Gestión de Programas - Material de Lectura nº 01

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas

Material de Lectura Nº 1 v1

CAPÍTULO

INTRODUCCIÓN

1.1. FINALIDAD DEL ESTÁNDAR PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS.

1.2. ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?1.3. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROGRAMAS?1.4. RELACIONES ENTRE PROYECTO, PROGRAMA Y

PORTAFOLIO.1.5. OFICINA DE GESTIÓN DE PROGRAMAS.1.6. ROL DEL GESTOR DE PROGRAMAS.1.7. FACTORES EXTERNOS DEL PROGRAMA.

The Standard for Program Management proporciona pautas para gestionar programas dentro de una organización. Define la Gestión del Programa y conceptos relacionados, describe las fases genéricas principales del ciclo de vida de la Gestión del Programa, y delinea los procesos relacionados. Este estándar es una extensión y un agregado a la información de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición. La Guía del PMBOK® es el estándar aceptado que describe los procesos de la gestión de proyectos y la gestión de proyectos individuales a lo largo de su ciclo de vida. Esta guía aborda brevemente la gestión de múltiples proyectos y otras actividades que van más allá del alcance de gestionar proyectos individuales.

Este capítulo define y explica varios términos claves y proporciona una descripción general del resto del documento. Incluye las siguientes secciones principales:

1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de Programas.

1.2. ¿Qué es un Programa?

1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas?

1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa y Portafolio.

1.5. Oficina de Gestión de Programas.

1.6. Rol del Gestor de Programas.

1.7. Factores Externos del Programa.

Los términos programa y gestión de programas son usados de diferentes maneras por diferentes organizaciones. Algunas organizaciones e industrias se refieren a flujos continuos o cíclicos, de trabajos operativos o funcionales como programas. Un ejemplo de esto es un programa social financiado por un gobierno. Las disciplinas reconocidas de la gestión operativa o funcional abordan este tipo de trabajo; por lo tanto, este tipo de programa está fuera del alcance de este estándar.

Otras organizaciones se refieren a proyectos grandes como programas. Estos “programas” incluyen grandes proyectos individuales o un proyecto grande que se divide en subproyectos más fáciles de gestionar. Estos esfuerzos permanecen dentro de la disciplina de la gestión de proyectos, y como tal, están ya tratados en la Guía del PMBOK®. Cuando la gestión de estos esfuerzos resulta en beneficios

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colectivos y el control no es alcanzable a través de la gestión de proyectos individuales, el esfuerzo se convierte en un programa. El Standard for Program Management es aplicable para gestionar estos esfuerzos.

Algunos grupos definen a los programas como la manera en que los proyectos están relacionados. Este estándar define a un programa como un grupo de proyectos relacionados gestionados de manera coordinada para obtener beneficios y control que no pueden ser conseguidos gestionando los proyectos de manera individual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionados mediante una meta en común. Si los proyectos tienen metas distintas y sólo se relacionan por financiamiento común, tecnología, stakeholders, o recursos, entonces los esfuerzos se gestionan mejor como un portafolio que como un programa. The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, aborda la gestión de portafolios de proyectos.

1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de Programas

The Standard for Program Management presenta material específico y relevante para la gestión de programas. Este estándar es un vínculo importante y esencial en el entendimiento sobre cómo manejar la estrategia de la organización mejorando las capacidades de entrega de componentes interrelacionados. También proporciona información sobre gestión de programas, la cual es clara, completa, relevante y generalmente aceptada como buenas prácticas en la mayoría de los programas, la mayor parte del tiempo. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de gestión del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

Este estándar se alinea con:

La Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, y The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Segunda

Edición.

La finalidad principal de The Standard for Program Management es describir buenas prácticas generalmente aceptadas y colocar la gestión de programas en el contexto de la gestión de portafolio y proyecto. Los procesos documentados dentro del estándar son generalmente aceptados como los pasos necesarios para gestionar satisfactoriamente un programa. Además, promueve una comunicación y coordinación eficientes y efectivas proporcionando un vocabulario común que conduce a un entendimiento detallado de la gestión de programas entre los siguientes grupos:

Gestores de proyectos, para que puedan entender el rol de los gestores de programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores de proyectos;

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Gestores de programas, para permitirles entender cómo gestionar programas de forma efectiva;

Gestores de portafolios, para que entiendan el rol de los gestores de programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores de portafolios (cuando el programa es parte de un portafolio gestionado de forma activa); y

Stakeholders, para ayudarlos a entender el rol de los gestores de programas y la manera en que se comprometen con los diversos grupos de stakeholders (por ejemplo, usuarios, dirección ejecutiva, cliente).

Este capítulo introductorio proporciona una descripción general de The Standard of Program Management que ayuda al lector a entender dónde encaja la gestión de programas en el espectro de la gestión. Asimismo, la introducción enumera los beneficios que pueden ser obtenidos mediante su uso.

Además de los estándares que establecen pautas para los procesos, herramientas, y técnicas de la gestión de proyectos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute, guía a los practicantes de la profesión de gestión de proyectos y describe las expectativas que tienen los practicantes de sí mismos y de otros. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute da los detalles sobre la obligación básica de responsabilidad, respeto, honestidad y justicia. Requiere que los practicantes demuestren un compromiso de conducta ética y profesional. Tiene la obligación de cumplir con las leyes, normas y políticas organizacionales y profesionales. Debido a que los practicantes provienen de diversos orígenes y culturas el Código de Ética y Conducta Profesional se aplica globalmente. Al tratar con cualquier stakeholder, los practicantes deben estar comprometidos a realizar prácticas honestas y justas, y tener tratos respetuosos. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se encuentra en el sitio web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del código es un requerimiento para la certificación PMP® del PMI.

1.2. ¿Qué es un Programa?

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado fuera del alcance de los proyectos individuales en el programa. Los programas están compuestos de diversos componentes. La mayoría de estos componentes son los proyectos individuales dentro de un programa, pero otro componente es el esfuerzo de gestión e infraestructura necesaria para gestionar el programa. Por lo tanto, los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados (por ejemplo, gestionar el programa propiamente) que están fuera del alcance de los proyectos individuales del programa.

Los programas y proyectos entregan beneficios a las organizaciones mediante la mejora de las capacidades actuales o el desarrollo de nuevas capacidades para que la organización haga uso de éstas. Un beneficio es el resultado de acciones y conductas que proporcionan utilidad a la organización.

Los programas, al igual que los proyectos, son una forma de lograr los objetivos y metas de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Algunos proyectos dentro de un programa pueden entregar favorables beneficios graduales

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a la organización antes de que el programa en sí haya finalizado. Un ejemplo de esto es un programa de mejora de procesos en toda la organización con múltiples proyectos dentro del programa.

Para muchos programas, todos los beneficios llegan al final del programa y son entregados simultáneamente. Estos programas son mejor ejemplificados por la industria de construcción, programas de desarrollo militar y aeroespacial, proyectos de construcción de trabajos públicos, construcción naval y otras áreas.

1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas?

La Gestión de Programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa para lograr los objetivos estratégicos y beneficios del programa. Implica alinear proyectos múltiples para alcanzar las metas del programa teniendo en cuenta el costo, cronograma y esfuerzo integrados y optimizados.

Los proyectos dentro de un programa se relacionan mediante un resultado común o una capacidad colectiva que es entregada. Si la relación entre los proyectos es solo la de un cliente, vendedor, tecnología o recursos compartidos, el esfuerzo debería ser gestionado como un portafolio de proyectos en lugar de como un programa. En los programas, es importante integrar, monitorear y controlar las interdependencias entre los componentes. La gestión de programas se enfoca en estas interdependencias de proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Las acciones relacionadas a estas interdependencias pueden incluir:

Coordinar el suministro de componentes, trabajo, o fases tal como sucede en la construcción de puentes, edificaciones, o aviones;

Para programas internos, resolver restricciones de recursos y/o conflictos que afectan múltiples proyectos dentro del programa;

Actividades de mitigación de riesgo que se realizan a través de todos los componentes, tal como la planificación de contingencia;

Alinearse a la dirección estratégico organizacional que afecta las metas y objetivos de proyectos y programas;

Resolver problemas y cambios de alcance/costo/cronograma/calidad dentro de una estructura de dirección compartida; y

Adaptar los procesos e interfaces de gestión de programas a través de un programa global para tratar las diferencias de cultura, lenguaje, tiempo, y distancia.

A través de la dirección estructurada, la gestión de programas permite planificar, establecer el cronograma, ejecutar, monitorear y controlar apropiadamente todos los proyectos dentro del programa para conseguir los beneficios del programa. La gestión de programas proporciona un marco de trabajo para gestionar proyectos relacionados considerando factores claves como beneficios estratégicos, planificación coordinada, interdependencias complejas, integración de entregables, y ritmo optimizado.

Ver la Sección 1.4 para las definiciones y relaciones entre proyectos, programas, y portafolios.

1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa, y Portafolio

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Para entender la Gestión de Programas, es importante distinguir entre gestión de proyecto, gestión de portafolio, y gestión de programa. Estas relaciones se muestran de manera gráfica en la Figura 1 - 1. Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La Gestión de Proyectos es la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo.

Un programa se compone de múltiples proyectos relacionados que son iniciados durante el ciclo de vida del programa y son gestionados de manera coordinada. El gestor del programa combina esfuerzos entre proyectos pero no gestiona de manera directa los proyectos individuales.

Un portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas, portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuas relacionadas) que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estar directamente relacionados.

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Figura 1 - 1. Interacciones entre Gestión de Portafolios, Gestión de Programas, y Gestión de Proyectos.

1.4.1. La Relación entre la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos

Durante el ciclo de vida de un programa, los proyectos se inician y el gestor del programa supervisa y proporciona dirección y orientación a los gestores de proyectos. Los gestores de programas combinan esfuerzos entre proyectos pero no los gestionan. Las responsabilidades fundamentales de la gestión de programas incluyen identificar, monitorear y controlar las interdependencias entre proyectos; tratar con los problemas que se intensifican entre proyectos que componen un programa; y hacer un seguimiento de la contribución del trabajo de cada proyecto y del trabajo no proyectizado, a los beneficios consolidados del programa.La naturaleza integradora de los procesos de la gestión del programa implica coordinar los procesos para cada uno de los proyectos o programas. Esto aplica a todos los Grupos de Procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre; e implica gestionar los procesos en un nivel más alto que aquellos referentes a un proyecto. Un ejemplo de este tipo de integración es la gestión de problemas y riesgos que necesitan resolución a un nivel de programa, ya que implican proyectos múltiples o de otra manera cruzan los límites del proyecto y por lo tanto no pueden ser tratados a nivel de proyecto individual.

Las interacciones entre un programa y sus componentes tienden a ser iterativas y cíclicas. Durante las primeras fases de la iniciación y planificación, la información fluye del programa a los componentes, y luego fluye de los componentes al programa en las fases finales de la planificación y ejecución, monitoreo y control, y cierre. Al principio del ciclo de vida, el programa guía y dirige el dominio del proyecto hacia las metas y beneficios deseados. El dominio del programa también influye en el enfoque de gestión de los proyectos individuales dentro de él. En una etapa posterior del ciclo de vida, el dominio del proyecto reporta al dominio del programa sobre el estado, riesgos, cambios, costos, problemas y cualquier otra información del proyecto que pueda afectar al programa. Un ejemplo de tal interacción se puede encontrar durante el desarrollo del cronograma, donde una

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revisión detallada del cronograma total a nivel del componente es necesaria para validar la información a nivel del programa.

La Figura 1 - 2 muestra la interacción del flujo de información entre la gestión de programas y la gestión de proyectos.

Figura 1 - 2. Interacción entre la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos.

1.4.2. La relación entre la Gestión de Programa y la Gestión de Portafolio

Un portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas, portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuas) que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas dentro de un portafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estar directamente relacionados y por lo contrario, normalmente, no hay relación entre ellos, aunque pueden compartir un fondo común de recursos o competir por financiación.

Un portafolio de proyectos existe siempre dentro de una organización que tiene proyectos en curso. Se compone de un conjunto de iniciativas actuales, las cuales pueden o no estar relacionadas, ser interdependientes o inclusive gestionarse como un portafolio. Los proyectos pueden haber sido creados por esfuerzos de gestión para beneficiar una parte de la organización sin tomar en consideración los objetivos o riesgos estratégicos generales. Con la gestión de portafolio, la organización puede alinear el portafolio a los objetivos estratégicos, aprobar sólo los componentes que respaldan directamente los objetivos del negocio, y tomar en cuenta el riesgo del mix de componentes de un portafolio en cualquier momento dado. Los componentes pueden ser diferidos por la organización cuando el riesgo de adicionarlos al portafolio actual pudiese alterar de manera irrazonable el balance, y exceder la tolerancia de riesgos de la organización. El portafolio es una toma instantánea de los proyectos en curso de la organización, de manera que refleje las metas de la organización al momento en que los proyectos fueron seleccionados.

Al igual que las interacciones entre los dominios de programa y proyecto, los dominios de la gestión de portafolios y de la gestión de programas interactúan en sus Grupos de Procesos. Si la organización gestiona activamente su portafolio, los

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Grupos de Procesos de Iniciación y Planificación del programa reciben entradas del dominio del portafolio. Estas entradas incluyen metas y beneficios estratégicos, asignaciones financieras, requerimientos, líneas de tiempo y restricciones que el equipo del programa convierte en alcance, productos entregables, presupuesto, y cronograma del programa. La dirección del control suele fluir del portafolio al programa.

De manera similar, los Grupos de Procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre del programa proporcionan entradas al dominio del portafolio que incluyen información sobre la situación del estado, reportes de la performance del programa, actualizaciones del presupuesto y cronograma, reportes de la performance del costo del valor ganado, solicitudes de cambio y cambios aprobados, y riesgos y problemas escalados. El tipo y frecuencia de estas interacciones es especificado por el equipo de gestión o dirección del portafolio, e influenciado por los ciclos de revisión y actualización del programa.

Un portafolio es una de las medidas más certeras del propósito, dirección y progreso de una organización. Es donde se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos, y se identifican las prioridades. Si los componentes de un portafolio no están alineados a la estrategia de la organización, éstos no serán aprobados. Si la dirección estratégica cambia, el portafolio debe ser re-examinado para asegurar que los proyectos que lo constituyen son aún viables y que vale la pena gastar recursos.

1.4.3. Las interacciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y Gestión de Proyecto

Las distinciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y Gestión de Proyecto pueden ser aclaradas mediante su interacción. La Gestión de Portafolio se enfoca en asegurar que los programas y proyectos sean seleccionados, priorizados, y dotados de recursos de acuerdo a su alineamiento con las estrategias de la organización. Los programas se enfocan en obtener beneficios alineados con los objetivos del portafolio y, subsecuentemente, con los de la organización. Los programas se componen de proyectos que se enfocan en alcanzar sus requerimientos individuales. La Figura 1 - 3 representa la relación, a menudo compleja, entre portafolios, programas, proyectos y trabajos relacionados.

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Figura 1 - 3. Portafolios, Programas y Proyectos–Vista de Alto Nivel.

La tabla 1 – 1 resume algunas de las diferencias entre portafolios, programas y proyectos.

Tabla 1 - 1. Descripción General de la Gestión de Portafolios, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos

PROYECTO PROGRAMAS PORTAFOLIOSAlcance Los proyectos han

definido los objetivos. El alcance es elaborado de manera progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los programas tienen un mayor alcance y proporcionan más beneficios significativos.

Los portafolios tienen un alcance de negocio que cambia con las metas estratégicas de la organización.

Cambio Los gestores de proyectos esperan el cambio e implementan los procesos para mantener gestionado y controlado el cambio.

El gestor de programas debe esperar el cambio dentro y fuera del programa y estar preparado para gestionarlo.

Los gestores de portafolio monitorean de manera continua los cambios en el medio ambiente.

Planificación Los gestores de proyectos elaboran progresivamente información de alto nivel en planes más detallados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los gestores de programas desarrollan el plan general del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planificación detallada al nivel del componente.

Los gestores de portafolios crean y mantienen los procesos necesarios y la comunicación relativa al portafolio total.

Gestión Los gestores de proyectos gestionan al equipo de proyecto para cumplir los objetivos del proyecto.

Los gestores de programas gestionan al personal del programa y a los gestores de proyectos; ellos proporcionan la visión y el liderazgo global.

Los gestores de portafolios pueden gestionar o coordinar al personal de la gestión de portafolios.

Éxito El éxito es medido por la calidad del producto y proyecto, líneas de tiempo, cumplimiento del presupuesto, y el grado de la satisfacción del cliente.

El éxito es medido por el grado en que el programa satisface las necesidades y beneficios para los cuales éste se llevó a cabo.

