivel de eficiencia del equipo de proyecto y la

organización en cuanto a la dedicación del personal, el liderazgo científico-tecnológico, la gestión administrativa, la calidad y prestigio de la institución, la relaciones con el medio (sector productivo y de gobierno) y las relaciones con el sistema de educación y de formación.

En base a todo lo anterior, la evaluación de un proyecto de desarrollo tecnológico podría incluir el criterio beneficio/costo, si es factible determinar sus elementos constituyentes con un cierto grado de exactitud o un modelo que incluya en una relación polinómica, los seis elementos antes señalados. 7.2 OBJETIVOS, CONDICIONES Y CRITERIOS PARA LA CREACION DE

EMPRESAS TECNOLOGICAS Las razones para la creación de empresas pueden ser múltiples. Entre ellas, las fundamentales pueden ser las siguientes:

• Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación y que, de otro modo, no son comercializados por falta de voluntad, falta de experiencia comercial o de interés en los académicos por realizar las actividades que llevan un desarrollo tecnológico a su forma comercial. Por otra parte, las empresas establecidas muchas veces no están dispuestas a correr riesgos con productos que no están comercialmente probados. Una solución es crear estas empresas para dar continuidad a la comercialización de los productos de los desarrollos realizados.

• Satisfacer un objetivo social al crear empleo, preferentemente tecnológico, lo que contribuye al desarrollo de áreas productivas por la generación de valor agregado.

• Generar beneficios económicos en las empresas incubadas. • Dar salida y apoyo a las inquietudes empresariales de los académicos, dentro de la

institucionalidad de la universidad y sus organizaciones asociadas. Hay una cierta experiencia que indica que aquellos académicos que tienen este tipo de inquietudes, normalmente las canalizan a través de empresas completamente independientes de su actividad académica. Con mucha frecuencia, una vez que el académico participa en alguna empresa de este tipo, opta por dedicar todo su tiempo a ella, dejando de lado la academia. Por el contrario, al crear estas empresas dentro de la institucionalidad de la universidad, el académico no sólo mantiene sino que estrecha

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el vínculo con universidad. Dicho de otro modo, la universidad da solución a todas las inquietudes vocacionales y económicas del académico. En algunos casos, esto significa incluso que el académico no debe siquiera trasladarse de lugar para realizar todas estas actividades.

No siempre es conveniente cumplir estos objetivos a través de la creación o incubación de empresas formales. Hay casos en que otras soluciones son más adecuadas, como por ejemplo, licenciar los resultados de un proyecto de I&D. Por lo tanto, deben establecerse ciertos criterios básicos para determinar en cada caso, la conveniencia de crear una empresa, como los siguientes:

• Existencia de un producto o servicio comercializable en forma permanente. Se requiere, para dar origen a una empresa, que exista un producto o servicio que sea comercializable en forma repetitiva o permanente. Por el contrario, si el producto se puede vender pocas veces, no tiene sentido crear toda una estructura administrativa, de personal, legal, etc. En general, la creación de una empresa significa un esfuerzo no despreciable.

• Si el resultado del desarrollo es un servicio (por ejemplo, un servicio tipo

consultoría), se puede proveer el servicio a través de una empresa incubada para estos efectos. En estos casos se crea la empresa sólo si es estrictamente necesaria una imagen de especialización ante los potenciales clientes.

• Evaluación técnico-económica favorable. Es fundamental analizar las proyecciones

de la posible empresa en términos técnico-económicos. Cualquiera que sea el objetivo de la empresa en términos sociales o técnicos, un aspecto fundamental para la Universidad, es no subvencionar empresas o proyectos sin utilidades, dados sus válidos fines de lucro. Por otra parte, en esta fase se debe incluir una evaluación de la posibilidad sin empresa; es decir, una evaluación de la comercialización del producto o servicio que motiva la empresa, pero sin creación de una empresa formal.

• Validación de la evaluación de la empresa y disminución de los niveles de riesgo

involucrados en su creación, a través de la existencia de socios externos interesados en participar en ella. El hecho de que exista un posible socio comercial que posea experiencia anterior en el área de desarrollo de la nueva empresa, es por una parte, equivalente a una segunda evaluación positiva de ella, que aporta una confirmación independiente a la propia evaluación. Por otra parte, las probabilidades de éxito de una empresa en la cual participa un socio con experiencia, son mucho mayores,

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dado el aporte de dicho socio, ya sea en experiencia comercial, administrativa o de conocimiento del mercado. En segundo lugar, al compartir las inversiones necesarias para establecer la empresa, se disminuye el capital que debe ser aportado por cada socio.

La estructura que puede tener una empresa es tremendamente variada, en términos de quién o quiénes participan en ella, la estructura de propiedad, el tipo de administración, etc. La universidad puede establecer ciertas modalidades de estructura y administración que deben cumplirse. Las condiciones generales que deben cumplir las empresas incubadas pueden ser:

• Las empresas se constituyen como sociedades anónimas cerradas. Esta estructura formal puede ser considerada la mejor para asegurar una operación eficiente y, a la vez, salvaguardar los intereses de la universidad. Esto es porque la legislación que ampara este tipo de sociedades es extensa y hay en general, una gran experiencia acerca de ellas. Por otra parte, pueden existir referentes externos que controlen la operación de dichas sociedades, lo cual es siempre conveniente. En general, los socios participantes no son personas naturales ni sociedades limitadas, sino que otras sociedades anónimas.

• La universidad puede estar presente en todos los Directorios de empresas incubadas.

Esto asegura un conocimiento permanente de las decisiones que se toman. Por otra parte, en las escrituras de constitución de las sociedades, pueden establecerse cláu-sulas que permiten que la universidad se retire de ellas cuando lo estime necesario.

• Mientras el único origen de las empresas sean los desarrollos tecnológicos realizados al interior de la universidad, en las empresas incubadas deben participar los académicos que han dado origen a los desarrollos. Esta condición genera un incentivo al desarrollo de nuevos proyectos, productos y servicios comercializables y, a la vez, permite tener socios confiables y técnicamente expertos.

• Los académicos participan en los directorios de las empresas, no en la admi-

nistración. Por una parte, la administración requiere una dedicación incompatible con las labores académicas. Por otra, no necesariamente los académicos son buenos administradores. Una labor adicional que desarrollan los académicos en relación con las empresas, es de asesoría técnica.

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7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas En muchas universidades se reconoce que hay una serie de factores que contribuyen al éxito en la creación de empresas:

• Existencia de personas creativas y motivadas. En este caso, los académicos, que han sido capaces de llevar a cabo proyectos de desarrollo tecnológico que han resultado en productos y servicios comercializables, que han dado origen a las empresas.

• Entorno facilitador. La universidad y sus instituciones asociadas, con sus políticas,

puede llegar a constituir un entorno facilitador de iniciativas relacionadas con la vinculación con el medio exterior y, particularmente, de la creación de empresas.

• Cultura de vinculación con la empresa. Tanto de académicos como de la

universidad. Debido a la larga tradición de vinculación con el medio, las actividades de servicios y de transferencia tecnológica no son consideradas por los académicos ni por la universidad misma, como actividades contrapuestas a la actividad académica. A diferencia de otros casos, estas actividades no son consideradas menores o indignas por ser meras actividades generadoras de recursos. Por el contrario, la universidad y los académicos aprecian los beneficios adicionales que pueden obtenerse de dichas actividades.

• Conocimiento de los objetivos y lenguaje empresariales. Nuevamente, debido a

la historia de vinculación con la empresa, los académicos pueden aprender no sólo el lenguaje empresarial, sino que darse cuenta y entender las motivaciones y requerimientos de la empresa, distintos a los de la actividad académica. Para ellos está claro que los empresarios no buscan necesariamente tecnologías nuevas, sino que la resolución de sus problemas técnicos y de desarrollo. Los empresarios requieren adaptación de los desarrollos a plazos determinados y por último, el objetivo más importante de la empresa es la obtención de beneficios económicos.

• Incentivos económicos fuertes, ligados al éxito. Las políticas de la universidad

pueden incluir incentivos económicos importantes, los que se calculan corno un porcentaje de las utilidades obtenidas en cada proyecto o cada empresa incubada. Cada vez que una empresa tiene éxito económico, también lo tiene el académico que lo ha hecho posible.

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• Fuerte apoyo administrativo, legal, de mercado. En general, los académicos no están motivados o capacitados para realizar las labores administrativas ligadas a la vinculación. Es de capital importancia, entonces, que tengan un fuerte apoyo en estas materias.

• Financiamiento del capital inicial y espacio físico durante la puesta en marcha.

En muchos países de América Latina, en la práctica, no existen instancias de financiamiento de proyectos tecnológicos novedosos, por el alto riesgo que se les asocia.

• Cuidadosa evaluación inicial. La evaluación inicial permite no sólo determinar la

conveniencia de establecer una nueva empresa para explotar un desarrollo tecnológico, sino que constituye una instancia para optimizar el posible funcionamiento futuro de ella, por lo que la evaluación inicial debe ser realizada muy cuidadosamente.

7.2.2 Dificultades La creación de empresas no está exenta de dificultades. En el caso de cualquier empresa hay obstáculos diversos. Las hay de orden legal y administrativo, de selección de personal, de captura de mercado, etc. Las empresas de base tecnológica o más en general, las empresas con base de innovación, tienen inconvenientes adicionales. Además, cuando los que emprenden la tarea de creación son académicos, se agrega otro nivel de dificultades:

• Para crear una empresa, el desarrollo tecnológico no es suficiente para asegurar el éxito. En el ambiente académico se tiende a pensar que, una vez que se ha desarrollado un prototipo de producto o de servicio, todos los problemas están resueltos. Nada más lejos de la realidad. La experiencia indica que al menos un cincuenta por ciento del esfuerzo debe dedicarse a los aspectos administrativos, comerciales, legales y de mercado.

• Orientación a la oferta tecnológica más que a la demanda de soluciones. En

diversas ocasiones los desarrollos académicos están centrados en las capacidades académicas más que en las necesidades del mercado. Ello hace que los esfuerzos posteriores que deban realizarse para llegar a la comercialización de los productos así obtenidos, sean enormes y, a veces, infructuosos.

• Evaluaciones económicas inciertas. Cuando se pretende comercializar soluciones

tecnológicas nuevas, es tremendamente difícil, por un lado, valorizar o poner un

360

precio a dichas soluciones y, por otro, determinar a priori el comportamiento del mercado (especialmente un mercado todavía inexistente en algunos casos). Ello hace que las evaluaciones iniciales tengan un alto grado de incertidumbre en estos dos parámetros.

• Dificultad de captación de socios dispuestos al riesgo. La incertidumbre en las

evaluaciones hace que sea muy difícil captar socios dispuestos a invertir, dado el alto riesgo que se corre.

• Partida más lenta de lo presupuestado. En muchos casos, el tiempo transcurrido

entre la puesta en marcha y el punto, en que las actividades de la empresa se autofinancian es considerablemente más largo que lo presupuestado. Esto se debe nuevamente a la incertidumbre en la predicción del comportamiento del mercado.

• Inexperiencia empresarial. Evidentemente, en aquellos casos en que no hay socios

con experiencia, se cometen típicamente errores debidos a su falta. • Desarrollo de un nombre y prestigio independiente de la universidad. La

tendencia en los gestores de empresas incubadas, es por una parte, desarrollar una identidad propia, independiente de la universidad y, por otra, utilizar el prestigio de ésta. Sólo en una etapa inicial, estas dos tendencias deberían coexistir.

• En empresas en las cuales participan académicos, éstos tienden a involucrarse

fuertemente, por razones económicas y emocionales. Ello va, en ocasiones, en desmedro de sus actividades académicas. Alcanzar un balance entre las diversas actividades no es una tarea fácil.

• ¿Cuándo deshacerse de la empresa? Una dificultad tradicional es la de determinar

cuál es el mejor momento de deshacerse de una empresa, ya sea que su resultado sea positivo o negativo.

7.2.3 Conclusiones En conclusión, la experiencia de varias universidades en la creación o incubación de empresas ha sido muy valiosa. Por ello, esta actividad debe seguir desarrollándose en el futuro y agregar a las empresas en cuya propiedad participan académicos, empresas de otros orígenes (Bolton, 1997; Waissbluth et al., 1994).

361

Para aquellos instituciones que deseen emprender la tarea de crear nuevas empresas tecnológicas, parece recomendable:

• Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional. • Agregar un adecuado factor de seguridad a las evaluaciones iniciales en cuanto al

tiempo de puesta en marcha y a las utilidades esperables.

• Dar gran importancia a los aspectos no tecnológicos, como administración, mercado, etc.

• Conseguir buenos socios estratégicos, que preferentemente puedan aportar

conocimientos, más que sólo financiamiento.

• Considerar que no siempre una empresa es la mejor solución para comercializar desarrollos.

7.3 PROCESO DE GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS Durante la última década se han observado cambios importantes en la visión sobre el desarrollo económico. En esta perspectiva han aparecido la ventaja competitiva, las industrias globales, el desarrollo regional, la privatización, la flexibilidad en la producción y la satisfacción del cliente, que han focalizado la atención de los gobiernos, las empresas, la academia, los centros tecnológicos y las personas en general. Los puntos comunes en estas realidades es que deben ser enfrentadas a través de decisiones drásticas en un ambiente competitivo en donde ya no son aplicables los supuestos de seguridad en el trabajo. Porter (Porter, 1991) plantea la necesidad de un nuevo paradigma. Desde este punto de vista, el paradigma empresarial captura varias de las ideas de Porter y se espera que dé luces sobre el desarrollo de nuevos negocios. Entre los tópicos que se incluyen en este paradigma empresarial, aparece la ventaja competitiva, la generación y crecimiento de nuevas empresas, la educación e investigación y el desarrollo económico (Figura No. 15). Un aspecto común de las disciplinas en el paradigma empresarial es que ellas están guiadas por ideas de visión y valores a un nivel estratégico y desde un punto de vista práctico, por la energía y el entusiasmo que forman la base del paradigma empresarial y que llevan a una actitud positiva hacia el cambio y confianza en el futuro.

362

Los mayores cambios estructurales en el mundo son evidentes, por lo que queda claro en el presente: que el mundo es diferente para hacer negocios. Aquí el rol e influencia de la universidad en el proceso de cambio puede ser muy importante o despreciable; esto se debe a que la universidad posee una alta concentración de talento intelectual en cualquier sector de la economía pero, desgraciadamente, sus tradiciones, inercia y tal vez, el tamaño, la hace poco flexible al cambio. Si la universidad no se adapta a estos cambios, podría ser sobrepasada por los eventos que, finalmente, pueden llevar al desarrollo en la gente de una actitud anti-intelectual y a su posterior marginación La universidad tiene una oportunidad única de apoyar el desarrollo económico y social de una país o una región, trabajando con visión y el compromiso de sus recursos humanos, dado que ella es la dueña del conocimiento y con acceso directo a los talentos intelectuales, tanto regionales como nacionales. Aunque se pueden observar diferencias entre países desarrollados y en vías de desarrollo, la forma en que los elementos afectan la generación y crecimiento de negocios, particularmente, en la infraestructura, tales diferencias más parecen ser un asunto de profundidad y énfasis, antes que cambios fundamentales en los elementos del modelo. Un modelo para la generación y crecimiento de nuevos negocios, puede ser aplicado a cualquier tipo de negocios, sea un producto o proceso o servicio con o sin tecnología. La generación y crecimiento de nuevos negocios es el eje central del paradigma empresarial y el punto de partida de otras disciplinas involucradas, ya que provee la materia prima sobre la cual el paradigma está basado. También, se le puede considerar una disciplina multisectorial por cuanto los negocios pueden ser de varias clases y pueden ser generados y desarrollados en regiones o naciones como empresas del Estado o corporaciones privadas. Para que una región sea capaz de desarrollar nuevos negocios y una base tecnológica, el proceso de desarrollo de negocios, debe estar operando. Este proceso se desarrolló naturalmente en el Silicon Valley en California, la Ruta 128 en Boston y en Cambridge, Inglaterra. Lo importante es identificar los elementos claves del proceso de modo que pueda ser reproducido en regiones donde el proceso natural aún no se haya presentado o se auto-sustente.

363

FIGURA No. 15 PARADIGMA EMPRESARIAL

GENERACION Y CRECIMIENTO

DE NUEVOS NEGOCIOS

VENTAJA COMPETITIVA

EDUCACION E

INVESTIGACION

DESARROLLO ECONOMICO

VISION VALORES

ENTUSIASMOENERGIA

364

FIGURA No. 16 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

IDEAS

GENERACION DEL NEGOCIO DESARROLLO DEL NEGOCIO GENTE

INFRAESTRUCTURA

DE SOPORTE

AMBIENTE

OPERACIONAL

EXITO COMERCIAL

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

365

El proceso de generación y crecimiento de negocios se ubica (ver Figura No. 16) dentro de:

• La infraestructura de soporte (Figura No. 17), que apoya al proceso y cuyos componentes deben estar disponibles para que el proceso sea continuo. La infraestructura apuntala y sostiene este proceso e incluye facilidades operacionales que incluyen universidades, gobierno y laboratorios de investigación, centros de innovación, parques tecnológicos e incubadoras, apoyo financiero para las facilidades y para la propia empresa, ambiente local, comunicaciones, sub-contratistas, asistencia técnica y gerencial y redes de negocios, entre otros.

• El ambiente operacional (Figura No. 18), en el cual el proceso debe funcionar y

que conforman elementos fijos como la situación del mercado (por ejemplo, barreras de entrada), los factores económicos (inflación, tasas de interés, créditos y clima económico, en general), la estructura legal (por ejemplo, propiedad intelectual), las circunstancias políticas (estabilidad política, políticas de desarrollo regional, cultura del corto-plazo) y el ambiente cultural (por ejemplo, actitud hacia la empresa y el emprendimiento).

El output del proceso son negocios viables comercialmente, cuando ellos tienen lugar como un cluster de negocios en la comunidad local. El tamaño de esta comunidad es importante por cuanto se requiere una masa crítica sobre la cual el proceso se hace auto-sustentable. El tamaño de la masa crítica es directamente afectado por la calidad y extensión de la infraestructura de soporte y por la flexibilidad del ambiente operacional. Con referencia a la masa crítica para regiones que buscan desarrollar una economía basada en la tecnología, puede decirse que América Latina, requiere de una alta masa crítica antes que el crecimiento de negocios basados en tecnología se haga espontáneo, dado que su infraestructura de soporte es débil y el ambiente operacional es más severo. El proceso de nuevos negocios es la parte esencial del modelo y muchos proyectos de desarrollo económico han fracasado porque ellos se enfocaron demasiado en la provisión de facilidades y recursos y no suficientemente en el proceso que se esperaba apoyar (transferencia tecnológica y desarrollo de negocios, entre otros).

366

FIGURA No. 17 GENERACION Y CRECIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS

VISION VALORES

ENTUSIASMOFE

PROCESO DE NUEVOS NEGOCIOS

NEGOCIOS COMERCIALMENTE

FACTIBLES

AMBIENTE

OPERACIONAL

INFRAES TRUCTURA

DE SOPORTE

367

FIGURA No. 18 INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE

368

FIGURA No. 19 AMBIENTE OPERACIONAL

369

Este proceso de nuevos negocios consta de dos partes o módulos:

• Módulo de generación del negocio, que involucra la convergencia de ideas y gente, lo que a menudo ocurre por azar cuando amigos y colegas deciden partir con un nuevo negocio alrededor de una idea o en la expertise de uno del team. Muchas de las empresas spin-offs empiezan de este modo y este módulo debe tratar de dar un orden y estructura al proceso de spin-off tratando de juntar la idea y la gente de un modo organizado y al mismo tiempo, dejando libertad para la creatividad y la oportunidad.

• Cuando la empresa ha sido formada, ella se mueve a la segunda parte del proceso,

descrita como módulo de crecimiento del negocio, que está más estructurado que el anterior, donde el negocio pasa por diferentes etapas de crecimiento, con distintos grados de apoyo. A través de este módulo, se puede alentar los nuevos negocios para alcanzar todo su potencial. Si por otro lado, el resultado del negocio aparece como improbable, será necesario considerar otras opciones tales como una joint-venture o bien el cierre del negocio. Las diferentes etapas de este módulo se pueden clasificar en cuatro: 1) prueba del principio, donde se tienen que demostrar que la idea de negocio es técnicamente factible y no requiere investigación adicional. Aquí el team lleva el producto hasta el prototipo que puede ser mostrado a potenciales interesados; 2) formación, donde el negocio necesita constante apoyo. El producto se mueve del prototipo a un ítem o servicio que puede ser vendido a un cliente a pesar que puede aún estar siendo desarrollado (por ejemplo, software); 3) crecimiento, donde la empresa se mueve desde su primer producto hacia el desarrollo de un rango de productos (normalmente variaciones del primer producto). En esta fase, es probable que la empresa deba ampliar su infraestructura física así como, requerir asistencia en marketing, finanzas y gestión; y 4) madurez, donde la empresa tiene un gran potencial que debe tratar de alcanzar completamente. En esta etapa la empresa debe ser capaz de mantener sus productos actualizados y madurar en su estilo de gestión; además, debería llegar a ser reconocida como una empresa líder en el mercado.

