Gestion de operaciones
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Operaciones Conceptos Básicos del Procesos Productivos ,
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Operaciones Conceptos Básicos del
Procesos Productivos ,
Mejora de
Procesos y Productividad
“El principal objectivo del
Operation management
debería ser asegurar la
máxima prosperidad para el
empleador, y
simultáneamente la máxima
prosperidad para cada
empleado”.
¿Por qué las empresas buscan mejorar
la productividad?
A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).
B) Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas
competitiva en un cierto mercado).
C) Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es
lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).
¿Que condicionantes existen?
A) Escala. Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del
problema.
B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y
profundización en el armado de procesos.
C) El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos
(monopolio vs mercado competido).
¿Qué hacer para mejorar la productividad?
1. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)
2. Métodos / Procesos (baja inversión)
3. Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)
4. Nuevo equipamiento (gran inversión)
5. Automatización (gran inversión)
Operación
Sin método
Operación
Con método
y Sist.Adm.RRHH
Operación
Con WMS
Operación con
WMS y RF
Operación con
Voice Picking
Automatización
La productividad definida
Cantidad de productos obtenidos
Cantidad de recursos usados
ENTRADAS
(Inputs)
[Cantidad de recursos usados]
PROCESO SALIDAS
(Outputs)
[Cantidad de productos obtenidos]
Tiempo Improductivo, y Contenido
de TrabajoContenido Básico de Trabajo
Contenido de Trabajo Suplementario
Debido a deficiencias en el diseño o en la
especificación del producto
Contenido de Trabajo Suplementario
Debido a métodos ineficaces de producción o de
funcionamiento
Tiempo Improductivo
Debido a deficiencias en la Dirección
Tiempo Improductivo
Debido al trabajador
CONTENIDO DE
TRABAJO TOTAL
TIEMPO
IMPRODUCTIVO
TIEMPO TOTAL
DE LA OPERACIÓN
EN LAS CONDICIONES
EXISTENTES
¿Por qué hay variaciones de la
productividad?
Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:
MaterialesMétodoMano de ObraMedio AmbienteMantenimientoMediciónManagement
[+ Equipos][+ Tecnología][+ Herramientas]
Los proyectos de mejora, además de
productividad traen otras riquezas
+ Calidad .atributos de producto.exactitud.servicios a tiempo.confiabilidad.durabilidad
+ Flexibilidad+ Margen, Ventas, Clientes+ Motivación+ Pertenencia a la empresa
+ Prosperidad
Técnicas Actuales
• Seis Sigma
• Lean Thinking
• TOC (Teoría de las Restricciones)
• ISO 9001:2008
• Reingeniería
• OIT, Methods-Time Measurement
• Hacer pool, postponement
• etc, etc.
..\La meta
Seis Sigma
• Six Sigma.
• Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.
• Punto de partida: existe un problema.
• El proyecto debe mostrar números.
• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
• Define posiciones, premios, estructura.
• Define metodología a seguir.
• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.
• Top-down.
TRES SECRETOS QUE ENVIARAN LA ENERGIA DE
SU GENTE A LO ALTO
Seis Sigma herramienta para
Mejoramiento Continuo
Seis Sigma
Una introducción a las mejoras radicales
de los procesos
•Métodos de evaluación para el mejoramiento de los procesos
•Métodos de evaluación para el mejoramiento del producto
•Seis Sigma busca determinar la capacidad real de los procesos para cumplir con los requisitos del cliente
•Sugerencias de mejora de los clientes para la mejora radical y profunda
Nivel de Cultura ( Gestión Seis Sigma)
Nivel Estratégico (Orientación al cliente en los procesos clave del negocio)
Nivel Táctico (Mejora de proceso Calidad y coste)
•Seis SigmaTiene tres niveles de implementación
La aplicación de la metodología Seis Sigma consta de cinco etapas: Definición, Medida, Análisis, Mejora y control, las siglas es DMAIC
Medidas Análisis Mejora Control
Definición
Seis herramientas técnicas que ayudan al
esfuerzo de Seis Sigma:
•Gráficas de
pareto
•Gráficas de
flujo
•Diagrama de
causa y efectos
•Control estadístico
del proceso
•Despliegue de la funciones de la calidad
(casa de Calidad)
•Técnicas Taguchi
•1 •2
•3 •4 •5 •6
Un Breve Resumen de cómo se
Implementa:
Una sistemática para la resolución de
problemas
Mejora de Producto
Mejora de proceso
Seis Sigma
Éxito de la
organización
a largo plazo
Éxito de la
organización
a corto plazo
Nivel Calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9 % 690.000 1,0 NA
69,2 % 308.000 2,0 NA
93,3 % 66.800 3,0 25-40%
99,4 % 6.210 4,0 15-25 %
99,98 % 320 5,0 5-15 %
99,9997% 3,4 6,0 < 1 %
Cuánto cuesta la Calidad ?.
ES 99,0 % DE CALIDAD ( 4 Sigma ), Es SUFICIENTE ?.
Algunos ejemplos de porqué un nivel de calidad del 99,0 % no sería suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
20.000 piezas de correo perdidas cada hora.
5.000 operaciones de cirugía incorrectas, por semana.
Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos.
200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada año.
Falta de servicio eléctrico, por casi 7 horas, cada mes.
EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDADPOR QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA PENSAR
Globalización de la Economía
Cambio de Economías cerradas a abiertas
Consumidores más informados
Velocidad del cambio
Mercado de Compradores
Supervivencia
“Grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9001:2008)
Cumplir con los requerimientos
mutuamente acordados con el
cliente”
Calidad es el suministro de 100%
de calidad siempre”
¿QUÉ ES CALIDAD?
CUAL ES DE MEJOR
CALIDAD?
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Tiempo
Nivel del
Enfoque
Enfasis en
los
productos
Énfasis en los Productos:
Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
Control de calidad como
inspección
Enfasis en los
procesos de
manufactura
Énfasis en los procesos de
Manufactura:
Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
Control estadística de los
procesos
Calidad Total
Calidad Total
Calidad como satisfacción
del cliente
Calidad total de productos y
servicios
Control total de la calidad
como una forma de
administrar una organización
CONCEPCIÓN TRADICIONAL•Calidad orientada al producto
exclusivamente
•Considera al cliente externo
•La responsabilidad de la calidad es
de la unidad que la controla
•La calidad es establecida por el
fabricante
•La calidad pretende la detección de
fallas
•Exigencias de niveles de calidad
aceptables
•La calidad cuesta
•La calidad significa inspección
•Predomina la cantidad sobre la
calidad
•La calidad es un factor operacional
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN MODERNA•Calidad afecta toda la productividad
de la empresa
•Considera al cliente externo e interno
•La responsabilidad de la calidad es
de todos
•La calidad es establecida por el
cliente
•La calidad pretende la prevención de
fallas
•Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
•La calidad es rentable
•La calidad significa satisfacción
•Predomina la calidad sobre la
cantidad
•La calidad es un factor estratégico
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Ciclo PHVA / PDCA
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones de
Innovación
Acciones de
Mejoramient
o
Acciones de
Mantenimiento
Clasificación según
el impacto causado
en el status quo
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las
puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones
de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología.