El éxito es medido en términos del rendimiento total de los componentes del portafolio.

Monitoreo Los gestores de proyectos monitorean y

Los gestores de programas monitorean el

Los gestores de portafolios monitorean el

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controlan el trabajo de producir los productos, servicios o resultados para los cuales se llevó a cabo el proyecto.

progreso de los componentes del programa para asegurar que las metas, cronogramas, presupuesto y beneficios globales del programa se logren.

rendimiento total y los indicadores de valor.

1.5. Oficina de Gestión de Programas

La Oficina de Gestión de Programas (PMO) es una parte importante de la infraestructura del programa. La PMO apoya al gestor del programa en la gestión de múltiples, proyectos no relacionados. Si bien hay diversas clases de PMOs dentro de las organizaciones, para los propósitos de este estándar la PMO proporciona apoyo al gestor del programa en:

Definir los procesos de gestión de programas que se deben seguir, Gestionar el cronograma y presupuesto al nivel del programa, Definir los estándares de calidad para el programa y sus componentes, Proporcionar gestión de configuración de documentos, y Proporcionar apoyo centralizado para gestionar cambios y hacer seguimiento

de riesgos y problemas.

Además, para programas grandes, riesgosos, y complejos, la oficina de gestión de programas puede proporcionar ayuda adicional en las áreas de gestión de recursos de personal, gestión de contratos y adquisiciones (de manera especial las adquisiciones internacionales), apoyo legal, y otro soporte, como sea requerido. Algunos programas continúan por años y asumen muchos aspectos de operaciones normales que coinciden en parte con la gestión operacional de la organización más grande.

1.6. Rol del Gestor de Programas

El rol del gestor de programas es distinto y diferente al del gestor de proyectos. El gestor de programas interactúa con cada gestor de proyectos para proporcionar apoyo y guía en los proyectos individuales así como para transmitir la relación importante de cada proyecto al cuadro global, que incluye al programa más grande y a los objetivos de performance organizacionales. El gestor de programas es el responsable de asegurar que la estructura total del programa y los procesos de la gestión del programa permitan a los equipos componentes completar satisfactoriamente su trabajo y que los productos entregables de los componentes se puedan integrar al producto, servicio, resultados y/o beneficio finales del programa. Los gestores de programas también aseguran que los proyectos se organicen y ejecuten de manera consistente y/o cumplan con los estándares establecidos. La PMO ayuda al gestor de programas proporcionándole la información necesaria para tomar decisiones que encaminen el programa, así como soporte administrativo en gestión de cronogramas, presupuestos, riesgos, y de otras áreas requeridas para una efectiva gestión de programas.

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Los gestores de programa deben tener una amplia visión de los objetivos del programa y de la cultura y procesos de la organización. El apalancamiento de recursos entre los proyectos del programa, la evaluación de los costos de propiedad totales, y los requerimientos y gestión de configuración a través de los proyectos son temas principales para los gestores de programas.

1.6.1. Conocimientos y Habilidades del Gestor de Programas

La Gestión de Programas requiere una combinación especial de habilidades técnicas de gestión de programas, capacidades de gestión del tiempo, y una formación sólida en habilidades interpersonales, incluidas las habilidades políticas. La más importante habilidad, sin embargo, es la comunicación. Un gestor de programas debe tener habilidades de comunicación para tratar con los diversos stakeholders miembros del equipo, sponsors, directores de gestión, clientes, proveedores, la alta dirección, y otros stakeholders del programa.

El gestor del programa debe identificar a los stakeholders, entender sus necesidades y expectativas, y desarrollar un plan de gestión de stakeholders para captar stakeholders afectados, gestionar sus expectativas y aumentar su aceptación de los objetivos del programa. El gestor del programa debe también diferenciar a los stakeholders comprometidos de aquéllos que sólo son interesados. Algunos stakeholders están comprometidos profesionalmente, algunos están comprometidos profesional y emocionalmente con el éxito o fracaso del programa, y otros sólo están interesados. El gestor del programa debe reconocer los aspectos humanos dinámicos de cada programa y gestionar como corresponde. Esto puede ser extremadamente difícil en programas que tienen un impacto en el público, tales como construcciones de carreteras, puentes, o represas. Muchos stakeholders estarán en contra del programa ya que puede tener un impacto negativo en sus intereses particulares. Sin embargo, el gestor del programa no puede ignorar estos intereses especiales ya que de manera frecuente encontrará que tratar con ellos requiere de mucho tiempo y esfuerzo para poder comunicar las metas del programa, gestionar sus expectativas, y establecer el compromiso para asegurar el éxito del programa.

El plan de gestión de comunicación del programa debe tratar las necesidades y expectativas de los stakeholders, proporcionando mensajes claves de manera oportuna y con un formato correcto para todas las partes interesadas. Es importante iniciar, captar y mantener relaciones con los stakeholders para gestionar de manera efectiva el programa y alcanzar los beneficios deseados. La gestión activa de las relaciones con los stakeholders puede ayudar a construir una base de apoyo para el programa.

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Figura 1-4. Combinación necesaria de Habilidades y Competencias en un Gestor de Programas.

Las habilidades de liderazgo son necesarias para gestionar múltiples equipos de programas durante el ciclo de vida del programa. Los gestores de programas dirigen al equipo de gestión de proyectos durante el establecimiento de la dirección del programa, la identificación de las interdependencias, la comunicación de los requerimientos del programa, el seguimiento del progreso, la toma de decisiones, y la solución de conflictos y problemas. Los gestores de programas trabajan con gestores de componentes y a menudo con gerentes funcionales para ganar apoyo, resolver conflictos y dirigir a los miembros de equipos de programas individuales mediante la entrega de directivas de trabajo específicas. El liderazgo está incluido en el trabajo del gestor del programa y se realiza a lo largo del ciclo de vida del programa. La Figura 1-4 resalta las habilidades y competencias necesarias para ser un gestor de programa efectivo.

Los programas frecuentemente necesitan habilidades estratégicas de visualización y planificación para alinear las metas y beneficios del programa con las metas a largo plazo de la organización. Una vez que las metas y beneficios del programa han sido definidas, los planes estructurados se desarrollan para ejecutar los componentes individuales. Mientras que los gestores de proyectos dirigen el trabajo en sus componentes, es responsabilidad del gestor del programa asegurar el alineamiento de los planes individuales con las metas y beneficios del programa.

Se debe tener en cuenta las relaciones políticas que necesitan ser observadas y fomentadas dentro de un programa. El gestor del programa puede no ser capaz de afectarlo o influenciarlo durante el ciclo de vida de un proyecto o incluso un programa. Entender el clima y temperatura políticos de un programa es importante para lograr una relación positiva, y establecer el trabajo preliminar para cuando los beneficios del programa transicionen a la organización de apoyo.

1.7. Factores Externos del Programa

A menudo se encuentran influencias externas al programa que pueden tener un impacto significativo en la gestión y éxito final del programa. Algunos de estos factores ambientales de la empresa (EEFs) vienen de afuera del programa pero son internos para la organización ejecutora, y algunas de estas influencias vienen de fuentes completamente externas. El gestor del programa es responsable de identificar estas influencias tanto como sea posible, y tomarlas en cuenta al gestionar el programa.

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1.7.1. Activos de los Procesos de la Organización

Los Activos de los Procesos de la Organización incluyen algunos o todos los procesos relacionados a los activos, de algunas o todas las organizaciones involucradas en el programa que puedan influenciar el éxito del mismo. Estos activos de los procesos incluyen planes, políticas, procedimientos y pautas formales e informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como mejores prácticas, lecciones aprendidas e información histórica como cronogramas completados, datos de riesgos, y datos sobre el valor ganado. Estos activos pueden tomar muchas diferentes formas dependiendo del tipo de industria, organización y área de aplicación. Actualizar y aumentar los activos de los procesos de la organización es, por lo general, responsabilidad de los miembros del equipo del programa durante todo el ciclo de vida del programa. Muchos procesos de gestión de programas pueden ser apoyados por los grupos de operaciones de la organización. Los procesos como la gestión de adquisiciones y contratos, gestión de financiación, control de calidad, y otros frecuentemente existen en la organización y el programa debería tomar ventaja de ellos cuando sea posible. Éstos están referidos como los activos de los procesos de la organización en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, y se aplica tanto a programas como a proyectos. Los activos de los procesos de la organización se tratan con más detalle en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición.

1.7.2. Factores Ambientales de la Empresa

Fuera del programa existen factores organizacionales que influyen en la selección, diseño, financiación y gestión del programa. El programa ha sido seleccionado y priorizado de acuerdo a cuán bien apoya las metas estratégicas de la organización. Sin embargo, las metas estratégicas pueden cambiar. Un cambio de la dirección de la organización puede hacer que el programa no apoye más las nuevas metas estratégicas. En este caso el programa debe ser cambiado o cancelado por completo, a pesar de cuán bien haya estado yendo en relación a la antigua dirección estratégica.

Existen muchas partes de la organización ejecutora que pueden influenciar el éxito o fracaso del programa. La organización debe tener procesos, herramientas y plantillas bien definidas y documentadas para gestionar programas y proyectos. Estos procesos documentados se convierten en estándares internos que los programas deberían seguir. Las desviaciones de estos estándares necesitarán la aprobación de la dirección de la organización. Las herramientas y plantillas deberían estar disponibles para el gestor de programas para que así no tenga que crear documentos desde cero, cuando documentos similares han sido producidos en el pasado.

1.7.3. Factores Externos de la Empresa

El programa y la organización ejecutora pueden ser impactados por las influencias ambientales que son externas a ambos. Los ejemplos incluyen:

Cambios en las regulaciones gubernamentales que pueden tener un impacto inmediato en la organización y en cualquier esfuerzo que tenga en ejecución;

Cambios en las condiciones del mercado que pueden causar que se cancele el programa, que se vaya más despacio, o que se acelere;

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Cambios en la estructura de la financiación que puede causar un rediseño del producto para ahorrar costos;

Cambios en los niveles de amenazas militares que pueden causar que los programas de armas que se encuentren en trabajo se cancelen y se creen nuevos programas;

Cambios en las tasas de interés que pueden causar que las financiaciones estén menos disponibles;

Cambios en el clima político que pueden causar la resistencia de los stakeholders a construcciones de nuevas vías públicas; y

Nuevos stakeholders pueden aparecer de fuentes externas y cambiar la dirección del programa actual.

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CAPÍTULO II

CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA Y GESTIÓN DE BENEFICIOS

2.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA –

DESCRIPCIÓN GENERAL.

2.2 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA

2.3 GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA.

Como está indicado en el Capítulo 1, los programas entregan beneficios a las organizaciones mediante el desarrollo de nuevas habilidades o la mejora de las habilidades actuales. El gestor del programa debe entender este amplio contexto para poder adaptar el modelo del ciclo de vida y los beneficios del programa para satisfacer las necesidades por las cuales se creó el programa.

Los programas son medios de alcanzar las metas y los objetivos de la organización que están a tan gran escala que no pueden ser logrados mediante proyectos individuales. Este capítulo describe las fases básicas de un programa y las consideraciones importantes que pueden ayudar al gestor del programa a ser capaz de adaptar el modelo del ciclo de vida para satisfacer los requisitos asignados al programa.

Este capítulo describe algunas de las consideraciones claves del ciclo de vida en el contexto de la gestión de programas. Los temas incluyen:

2.4 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción General.2.5 Fases del Ciclo de Vida del Programa.2.6 Gestión de los Beneficios del Programa.

2.1 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción General

Los programas tienen un ciclo de vida y un conjunto de Grupos de Procesos. Además, los programas necesitan generalmente una infraestructura que apoye al gestor de programas y proporcione información sobre el rendimiento del cronograma y presupuesto, riesgos, estados y problemas entre componentes, comunicaciones de los stakeholders, y toda clase de información que sea necesaria para gestionar el programa de manera efectiva. Debido a la frecuente naturaleza compleja y duración de los programas, los gestores de programas gastan una cantidad proporcionalmente más grande de esfuerzo en las comunicaciones y gestión de los stakeholders que los gestores de proyectos.

Los programas, al igual que los proyectos, tienen un esfuerzo de iniciación, un esfuerzo de desarrollo, y un final. Los detalles dentro de estas tres etapas dependen del tipo de programa. El programa comienza cuando se aprueba la financiación o cuando se asigna al gestor del programa. El programa es terminado

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por un comité de dirección cuando todos los componentes dentro del programa han producido de manera satisfactoria su producto entregable, o están en una etapa a través de la cual pueden entregar estos beneficios en el futuro, y cuando han sido incorporados al producto final; y ese producto final se entrega al cliente o pasa a la siguiente fase de las operaciones. Bastante a menudo una cantidad significativa del trabajo del programa ocurre durante el esfuerzo de integración cuando los múltiples productos entregables de los componentes son incorporados a un producto integrado final. Las pruebas de integración pueden necesitar una cantidad significativa de tiempo y costo para asegurar que las diferentes piezas trabajen juntas como un sistema unificado.

Los componentes dentro del programa pueden comenzar en cualquier momento luego de iniciado el programa y generalmente terminan antes de que el propio programa termine. El producto de estos componentes se integra al producto final desarrollado por el programa. Esto se muestra en la Figura 2–1.

Figura 2 – 1. Superposición de los Componentes del Programa.

Estas fases facilitan la gobernabilidad del programa, un control mejorado, la coordinación de cronogramas y presupuestos del programa y sus componentes, y la gestión de riesgo total.

Para asegurar que el programa entregue los beneficios esperados, existe una vigilancia de la gestión del programa a través de la gobernabilidad, la cual se da de manera frecuente por medio de actualizaciones regulares del estado, auditorías, revisiones cierre de fases, y control de cambios. En el contexto de un programa, algunos proyectos pueden producir beneficios que se pueden realizar de manera inmediata mientras que otros proyectos pueden entregar capacidades que deben ser integradas a las capacidades entregadas por otros proyectos antes de que los beneficios asociados se puedan obtener.

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2.1.1 Características del Ciclo de Vida del Programa

Las organizaciones y sus gestores de proyectos reconocen que la mejor práctica actual en el control de proyectos involucra dividir el proyecto en etapas o fases discretas. La gestión de programas tiene la misma necesidad. Para asegurar el control efectivo del programa, el programa se mueve a través de discretas, aunque frecuentemente superpuestas, fases. Estas fases facilitan la gobernabilidad del programa, el control mejorado, y la coordinación de los recursos del programa y los proyectos, y la gestión de riesgo total.

El tipo de programa que se gestiona puede influenciar el ciclo de vida de un programa – los programas de construcción tienen ciclos de vida diferentes a los de los programas de mejora de procesos de negocios. Sin embargo, las fases principales del ciclo de vida y sus productos entregables se mantienen similares. Se identifican cinco fases principales en el ciclo de vida de un programa:

1. Preparativos previos al Programa2. Inicio del Programa3. Configuración del Programa4. Entrega de los Beneficios del Programa5. Cierre del Programa

Esta vista de alto nivel proporciona un marco común de referencia para todos los programas sin importar su naturaleza o industria de aplicación.

Como está indicado previamente, una parte significativa de la definición de un programa es que se encuentra compuesto de múltiples componentes. Cada componente comienza en el tiempo adecuado dentro del cronograma del programa y entrega su producto al programa. Ese producto se incorpora al producto total que está siendo desarrollado por el programa. El inicio del componente y el cierre del componente son hitos significativos dentro cronograma del programa.

2.1.2 Relación con el Ciclo de Vida del Producto

Si bien hay varios enfoques sobre el ciclo de vida del producto, las categorías de fase más típicas incluyen: concepción, diseño, manufactura, servicio, y venta.

El producto específico que se está desarrollando puede influenciar la fase y progreso durante las fases del ciclo de vida del programa. Por ejemplo, un programa grande con un único producto, tal como el desarrollo y construcción de un gran complejo de construcción, con un modelo simple del ciclo de vida del producto con sus cuatro fases (construir, comisionar, operar, mantener), representa la evolución del producto mientras se mueve a través de su vida. A medida que el producto avanza de fase a fase, la gestión de programa del producto también seguirá su ciclo de vida. El avance de fase a fase en el ciclo de vida del producto, con sus cronogramas, costos, beneficios, y perspectivas de gestión de stakeholders pueden ser impactados por los cambios. Si, por ejemplo, durante la comisión del complejo de construcción, un importante cambio no planeado necesita alguna reconstrucción, entonces este impacto se sentirá tanto en el ciclo de vida del programa como en el ciclo de vida del producto. De manera similar, si durante la fase de construcción el progreso avanza con más rapidez de lo esperado, esto también influencia el ciclo de vida del programa, debido a que está sujeto a su propio ciclo de vida del producto.