7.3.1 ¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial? La aproximación más común es primero encontrar gente que tenga ideas y luego ayudarlas para su comercialización. La experiencia conocida de muchos esquemas de este tipo muestra que esta aproximación falla a menudo porque aunque las ideas pueden ser buenas, la gente involucrada no tiene

370

una orientación comercial adecuada; de hecho, buenas ideas y buena gente son una combinación rara y difícil de encontrar. Por consiguiente, parece más productivo si la búsqueda de buenas ideas y buena gente se hace en forma separada. 7.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar? Cuando se busca ideas de negocios se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Potencial comercial. El requerimiento básico es que la idea debería tener potencial comercial; es decir, debería ser capaz de generar un margen de utilidad razonable para permitir el desarrollo comercialmente exitoso de un negocio en un plazo, por ejemplo, de 3 a 5 años. Notar que se evita mencionar el tamaño de la empresa y sólo se focaliza en el potencial comercial del negocio.

• Nicho de mercado. En general, se debe preferir productos y servicios con nichos de

mercado antes que mercados masivos por cuanto productos y servicios en nichos de mercado representan menores costos de partida (start-up), existe suficiente tiempo para aprender de la experiencia acumulada, la entrada al mercado es más fácil y menos riesgosa y lo importante, los márgenes son más altos.

Cuando el potencial de un mercado masivo existe, éste puede, a veces, ser considerado en la estrategia de crecimiento de la empresa para entrar en una etapa cuando el nicho de mercado ya haya sido establecido. Esta aproximación tiene una ventaja en que la empresa puede desarrollar y probar inicialmente su producto o servicio en mercados más pequeños y ahí establecer su reputación.

• Grado de novedad. Existen dos alternativas; la primera es que el producto o

servicio sea nuevo y segundo, que el mercado sea nuevo. Esto lleva a cuatro alternativas: 1) nuevo producto en un nuevo mercado; 2) nuevo producto en un mercado viejo; 3) producto viejo en un nuevo mercado; y 4) producto viejo en un mercado viejo. Una variante a estas alternativas corresponde al caso en que un mercado puede ser testeado (o tratado); es decir, es un mercado viejo, en un país o región pero puede ser nuevo en otros lugares.

371

Cada alternativa tiene ventajas y desventajas. Los nuevos productos en nuevos mercados representan altos niveles de riesgo y viejos productos en viejos mercados ofrecen menos oportunidades. No obstante, puede decirse que los negocios exitosos pueden provenir de cualquiera alternativa.

• Nivel Tecnológico. El nivel tecnológico que involucra una idea de negocio puede

encontrarse en el producto, en su proceso de manufactura o en su aplicación. Al definir la clase de idea de negocio que se busca, es importante considerar ambos niveles y el tipo de tecnología a la cual se apunta. A veces es ventajoso apuntar a la tecnología deseada entre las empresas de bajo, medio y alto nivel tecnológico pero la definición del área tecnológica puede limitar seriamente el número de ideas disponibles. La idea puede estar orientada a una empresa que manufactura y vende productos, a una compañía de servicios (ventas y consultoría, por ejemplo) o una empresa de base tecnológica que a menudo parte como una empresa que ofrece servicios de consultoría y luego, progresa para transformarse en una empresa que vende productos.

Existen dos formas de orientar las ideas de negocios:

• Orientación a productos estratégicos. Donde se busca la potencialidad de una región para producir un producto en particular, de gran demanda fuera de la región.

• Aprovisionamiento local para grandes empresas. El que normalmente es satisfecho por empresas externas a la región y que bien podría representar, por su volumen, buenas oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios (partes y piezas, empaques, etc.).

7.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas? Existe una variedad de fuentes de ideas:

• Universidades y centros de investigación. Estas ideas tienen un alto contenido de conocimiento y son susceptibles de tener un alto valor agregado pero no son siempre de fácil acceso dado que los investigadores tienden a focalizarse en el problema antes que en la aplicación comercial de su solución (esto es de gran importancia y a veces limita seriamente el potencial de la idea).

372

• Inventores. En cada país o región existe gente de gran inventiva que produce ideas en forma regular. La dificultad es que se requiere un alto grado de selección y filtración de las ideas que eventualmente trabajarán y tendrán potencial comercial; algunas de las más simples y mejores ideas provienen de esta fuente.

• Emprendedores. Estos son una variedad de los inventores pero sus ideas son

normalmente más simples y más orientadas comercialmente y por lo general, ellas tienden a ser guiadas por el entusiasmo del emprendedor lo que, a veces, hace las evaluaciones muy difíciles.

• Redes. Las redes formales que se especializan en encontrar nuevas ideas y

desarrollar alianzas estratégicas existen, especialmente en países desarrollados. Ellas pueden ser muy importantes para el desarrollo exitoso de las ideas de negocios. Es decir, se busca alianzas estratégicas entre empresas y los nuevos negocios desarrollados; esto es importante para aquellos grupos dinámicos de jóvenes empresarios que no tienen los recursos para penetrar directamente mercados en otros países.

• Downsizing. Esto se refiere al proceso de reducción del tamaño de una gran

empresa para que se pueda concentrar sólo en sus negocios esenciales (core businesses). En este proceso, una gran empresa cede un número de actividades y cuando es necesario, adquiere el producto o servicio descontinuado desde fuentes externas (outsourcing). La oportunidad de negocio seleccionada del proceso puede ser muy exitosa por cuanto existe un mercado disponible en una gran empresa.

En la práctica es recomendable concentrarse en dos o tres de estas fuentes y hacerlas trabajar. 7.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios? En general, no es difícil llegar a encontrar ideas de negocios sino lograr su evaluación. Es posible filtrar las ideas que merecen consideración mediante la aplicación de tres simples criterios de rechazo como son:

• Rechazar ideas tipo i. Aquéllas que son inmorales, ilegales, irresponsables, irreales, imprácticas, inseguras o imposibles.

373

• Rechazar ideas no maduras. Aquéllas que están aún en la etapa de investigación pero debe observarse su progreso día a día.

• Rechazar ideas utópicas. Aquéllas que no pueden ser demostradas o chequeadas

en alguna forma. Aún así, se debe aceptar que no es posible escoger las ideas ganadoras con absoluta certeza; ello será revelado sólo a medida que el tiempo avance. Otra aproximación a la evaluación de ideas es establecer un sistema en el cual las ideas factibles se evaluarán y seleccionarán por ellas mismas. Mientras que esto no es fácil de realizar con ideas que provienen del público en general, sí es posible de llevar a cabo con ideas que provienen de una fuente tecnológica como la universidad dado que se puede definir fácilmente el grupo de gente involucrada y orientarlo a comprender el tipo de idea requerida. La orientación de la idea puede ser realizada a través de seminarios en la universidad que entreguen ejemplos de ideas que han sido exitosas y el criterio que, normalmente, ha sido cumplido antes que la idea pueda ser considerada con valor comercial. 7.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas? Junto a aspectos de tamaño del mercado, competencia, calidad del equipo del negocio, capacidad de manufactura, apoyo al negocio y la factibilidad en el largo plazo, entre otros, aparecen dos preguntas claves que deben formar parte del procedimiento de evaluación de la idea de negocio:

• ¿Trabajará la idea?. Esto es, si es un producto, si éste funcionará de acuerdo a sus especificaciones y si es un servicio, si éste podrá ser entregado.

• ¿Los clientes comprarán el producto o servicio?. Es decir, si ellos comprarán al

precio establecido y en cantidad suficiente que permita desarrollar un negocio exitoso en el corto o mediano plazo.

7.3.2.2 Resultados de la evaluación Sobre la base de aspectos tales como el ambiente operacional previsto donde se establecería el negocio, la infraestructura de soporte y la respuesta a las dos preguntas anteriores, se debería estar en condiciones de tener un ranking de las ideas de negocios evaluadas.

374

7.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios? Cuando se evalúan ideas se las debe coleccionar de una forma que ellas puedan ser analizadas por potenciales emprendedores en forma fácil y rápida (y evaluadas). Por ello, es recomendable disponer de bases de datos con los archivos de las oportunidades de negocios, debidamente actualizados y con suficiente información que permita el acceso de emprendedores o interesados, en general, en cualquier instante y probablemente (o deseable), sin limitaciones en el acceso para posteriormente, proceder a su evaluación. Tal vez, por razones de acceso, control y confiabilidad, la información entregada para cada idea u oportunidad de negocio, debe estar estructurada en algunos niveles:

• Entrada. Que proporciona la descripción de la idea y de su aplicación en una pocas líneas y entrega, además, información básica sobre la oportunidad del negocio (por ejemplo, manufactura, servicio, nuevo producto, alianza estratégica, etc.).

• Interés. Donde cualquier información oficial sobre el producto o servicio se hace

disponible en la forma de un folleto, un informe sobre el producto o mediante información de mercado.

• Evaluación. Que entrega al equipo emprendedor toda la información disponible y

recolectada durante el procedimiento de evaluación, incluyendo comentarios informales.

• Decisión. Donde los puntos clave son identificados por el emprendedor que es el

responsable de recolectar toda la información requerida para alcanzar una decisión. 7.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores? La identificación de potenciales emprendedores es un aspecto difícil en todo proceso de desarrollar nuevos negocios. Al igual que en la selección de una idea de negocios, es recomendable, también, aquí usar una forma de auto-selección para identificar eventuales candidatos para un programa de entrenamiento de emprendedores. Esto es, crear un ambiente en el cual las aptitudes emprendedoras puedan ser reveladas y debidamente apreciadas. Un método para encontrar y entrenar potenciales emprendedores pueden ser los programas en la universidad que se relacionan a un proyecto, por ejemplo, de ingeniería que permite integrar diversos aspectos de la ingeniería con aquellos de gestión y finanzas hacia la

375

planeación de un nuevo negocio. Los equipos auto-seleccionados, pueden trabajar en aspectos de mercado, diseño, manufactura y aspectos de negocios de una nueva empresa, en forma competitiva. Lo anterior, se dirige a un proyecto con orientación a la educación pero este método puede revelar la existencia de un número importante a emprendedores potenciales en cada equipo de proyecto (team). La experiencia muestra que entre el 10% y 15% de los alumnos de estos programas poseen capacidades de emprendimiento. También, la evidencia empírica señala que entre el 10% y 15% de cualquier grupo de público demuestra potencial emprendedor y que bajo ciertas circunstancias de necesidad, tal como los grupos inmigrantes en USA, estos porcentajes pueden ser aún mayores. En este punto, la tarea es cómo transformar el potencial emprendedor de la gente en realidad. En principio, el emprendimiento es para todos y debería encontrarse en algún grupo de gente con características personales como:

• Educada y no educada.

• Empleada o desempleada.

• Joven o de edad madura.

• Rica o pobre. 7.3.5 ¿Qué gente debería participar? El conocer el grupo objetivo y el tipo de negocios a establecer, son aspectos cruciales en el éxito y efectividad de cualquier programa educativo y de entrenamiento. Por ello, la experiencia enseña que es necesario, primero, identificar el grupo objetivo y segundo, construir el perfil de este grupo. 7.3.5.1 Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar La decisión hacia qué grupo de gente dirigir el programa de emprendimiento, dependerá directamente de los objetivos de esta iniciativa (o programa).

376

Pueden establecerse seis tipos de objetivos y los correspondientes vínculos con seis grupos objetivo:

• Crear cualquier tipo de negocios para público en general.

• Crear fuentes de trabajo para gente desempleada.

• Crear negocios de alta tecnología para gente graduada y profesionales.

• Crear negocios de nivel tecnológico medio para trabajadores calificados y profesionales.

• Crear negocios de bajo nivel tecnológico para trabajadores semi-calificados y

familias.

• Downsizing de grandes empresas para empleados despedidos. 7.3.5.2 Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y entrenamiento Antes de decidir la forma de seleccionar desde el grupo objetivo y determinar el tipo de entrenamiento requerido, es muy útil establecer un perfil de las características del grupo objetivo en la región. Este perfilamiento debe cubrir aspectos tales como tamaño del grupo y perfiles por edad, género, nivel de educación, habilidades y experiencia laboral. La mayor parte de esta información está, a menudo, disponible en la región. El propósito de este perfilamiento del grupo objetivo no es identificar su interés en desarrollar sus propios negocios, sino conocer el tamaño del grupo objetivo del cual sea razonable esperar que un determinado porcentaje (por ejemplo, 5% a 10%) podría tener interés en emprendimiento. 7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer? Las experiencias conocidas de estos programas muestran que existen cuatro áreas a cubrir por cualquier programa pero debe presentar una clara conexión con los requerimientos del grupo objetivo seleccionado:

• Curso base. Que provee el conocimiento básico para desarrollar y manejar un negocio. El contenido y su entrega, debe reflejar el perfil del grupo objetivo. Comúnmente, el curso debe incluir tópicos de emprendimiento, gestión, estrategia

377

de negocios, marketing y ventas, diseño y manufactura, finanzas, personal, materias legales y sistemas de negocios. Un curso para graduados inexpertos deberá ser necesariamente diferente de uno para no-graduados experimentados. Por lo general, este curso tiene una extensión de unas 40 horas lectivas.

• Curso especialista. Que dependerá del perfil del grupo objetivo y del tipo de

negocios que se espera crear. Este curso se debe desarrollar sobre la base de estudios de caso con apoyo de tópicos especiales, si es necesario. En un curso para negocios de alta tecnología, donde el grupo está conformado por gente técnica altamente calificada, los tópicos del curso deberían ser marketing, gestión y finanzas de negocios con el material presentado en un adecuado nivel intelectual. Los estudios de caso deberían ser de empresas de alta tecnología que se han desarrollado a partir de instituciones y empresas adecuadas al perfil del grupo. El curso se desarrolla, por lo general, en sesiones de dos días completos con intervalos entre dos y cuatro semanas, hasta alcanzar unos diez días de sesiones.

• Programa de comportamiento. Aunque no existe forma de estar seguro de

identificar emprendedores, los estudios demuestran que ellos poseen ciertas características y provienen de orígenes particulares. Los potenciales emprendedores necesitan darse cuenta de la importancia de las características de su comportamiento si ellos desean dar inicio a su negocio solos o como parte de un grupo (team). En esta parte del curso o programa, cada persona debe ser probada psicológicamente para determinar su perfil de personalidad el que puede ser verificado mediante el juego de roles en actividades de grupo de modo que al término del programa, líderes y grupos potenciales puedan estar claramente identificados. Algunas investigaciones del MIT de USA, señalan ciertas características de los emprendedores: 1) orientación a metas, personalidad y motivación, como personalidad inventora, necesidades de logro y poder moderadas, baja necesidad de afiliación, amplio deseo del negocio propio, fuerte orientación a la independencia, deseo de vencer obstáculos y poca preocupación de recompensas económicas en el corto plazo; 2) herencia familiar, como herencia emprendedora (hijo o hija de un empresario), alguna influencia en orientación a logros por aspectos religiosos.

• Programa emprendedor. Este busca dirigir el dinamismo (excitación a veces) y la

visión de emprendimiento. El programa debe incluir estudios de caso, juego de roles, juego de negocios y contactos directos con verdaderos emprendedores y además, se debe contar con la participación de consultores de negocios, gerentes, contadores e instituciones financieras, con el propósito de alcanzar una adecuada orientación práctica y real que sirva a los participantes del programa. Los cursos se

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centran alrededor de cuatro tópicos: 1) estructura y problemas del proceso de partida (start-up) de nuevos negocios; 2) marketing; 3) finanzas y condiciones para la partida de productos; y 4) preparación del plan de negocio, el que es posteriormente presentado y defendido ante un panel de banqueros, contadores y consultores de negocios. Los participantes deben completar el curso entre unos seis a ocho medios días.

7.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo? La estrategia elegida y los procedimientos a seguir deben ser decididos según la naturaleza y tamaño del grupo objetivo. Cuando el grupo no puede ser contactado directamente, es posible hacer uso de la prensa, la radio, la televisión e INTERNET, para llegar a dar a conocer el programa emprendedor. También, se pueden llevar a cabo reuniones o contactos mediante cartas con alumnos o trabajadores próximos a ser despedidos. A continuación, se muestra un procedimiento seguido por algunos programas exitosos en el Reino Unido en relación a reclutar gente para los programas de educación y entrenamiento. 7.3.7.1 Antes que el programa sea difundido

• Preparación del material de divulgación y un paquete de información, en cantidad suficiente, que sea del interés del grupo objetivo al que se desea apuntar. Además, todo el material debería estar disponible en INTERNET.

• Preparación del formulario de solicitud que pregunte acerca de calificaciones,

experiencia, posición actual y antecedentes familiares; también, debe incluir preguntas acerca de motivación y por qué el candidato está interesado en desarrollar su propio negocio.

• Diseño de los procedimientos para responder todo tipo de consultas a través de los

medios usuales como correspondencia, teléfono, fax e e-mails.

• Preparación de un cronograma que incluya la totalidad de las actividades de esta primera etapa para evitar problemas de último minuto.

7.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado

• Es necesario llevar un registro con todas las consultas, con nombre, dirección, teléfono, fax, e e-mail e indicar en cada caso, cómo la persona supo del curso.

379

• Establecimiento de un canal de comunicación expedito con cada interesado que permita hacer llegar rápidamente los antecedentes del curso (si fuera necesario) así como el formulario de inscripción (deseable que el material y formulario estén en INTERNET), señalando los plazos establecidos para la recepción del formulario de postulación (inscripción).

• Sugerir el uso de INTERNET para la inscripción, por lo expedito y así facilitar los

acuse de recibo de los formularios.

• Contacto por diversas formas a aquellos interesados que han solicitado información y que no aparecen como inscritos, algunos días antes de la fecha de cierre.

7.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado

• Evaluación de las solicitudes y toma de decisión de cuántos cursos serán requeridos.

• Decisión de la forma en que se contactarán los inscritos antes de su aceptación definitiva a los cursos. Es muy importante verificar para los inscritos, la adaptabilidad al programa y la motivación para llevar a cabo sus propios negocios. Todo esto puede realizarse mediante una entrevista personal o en el caso de haber muchos interesados (¡de esperar!), mediante un Evento Introductorio.

• Selección de los futuros alumnos para el primer curso e información a todos los

postulantes inscritos de su condición de:

1. Aceptados, para el primer curso. 2. En espera, para futuros cursos; le avisaremos para ver si son de su interés. 3. Rechazados, para este curso; trate nuevamente.

7.4 PONIENDO EN MARCHA UN PROGRAMA DE EDUCACION Y

ENTRENAMIENTO Al término del programa, los participantes deberían:

• Comprender los principales aspectos de la partida de nuevos negocios.

380

• Comprender sus propias capacidades, limitaciones y aptitudes como individuos y dentro de un grupo.

• Estar optimistas y confiados en la puesta en marcha y operación de un nuevo

negocio. El estilo del curso y su aproximación o conducción, son aspectos muy importantes; la gente no debe sentirse como que está volviendo al colegio o a la universidad; es decir, se debe enfrentar a la audiencia con un sello netamente profesional y directo y no en un estilo académico. El curso debe ser interactivo y con trabajo en grupo (equipo), con proyectos y visitas, conferencias y clases tradicionales. Además, debe dejarse en claro lo que el curso puede hacer por la gente y lo que no puede hacer. La gente no puede esperar que los organizadores les hagan todo el trabajo o creer que el dirigir una empresa es un asunto sencillo. Un Manual del Curso debe estar disponible para cada participante e incluir todos los aspectos administrativos y de contenidos de las materias a tratar. 7.4.1 Conformando el team y la empresa El conformar un team para una oportunidad comercial para generar una empresa es aún un área en desarrollo. Aunque se conocen varios ejemplos de negocios nacidos en la universidad, fruto del trabajo de investigadores y alumnos de postgrado, por ejemplo, no existen trabajos de investigación que permitan, sobre la escasa experiencia conocida, llegar a estructurar un verdadero proceso. Ahora corresponde dedicar esfuerzos hacia el nuevo negocio en si mismo y no debe confundirse con un programa de preparación de emprendedores por cuanto las actividades son muy diferentes y poseen diferentes propósitos. Cuando se publicita (difunde) un programa de partida (desarrollo) o start-up de negocios, debe cuidarse de no generar expectativas irreales para la gente. Es muy fácil sobre-vender las oportunidades de negocio disponibles al punto que la gente espera recibir una oportunidad que los hará millonarios en el corto plazo. La primera tarea es encontrar la gente que tomará parte en un programa de partida y desarrollo de negocios. Sin dudas, que existirá una cantidad de emprendedores potenciales desde un programa emprendedor (tal como ha sido planteado anteriormente en el numeral 7.3). Otra

381

fuente para este programa será aquella gente o teams que han participado antes y desean repetir el programa porque no fueron exitosos en sus primeras oportunidades de negocio y esperan que participando varias veces en el programa ganarán experiencia y podrán, por fin, encontrar alguna oportunidad de negocio con la que estarán más confiados para el éxito futuro. Las experiencias conocidas indican que se requiere de cinco etapas (o pasos) para considerar los ímpetus de los emprendedores entrenados para generar, a partir de ellos, con las oportunidades de negocio, la partida de nuevos negocios:

• Armar un team alrededor de una oportunidad de negocio. • Evaluar la oportunidad de negocio.

• Preparar el plan de negocio.

• Obtener el necesario financiamiento para la partida.

• Lanzar el nuevo negocio.