1 - Organización Enfocada al ClienteDeben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras
2 - LiderazgoNecesario para proveer una unidad de propósito y dirección
3 - Involucramiento de la GenteNecesario para proveer una unidad de propósito y dirección
4 - Enfoque de ProcesosAdministrar los recursos y las actividades como procesos.
5 - Enfoque de SistemáticoIdentificación, entendimiento y gestión de procesos interelacionados.
6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechosAnálisis lógico e intuitivo de los datos y información.
8 - Relación mutualmente beneficiosa con el proveedorRelación que realzará la capacidad de ambas organizaciones para crear valor
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
0. Introducción
Modelo de Proceso
Procesos de alta dirección
Procesos de gestión de recursos
Procesos de medición, análisis y mejora
Mejora continua del
SGC
Clientes y otras partes
interesadas
Clientes yotras partes
interesadas
Procesos de realización del
producto
Sistema de Gestión de la Calidad
Producto
Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en los Procesos – ISO 9001:2008
Líneas de valor agregado
Líneas de información
Satisfacción
Requisitos
Sólo en ISO 9000 y
9004:2008
Sólo en ISO 9000 y
9004:2008
Capítulo 7. Realización del Producto: Planificación de la realización del producto
Procesos relacionados con el cliente
Diseño y desarrollo
Compras
Producción y prestación del servicio
Control de la producción y de la prestación del servicio
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservación del producto
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
c2t –
agosto
2007
Lean Thinking
• Sistema de Producción Toyota.
• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará el desempeño del negocio.
• Largo plazo.
• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
• Define filosofía.
• Define metodologia a seguir.
• Pioneros: Toyota, Honda.
• Bottom-up.
Estrategias Lean
• Bajar inventarios
• Evitar mal utilización de recursos
• Reducir costos en general
• Incrementar la calidad del proceso y del producto
• Mejorar la seguridad y moral del personal
• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
Principios Básicos sobre Lean
Manufactura Esbelta
Una manera simple de
mejorar nuestras
operaciones Industriales,
Comerciales o Financieras
a base de los conceptos
lógicos
Antecedentes
34
Lo que hay que tener en mente:
No hay proceso perfecto.
Flexibilidad clave del éxito.
El éxito es progresivo.
Origen:
35
Nació en Japón inspirada en los
principios del Dr. William Edwards Deming.
Shigeo Shingo
Taiichi Ohno
Eiyi Toyoda
Massaki Imai
Antecedentes
Introducción a la metodología Lean:
36
La metodología Lean tiene su origen en los sistemas de producción de
Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios
de W. E.Deming) y se remonta a los años 40, cuando las compañías de
utomoción japonesas se plantean cambios en los sistemas de producción
derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños con una
mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la
producción.Por tanto se trata de una metodología que permite principalmente
la adaptación de los sistemas de producción a las modificaciones y cambios
de la demanda produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno
y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar
una “producción esbelta”. Pasarían, sin embargo, varias décadas antes de
que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha
metodología y se interesara en adoptarla.
Antecedentes
Bases:
37
Aceptación de cambios.
Eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio.
Respeto por el trabajador.
Mejora consistente de productividad y
calidad.
Antecedentes
¿Qué es?
Conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agreguen valor al producto, servicio y/o a los procesos.
Aumentando el valor de cada actividad realizada y, eliminando lo que no se requiere.
Reduce desperdicios y mejora las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
38
Manufactura Esbelta
¿Por qué adoptarla?
Consideran los expertos que en sólo 10 años las empresas que no la incorporen no les será posible subsistir.
La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las actividades.
La industria reduce constantemente márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado.
Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de la organización.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
El recurso humano es el más escencial de todos...
39
Manufactura Esbelta
Objetivos Elimina
Procesos que no agregan valor
Crea
Sistemas de producción más robustos
Mejora
Lay-out para aumentar la flexibilidad
Reduce
Inventario y espacios
Cadena de desperdicios
40
Manufactura Esbelta
Desperdicios Sobreproducción
Exceso de inventario
Defectos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transporte
Exceso de movimiento
Creatividad no utilizada
41
Objetivos
Pensamiento esbelto.
Filosofía de vida (medio no fin).
Buen régimen de relaciones
humanas.
Anulación de mandos, reemplazo
por liderazgo.
La opinión de todos cuenta.
Líder (pone el ejemplo).
42
5 principios del pensamiento esbelto.
Valor desde el punto de vista del cliente.
Identifica tu corriente de valor.
Crea flujo.
Produzca el “jale” del cliente.
Persiga la perfección.
43
Algunos de los beneficios de aplicar
la metodología Lean son: 1. Reducción de los costes de producción.
2. Reducción de inventarios.
3. Reducción de tiempos de entrega.
4. Mejor calidad.
5. Menor mano de obra.
6. Mayor eficiencia de equipo.
7. Disminución de los desperdicios.
8. Disminución de la sobreproducción.
9. Disminución del tiempo de espera (los retrasos).
10. Optimización del transporte y de los movimientos.
44
Herramientas
5’S(El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre
que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de
gestión japonesa basada en cinco principios simples: Clasificación – Orden –
Limpieza – normalización – Shitsuke Mantener) la disciplina – (Seiri - Seiton -
Seisō – Seiketsu –
JIT (El método justo a tiempo )
KAMBAN(indican lo que se debe fabricar o transportar)permite
establecer lo que se debe fabricar y en que momento sin tanto papeleos por
medio de tarjetas identificadoras)
TPM ( Mantenimiento Total de la Producción)
HEIJUNKA (Producción Nivelada)
CERO CONTROL DE
CALIDAD
JIDOHKA (automatización). Jidoka
básicamente surgió por dos necesidades, por un lado el
compromiso de la empresa con sus clientes, lo que la
empujaba a conseguir el objetivo de calidad de 100% de
piezas buenas o lo que es lo mismo, cero defectos. Y por
otro lado su producción Just in Time que estaba reñido
con la producción de defectos, ya que un defecto
suponía la interrupción del flujo productivo y
consecuentemente se detendría la línea.
POKA-YOKE (es una técnica
de calidad desarrollada por el ingeniero
japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s,
que significa "a prueba de errores«) La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.
ANDON (Sistemas de Control Visual)
SMED (Preparación rápida de Maquinas
KAIZEN(Kaizen es una filosofía de trabajo
nacida en Japón a fines de la década del '50, para
mejorar los procesos de producción a través de la
eliminación de las siete grandes causas de desperdicio:
sobreproducción, inventario, transporte, defectos,
sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios)
45
Conclusión
Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es un estilo de administración, es un enfoque empresarial, una oportunidad real de mejora.
Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la administración del cambio, no el cambio de la administración.
La peor decisión es no tomar ninguna.
46
Gestión de la Cadena de
Suministro
Sale
s
Time
Sale
s
Time
Sale
s
FabricantesAlmacenes/
DistribuciónClientesProveedores Vendedores
1. Introducción
1.1. Conceptos Clave
1.1.1. Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro es:
la secuencia de proveedores que contribuyen a la creación
y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente
final.
Compras Manufacturing Distribución Servicio a
clientes/ventas
1. Introducción
1.1. Conceptos Clave
1.1.2. Logística.
Logística es:
La gestión del almacenamiento y flujo de mercancías,
servicios e información a través de una organización.