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En los programas donde se esperan múltiples versiones de un producto, los productos seguirán su ciclo de vida del producto aunque al mismo tiempo alcanzarán diferentes objetivos. Por ejemplo, el programa 777 de Boeing incluye varios productos: el 777-200, 777-200ER, 777-200 LR, 777-300, 777-300LR y el 777-F. Aunque cada uno de estos productos tienen diferentes misiones y están diseñados con diferentes características, comparten el mismo ciclo de vida del producto, en este caso: diseñar, construir, comisionar, operar, mantener, decomisionar y desechar. Cada uno de estos productos en sus diversas fases del ciclo de vida del producto puede tener una mayor o menor influencia en las fases del ciclo de vida del programa general, y deberían ser monitoreados de acuerdo a eso.

2.1.3 Ciclo de Vida del Programa y Gestión de Beneficios

Figura 2 – 2. Ciclo de Vida del Programa y Gestión de los Beneficios.

El ciclo de vida del programa cumple con las necesidades de la gobernabilidad corporativa y también asegura que los beneficios esperados se realicen de manera predictiva y coordinada. Como se discutirá después, la gestión de beneficios necesita el establecimiento de los procesos y medidas para seguir y evaluar los beneficios a lo largo del ciclo de vida del programa. Para los programas que entregan beneficios incrementales, la gestión de estos beneficios tiene un ciclo de vida propio que corre en paralelo a la del programa, una relación que se ilustra en la Figura 2–2.

El ciclo de vida del programa y la gestión de beneficios comienza durante los preparativos previos al programa con la identificación de los beneficios, y continúa durante las fases de Configuración del Programa del ciclo de vida. Debería haber una definición y acuerdo claros entre los stakeholders sobre los factores que contribuyen a estos beneficios identificados, así como sobre la estructura y procesos de soporte que pueden ayudar a planear, gestionar, medir, seguir, y

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obtener los beneficios. Los beneficios esperados de cada proyecto deben ser definidos en el caso de negocio del proyecto antes de que se inicie el proyecto, y asociado junto con los procesos de seguimiento y evaluación de los beneficios a nivel de programa.

Durante la Configuración del Programa, las capacidades de la fase para registrar, seguir y evaluar los beneficios se deben establecer de acuerdo a los procesos de definición y evaluación de los beneficios que han sido definidos en la fase anterior.

Durante las revisiones de cierre de fase del programa y en la fase Cierre del Programa, la gestión de beneficios incluye el reporte de beneficios planificados versus beneficios reales, en el momento actual, así como el pronóstico del valor en curso, razones para alguna desviación, y recomendaciones sobre cómo se pueden llenar los espacios.

2.1.4 La Gobernabilidad de Programas a través del Ciclo de Vida

Aunque no es una fase específica en el ciclo de vida de la gestión de programas, la gobernabilidad abarca todas las fases del ciclo de vida del programa. La gobernabilidad del Programa supervisa el progreso del programa y la entrega de los beneficios coordinados de sus componentes.

Los programas son frecuentemente demasiado complejos para ser gestionados por un solo individuo, por lo que la implementación apropiada de la gobernabilidad del programa es importante para que programa tenga éxito. La gobernabilidad del programa ayuda a gestionar riesgos, stakeholders, beneficios, recursos, y calidad a través del ciclo de vida del programa.

La gobernabilidad del programa proporciona una estructura organizacional apropiada, y las políticas y procedimientos necesarios para apoyar la entrega del programa a través de revisiones formales del programa. Esto se facilita mediante la vigilancia regular y la supervisión en los cierres de fase, de entregables, performance, riesgos, y problemas, efectuada por el comité del programa.

Esta sección resalta las actividades de gobernabilidad, y la manera en que se debe aplicar durante el ciclo de vida de la gestión del programa. Los mecanismos para hacer esto se describen en el Capítulo 15.

La gobernabilidad del programa monitorea y revisa el progreso del programa y la entrega de los beneficios coordinados de sus proyectos componentes.

Figura 2–3. Un Ciclo de Vida del Programa Representativo.

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Un método de vigilancia común es monitorear el progreso por medio de hitos predefinidos tales como las revisiones de cierre de fase. El método de revisión de cierre de fase, común en el desarrollo de nuevos productos, se enfoca en la alineación estratégica, evaluación de las inversiones, monitoreo y control de las oportunidades y amenazas, evaluación de los beneficios, y en el monitoreo de los resultados del programa. En los casos donde el programa se inició como parte de un portafolio, estas revisiones se llevarán a cabo dentro del contexto del portafolio correspondiente.

Las revisiones de cierre de fase (ver Figura 2–3) se recomiendan para ayudar al control y gestión del programa así como para facilitar la gobernabilidad del programa. Las revisiones de cierre de fase son realizadas en puntos de decisión claves en el ciclo de vida del programa. El propósito de las revisiones de cierre de fase es proporcionar un control de objetivos contra los criterios de éxito de una fase finalizada, para determinar la factibilidad para poder proceder a la siguiente fase en el ciclo de vida del programa. Las revisiones de cierre de fase también proporcionan una oportunidad de evaluar el programa con respecto a un número de criterios estratégicos y relacionados con la calidad, entre los que se incluyen:

Los programas y sus proyectos constituyentes están alineados con la estrategia de la organización,

Los beneficios esperados están en línea con el caso de negocio, El nivel de riesgo permanece aceptable para la organización, Las buenas prácticas generalmente aceptadas se están siguiendo (por

ejemplo, uso eficiente de recursos, toma de decisiones efectiva, responsabilidad y vigilancia adecuadas, compromiso de stakeholders, etc.), y

El programa/proyectos dentro de él son aún relevantes a la organización.

Las revisiones de cierre de fase se basan de manera frecuente en las decisiones centrales de inversión dentro del ciclo de vida. El enfoque de cada revisión de cierre de fase es específico a la fase completada por el programa. Cada revisión de las entradas a las fases funciona como un punto de de decisión de “ir” o “no ir” sobre el programa como un todo. En el caso de revisión G4, la cual se muestra en la Figura 2–3, es un convencionalismo indicar la confirmación del cierre del programa.

2.2 Fases del Ciclo de Vida del Programa

Esta sección define las fases del ciclo de vida del programa. Estas fases se aplican a la mayoría de los programas la mayor parte del tiempo. Las duraciones de estas fases variarán dependiendo de los requerimientos únicos del programa.

2.2.1 Preparativos Previos al Programa

El objetivo de cualquier trabajo realizado antes de que el programa se apruebe identifica las necesidades que se apoyan en un caso de negocio válido que conduce a un programa a ser creado. Esto permite que el programa sea justificado y priorizado lo cual prepara el trabajo preliminar para iniciar el programa (Figura 2 – 4).

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Figura 2–4. Preparativos Previos al Programa.

En la gestión de programas, típicamente existe un proceso de selección que determina si una organización aprobará un programa. Este proceso de selección puede variar entre un método muy informal a ser uno formal utilizando un enfoque estandarizado. Mientras más madura es una organización en términos de la gestión de programas, es más probable que tenga un proceso de selección formalizado. Un organismo estratégico de toma de decisión en la forma de comité de revisión de portafolio o de grupo de dirección ejecutivo puede establecer un mandato de programas que defina los objetivos y beneficios estratégicos que se espera que el programa entregue. Este mandato de programas confirma el compromiso de los recursos de la organización para determinar si un programa es el enfoque más apropiado para alcanzar estos objetivos y también dispara la fase de inicio del programa.

El trabajo previo al programa se enfoca en el análisis de la información disponible sobre las estrategias de la organización y el negocio, las influencias internas y externas, los factores conductores del programa, y los beneficios que las partes involucradas esperan obtener. El programa se define en términos de resultados esperados, necesidad de recursos, y de la complejidad para entregar los cambios que se necesitan para implementar nuevas capacidades a través de la organización.

La variedad de actividades en esta fase incluye:

Entender los beneficios estratégicos del programa, Desarrollar un plan para iniciar el programa, Definir los objetivos del programa y su alineamiento con las metas de la

organización, y Desarrollar un caso de negocio de alto nivel para demostrar un

entendimiento de las necesidades, beneficios del negocio, la viabilidad y justificación del programa.

Acordar los “puntos de revisión” a lo largo del programa, para asegurar que esté en marcha.

Programas internos como los programas de mejora de procesos a nivel de empresa son tomados por las organizaciones como catalizadores para el cambio. En este caso, los planes del programa deben proporcionar un entendimiento e integración claros de los métodos generalmente aceptados de la gestión de cambio organizacional. Una vez que se entiende el área estratégica a ser tratada, y una vez que se identifican a los stakeholders con quienes la comunicación debe ser establecida, se desarrolla un método o plan de alto nivel. Este plan debe mostrar

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que el gestor del programa entiende claramente los estímulos que provocan el programa, los objetivos del programa, y cómo se alinean los objetivos con la organización.

2.2.2 Inicio del Programa

El objetivo principal de la fase de Inicio del Programa es desarrollar en gran detalle la manera en que se puede estructurar y gestionar un programa para entregar los resultados deseados que se identificaron en el mandato del programa (Figura 2–5).

Figura 2–5. Inicio del Programa.

Todas las consideraciones listadas en el trabajo del pre-programa se analizan y utilizan para producir un acta de constitución del programa. El acta de constitución del programa es el documento formal que consolida toda la información disponible sobre el programa. El contenido del acta de constitución del programa consiste usualmente en las siguientes secciones:

Justificación: ¿Por qué es importante el programa y qué necesita lograr? Visión: ¿Cuál será el estado final y cómo beneficiará a la organización? Adecuación Estratégica: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras estratégicas

claves, y la relación del programa con los objetivos estratégicos de la organización y con otras iniciativas estratégicas en curso?

Resultados: ¿Cuáles son los resultados claves del programa requeridos para alcanzar la visión?

Alcance: ¿Qué se incluye dentro del programa y qué está fuera del alcance? Estrategia de Beneficios: ¿Cuáles son los beneficios claves buscados y

cómo se visualiza su realización? Supuestos y Restricciones: ¿Cuáles son los supuestos, restricciones,

dependencias y factores externos que se consideran para perfilar el programa?

Componentes: ¿Cómo están configurados los proyectos y otros componentes del programa para entregar el programa? Esto puede incluir un plan del programa de alto nivel para todos los componentes.

Riesgos y problemas: ¿Cuáles son los riesgos y problemas iniciales que se identificaron durante la preparación del resumen del programa?

Escala de Tiempo: ¿Cuál es la duración total del programa, incluidas las fechas de los hitos claves?

Recursos necesarios: ¿Cuáles son los costos y recursos estimados del programa (personal, capacitación, hospedaje, etc.) que se necesitan?

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Consideraciones de los stakeholders: ¿Quiénes son los stakeholders identificados, quiénes son los stakeholders más importantes y cuál es su actitud hacia el programa y cuál es la estrategia inicial para gestionarlos? Esto se debe complementar con un anteproyecto del plan de gestión de comunicaciones del programa.

Gobernabilidad del programa: ¿Cuál es la estructura de gobernabilidad recomendada para gestionar, controlar, y apoyar al programa? ¿Cuáles son las estructuras de gobernabilidad recomendadas para gestionar y controlar los proyectos y otros componentes del programa, incluyendo los requerimientos de reporte?

Mapa de Ruta Inicial de Alto Nivel: ¿Cuál es el mapa de ruta de alto nivel para que el programa siga avanzando?

El acta de constitución del programa es el documento principal que es analizado por el comité de gobernabilidad estratégico para decidir si se aprueba la entrega del programa. Una vez aprobado, el acta de constitución del programa proporciona la base para el progreso de la configuración del programa, el desarrollo de un completo caso de negocio del programa, planes del programa detallados, y el acta de constitución de los componentes. Típicamente, se consideran los siguientes factores al momento de seleccionar y aprobar programas:

Resultados deseados; Análisis de los beneficios, el cual identifica y planifica su realización; Adecuación estratégica dentro de las metas a largo plazo de la organización; Recursos requeridos totales (por ejemplo, financiación, equipamiento o

personas); Escala de tiempo, costos y esfuerzo estimados necesarios para configurar,

gestionar y entregar el programa; y Riesgos inherentes al programa.

Los resultados de esta fase del ciclo de vida son:

La aprobación por parte del comité de gobernabilidad estratégico para continuar con la siguiente fase (configuración del programa);

El acta de constitución del programa o el mandato del programa que documenta, por ejemplo:

o La visión, objetivos claves, y criterios de éxito,o Los resultados y beneficios esperados,o Los supuestos y restricciones del programa,o El plan del programa de alto nivel, yo Riesgos y problemas conocidos.

La identificación de los gestores de cambio del negocio apropiados con la habilidad de influenciar los cambios del negocio;

La identificación de los miembros potenciales del grupo de patrocinadores o comité del programa;

La identificación de los stakeholders y ejecutores de decisiones claves en el programa, así como sus expectativas e intereses;

La identificación de los proyectos candidatos y otros componentes potenciales del programa;

El nombramiento del patrocinador ejecutivo y el gestor del programa; La creación de la infraestructura para gestionar el programa; y

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La identificación y compromiso de los recursos claves necesarios para configurar el programa.

2.2.3 Configuración del Programa

Figura 2–6. Configuración del Programa.

En esta etapa, el programa ya pasó a la segunda revisión de cierre de fase (G2) y ya recibió la “aprobación en principio” de un comité de selección para proceder con la configuración del programa. Se ha identificado un gestor del programa y se han generado las entradas claves a esta fase un resumen o acta de constitución del programa que define el alcance, objetivos, visiones y restricciones de alto nivel (Figura 2–6).

El propósito de la fase configuración del programa es elaborar progresivamente el acta de constitución del programa y desarrollar los fundamentos para el programa mediante el establecimiento de una infraestructura y la construcción de un “mapa de ruta” detallado que proporcione dirección sobre cómo se gestionará el programa y defina sus productos entregables claves (Figura 2–6).

El resultado deseado de esta fase es la aprobación que autoriza la ejecución del plan de gestión del programa. Para lograr ese resultado, el plan de gestión del programa contiene las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el resultado final y las expectativas? ¿cuándo estará listo y conseguirá los beneficios del programa? ¿Cuál será el presupuesto del programa? ¿Cuáles son los riesgos y problemas? ¿Qué dependencias, supuestos y restricciones se incluyen? ¿Cómo serán gestionados el programa y los componentes del programa? ¿Cuáles son los otros servicios requeridos? ¿Cómo será gestionado/ejecutado el programa?

Esta fase determina los componentes que se necesitan incluir en el programa, si aún no están definidos. También identifica cualquier estudio de factibilidad que necesite ser realizado para abordar los problemas del programa. Las actividades en esta fase pueden incluir:

Alinear la misión, visión y los valores del programa con los objetivos de la organización;

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Desarrollar un plan de costo y cronograma detallado inicial para configurar el programa y delinear los planes para el resto del programa;

Realizar estudios de factibilidad, donde sea pertinente, para evaluar el programa propuesto para la viabilidad técnica y económica, así como para la viabilidad ética o aceptabilidad.

Establecer reglas para tomar decisiones de hacer o comprar y también para seleccionar subcontratistas para apoyar el programa.

Desarrollar una arquitectura del programa que planifique la manera en que los proyectos dentro del programa entregarán las capacidades que resultan en los beneficios requeridos.

Desarrollar un caso de negocio para cada proyecto en el programa que aborde los factores técnicos, de inversión y regulatorio/legislativos que puedan referirse a cada proyecto; y

Comunicarse con los stakeholders y conseguir apoyo.

Durante esta fase, el gestor del programa y el equipo del programa establecen la infraestructura en la cual van a trabajar. Más que los proyectos, los programas normalmente tienen una infraestructura de apoyo en su lugar, la cual incluye lo siguiente:

Áreas de gobernabilidad específicas del programa tales como procesos y procedimientos.

Herramientas específicas del programa tales como herramientas de gestión del programa, herramientas y procesos de reportes de tiempo/gastos, procesos y herramientas de gestión del valor ganado;

Oficina de gestión del programa; Instalaciones del programa; y Otras herramientas, procesos, técnicas necesarias para gestionar el

programa.