382

FIGURA No. 20 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA

DE PARTIDA DE NEGOCIOS

ARMAR

TEAM

EVALUAR

NEGOCIO

PREPARAR

PLAN DE NEGOCIO

OBTENER

RECURSOS

LANZAR

NUEVO

NEGOCIO

383

7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio? Durante el programa de partida de negocios, un grupo o team debe ser formado y éste debe adoptar una idea de negocio. Ambas actividades representan un grado importante de dificultad para su estructuración. Sin embargo, puede servir el seguir los siguientes tres pasos:

• Trabajo en equipo. Se debe considerar que algunas personas pueden desear desarrollar ellos mismos los negocios y otros, en cambio, pueden preferir el negocio basado en el trabajo en equipo, porque les presenta mejores opciones o perspectivas de éxito. La principal ventaja de un team es que puede acelerar el profesionalismo en el negocio mediante un balance adecuado de habilidades y experiencia y puede también, proveer un ambiente en el cual aquellos que pueden poseer interés de ser emprendedores pero no se sienten capaces de liderar, lleguen a desarrollar sus capacidades de emprendimiento.

• Formación de grupos balanceados. Se deberá considerar su tamaño y la

personalidad e interés de los integrantes. Idealmente, se debe apuntar a teams de tres integrantes con habilidades en marketing, negocios y técnicas. Las evaluaciones de los perfiles psicológicos de cada miembro con entrevistas individuales y grupales, evitan mayores incompatibilidades. Así como no hay certeza en identificar ideas de negocios exitosas, tampoco la hay para constituir teams exitosos. Lo recomendable es proveer las condiciones que permitan a los teams formarse y tomar las precauciones para no cometer errores graves.

• Fuerte motivación para que los teams seleccionen sus ideas de negocios (que

bien pueden no ser las propias). Aquí es muy importante trabajar, tal vez, informalmente, con suficiente información sobre varias ideas de negocio para que el team evalúe preliminarmente cada una de ellas; es importante disponer de un banco de ideas al que los teams puedan tener acceso (limitado probablemente) por cuanto los teams bien puedan considerar más de una oportunidad de negocio pero debe evitarse que el team pierda el enfoque por dispersión de esfuerzos. La experiencia con los bancos de ideas en algunos países demuestra que para dar a cada teams una elección adecuada, el número de ideas disponibles debería ser de alrededor de diez veces el número de teams que buscan ideas de negocios, que bien puede representar un esfuerzo considerable cuando se trabaja con varios teams.

384

Como ya se ha dicho, no es fácil que los dos propósitos de conformar teams y seleccionar las oportunidades de negocio para cada uno, se lleve a cabo en una forma estructurada; sin embargo, es posible sugerir:

• Evaluar hasta qué grado la gente aceptada en el programa puede ser agrupada en teams balanceados en términos de perfiles de personalidad y habilidades.

• Identificar aquellos con habilidades de liderazgo y ayudar a que el resto los

reconozca como líderes.

• Familiarizar a toda la gente con bancos de oportunidades de negocio incluyendo sus ideas propias.

• Empezar la selección de oportunidades de negocio solicitando a cada uno un listado

con las cinco mejores oportunidades, por ejemplo, para luego agrupar la gente interesada en la misma oportunidad de negocio, en teams de 3 a 4 personas, tratando de incluir un líder en cada grupo. Aquí los grupos disponen de información correspondiente al nivel de entrada de la base de datos de oportunidades de negocio que deben estar disponibles para cada uno de los grupos para la búsqueda preliminar. La selección de las cinco mejores oportunidades debería estar hecha sobre la base de la información disponible en este nivel de entrada.

• Hacer que los grupos realicen evaluaciones preliminares de dos oportunidades de

negocio, rotando los miembros del team y las ideas de negocio.

• A medida que los grupos comiencen a aglutinarse, trabajar hacia la etapa de formalización de los grupos y su elección de la oportunidad de negocio. En esta etapa, la gente puede requerir más información para ayudarles en su selección, lo que los mueve a recibir información del nivel de interés.

• En esta fase, se debe tratar de alcanzar la aceptación formal del team de su

oportunidad de negocio. Si dos o más grupos compiten por la misma oportunidad, se la debe otorgar al grupo con la mejor presentación formal. Cuando los grupos ya han sido constituidos sobre la base de intereses comunes en la oportunidad de negocio, ellos reciben información correspondiente al nivel de evaluación. Una vez que este nivel ha sido alcanzado, es deseable que la oportunidad de negocio se circunscriba a un grupo solamente.

385

Durante el período cuando los grupos realizan evaluaciones preliminares, es necesario establecer algunas restricciones en el acceso a la información para evitar confusión e inquietud en la gente.

Finalmente, toda la información recolectada por los grupos lleva al nivel de decisión. Esta información debe ser archivada aunque ningún grupo decida continuar con la idea de negocio.

7.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio? La aproximación más común para evaluar las oportunidades de negocio seleccionadas, es mediante la entrega a los participante de un programa de partida de negocios, de un entrenamiento en el desarrollo de un plan de negocio y hacer que los grupos trabajen a través de ellos; aunque esta aproximación puede trabajar, tiende a ser larga y el elemento de entrenamiento puede obstaculizar el real progreso del plan de negocio. Los teams deben ser apoyados por tutores que provean apoyo y asesoría en estos temas dada su formación en negocios. Es importante que todo entrenamiento de un curso de emprendedores se lleve a cabo antes que un programa de partida de negocios para un mejor enfoque en la evaluación y preparación del plan de negocio. Aunque la evaluación de las oportunidades de negocio y la preparación del plan de negocio pueden ser llevadas a cabo en forma paralela, existe una ventaja en separarlos, porque a menudo existe un indebido énfasis en los detalles del plan y la evaluación es ignorada. Por ello, es recomendable que la evaluación de la oportunidad de negocio sea completada antes que el plan de negocio. Es necesario que la evaluación siga la siguiente línea de trabajo (Figura No. 21):

• Mercado. • Producto/servicio. • Costo de manufactura o entrega.

• Factibilidad financiera.

386

FIGURA No. 21 ETAPAS DE LA EVALUACION

MERCADO PRODUCTO-SERVICIO

COSTO DE MANUFACTURA Y ENTREGA VIABILIDAD FINANCIERA

387

El proceso de evaluación de la oportunidad de negocio puede llevarse a cabo en un curso formal de unos ocho días durante los cuales los grupos emplean unos dos días en cada aspecto. Al término de cada uno, los grupos realizan presentaciones formales y reciben una evaluación de su trabajo. Los tutores del programa pueden llegar a adquirir un amplio conocimiento de cada team y de sus capacidades. Si en el curso, una oportunidad de negocio, aparece como factible, el team puede proceder a la preparación del plan de negocio con el debido apoyo en materias técnicas y probablemente, con un tutor que entregue a cada team, asistencia cuando sea necesario. Tal como se ha planteado en el numeral 7.1, con respecto a la evaluación de una idea comercial, es conveniente entender algunas definiciones que permitan calcular (estimar) la rentabilidad del nuevo negocio mediante el empleo de los siguientes indicadores:

• Estimación del margen bruto del negocio (MBN). Se calcula el valor de las ventas en un determinado período de tiempo y se resta el costo involucrado en la producción del bien o servicio. Para un nuevo negocio es práctica común (de experiencias exitosas) analizar el primer año en trienios y los dos siguientes en semestres. De estos valores, se debe obtener una cifra media por año, debidamente actualizada mediante una tasa de descuento.

MBN = Ventas – Costos

• Estimación del margen neto del negocio (MNN). El margen bruto del negocio

debe cubrir todos los gastos generales en que el nuevo negocio incurrirá, tales como la gestión y los sueldos de los empleados, el costo de I&D y los costos de ventas y administración.

MNN = MBN – Gastos generales

• Estimación de ventas. Estima el nivel de ventas por la cantidad de unidades

vendidas y el precio que puede ser aplicado a cada unidad de producto o servicio.

Ventas = No. Unidades vendidas• precio unitario

• Estimación del costo de la mercancía vendida (producto o servicio). Primero se calcula el costo unitario de la mercancía y luego, se estima el número de unidades que serán producidas en comparación a las estimaciones previstas de ventas.

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Costo unitario = Costo de insumos + Mano de obra directa

Costo de la mercancía vendida = No. de unidades producidas• costo unitario El nivel de información empleado en esta evaluación, es menor que el utilizado en el plan del negocio pero sirve, sin lugar a dudas, para determinar los indicadores anteriores y con ellos, llegar a estimar la factibilidad comercial de la idea y la facilidad (o dificultad) con que ella puede ser explotada. De lo anterior, puede establecerse la rentabilidad del negocio (potencial del negocio) mediante el porcentaje de margen bruto (margen bruto/ventas), tal como se muestra en la Tabla No. 47.

TABLA No. 47 EVALUACION DEL POTENCIAL DEL NEGOCIO MEDIANTE EL MARGEN

BRUTO

POTENCIAL DEL

NEGOCIO

MARGEN BRUTO PARA EMPRESA DE PRODUCTO, %

MARGEN BRUTO PARA EMPRESA DE SERVICIO, %

Excelente 70-80 50-80

Satisfactorio 50-60 30-40 Incierto 30-40 20-30 Pobre 20-30 10-15 Muy pobre Inferior a 15 Inferior a 10

7.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio? El plan de negocio es una herramienta de gestión y ventas para el desarrollo de cualquier negocio. El plan de negocio ayuda a la gerencia a anticiparse y por consiguiente, evitar escollos que puedan aparecer, tanto para un emprendedor que busca partir con un nuevo negocio o una empresa establecida, que desea expandir sus operaciones. El plan de negocio debería señalar con claridad los contenidos de cada una de las cuatro etapas del desarrollo del negocio, pensando en la obtención del financiamiento y también, como una herramienta de control de gestión:

• Planeación. Fija las mejores predicciones de la gerencia con respecto al futuro, en una forma lógica y organizada, cristalizando ideas, relevando problemas potenciales e identificando áreas que requieren una mayor consideración.

389

• Financiamiento. En esta etapa, se apoya la búsqueda de financiamiento, sea desde capitalistas de riesgo, bancos u otros proveedores de fondos.

• Implementación. Provee a la gerencia las orientaciones para la operación del negocio

en forma eficiente.

• Monitoreo. Permite a la gerencia evaluar y controlar el progreso actual del negocio frente a las proyecciones financieras establecidas en el plan de negocio.

Es normal para la empresa que busca financiamiento, que lo haga con el plan de negocio debidamente preparado, que produzca buena impresión y demuestre claramente su atractivo como negocio para el financista. Como regla general, el plan de negocio debe escribirse de una forma simple y clara, empleando frases cortas, escritas en forma activa discutiendo en cada párrafo una nueva idea. Debe incluirse una página de título, la que debe tener escrita la fecha, la que debe estar cercana a la de presentación del plan de negocio ante el eventual financista; cada sección debe comenzar en una página nueva y cada página debe estar numerada. Con relación al contenido del plan de negocio, cada plan es diferente dependiendo de la naturaleza del negocio y el propósito para el cual el plan está destinado. Los tópicos normalmente cubiertos en un plan de negocio, son los siguientes.

• Tabla de contenidos. Donde se debe entregar el listado de los principales tópicos tratados con secciones y sub-secciones con la referencia a la página de su ubicación.

• Resumen. Se debe presentar una vista general de todo el contenido en una forma

atrayente para el lector, destacando los elementos más relevantes de cada sección y dando debida consideración a aspectos tales como: 1) propósitos para los cuales se busca el financiamiento; 2) descripción de los antecedentes del proyecto; 3) visión del producto o servicio y su lugar en el mercado; 4) composición del equipo gerencial; 5) indicación de la cantidad y forma (deuda, acciones o ambas) del financiamiento requerido; 6) detalles de las proyecciones financieras; y 7) razones por las cuales el financista debería invertir en el proyecto.

• Antecedentes. En la mayor parte de los casos, no existirán antecedentes históricos. Si

éste es el caso, se debe describir los orígenes del plan de negocio desde la idea preliminar hasta el presente. Se deben considerar aspectos como: 1) fechas de

390

incorporación e inicio de las transacciones comerciales; 2) estructura financiera de la empresa; 3) descripción del progreso hasta ahora, incluyendo: productos existentes o servicios, desarrollo de productos y servicios, performances financieras anteriores (si es el caso), roles jugados por los miembros clave en la gestión de la empresa para llevar los negocios al estado actual, comparación con performances pasadas con otras empresas del mismo rubro (benchmarking); y 4) efectos de predicciones o previsiones económicas, sociales, tecnológicas y normativas sobre el negocio.

• Productos y servicios. Debe entregar una descripción del producto o servicio. De

particular interés son los aspectos que los distinguen de la competencia junto a los detalles de cualquier nicho de mercado que se llenará. Debe incluirse material de soporte como folletos, fotografías y diagramas, en un anexo. Se deben considerar aspectos relativos a: 1) descripción del producto o servicio; 2) aspectos clave de cada producto o servicio (naturaleza y aplicación); 3) los beneficios del producto o servicio para los clientes en comparación con la competencia; 4) limitaciones del producto o servicio (¡ojalá no las tenga!); 5) protección contra la competencia (patentes y copyright, distribución exclusiva y legislación); y 6) cualquier plan de desarrollo para explotar oportunidades identificadas, incluyendo extensión y dirección de la investigación y desarrollo.

• Mercado y marketing. Debe presentar suficiente información, además de tablas,

cuadros y diagramas, entre otros, para lograr convencer al inversionista que existe un conocimiento actualizado del mercado, una necesidad identificada y además, que la estrategia de marketing planeada para el negocio, lo llevará a las ventas proyectadas. La información de soporte debe estar incluida en anexos para apoyar las conclusiones. Se deben incluir aspectos como: 1) mercado: tamaño potencial, área geográfica, estacionalidad, características y tipología de los clientes, estructura de precios y tendencias del mercado; 2) clientes: clientes mayoristas, perfiles de los clientes (por qué y cuándo comprarán), cuáles son las expectativas de los clientes con relación a precio, calidad y servicio; 3) competencia: en cuanto a fortalezas y debilidades, cuotas de mercado existentes, precios y calidad de productos y servicios, vulnerabilidad a acciones de la competencia u otras fuerzas del mercado; y 4) estrategia de mercado, como el mercado objetivo, la porción del mercado potencial como proporción del total, política de precios, posición de mercado pretendida con relación a la competencia (por medio de precios, calidad y servicio acorde a las necesidades del cliente), aproximación al mercado y técnicas de venta (qué será hecho, cómo será hecho y quién lo hará).

391

• Management y organización. El equipo gerencial debe estar dedicado al negocio e idealmente, presentar habilidades balanceadas de modo que pueda llevar a cabo tres roles esenciales: marketing y ventas, producción y técnicas y finanzas y administración. En caso que se carezca de alguna de estas capacidades esenciales (core competences), en el plan de negocio, se deberá reconocer este hecho e indicar de qué forma esta deficiencia será subsanada (contratos sobre una base part-time o asesores externos). Los puntos a considerar deben ser los siguientes: 1) estructura de los roles gerenciales clave: si la empresa está establecida y dispone de una efectiva estructura gerencial, un diagrama organizacional puede incluirse como anexo; detalles de los individuos que juegan roles clave como edad, educación, hechos relevantes de su carrera; los detalles curriculares deben ser presentados en un anexo; 2) deberes y responsabilidades de los individuos clave: explicando cómo sus talentos se complementan entre sí y cómo ellos benefician a la empresa; 3) detalles de las remuneraciones e inversiones; 4) debilidades en el equipo gerencial y cómo ellas serán resueltas; 5) número total de empleados en las áreas del negocio y habilidades específicas requeridas; y 6) apoyo de asesores tales como contadores, abogados, ejecutivos bancarios, empresas de relaciones públicas, agencias de publicidad, etc.

El plan de negocio es un documento de venta; por ello, se debe tratar de relevar aquellos aspectos operacionales que representan una ventaja frente a los competidores, como por ejemplo, eficiencia en los procesos que permita a la empresa ofrecer el producto o servicio a un mejor precio para el consumidor o un ambiente de trabajo favorable que permita atraer personal clave para el desarrollo del negocio, entre otros. Con frecuencia se menciona que la mayoría de los nuevos negocios fracasa como resultado de una mala gestión. Por ello, para el inversionista, las capacidades de gestión (gerenciamiento, management), ocuparán un primer lugar de importancia cuando evalúa un nuevo negocio.

• Método de operación. Se debe entregar detalles de los procesos involucrados en la

manufactura de los productos o la provisión de mercancías o servicios. Debe estar escrita en un estilo de fácil comprensión para el lego. Se deben considerar los siguientes aspectos: 1) el método de producción o provisión de servicios, donde se incluyan el proceso de manufactura, control de calidad, control de la producción, control de stock, armado, ventas/diseño, distribución, fuentes de materias primas/sub-contratos de partes, organización y operación de la función de compras; 2) requerimientos de mano de obra calificada, donde se incluyan nivel de sueldos, entrenamiento, disponibilidad, relaciones industriales; 3) desglose de costos, como costos de manufactura fijos, costos variables por unidad de producto; 4)

392

construcciones, en la forma de propiedad privada o en arrendamiento, con características como superficie del área de producción, de oficinas y de almacenamiento; 5) instalaciones y equipamiento, que permita mostrar la capacidad de la empresa para cambiar métodos de operación cuando productos alternativos deban ser introducidos en el mercado, o bien, es probable que éste requiera de tal transición.

• Información financiera. Aquí se debe entregar al inversionista los detalles financieros

relevantes al negocio. Se deben cubrir cuatro aspectos básicos: 1) proyecciones financieras y los detalles de los supuestos en los cuales ellas están basadas; 2) monto del financiamiento requerido; 3) controles financieros; y 4) riesgos y sensibilidades.

Los resultados deben estar proyectados por un período de al menos tres años, dependiendo del nivel de confianza en la determinación del mercado. El flujo de caja debería ser proyectado en una base mensual, por lo menos, durante el primer año. Las proyecciones de los estados de pérdidas y ganancias y los balances, pueden mostrarse normalmente en una base anual pero puede ser de ayuda en la preparación de las proyecciones del flujo de caja, preparar el estado de pérdidas y ganancias sobre la misma base. Las proyecciones financieras demuestran el potencial del negocio y determinan finalmente, la cantidad de financiamiento requerida. Estas proyecciones también serán de utilidad como punto de referencia para que la futura performance del negocio pueda ser medida. Indudablemente, las proyecciones deben estar estrechamente relacionadas con lo que se puede vender. Por ello, se debe partir con las proyecciones de las ventas por lo que debe disponerse de estimaciones de ventas para llegar a determinar los ingresos en cuanto a cantidad y fecha. Sin esta información, no puede proyectarse el flujo de caja.

• Anexos. Parte de la información debería ser incluida en anexos de modo poder

mantener el cuerpo del plan de negocio de una razonable extensión. Los anexos apoyan los detalles entregados en las diferentes secciones del plan y por lo cual deben estar debidamente referenciados en el cuerpo del plan de negocio.

Un vez completado el plan de negocio, se debe asegurar el financiamiento para la operación. Aquí los miembros del team deben involucrarse en relación a sus expectativas y dependerá de si ya poseen trabajo o son desempleados.

393

7.4.5 Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo negocio La disponibilidad de financiamiento para la partida de nuevos negocios es un problema que todo emprendedor debe enfrentar. Dado que una nueva empresa no tiene historia financiera, esto es a menudo una valla difícil de saltar; los productos y negocios tecnológicos, hacen las cosas aún más difíciles porque ellos son percibidos como de mayor riesgo para la inversión. En general, alrededor del 3% de las NTBFs aseguran el apoyo inicial de financistas de riesgo (venture capitalists). Aproximadamente, el 60% obtiene los recursos para la partida de sus propios ahorros, de la familia y de los amigos. Otras fuentes incluyen, banca, agencias públicas, otras empresas existentes, agentes hipotecarios, etc. El plan de negocio debería contener una propuesta clara de las necesidades financieras para la partida del negocio en términos de los requerimientos para su inversión y para el capital de trabajo. Los bancos de desarrollo y muchas agencias gubernamentales trabajan activamente en apoyar pequeños negocios pero los emprendedores, por lo general, encuentran estos esquemas complicados y confusos. Algunos de los esquemas plantean requerimientos poco realistas para los emprendedores en razón a la contabilidad de los fondos públicos. Otro aspecto del problema es que los esquemas de apoyo no son parte de un conjunto lo que deja a los emprendedores en dificultades para optar por el mejor esquema para su caso. Los capitalistas de riesgo buscan fundamentalmente a los interesados que generarán buenos dividendos para su inversión. Aunque existe una tendencia natural para buscar inversiones seguras, en la provisión de capital de riesgo en la mayoría de los casos, se acepta un elemento de riesgo algo elevado en la esperanza de un alto retorno, sobre la media de los negocios tradicionales. Cada grupo de inversionistas de riesgo tendrá su propio criterio para evaluar los riesgos y las recompensas de una inversión en particular y en general, a mayor nivel de riesgo, mayor será en retorno esperado. No es posible definir acertadamente o medir el riesgo inherente a una inversión. El juicio del inversionista sobre el riesgo dependerá de su propia evaluación de la posible ganancia o pérdida y sus probabilidades. Para llegar a determinar estos aspectos, el inversor, por lo general, considera algunas de las siguientes preguntas:

394

• ¿Es el negocio una nueva empresa?

• ¿Cuán bueno es el producto o servicio?

• ¿Cómo es la calidad del equipo gerencial y su competencia en gestión, producción, finanzas y administración?

• ¿Está la empresa en capacidad de alcanzar ventas significativas del producto en su

mercado?

• ¿Está la gerencia enfocada a alcanzar alto crecimiento y tasas de retorno?

• ¿Estará la gerencia motivada para el largo plazo?