1. Introducción
1.1. Conceptos Clave
1.1.3. Gestión de la Cadena de
SuministroLa Gestión de la Cadena de Suministro es:
Gestionar de forma efectiva y al mejor coste posible los
flujos, movimientos, inventarios de productos terminados
e información relativa a los mismos, desde un lugar de
origen a un lugar de destino para satisfacer las
necesidades del cliente.
http://www.youtube.com/watch?v=Mi1QBxVjZAw
Filosofía de Negocio
La forma de hacer negocios con sus clientes
y sus proveedores.
1. Introducción
1.1. Conceptos Clave
1.1.4. Filosofía
1.2 Aspectos principales
1.2.1. Cadena de Suministro
(1)Cadena de Suministro:
La Cadena de Suministro de una compañía se nutre de
distintos departamentos; desde las unidades de compra de
materiales, hasta las unidades de Atención al Cliente.
La Cadena de Suministro incluye actividades asociadas con los
inventarios, adquisición de materiales, almacenamiento,
producción, tránsito y entrega a clientes.
1. Introducción
1.2 Principales Aspectos
1.2.1. La Cadena de Suministro
(2)Las actividades son planificadas, ejecutadas y monitorizadas
bajo las reglas establecidas por la empresa y deben estar en
línea con los niveles de Servicio al Cliente que se hayan
establecido, así como con otros objetivos fijados.
1. Introducción
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.2. Elementos de la
LogísticaElementos de la Logística:
Gestión de materiales:
Suministro y recepción de materias primeras o productos
semi-elaborados para uso posterior.
Sistema de Flujo de Materiales:
La habilidad de planificar la fabricación de productos
terminados, para que estén disponibles.
Distribución Física:
La entrega de los productos terminados al cliente.
1.2. Principales Aspectos
1.2.3. Objetivos y metas de la
LogísticaObjetivos y metas de la Logística
1. Introducción
El producto
adecuado
La cantidad
precisa
El momento
exacto
Al mínimo
coste
FlexibilidadFiabilidad
entrega
Tiempo
espera
entrega
Nivel de
Inventario
1.2. Principales Aspectos
1.2.4. Pasos logísticos
Pasos logísticos:
Aceptar un pedido de cliente
recibir e introducir
control crédito / autorización
compromiso de entrega
Pedido a proveedores
Predicción de la Demanda
Planificación de la Producción
Gestión de Inventarios
Entrega a cliente.
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.5. Evolución
Evolución
Cadena
Suministro
1. Introducción
Producto de calidad
Mínimo coste posible
Procesar el pedido
Integración cadenas suministro
Atención al Cliente
Socios preferidos
Comunicación
Cadena de Suministro
Objetivos y metas comunes
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.6. La meta
La meta de la Cadena de Suministro
Convertir la Cadena de Suministro de una
compañía en un proceso eficiente de
satisfacción para el cliente, en donde la
efectividad de toda la Cadena de Suministro
es más importante que la efectividad de
cada departamento por separado.
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.7. Focos de atenciónLa Cadena de Suministro se basa en los siguientes procesos de negocio:
Variabilidad / cambio de productos
planificación
gestión de pedidos
gestión de inventarios
NO en funciones:
ventas
compras
producción
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.8. Los gestores del cambio
(1)Gestores del cambio:
tendencia a la externalización
demanda real del cliente: velocidad, flexibilidad y
producto barato
nuevo software: ERP, nuevas sofisticadas aplicaciones.
1. Introducción
1.2. Principales Aspectos
1.2.8. Los gestores del cambio
(2) Nuevas tecnologías
Intercambio Electrónico de Datos (EDI)
internet, intranet, extranet
comunicación / información inalámbrica
teleconferencia y teleconexión
código de barras
1.2. Principales Aspectos
1.2.9. Actividades
Actividades de la Cadena de Suministro:
Predicción de la demanda
Selección de proveedores
Pedido de materiales
Gestión de inventarios
Planificación de la producción
Envío y entrega
Organización del intercambio de información
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.1. Diagrama
1. Introducción
Conocer al
cliente
Conocer el
producto
Comprender el
proceso
Entender
flujo información
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.2.Conocer al cliente (1)
Conocer y comprender a los clientes:
Sus clientes actuales, ej.,
demografía
actuales y potenciales
¿niveles de ingresos?
¿Quiénes son sus potenciales clientes?
¿Cómo podrían estos clientes ser agrupados?
¿Qué porcentaje de ventas representa cada grupo?
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.2. Conocer al Cliente (2)
Cómo afectan las relaciones con sus clientes distintos
sistemas de comunicación ( teléfono, fax, e-mail,
internet, etc )
Qué esperan de usted sus clientes
Hasta qué nivel sus competidores son capaces de atender
las necesidades de sus clientes.
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.3. Conocer los productos
Conocer los productos:
Cuántos
Dónde están
Qué porcentaje de ventas representan
Cuál es su ciclo de vida
Cuál es el “mix de producto”
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.4. Comprender el Proceso
Comprender el proceso de producción:
Flujo de proceso
proceso por líneas
proceso por lotes
proceso de ensamblaje
flujo continuo
flujo del proyecto
Estrategias de ejecución
contra pedido
contra inventario
1. Introducción
1.3. Análisis
1.3.5. Entender el Flujo de
Información.Entender el Flujo de Información:
Qué información es necesaria para la toma de decisiones
efectivas en cada etapa de la cadena de suministro.
Qué información debe fluir entre cada etapa de la cadena
de suministro.
1. Introducción
1.4. Indicadores del
Desempeño (1)Se requiere una visión global para poder evaluar
el Desempeño.
Las medidas de Desempeño deben estar enfocadas
hacia los valores o factores que evalúan el
desempeño total, valor total o coste total.
La principal medida del desempeño es la atención
al cliente. Son necesarios niveles óptimos de
servicio desde proveedor a cliente a través de la
cadena de suministro.
APLICANDO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT A UN INGENIO
AZUCARERO
FLOWSHEET PROCESAMIENTO DE LA CAÑA DE AZUCAR
Competencia Clave:
OPERAR CON EFICIENCIA Y
CALIDAD
PLANEAR EL TRABAJO
OPERAR Y VIGILAR CON EFICIENCIA Y
CALIDAD
INTERPRETAR PARAMETROS DE
MEDICION
APLICAR EL MANTENIMIENTO
AUTONOMO
FASE II: EVALUACION EN
PLANTA
1. REUNIR LOS DATOS GENERALES DE LA PLANTA
2. DEFINIR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: ENTRADAS Y SALIDAS
3. LLEVAR REGISTROS Y MEDICIONES DE LAS MATERIAS PRIMAS,
CONSUMO DE AGUA Y ENERGIA
4. ORGANIZAR EL EQUIPO EVALUADOR
5. GENERAR OPCIONES
COMPROMISO
DE LA
GERENCIA Y
PERSONAL
DELA
EMPRESA
ORGANIZA
R EL
EQUIPO
DEFINIR
CLARAMENTE
LAS METAS
DEL
PROGRAMA DE
P+L DENTRO
DE LA
EMPRESA
INDICAR
OBSTACULOS
Y
SOLUCIONES
PARA EL
PROGRAMA DE
P+L
CAPACITAR A
MANDOS
INTERMEDIOS Y
OPERARIOS
FASE I: PLANEAMIENTO Y
ORGANIZACIÓN DEL PROGRAMA
DE PRODUCCION MAS LIMPIO
FASE III: ESTUDIO DE LA
FACTIBILIDAD
Considerando como estos elementos afectan a la producción, a
la calidad, el ambiente, los costos de inversión y beneficio
1. Evaluación técnica económica
y ambiental
2. Definición de recomendaciones.
3. Selección de la medidas a tomar
FASE IV: IMPLEMENTACION
1. Establecer la fuente y la cantidad de fondos destinados al proyecto
2. Ejecución de las medidas recomendadas.
3. Monitoreo y evaluación de las medidas implementadas
RESUMEN DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMADE PROCESSO LIMPIO
INDICADORES
Materias primas = (Productos + Subproductos) + (Residuos +Emisiones)
COSECH
ATRANSPORTE
MANTENIMIENTO
PERSONAL
LIMPIEZA
PERSONAL
OPERACIONES
OUTSOURCING
INSUMOS INDUSTRIALES
Objetivos
Efectividad de la Cadena
Suministro
Proceso Eficiente
Planificación y control de la
Producción
El Recurso Humano
Las personas son activos
cuyo valor
puede mejorar a través de la
inversión.
Un personal insatisfecho:Huelgas
Paralización de
la producción
Deserción – Alta
rotación
Desmotivación
Pérdida de
Eficiencia
Pérdida económica
Pérdida de
efectividad
Es el proceso a través del cual se asegura el desarrollo de habilidades
para todos los puestos y personas claves en la organización, en su
puesto actual y dependiendo del manejo de carrera, en su futuro puesto
Capacitación
Procesos Seguridad Medio Ambiente
Compensación Asistencia Social
Política de personal que minimicen La rotaciónFormación de personal para evitar mermas.
Ayudan a la organización a
alcanzar sus
objetivos estratégicos.
Mejoras:
El desarrollo de las
personas (incremento del
valor) debe estar alineado a
la estrategia y objetivos de
la organización
Proceso Eficiente Efectividad de la Cadena Suministro
FACTORES QUE AFECTAN A UN SCM EN UN
INGENIO AZUCARERO
SCM
ClimaTecnología Producción de
caña de azúcar.
Utilización de
la caña de
azúcar
Duración de la
temporada
Factores
PolíticosRecursos
Humanos
Tasa de
Recuperación
APORTE DEL SCM EN UN INGENIO
AZUCARERO
1• Mejora el sistema de distribución
2• Mejora el servicio al mercado.
3• Baja el costo asociado al inventario
4• Mantiene niveles necesarios de inventario
5• Mejorar el desempeño permanentemente de los procesos
6• Responder mejor a las necesidades de los clientes
APLICACIÓN DEL SCM EN UN INGENIO
AZUCARERO
Cosecha propia
Proveedor
Tra
nsp
orte
MP
Pro
ducció
n
Tra
nsp
orte
PT
Distrib
uid
or
Deta
llista
Consu
mid
or
Productividad de
Planta y cumplimiento
a almacenes
Bajar costos de Fletes
Bajar inventario sin
afectar a los clientes
Planeamiento
Planeamiento
FALLAS QUE PODRIAN PRODUCIRSE EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
Cosecha propia
Proveedor
Tra
nsp
orte
MP
Pro
ducció
n
Tra
nsp
orte
PT
Distrib
uid
or
Deta
llista
Consu
mid
or
Entrega a
destiempo
Fallas en
las
maquinas
Mal
manejo de
inventario
CalidadConservación del
ambienteSeguridad
Principales Derivados Energía
El proceso industrial consume significativa cantidad de energíatérmica y eléctrica, pero, en el caso de la agroindustria a base decaña, estas demandas pueden ser atendidas por un sistemacombinado de producción de calor y potencia (sistema decogeneración) instalado en el propio ingenio. Este sistema utilizasólo el bagazo como combustible y además puede generarexcedentes para la red pública.
Se obtiene principalmente del bagazo de la caña de azúcar
PROCESO DE PAPEL PROCESO DE ALCOHOL
Se obtiene también del bagazo de la caña de azúcar
Principales Derivados
Etanol- Combustible:
También conocido como alcohol, es una molécula que es utilizado en muchas aplicaciones, Ejemplo como solvente y también para la fabricación de licores, pero en los últimos años su uso como combustible está desplazando a la gasolina, ha crecido mucho, principalmente en Brasil, desde donde se exporta para muchos países como Estados Unidos, Japón y varios de Europa.
1.4. Indicadores del
Desempeño (2)
1. Introducción
Proveedores EntradasAñadiendo
valorSalidas Clientes Resultados
EfectividadEficiencia
Productividad
Beneficio
Atención al Cliente + Calidad
Atención al
Cliente
1. Introducción
1.4. Indicadores del
Desempeño (3)
Efectividad:
Cumplimiento de los compromisos correctos, en tiempo y
en las condiciones acordadas.
Eficiencia:
Recursos que esperamos consumir dividido por Recursos
realmente utilizados.
1. Introducción
1.4. Indicadores del
Desempeño (4)
Productividad:
Indicadores de salida divididos por indicadores de entrada
para un período determinado de tiempo.
Beneficio:
Relación entre resultados obtenidos y costes.
Planificación
Objetivos Definir el significado de la planificación agregada y la relación con los
planes empresarios
Describir las alternativas reactivas y agresivas de planificación, presentando
ventajas y limitaciones
Desarrollar un procedimiento para evaluar diferentes estrategias de
aplicación a manufactura y servicios
98
99
100
CONCEPTO
MERITOCRACIAS
AUTONOMÍA
+
+
101
adaptación
supervivencia y rendimiento a largo plazo
actuación
anticipación
102
Perspectiva
estratégica
Formación de
juicios
Toma de
decisiones
Control
103
Sistemas de
producción
de valorCadena de
producción
de valor
Gestión de enlaces
Coordinación de
actividadesCoste
Diferenciación
104
1º. combinación de actividades con un
objetivo común
2º. suelen ser transversales a la
organización jerárquica al implicar a
diferentes departamentos
105
tecnología
personal
contenido
contexto
procesos
106
Tecnología
en el sector
Tecnología
utilizada
Tendencias
tecnológicasconocimiento
de la
tecnología
propuestas
para la
mejora
tecnológica
107
Estudio
Sugerencias
Procedimientosconocimiento de
procesos críticos
propuestas
para la
mejora
108
Procesos
información
Motivación
Habilidad y autoridad
aprendizaje
difusión
109
Comportamiento
grupo
Condiciones
generales
Comportamiento
individualcultura de la
empresa
clima laboral
110
Se basa en el análisis comparativo: se trata de
buscar al mejor en una tarea, producto, etc., y
tomarlo como referencia
111
“modelo” de
referencia
cómo, por qué
y en qué forma
actúa
analiza y trata de
incorporar las
mejores prácticasámbito de
aplicación
profundidad
112
Planificación
Análisis
Integración
Acción
113
qué se va a
someter
compañías
comparables
método
para datos
recopilar
datos
114
brecha de
desempeño
desempeño
futuro
-
+=
115
comunicar
resultados
obtener
aceptación
establecer metas
funcionales
116
desarrollar
planes
implantar
acciones y
supervisar
recalibrar los
benchmarks
117
InternoCompetitivo
Funcional
Genérico
Estratégico
Operativo
118
1º. Replantear fundamental y radicalmente los
procesos de negocios
2º. Para alcanzar mejoras en el rendimiento de
costos, calidad, servicios y rapidez
119
mejoras
espectaculares de
rendimiento
actuación en los
procesos
Hammer observó este fenómeno en 1994
reingeniería
120
clientes
competencia
121
¿por qué las cosas se
hacen así?
radical
espectacular
procesos
122
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se siguen de forma natural
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el lugar razonable
Se reducen verificaciones y controles
La conciliación se minimiza
Gerentes de casos
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
123
Unidades de trabajo: de departamentos funcionales se pasa a
equipos de proceso
Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional
Papel del trabajador: de controlado a facultado
Preparación para el oficio: de entrenamiento a educación
Enfoque de medidas de atribuciones y compensación: se
desplaza de actividad a resultados
Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Valores: de proteccionistas a productivos
Gerentes: de supervisores a entrenadores
Estructuras organizativas: de jerárquicas a planas.
Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes
Una Poderosa Herramienta Gráfica
para el Análisis e Interpretación de
los Procesos
Proceso
Es un conjunto de actividades que interactúan
sinérgicamente para obtener un resultado.
Características:
Toma una serie de insumos para transformarlos hasta
obtener un resultado.
Es cambiante, se adapta a la realidad de la empresa.
Debe adecuarse a las especificaciones y necesidades de los
clientes.
Sirve como puntos de control, para detectar posibles fallas.
Debe ser medibles.
Definición Diagrama
Son la representación gráfica de los procesos en un sistema.
Necesidades
Insumos
Información Entrada
PROCESO
Salida
Producto
Servicio
Información
Carateristicas Diagramas de Flujo
Permiten una representación gráfica de los procesos de
un sistema y sus interrelaciones.
Con el debido conocimiento son más fáciles de
interpretar para la ejecución y la toma de decisiones.
Muestran el enfoque más amplio posible de entradas,
procesos y salidas de un determinado sistema.
Definen de manera sistemática el procedimiento con las
actividades en orden cronológico que se deben seguir
para obtener un determinado producto
Tienen gran cantidad de usos.
¿Para qué se usan?
Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse.
Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso.
Facilita el conocimiento general del proceso.
Sirve para identificar los responsables del proceso.
Permite establecer áreas importantes para la observación o recopilación de datos.
Facilita la identificación de áreas a mejorar.
Facilita la generación de hipótesis sobre las causas de los problemas del proceso.
Diagramas de Flujo de Proceso
Son vitales para el desarrollo de manuales.
Con el enfoque por niveles se permite un detalle escalonado de los
procesos.
En el diseño de estos es importante velar por la simplicidad y el orden
lógico.
Se pueden emplear para el diagnóstico y el rediseño.
Tipos de diagramas de flujo
Flujogramas de primer nivel o de dirección
descendente.
Flujograma de segundo nivel o detallado.
Flujograma de ejecución o matriz.
Flujograma de primer nivel
Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir también los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos correspondientes.
Se usa para obtener un panorama básico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso.
La mayoría de las veces pueden graficarse en 4 ó 5 recuadros que representan los principales pasos o actividades del proceso.
Flujograma de primer nivel
PRESENTACIÓN
DE
SOLICITUD
VERIFICACIÓN
DE DATOS Y
ELABORACIÓN
DE BOLETA
EMISIÓN
DE
CERTIFICADO
ENTREGA DEL
CERTIFICADO
AL CLIENTE
Flujograma de segundo nivel
Indica los pasos o actividades de un proceso, incluye además: puntos
de decisión, períodos de espera, insumos y resultados.
Se utiliza para examinar áreas del proceso en forma detallada y para
buscar problemas o aspectos ineficientes.
FLUJOGRAMA DE SEGUNDO NIVEL
CLIENTE EN
VENTANILLA
ENVIO DE
FAX
PRESENTACION
DE SOLICITUD VERIFICACION
DE DATOS
PREPARACION
DE BOLETA
CORRECCION
DE DATOS
ELABORACION
DE TARJETA
ALIMENTACION
DEL SISTEMA
VERIFICACION
EN PANTALA
EMISION DE
CERTIFICADO
FIRMA Y
AUTENTICACION
EMISION DE
TITULO DE
PROPIEDAD
ENTREGA AL
INTERESADO
CORRECTO
SI
NO
Flujogramas de ejecución o matriz
Representa en forma gráfica el proceso en términos de quién se ocupa de realizar los pasos.
Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos entre esos participantes.
Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o servicios a quién, así como aquellas áreas en las que algunas personas pueden estar ocupándose de las mismas tareas.
Simbología: Flujo de Procesos(Según la Normas Iso 10013:2000)
Proceso - Procedimiento- Actividad
Revisión de transacción, documento o tarea
Decisión
Transporte
Demora
S
i
m
b
o
l
o
g
í
a
Almacenamiento transacción o documento
Atención al Público
Base de Datos
Documento
Diskette
Partes importantes
Cod:
Cod: 1 de 2 Fecha: Mayo 2000
Código Descripción de la Actividad. AC Dir UI UG UT AR URN ULN Est GEMC Observaciones
CA - 01Elaboración del Plan para la detección de necesidades
de capacitación en cada nivel de gestión.
Utilizando indicadores y
mecanismos definidos en la
Evaluación del Desempeño.
CA - 02Aprobación de Plan para la detección de necesidades
de capacitación.
Con los Plazos
correspondientes.
CA - 03Comunicación de Plan para la detección de
necesidades de capacitación a cada nivel de gestión.
Mediante el mecanismo que la
Unidad de Información defina
como más efectivo.
CA - 04Detectar las necesidades de capacitación del personal
en todos los niveles de gestión.
CA - 05Emitir un informe de necesidades priorizadas con la
debida justificación para cada una de ellas.
Dentro del plazo definido en el
Plan para la detección de
necesidades.
CA - 06Elaborar un consolidado de necesidades priorizadas y
justificadas.
La priorización debe tener como
base los objetivos de la DNYDI.
CA - 07
Comunicación del consolidado de necesidades a la
Dirección y al Grupo Estrtégico de Mejora
Continua.(GEMC)
CA - 08 Evaluación del presupuesto para capacitación.
CA - 09Elaboración del Plan Semestral de Capacitación y
comunicación del mismo a nivel central.
Contenido: tipos de capacit.,
responsables y propuestas para el
seguim. y la evaluac.
CA - 10Elaboración de consolidado del Plan Semestral de
Capacitación.
CA - 11 Aprobación del Plan Consolidado de Capacitación.
CA - 12 Comunicación del Plan Semestral de Capacitación.
A todos los niveles de gestión, por
medio del mecanismo más
efectivo posible.
CA - 13 Implementación del Plan Semestral de Capacitación.Involucra todos los niveles de
gestión.
CA - 14Seguimiento y evaluación de la efectividad de la
capacitación.
CA - 15Elaboración de un informe de los resultados obtenidos
en el seguimiento y la evaluación de la capacitación.
Remitirlo a la Unidad de
Información.
CA - 16Elaboración de consolidado de resultados obtenidos en
el paso anterior.
Est: Establecimiento.
GEMC: Grupo Estratégico de Mejora Continua.
Elaborado por:
AR: Administración Regional.