Los resultados claves de esta etapa del ciclo de vida giran en torno a los procesos de planificación a nivel del programa:

Definición y planificación del alcance; Definición, descomposición, validación y gestión de los requerimientos; Definición, descomposición, gestión, costo y realización de beneficios; Definición y secuenciamiento de actividades; Estimaciones de duración; Cronograma; Adquisición de los recursos externos; Contratación y adquisición; Recursos humanos y personal; Estimación/presupuesto de los costos; Consolidación de la gestión de riesgo; Identificación y definición de los componentes constituyentes; Oficina de gestión de programas para apoyar al programa; Aprobación del plan de gestión del programa, basado en los casos de

negocio individuales y en los estudios de viabilidad de soporte; Mecanismo de gobernabilidad del programa con procedimientos de

aprobación y reporte; Marco de control del programa para monitorear y controlar los proyectos y la

medición de los beneficios dentro del programa; Instalaciones y otras infraestructuras requeridas para apoyar el programa; y

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Sistemas de información y tecnologías de comunicación con los arreglos de apoyo necesarios para sostener el programa durante su ciclo de vida.

2.2.4 Entrega de los Beneficios del Programa

Figura 2–7. Entrega de los Beneficios del Programa.

El propósito de esta fase es iniciar los proyectos componentes del programa y gestionar el desarrollo de los beneficios del programa que fueron identificados durante las primeras fases. Algunos programas entregan de manera incremental los beneficios, otros programas entregan todos los beneficios al final (Figura 2–7).

En este punto del ciclo de vida del programa, el programa ya pasó otra revisión de cierre de fase (G3) y el trabajo central del programa – a través de sus componentes – comienza. La fase termina sólo cuando los beneficios planeados del programa se han alcanzado, entregado y aceptado o cuando se toma una decisión para cancelar el programa.

El equipo de gestión del programa es responsable de gestionar este grupo de componentes relacionados de manera coherente y coordinada para alcanzar los resultados que no se podrían obtener si se gestionan los componentes como esfuerzos autónomos. Las siguientes actividades son llevadas a cabo durante esta fase:

Establecer una estructura de gobernabilidad de proyecto para monitorear y controlar los proyectos;

Iniciar los proyectos para cumplir con los objetivos del programa; Asegurar que los entregables de los componentes cumplan con los requisitos; Analizar el progreso del plan; Identificar los cambios ambientales que pueden impactar la gestión del

programa o sus beneficios anticipados; Asegurar que los recursos compartidos, las actividades y dependencias

comunes entre los componentes estén coordinadas; Identificar riesgos y asegurar que se hayan tomado las acciones apropiadas

para gestionar riesgos positivos y negativos; Identificar problemas y asegurar que se tomen las acciones correctivas; Medir la reutilización de los beneficios; Revisar solicitudes de cambio y autorizar trabajo adicional de manera

apropiada; Mantener los umbrales para tomar acciones correctivas cuando los resultados

no se entreguen según las expectativas; y

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Comunicarse con los stakeholders y con el comité de gobernabilidad del programa.

Los gestores de programas aseguran y revisan el alineamiento, los gestores de proyectos mantienen los detalles de cada proyecto bajo control.

En el contexto de un programa, algunos componentes pueden producir beneficios que se pueden realizar de manera inmediata mientras que otros componentes pueden entregar capacidades que deben ser integradas a las capacidades entregadas por otros componentes antes de que los beneficios asociados se puedan realizar.

2.2.5 Cierre del Programa

El propósito de esta fase es ejecutar un cierre controlado del programa.

La última fase de un programa comienza luego de una revisión de cierre de fase (G4). Todo el trabajo del programa se completa y los resultados se acumulan. Las actividades en esta fase conducen al cierre de la organización e infraestructura del programa. Para muchos programas, el producto es entregado y/o aceptado por el cliente y se cierra el programa. Para otros programas, el producto cambia a una fase de operación y se gestiona mediante operaciones normales (Figura 2–8).

Figura 2–8. Cierre del Programa.

El cierre del programa se puede dar también debido a circunstancias dentro de la organización en el caso de cierre prematuro antes de que los beneficios sean realizados, el mismo cierre del proyecto controlado debe ser seguido.

Existe un número de actividades claves que se deben ejecutar cuando un programa llega al final de su ciclo de vida para asegurar que el cierre se lleve a cabo sin complicación y sea seguro.

Revisar el estado de los beneficios con los stakeholders; Disolver la organización del programa; Disolver el equipo del programa y asegurar que se hagan acuerdos para una

reasignación apropiada de todos los recursos humanos;

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Desmontar la infraestructura y asegurar que se hagan acuerdos para una reasignación apropiada de todos los recursos físicos (por ejemplo, instalaciones, equipos, etc.);

Proporcionar soporte al cliente de manera que se asegure que se le proporcionará orientación y mantenimiento en el caso de que surja un problema o se descubra un defecto después de que los entregables del programa sean entregados y aceptados por el cliente. Este soporte generalmente es definido en el contrato;

Documentar lecciones aprendidas en la base de datos de la organización para que programas similares puedan hacer referencia a éstas en un futuro. Las lecciones aprendidas se expresan generalmente como debilidades o áreas a mejorar y como fortalezas y mejores prácticas de la organización ejecutante a ser utilizadas en el futuro;

Proporcionar feedback y recomendaciones sobre cambios identificados durante la vida del programa, que está más allá del alcance del programa pero que pueden beneficiar al propósito de la organización;

Almacenar e incluir en un índice todos los documentos relacionados al programa para facilitar su reutilización en el futuro o en posibles auditorías; y

Gestionar cualquier transición requerida hacia las operaciones.

2.3 Gestión de los Beneficios del Programa

2.3.1 Entregar y Gestionar Beneficios

Los programas y proyectos entregan beneficios a la organización. Para los proyectos, esos beneficios se producen normalmente en la forma de productos entregables específicos que se entregan al final del proyecto. Los programas son creados por las organizaciones para producir beneficios que son mucho más grandes que los que pueden entregar los proyectos individuales.A diferencia de los proyectos, que normalmente entregan todos sus beneficios al final del proyecto, los programas pueden entregar los beneficios todos juntos a la vez al final del programa o de manera incremental durante el programa. Los ejemplos de programas que entregan todos sus beneficios al final incluyen los esfuerzos de construcción principales, programas de trabajos públicos como carreteras, represas, o puentes; programas aeroespaciales, desarrollo de aviones y barcos, y otros. Los ejemplos de programas que entregan beneficios incrementales incluyen iniciativas de mejora de procesos de negocios y grandes proyectos de TI, tales como implementaciones de ERP’s o programas de infraestructura de TI a gran escala.

Una buena gestión de los beneficios evalúa el valor de los beneficios del programa, identifica las interdependencias de los beneficios que son entregados entre diversos proyectos dentro del programa, y asigna responsabilidades y compromisos para la realización real de los beneficios del programa.

La planificación de la realización de los beneficios es una parte del inicio del programa que incluye: interdependencias previstas entre los beneficios; alineación con las metas estratégicas de la organización; cronograma de entrega de los beneficios; métricas y medición; responsabilidad por entregar los beneficios finales

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e intermedios dentro del programa; y la realización del beneficio. Las interdependencias, el cronograma de entrega de los beneficios y la responsabilidad de la entrega, se encuentran dentro del dominio de la gestión del programa.

Los beneficios esperados se deben derivar del caso de negocio en el cual se basa el programa. El plan de realización de los beneficios para el programa se basa en esta información y es la salida principal del proceso de Inicio del Programa. Este plan es parte del plan de gestión del programa y ayuda a determinar cómo se realizarán los beneficios, cómo proporcionar una línea base para el seguimiento del progreso, y cómo informar sobre cualquier variación.

Al final del programa, siempre se deben comparar los beneficios entregados contra los beneficios prometidos en el caso de negocio para asegurar que el programa realmente entregó todos los beneficios por los cuales fue creado.

2.3.2 Diferencias Organizacionales

En algunas organizaciones, la entrega de beneficios es considerada responsabilidad de la gestión operativa más que de la gestión del programa. Una vez que la salida del programa es entregado, el programa termina y el esfuerzo para obtener los beneficios del producto entregado es una responsabilidad operativa. Un ejemplo de esto es un programa de mejoras de procesos del negocio que hace a múltiples procesos del negocio dentro de la empresa más eficientes. Una vez que el programa entrega el nuevo proceso, utilizarlo y optimizarlo para obtener el mayor beneficio es una responsabilidad operativa.

Otras organizaciones mantienen el nombre del programa incluso después de que el producto final ha sido entregado. El Programa Space Shuttle, por ejemplo, incluidos el esfuerzo de desarrollo del transbordador espacial y todas las instalaciones de apoyo terrestres y también incluidas las operaciones del programa en sí.

Para estos tipos de organizaciones, el nombre sigue siendo el mismo pero los principios verdaderos de gestión de programas ya no son útiles para operar el producto final. Las operaciones cotidianas ahora se convierten en una función de gestión de operaciones habituales y no en gestión de programas.

2.3.3 Sustento de los Beneficios

Los beneficios entregados necesitan ser sostenidos luego de haber terminado el programa. Estos elementos de sustento pueden incluir:

Asegurar que, en los ambientes del proyecto y del programa, la creación de un nuevo producto o servicio esté acompañada por el desarrollo y despliegue del soporte para ese entregable;

Asegurar que se entienden las demandas necesarias para una continua entrega/despliegue, de manera que los recursos se puedan aplicar adecuadamente para mantener el cronograma y satisfacer las expectativas del cliente;

Asegurar que el soporte del producto en curso añada valor mediante la gestión del ciclo de vida del producto luego de la producción. La gestión de proyecto se utiliza de manera frecuente para entregar mejoras al producto durante su ciclo de vida;

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Asegurar que los proyectos previos del producto (la organización ejecutante o el proyecto que crea el producto) definan y proporcionen información sobre el ciclo de vida que apoye el soporte del producto para la gestión del ciclo de vida del producto;

Asegurar que existe un benchmarking continuo de las prácticas de soporte; Asegurar que la representación del soporte del producto en curso se

encuentra presente al inicio del proyecto que produce el producto; Asegurar que existe una organización de soporte al cliente; Asegurar que el soporte se programe de manera adecuada al hacerse los

cambios sobre el producto desplegado, para que así los clientes sean capaces de apoyar la actualización de productos.

Asegurar la disponibilidad de la capacitación del personal de apoyo para que entiendan los requisitos del soporte del producto; y

Asegurar que los requisitos de las facilidades/procesos de arreglo/devolución se desarrollen e implementen.

CAPÍTULO

PROCESOS DE GESTIÓN DE PROGRAMAS

3.1 INTERACCIONES COMUNES DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS.

3.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS.

3.3 GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN.3.4 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN.3.5 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN.3.6 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y

CONTROL.3.7 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE.

La gestión de programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Una buena gestión de programas requiere entusiasmo visionario, emprendedor y empresarial, combinado con procesos de gestión sólidos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se desarrollan para alcanzar un resultado pre-especificado. Cada proceso de la gestión de programas se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicas aplicadas, y las salidas resultantes. Las definiciones y terminología de un proceso a nivel del programa son similares a las de los procesos a nivel del proyecto. Sin embargo, los procesos de la gestión de programas abordan los problemas a un nivel más alto e involucran menos análisis a nivel de proyecto. El nivel del programa busca resolver problemas entre proyectos, y permitir un enfoque sinérgico, para entregar los beneficios del programa. De manera similar a los procesos de la gestión de proyectos, los procesos de la gestión de programas requieren la

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coordinación con otros grupos funcionales en la organización así como la gestión de stakeholders en generalpero en un contexto más amplio.

Una regla a seguir para aplicar los procesos de la gestión de programas es asegurar que el gestor del programa delegue eficazmente autoridad, autonomía y responsabilidad de la gestión cotidiana de los proyectos a los gestores de proyectos designados.

Los procesos de la gestión de programas son fundamentalmente integradores porque coordinan las salidas de varios proyectos para obtener los resultados deseados del programa. Por esta razón, los procesos de la gestión de programas se pueden mapear en términos de las diferentes áreas de conocimiento esbozadas en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Cuarta Edición.

Este capítulo incluye las siguientes secciones principales:

3.8 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión de Programas.3.9 Grupos de Procesos de la Gestión de Programas.3.10 Grupo de Procesos de Iniciación.3.11 Grupo de Procesos de Planificación.3.12 Grupo de Procesos de Ejecución.3.13 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.3.14 Grupo de Procesos de Cierre.

3.15 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión de Programas

Existen muchas interacciones entre los procesos de la gestión de programas. Los procesos reciben entradas de los procesos que lógicamente los preceden y envían salidas a los procesos sucesores. En algunos casos, una salida de un proceso se convierte en una entrada al mismo proceso; por ejemplo, cuando un proceso de planificación actualiza iterativamente un plan a lo largo del tiempo.

Existen casos donde una salida de un proceso puede pasar a través de otros varios procesos sucesivamente antes de retornar como una entrada a su proceso origen, y más típicamente, casos donde una salida de un proceso viaja a lo largo de una “calle de un solo sentido”. Un ejemplo de esto son las lecciones aprendidas, producidas como salidas de muchos procesos y fluyendo a un único proceso de cierre, el proceso de cierre del programa, para ser analizado e incorporado en un reporte de cierre de programa y luego archivado.

La complejidad del modelo de procesos de la gestión de programas se incrementa cuando las entradas y salidas fluyen entre el dominio del proyecto, el dominio del programa y el dominio del portafolio. Esto se puede ilustrar con unos pocos ejemplos:

Los cronogramas del proyecto fluyen al dominio del programa como entradas al proceso de control del cronograma del programa para actualizar el cronograma principal integrado del programa. Los riesgos del proyecto fluyen al proceso de planificación y análisis de la gestión de los riesgos del programa de manera similar, para crear una vista global de los riesgos al

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programa. Las acciones correctivas pueden ser creadas por los procesos de la gestión de programas y fluir de regreso al dominio del proyecto.

Las salidas de disponibilidad de financiación fluyen del dominio del portafolio al proceso de estimación y presupuesto del costo del programa como entradas al presupuesto del programa, mientras que los reportes de la performance del costo del programa fluyen de regreso al dominio del portafolio.

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NOTA: Las líneas punteadas en negrita representan las relaciones entre los Grupos de Procesos, las líneas punteadas más claras son externas a los Grupos de Procesos.

Figura 3–1. Interacciones entre los Procesos de la Gestión de Programas.

Cada uno de los procesos de la gestión de programas puede tener componentes (entradas, herramientas y técnicas, y salidas) que son únicos para ese proceso, pero también hay componentes que son comunes para muchos procesos dentro de los Grupos de Procesos de la Gestión de Programas. Entre éstos están las entradas y salidas como los supuestos, restricciones, información histórica, lecciones aprendidas y detalles de soporte, y los controles tales como políticas, procedimientos y revisiones.

En vez de repetir estos componentes en muchas descripciones del proceso, se describen y explican a continuación en términos de cómo se aplican al enfoque de procesos de la gestión de programas en general.

2.3.4 Entradas y Salidas Comunes

Existe un número de entradas y salidas que son comunes para la mayoría de los procesos de la gestión de programas. Generalmente, las entradas comunes caen en una categoría que se puede considerar conocimiento común dentro de la organización. Por ejemplo, los supuestos o restricciones podrían ser entradas para casi cualquier proceso. Algunas de las entradas comunes para muchos procesos de la gestión de programas se presentan a continuación. Incluidos aquí se encuentran las mejores prácticas de una organización, tales como lecciones aprendidas e información histórica actualizadas. Además, otras se pueden identificar y observar mientras se estudian los procesos de la gestión de programas.

.1 Supuestos (Entrada y Salida)

Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos. Los supuestos afectan todos los aspectos de la planificación del programa y son parte de la elaboración progresiva del programa. Los equipos del programa frecuentemente identifican, documentan y validan los supuestos como parte de su proceso de planificación. Debido a su incertidumbre, los supuestos generalmente implican un grado de riesgo.

.2 Restricciones (Entrada)

Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del programa. Son factores externos al programa que limitan la flexibilidad del gestor del programa. Las restricciones generalmente caen en la categoría de tiempo, costo, recursos, o productos entregables o beneficios del programa específicos.

.3 Información Histórica (Entrada)

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Los programas previos pueden ser una fuente de lecciones aprendidas y mejores prácticas para un nuevo programa. Esto es particularmente verdadero para los programas donde una cantidad substancial de trabajo se realiza de forma virtual o cuando el trabajo implica interacciones multiculturales. La información histórica incluye todos los artefactos, métricas, riesgos, y estimaciones de programas y proyectos previos que guardan relación con el programa actual. La información histórica que describe los éxitos, fallas, y lecciones aprendidas en programas pasados con respecto a los proyectos múltiples de integración es especialmente importante para la planificación y gestión de programas.

.4 Activos de los Procesos de la Organización (Entradas)

Los activos de los procesos de la organización, algunas veces llamados biblioteca del activo de un proceso (BAP), están compuestos de un conjunto de planes, políticas, procedimientos, y pautas formales e informales relacionados con un proceso de gestión de programas, que son desarrollados, documentados, e institucionalizados por la organización. Estos activos pueden incluir una base de los conocimientos de la organización, como lecciones aprendidas e información histórica. Los activos pueden existir como documentos de papel o de forma electrónica en un depósito automático.