• ¿Cuál es la base de clientes?

• ¿Cuán dependiente es el negocio de los proveedores?

• ¿Está la empresa ingresando a un nuevo mercado?

• ¿Cuál es la situación del mercado: en declinación, estacionario o en expansión?

• ¿Cómo afectarán las situaciones externas (recesión, crisis monetaria, etc.)

• ¿Está el producto sujeto a rápidos cambios tecnológicos?

• ¿Cómo será afectado el negocio por la competencia? En esta perspectiva, la experiencia internacional señala que el capitalista de riesgo busca que la nueva empresa cumpla lo siguiente:

• Management. El financista busca, generalmente, evidencias de un equipo gerencial fuerte con ideas que puedan ser transformadas en un negocio viable y de rápido crecimiento. Productos y servicios son vitales pero los planes de una empresa son exitosos cuando son desarrollados y alimentados por un team gerencial fuerte, que es lo que los capitalistas de riesgo desean ver cuando proveen financiamiento.

395

El punto crítico es que la empresa debería tener gente capaz en la funciones claves del director gerente, gerente de marketing (incluyendo ventas), desarrollo de productos, gerente de producción y gerente de finanzas. Durante las etapas iniciales de desarrollo del negocio, éstos y otros aspectos pueden estar combinados. Excepcionalmente, un solo emprendedor puede ser capaz de cubrir todas las áreas con asesoría externa.

• Producto y mercado. Algunos financistas de capital de riesgo prefieren ciertos

sectores por lo que optarán por negocios que involucren productos con puntos de venta únicos y potencial de desarrollo. La gerencia debe tener una idea clara de su plan de marketing el que debería estar basado en información obtenida de investigación.

Como ejemplo, se puede señalar que uno de los más importantes capitalistas de riesgo en el Silicon Valley, coloca en primer lugar al producto antes que el management como el aspecto más importante que él mira en un plan de negocio.

• Riesgo y tasa de retorno. Como ya se ha dicho, los capitalistas de riesgo buscan altos

retornos para sus inversiones, dependiendo del nivel estimado de riesgo para el plan de negocio.

Normalmente, un 20% anual (después de impuestos) en la tasa de retorno sobre la inversión total, puede ser aceptable para una inversión poco riesgosa y alcanzar valores del 60% o más, para inversiones de alto nivel de riesgo, como podría ser el caso de la partida de un nuevo producto o de un nuevo mercado. Estas tasas, por lo general, no son fáciles de alcanzar en la forma de intereses o dividendos, por capital en depósitos.

Es conveniente, para el capitalista de riesgo, disponer de una ruta de salida y poder vender sus acciones cuando el tiempo se cumpla o sea necesario. Con relación a los requerimientos de capital de trabajo, para las necesidades del día a día del flujo de caja, para cubrir los costos de materias primas, producción y operación hasta que el consumidor paga por el producto o servicio entregado, su financiamiento es normalmente provisto por los bancos tradicionales. En algunos casos, como en América Latina, los requerimientos de garantía y tasas de interés, hacen muy difícil la obtención de préstamos para la partida de nuevos negocios. La inversión de capital (investment capital), es requerida para cubrir los costos de instalación y lanzamiento del negocio como una empresa en operación. Incluye el capital para cubrir los

396

costos legales y financieros, costos de desarrollo del producto, equipamiento y facilidades y de personal, antes que la comercialización comienza y los recursos lleguen a la empresa. A medida que la empresa progresa y se desarrolla, nuevas inversiones serán requeridas, como es el caso en que las empresas de base tecnológica que normalmente requieren de tres a cuatro nuevas inyecciones de recursos frescos antes que estén completamente establecidas. 7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio Aunque esta etapa no es difícil, puede requerir demasiado tiempo y recursos si las decisiones no son las adecuadas desde un comienzo. Es importante considerar, previamente, los siguientes aspectos:

• Arreglos con los principales proveedores de servicios e insumos. Se debería esperar arreglos especiales con relación a precios.

• Nombre y registro de la compañía. Deberían establecerse relaciones con uno o dos

especialistas en aspectos legales.

• Papelería de la empresa. Deberían buscarse relaciones en términos favorables con imprentas.

• Locales. Se deberían establecer arreglos de arrendamiento con corredores de

propiedades y proveedores

• Equipamiento. Se deberían buscar arreglos especiales para la adquisición de los diversos items en términos favorables.

• Diversos. Se debería disponer de mecanismos de contratación de personal, publicidad,

apoyo para el desarrollo de producto y sub-contratistas, entre otros. En la Figura No. 22, se resume la ruta a seguir por un emprendedor, desde la idea inicial hasta la implementación de un nuevo negocio. En los capítulos siguientes se encontrarán, en detalle, los elementos de un plan de negocio y la metodología para el diseño del mismo.

397

FIGURA No. 22 RUTA PARA EL EMPRENDEDOR

POZO

DE IDEAS

SELECCION

IDEA ANALISIS

IDEA PERFIL DEL

PROYECTO

SELECCION DE

FINANCIAMIENTO

PLAN DE

NEGOCIO

IMPLEMENTACION DEL

PROYECTO

FINANCIAMIENTO

FACTIBILIDADES (Mercado, Económica, Científico-

Tecnológica, Recursos, Técnica, Ambiental, etc.)

+/- 10 %

VIABILIDAD

+/- 30 %

PARTIDA DEL NEGOCIO

IDEAS NO RENTABLES O NO POTENCIALES

AL POZO DE IDEAS

O SE DESCARTAN

398

7.5 BIBLIOGRAFIA Bolton, William (1997). “The University Handbook on Enterprise Development”. Columbus Handbooks. Programe Columnbus. Paris. France. March. Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Sánchez, Alfonso; Cantú, Humberto (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc. Graw-Hill Interamericana de México. México, D.F. México. Febrero. Waissbluth, Mario; Said, Javier; Friedman, Emanuel y Leiva, Andrea (1994). “Creación de Pequeñas Empresas Innovadoras”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 37 Santiago. Chile. Octubre.

399

7.6 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Azevedo, Sergio 1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Incubadora. Un instrumento para el fortalecimiento de las empresas; 255-272 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre. Cartin, Edward (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: The Queen’s University: experiencia en el desarrollo de nuevas empresas; 225-237 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre. Escorsa, Pere (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: El fomento de la creación de empresas en España: los programas de la Comunidad de Aragón y de la Universidad Politécnica de Valencia; 239-254 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre. Jiménez, Jorge; Lozano, Melquicedec y Varela, Rodrigo (1995). “Crear Empresas: misión de todos”. Capítulo 5: El proceso de formación de nuevas empresas; 161-204 pp. ICESI. Centro de Desarrollo Empresarial. Cali. Colombia. Laguarta, Ferrán (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Emprendimiento e incubación de empresas: experiencia de la Universidad Politécnica de Catalunya; 199-223 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre. Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Primera Parte. Capítulo VII: Un ejemplo: la situación de Chile; 49-87 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre. Sánchez, Alfonso (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Programa Emprendimiento Universitario: Inducción a proyectos de empresas de base tecnológica; 153-186 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.

400

Tadeu, José y Teixeira, Paulo (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Acciones para el desarrollo de nuevas empresas tecnológicas; 187-197 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.

401

7.7 ACTIVIDADES 1. Investigar en INTERNET algunas experiencias de desarrollo de nuevas empresas

tecnológicas.

402

CAPITULO VIII INGENIERIA DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Entregar antecedentes relativos a proyectos de inversión para su formulación y

evaluación.

2. Cuantificar los componentes de las inversiones para la puesta en marcha de nuevos proyectos.

403

8.1 INTRODUCCION La Ingeniería del Proyecto o Estudio de sus Aspectos Técnicos, comprende todo el análisis del proceso de producción y de las relaciones técnicas insumo-producto del mismo (Orellana, 1997). Estos aspectos deben ser formulados por un tecnólogo; o sea, la persona capacitada para proporcionar todos los elementos propios y particulares del proceso de producción y de los requerimientos de los factores de producción. En caso de inexperiencia del tecnólogo en materia de elaboración de proyectos, se debe recurrir a otro profesional del equipo profesional, que posea esta experiencia y que interprete debidamente al tecnólogo. Por tecnología, se debe entender el proceso mediante el cual se determina la forma o formas de combinar los insumos principales y secundarios, pretendiendo un máximo de producción, bajo principios de asignación óptima de recursos. En primer término, se considera la caracterización técnica del bien o servicio en términos de la identificación de las propiedades físico-químicas o de estructura molecular o morfológica. En algunos casos, se hace necesario codificar el bien de acuerdo a normas técnicas internacionales: DIN, ASTM, etc. Por ejemplo, si se encarga un Estudio de Factibilidad de una Empresa Comercializadora de Huevos, ello significará definir que el producto objeto de la empresa, es el huevo de gallina y su caracterización técnica corresponde a la identificación de elementos tales como: color de la cáscara (blanco, azulado o crema), tamaño (pequeño, mediano o grande), composición química (albúmina, colesterol, carbohidratos, etc.), estructura morfológica y anatómica (cámara de aire, yema, clara, cáscara, etc.) y otros. Si existen varias formas distintas de fabricación del bien, se debe elegir aquélla que de alguna manera u otra, presente ventajas comparativas de acceso y uso. Luego del proceso de fabricación elegido, se debe describir en sus operaciones desde el inicio del tratamiento de la materia prima, hasta la expedición del bien haciendo uso de simbología propia de la ingeniería industrial o de la producción. A continuación, en el conocimiento de las relaciones técnicas de conversión de la materia prima e insumos secundarios en producto, se debe confeccionar un diagrama que contenga un Flujo de Pérdidas y Ganancias, producto de la aplicación de una determinada forma de fabricación del bien.

404

Este diagrama muestra por el lado izquierdo el ingreso de insumos, los cuales al ser tratados por un proceso industrial, sufren una transformación y salen por el lado derecho en calidad de sub-productos o producto final, de acuerdo a la siguiente secuencia:

FIGURA No. 23 FLUJO DE MATERIALES

Materia prima +

insumos secundarios

Proceso

Producto

Es importante tener en cuenta la existencia de procesos industriales que incurren en pérdidas y ganancias cuando se aplican operaciones químicas sobre los insumos (ejemplo, aplicar calor al tomate fresco, cuando se pretende producir pasta de tomate) y otros procesos en los cuales no suceden pérdidas en la aplicación de operaciones de igual índole, sin que exista transformación del bien (ejemplo, fabricación de muebles metálicos).

FIGURA No. 24 PROCESO DE FABRICACION DE AMONIACO

El diagrama de Flujo de Producción de todas las operaciones de tratamiento y agregado de insumos secundarios, no es más que un esquema que muestra la secuencia lógica de colocación de ingredientes por un lado y la obtención de subproductos y producto final por el otro, haciendo uso de simbología propia de la Ingeniería de Producción.

12,6 kg/cm2 H2O AIRE 760 °C 900 °C CO2 GAS NATURAL 14,0 kg/cm2 540 °C

337,4 kg/cm2

REFORMAR RESIDUOS DE METANO, AÑADIR N2

CH4 + H2 ⇒⇒ CO + 3H2

CH4 + 2H2 ⇒⇒ CO2 + 4H2

CONVERTIDOR DE CO2

REFORMADOR

DE VAPOR

PRIMARIO

REFORMADOR

DE AIRE

SECUNDARIO

PURIFICACION

DEL GAS

COMPRESION

Y SINTESIS

METANIZADOR

405

A continuación, se ilustra la descripción de un proceso industrial de un proyecto químico, cuyo objetivo es la Producción de Amoníaco (Orellana, 1997). Conocido el proceso de fabricación y la relación de coeficientes medios de insumo-producto, se deben calcular ahora las cantidades de materia prima acorde con el programa de producción planeado para la vida útil futura del proyecto. Para este efecto, se deben diseñar Cartas Gantt que muestren las cantidades de insumos requeridos anualmente. El programa de producción de la empresa, a su vez, debe ser establecido en concordancia con la evolución del mercado, la disponibilidad de insumos y el tipo de tecnología elegido. De igual manera, se debe diseñar un cuadro estadístico que ilustre cantidades de bienes o servicios a producir anualmente, para todo el período de vida útil del proyecto. En este caso, el cuadro no es más que una Carta Gantt que contiene los volúmenes futuros de producción del bien o servicio, desde su arranque hasta el período de funcionamiento normal en el rango de tiempo establecido para el análisis del proyecto. De igual manera, conocido el programa de producción y el proceso de fabricación, se deben elaborar todos los cuadros de requerimientos físicos de insumos secundarios y materiales. Asimismo, se debe formular un balance de energía que contenga los requerimientos de electricidad para fuerza motriz e iluminación, señalando las características de potencia de la electricidad. En la página siguiente, se ilustra la descripción de un balance energético de un Proyecto Metal-mecánico, cuyo objetivo es la Producción de Refrigeradores y Calefonts (Orellana, 1997).

406

FIGURA No. 25 BALANCE DE ENERGIA

CHAPAS PLANCHA TUBOS 10 HP (I) 1,5 HP (I) 1,5 HP (II) 7 HP (II) 1.5 HP (I) 1.5 HP (II) 10 HP (I) 15 HP (II) 5 HP (I) 37 HP (I) 39 HP (II)

OTROS INSUMOS 3 HP (I) 10 HP (II) NOTA: (I) = FASE I (II) = FASE II FASE I 68 HP FASE II 74 HP TOTAL 142 HP

GUILLOTINADO GUILLOTINADO CORTADO

BALANCEO ROSCADO

PRENSADO DOBLADO DOBLADO

SOLDADO

CONTROL DE

CALIDAD

PINTADO ENSAMBLE

SOLDADO

BALANCEO

CILINDRADO CILINDRADO

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Luego, se deben calcular las necesidades de mano de obra, diferenciando entre aquella considerada como especializada y otra, denominada como de apoyo logístico, identificando las características necesarias del grado de calificación de la mano de obra. Las maquinarias, equipos y muebles y enseres se deben calcular en cantidades físicas, señalando para cada elemento las especificaciones técnicas, sin indicar valores monetarios; es decir, se debe recurrir a cotizaciones proforma sin tomar en cuenta los precios, por ahora. De igual forma, mediante los diseños y cálculo se deben estimar los requerimientos de servicios básicos: electricidad, agua y otros. Las obras civiles deben ser diseñadas en términos funcionales y particulares a la empresa, incluyendo una Memoria Descriptiva justificativa del diseño arquitectónico. Luego, estas obras civiles deben contener todos los diseños de ingeniería, tales como: cálculo de estructuras, mecánica de suelo, sistema eléctrico, volumen físico de obras civiles, con análisis de costos unitarios, vialidad y tránsito, ingeniería sanitaria, etc. Por otro lado desde el punto de vista de la ergonomía, mediante un estudio de tiempos y movimientos, se debe diseñar el lay-out de maquinarias, equipos e instalaciones sobre el plano de obras civiles. Finalmente, se debe diseñar un Diagrama (Carta) Gantt o cronograma que ilustre acerca de las actividades futuras del proyecto; desde su evaluación, hasta su implementación formal; entendiendo este documento, como el horizonte del proyecto. Este gráfico recibe el nombre de Cronograma de Implementación del Proyecto y permite al ejecutivo de empresa visualizar la duración en la ejecución del proyecto, desde la evaluación del mismo, hasta la puesta en marcha. Esto termina con la formulación de las conclusiones y recomendaciones pertinentes. 8.2 INVERSIONES

Esta parte sirve para cuantificar monetariamente todo el conjunto de activos identificados como necesarios para la empresa en la parte de Ingeniería del Proyecto (Orellana, 1997) Como Inversión se entiende, el proceso en virtud del cual se utilizan determinados recursos para la creación de nuevos medios de producción.

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Por extensión, se denomina también inversiones de un proyecto, a los valores de los recursos asignados para la fabricación, creación, producción o adquisición de los bienes de capital con los cuales el proyecto producirá, durante su vida útil, los bienes o servicios a cuya producción está destinado. Los rubros que constituyen las inversiones de un proyecto, podrían ser clasificados en muchas formas y de acuerdo a muy diversos criterios; sin embargo, en el curso del tiempo, se ha llegado incluso a incorporarse a diversos dispositivos legales y reglamentarios, tanto para la administración pública, como para entidades financieras privadas o internacionales. Ellas son: Inversión Fija, Inversión Diferida y Capital de Trabajo.

• La Inversión Fija: Es aquella erogación de dinero, que se efectúa en elementos tangibles que no son materia de transacciones corrientes o usuales, durante la vida útil del proyecto, sino, que el contrario, cuando se adquieren o producen, quedan permanentemente incorporados al producto, hasta su extinción por depreciación o hasta la liquidación de aquél, salvo los casos en que el bien sea vendido o transferido fuera del proyecto antes de que ocurra alguno de los acontecimientos antes mencionados, por alguna razón especial, tal como un cambio en la tecnología o en la localización.

En otras palabras, la Inversión Fija constituye una salida de dinero para solucionar la

adquisición de bienes no sujetos de transacción corriente; es decir, destinados a financiar la construcción de obras civiles, adquisición de maquinaria, muebles y enseres u otros. Esta inversión se caracteriza por realizarse en bienes tangibles: bienes que son perceptibles por los sentidos humanos, o sea materiales y por lo tanto, financieramente depreciables.

Como se dijo anteriormente, una de las características principales de la inversión fija, es que está constituida por bienes fijos, los cuales poseen la propiedad de la materialidad y por lo tanto, están sujetos a depreciación en su mayor parte.

La depreciación es sinónimo de desvalorización y consiste en la gradual pérdida de valor de los bienes físicos, a lo largo de su utilización.

La depreciación puede deberse a desgaste o a obsolescencia tecnológica.

El desgaste consiste en el deterioro físico normal, originado por el uso y que aún

cuando sea atenuado por un adecuado mantenimiento, conduce a una disminución

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gradual de la eficiencia de funcionamiento del bien y por consiguiente, a un mayor costo de operación del mismo.

Obsolescencia, es el atraso tecnológico de un bien capital, relativo a otros bienes de capital capaces de generar los mismos productos o servicios a menor costo, a consecuencia de lo cual la productividad de aquél, resulta menor que la de éstos. En esta categoría se encuentran los equipos de computación, las fabricas de hilados, etc.

Conceptualmente, los bienes físicos sujetos a depreciación son los siguientes: edificios, equipos, instalaciones, vehículos e infraestructura de servicios.

Los terrenos, para cualquier tipo de proyectos, industriales y de servicio, se caracterizan por ser inversiones fijas no depreciables, sino por el contrario tienden a aumentar de valor por efecto de la plusvalía generada por las inversiones localizadas en su entorno, así como en terreno mismo.

Un caso muy especial, en que los terrenos pueden estar sujetos a depreciación, es el que correspondería a terrenos agropecuarios indebidamente trabajados; por ejemplo, parcelas en las que no se realicen prácticas racionales de fertilización por medio de abonos naturales o sintéticos, o labores de drenaje que impidan su salinización, en caso de estar sujetos a este tipo de fenómenos.

Los recursos naturales agotables, tales como los yacimientos mineros y petrolíferos, están sujetos a una forma particular de depreciación denominada agotamiento que, como su nombre claramente lo indica, consiste en la gradual extinción de la riqueza original del recurso, por efecto de su explotación.

Conceptualmente, la inversión a diferencia del costo, constituye un egreso en dinero que se efectúa en bienes tangibles o intangibles, generalmente, en un momento del tiempo y al inicio de la vida útil del proyecto, mientras que los costos son egresos de dinero realizados en forma repetitiva para cubrir sus requerimientos de capital de insumos y materiales propio de su proceso productivo y durante la fase de funcionamiento normal de la empresa.

• La Inversión Diferida: Está constituida fundamentalmente por bienes intangibles

que se caracterizan por ser inmateriales, al contrario de los bienes físicos. Son servicios o derechos adquiridos y como tales, no están sujetos a desgaste físico.

410

De esta forma, la Inversión Diferida también denominada Gastos Pre-operativos, se refiere a egresos de dinero durante la fase pre-operativa del proyecto en bienes o servicios intangibles; es decir, normalmente, no perceptibles por los sentidos humanos y por lo tanto, son financieramente amortizables (ejemplo, gastos de organización de la empresa, estudio experimentales, intereses pre-operativos, gastos en estudios de pre-inversión, diseños de ingeniería, supervisión de obras y otros).

Para efectos de la recuperación de su valor, se acostumbra a consignar entre los costos de operación, un rubro denominado amortización de gastos diferidos, en el que se incluyen cantidades anuales que cubren el valor de las inversiones de intangibles, en un plazo convencional (ejemplo, en proyectos con un horizonte o vida útil de 10 años o más, el período de recuperación de las inversiones diferidas es de igual lapso de años).

Estas inversiones se realizan principalmente durante el período pre-operativo del proyecto, en tal sentido, reciben también el nombre de Gastos Pre-operativos o Gastos Diferidos.

• Capital de Trabajo: La tercera estructura de la Inversión Total la constituye el Capital

de Operación o Trabajo, que se define como aquel capital en liquidez que se reserva para solucionar problemas de funcionamiento normal de la empresa, financiando sus costos operacionales mientras ella no obtenga utilidades. También, comprende todos los inventarios de materiales en proceso y productos en stock.

Es fundamental, calcular adecuadamente el Capital de Trabajo que necesita la empresa para su funcionamiento normal. El Capital de Trabajo que aquí se analiza, corresponde al monto de disponibilidad que debe tener la empresa, para atender sus necesidades ordinarias de operación, antes de la obtención de utilidad.