DRH - CA
NIVEL 3DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Proceso : DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO DNYDI -DRH
UI: Unidad de Información.
Procedimiento: CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL.
Tiemp
Aprox.
TOTAL:
RESPONSABLES
UG: Unidad de Gestión.
UT: Unidad Técnica Especializada.
AC: Administración Nivel Central.
URN: Unidad Regional de Nutrición.
ULN: Unidad Local de Nutrición. 1 de 2
Dir: Dirección de Nutrición y Desarrollo Infantil.
NO
SÍ
NO
SÍ
CA- 09
CA- 01
Nivel de detalle
Título
Descripción del Proceso
Etapas de desarrollo
Defina el proceso a levantar.
Haga una lista en orden cronológico de diferentes actividades y sus responsables.
Sintetice las actividades en forma clara y concisa.
Incluya las observaciones.
Aplique la simbología definida
Utilice el formato preestablecido.
Planificación
Objetivos Definir el significado de la planificación agregada y la relación con los
planes empresarios
Describir las alternativas reactivas y agresivas de planificación, presentando
ventajas y limitaciones
Desarrollar un procedimiento para evaluar diferentes estrategias de
aplicación a manufactura y servicios
139
Plan Agregado
140
PlanAgregado
Tasa deProducción
Niveles de Fuerza
de Trabajo
Manejo deInventarios
declaración de
basada en
RequisitosdeClentes
Limitacionesde Capacidad
¿Qué es un Plan agregado?
curso de acción general congruente con metas y objetivos
estratégicos de la compañía
se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de
productos, servicios, unidades de trabajo y unidades de tiempo
familia de productos
requerimientos de demanda similares
requisitos comunes
procesamiento
mano de obra
materiales
141
¿Qué es un Plan agregado? Mano de obra
subgrupos por familia de productos
agrupación cuando existe multifuncionalidad
Tiempo
horizonte de planificación
habitual: un año
revisiones: mensuales trimestrales
número de revisiones
balance
número limitado y
flexibilidad ante variaciones
142
¿Qué es un Plan agregado?
Relación con el Plan de Negocios
Contenido del Plan de Negocios
Planes de penetración
Introducción de Nuevos Productos
Proyectos de inversiones
Presupuesto
Balance pro forma
Flujo de Caja
Plan agregado
Plan Maestro de Producción
Programa de la Fuerza de Trabajo
143
Relaciones entre Planes
144
Plan de Negocios
Plan de Producción ode Personal
Programa Maestro o Programa de la fuerza de trabajo
Coordinación y suministro de información
145
Operaciones•Capacidad actual de maquinaria•Planes de Capacidad Futura•Capacidad de la Fuerza de Trabajo•Nivel actual de personal
Marketing•Necesidades del Cliente•Pronóstico de la demanda•Comportamiento de la Competencia
Materiales•Capacidad deproveedores
•Capacidad dealmacenamiento
•Disponibilidad demateriales
Ingeniería•Nuevos productos•Cambios en el diseño de productos•Normas para máquinas
Recursos Humanos•Condiciones mercado de mano de obra•Capacidad en capacitación
Contabilidad y Finanzas•Datos sobre costos•Situación financierasobre costos
PlanAgregado
Objetivos Típicos
1. Minimizar costos y maximizar ganancias
2. Maximizar el Servicio al Cliente
3. Minimizar la inversión en inventario
4. Minimizar los cambios en la tasa de producción
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo
6. Maximizar la utilización de planta y equipo
146
Alternativas Reactivas
se realizan en respuesta a patrones determinados
ajuste de la fuerza de trabajo
contratar
despedir
variación de la fuerza de trabajo
horas extras
horarios reducidos
inventario de previsión
estabilización de carga
costo de mantener stock
147
• programación de vacaciones
– período fijo en el año
– variable o forzado
• subcontratistas
• acumulación de pedidos,
órdenes atrasadas y
faltantes
Alternativas Agresivas
se intenta modificar la demanda y/ los requisitos de recursos
productos complementarios
políticas de precios
148
Estrategia de persecución
se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación
modificación del nivel de la fuerza de trabajo
no requiere inversión en inventarios
no modifica horarios: hs extras o reducción
costo de ajustes
distanciamiento del personal
problemas de calidad y productividad
modificando la tasa de producción
horas extras
horario abreviado
vacaciones
outsourcing
149
Estrategia de nivel
nivel constante de la fuerza de trabajo
no contratar ni despedir
horarios abreviados durante los períodos de menor actividad
uso de horas extras
nivel constante de la tasa de producción
programar los períodos de vacaciones
formar un inventario de previsión
permitir órdenes atrasadas
planificar las horas extra
150
Estrategia de nivel
Estrategia Mixta
Debe reflejar el entorno y los objetivos de
planificación de la organización
Aplicación de una gama de alternativas
reactivas
no limitarse a nivelar
la fuerza de trabajo
la tasa de producción
151
Identificar requisitos de demanda
Planes de Producción
demanda de producto terminado
demanda externa de partes
Planes de Personal
Requisitos de personal
para cada grupo de fuerza de trabajo
152
Identificación de alternativas,
restricciones y costos
Restricciones
físicas
instalaciones
máquinas
oficinas
políticas
volumen de atraso
contratación
horas extra
inventarios
153
Identificación de alternativas,
restricciones y costos
Costos
horario regular
horas extras
contrataciones y despidos
manejo de inventarios
órdenes atrasadas
faltantes
154
Implementación y actualización del Plan
Requiere compromiso de las áreas funcionales
El comité de planificación puede recomendar en
cualquier momento actualizaciones al Plan
Es necesario el trabajo en común para poder llevarlo
a la práctica
155
Planificación de requerimiento de
materiales
Objetivos
discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales dentro
del contexto de la planificación de recursos
desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de
materiales
distinguir entre demanda dependiente e independiente
156
Operación eficaz
Flujo eficiente de materiales y servicios de parte de proveedores
Administración de las actividades internas relacionadas con recursos y materiales
Disponibilidad de recursos en el momento oportuno
Rastreo de órdenes, subconjuntos, componentes, materias primas u otros suministros
157
Tipos de demanda
Independiente
Solamente influyen las
condiciones del mercado
Debe ser pronosticada
Dependiente
la cantidad requerida es
función de la demanda de
otros elementos que se
mantienen en inventario
158
Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas
dependiente e independiente
Es el caso de un elemento que forma parte de otro u
otros productos pero también se comercializa en forma
individual. P.ej: repuestos
159
Estructura de Producto
Elemento Padre
Producto manufacturado a
partir de uno o varios
componentes
Componente
Elemento que sometido a una
o varias operaciones puede ser
transformado o llegar a ser
uno o más padres
160
Planificación de requerimiento de
materiales
MRP-Materials Requirements Planning Sistema computarizado de información
destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a
programar pedidos de reabastecimiento
Ventajas
Se reducen los niveles de inventario
Se utilizan más eficientemente los recursos
Se mejora el servicio al cliente
161
Datos para la Planificación de
requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
registro donde figuran todos los componentes de un artículo
las relaciones padre-componente
y las cantidades de uso según ingeniería y procesos
Explosión MRP
los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas
162
Datos para la Planificación de
requerimiento de materiales
163
ProgramaMaestro deProducción
Plan de Requerimientode Materiales
ExplosiónMRP
Lista de Materiales
Registros deInventario
Diseños deIngenieríay procesos
Transaccionesde
Inventario
Otrasfuentes dedemanda
Lista de Materiales
164
ASilla conrespaldo
C(1)Subconjuntode asiento
D(2)Patas
delanteras
E(4)Soportes
para patas
B(1)Subconjuntode respaldo
I (1)Almohadónde asiento
H (1)Marco deasiento
G (4)Tablillas
para respaldo
F (2)Patas
Traseras
J (4)Tablas marco
asiento
Inventario de seguridad
Es una protección ante la incertidumbre
Deberá reducirse o eliminarse a medida que los factores de incertidumbre disminuyan o desaparezcan
Lo habitual es aplicarlos a los productos terminados o elementos comprados como protección ante las fluctuaciones de los pedidos de clientes o la poca fiabilidad de proveedores
165
Resultados generados por MRP
166
ExplosiónMRP
Plan de requerimiento de materiales
ExplosiónMRP
Avisos de acción•Nuevos pedidos•Ajuste fechas
Informes prioridad•Listas de remisión•Programas proveed.