.5 Lecciones Aprendidas (Salida)

Las lecciones aprendidas incluyen las causas de las variaciones del plan de gestión del programa, las acciones correctivas tomadas y sus resultados, mitigaciones del riesgo, y otra información de valor para la gerencia y los stakeholders de programas futuros. Las lecciones aprendidas se deben identificar y documentar a lo largo de los procesos de la gestión del programa, y fluyen al Proceso Cierre del Programa para ser analizados y archivados.

.6 Detalles de Apoyo (Salida)

Los detalles de apoyo varían según el tamaño del proceso y programa. Los detalles de apoyo consisten en la documentación e información no incluida en los artefactos formales del programa, pero considerada necesaria para la gestión exitosa del programa.

.7 Solicitudes de Información (Salida)

Las solicitudes de información sobre varios aspectos de un programa son generados continua y frecuentemente por los stakeholders externos e internos del programa, y son salidas de muchos de sus procesos de gestión de programas. Las solicitudes de información fluyen al Proceso de Distribución de la Información, el cual crea las respuestas apropiadas como salidas.

.8 Plan de Gestión del Programa (Actualizado) (Salida)

Muchos procesos actualizan el plan de gestión del programa a medida que el programa evoluciona y madura. El gestor del programa debe estar siempre consciente de estas actualizaciones y de las interdependencias potenciales.

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.9 Reportes de Estado del Programa y Reportes de Performance (Entradas y Salidas)

Con regularidad, los reportes de estado y performance son generados por el programa y por los componentes del programa. Los reportes de estado del programa comunican el estado actual de áreas específicas como cronograma, presupuesto, etc. Los reportes de performance del programa incluyen la información del estado pero con frecuencia comunican otra información como logros, finalizaciones del componente, y más información general. No existe una línea estricta entre los dos y las palabras son usadas con frecuencia de manera intercambiable. En este estándar, nos referiremos generalmente a los reportes de performance del programa.

3.16 Grupos de Procesos de la Gestión de Programas

Esta sección identifica y describe los cinco Grupos de Procesos de la Gestión de Programas. Estos Grupos de Procesos se alinean con los que están definidos en la Guía del PMBOK® - Cuarta Edición, y son independientes de las áreas de aplicación o del enfoque de la industria.

Estos grupos de procesos no son lineales y se superponen. La interacción ocurre dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos. Es importante observar que estos grupos de procesos no tienen ninguna relación directa con las fases del ciclo de vida de un programa. De hecho, uno o más procesos de cada Grupo de Procesos normalmente se ejecutará por lo menos una vez en cada fase del ciclo de vida de un programa. Los cinco Grupos de Procesos de la Gestión de Programas se tratan brevemente a continuación:

Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el programa o un proyecto dentro del programa, y produce el enunciado de los beneficios del programa para el programa.

Grupo de Procesos de Planificación. Planifica el mejor curso alternativo de acción para entregar los beneficios y el alcance por los cuales fue emprendido el programa.

Grupos de Procesos de Ejecución. Integra los proyectos, personas y otros recursos para llevar a cabo el plan del programa y entregar los beneficios del programa.

Grupos de Procesos de Monitoreo y Control. Requiere que el programa y sus proyectos componentes se monitoreen contra las expectativas de entrega de beneficios y que su progreso se mida con frecuencia para identificar las variaciones del plan de gestión del programa. Este Grupo de Procesos también coordina las acciones correctivas a ser tomadas cuando sea necesario para obtener los beneficios del programa.

Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación de un producto, servicio o beneficio/resultado y termina ordenadamente el programa o el componente del programa (por ejemplo proyecto).

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En la Tabla 3–1, los Procesos de la Gestión de Programas se alinean con sus Grupos de Procesos respectivos y están correlacionados con las nueve Áreas de Conocimiento en las cuales ocurren la mayoría de las actividades asociadas al programa.

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Tabla 3–1 Grupos de Procesos de la Gestión de Programas y Correspondencia entre las Áreas de Conocimiento

Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Grupo de Procesos de Cierre

4. Gestión de la Integración del Programa

4.1 Iniciar Programa

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Programa4.3 Desarrollar la Infraestructura del Programa

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa4.5 Gestionar los Recursos del Programa

4.6 Monitorear y Controlar la Performance del Programa4.7 Gestionar los Problemas del Programa

4.8 Cerrar Programa

5. Gestión del Alcance del Programa

5.1 Planificar el Alcance del Programa5.2 Definir las metas y objetivos del Programa5.3 Desarrollar los requerimientos del Programa5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa5.5 Desarrollar la EDT del Programa

5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa5.7 Gestionar las Interfaces de los Componentes

5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa

6. Gestión del Tiempo del Programa

6.1 Desarrollar el Cronograma del Programa

6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa

7. Gestión de los Costos del Programa* * * * * *

8. Gestión de la Calidad del Programa*

* * * * *

9. Gestión de los Recursos Humanos del Programa*

* * * * *

10. Gestión de las Comunicaciones del Programa

10.1 Planificar las Comunicaciones

10.2 Distribuir Información

10.3 Reportar la Performance del Programa

11. Gestión de los Riesgos del Programa

11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa11.2 Identificar los Riesgos del Programa11.3 Analizar los Riesgos del Programa11.4 Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa

11.5 Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa

12. Gestión de las Adquisiciones del Programa

12.1 Planificar las Adquisiciones del Programa

12.2 Realizar las Adquisiciones del Programa

12.3 Administrar las Adquisiciones del Programa

12.4 Cerrar las Adquisiciones del Programa

13. Gestión Financiera del Programa

13.1 Establecer el Marco Financiero del Programa

13.2 Desarrollar el Plan Financiero del Programa13.3 Estimar los Costos del Programa13.4 Presupuestar los Costos del Programa

13.5 Monitorear y Controlar la Economía del Programa

14. Gestión de los Stakeholders del Programa

14.1 Planificar la Gestión de Stakeholders del Programa14.2 Identificar los Stakeholders del Programa

14.3 Comprometer a los Stakeholders del Programa

14.4 Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa

15. Gobierno del 15.1 Planificar y Establecer 15.4 Aprobar 15.5 Proporcionar 15.8

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Programa

la Estructura de Gobierno del Programa15.2 Planificar la Auditoría15.3 Planificar la Calidad del Programa

la Iniciación de los Componentes

Vigilancia de Gobierno15.6 Gestionar los Beneficios del Programa15.7 Gestionar y Controlar los Cambios del Programa

Aprobar la Transición de los Componentes

* Estas Áreas de Conocimiento no se incluyen como parte de The Standard for Program Management

3.17 Grupos de Procesos de Iniciación

El inicio de un programa ocurre como el resultado de un plan estratégico para llevar a cabo una iniciativa dentro de un portafolio, o como el resultado de un contrato de un cliente externo. Podría haber un cierto número de actividades realizadas antes del inicio de un programa, dando como resultado el desarrollo de conceptos (para productos o servicios), el marco del alcance, requerimientos iniciales, líneas de tiempo, entregables y pautas sobre costos aceptables.

Iniciar un programa puede implicar la configuración y agrupamiento de proyectos propuestos y existentes en un programa basado en la entrega de beneficios específicos u otros criterios. El inicio de un programa también requiere obtener la aprobación formal del concepto del programa por parte de los stakeholders. Tal aprobación reconoce la necesidad del programa como un medio para obtener el portafolio deseado o los beneficios estratégicos.

El inicio del programa generalmente requiere estimaciones de orden-de-magnitud de alcance, esfuerzo y costo. Tales estimaciones son llamadas a menudo estudios de factibilidad o desarrollo de conceptos y se pueden representar en un caso de negocio. Un estudio de factibilidad puede ocurrir antes del inicio formal de un programa. Esto depende de la cultura de la organización y del tipo de programa bajo consideración. En cualquiera de los casos, los resultados de las actividades se utilizan como entradas para uno o más de los procesos de iniciación y planificación.

El proceso Iniciar Programa (Figura 3–2) toma en cuenta el plan estratégico de la organización y sus necesidades de negocio, documentados en un caso de negocio y análisis de inversión, que se desarrollan externos al dominio del programa. El caso de negocio y el análisis de inversión definen la manera en que esas necesidades de negocio se van a satisfacer.

Los programas son típicamente decretados y autorizados por un comité ejecutivo organizacional, comité de dirección, o un organismo de la gestión de portafolio.

La salida clave de este proceso es el acta de constitución del programa. El acta de constitución del programa vincula el programa con el trabajo continuo de la organización. El acta de constitución a menudo contiene el enunciado de la visión que define el estado final deseado de la organización para cumplir con la finalización exitosa del programa, y es utilizado como el vehículo para autorizar el programa y comenzar oficialmente la planificación.

La financiación del programa es requerida para apoyar al programa a través de las fases de iniciación y planificación hasta que las estimaciones de costo y presupuesto se completen. Recursos significativos pueden ser requeridos para estas actividades iniciales.

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Figura 3–2. Grupos de Procesos de Iniciación.

3.3.1. Iniciar Programa

A menudo, el punto de partida para un programa es un concepto organizacional para que un estado futuro concuerde con un futuro ambiente de la organización. Inicialmente, este concepto puede ser inapropiadamente definido y el propósito del proceso Iniciar Programa (Figura 3–3) es proporcionar un proceso que ayude a definir las expectativas de los beneficios del programa. El inicio del programa asegura que la autorización e iniciación del programa están vinculadas al trabajo continuo y a las prioridades estratégicas de la organización.

Figura 3–3. Iniciar Programa: Entradas y Salidas.

3.3.2. Establecer el Marco Financiero del Programa

Este proceso identifica el ambiente financiero general para el programa así como los fondos disponibles de acuerdo a los hitos identificados del programa (Figura 3–4). El establecimiento del marco financiero del programa debe ocurrir muy al inicio del programa y se realiza conjuntamente con la estructura de la financiación. A un grado mucho mayor que en los proyectos, los costos ocurren más temprano en los

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programas, a menudo años antes, que los beneficios. Debido a la gran cantidad de dinero involucrada en la mayoría de los programas, la estructura de la financiación tiene entradas significativas a la gestión del programa y a las decisiones hechas por los jefes técnicos y por el gestor del programa. El ambiente financiero en el cual existe un programa depende del tipo de programa y de si se financia por completo dentro de una sola organización, si se gestiona dentro de una sola organización pero se financia separadamente, o si se financia y se gestiona por completo fuera de la organización matriz. El marco financiero varía de acuerdo al tipo de programa, pero también de acuerdo al tamaño del programa en sí.

Figura 3–4. Establecer el Marco Financiero del Programa: Entradas y Salidas.

3.18 Grupos de Procesos de Planificación

El Grupo de Procesos de planificación de programas contiene los procesos necesarios para hacer el trabajo de base para el programa y encaminarlo hacia una ejecución exitosa. Estos procesos implican la formalización del alcance del trabajo a ser realizado por el programa y la identificación de los productos entregables que van a satisfacer las metas del programa y van a entregar sus beneficios.

El producto entregable clave del programa es el plan de gestión del programa, el cual define los medios tácticos mediante los cuales el programa se llevará a cabo. Incluidos en el plan de gestión del programa, ya sea como componentes dentro del documento o como planes subsidiarios, se encuentran los planes que van a manejar los elementos básicos para gestionar el programa. Estos planes incluyen y tratan:

La organización del programa; La estructura de desglose del trabajo del programa que formaliza el alcance del

programa en términos de los productos entregables y del trabajo necesario para producir esos productos/beneficios a través de los componentes;

Todos los aspectos del alcance, tecnología, riesgos y costos; El cronograma del programa que establece la línea de tiempo para los hitos y

productos entregables del programa; El presupuesto del programa que define el plan monetario para el programa en

términos de desembolsos de fondos sobre el ciclo de vida del programa y los propósitos para los cuales esos fondos se aplicarán;

Medios por los cuales la calidad requerida de los productos entregables del programa se asegurará;

Planificar para definir métricas y sistemas para hacer un seguimiento de la realización y sostenibilidad de los beneficios;

Las comunicaciones con los stakeholders del programa, tanto internas como externas;

Enfoque y metodología utilizada para gestionar los riesgos asociados al programa;

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El plan de gestión de las adquisiciones que se creó durante la primera iteración del proceso de planificación de las adquisiciones, y luego se actualizó según lo necesario en las iteraciones subsecuentes de la realización del proceso de las adquisiciones;

Planes para la adquisición de instalaciones, bienes, servicios, y otros recursos externos necesarios para llevar a cabo el programa, y gestionar vehículos contractuales para las adquisiciones; y

Las interrelaciones entre las tareas de los proyectos y de las tareas no proyectizadas dentro del programa, entre el programa y sus proyectos, o con los factores externos al programa.

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Figura 3–5. Grupos de Procesos de Planificación.Los procesos de planificación del programa son iterativos y dependen de la información generada a nivel de proyecto. Durante este proceso iterativo, una combinación de métodos descendentes y ascendentes puede ser lo más apropiado. La re planificación es necesaria en los puntos de la performance del programa cuando el alcance cambie u otras circunstancias imprevistas establezcan la necesidad.

Las interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de planificación pueden variar en base a la naturaleza y complejidad del programa. Las actividades del Grupo de Procesos de planificación incluyen la interacción con el dominio del portafolio (Figura 3–5).

La planificación se realiza en la etapa inicial de un programa. Sin embargo, debido a la duración ampliada y a la naturaleza multiproyecto de los programas, hay hitos adicionales donde los planes deberían ser revisados y actualizados para asegurar la utilidad continua de los mismos. Estos hitos incluyen, pero no se limitan a:

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Iniciación de un nuevo componente; Cierre del componente; Ejercicio fiscal de la organización y el ciclo de planificación del presupuesto

para el programa; Eventos imprevistos que provocan una revisión de los planes, tales como las

adquisiciones y fusiones, y otros cambios considerables de la organización; y Las salidas del proceso de gestión de los riesgos o del proceso de gestión de los

problemas, si un evento afecta lo bastante al programa, haciendo que los planes actuales resulten inadecuados o ineficaces.

3.4.1. Planificar el Alcance del Programa

El objetivo de este proceso (Figura 3–6) es desarrollar un enunciado detallado del alcance del programa. El método adecuado para la estructura de desglose del trabajo del programa (EDTP), que se crea en la Sección 3.4.9, también se define en esta sección.

Las salidas principales de este proceso son el enunciado del alcance del programa y el plan de gestión del alcance del programa. El enunciado del alcance del programa es la base para decisiones futuras del programa y expresa con claridad los límites del alcance del programa. El plan de gestión del alcance identifica la manera en que se va a gestionar el alcance a lo largo de todo el programa.

Figura 3–6. Planificar el Alcance del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.2. Definir Metas y Objetivos del Programa

Definir las Metas y Objetivos del Programa es el proceso para establecer las metas y los objetivos generales del programa y lo que se debe entregar al final (Figura 3–7).

Figura 3–7. Definir Metas y Objetivos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa

El proceso Planificar y Establecer el Gobierno del Programa identifica las metas de gobierno, define la estructura de gobierno, roles y responsabilidades necesarios

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para los organismos de gobierno, y asegura el alineamiento de las metas de gobierno (Figura 3–8).

Figura 3 – 8. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.4. Identificar a los Stakeholders del Programa

El proceso Identificar a los Stakeholders del Programa trata la identificación formal de los stakeholders en el programa y crea el registro de los mismos. El registro sirve como la entrada principal para el proceso Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa (Sección 14.1), así como para la distribución de los reportes del programa y otras comunicaciones (Figura 3–9).

Figura 3–9. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.5. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Programa consolida las salidas de otros procesos de planificación, incluyendo la planificación estratégica, para crear un conjunto de documentos consistentes y coherentes que se puedan usar para guiar la ejecución y el control del programa (Figura 3–10).

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Figura 3–10. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.6. Desarrollar la Infraestructura del Programa

El proceso Desarrollar la Infraestructura del Programa ayuda al gestor del programa a definir y establecer la estructura organizacional en donde se llevará a cabo el trabajo, junto con la infraestructura técnica para apoyar el trabajo (Figura 3–11).

Figura 3–11. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.7. Desarrollar los Requerimientos del Programa

El proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa facilita el desarrollo y la identificación formal de los requerimientos y especificaciones del programa para alcanzar las metas y objetivos del programa (Figura 3–12).

Figura 3–12. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.8. Desarrollar la Arquitectura del Programa

El proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa define la estructura de los componentes del programa e identifica las interrelaciones entre todos los componentes del programa (Figura 3–13).