Se llama Capital Circulante o de Trabajo, al patrimonio en cuenta corriente que necesitan las empresas para atender las operaciones de producción o distribución de bienes o servicios o de ambas.

Es decir, en los negocios industriales hay un intervalo, mayor o menor, entre la adquisición de la materia prima necesaria y la venta de los productos terminados. Mientras se adquiere la materia prima, se la transporta a la fábrica, se la almacena, se la procesa y transforma y mientras se producen los artículos finales, se empacan,

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almacenan, distribuyen y venden, suele transcurrir un período en el cual la empresa incurrirá en un determinado volumen de gastos. Dichos gastos pueden tener mucha o poca importancia, de acuerdo a cada caso.

En el caso de la producción de energía hidroeléctrica, la producción es instantánea y no hay almacenamiento de productos. El Capital de Trabajo resultará más que todo, de los gastos de operación correspondientes al período inicial habitual de cobro a las cuentas.

En el caso de fabricación de determinados licores, es un ejemplo opuesto. Algunas veces el licor procesado o semi-procesado debe mantenerse en existencia por períodos muy largos, a veces años, para que adquiera las características deseadas (whisky, vinos etc.). Esta existencia corresponderá a un elevado valor del Capital de Trabajo de la empresa.

Hay casos en que por las características de la industria, la materia prima abunda durante una parte del año (determinadas agroindustrias) y es necesario almacenar grandes cantidades para procesarlas paulatinamente, en el curso de un período más largo. A veces, la producción es de productos perecederos y al final, debe almacenarse por períodos largos, para ser consumido, paulatinamente, como es el caso del azúcar.

Por lo tanto, el monto del Capital de Trabajo puede presentarse como un valor fijo o variable, de acuerdo con las características de la industria. La empresa debe estar preparada para hacer frente a las necesidades de Capital de Trabajo en los períodos más críticos. Por lo general, hay formas especiales de financiación, que se deben exponer detalladamente en el proyecto.

Un procedimiento de cálculo que las más de la veces resulta provechoso para los casos prácticos corrientes, estriba en desglosar las necesidades de Capital de Trabajo en los siguientes elementos:

i. Materia prima en existencia y en tránsito: Se deben explicar

pormenorizadamente los detalles sobre el suministro de materias primas. Si es comprada en el exterior, por ejemplo, debe calcularse el tiempo transcurrido entre el pedido y la recepción de las mismas. Este período corresponderá a la suma de una serie de partidas tales como: lapso para que el suministrador reciba el pedido, tiempo transcurrido desde la recepción del pedido a la entrega de la mercancía en el origen, tiempo de transporte del origen hasta el puerto de embarque, tiempo de espera a causa del medio de transporte utilizado, tiempo de carga, tiempo de

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descarga en el puerto de destino, tiempo de despacho aduanero y tiempo de transporte desde el puerto hasta la fábrica.

A la suma de estas partidas debe agregarse un porcentaje prudencial de

imprevistos y retrasos. La propia experiencia del empresario indicará el margen de seguridad conveniente.

Existe un período de tiempo entre la facturación de la mercancía y la llegada a las

bodegas de la fábrica. A este período, debe agregarse el tiempo, que la materia prima permanecerá en bodega, hasta que sea consumida en el proceso productivo.

Estos mismos datos pueden utilizarse para la realización del programa de compras

de materia prima, para calcular las dimensiones de las bodegas, etc. Si la materia prima tiene precio de P por unidad, la partida en el Capital de

Trabajo para las materias primas será igual a la multiplicación de ambas variables; es decir: Px M.P.

Hay casos, como ya se mencionó, en que la materia prima es suministrada en

forma irregular, aunque la producción se realice normalmente. Se necesita entonces individualizar la variación en el suministro y formar curvas

de entradas y salidas acumuladas de materia prima, al igual que las existencias. El Capital de Trabajo correspondiente a esta partida, será calculado entonces, en base a las existencias necesarias. En los casos pertinentes, podrá calcularse el valor de la partida de distintas épocas del año. En otros casos y siempre de acuerdo con las características individuales de los proyectos, el cálculo será solamente sobre el valor máximo del capital correspondiente.

ii. Otros materiales en existencia: Hay industrias que requieren la existencia de una

cantidad de material y accesorios que no son materia prima, pero que tienen relación con la producción. En el caso de los lubricantes, de los combustibles, materiales de limpieza, repuestos y otros, propios de cada proyecto.

El cálculo del valor de los mismos debe realizarse de modo semejante al cálculo

de Capital de Trabajo para las materias primas. iii. Materiales en proceso: De acuerdo con las características del proceso productivo,

puede haber un mayor o menor valor de materiales en proceso en una fábrica. Hay

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industrias en que la elaboración de los productos se hace de una forma inmediata o casi inmediata y en las que el consumo de las materias primas se realiza al mismo tiempo o en el mismo día de salida de los artículos terminados. La fabricación de clavos corrientes es un ejemplo de este hecho. El alambre es colocado en la máquina correspondiente y el clavo se fábrica; en seguida se alista para empaque.

Suponiendo que en este ejemplo, los clavos se empacaran el mismo día, el tiempo

transcurrido entre el consumo de materias primas y la producción del artículo terminado es inferior a un día.

Hay otros procesos, sin embargo, en que se realizan varias operaciones sucesivas

sobre la materia prima, o que se producen materiales intermedios cuya utilización siguiente no puede efectuarse en términos inmediatos.

Muchos procesos involucran operaciones que requieren un tiempo más o menos

largo. Las curtiembres, por ejemplo, reciben el cuero crudo y tienen que someterlo a una serie de operaciones que demandan muchos días o semanas, hasta que puedan disponer de las pieles procesadas, listas para el uso industrial.

En este caso, el período de proceso corresponde a una fase de gasto para los cuales

se necesita una partida de Capital de Trabajo. Debe determinarse el tiempo necesario desde la salida de las materias primas del

frigorífico, hasta la entrada de los productos terminados en los almacenes correspondientes. En este lapso la materia prima se elabora y se realizan gastos de materiales y de producción, sin que el producto final llegue aún a obtenerse.

Los gastos correspondientes, deben ser calculados o incluidos en una de las

partidas del Capital de Trabajo. iv. Caja y bancos: La empresa debe contar con una reserva de recursos,

correspondiente a gastos corrientes y usuales, tales como: pagos de sueldos y salarios, pago de energía eléctrica, gastos de propaganda, pago de intereses, etc.

Estos gastos implican un desembolso en efectivo y provienen de los fondos

existentes en cajas y bancos.

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Para cada caso, hay que analizar separadamente los montos requeridos. En otros, se puede tomar este monto como el equivalente de los gastos de operación de la empresa en el período de un mes.

v. Productos terminados: Los artículos que se producen en una industria, pocas

veces se venden el mismo día que se fabrican. Por lo general, hay que almacenarlos por un determinado período, hasta que se realice la venta de los mismos. Este es dato de mucha importancia para el negocio y suele variar también hacia posiciones extremas, de acuerdo con la política de ventas de la empresa y en la estructura del negocio. Hay industrias que tienen contratos con empresas distribuidoras para comprar de inmediato la producción realizada. Otras trabajan mediante el sistema de entregas a la orden y a plazo fijo. Otras cuentan con su propia organización de ventas y acumulan existencias de artículos terminados, hasta que se materialicen las ventas correspondientes.

Hay casos, en que la existencia de productos terminados adquiere un valor muy

importante en el negocio, por características especiales. Al igual que en el caso de las materias primas, hay que identificar estos puntos y de las existencias de productos terminados. Estas existencias pueden ser también fijas o variables. Los estudios referidos pueden servir tanto para el cálculo del Capital de Trabajo, como para programas de ventas de la empresa, cálculo de capacidad de almacenes, etc.

vi. Productos vendidos, por cobrar: La mayor parte de las empresas industriales

conceden alguna clase de crédito a los compradores de sus productos; hay por lo tanto, una determinada cantidad promedio de artículos ya vendidos, cuyo pago se satisface cierto tiempo después a la venta.

El valor de esta partida debe ser incorporado al Capital del Trabajo, pues

constituirá una suma de recursos adicionales que necesitará la empresa para su funcionamiento.

Ejemplo del cálculo del Capital de Trabajo en una fábrica de clavos Para simplificar el ejemplo, supóngase que se fabricará clavos de un único tamaño y de una sola clase. La producción proyectada es de 1.000 kg por día. La materia prima es alambre galvanizado especial para este fin. Las pérdidas productivas son exiguas y para fines prácticos, se supone que el consumo de alambre será también de 1.000 kg por día. Los clavos son empacados en cajas de cartón.

415

Supóngase que la estructura general de los ingresos y costos de la empresa se distribuyen de la siguiente forma:

TABLA No. 48 ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS

ITEM VALOR, US$

Ventas mensuales (25.000 kg a US$ 1,00/kg) 25.000 Gastos mensuales de materias primas

• Alambre, 25.000 kg a US$ 0,60/kg 15.000 • Cajas de cartón 1.250 • Mano de obra directa, más beneficios 1.500 • Gastos de fabricación • Energía eléctrica 200 • Repuestos y mantenimiento 100 • Mano de obra indirecta 800 • Alquileres 400 • Seguros 50 • Depreciación 500 • Gastos de administración y ventas 1.500 • Gastos financieros (intereses) 600

Gastos Totales 21.900

UTILIDADES (antes de impuestos), US$ 3.100

Los distintos rubros del Capital de Trabajo se calcularían conforme se indica a continuación:

i. Materia prima en existencia: Supóngase que la materia prima es importada,

que hay regularidad en su suministro y que los fabricantes son puntuales en sus entregas. Supóngase asimismo, que el proceso de adquisición, transporte y entrega del alambre, corresponde a un plazo normal de tres meses entre la fecha de la facturación y el depósito de las materias primas en bodega. Admítase que por un principio de seguridad, la empresa necesita tener un mes de producción en stock.

La existencia promedio será de 4 x 25.000 kg = 100.000 kg. Esta cantidad

permanecerá en bodega un mes y tres meses en tránsito. Al precio de US$ 0.60 por kg, el Capital de Trabajo equivalente a las

necesidades de materia prima, será de US$ 60.000.

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ii. Otros materiales: Supóngase que por el material de empaque, lubricantes y material de menor importancia, la existencia asciende a US$ 3.000.

iii. Materiales en proceso: El material que se elabora diariamente equivale apenas

a 1.000 kg de materia prima, o sea US$ 600. iv. Caja y banco: La empresa ha verificado que necesita disponer de efectivo para

pagar los compromisos mensuales regulares. Dichos compromisos se indican en el presupuesto de costos, son mano de obra, gastos de fabricación, depreciación y gastos financieros. La suma de los mismos corresponde a US$ 5.100. La empresa estima que esta suma debe añadirse a los costos anuales del seguro ya que esta partida es pagada de una vez. Esto elevaría el total para 5.100 + (12 x 50) = 5.700.

v. Productos terminados: Supóngase que la venta de clavos es relativamente

uniforme durante todo el año, que el artículo será comprado por las ferreterías y que, por motivo de variaciones leves en la demanda de clavos, hay meses en que el movimiento de compras es mayor o menor. A causa de estas variaciones, la empresa ha visto la conveniencia de tener productos terminados en existencia equivalente a dos meses de producción.

Dos meses de producción serán 50.000 kg, cuyo costo corresponde a 2 x US$

21.900 = US$ 43.800. vi. Productos vendidos por cobrar: Los clavos se han de vender con un plazo de

pago de 90 días a partir de la facturación. Si la venta mensual es de US$ 25.000, este crédito corresponde a un valor de US$ 75.000.

TABLA No. 49

RESUMEN DEL CALCULO

ITEM VALORES, US$

i) Materias primas en existencia 60.000 ii) Otros materiales 3.000 iii) Materiales en proceso 600 iv) Caja y bancos 5.700 v) Productos terminados 43.800 vi) Productos vendidos por cobrar 75.000 TOTAL, US$ 188.100

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8.3 CALENDARIO DE INVERSIONES Y REINVERSIONES

8.3.1 Calendario No siempre las inversiones de un proyecto se efectúan todas en un solo año o período de tiempo aún más corto, es posible que la inversión dure varios años o que si el período de inversiones es menor de un año, aún así convenga desdoblarlo en varios períodos más cortos, identificando la inversión correspondiente a cada uno de dichos sub-períodos. Esto se debe a que la posibilidad de efectuar las inversiones está condicionada a la disponibilidad de recursos, tanto físicos, humanos como financieros, en cada momento. Con el objeto de maximizar la eficiencia en la asignación de recursos para la realización de las inversiones, conviene identificar claramente el período o sub-período durante el cual cada parte de la inversión ha de realizarse de modo que no se inmovilicen recursos que no sean los realmente necesarios durante cada uno de dichos sub-períodos. Esto conduce a la necesidad de preparar un calendario de inversiones, en el cual se indique por una parte, la estructura de dichas inversiones y por otra parte, las fechas o períodos durante los cuales cada una de sus partes se ejecutará, en un cuadro de doble entrada; es decir, de tipo matricial, de modo que cada una de las cifras que constituyen el contenido del cuadro corresponde a un período y un componente de la inversión. El cuadro de inversiones obedece a tres períodos globales en el horizonte del proyecto o vida útil: período de implementación o ejecución del proyecto, período de producción o funcionamiento normal y período o año de liquidación. El período de implementación del proyecto, corresponde al primer o primeros años, durante los cuales se efectúa la mayor parte de las inversiones, obedeciendo a las operaciones de montaje y puesta en marcha. El período de producción, obedece a la fase de operación productiva normal del proyecto. El año de liquidación, es aquel último período del lapso de vida útil considerado para el proyecto; es decir, corresponde al período de liquidación de activos y pasivos del mismo. 8.3.2 Reinversiones

En el cuadro o calendario de inversiones, se advierte la presencia de algunas cifras de inversiones en años posteriores y un tanto alejados del primero en que se asume se realizará la

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instalación original del proyecto. Dichas reinversiones o reposiciones, son las inversiones necesarias, como su nombre lo indica, para reponer las partes o elementos de los bienes físicos cuyo desgaste u obsolescencia hace necesario un reemplazo por otros iguales o mejores, antes de la fecha de liquidación del proyecto. Es decir, que es necesario prever la reposición de bienes cuya duración económica o vida útil es menor que el horizonte planeado para el proyecto. Generalmente, se asume que las fechas en las que es necesaria la reposición de cada componente, coinciden con las de su extinción, de acuerdo con el período correspondiente de depreciación, estimado para el mismo. Este supuesto no es estrictamente cierto en todos los casos, ya que puede darse que algunos componentes tengan una duración real mayor que la inicialmente estimada, debido a una conservación y mantenimiento cuidadosos o a su buena calidad de fabricación. Puede también, darse el caso contrario; es decir, que el maltrato dado a algunos equipos origine su extinción, como elementos económicamente operables antes de finalizado su período asignado de depreciación. Sin embargo, se considera que ambas posibilidades se compensan estadísticamente y que, por lo tanto, resulta razonable asumir que el plazo de depreciación corresponde a la fecha en la que se hace necesaria la reposición del bien depreciado. Toda la base conceptual analizada anteriormente, permite determinar las inversiones; sin embargo, existen distintas maneras de organizarse metodológicamente para ello, las cuales difieren entre sí en aspectos normales. El proyectista debe adaptarse metodológicamente a estructuras de análisis que permiten, en forma exhaustiva, incluir todos los ítems de la inversión. La redacción constituye un detalle de las bases de cálculo de cada una de las tres estructuras de la inversión total considerando para tal efecto los volúmenes físicos multiplicados por el valor del precio de mercado de los bienes y los servicios. La parte de volumetría física se obtiene de Ingeniería del Proyecto y la parte de precios del mercado, se obtiene de una investigación propia de los valores de los bienes mediante cotizaciones proforma. Por último, se elabora de una Carta Gantt que, por un lado, contiene los conceptos estructurales de la inversión y por el otro, los montos de dinero colocados en el tiempo en forma oportuna para financiar las distintas inversiones.

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Con respecto de oportunidad en la asignación de los recursos, éste juega un papel muy importante en el proceso de inversión, por cuanto los requerimientos de dinero, deben ser resueltos en su momento, de lo contrario, generan problemas para el cálculo del flujo de caja y las finanzas del proyecto. 8.4 METODOS PARA ESTIMAR INVERSIONES TOTALES (Peters, 1980) En la Tabla No. 49 se muestran índices porcentuales para estimar la inversión total de plantas que operan procesos sólidos, sólido-fluido y fluido sobre la base de conocer el costo del equipo (100%) puesto en planta. Los valores obtenidos tienen un error del ± 30% para inversiones superiores a US$ 1,0 millón. En la Tabla No. 50 se presentan los factores propios del Método de Lang para obtener las inversiones multiplicando el valor del equipo puesto en fábrica por el respectivo factor mostrado en la tabla. 8.5 CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE INVERSION Este ciclo incluye las fases de pre-inversión, inversión y operación; a su vez, cada una de ellas está constituida por varias actividades o tareas sustantivas. Una de las primeras etapas de los estudios de pre-inversión han producido indicadores confiables para la factibilidad del proyecto, se inicia la gestión de las inversiones (promoción) y la planificación de la ejecución. No se puede definir una pauta única dada la variedad de situaciones que se encuentran en la práctica empresarial y que dependen fundamentalmente del tamaño, localización, tipología de los proyectos, entre otras.

420

TABLA No. 50 INDICES PORCENTUALES PARA DETERMINAR INVERSIONES DE PLANTAS

PORCENTAJES

COMPONENTES PLANTA PROCESAMIENTO

SOLIDO

PLANTA PROCESAMIENTO SOLIDO-FLUIDO

PLANTA PROCESAMIENTO

FLUIDO Equipo 100 100 100

Instalaciones 45 39 47

Instrumentación 9 13 18

Cañerías 16 31 66

Instalación eléctrica 10 10 11

Edificios y servicios 25 29 18

Sitios 13 10 10

Facilidades 40 55 70

Terrenos 6 6 6 Inversión Directa Planta (D) 254 293 346

Ingeniería y supervisión 33 32 33

Construcción 39 34 41

Inversión Indirecta Planta (I)

72 66 74

Total Inversión (D+I) 336 359 420 Contratista, 5% (D+I) 17 18 21

Imprevistos, 10% (D+I) 34 36 42

Inversión Capital Fijo 387 413 483 Capital de trabajo, 15% de la Inversión Total

68 74 86

INVERSION TOTAL 455 487 569

421

TABLA No. 51 METODO DE LANG PARA LA DETERMINACION DE INVERSIONES

FACTOR TIPOS DE PLANTA INVERSION EN

CAPITAL FIJO INVERSION

TOTAL Planta de procesamiento sólido

3,9 4,6

Planta de procesamiento sólido-fluido

4,1 4,9

Planta de procesamiento fluido 4,8 5,7

8.5.1 Fase de pre-inversión Esta fase comprende: a) la identificación de oportunidades de inversión mediante la realización de estudios de oportunidad para identificar ideas o proyectos potenciales, los que una vez demostrada su factibilidad se someten a un nuevo examen para analizar recursos, demanda, clima de inversión, etc. Estos estudios son de carácter superficial y sus estimaciones no se basan en el análisis detallado. Cuestan entre 0,2 a 1% de la inversión para inversiones superiores a los US$ 0,25 millones y su precisión es del orden del 30%. b) los estudios de viabilidad para llevar a cabo evaluaciones preliminares de los proyectos para determinar lo prometedora que es la inversión y si se justifica seguir adelante con el estudio de factibilidad. Estos estudios se consideran como la etapa intermedia entre oportunidad y factibilidad y en él se examinan mercados, insumos, localización, diseño, ejecución, financiamiento, rentabilidad, entre otros. Cuestan entre 0,25 y 1,5% de la inversión con una precisión del 20%; c) estudios de apoyo que cubren uno o varios aspectos puntuales de un proyecto de inversión, como pueden ser materias primas, mercado, ensayos de laboratorio, localización, economías de escala, tecnología y selección de equipos. No se pueden establecer a priori sus costos; y d) estudios de factibilidad que proporcionan la base técnica, económica y comercial para la decisión de invertir en el proyecto. Incluye todos los aspectos relativos a cuestiones como inversión, producción, localización, tecnología, diseño, requerimientos, etc. hasta terminar con la evaluación del proyecto. Sus costos se aproximan al 3% de la inversión con una precisión de entre 5 y 10%. Un ejemplo claro, puede ser la perspectiva de construir una central hidroeléctrica, la que previo a su evaluación, requiere de una serie de estudios preliminares como son la climatología, los recursos de agua, el eventual daño al medio ambiente, tipos de tecnología a emplear, etc. También, puede ser el caso de la construcción de una industria de índole variada, como una refinería, una siderurgia, etc. las que necesariamente deben disponer de información

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preliminar previo a la evaluación económica del proyecto. En los caso de inversiones menores, como por ejemplo, una flota de transporte, los estudios de oportunidad, pueden ser marca, capacidad, servicio técnico entre otros. 8.5.2 Fase de inversión (ejecución) Esta fase comprende: a) el plan del proyecto y los diseños técnicos con la elaboración de los calendarios, prospección y evaluación de los emplazamientos, preparación de planes maestros y diseños técnicos, organización y selección final de la tecnología y del equipamiento; b) las negociaciones y contratos para definir obligaciones relativas a financiamiento y adquisiciones, construcciones e instalaciones, suministros y otros; c) la construcción de las obras civiles, montaje e instalación de equipos de acuerdo a programas y calendarios; d) la capacitación para la operación eficiente; y e) puesta en marcha o iniciación de actividades (etapa de entrega) que es normalmente breve pero desde el punto de vista técnica, crítica para el desarrollo del proyecto. Queda claro con los primeros ejemplos, los aspectos de la fase de inversión. En el caso de la flota de transporte, las únicas obras civiles, pueden ser aquellas para el espacio físico requerido; en este caso, no existirá la instalación de equipos, por cuanto los medios de transporte como camiones, pueden entrar a operar de inmediato. 8.5.3 Fase operacional Esta fase se refiere a la iniciación de la producción y los eventuales problemas derivados de la aplicación de las técnicas de producción, funcionamiento, calidad de la mano de obra y otro personal, así como los costos de producción y los ingresos por ventas por la puesta del producto o del servicio, si es el caso, en el mercado. En este caso, los ejemplos señalados precedentemente sirven el propósito de ilustrar la fase operacional, la que puede presentar algunas diferencias obvias, por las características de los proyectos.