Informes capacidad•Plan req capacidad•Programa capacidad finita•Control entradas- salidas
Rutas yestándares de tiempo
Plan de recursos de manufactura
Informes de rendimientoDatos decostos yprecios
Planificación de requerimientos de
Capacidad
(CRP) Capacity Requirements Planning Propósito
acoplar el plan de requerimiento de materiales con la
capacidad de producción
Registros necesarios
pedidos planeados
pedidos en el sector
hoja de ruta
tiempos de preparación y proceso por centro
167
Programa de capacidad finita
(FCS) Finite capacity scheduling
Algoritmo matemático usado cuando se procesan
miles de pedidos al mismo tiempo
Utiliza
rutas
capacidades
restricciones
patrones de turnos
regla de programación
Debe estar integrado al MRP
168
Control Insumo Producto
Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el real y el producto planeado con el real
indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando éstas se producen
La producción real puede quedar debajo de lo planeado por:
insumos insuficientes
por operaciones anteriores
por falta de entregas de proveedores
capacidad insuficiente
ausentismo
fallas
inexperiencia
169
Planificación de recursos para
servicios
Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill
of resources
Es un registro de:
materiales
tiempos
personal
otros recursos
para proveer el servicio
170
Planificación de recursos para servicios
171
Nivel 1Alta
Nivel 2Cuidado
Intermedio
Nivel 3Postoperatorio
Normal
Nivel 4Postoperatorio
Intensivo
Nivel 5Cirugía
Nivel 6angiografía
Nivel 7Análisis
Nivel 6Cuidado preoperatorio
Angiografía
Enfermeras(6 h)
Médicos
( 1 h)
Terapia
( 1 h )
Cama
( 24 h )
Lab
( 3 anal)
Cocina
( 1 com) Farmacia
( 10 me.)
Planificación de recursos de Manufactura MRP II
Permite administrar los recursos de la empresa a partir del Programa de Producción
Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”
Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones
Puede convertirse en un flujo de caja
Se visualizan las inversiones en inventario
Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio
Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) enterprise resource planning por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio electrónico y la globalización
172
Puesta en Marcha de MRP II - ERP
Soporte de computadoras
Software adecuado
Datos de entrada precisos y realistas
Ambientes favorables
Número de niveles en la BOM
Tamaños de lote importantes
Proyecciones realistas
Eficiencia
Confiabilidad
173
Objetivos Desarrollar las diferentes decisiones que pueden tomarse referidas a
inventarios
Evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias de
administración de stocks
Identificar formas de mantener registros precisos de inventario
174
Desafío
“Mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa
alcance sus prioridades competitivas con la mayor eficiencia”
175
Valores generales
Costo anual de mantener stocks
entre 20 y 40 % de su valor
si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas
El valor promedio del manejo anual de inventario será
= 0,3 x 0,3 = 0,09
9% del total de las ventas
Este valor afecta a los márgenes de ganancia bruta
176
Razones para mantener inventarios altos
Servicio al cliente
Costo de hacer pedidos
Costo de preparación
Utilización de mano de obra y equipos
Costo de transporte
Pagos a proveedores
177
Razones para mantener inventarios bajos
Interés o costo de oportunidad
Interés pagado por financiar la inversión en stocks o el
costo de perder la oportunidad de una inversión atractiva
Costo de almacenamiento y manejo
Impuestos, seguros y mermas
178
Tipos de Inventario
1. Inventario del Ciclo
1. tamaño del lote
2. inventario promedio de un ciclo
= Inventario inicial – inventario final / 2
2. Inventario de Seguridad
3. Inventario de Previsión
4. Inventario en Tránsito
179
Inventario en tránsito
Pedidos realizados aún no recibidos
La cantidad debe responder como mínimo a la
demanda promedio durante el tiempo de entrega
(Dte)
Cuando el ciclo de demanda establecido es menor
que el tiempo de entrega
Dte = dciclo * Nro de ciclos
180
Palancas para reducir inventarios
Reducción del tamaño del lote
Reducción del inventario de seguridad
Reducción del inventario de previsión
Reducción del inventario en tránsito
181
Criterios para decidir en qué etapa
de manufactura mantener inventarios
Artículos fabricados a pedido
solo se adquiere la cantidad para abastecer el pedido
Artículos estándar
producto terminado => cerca del cliente
materia prima => suficiente para no afectar
el tiempo de entrega
la velocidad de proceso permite retrasar la conversión a
producto terminado hasta último momento
182
Evolución del Inventario
183
Eje de tiempo
In
ve
nta
rio
dis
po
nib
le
Inventario promedio delciclo
Q
Q/2
Recepción del Pedido
Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
1 ciclo
¿Qué cantidad pedir? - Balance
Costos de mantener inventario
Costo de pedido o preparación
184
Tamaño del lote
Co
sto
an
ua
l
Costo Total
¿Qué cantidad pedir? - Balance
Costo Total = costo manejo inventario + costo de
pedir o preparar
Costo Total = Q/2 x H + D/Q x S
siendo Q= tamaño de lote
H= costo de mantener stocks
S= costo de pedir o preparar
D= demanda anual
cantidad económica de pedido = Q =
185
H
DS2
Cantidad económica de pedido
Suposiciones de aplicación
Tasa de demanda constante
No hay restricciones por el tamaño del lote
capacidades fabricación
capacidades de transportes
envases estándar
Las decisiones entre artículos son independientes
P.ej: no puedo lograr economías con productos de un mismo proveedor
No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a la cantidad a recibir
No hay otros costos relevantes
186
Sistema de revisión continua
187
Eje de tiempo
In
ve
nta
rio
dis
po
nib
le
Q
Recepción del Pedido
Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
Tiempo entre pedidos
Punto de reorden
Pedido presentado
Plazo deentrega
Caso de demanda incierta
188Eje de tiempo
In
ve
nta
rio
dis
po
nib
le
Q
Recepción del Pedido
Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
Punto de reorden=demanda promediodurante la entrega + stok de seguridad
Pedido presentado
Plazo deentrega
Sistema de revisión periódica
Sistema de reorden a intervalos fijos
Revisión periódica del nivel de inventario
El tamaño de lote puede variar entre revisiones
Aplicación: proveedores de gaseosas que revisan semanalmente los stocks en sus clientes
Se debe llegar a una solución de compromiso entre la duración del intervalo de revisión y el nivel de stock a mantener
189
Recursos de ayuda
Ayudas visuales
indican al operador que el stock es inferior al
establecido y debe emitir un nuevo pedido
Sistema de dos depósitos
cuando se agota el stock en el depósito de
reserva se dispara un nuevo pedido
190
Precisión de los registros de inventario
Factor clave para el éxito del sistema de gestión de stocks
Necesita personal entrenado para la recepción, manipuleo y registro
Los materiales deben estar preservados del
uso erróneo
deterioro
retiros no autorizados
Conteos cíclicos de verificación
Análisis de discrepancias
191
Sistemas Justo a Tiempo
Objetivos
Identificar las características que hacen posible la
implementación de la filosofía Justo a Tiempo
Describir cómo el JIT puede facilitar el mejoramiento