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Figura 3–13. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.9. Desarrollar la EDT del Programa

El proceso Desarrollar la Estructura de Desglose del Trabajo del Programa (EDTP) produce una EDTP que comunica desde una perspectiva del programa un entendimiento y enunciado claros de los objetivos técnicos y del elemento(s) terminado(s) o del producto(s), servicio(s), o resultado(s) terminado(s) del trabajo a ser realizado (Figura 3–14).

Figura 3–14. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.10. Desarrollar el Cronograma del Programa

El proceso Desarrollar el Cronograma del Programa determina el orden y la periodicidad con que los componentes necesarios para producir los productos entregables del programa se deben ejecutar, estima la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo cada uno, identifica los hitos durante el periodo de ejecución del programa, y documenta los resultados (Figura 3–15).

Figura 3–15. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.11. Desarrollar el Plan Financiero del Programa

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El proceso Desarrollar el Plan Financiero del Programa facilita el desarrollo y la gestión del presupuesto del programa y los cronogramas de pago de los componentes (Figura 3–16).

Figura 3–16. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.12. Estimar los Costos del Programa

El proceso Estimar los Costos del Programa sumariza todos los costos a nivel del programa en un costo del programa. Incluye todas las actividades del programa, actividades del proyecto, y actividades no proyectizadas relacionadas al programa. Las estimaciones son hechas por el equipo del programa para el programa total o se combinan en base a las estimaciones individuales de paquetes de proyectos y de trabajos. Las estimaciones de los costos del programa se presentan a los encargados de la toma de decisiones para la aprobación y financiación adicional.

Figura 3–17. Estimar los Costos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.13. Presupuestar los Costos del Programa

El proceso Presupuestar los Costos del Programa establece el plan financiero para el programa, que se basa en los presupuestos de proyectos individuales, actividades no proyectizadas, y cualquier otra restricción financiera que imponga límites monetarios. Estos últimos pueden ser una consecuencia de los ciclos de planificación presupuestaria del ejercicio fiscal o de los límites de la financiación durante períodos particulares. Debido a que los programas pueden abarcar períodos múltiples de planificación, el equipo del programa puede usar diferentes técnicas presupuestarias en el ciclo de vida del programa (Figura 3–18).

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Figura 3–18. Presupuestar los Costos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.14. Planificar las Adquisiciones del Programa

El proceso Planificar las Adquisiciones del Programa determina qué adquirir y cuándo, valida los requerimientos del producto y desarrolla las estrategias de adquisición. Este proceso precede al proceso de planificación de contratos y genera varias salidas que se convierten en entradas para las actualizaciones de la planificación de los contratos (Figura 3–19).

Figura 3–19. Planificar las Adquisiciones del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.15. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa

El proceso Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa planifica la manera en que se van a identificar, analizar, comprometer y gestionar a los stakeholders a lo largo de toda la vida del programa. Traza los procesos, herramientas y técnicas, y recursos que se van a usar en los otros procesos en esta Área de Conocimiento (Figura 3–20).

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Figura 3–20. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.16. Planificar las Comunicaciones

El proceso Planificar las Comunicaciones determina las necesidades de información y comunicación de los stakeholders del programa: quién necesita qué información, cuándo la necesitan, cómo le será suministrada y por quién. Los requerimientos adecuados de las comunicaciones se deben dirigir como entradas a los proyectos para facilitar la captura de la información de los proyectos para ser retroalimentados en el programa (Figura 3–21).

Figura 3–21. Planificar las Comunicaciones: Entradas y Salidas.

3.4.17. Planificar las Auditorías

El proceso Planificar las Auditorías asegura que el programa esté preparado para auditorías externas e internas de finanzas, procesos y documentos; y demuestra conformidad con los procesos de gestión de programas de la organización (Figura 3–22).

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Figura 3–22. Planificar las Auditorías del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.18. Planificar la Calidad del Programa

El proceso Planificar la Calidad del Programa identifica los estándares de calidad que son relevantes para el programa y especifica la manera de satisfacerlos. La planificación y preparación de la calidad debe darse al inicio del programa para asegurar que las competencias estén disponibles durante las etapas de planificación de los procesos y actividades críticas del programa. La planificación de la calidad debe aprovechar las experiencias y metodologías de calidad existentes dentro del dominio del programa. Si éstos últimos son requeridos pero no existen, entonces deben ser implementados dentro del programa (Figura 3–23).

Figura 3–23. Planificar la Calidad del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.19. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa

El proceso Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa determina cómo enfocar, planificar, y analizar las actividades de la gestión de los riesgos para un programa, incluyendo los riesgos identificados en los componentes individuales del programa. Incluye estrategias, herramientas, métodos, revisiones y procesos de reevaluación, obtención de métricas, parámetros estándares de evaluación, y requerimientos de reportes a ser usados por cada proyecto en el programa (Figura 3–24).

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Figura 3–24. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.20. Identificar los Riesgos del Programa

El proceso Identificar los Riesgos del Programa determina qué riesgos pueden afectar al programa y a sus componentes. También ayuda a documentar las características de los riesgos (Figura 3–25).

Figura 3–25. Identificar los Riesgos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.21. Analizar los Riesgos del Programa

El proceso Analizar los Riesgos del Programa debe priorizar los riesgos para realizar análisis o acciones adicionales, mediante la evaluación de su probabilidad de ocurrencia e impacto. Este proceso analiza los riesgos cuantitativa y cualitativamente para determinar el efecto de estos riesgos en el programa global, en sus componentes constituyentes, y en la gestión de las interdependencias de estos componentes (Figura 3–26).

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Figura 3–26. Analizar los Riesgos del Programa: Entradas y Salidas.

3.4.22. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa

El proceso Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa sirve como una herramienta de toma de decisiones para desarrollar opciones y acciones que mejoren las oportunidades y reduzcan las amenazas a los objetivos del programa, y a la realización de los beneficios del programa (Figura 3–27).

Figura 3–27. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Entradas y Salidas.

3.19 Grupo de Procesos de Ejecución

El Grupo de Procesos de Ejecución contiene los procesos que conducen el trabajo del programa de acuerdo con el plan de gestión del programa y sus planes subsidiarios (Figura 3–28). Estos procesos aseguran que la gestión de los beneficios, la gestión de los stakeholders, y el gobierno del programa se ejecuten de acuerdo con las políticas y planes establecidos.

Mediante el uso de estos procesos, el equipo del programa adquiere y organiza los recursos necesarios para lograr las metas y beneficios del programa, incluyendo al personal del programa, contratistas y proveedores.

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Figura 3–28. Grupo de Procesos de Ejecución.El Grupo de Procesos de Ejecución implica gestionar el costo, calidad, y los planes del cronograma, a menudo como un plan integrado; y proporcionar información del estado y solicitudes de cambio al Grupo de Procesos de Monitoreo y Control a través de las solicitudes de cambio, acciones correctivas, y acciones preventivas que han sido aprobadas.

El Grupo de Procesos de Ejecución asegura que todos los stakeholders reciban la información que necesitan de manera oportuna. Esto incluye administrar todos los canales de comunicación del programa y proporcionar información como actualizaciones del estado, notificaciones de solicitudes de cambio, y aprobaciones y respuestas a las agencias gubernamentales y regulatorias.

3.5.1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa entrega los beneficios deseados del programa. Este proceso se enfoca especialmente en esos proyectos y paquetes de trabajo del programa que están en progreso, e integra otros procesos de ejecución (Figura 3–29). Su propósito es producir los productos entregables acumulados y otros productos de trabajo del programa. También facilita y resuelve problemas, riesgos, y restricciones entre proyectos.

Figura 3–29. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Entradas y Salidas.

3.5.2. Gestionar los Recursos del Programa

A medida que el programa avanza, el proceso Gestionar los Recursos del Programa permite el ajuste y reasignación de los recursos necesarios para satisfacer las necesidades del programa global (Figura 3–30). Las solicitudes de cambio

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aprobadas por los organismos de gobierno se gestionan mediante este proceso a lo largo del proyecto.

Figura 3–30. Gestionar los Recursos del Programa: Entradas y Salidas

3.5.3. Gestionar la Arquitectura del Programa

El proceso Gestionar la Arquitectura del Programa gestiona las relaciones entre todos los componentes del programa para asegurar que la arquitectura del programa permanezca consistente entre todos los productos entregables (Figura 3–31).

Figura 3–31. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas y Salidas.

3.5.4. Gestionar las Interfaces de los Componentes

El proceso Gestionar las Interfaces de los Componentes mantiene la integridad de la entrega del programa y gestiona las interrelaciones entre los componentes del programa (Figura 3–32).

Figura 3–32. Gestionar las Interfaces de los Componentes: Entradas y Salidas.

3.5.5. Comprometer a los Stakeholders del Programa

El proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa ayuda al equipo de gestión del programa a asegurar que los stakeholders correctos estén involucrados

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en el programa (Figura 3–33). La gestión efectiva de los stakeholders requiere un conocimiento minucioso de las necesidades y expectativas de los stakeholders así como de los impactos y problemas potenciales de y para diversos stakeholders. También requiere interactuar de manera eficaz con los stakeholders para comunicar el estado y los objetivos estratégicos, influenciar las expectativas, y resolver conflictos.

Figura 3–33. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas y Salidas.

3.5.6. Distribuir Información

El proceso Distribuir Información proporciona información oportuna y precisa a los stakeholders del programa en formatos útiles y medios adecuados (Figura 3–34). Incluye la administración de tres canales principales de comunicación: los clientes, los sponsors, y la gestión de componentes.

Figura 3–34. Distribuir Información: Entradas y Salidas.

3.5.7. Conducir las Adquisiciones del Programa

El proceso Conducir las Adquisiciones del Programa detalla cómo conducir las actividades de adquisición de un programa (Figura 3–35). Incluye estrategias, herramientas, métodos, obtención de métricas, revisiones y mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándar, y requerimientos de reporte a

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ser usados por cada componente del programa durante la conducción de las actividades de adquisición para el programa.

Figura 3–35. Conducir las Adquisiciones del Programa: Entradas y Salidas.

3.5.8. Aprobar la Iniciación de los Componentes

El proceso Aprobar la Iniciación de los Componentes proporciona los procesos y la estructura de toma de decisiones apropiados para iniciar y cambiar el programa y los componentes generales dentro del programa (Figura 3–36).

Figura 3–36. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas y Salidas.

3.20 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

A nivel de programa, el monitoreo y la medición implican obtener y consolidar los datos sobre el estado y progreso de proyectos individuales o paquetes del programa (por ejemplo, tareas no proyectizadas) (Figura 3–37). El monitoreo también implica interactuar con la estructura de gobierno del programa para asegurar que la organización tiene una clara idea de la entrega actual del beneficio y de los beneficios futuros esperados.

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El reporte efectivo de la performance del programa apoya la toma de acciones preventivas y correctivas adecuadas al nivel del programa, especialmente durante la fase entregar beneficios del ciclo de vida del programa. Además, estas acciones correctivas también podrían ser un resultado de la vigilancia de gobierno, especialmente cuando los programas requieren conformidad reglamentaria con las agencias externas y gubernamentales.

Para los programas, el control de cambio integrado implica redireccionar o modificar el programa según sea necesario, en base a la retroalimentación de proyectos individuales o paquetes de trabajo. Además, los cambios se podrían originar de interfaces con otros subsistemas del programa o de factores externos al programa. Estos últimos podrían ser debido a las normas del gobierno, cambios en el mercado, fluctuaciones económicas, o cuestiones políticas.

Figura 3–37. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

3.6.1. Monitorear y Controlar la Performance del Programa

El proceso Monitorear y Controlar la Performance del Programa monitorea las actividades en todos los Grupos de Proceso de la Gestión de Programas y asegura

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que la ejecución del programa ocurra de acuerdo al Plan de Gestión de Programas aprobado (Figura 3–38).

Figura 3–38. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.2. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa

El proceso Monitorear y Controlar el Alcance del Programa controla los cambios en el alcance del programa (Figura 3–39).

Figura 3–39. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.3. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa

El proceso Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa asegura que el programa produzca a tiempo sus productos entregables y soluciones (Figura 3–40). Las actividades en este proceso incluyen hacer seguimiento del comienzo y fin reales de las actividades e hitos contra la línea de tiempo planificada, y actualizar el plan de modo que la comparación al plan sea siempre actual. El control del cronograma debe trabajar estrechamente con los otros procesos de control del programa y portafolio. Implica identificar no sólo retrasos si no también oportunidades.

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Figura 3–40. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.4. Monitorear y Controlar la Financiación del Programa

El proceso Monitorear y Controlar la Financiación del Programa implica controlar los cambios para, y producir información de, el presupuesto del programa (Figura 3–41). El control de costos es proactivoanaliza costos reales incurridos contra el plan para identificar las variaciones del plan, y, donde sea posible, realiza el análisis de tendencias para predecir anticipadamente las áreas problemáticas. El control de costos es también reactivo porque trata con eventos no anticipados o actividades necesarias pero no planificadas que afectan el presupuesto. El control de costos es a menudo pensado como una simple contención del costo de modo que el programa permanezca dentro de su presupuesto, o como una devolución de éste al presupuesto cuando hay un excedente. Sin embargo, con igual importancia, el control de costos implica identificar oportunidades para devolver los fondos del programa a la empresa dondequiera que sea posible.

Figura 3–41. Monitorear y Controlar la Financiación del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.5. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa

El proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa asegura que se identifiquen las expectativas de los stakeholders y que se les mantenga informados respecto al estado del programa y cualquier información que sea de su interés (Figura 3–42). Debido a que el impacto de los programas es mayor al de los proyectos, el alcance y la amplitud del proceso de gestión de stakeholders son mucho mayores a nivel del programa que a nivel del proyecto. Además, debido a que los programas tienden a ser de gran tamaño, mayor costo, y mucho más largos en duración, para algunos programas se requiere la comunicación proactiva con la comunidad en general. Tales comunicaciones externas no sólo incluirán abordar problemas específicos de un programa (tales como problemas ambientales), si no también gestionar relaciones públicas y con los medios de comunicación, a nivel social y político, como puedan ser adecuados para el programa.

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Figura 3–42. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.6. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa hace el seguimiento de los riesgos conocidos del programa, identifica nuevos riesgos del programa, ejecuta planes de respuesta a los riesgos, y evalúa su efectividad en la reducción de los riesgos durante el ciclo de vida del programa (Figura 3–43). Incluyen la vigilancia de los riesgos y respuestas a nivel del proyecto dentro del programa. El monitoreo y control de los riesgos son procesos continuos.

Figura 3–43. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa.

3.6.7. Administrar las Adquisiciones del Programa

El proceso Administrar las Adquisiciones del Programa incluye estrategias, herramientas, métodos, obtención de métricas, revisiones y mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándar, y requerimientos de reporte a ser usados por cada componente en el programa y en la administración de las actividades de adquisición para el programa (Figura 3–44).

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Figura 3–44. Administrar las Adquisiciones del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.8. Gestionar los Problemas del Programa

El proceso Gestionar los Problemas del Programa identifica, hace el seguimiento, y cierra los problemas eficazmente, para asegurar que las expectativas de los stakeholders estén alineadas con las actividades y los productos entregables del programa (Figura 3–45). Este alineamiento se puede conseguir mediante varios métodos, que incluyen modificar los requerimientos o el alcance del programa, ajustar las políticas organizacionales, o cambiar las expectativas de los stakeholders.

Figura 3–45. Gestionar los Problemas del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.9. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa

El proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa coordina los cambios a lo largo de todo el programa, incluyendo los cambios de costo, calidad, cronograma y alcance (Figura 3–46). Este proceso controla la aprobación y rechazo de las solicitudes de cambio, escala las solicitudes de acuerdo con los niveles de autoridad, determina cuándo han ocurrido los cambios, influencia los factores que crean cambios, asegura que esos cambios sean beneficiosos y acordados, y gestiona cómo y cuándo se aplican los cambios aprobados. El análisis de la solicitud de cambio implica identificar, documentar y estimar todo el trabajo que el cambio conlleva, incluyendo una lista de todos los procesos de gestión de programas que necesitan llevarse a cabo de nuevo (tales como actualizar la EDTP, revisar el registro de los riesgos del programa, etc.). El control de cambio integrado se realiza a los largo del ciclo de vida del programa total desde su inicio hasta su cierre. Las entradas para este proceso incluyen las solicitudes de cambio de los componentes, de las actividades del programa y de las actividades no proyectizadas. Las salidas de este proceso retroalimentan al nivel componente y como tal, el proceso es iterativo entre el programa y los dominios componentes.