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8.6 BIBLIOGRAFIA

Orellana, Jorge (1997). “Proyectos de Inversión. Términos de Referencia para su Formulación”. UPSA. 355 pp. Santa Cruz de la Sierra. Bolivia. Peters, Max y Timmerhaus, Klaus (1980). “Plant Design for Chemical Engineers. MacGraw-Hill Book Company. Chemical Engineering Series. 972 pp. N. York. USA

424

8.7 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Hicks, Tyler (Editor) (1995). “Standard Handbook of Engineering Calculations”. Section 12: Engineering Economics (Kurtz, Max); 12.1-12.100 pp. McGraw-Hill Inc. N. York. USA.

425

8.8 ACTIVIDADES 1. Estudiar casos de formulación y evaluación de proyectos de diferente naturaleza.

426

CAPITULO IX PLAN DE NEGOCIOS DE UN

PROYECTO TECNOLOGICO1

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Entregar antecedentes generales sobre el Plan de Negocios.

2. Presentar los contenidos de un Plan de Negocios para un Proyecto Tecnológico.

1 Material adaptado de diversas publicaciones del FONDEF (Chile)

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9.1 ANTECEDENTES GENERALES El Plan de Negocios es un documento en el cual se describen las características que tendrá el negocio a futuro, con el cual trabajar como base durante la puesta en marcha y operación del negocio. Este plan es una herramienta, que además sirve como base para acceder a fuentes de financiamiento: socios, bancos y otras fuentes (Jiménez et al., 1995; Waissbluth et al., 1994). Si el proyecto de investigación y desarrollo involucra la creación de una nueva empresa, también es imprescindible identificar quién será su gerente y quiénes van a ser sus dueños. Por otro lado, si el proyecto de I&D implica generar una nueva línea de negocios para una empresa, es necesario identificar al campeón dentro de la misma.

En cuanto a la parte operacional que se presenta en esta etapa del proyecto, el Plan de Negocios sirve especialmente:

• Como guía de acción para la puesta en marcha del negocio. • Para ordenar las ideas y facilitar una visión de conjunto del negocio. • Para evaluar el potencial real del negocio, dejando en claro los supuestos utilizados. • Para llevar al interesado en la comercialización de los resultados, a una visión de largo

plazo, que considere el impacto del entorno del negocio. • Para determinar los recursos necesarios para la operación del negocio. • Como base para explicar cuáles son las necesidades reales del negocio. • Para identificar responsabilidades individuales en la puesta en marcha y gestión del

negocio. • Para apoyar la comercialización y el financiamiento del negocio.

9.2 PRINCIPALES CONTENIDOS Un Plan de Negocios contiene, principalmente, los elementos que siguen:

• Resumen ejecutivo. • Descripción del negocio. • Análisis del entorno, en particular del mercado. • Operación del negocio. • Organización y dirección. • Propiedad y estructura de financiamiento. • Análisis financiero, económico y tecnológico. • Análisis de riesgo. • Puesta en marcha. • Anexos.

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9.2.1 Resumen Ejecutivo Tiene por objeto aclarar la razón por la cual alguien deba invertir en un proyecto. Es muy importante confeccionarlo cuidadosamente, en un lenguaje claro y específico, en no más de dos páginas. Elaborarlo una vez terminado el Plan completo, de manera de facilitar la visión global de lo que se desea exponer. Incluir los aspectos más sobresalientes expuestos en el Plan, como son:

• Descripción del negocio. • Definición del producto o servicio. • Cómo se pretende llegar al mercado objetivo. • Descripción del mercado y de por qué los clientes elegirán el producto o servicio. • Proyección de crecimiento del mercado. • Participación relativa del negocio en el mercado. • Ventas presupuestadas. • Características del equipo directivo del negocio. • Los retornos financieros esperables a corto, mediano y largo plazo. • En qué tiempo se recupera el monto de la inversión. • El financiamiento adecuado • Pronósticos financieros abreviados • Trayectoria y experiencia del equipo de gestión

9.2.2 Descripción del Negocio Se busca describir los límites del negocio, de forma que permita distinguirlo de otros negocios ya existentes o que se instalen a futuro.

• Oportunidad actual y futura que se desea aprovechar. • Descripción del mercado a satisfacer (tipo de clientes, características, ubicación,

volumen) y participación del negocio en el mercado total. • Definición del producto o servicio a ofrecer (cantidad, grado de innovación, con qué

calidad). • Canales de comercialización del producto. • Plan de promoción y de marketing. • Capacidad prevista de producción y su relación con el tamaño del mercado. • Tecnología (cuál es el plan de adquisición, transferencia y/o desarrollo de

tecnología durante el período de vida del proyecto). • Proyección de ventas del negocio. • Ubicación geográfica (área en que operará el negocio). • Dimensiones del negocio (número de personas necesarias, tamaño de la

infraestructura física, monto de inversión y volumen de las operaciones). • Objetivos generales de largo plazo.

429

• Responsabilidad social e impacto en la comunidad. • Análisis de fortalezas y debilidades del negocio.

9.2.3 Análisis del Entorno en cuanto a Oportunidades y Amenazas Para facilitar el entendimiento del negocio es necesario un análisis de fortalezas y debilidades en el ámbito interno y de oportunidades y amenazas en el ámbito externo.

• Mercado global y proyecciones. • Análisis de la competencia. • Análisis de los proveedores. • Estado del arte de las tecnologías existentes y su evolución futura, tanto a nivel

nacional como internacional. • Factores externos que afectarán el negocio y su evolución desde el punto de vista

social, político-legal, económico y ambiental-ecológico. 9.2.4 Operación del Negocio Entre los puntos específicos que debe incluir con respecto al mercado, se encuentran: descripción del mercado a satisfacer, participación del negocio en el mercado total, definición del producto o servicio, canales de comercialización del producto, plan de promoción y marketing.

• Descripción de la operación y de los requerimientos de las distintas etapas. • Localización de la planta. • Sistema de control de calidad. • Actividades de I&D. • Mecanismos de protección. • Reclutamiento y entrenamiento de personal. • Gestión Financiera

9.2.5 Organización y Dirección

• Especificar la estructura organizacional a través de un organigrama que incluya descripciones de cargo, responsabilidades y roles de cada uno.

• Descripción del directorio que tendrá el negocio, sus características y habilidades. • Descripción de procedimientos de dirección.

430

9.2.6 Propiedad y Estructura de Financiamiento

• Tipo de sociedad legal que se pretende establecer. • Estructura de financiamiento para la realización del proyecto, detallando cuál será la

participación de los inversionistas en la propiedad del negocio si optan por asociarse.

Es importante incluir un organigrama, tipo de sociedad legal, costos de operación, inversión y capital de trabajo necesario. 9.2.7 Análisis Económico y Financiero

• Costos necesarios para la operación del negocio. • Montos previstos de inversión, incluyendo activos fijos y también capital de trabajo

(el que es determinante en la mayoría de los negocios). • Flujo de caja del negocio para los primeros años. • Flujos, valor presente neto, tasa interna de retorno para distintos escenarios y otros

indicadores de rentabilidad. • Análisis de sensibilidad de algunas variables, de forma de conocer su real impacto en

los resultados del negocio. 9.2.8 Análisis de Riesgo

• Posibles riesgos que podrían hacer fracasar el negocio. • Cómo enfrentar los riesgos descritos en el punto anterior.

9.2.9 Cronograma de Actividades para la Puesta en Marcha

• Las etapas, el tiempo y las personas responsables para la puesta en marcha del negocio.

431

ACTIVIDADES (Responsables) TIEMPO EJECUCION

432

9.3 BIBLIOGRAFIA Jiménez, Jorge; Lozano, Melquicedec y Varela, Rodrigo (1995). “Crear Empresas: misión de todos”. ICESI. Centro de Desarrollo Empresarial. Cali. Colombia. Waissbluth, Mario; Said, Javier; Friedman, Emanuel y Leiva, Andrea (1994). “Creación de Pequeñas Empresas Innovadoras”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 37 Santiago. Chile. Octubre. Sánchez, Alfonso; Cantú, Humberto (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc. Graw-Hill Interamericana de México. México, D.F. México. Febrero.

433

9.4 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA Sánchez, Alfonso (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Capítulo 3: El Plan de Negocios; 32-185. McGraw-Hill Interamericana de México. México D.F. México.

434

9.5 ACTIVIDADES

1. Analizar casos de modelos de Planes de Negocios mostrados en la literatura.

435

CAPITULO X METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO

DE UN PROYECTO TECNOLOGICO1

Objetivos del Capítulo

1. Entregar la metodología para el diseño y preparación de un Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico

No olvide ... Algunas personas ven en la empresa privada un tigre feroz al que urge matar; otros, una vaca susceptible de ser ordeñada. Muy pocos la ven como en realidad es: un robusto percherón que arrastra un carro muy pesado.

Sir Winston Churchill

1 Material adaptado de diversas publicaciones del FONDEF (Chile).

436

10.1 SELECCION DE UNA IDEA EN UNA CARTERA 10.1.1 Realizar Brain Storming para Listar Ideas (máximo 10) 10.1.2 Matríz de Selección Escoger 2 criterios de entre los que se listan y colocar en las columnas de la tabla.

• Complejidad. • Beneficio/Costo. • Competitividad.

LISTADO DE IDEAS CRITERIO 1 CRITERIO 2 PUNTOS

1. ........................................... 2. ........................................... . . . . . . . 10. ...........................................

Ordenar de acuerdo a mejor posición y sacar promedio. 10.2 SINTESIS DE PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO La estructura de la información que sigue constituye un esquema de las perspectivas que ofrece su proyecto. Permite presentarlo de manera sintética a sus futuros socios. En ella debe responderse a las siguientes preguntas:

437

10.2.1 La Innovación ¿En qué consiste su innovación?, ¿cuáles son sus atractivos tecnológicos y económicos?, ¿qué necesidades satisface?, ¿en qué se diferencia de lo existente? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.2.2 El mercado ¿Cuáles son las características del mercado?, ¿cuál es el tamaño?, ¿cuáles son los factores críticos de éxito?, ¿qué privilegia el mercado?, ¿cómo piensa comercializar? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.2.3 La Empresa ¿Cuáles serán sus actividades?, ¿cómo visualiza su empresa en los años siguientes? (análisis de escenarios). _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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AÑO AÑO AÑO - Capital

- Facturación

- Personal

- Resultado

10.2.4 El rol del Creador ¿Qué tipo de creador es?, ¿necesita socios? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.3 DESCRIPCION DE LA INNOVACION En esta parte se debe presentar de manera clara y sencilla el interés tecnológico de su proyecto.

• Campo científico o tecnológico en el cual se sitúa. Dé una definición. Indique si su innovación se basa en avances científicos o tecnológicos recientes en este sector.

• Campo económico de aplicación. ¿Cuáles son los mercados relacionados con el proyecto de innovación?, ¿a qué nivel?

• El tipo de innovación. Puede tratarse de un nuevo PRODUCTO (o SERVICIO) o un nuevo PROCESO para la fabricación de un producto (o de realización de un servicio ya presente en el mercado).

• Las posibles aplicaciones de su innovación (ventajas). Descríbalas para cada una de ellas ¿cuál es su ventaja en relación a lo que existe actualmente (responde a una demanda no satisfecha, elimina dificultades, mejora la calidad, reduce costos, etc.).

10.3.1 Origen Tecnológico _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

439

10.3.2 Campo de Aplicación ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.3.3 Tipo de Innovación y sus Ventajas ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.3.4 Propiedad Industrial ¿Tiene protegida su innovación? Si____ No____ Si la respuesta es negativa, ¿cómo piensa protegerla?, ¿requiere patentar?, ¿existen patentes similares vigentes?, ¿se ha hecho asesorar por especialistas en propiedad industrial? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.4 EL MERCADO En esta parte debe presentar de manera más detallada las informaciones obtenidas sobre los potenciales mercados de destino de su innovación y debe explicitar cómo y por qué se posicionará adecuadamente. Comience por indicar los medios utilizados para recabar la información en las cuales basa su análisis. El cuestionario expuesto a continuación está separado en función de la naturaleza de la innovación: si se trata de un nuevo producto o bien de un nuevo proceso o servicio. Elija el que le corresponda según el tipo de innovación.

440

10.4.1 El Producto Descríbalo ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué necesidad satisface el producto?. ¿Está actualmente satisfecha total o parcialmente? Si la respuesta es afirmativa: ¿con qué productos?, ¿cuáles son las ventajas de su producto principal o los productos y servicios derivados? Si la respuesta es negativa: ¿cuáles son los elementos que la permiten afirmar que la necesidad existe realmente y que puede traducirse en una demanda atractiva? - Para el Análisis del Mercado ¿Tiene información que le permita evaluar el volumen de demanda? (cantidad del producto vendido anualmente). ¿Cuál es el ritmo de evolución de la demanda?, ¿cuál es su proyección para los próximos 3 años? ¿Su producto influirá significativamente en la evolución de la demanda durante ese período? ¿Conoce usted sus principales competidores? ¿Tratarán de reaccionar a su incursión?. Si la respuesta es negativa: ¿por qué?. Si es afirmativa: ¿cómo lo harán?, ¿cuáles pudieran ser las consecuencias para el desarrollo de su producto?. En base a lo anterior, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades en relación a ellos? - Origen de la Información ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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- Identificación del Mercado __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- Interés y Dificultad de ese Mercado __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- Ventajas Competitivas, Posición Comercial __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Perspectivas de Posición del Mercado 3 años después de Iniciada la Actividad

Comercial

• Volumen de venta ____________________________________________________ • Parte del mercado ____________________________________________________

10.4.2 El Proceso Descríbalo ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

442

¿El nuevo proceso debe orientarse a la fabricación de uno o más tipos de productos? ¿Cuáles serán las aplicaciones en los 3 primeros años? ¿A qué mercados se destinan los productos elaborados con el nuevo proceso? - Para estos Mercados ¿Tiene información confiable que le permita evaluar el volumen de demanda (cantidades vendidas)? ¿Cuál es el ritmo de evolución de la demanda?. ¿Cuál es su proyección para los próximos 3 años? ¿Cuáles son los procesos que utilizan actualmente los industriales para fabricar este tipo de productos?. ¿Cuáles son las probables evoluciones? ¿En qué se diferencia su proceso con los demás? ¿Cuál va a ser el aporte de su proceso al producto o servicio al que será aplicada (menor costo, mayor calidad, mayor productividad, etc.)? ¿Qué elementos le permiten suponer que el nuevo proceso permitirá que el producto, al cual se le aplicará, ganará posiciones en el mercado en detrimento de otros ya existentes (¿cómo los desplazará?). ¿Puede Usted evaluar cuál será el posicionamiento de sus productos en el mercado 3 años después de iniciada la producción industrial? ¿Tratarán de reaccionar los competidores a su incursión?. Si la respuesta es negativa ¿por qué?. Si es afirmativa: ¿cómo lo harán?, ¿cuáles pudieran ser las consecuencias para el desarrollo de su producto?. En base a lo anterior: ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades en relación a ellos? ¿Puede estimar el nivel de facturación y/o la parte del mercado que conquistará de aquí a 3 años?

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- Origen de Información sobre el Mercado __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- Aplicación del Nuevo Proceso durante los 3 primeros años __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- Ventajas Comerciales, Posición Comercial ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- Interés y Dificultad del Mercado __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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- Perspectivas de Posición del Mercado 3 años después de Iniciada la Actividad Comercial

• Parte del mercado ______________________________________________________

• Volumen de ventas ___________________________________________________

10.5 LA EMPRESA Y LA MISION DEL NEGOCIO 10.5.1 Misión del Negocio

• Definición del ámbito de productos (servicios, mercado y geográfico).

• Definición de la forma distinta de alcanzar el liderazgo competitivo.

ANALISIS DE PRODUCTOS:

..............................................................

..............................................................

..............................................................

..............................................................

..............................................................

FORMA DIFERENTE PARA EL LOGRO DEL LIDERAZGO:

..............................................................

..............................................................

..............................................................

..............................................................

Los ámbitos de acción de la transferencia tecnológica son los siguientes:

• Investigación y desarrollo • Ingeniería y producción • Mercado y comercialización

445

10.5.2 La Función de Marketing ¿Qué precio le pone al producto?, ¿por qué el cliente lo demanda?, ¿cuál cadena de comercialización escogerá?, ¿con quiénes capitalizará sus ventajas frente a ellos?, ¿cuál será su estrategia promocional? ____________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________

10.5.3 La Función de Investigación y Desarrollo Actualmente usted está comprometido en el desarrollo de una I&D que debe culminar con un nuevo producto, proceso o servicio. Cuando esta innovación esté operacional y sea industrializada y comercializada por la empresa, usted visualiza en los próximos 3 años:

• ¿Realizar mejorías de la innovación original? • ¿Continuar con sus actividades de I&D para adaptar la innovación a nuevas

aplicaciones o a nuevos mercados o necesidades de consumo? • ¿Seguir con las actividades de I&D para explorar nuevas ideas de innovación,

diferentes de la inicial? En estos casos: ¿visualiza que la empresa debe dotarse de una estructura de I&D permanente o bien subcontratar esta función en forma total o parcial? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

446

10.5.4 La Función Administrativa, Organización y Dirección General ¿Puede definir las principales características que debiera tener su empresa a futuro en los siguientes aspectos?

• Gestión administrativa. • Organigrama. • Control de gestión. • Tipo de organización (estilo de dirección y de relaciones al interior de la empresa).

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.5.5 La Función Comercial ¿La comercialización de su producto o servicio será realizada por su propia empresa o va utilizar de manera provisoria o permanente medios externos para penetrar los mercados? En particular, visualizar: ¿Descargarse de la función comercial mediante la concesión a un distribuidor? ¿Constituir una red de distribución? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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10.5.6 La Función de Producción ¿Contempla que su empresa realice la fabricación completa del producto? Si la respuesta es afirmativa: ¿desde el momento mismo que comienza a operar la empresa? Si la respuesta es negativa: ¿qué fases del proceso productivo va a contratar de manera provisoria o permanente?, ¿qué fases hay que llevar a cabo en la empresa por razones estratégicas? ¿Existen proveedores que puedan cubrir sus necesidades?, ¿tiene relación con ellos? ¿Los tiene identificados? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.5.7 Análisis de la Situación Competitiva Se debe realizar un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del proyecto en relación a la transferencia tecnológica y comercialización de sus resultados.

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INTERNO EXTERNO (MERCADO)

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

10.6 EL ROL DEL CREADOR EN LA EMPRESA ¿Cuál será su rol en la empresa?, ¿va a evolucionar? ¿En qué materia deberá usted adquirir competencias y una nueva experiencia? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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CAPITULO XI TRABAJO EN EQUIPO1

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Entregar antecedentes generales sobre el trabajo en equipo.

2. Mostrar las características de los equipos de trabajo.

3. Mostrar la visión de la empresa en la importancia del trabajo en equipo.

1 Material adaptado de: 1) Leñero, José (1997). “Hacia la Calidad Total”. Trabajo presentado al Seminario Internacional “Calidad País. Avanzando Hacia un Sistema Nacional de Calidad”. Facultad de Ingeniería, Universidad Mayor-PROCATEC. Santiago. Chile. Octubre; 2) Rodríguez, José María (1997). “El Reto del Trabajo en Equipo”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Universidad de Navarra. Barcelona. España.

450

11.1 EL TRABAJO EN EQUIPO El Trabajo en Equipo se refiere a normas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio: desde la mutua ayuda entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un círculo de calidad, hasta el trabajo conjunto de un comité de dirección. El Trabajo en Equipo en un órgano de dirección, reviste una extraordinaria complejidad, por varias razones:

• Por los intereses que están en juego: la continuidad de la organización. • Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo de la

estrategia y el gobierno de la estructura. • Por la estrecha interdependencia que se da entre sus componentes: en el vértice

de la organización se manifiestan las relaciones entre las unidades en toda su plenitud. Además, el trabajo en equipo, como subraya Drucker, es el modo de trabajar de la alta dirección.

11.1.1 Las condiciones básicas del Trabajo en Equipo Las condiciones que se identifica para el Trabajo en Equipo en la dirección serán aplicables a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de decisiones en áreas de menos envergadura.

1) Confianza mutua

Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la primera base del Trabajo en Equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente básico de cualquier relación humana. Sin confianza, es difícil imaginar la cooperación.

Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido

principalmente a las experiencias de las primeras etapas del desarrollo psicológico. A este respecto, una autoridad en psicología, Erik Erikson, ha hecho hincapié en la importancia que tiene desarrollar en el niño el sentido de la confianza en los demás, ya que la confianza es una pieza clave del edificio de la personalidad.

451

La confianza es una realidad psicológica muy compleja, que parece escaparse a la definición. Sabemos cuándo la sentimos, pero cuesta trabajo identificar su contenido.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: en que la otra persona actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que nos ayude a resolver un problema difícil.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa siempre estar a merced de ella, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio apropiado sobre la realidad; esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades de ésta: su talante moral y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella.

Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza.

La confianza no se desarrolla in vacuo, sino a través de la comunicación sincera y de la cooperación. Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en ese grado somos sinceros y cooperamos con ella y viceversa, en el grado en que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en ese grado nos inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son modos de expresión y bases de la confianza. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos, la cooperación, que en las palabras, de acuerdo con aquel viejo refrán castellano de obras son amores y no buenas razones. Más aún, siendo todavía más precisos en términos psicológicos, podemos decir que la confianza se apoya en la percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de la otra persona. Y aquí juegan factores psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a percibir malas intenciones o intravalorar las capacidades de los demás; son personas básicamente desconfiadas. Por otro lado, hay circunstancias interpersonales difíciles en las que nos resulta complicadísimo apreciar las buenas intenciones de los demás.

452

2) Comunicación espontánea

La comunicación es en cierto modo, la moneda a través de la cual se expresa la confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es comunicar; cuando no comunicamos bien con otra persona solemos pensar que es culpa de ella, en vez de considerar que comunicar es trabajo de dos; comunicar es algo más que transmitir información. Es también, básicamente, transmitir actitudes, sentimientos, etc. Demasiado frecuentemente el componente afectivo de la comunicación oscurece el mensaje y hace que la otra parte oiga algo muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con estos sentimientos.

Confianza y comunicación están entre sí estrechamente ligadas.

3) Apoyo mutuo

El apoyo mutuo es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea; es a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se deshace.

El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere la esfera en que ésta se produce: los vecinos se prestan favores; los amigos se turnan en invitarse a cenar; los esposos intercambian ternura y ayuda. Lo mismo podemos decir del apoyo requerido entre quienes integran un Equipo de Trabajo: intercambian atención a los puntos de vista expresados, apoyo a los razonamientos formulados, respeto hacia las alternativas recomendadas.

Una reunión de trabajo de un equipo es socialmente hablando, una serie de

intercambios que, si son de signo positivo, conducen a la cooperación y si son de signo negativo, disgregan al grupo y siembran la hostilidad.

Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación duradera y profunda. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración durante un largo período de tiempo. a veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el más puro, interés individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, pide frecuentemente concesiones, trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. Pide generosidad y espíritu de servicio en un grado muy alto.

453

4) Comprensión e identificación con los objetivos de la organización

Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. Señalan el blanco al que todos han de apuntar. Por esta razón, es decisivo que los componentes del equipo los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos. Este proceso es difícil, por varias razones. En primer lugar, por la diversidad de aspiraciones, de preferencias y experiencias que traen consigo los miembros del equipo. En segundo lugar, por la misma complejidad que entraña la definición de los objetivos, especialmente en un entorno continuamente, cambiante y lleno de incertidumbre. La definición de los objetivos constituye un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima apertura, el esfuerzo continuado y la mejor disposición de todos.

5) Tratamiento de las diferencias

En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean la comunicación paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias. Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al mismo tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento. Por lo tanto, se trata de abordar los desacuerdos, de tal modo que no degeneren en enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que forman parte del estilo interpersonal de cada individuo.

• Evitación: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que el

tiempo cura todas las heridas, lo cual sólo parcialmente es verdad. • Suavización: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la

necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas, pero el conflicto subyace.

• Supresión: se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren.

454

• Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad, pero generalmente no queda ninguna plenamente satisfecha.

• Confrontación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que

ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.

Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica de menos a más arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias.

En cualquier caso, se debe recalcar que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y, por lo tanto, solamente esta táctica llega a las raíces del problema.

6) Habilidad para el Trabajo en Equipo

El Trabajo en Equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y tomar decisiones, requieren que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades, unas de orden intelectual -pensar y decidir colectivamente y otras de orden social, comunicar, escuchar, apoyar y buscar el consenso. Una reunión de trabajo es una actividad muy compleja, a la vez intelectual y social. Por esta razón, el entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo.

EI Cuadro No. 2 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo.

7) Liderazgo

Un equipo de hombres es un sistema social y, como todo sistema, requiere para su buen funcionamiento la acción integradora tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto social de la cabeza del mismo. La labor del director es decisiva; su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar efìcazmente.

455

CUADRO No. 2 LAS REUNIONES DE TRABAJO

(Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación)

1. Definir el propósito de lo reunión. Las reuniones se convocan, básicamente, por dos razones: para intercambiar información o para resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben saber a qué atenerse y que se espera de ellos.

2. Seleccionar a los asistentes.

¿Quiénes pueden hacer aportaciones valiosas?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las relaciones entre ellos?; ¿cuál es su rango?; ¿pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas).

3. Componer el orden del día. Cuidar de:

- Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente. - Empezar por los más difíciles y menos controvertidos. - Limitar el número de asuntos al tiempo disponible. - Eludir asuntos que puedan ser resueltos en sub-grupos. - Separar el intercambio de información de la resolución de problemas. - Especificar la hora de empezar y de terminar. - Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración prevista.

4. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen de ella con

antelación. Hablar antes con los asistentes para conocer sus puntos de vista sus posibles reservas, etc.

5. Fijar el lugar y la hora de reunión

La hora del día depende de varios factores. A primera hora de la mañana la gente está más despierta. Avanzada la tarde la gente está más cansada, pero también puede tener memos prisa La clase de actividad de los asistentes también afecta: administración, comercial, fabricación, etc. Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90 minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descanso de 15 minutos. Cuidar de que se dispone de mobiliario y de los útiles adecuados. La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los asientos cómodos, buenas pizarras y proyectores, etc.

6. Al inicio de la reunión.

Revisar el orden del día; invitar a formular preguntas, escuchar sugerencias. Cuanta más involucración, tanta más fluidez.

7. Conducción de lo reunión (véase Cuadro No. 3). 8. Participación en la reunión (véase Cuadro No. 4). 9. Cierre de la reunión Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los asistentes. Asegurarse de que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar el seguimiento de los encargos.

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CUADRO No. 3 COMO CONDUCIR UNA REUNION

1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en cómo se desenvuelve la

reunión. Además, observe. 2 Juegue limpio. Evite las estratagemas 3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en la piel de los demás y nos

esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos (véase Cuadro No. 4). Facilite la comunicación.

4. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele. 5. Procure que todos participen. 6. Procure que el debate se mantenga centrado en el asunto elegido. 7. Procure que trabajen metódicamente, por etapas: - Recolección de la información - Definición de los problemas: identificación de las causas - Formulación de las alternativas - Evaluación de las alternativas - Decisión - Formulación de planes de acción 8. Pulse el consenso. Cierre el debate. 9. Asigne cometidos. 10. Vigile el cumplimiento del horario.

457

CUADRO No. 4 COMO PARTICIPAR EN REUNIONES

1. Pida la palabra para intervenir.

La forma de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige la reunión.

2. Escuche.

Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. A este fin, resulta útil parafrasear las manifestaciones de los demás, repetirlas con nuestras propias palabras; de este modo, mostramos nuestro interés a la otra persona y nos aseguramos que hemos comprendido. Escuchando respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y evitamos que se ponga a la defensiva.

3. Intervenga.

No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa. Hay muchos modos de contribuir al trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a clarificar una aportación, elaborando a partir de una intervención de otro miembro, facilitando la comunicación entre dos miembros del grupo, proponiendo los procedimientos que ordenan la discusión, resumiendo las intervenciones precedentes, etc. No se demore en intervenir.

4. Evite expresarse en términos que despierten la defensividad de los demás. Procure ceñirse a los hechos, formule opiniones con moderación, trate a los demás como iguales y sea afable.

5. Sea breve. 11.1.2 ¿Cómo desarrollar el Trabajo en Equipo? No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. Esta afirmación vale para las habilidades más diversas: el tenis, la conducción de un coche, el uso del tenedor o la interacción social. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y visible cualquier giro en el volante se traduce en un cambio en la trayectoria del automóvil; sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razón de que nuestras habilidades sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces. El Trabajo en Equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo es, en cierto grado, ciego a sus procesos internos, tanto al modo en que piensa, al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas, como al modo en que se

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desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback. El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo:

- Grabando la reunión y escucharla o verla al término de ella. - Completando un cuestionario para expresar opiniones y sentimientos sobre el

funcionamiento del equipo. - Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo.

Este feedback puede y debe ser la base del análisis de proceso. Se entiende por análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del, grupo. El feedback aporta información para conocer las barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de funcionamiento. El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que sólo se desarrolla a base de experiencia y para el cual es muy útil disponer de un asesor externo que ayude al equipo a aprenderlo. La función de asesor es esencialmente de entrenador. La realización de un programa de mejoramiento del Trabajo en Equipo requiere la adopción de una serie de medidas que deben ser cuidadosamente planificadas y ejecutadas. 11.1.3 ¿Cómo mejorar el Trabajo en Equipo? El auto-examen La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administración depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos o no cuentan con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada. no se pulsa el consenso etc. De estas cosas no se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la consiguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice un auto-examen.

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El auto-examen no es un paso fácil; requiere una mezcla de coraje y de tacto. El método que se recomienda es que los miembros del equipo complementen un breve cuestionario, lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Iniciar el auto-examen es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado; antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componentes. Este paso no puede imponerse paradójicamente, debatir la inconveniencia del auto-examen implica un cierto auto-examen. Con este debate empieza el auto-examen. El auto-examen precede más fluidamente los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas a personas: de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo.

1. Cuestionario de auto-examen del Trabajo en Equipo

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que a su juicio, está desarrollada.

- Claridad y aceptación de los objetivos. 1 2 3 4 - Procedimiento ordenado de trabajo. 1 2 3 4 - Se escuchan. 1 2 3 4 - Participación ponderada. 1 2 3 4 - Se pulsa el consenso. 1 2 3 4

A continuación, tabulen las respuestas, procedan a analizarlas y a desarrollar planes de mejora.

2. Resumen y guía para el plan de acción

- ¿ Cuáles son los puntos fuertes del equipo? - ¿ En qué áreas necesita mejorar? - Anote los planes para mejorar el funcionamiento del equipo.

11.2 LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo constituyen una forma de organización del trabajo que está dando resultados muy prometedores en muchas organizaciones. Una encuesta realizada por la Association for Quality & Participation, Development Dimensions International e lndustry Week, ha revelado que más del 26% de las empresas americanas incluidas en la lista de las 1.000 primeras de Fortune están experimentando esta fórmula.

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11.2.1 ¿Qué es un Equipo de Trabajo?

1) Es un grupo real Un Equipo de Trabajo es una pequeña sociedad en la que sus miembros:

• Interaccionan entre sí. Un conjunto de empleados que comparten una sala, pero

que han de desempeñar su trabajo sin relacionarse con los demás, no es propiamente un equipo. Sin interacción, no hay equipo. Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de una unidad de la organización. Sus miembros ocupan puestos de trabajo próximos entre sí, en un área claramente diferenciada físicamente. Su composición es habitualmente fija. En algunos casos, por variaciones de la producción de diversas líneas, su composición puede variar.

• Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones. • Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta

en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el nivel y la calidad del esfuerzo, el tono de las bromas, la vestimenta, etc.

• Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder, organizador,

armonizador, humorista, etc. • Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso, aunque también

pueden darse y es habitual que se den, sentimientos negativos.

2) Son grupos de trabajo

Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Son responsables de fabricar un producto o prestar un servicio completo. En todo caso, el resultado de su trabajo debe tener una entidad suficiente y claramente visible, de tal modo que sus miembros pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo.

3) Se auto-organizan

Son responsables, en cierto grado, de su organización interna. Por ejemplo, de la asignación de las estaciones de trabajo, del control de la calidad, de las reparaciones, del entrenamiento de sus miembros, de la distribución de las vacaciones, de la compra

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de pequeñas herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc., todo ello dentro del ámbito marcado por el supervisor inmediato, que tiene la facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas más avanzadas, los equipos de trabajo son como pequeñas empresas.

11.2.2 Criterios para juzgar la eficacia de un Equipo de Trabajo

• El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos.

• La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente satisfactoria

para sus miembros; esto es, trabajar en el equipo debe ser motivante. • Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal

que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto.

11.2.3 Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un Equipo de Trabajo sea eficaz

• El esfuerzo puesto por el equipo deberá alcanzar el nivel requerido para el logro

de los objetivos de calidad y cantidad marcados. • Los miembros del equipo deberán poseer los conocimientos y las destrezas

requeridas. • El equipo deberá desarrollar, espontáneamente, una organización interna y

métodos de trabajo que faciliten el alcance de los objetivos marcados. 11.2.4 Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Estas condiciones dependen de los tres factores siguientes:

1) Diseño del equipo

• Diseño de la tarea. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será mayor si la tarea reúne los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para que una actividad sea intrínsecamente atractiva: la tarea requiere una variedad de destrezas; la tarea constituye un producto o un servicio completo; los resultados del trabajo del equipo son importantes (significativos) para otras

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personas, ya sea dentro o fuera de la organización (clientes internos o externos); los miembros del equipo disponen de cierta autonomía para auto-organizarse; el equipo recibe información fiable, feedback, sobre los resultados de su trabajo.

• Composición del equipo. Deberá incluir a personas expertas en la tarea; deberá

ser suficientemente grande para completar el producto o servicio (el tamaño más frecuente es entre 6 y 10 personas; son muy infrecuentes los equipos con más de 20 personas); sus miembros deberán ser moderadamente competentes interpersonalmente; es necesaria una heterogeneidad moderada dada la variedad de funciones que han de cumplirse, dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un grupo.

• Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real y un

elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de normas internas que guían la conducta de sus miembros. Un equipo de trabajo ha de ser una microsociedad, con sus propias normas, pero, éstas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada. Para facilitar el desarrollo de estas normas caben dos vías: que un agente externo (supervisor o staff) recomiende la operación adecuada o bien, que el agente externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar estas normas.

2) Marco organizativo favorable

• Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboración con el equipo. Los

equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la dirección por objetivos, de tal modo que la dirección y los equipos establezcan de mutuo acuerdo los objetivos de cada período. También, se requieren sistemas de control que proporcionen información ágil sobre el grado de logro de los objetivos para que los equipos dispongan del feedback que necesitan para ajustar su esfuerzo.

• Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y/o al nivel de

conocimientos/destrezas de sus miembros (skill-based compensation). • Disponibilidad de formación y de asistencia técnica (technical staff assistance).

La formación debe cubrir tres áreas: técnica, administrativa y relaciones interpersonales.

• Estándares y restricciones claramente definidos. En todo memento debe quedar

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claro el ámbito de autonomía del equipo y los estándares a que debe ajustarse su esfuerzo.

• Eventualmente, procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten con

la opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus compañeros (peer review).

3) Procesos interpersonales favorables

Se trata de formar un grupo real. El proceso por el que un grupo de personas llega a constituir un equipo real es largo y penoso. Este proceso pasa por cuatro fases:

• Formación (forming). En esta fase, los miembros del equipo exploran el terreno

para conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que se espera que realicen, las metas que han de alcanzar, las intenciones de la dirección, etc. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta fase es de dependencia hacia el supervisor y hacia los compañeros.

• Tormenta (storming). Esta fase es especialmente penosa. En ella se juega el

reparto del poder entre los miembros del equipo y entre éstos y el supervisor. Se produce una especie de pulso colectivo, hasta que se establece espontáneamente una estructura aceptable para todos.

• Normalización (norming). En esta fase se definen las reglas de juego no escritas

que van a guiar la conducta del equipo. Es, en cierto modo, el período constituyente.

• Rendimiento (performing). Sólo cuando el equipo ha desarrollado su

constitución interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas.

Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que: los miembros del equipo se coordinen con agilidad; surja un espíritu de equipo que estimule el compromiso (commitment); se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal modo que se respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales y no se produzcan agravios comparativos; se intercambien conocimientos (cross-training) y haya un aprendizaje colectivo; se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de trabajo ajustados al cometido del equipo y que lo social y lo técnico se unan armónicamente en un sistema socio-técnico.

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11.2.5 Pasos para implantar Equipos de Trabajo A la vista del análisis anterior, se sigue la conveniencia de adoptar una serie de medidas antes de ponerlos en marcha. Estas medidas se concretan en los siguientes pasos:

1) Estudio de factibilidad

Se trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo; esto es:

• La tecnología: ¿Hasta qué punto el proceso de producción (o de prestación del

servicio) es compatible con el establecimiento de un equipo de trabajo? Más concretamente, ¿hasta qué punto el proceso de producción reclama y posibilita la colaboración de los miembros de una unidad productiva? y ¿hasta qué punto el resultado de su actividad es un producto o un servicio completo?.

• Sistemas organizativos: ¿Dispone la organización de sistemas de retribución,

formación y control que favorecen la implantación de los equipos de trabajo? • Estilo de dirección: ¿Dialogante o autoritario?; ¿abierto a ceder atribuciones o

celoso de sus prerrogativas?; ¿disponen de poder y de prestigio quienes abanderan la implantación de los equipos de trabajo.

• Perfil del personal: Nivel de formación, pirámide de edades, aspiraciones.

2) Exploración

Explorar la posición del comité de empresa hacia el proyecto y asegurarse de que no va a realizar una oposición frontal al mismo.

3) Diseño del/los Equipo/s de Trabajo

• Tarea. • Composición. • Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia.

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4) Desarrollo del team-building Promover acciones que contribuyan al desarrollo de los equipos.

11.3 TRABAJO EN EQUIPO: LA VISION EN LA EMPRESA 11.3.1 Introducción El recurso humano es lo más valioso de un país y por ende, de la empresa; de aquí que el Trabajo en Equipo vendría a ser la forma más inteligente de usar este recurso, ya que se construye sobre fortalezas y se compensan debilidades. No hace mucho tiempo las máquinas llegaron a ser lo más importante de las empresas; el operario, fue degradado de tal manera que a ninguna empresa interesaba sus habilidades, sino sólo la obediencia para aplicar sus destrezas físicas a las acciones que las máquinas requerían. Es así como a principios de siglo, a ningún operario se le habría ocurrido que él pudiera hacer sugerencias de mejoramiento de los procesos en que participaba. El régimen de trabajo propio de esa etapa de la Era Industrial, unido a la muy baja cultura que ella misma posibilitaba a esa mano de obra no calificada, hacía que ésta tuviera un profundo temor a expresar cualquier manifestación que pudiera interpretarse como una discrepancia o una resistencia a acatar las órdenes que recibían. Del mismo modo, la lentitud con que las empresas, especialmente las PYMEs adoptan los nuevos conocimientos que se imponen en el mundo, hace que hasta hoy, los operarios sientan temor de ser calificados de busca pleitos o conflictivos y, en consecuencia, ser hostilizados o despedidos, si expresan ideas que puedan interpretarse como un cuestionamiento a las órdenes recibidas sobre como realizar el trabajo en que participan. A veces resulta difícil obtener la participación de los trabajadores con sus sugerencias para mejorar el trabajo y la única respuesta que se recibe es el silencio. El temor en que los niveles operativos fueron educados, los hace personas profundamente dependientes; es decir, que no tienen consciencia de sus propios valores y sienten que sólo pueden sobrevivir si son obsecuentes con sus patrones. Está claro que esa cultura organizacional no permite el trabajo en equipo, porque éste tiene requisitos culturales muy diferentes para su formación y operación. En efecto, Stephen Covey define el trabajo en equipo como una relación interdependiente, esto es, una asociación entre personas independientes, cada una consciente que tiene valores únicos que

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nadie en el mundo puede duplicar y que participan en ese trabajo en equipo para unir fortalezas y compensar debilidades, en una acción libre y de mutua confianza. Lo anterior significa que, si se quiere tener trabajo en equipo, es condición necesaria que previamente, se desarrolle a cada uno de sus integrantes, para que pase de la condición de persona dependiente a persona independiente. A la luz de lo anterior es importante que un gerente emplee parte importante de su tiempo en hacer consciente a cada uno de sus empleados de los valores que él les reconoce, antes de pedirles sus opiniones sobre como mejorar su trabajo. 11.3.2 La necesidad de Trabajar en Equipo Muchos gerentes y profesionales se preguntan ¿por qué esta forma de trabajo es tan importante en la nueva era que vive la humanidad, si hasta ahora no ha sido necesario para que las empresas alcancen un buen posicionamiento en el mercado?. Ese cuestionamiento es natural en quienes han trabajado toda su vida en un esquema de organización por funciones donde esta nueva forma de organizar los recursos humanos no tiene el grado de urgencia que en la nueva forma de organización por procesos, que es la propuesta más importante de la Reingeniería. Así, en la forma clásica de organización, si un proceso requiere de la participación de cuatro especialidades, las unidades organizacionales se dispondrán poniendo juntos a los operadores de cada tipo de máquina y se entregará su jefatura a un especialista calificado y honorable a juicio de la alta gerencia. A éste le corresponderá definir, de acuerdo con el más puro espíritu tayloriano, qué hay que hacer y cómo deben hacerlo los operarios de la unidad, supervisar que las tareas se cumplan de acuerdo con lo que ha dispuesto y, finalmente, autorizar el traspaso del producto en proceso a la etapa siguiente (esto ocurre exactamente igual en las empresas de servicio y en los servicios de apoyo de las manufactureras). En la medida que las empresas se fueron haciendo más complejas, el grado formal de desconfianza en la información que proporcionan los jefes de las unidades de base se ha hecho tan sofisticado, que el traspaso de los productos en proceso de una unidad a otra debe someterse, no sólo a la aprobación de los jefes correspondientes, sino también de unidades externas de verificación de la cantidad y de la calidad de lo que transfieren.