continuo de las operaciones
Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la
problemática de la implementación
192
Filosofía Justo a Tiempo
“Eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones”
Consiste en
organizar los recursos,
los flujos de información,
y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
193
Otras denominaciones
Cero Inventario
Manufactura sincronizada
Lean manufacturing
Producción sin inventario (H-P)
Materiales según se necesiten (Harley Davidson)
Manufactura de flujo continuo (IBM)
194
Método de Empuje
El flujo del proceso se desplaza hacia el
cliente
El producto se produce antes de que el cliente
lo solicite
En cada parte del proceso el resultado se pone
a disposición de la siguiente estación para que
inicie su elemento de trabajo
195
Método de arrastre
La demanda del cliente pone en marcha la
producción del elemento
Se controlan los niveles de inventario y cerca del
agotamiento se gestiona la reposición
La coordinación entre operaciones mantiene el
inventario bajo
196
Condiciones de aplicación JIT
Procesos de manufactura altamente repetitivos
Flujos de materiales bien definidos
Beneficios
Control preciso
niveles de stocks
producción en las estaciones de trabajo
197
Calidad consistentemente alta
Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la
uniformidad del flujo de materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso
Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos
(andon)
Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad
198
Lotes de tamaño pequeño
Ventajas
reducción del inventario del ciclo
reducción del tiempo de elaboración
menor necesidad de espacio
reducción tiempos de entrega
reducción del inventario en tránsito
reducción de los tiempos de espera
ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad
programación más simple
Desventaja del incremento de reajustes de preparación
199
Tamaños de lote
200
Eje de tiempo
In
ve
nta
rio
dis
po
nib
le
Q
Tiempo entre pedidos
InventarioPromedio
100
50
Tiempos de preparación de un solo dígito
( < 10 minutos)
Trabajo conjunto
Dirección
Ingeniería
Operadores
Requiere desarrollo
Sistemas de movimiento
Transportes
Ajustes utilizando microcomputadoras
Preparación del siguiente ajuste durante el procesamiento
201
Cargas uniformes en las estaciones de trabajo
Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad
Elaboración del Programa Maestro de Producción
Balance de línea
Restricciones de capacidad
Ensamble de modelos mixtos
202
Estandarización de componentes
Uso de partes en común
Modularidad
Repetitividad
productividad
inventarios bajos
203
Vínculos estrechos con los
proveedores
frecuencia de embarque alta
tiempos de entrega cortos
puntualidad en la entrega
alta calidad
pocos proveedores
participación en el diseño
trabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro
204
Otras condiciones
fuerza de trabajo flexible
estrategia de flujo de línea
producción automatizada
mantenimiento preventivo
205
Sistema Kanban - Funcionamiento
206
Tarjeta Kanban Producto 1
Tarjeta Kanban Producto 2
Almacenamiento
Contenedores vacíos
Célulade
Fabricación
Contenedores llenos
Reglas de operación Kanban
En cada contenedor debe haber una sola tarjeta
La línea de ensamble retira siempre los materiales de la célula de producción
Los contenedores de partes no deben ser retirados de un área de almacenamiento sin haber colocado un kanban
Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos
La producción no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes
207
Determinación del número de contenedores
Nro de contenedores autorizados
Demanda promedio durante el tiempo de entrega más stock seguridad
Número de unidades por contenedor
siendo k = nro de contenedores dedicado a una parte
d= demanda diaria esperada
W= tiempo de espera promedio durante el proceso de producción + tiempo manejo demateriales en fracciones de dia
P= tiempo de procesamiento por contenedor en fracciones de dia
c= cantidad en un contenedor estándar
= factor de eficiencia
208
c
pwd__
)1)((
k
k =
Otras señales del sistema Kanban
Sistema con contenedores
contenedor vacío indica necesidad de llenarlo
aplicado a elementos de bajo valor en Unisys
diseño según elemento específico
Sistemas sin contenedores
cuadrículas pintadas en el piso
nro de cuadrados según balance
cuadrado vacío indica reposición
209
Sistema JIT II
El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente
Representante en Planta: responsabilidades
emite sus propias órdenes de compra
desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso
administra programas de producción para:
proveedores
contratistas
subcontratistas
El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador
Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas
210
JIT II – Beneficios para el Cliente
El personal de Compras puede concentrar sus
esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a
su cargo
Mejora la comunicación y presentación de órdenes
Se producen ahorros de costos
Se proporciona una base eficaz para:
intercambio electrónico datos
manejo eficaz de documentos
ahorros administrativos
211
JIT II – Beneficios para el proveedor
Elimina el esfuerzo de Ventas
Se favorece el crecimiento del volumen del
negocio
Se obtienen contratos a largo plazo
Comunicación directa con Ingeniería para
venderle materiales
La facturación y la administración de pagos son
eficientes
212
Sistema justo a tiempo en los servicios
Calidad consistentemente alta
Cargas de trabajo uniforme
Métodos de trabajo estandarizado
Vínculos estrechos con proveedores
Fuerza de trabajo flexible
Automatización
Mantenimiento preventivo
Método de arrastre
Estrategia de Flujo de Línea
213
Implicaciones estratégicas del JIT
Prioridades competitivas
bajos costos
calidad consistente
Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo
Ventajas operativas
menor requerimiento de espacio
menor necesidad de inversión en inventarios
reducción tiempos de entrega
mejora en la productividad
214
Implicaciones estratégicas del JIT
Ventajas operativas
incremento en la utilización del equipo
reducción del papeleo
simplificación de la programación
alienta la participación
incremento de la calidad del producto
215
Cuestiones de implementación
Consideraciones sobre organización
Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento pérdida de autonomía
presión en el trabajo
Cooperación y confianza
asumir responsabilidades de niveles superiores
situaciones antagónicas históricas
Sistemas de recompensas y clasificaciones de la
mano de obra
negociación con gremios
216
Cuestiones de implementación
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribución física
cambio de flujos de trabajo
adecuación de equipamiento de recepción
Inventario y Programación
Estabilidad del Plan Maestro
Operaciones de preparación
Compras y Logística
217
Gracias
Armando V. Tauro,Ph.D.
Capítulo 7. Realización del Producto: Planificación de la realización del producto
Procesos relacionados con el cliente
Diseño y desarrollo
Compras
Producción y prestación del servicio
Control de la producción y de la prestación del servicio
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservación del producto
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