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Figura 3–46. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.10. Reportar la Performance del Programa

El proceso Reportar la Performance del Programa consolida los datos de la performance para proporcionar a los stakeholders la información sobre cómo se utilizan los recursos para entregar los beneficios del programa (Figura 3–47). El proceso Reportar la Performance suma toda la información sobre la performance entre las actividades de los proyectos y las actividades no proyectizadas para proporcionar una clara imagen del programa como un todo. Esta información se transmite a los stakeholders por medio del proceso de Distribución de la Información para proporcionarles la información sobre el estado y los productos entregables. Adicionalmente, esta información se proporciona a los stakeholders del programa y de sus proyectos constituyentes para proveerles información sobre la performance del programa.

Figura 3–47. Reportar la Performance del Programa: Entradas y Salidas.

3.6.11. Proporcionar Vigilancia de Gobierno

El Gobierno se define como el proceso para desarrollar, comunicar, implementar, monitorear, y asegurar las políticas, procedimientos, estructuras organizacionales, y prácticas asociadas a un programa dado (Figura 3–48). Gobierno es vigilar y controlar.

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Figura 3–48. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas y Salidas.

3.6.12. Gestionar los Beneficios del Programa

El proceso Gestionar los Beneficios del Programa asegura que hay un conjunto definido de reportes o métricas que se informan a la oficina de gestión de programas, a los stakeholders del programa, al comité del gobierno, y/o a los sponsors (Figura 3–49). Mediante el monitoreo y reporte sistemático de las métricas de los beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud general del programa, y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega exitosa de los beneficios.

Figura 3–49. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas y Salidas

3.21 Grupo de Procesos de Cierre

El Grupo de Procesos de Cierre formaliza la aceptación de los productos, servicios, o resultados que brinda el programa, o un proyecto dentro de un programa, a su finalización (Figura 3–50). El Grupo de Procesos de cierre incluye los procesos requeridos para terminar formalmente todas las actividades del programa, finalizar el cierre de un proyecto dentro del programa y transferir el producto terminado a otros, o cerrar un programa o proyecto cancelado dentro del programa.

Los propósitos de los procesos de cierre incluyen lo siguiente:

Demostrar que todos los beneficios del programa han sido entregados y que el alcance del trabajo ha sido satisfecho, o documentar el estado actual en el caso de finalización anticipada;

Demostrar que las obligaciones contractuales con el vendedor y/o el cliente han sido satisfechas, o documentar el estado actual en el caso de finalización anticipada;

Demostrar que todos los pagos al vendedor o del cliente han sido realizados, o documentar el estado actual en el caso de finalización anticipada;

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Liberar todos los recursos humanos y demostrar que todos los otros recursos han sido puestos a disposición de otras actividades, vendidos, desechados, devueltos a su propietario, transferidos a la organización que mantiene el producto o servicio, transferidos al cliente, o han sido dispuestos de alguna otra manera;

Demostrar que toda la documentación requerida ha sido archivada de manera prescrita por el plan de gestión del programa;

Demostrar que cualquier propiedad intelectual desarrollada durante el curso del programa ha sido capturada y documentada para uso futuro, en una manera que asegure la protección legal de este activo valioso.

Transferencia hacia las actividades continuas de soporte de producto, gestión de servicio, o soporte de cliente, desde un proyecto o desde un programa hacia una función operativa de soporte;

Establecer un legado de sustento de beneficio operativo, derivando un valor óptimo del trabajo llevado a cabo por el programa; y

Proporcionar una base de conocimiento de las lecciones aprendidas del programa que pueda ser incorporada a la biblioteca de activos de procesos de la organización.

Figura 3–50. Grupo de Procesos de Cierre.

Las actividades de cierre del programa ocurren en todas partes del programa; no sólo en la conclusión del programa. A medida que los componentes específicos son completados, las actividades de cierre se deben ejecutar.

3.7.1 Cerrar Programa

El Proceso Cerrar Programa pertenece al Grupo de Procesos de Cierre (Figura 3–51). El proceso Cerrar Programa establece los procesos para terminar formalmente las actividades del programa. El programa es cerrado y sus artefactos almacenados para una referencia futura.

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Figura 3–51. Cerrar Programa: Entradas y Salidas.

3.7.2 Aprobar la Transición de los Componentes

El proceso Aprobar la Transición de los Componentes asegura que el programa ha completado la entrega del conocimiento, responsabilidades, y realización del beneficio a las operaciones continuas (Figura 3–52). Los recursos que se hicieron disponibles como resultado de aprobar la transición del programa pueden ser asignados a otros programas o componentes del programa que están activos o esperando activación. Los registros del programa deben ser cerrados y archivados mientras ocurre la transición.

Figura 3–52. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas y Salidas.

3.7.3 Cerrar las Adquisiciones del Programa

El proceso Cerrar las Adquisiciones del Programa trata la manera de cerrar las actividades de adquisición dentro de un programa (Figura 3–53). Cerrar puede incluir realizar revisiones de proveedores y conciliar la asignación del presupuesto. También incluye estrategias, herramientas, métodos, obtención de métricas, revisiones y mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándar, y requerimientos de reporte a ser usados por cada componente del programa y en el cierre de las actividades de adquisición para el programa entero.

Figura 3–53. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Entradas y Salidas.

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66



CAPÍTULO

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROGRAMA

4.1 INICIAR PROGRAMA.4.2 DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL

PROGRAMA.4.3 DESARROLLAR LA INFRAESTRUCTURA DEL

PROGRAMA.4.4 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL

PROGRAMA.4.5 GESTIONAR LOS RECURSOS DEL

PROGRAMA.4.6 MONITOREAR Y CONTROLAR LA

PERFORMANCE DEL PROGRAMA.4.7 GESTIONAR LOS PROBLEMAS DEL

PROGRAMA.4.8 CERRAR PROGRAMA.

El Área de Conocimiento de la Gestión de la Integración del Programa incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, y coordinar múltiples componentes dentro del programa así como para coordinar los diferentes procesos y actividades de la gestión de programas dentro de los Grupos de Procesos de Gestión de Programas (Figura 4–1). En el contexto de la gestión de programas, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, y acciones de integración que son cruciales para completar el programa, gestionar las expectativas de los stakeholders, y entregar los beneficios del programa. La integración requiere tomar decisiones en cuanto a dónde concentrar recursos y esfuerzos, anticipando problemas y abordándolos antes de que se conviertan críticos, y coordinando el trabajo para el éxito total del programa. La integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas de competencia. Los procesos de la gestión de programas usualmente se presentan como procesos discretos con interfaces definidas que, en la práctica, se superponen e interactúan en formas que no pueden definirse completamente en este estándar.

La integración de la gestión del programa es más valiosa donde interactúan los componentes del programa. Los productos entregables del programa deben integrarse, si es apropiado, con las operaciones continuas de la organización ejecutora o de la organización del cliente, y con la planificación estratégica a largo plazo que toma en consideración problemas y oportunidades futuros.

En gran parte, la mayor parte de la planificación que integrará de manera ascendente al Plan de Gestión del Programa se desarrollará en otros procesos. El gestor del programa y el equipo del programa deben abordar cada proceso para determinar el nivel de implementación más apropiado. El equipo utilizará pautas existentes de la organización y del programa, y prácticas establecidas para determinar qué procesos emplear y en qué orden se deben emplear. Los procesos de la gestión del programa y sus habilidades y conocimiento requeridos se aplican en niveles variables pero generalmente igualan la complejidad intrínseca del programa.

67

4



La naturaleza integradora de los programas y de la gestión del programa se entiende mejor si se considera en vista de otros tipos de actividades que se realizan mientras se termina un programa. Por ejemplo, algunas de las actividades de integración realizadas por el equipo de la gestión del programa incluyen:

Transformar las directivas estratégicas del programa y el caso de negocio en un Plan de Gestión de Programas, y en un Mapa de Ruta del Programa inicial, aprovechando el conocimiento y las habilidades del equipo, las mejores prácticas aceptadas de la organización, y el enfoque estructurado que se describe en este estándar;

Emplear los procesos de planificación de la gestión de programas para crear el programa y los planes de alto nivel de la gestión de componentes requeridos que van a constituir el plan de gestión del programa, y van a acumular el plan total en el mapa de ruta actualizado del programa. Esto incluye los objetivos del programa, los beneficios del programa, los planes de infraestructura, los diversos supuestos y restricciones financieros, los criterios de cronograma, los artefactos y características del componente, los riesgos, las comunicaciones, los stakeholders, y otras influencias relacionadas al programa y a la organización que lo patrocina y/o lo financia;

Identificar, definir, y documentar factores críticos de éxito; Gestionar los recursos del programa. Esto incluye recursos financieros,

materiales, y de personal, internos o externos a la organización; Desarrollar y gestionar la estructura de gobierno para asegurar que el

programa representa un conjunto apropiado de políticas y pautas; Monitorear, corregir, pronosticar y reportar el progreso, los problemas, y los

riesgos del programa; y Entender las metas definidas y los criterios de éxito del programa, qué será

necesario para alcanzarlos de acuerdo al plan, y luego cerrar el programa ya sea entregando el producto final al cliente, o transformando el programa en operaciones, o cancelando el programa.

Los procesos de integración de la Gestión de Programas son:

4.1 Iniciar Programa: El punto de partida de un programa puede ser tan sólo un concepto y un caso de negocio. El inicio de un programa comienza con la determinación de la necesidad de un programa, e inicialmente con la definición de los resultados esperados del programa.

El proceso Iniciar Programa puede finalizar con un acta de constitución aprobada o con la decisión de no continuar. Cualquier decisión se documenta en el acta de constitución y se almacena para futura referencia.

El trabajo preliminar importante se debe completar antes de la ejecución del programa. Esto es debido al tamaño, costo, duración, y riesgos inherentes de un programa. Éste puede ser un programa piloto preliminar, puede tomar lugar durante la fase de iniciación o antes de que el acta de constitución del programa se apruebe formalmente.

El propósito del proceso Iniciar Programa es producir la información necesaria para comenzar la planificación efectiva del programa como una base para la ejecución eficiente y para obtener la autorización para la aprobación del trabajo del acta de constitución del programa.

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: El proceso de consolidar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión de programas así

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como actualizar el mapa de ruta del programa. Este plan servirá como el plan consolidado para ejecutar, monitorear, y cerrar el programa.

4.3 Desarrollar la Infraestructura del Programa: El proceso de identificar, evaluar, y desarrollar la infraestructura requerida para apoyar el programa.

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: El proceso de gestionar la ejecución del plan de gestión del programa para obtener los objetivos del programa.

4.5 Gestionar los Recursos del Programa: El proceso de seguir, evaluar, y adaptar el uso de los recursos durante todo el ciclo de vida del programa.

4.6 Monitorear y Controlar la Performance del ProgramaEl proceso de monitorear y controlar la ejecución del programa para cumplir con los objetivos de la performance definidos en el plan de gestión del programa.

4.7 Gestionar los Problemas del Programa: El proceso de abordar los riesgos y eventos no planificados que puedan impactar las directivas planificadas del programa. Los problemas se evalúan y, de ser necesario, una solicitud de cambio se expide para abordar el problema o se remite al Proceso de la Gestión de Riesgos, por ejemplo, para mayor análisis y planificación.

4.8 Cerrar Programa: El proceso de finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Gestión del Programa para cerrar formalmente el programa.

69

Gestión de la Integración del Programa

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa.1 Entradas

.1 Plan de Gestión del Programa

.2 Reportes de Performance del Programa

.3 Solicitudes de Cambio

.4 Resultados de Trabajo

.5 Reportes de Auditoría

.6 Decisión de Ir/No Ir

.7 Mapa de Ruta del Programa

4.1 Iniciar Programa.1 Entradas.1 Directiva Estratégica.2 Caso de Negocio.3 Estructuras y Políticas

Existentes de la Organización

.4 Trabajo Organizacional Existente

.5 Componentes Existentes.2 Herramientas y

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Programa.1 Entradas

.1 Acta de Constitución del Programa


.3 Biblioteca de Mejores Prácticas


4.3 Desarrollar la Infraestructura del Programa.1 Entradas


.2 Políticas y Pautas Organizacionales





Figura 4–1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Programa

Existe un vínculo estrecho entre la Integración del Programa y el Gobierno del Programa, particularmente en las áreas de gestión de cambio y problemas y de iniciación y transición de componentes. La autoridad para aprobar y rechazar cambios en el alcance y costo dentro de un rango definido de tolerancia se delega frecuentemente al gestor de programas, mientras que los cambios identificados dentro de un componente en particular pueden requerir la acción del comité del programa o grupo de dirección. La figura 4–2 ilustra cómo se vinculan la Integración del Programa y el Gobierno del Programa durante el proceso de control de cambios.

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4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa.1 Entradas








4.1 Iniciar Programa.1 Entradas.1 Directiva Estratégica.2 Caso de Negocio.3 Estructuras y Políticas

Existentes de la Organización


.5 Componentes Existentes.2 Herramientas y

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Programa.1 Entradas





4.3 Desarrollar la Infraestructura del Programa.1 Entradas





4.5 Gestionar los Recursos del Programa.1 Entradas.1 Plan de Gestión del

Programa.2 Reportes de Estado del

Componente.3 Disponibilidad de

Recursos.4 Plan de Recursos del

Programa.2 Herramientas y

Técnicas.1 Sistemas de Información

de Gestión del Programa.2 Juicio de Expertos.3 Oficina de Gestión del

Programa(PMO).3 Salidas.1 Actualizaciones del Plan

de Recursos del Programa

4.6 Monitorear y Controlar la Performance del Programa.1 Entradas.1 Plan de Gestión del

Programa.2 Reportes de Performance

del Programa.2 Herramientas y

Técnicas.1 Sistemas de Información

de Gestión del Programa.2 Gestión del Valor Ganado.3 Juicio de Expertos.4 Reuniones de Revisión.5 Análisis de Performance

del Programa.3 Salidas.1 Reportes de Performance

del Programa.2 Pronósticos

4.7 Gestionar los Problemas del Programa.1 Entradas



.3 Registro de Riesgos del Programa


.5 Registro de Problemas del Programa

.2 Herramientas y Técnicas.1 Análisis de Problemas.2 Juicio de Expertos

.3 Salidas.1 Solicitudes de Cambio.2 Actualizaciones del Registro

de Problemas del Programa

4.8 Cerrar Programa.1 Entradas

.1 Plan de Transición del Programa


.3 Recomendación de Cierre del Programa

.2 Herramientas y Técnicas.1 Sistemas de Información de

Gestión del Programa.2 Juicio de Expertos.3 Procedimiento de Cierre del

Contrato.3 Salidas.1 Recursos Liberados.2 Reportes Finales.3 Transición del Conocimiento.4 Programa Cerrado



Figura 4–2. Vínculos del Proceso de Control de Cambios entre Componentes, Gestión del Programa, y Gobierno del Programa

4.1 Iniciar Programa

El punto de partida de un programa puede ser tan sólo un concepto o un mandato de la gestión de la organización y un caso de negocio. El proceso Iniciar Programa pertenece al Grupo de Procesos de Iniciación y comienza con una determinación de la necesidad de un programa, y una definición inicial de los resultados esperados del programa (Figuras 4–3 y 4–4).

El proceso Iniciar Programa termina con un acta de constitución aprobada o con la decisión de no continuar. Cualquier decisión se documenta en el acta de constitución y se almacena para referencia futura.

El propósito del proceso Iniciar Programa es producir la información necesaria para comenzar la planificación efectiva del programa así como definir el costo y los riesgos asociados con el establecimiento de un programa y de su factibilidad técnica. Por ejemplo, este proceso puede producir resultados que impulsan a la organización a decidir no aprobar el acta de constitución del programa. Esto puede ocurrir, por ejemplo, donde el análisis que sugiere que la formación de un programa para satisfacer los objetivos del negocio es innecesaria, ineficiente, o demasiado riesgosa o que el programa definido en el acta de constitución del programa no es factible técnicamente.

Este proceso típicamente ocurre como sigue (y no necesariamente en este orden):

Evaluar la factibilidad de formar un programa para obtener los objetivos deseados;

Aclarar los beneficios, objetivos, y factores críticos de éxito que se espera que entregue el programa;

Definir el estado final del programa;

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Establecer la misión, visión y restricciones dentro de las cuales funcionará el programa;

Autorizar el programa; Asignar al gestor del programa; Vincular el programa con el trabajo continuo y las prioridades estratégicas

de la organización; Desarrollar el análisis de costo versus el análisis de beneficios. Autorizar al gestor del programa para que utilice los recursos

organizacionales por pautas del acta de constitución; y Desarrollar un mapa de ruta inicial del programa, y de alto nivel.

El programa aprobado puede incluir también la designación de otros recursos claves y un resumen preliminar de la estructura organizacional del programa.