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Como todos están conscientes que esas labores de verificación son lentas y caras, se ha adoptado el criterio de fijar lotes de producción que diluyan adecuadamente ese costo en el número de unidades que se están traspasando. En consecuencia, la transferencia de productos en proceso de una unidad a la otra, sólo se hace cuando la que entrega ha completado el número de piezas del correspondiente lote de producción (Auditoría, Control de Calidad). Así, si en el ejemplo anterior se está produciendo un lote de 150 piezas cuya elaboración toma 10 minutos en cada máquina, el trabajo en cada unidad organizativa tomará 1.500 minutos antes que se inicie el proceso de autorizaciones para pasar a la siguiente. Esto significa que el tiempo total de elaboración antes de poner a la venta la primera pieza, será de unos 7.500 minutos, más el tiempo que tomen las aprobaciones de las transferencias internas y los tiempos de los reprocesos que se ordenen. Recordando lo planteado por el gran maestro Peter Drucker, que las empresas tienen erogaciones mensuales iguales, a lo menos en un 90%, independientemente de los productos que elaboren en cada período, lo que significa que cada proceso en curso debe absorber una parte fija de ella por cada día que dure, podemos imaginar el costo que agrega cada inventario en proceso en espera que se autorice la transferencia del lote al departamento siguiente. A él hay que agregar el costo adicional en capital de trabajo cuyo monto también va a estar condicionado por la duración del proceso, ya que sólo se recupera cuando se venden las piezas producidas. De aquí que la más importante propuesta de la Reingeniería, que generaliza a todos los procesos organizacionales lo que ya había propuesto veinte años antes el Justo a Tiempo para las actividades de producción en planta, de organizar la empresa por procesos, elimina todos esos tiempos improductivos de acumulación de piezas procesadas en espera de las verificaciones y autorizaciones para las transferencias internas. Como se puede ver, al disponer una distribución de planta en que la máquina de cada paso del proceso se sitúa a la par de la que le sigue, la transferencia de las piezas en proceso se hace de la mano de una a la de la otra, de modo que la autorización la da el propio operador, en tanto que el control de calidad lo hace el operador que la recibe (quien puede pedir a su compañero que corrija de inmediato cualquier imperfección que advierta). De esta manera, el proceso de cada pieza se completa en unos 50 minutos, después de los cuales ya se puede poner a la venta, en tanto que, como se trata de un flujo continuo de producción, se va terminando una nueva pieza cada 10 minutos.

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El control de cantidad que tanto preocupa en la organización tradicional, se hace por pieza terminada, bajo el principio que la cantidad que entra debe salir en un tiempo muy breve. A la luz de este análisis, cabe preguntarse ¿qué posibilidad tendrán las empresas que usan la organización tradicional, de salir airosas cuando se enfrenten con uno o varios competidores que están organizados por procesos, en la forma que propone la Reingeniería? El personal de cada una de esas unidades multifuncionales, no sólo cumplen las labores estrictamente de producción, sino también, está a cargo de asegurar la calidad del proceso y del producto y en las que tienen mayor desarrollo, también están a cargo del planeamiento de lo que producen, del mantenimiento básico de sus equipos, de las relaciones con sus consumidores y con sus proveedores, eligen a sus nuevos compañeros y asumen otra variedad de funciones que hoy están repartidas en distintas unidades y al mando de distintos jefes. El grupo humano capaz de realizar todas esas nuevas funciones, constituyen lo que se llama un Equipo Triunfador, que funciona como verdadero subcontratista de la empresa, a quienes la gerencia le indica qué necesita y cuando, les proporciona los insumos que requieren y es el Equipo quien se encarga de realizar todas las operaciones para elaborarlo. Esa nueva forma de operar, que en el lenguaje de hoy se conoce como Empowerment, exige que cada uno de los miembros de esos Equipos Triunfadores tenga una cultura mucho más desarrollada que la de los operarios de la organización tradicional. La nueva cultura necesaria se obtiene como consecuencia de dos actitudes organizacionales características de este nuevo tiempo:

• Aplicando el requisito que Kaoru Ishikawa planteaba para la Calidad Total de ¡educar, educar, educar!

• Reemplazando el viejo sistema de jefe/subordinado (que basa su autoridad en el

sistema formal de orden/obediencia), por el nuevo sistema de líder/seguidor que basa su autoridad en crear el entusiasmo de todos por obtener los objetivos organizacionales.

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11.3.3 Trabajo en Equipo en labores creativas Si el trabajo en equipo tiene una importancia tan decisiva en la producción repetitiva, su importancia en la planificación de tareas, en la investigación y análisis de temas nuevos, en la investigación de las razones que provocaron resultados diferentes a los esperados, o en la toma de decisiones a que todas esas investigaciones y análisis conducen es aún mayor. En ellos las diferentes experiencias, perspectivas y aún, sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo, crea un claro potencial de abarcar el tema en estudio desde un marco de referencia muy superior al que puede hacer cualquier persona individualmente. De todos los avances de la ciencia y de la tecnología que nos asombran, muy pocos (o quizás ninguno) han sido el producto de un sólo genio: todos son el fruto del trabajo en equipo. Pero, naturalmente, no cualquier grupo de personas puede producir resultados mejores que los que generan uno o dos especialistas a quienes se les encarguen esas tareas. En ese sentido es bueno recordar la categórica afirmación de Stephen Covey: si en un grupo de trabajo dos personas tienen siempre las mismas opiniones, una de las dos está sobrando.

11.3.4 Liderazgo: fortaleza básica del éxito empresarial La investigación psicológica de hoy avanza mucho más lejos al calificar como instrumento, o hardware, a la capacidad racional del cerebro, el CI y como instrumentista a la voluntad de la misma persona, señalando que sus decisiones para operar su propia capacidad intelectual, están condicionadas por sus estados emocionales, el CE. En efecto, los nuevos descubrimientos han puesto en evidencia que el área intelectual del cerebro, si bien permite analizar las causas y efectos de cualquier fenómeno que se estudie, no tiene la capacidad de provocar las acciones consecuentes con ese análisis. Esas acciones son gobernadas por el área emocional, dando la razón a la vieja etimología de la palabra emoción que significa moverse a (por ello es tan frecuente la experiencia de tomar acciones instintivas como en un sismo, que el análisis racional desaprueba). Estos estudios son muy aplicables a la naturaleza del liderazgo. En efecto, cada vez que se reúne en un grupo de trabajo a personas que tienen habilidades diferentes y complementarias, se habrá conseguido un hardware muy superior al de cualquier persona individual

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Sin embargo, la capacidad real de usar este potencial va a depender del software para ponerlo a funcionar, cuya selección es bastante compleja, ya que hay que superar la tradicional desconfianza mutua entre los miembros de los equipos, fruto de un sistema educacional y social que ha sobre-valorado el valor del CI individual y que hace temer que el trabajo grupal diluya la autoridad de los jefes y el brillo de las soluciones individuales. Habitualmente, el director del grupo dispone de varias opciones de software para buscar la productividad del trabajo del conjunto grupal, que podrían ubicarse dentro de un continuo:

• El látigo del viejo capataz de las galeras de otros tiempos, con el que lograba hacerlas marchar al ritmo adecuado.

• Los muy sutiles de la autorrealización por la calidad y armonía del rendimiento

del conjunto, propio de las buenas orquestas y de los equipos triunfadores. Lo que enseña la nueva tendencia de la psicología es que la elección del software a utilizar no va a depender sólo del CI del director, sino principalmente de su CE para comprender y combinar positivamente:

• La magnitud del potencial de los CIs y CEs combinados de todos los integrantes del grupo, que incluye, por un lado, las capacidades individuales, conocimientos, destrezas junto con la generosidad, anhelos y esperanzas por los resultados que pueden alcanzar en equipo.

• La forma de evitar los obstáculos que puedan poner cada uno de los integrantes, fruto

de sus temores, resistencias, capacidad de obstrucción (CE). Tanto los factores contribuyentes como los obstruyentes, necesitan ser manejados con excelente sensibilidad por el director, como requisito para lograr que el resultado tenga el nivel de calidad que corresponde a un Equipo Triunfador. 11.3.5 Requisitos para integrar un Equipo Triunfador Lo primero que necesita saber el líder es que el grupo sólo se puede constituir en un Equipo Triunfador, si su trabajo genera sinergia; esto es, que los resultados que obtenga sean siempre mejores que los que traía individualmente, cualquiera de sus integrantes. Si esto no fuera así, significaría que se ha perdido el tiempo llamando a deliberar al grupo, ya que se pudo haber obtenido igual resultado consultando a los especialistas que tenían la mejor solución.

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La sinergia que justifica el trabajo en equipo, sólo se puede alcanzar si tanto el líder como cada uno de los integrantes reúne tres requisitos básicos:

1) Conocimientos y habilidades

Al abordar el empleo de grupos en las actividades organizacionales, muchas veces se hace apoyado en un sentimiento romántico que ellos son una expresión democrática y, por ende, esencialmente buenos. Lamentablemente, el análisis de lo que ha ocurrido y sigue ocurriendo con ellos, nos recuerda aquel viejo requisito para la demostración de los teoremas matemáticos: que sólo queda demostrado, si se prueba que sus afirmaciones son, no sólo necesarias, sino también suficientes.

En el caso de los grupos participativos, la experiencia y reflexión reafirma que su condición democrática es, en lo que se refiere a su eficacia, una condición necesaria y valiosa, pero también nos advierte que, por sí sola, no es una condición suficiente; es decir, que no asegura que se alcanzarán los resultados esperados.

Otro aspecto esencial para asegurar el éxito de los grupos participativos, es el grado de preparación que tienen los integrantes para abordar la tarea encomendada. En este aspecto tiene plena validez el aforismo popular de pastelero a tus pasteles o si se prefiere, sigue siendo válida la afirmación evangélica nadie puede dar lo que no tiene .

El conocimiento y las destrezas que tengan los integrantes del grupo representan el nivel de CI indispensable para hacer aportes significativos al trabajo que se les encomienda.

2) Autonomía

Recordar que cada miembro debe conocer las materias sustantivas que va a abordar su equipo, es sólo una parte de la verdad. Una condición aún más importante, es el grado de independencia de criterio que haya logrado desarrollar cada uno.

La necesidad de autonomía para exponer sus ideas y para analizar las de los demás es fácilmente discernible si pensamos en un escenario en que personas con gran habilidad técnica y capacidad analítica no abran su boca durante las sesiones de trabajo del grupo, por temor a jefes o compañeros celosos, envidiosos o vengativos. Del mismo modo, suele darse el caso de otros miembros de los grupos que expresan sus

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posiciones en un estilo imperioso o arrogante que no deja margen para un examen sereno de sus puntos de vista.

Si los miembros de un equipo no tienen suficiente autoestima e independencia para analizar objetiva y desapasionadamente los puntos de vista de los demás, ni han desarrollado el coraje para exponer los suyos sin temores, no podrán ser miembros activos de las exploraciones, análisis y mucho menos de las decisiones que se tomen. Si eso es así ¿qué ventaja tiene que participen en el grupo?

El cuestionamiento no termina aquí, porque podemos seguir preguntando ¿cuál es el costo de reunir grupos de personas que no tienen capacidad real de hacer aportes al grupo? Para responder a esto habría que determinar el valor de los productos que podrían haber generado si, en lugar de participar en esas reuniones, hubieran continuado laborando en sus tareas habituales.

Lo que se debe dejar en claro, es que el uso de los grupos participativos tiene un costo mucho mayor que las formas tradicionales de planear, investigar, tomar decisiones. Esto significa que el uso de estos grupos sólo se justifica si podemos asegurar que surgirá la sinergia, que es la única forma que el producto que se obtenga sea claramente superior al que puedan producir uno, dos o tres especialistas.

Un requisito ineludible para que surja la sinergia es la independencia de criterio de cada uno de los participantes.

3) Ley de la Abundancia

Cuando se examina el comportamiento de los seres humanos en sus relaciones con los demás, nos damos cuenta que la cultura tradicional en que hemos sido educados tiene como uno de sus supuestos básicos que, para tener éxito, hay que imponerse a los demás. La famosa frase luchar por la vida parece indicar que la única manera de alcanzar los logros que deseamos, es venciendo a los otros que también los desean. Esta forma de pensar lleva implícito que en el mundo existen muy pocos de los bienes y servicios que deseamos y que ellos sólo alcanzarán para los vencedores de estas luchas. Esto es lo que se llama la Ley de Escasez.

En su análisis de los paradigmas de las interrelaciones humanas, en Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz, Stephen Covey señala que, dependiendo de la imagen que se forme cada uno de los resultados que pueden obtener de la acción conjunta,

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hay cuatro posiciones posibles: 1. Si yo gano, tú pierdes; 2. Si pierdo, tú ganas; 3. Si pierdo, tú pierdes y 4. Si gano, tú ganas.

La educación tradicional, claramente basada en la Ley de Escasez, conduce casi siempre al comportamiento Si yo gano, tu pierdes, G/P. Así, desde pequeños se nos forma la creencia que lo importante es lo que cada uno obtiene: eres el más listo, te llevaste casi todos los premios. Más tarde se le juzga por las notas que obtiene: se admira al triunfador y se mira en menos al perdedor. En todas las etapas de la vida se exalta al que triunfa, porque éste se lleva el premio que supo arrebatar a sus competidores.

No obstante lo anterior, todos hemos experimentado múltiples demostraciones que contradicen las supuestas virtudes del G/P. Por ejemplo: buenos alumnos que no son buenos profesionales, o que no son buenos padres de familia. Personas que, para llegar a ser triunfadores trabajan más horas de las razonables a costa de su salud o de las relaciones con sus seres queridos, o que ceden a la tentación de triunfos torcidos que le procuren, a costa de otros, el dinero o la fama para aparecer como triunfadores.

La característica distintiva de los G/P es, lamentablemente, su menosprecio por los demás, lo que los hace pensar que, por su insignificancia, nada le podrán aportar.

Es obvio que cuando entre los miembros de un equipo hay uno o varios que viven el paradigma de G/P, el trabajo no será de cooperación (que para el G/P es debilidad), sino de lucha para ver quién se lleva las palmas del triunfo por lo que se consigue. Obviamente, los demás miembros del grupo no estarán dispuestos a dar lo mejor de sí para que los G/P se lo adjudiquen.

La posición Si yo gano, tú ganas, G/G, la verdaderamente opuesta a G/P, arranca de la

premisa que en el mundo no hay escasez sino abundancia de todo lo que los hombres necesitan para su vida. Esto permite que si tú y yo nos aliamos aportando nuestras diferentes habilidades y conocimientos, podemos compensar las debilidades de cada uno y construir sobre las fortalezas de ambos, lo que permite alcanzar resultados mucho mayores de los que cada uno podría obtener para sí actuando separadamente.

Creer en la Ley de la Abundancia es la condición para que nadie necesite adoptar

la posición Gano/Pierdes para asegurarse lo que espera del resultado grupal. En efecto, al tener fe en que el trabajo cooperativo puede producir lo suficiente para todos, será razonable que adopte la posición Gano/Ganas.

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11.3.6 Papel del Liderazgo Las quejas que se escuchan con frecuencia, que algunos integrantes de un grupo no dan opiniones propias y que permanecen callados sin apoyar ni objetar las propuestas de los demás, no son más que la evidencia que algunos o todos estos requisitos están ausentes. De aquí que el Líder debe cumplir, a lo menos tres papeles:

1) Preparador del Equipo Triunfador

La primera obligación del líder es asegurarse que todos los miembros de su grupo reúnen los requisitos para constituir un Equipo Triunfador y que si se ha incluido en el grupo a alguna persona que los reúne, ello no es responsabilidad de esa persona, sino suya propia. La tradición organizacional heredada de la Era Industrial, que valoraba al nivel operativo por su obediencia y disciplina y no por su capacidad de tomar iniciativas, no favorece el desarrollo de la autonomía de esas personas. Por tanto, nada avanzará con invitar a formar grupos de trabajo a empleados inmersos en esa cultura, si previamente no se desarrolla conscientemente en ellos, la autoestima por su capacidad profesional y humana.

En este aspecto se debe destacar dos funciones decisivas:

• En cuanto a la elección e inducción, es necesario darse tiempo para seleccionar los nuevos asociados (empleados), de modo de asegurarse que se contrata a los idóneos. Luego, compartir con ellos la Visión, Misión y Valores. Después, capacitarlos en los sistemas operativos y de servicios y pedirles sus sugerencias para mejorarlos. Finalmente, decirles que el futuro de la empresa depende de lo que hagan ellos.

• En cuanto al desarrollo de los empleados para integrar Equipos Triunfadores, tal

vez, la herramienta más poderosa para crear la seguridad y la autoestima de las personas de todos los niveles, es la aplicación sistemática del Círculo de Shewhart (que algunos llaman Círculo de Deming) en cada trabajo que se realice. Este instrumento contempla, para cada trabajo, cuatro etapas: planificar, ejecutar, evaluar y corregir, que se explican a continuación.

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FIGURA No. 26 PREPARACION PARA INTEGRAR UN EQUIPO TRIUNFADOR

PLANIFICAR: Es describir detalladamente la forma en que se va a hacer el trabajo, con la participación de todos los que intervendrán en la ejecución. Esta participación asegura que todos saben el qué y el por qué de lo que van a hacer, a la vez que les permite aportar al plan su mejor conocimiento, lo que permite optimizar las tareas a realizar. EJECUTAR: Es realizar disciplinadamente el plan acordado. EVALUAR: Es examinar al final de la jornada, el grado en que el resultado se asemeja al pronóstico hecho en la planificación, tanto en el resultado final, como en el proceso seguido.

• Si el resultado es satisfactorio significa que se tiene un Equipo Triunfador que merece un reconocimiento leal y adecuado como el estímulo necesario para que mantenga la actitud Gano/Ganas.

• Si el resultado es diferente al pronosticado, significa que el equipo necesita

mayores conocimientos, destrezas o motivaciones, lo que plantea la necesidad de investigar con la profundidad adecuada, las razones de las diferencias encontradas.

CORREGIR: Es sistematizar la aplicación de los nuevos conocimientos que proporciona la investigación anterior, en todas las nuevas tareas.

Desarrollo de:

*Conocimiento* Autoestima

*Respeto para y de otros

Desarrollo de:Desarrollo de:

*Conocimiento*Conocimiento

* Autoestima* Autoestima*Respeto para *Respeto para

y de otrosy de otros

INVESTIGAR CAUSAS

RECONOCER EXITOS

CIRCULO DE SHEWHARTCIRCULO DE SHEWHART

Planeamiento participativo

Ejecución disciplinada

Verificar resultados

Accionescorrectivas

NOK

OK

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La práctica constante de este método proscribe la regañada por ser una técnica gerencial ineficiente y en cambio se afinca, tanto en la investigación de lo que no se conoce, como en el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Ambas actitudes van generando en todos los integrantes del equipo:

• Conocimientos y destrezas cada vez más adecuados a los requerimientos de su trabajo.

• Autoestima, al comprobar objetivamente la calidad de su trabajo. • Respeto a sus compañeros que han sido capaces de integrarse para obtener esos

resultados valiosos. • Respeto de los demás al trabajo de cada uno.

2) Guía del Equipo Triunfador

Una vez que el grupo se ha integrado en forma apropiada, el paso siguiente es que el Líder escoja el software más eficiente para operarlo. Este debe responder a dos conceptos muy importantes:

• Que el factor de motivación más importante en todo ser humano es sentirse

valioso. • Que no sólo debe rendir resultados inmediatos, sino aprovechar cada

experiencia para elevar sus conocimientos y destrezas para que los resultados futuros sean cada vez mejores.

Esto será posible si se usa un software que cumpla, básicamente, dos condiciones: • Que el éxito grupal genere en cada uno un sentimiento de realización personal,

tanto por la calidad del trabajo realizado como por su participación en los beneficios alcanzados.

• Que durante el proceso se practique como norma esencial, el respeto mutuo. El software más eficiente para obtener ambas condiciones es el que Stephen

Covey llama comprender primero y ser comprendido después.

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3) Renovador permanente del entusiasmo de los liderados Si bien es una tarea importante iniciar un proceso como el que se ha venido

describiendo, más importante aún es la tarea de mantenerlo y acrecentarlo en forma constante, incorporando cada día la alegría que producen los resultados exitosos y el nuevo conocimiento que de ellos se obtiene, como también, combatiendo la entropía que, inevitablemente, se produce en todos los sistemas.

Por eso es tan valioso incorporar al quehacer del Líder las recomendaciones de Horst Schulze:

• Crear una Visión y una Misión clara y motivadora. • Alinear en torno a ellas a todo el personal. • Dar ejemplo con su propio compromiso. • Energizar constantemente a los grupos mediante: mensajes del día, reenfoques

apropiados y pensamiento profundo.

El liderazgo no se da en un momento; el liderazgo es mantener la misión y los valores y organizar la vida en congruencia con ellos (Stephen Covey).