Uno o más componentes se incluyen en un programa, típicamente proyectos, los cuales pueden incluir alguna parte de las operaciones continuas. En algunos casos, iniciar el programa puede implicar configurar o agrupar proyectos propuestos y existentes en un programa que se basa en beneficios específicos u otros criterios estratégicos.

El proceso Iniciar Programa toma en cuenta las metas estratégicas de la organización, el caso de negocio y los riesgos del programa, y el grado en que el programa satisface las necesidades de la organización.

El caso de negocio y la directiva estratégica se desarrollan externamente al programa y previos su aprobación. El proceso Iniciar Programa generalmente requiere las estimaciones por orden de magnitud, estudios de factibilidad, programas pilotos, o esfuerzos de desarrollo de conceptos. Durante la duración del programa, los cambios ocurrirán en la arquitectura del programa, en el ambiente financiero, y en las metas estratégicas de la organización. El caso de negocio debe ser revisado con regularidad para asegurar que el programa continúe cumpliendo con las metas planificadas.

Los programas son típicamente constituidos y autorizados a nivel ejecutivo de la organización, por un comité de dirección, un organismo de gestión de portafolios, o una organización financiera externa.

La salida clave de este proceso es el acta de constitución del programa, el cual puede ser aprobado o rechazado.

Figura 4–3. Iniciar Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

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Figura 4–4. Iniciar Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.1.1 Iniciar Programa: Entradas

.1 Directiva Estratégica

La directiva estratégica expresa formalmente el concepto de la organización, la visión y misión del programa, los beneficios deseados, y/o los beneficios del programa. Incluye metas y objetivos de alto nivel del programa. Puede detallarse tanto como lo desee la organización. Puede identificar cualquiera de los recursos o competencias centrales estratégicas que se creen esenciales para la planificación, ejecución, monitoreo o cierre exitoso de las directivas del programa.

.2 Caso de Negocio

Para la mayoría de los programas, un caso de negocio se desarrolla para evaluar la justificación de costo/beneficio del programa. El caso de negocio puede ser básico y de alto nivel o detallado y extenso. Implícito o explícito en su contenido se encuentra la justificación por el esfuerzo requerido para realizar el proceso Iniciar Programa. El caso de negocio, si se proporciona, incluye parámetros claves que se utilizan para evaluar los objetivos y restricciones del programa deseado. El caso de negocio puede incluir los siguientes parámetros, entre otros, análisis financieros, beneficios, demanda y/o barreras del mercado, ganancias potenciales, evaluaciones técnicas de riesgo, datos de plazo de comercialización, restricciones, y el grado al cual el programa satisface los objetivos estratégicos de la organización

.3 Estructuras y Políticas Existentes de la Organización

Para algunos programas, tales como en la industria de construcción principal, una organización se crea recientemente para planificar, desarrollar, y gestionar el programa. En programas donde la organización ejecutora ya está establecida, el conocimiento de la estructura presente y planificada es importante cuando se evalúa la capacidad de la organización para aplicar los recursos necesarios para llevar a cabo el programa planificado.


73



Los programas y otros trabajos existentes compiten por los recursos de la organización. Un nuevo esfuerzo en el Inicio del Programa debe ser consciente de todas las entidades organizacionales con las cuales competirá y se integrará.

.5 Componentes Existentes

Algunos programas pueden incorporar uno o más proyectos y otros componentes existentes. En general, si los componentes ya existen, contienen los riesgos y problemas heredados por el programa matriz. Las evaluaciones y estudios de factibilidad iniciales consideran las características externas de los componentes existentes que pueden afectar los resultados a nivel del programa.

4.1.2 Iniciar Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Juicio de Expertos

El juicio de expertos es la habilidad basada en el conocimiento y la experiencia en el área. Tal habilidad puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidades, o experiencia especializadas aplicables al área bajo análisis. Se puede obtener de múltiples fuentes incluidas otras unidades dentro de la organización, consultores, organizaciones profesionales y técnicas, grupos industriales, y otros.

.2 Estudios de Factibilidad

Incluye hacer consultoría del caso de negocio, de las directivas estratégicas, metas de la organización, y otras iniciativas existentes, este proceso evalúa y recomienda la factibilidad de crear un programa para alcanzar los objetivos deseados. Un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) del esfuerzo proporciona información para desarrollar un acta de constitución viable del programa.

.3 Análisis Comparativo de las Ventajas

Al realizar el análisis comparativo contra una iniciativa estratégica y/o caso de negocio, es importante considerar que los esfuerzos por competir pueden residir dentro o fuera de la organización. Un caso de negocio típico incluye algún nivel de análisis y comparación contra esfuerzos alternativos verdaderos o imaginados. Donde sea apropiado, esta técnica también puede incluir el análisis “¿Qué pasa si...?” para considerar la manera en que la directiva estratégica y sus beneficios esperados pueden ser logrados mediante otros medios.

.4 Análisis Costo/Beneficio

El Análisis Costo/Beneficio busca definir los beneficios que serán proporcionados por el programa y compararlos con los costos del programa. Los beneficios pueden ser financieros, tales como ganancias incrementadas, pero también pueden ser no financieros tales como la participación en el mercado o una nueva capacidad incrementada. El análisis costo/beneficio

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debe ser seguido y reevaluado según se requiera durante el programa, a medida que cambia el programa o el ambiente financiero o competitivo.

4.1.3 Iniciar Programa: Salidas

.1 Nombramiento del Gestor del Programa

Se considera como buena práctica el nombrar al gestor del programa, y definir su rol e interfaces organizacionales, tan temprano como sea posible en el proceso de Inicio del Programa. Un gestor del programa calificado y culto guía eficazmente los procesos de inicio, asegurando que el acta de constitución y el caso de negocio contienen los parámetros necesarios para una ejecución y gestión efectiva de procesos subsecuentes.


El acta de constitución del programa es la salida clave de este proceso. Una vez aprobado, autoriza formalmente el programa, proporciona al gestor del programa la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del programa, y vincula el programa con el trabajo continuo y las prioridades estratégicas de la organización. Si el programa no es autorizado (fallando en algún punto de este proceso) el evento debe ser registrado en el acta de constitución del programa y almacenado en las lecciones aprendidas.

.3 Actualizaciones del Caso de Negocio

El proceso de evaluar la factibilidad de formar un programa para alcanzar los beneficios y objetivos deseados puede resultar en actualizaciones del caso de negocio. El caso de negocio se revisa y actualiza por consiguiente, sin importar si el acta de constitución del programa es aprobada o rechazada.


El mapa de ruta del programa es una representación cronológica de la dirección prevista del programa. Describe las dependencias claves entre los hitos maestros, comunica el vínculo entre la estrategia de negocio y el trabajo planificado y priorizado, revela y explica las interrupciones, y proporciona una vista de alto nivel de los hitos claves y puntos de decisión. El Mapa de Ruta del Programa sumariza objetivos finales claves, desafíos y riesgos claves, comentarios sobre aspectos evolutivos del programa, y una toma instantánea de alto nivel de la infraestructura de soporte y planes de componentes.

El Mapa de Ruta del Programa puede ser una herramienta de valor para gestionar la ejecución del programa y para evaluar el progreso del programa hacia el logro de los beneficios esperados. Para permitir un mejor gobierno efectivo del programa, el mapa de ruta del programa puede ser usado para mostrar la forma en que se organizan los componentes dentro de las etapas o secciones principales. En un programa de construcción grande, por ejemplo, éstas pueden ser etapas de construcción. En un programa de desarrollo y producción de un sistema, el mapa de ruta del programa puede describir la manera en que se entrega la capacidad a través de liberaciones incrementales o de una serie de modelos.

75



Un mapa de ruta del programa comunica, de manera cronológica, el alcance general de alto nivel y la ejecución del programa. Consigue esto mediante la construcción de un puente entre las actividades del programa y los beneficios esperados.

El proceso Iniciar Programa crea el mapa de ruta inicial, y de alto nivel, basado en el caso de negocio y la directiva estratégica del programa. En el proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Programa, el mapa de ruta inicial se va perfeccionando de manera gradual, y culmina con el mapa de ruta final.

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Programa

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Programa pertenece al Grupo de Procesos de Planificación. Este proceso incluye las herramientas y técnicas utilizadas para integrar todos los planes subsidiarios del programa, y otras entradas, en un plan de gestión del programa general, y cohesivo, y actualiza el mapa de ruta del programa (Figuras 4–5 y 4–6).

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Programa integra los planes subsidiarios del programa y establece el punto de partida para los planes a ser desarrollados por los componentes individuales del programa. Este conjunto de planes incluye los siguientes planes subsidiarios:

Mapa de ruta del programa; Cronograma del programa; Plan de gobierno del programa; Métricas y factores críticos de éxito de gobierno; Plan de realización de los beneficios; Plan de gestión de los stakeholders del programa; Plan de gestión de comunicaciones del programa; Plan financiero del programa; Plan de gestión de contratos; Plan de gestión del alcance; Plan de gestión de adquisiciones; Plan de gestión de la calidad; Plan de respuesta a los riesgos del programa; Plan de gestión de riesgos del programa; Plan de gestión de cronogramas.

El desarrollo del plan de gestión del programa es un proceso iterativo (junto con todos los otros procesos de planificación) en la que las prioridades, supuestos y restricciones de competencia se resuelven para identificar factores críticos, tales como metas del negocio, entregables, beneficios, tiempo y costo.

Cada proceso de planificación del Grupo de Procesos de Planificación produce, como mínimo, un plan que aborda un aspecto específico del programa, tal como las comunicaciones o los riesgos, así como un conjunto de documentos y detalles de soporte. Estos otros planes se incorporan en un plan de gestión del programa o pueden servir como planes subsidiarios al plan de gestión de programa.

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Las actualizaciones y revisiones del Plan de Gestión del Programa, sus planes subsidiarios, y el Mapa de Ruta del Programa se aprueban o rechazan durante el Gobierno del Programa (Capítulo 15).

Figura 4–5. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

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Figura 4–6. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Flujo de Procesos.4.2.1. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Entradas


Descrito en la Sección 4.1.3.2.


Los programas compiten por recursos con los trabajos existentes como operaciones u otros programas/proyectos. Algunos programas se pueden iniciar donde algunos o todos sus componentes ya existen. Debido a que todos los planes del proyecto bajo su auspicio son subsidiarios de este programa, es esencial que los planes del proyecto existentes y sus influencias se consideren al planificar los resultados del programa.


Las organizaciones adoptan y/o desarrollan y aplican las mejores prácticas para alcanzar economías de escala y otras eficiencias. Esto aplica a la evaluación, planificación, y gestión de una infraestructura de soporte.

La Biblioteca de Mejores Prácticas no es una mejor práctica por sí misma; es un almacén de recuperación y gestión de Mejores Prácticas. Definir o especificar las mejores prácticas está fuera del propósito de este estándar. La biblioteca incluye metodologías aplicables, como aseguramiento de la calidad, estimación del costo, y gestión de programas.

Una metodología de gestión de programas es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos, y reglas utilizadas para gestionar programas dentro de una organización o industria. Las metodologías de la gestión de programas reducen los riesgos del programa, obtienen los beneficios del programa, completa el programa según lo planificado, mejora la satisfacción de los stakeholders y clientes, y reduce los conflictos y cambios no planificados. Las metodologías de la gestión de programas se adoptan y aprueban a un nivel de

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organización y deben complementar (no discrepar con) las metodologías de la gestión de proyectos.

Las Mejores Prácticas, como las lecciones aprendidas, se deben comunicar efectiva y apropiadamentede manera frecuente con acceso limitado o controlado por stakeholders selectos. Las Mejores Prácticas deben ser evaluadas correctamente, aceptadas por la organización, almacenadas apropiadamente para su recuperación, y degradadas cuando su utilidad expireo cuando una práctica superior sea adoptada por la organización.

Ejemplo 1: Una organización adoptó la práctica de organizar los programas bajo los auspicios de una Oficina de Gestión de Programas (PMO). Las plantillas, guías, y políticas y procedimientos para organizar una PMO son recuperadas de la biblioteca de Mejores Prácticas. Esta práctica se convierte en una parte crítica de la planificación y gestión del programa bajo la guía de una PMO.

Ejemplo 2: Una organización desarrolló un medio de riesgo reducido, y bajo costo para entregar y repartir combustible en una región remota del país donde el programa construirá una instalación de comunicaciones. Este método patentado es una mejor práctica y también se guarda como un secreto de compañía.



4.2.2. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Sistemas de Información de Gestión del Programa

Los Sistemas de Información de Gestión del Programa reúnen y gestionan cronogramas, costos, datos de valor ganado, información de los riesgos, cambios en el estado y problemas del componente, y otra información necesaria para gestionar y controlar el programa. Proporcionan métodos mediante los cuales se puede observar la consistencia interna y reunir, monitorear, y controlar las métricas del programa. También pueden apoyar las iniciativas de mejora de la performance.

Un sistema de información de gestión del programa proporciona una metodología basada en la tecnología de captura y gestión de todos los datos e información relacionados al programa. Un sistema de información de gestión del programa efectivo permite al programa definir, analizar, diseñar, generar/producir, construir, y gestionar los sistemas de información para asegurar un programa exitoso. Este sistema incorpora las siguientes herramientas y procesos:

Herramientas de software; Almacén de documentos y sistema de control de versión de

documentos; Sistema de gestión de cambios; Base de datos de riesgos y herramientas de análisis; Sistemas financieros de gestión;

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Procesos y herramientas de Gestión del Valor Ganado; Procesos y herramientas de Gestión de Requerimientos, y Otras herramientas y procesos requeridos.

.2 Tolerancias

Las tolerancias, también referidas como márgenes o límites, son un conjunto de rangos para aspectos del programa y componentes como costos, cronogramas, alcances, y riesgos que están asociados a un nivel particular de responsabilidad. El gestor del proyecto componente puede controlar las variaciones que caen dentro de un rango de tolerancia definido para un componente sin la necesidad de obtener la aprobación del gestor del programa. Las variaciones que caen fuera de este rango, como un excesivo sobrecosto, requieren la acción correctiva del gestor del programa.

De no existir tolerancias definidas, existe la posibilidad de conflictos en los límites de autoridad entre los gestores del programa y del componente o entre la función del gestor del programa y del gobierno del programa. Las tolerancias demasiado restrictivas pueden reducir la velocidad de la ejecución de programa sobre cambios menores. Las tolerancias demasiado grandes pueden prevenir al gestor del programa de anticipar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

El uso efectivo de las tolerancias puede permitir directamente la ejecución eficiente de un programa. El Plan de Gestión del Programa y sus planes subsidiarios pueden definir los rangos de tolerancia para las variaciones en costo, cronograma, alcance, riesgo, u otros factores, y sus niveles asociados de gestión, para gestionar efectivamente el programa de acuerdo con las expectativas de los stakeholders y de la junta de gobierno.

.3 Técnicas de Planificación

Cada parte del programa necesita una planificación minuciosa: el cronograma del programa, su financiación, y presupuesto, los recursos que necesita, los riesgos que podrían haber, los estándares y planes de calidad, adquisiciones, y todos los otros aspectos. Las técnicas de planificación específicas utilizadas depende del área que se está panificando. La planificación de recursos requiere diferentes técnicas de planificación de la que requiere la planificación del cronograma total, pero ambas requieren ser planificadas. Desarrollar el medio más eficiente de planificación de cada parte del programa es un requerimiento crítico para el equipo de gestión del programa.

.4 Procesos de Adquisición

Descritos en la Sección 12.



.6 Oficina de Gestión del Programa (PMO)


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4.2.3. Desarrollar el Plan de Gestión del Programa: Salidas


El Plan de Gestión del Programa integra e incorpora todos los planes del programa y planes componentes. Incluye los hitos componentes, beneficios entregables, y dependencias de los componentes.

El plan de gestión del programa delinea los elementos claves de la dirección y gestión del programa. También identifica la manera en que se deben presentar y registrar las decisiones, y describe la forma en que se van a preparar y distribuir los reportes de la performance.

.2 Actualizaciones del Mapa de Ruta del Programa

Un mapa de ruta del programa, de alto nivel, que se crea inicialmente en el Proceso Iniciar Programa, se basa en la información preliminar proporcionada por el caso de negocio e iniciativa estratégica (ver 4.1.3.4). Durante los procesos de planificación establecidos del programa, el mapa de ruta del programa puede ser perfeccionado de manera gradual. Cuando todos los planes han sido desarrollados, el mapa de ruta del programa se actualiza.


Este plan delinea los pasos necesarios para mover el programa de un estado de desarrollo a un estado operativo próximo aprobado del cual el programa ha satisfecho todos los requerimientos y está listo para pasar al cliente o a operaciones.

4.3 Desarrollar la Infraestructura del Programa

El proceso Desarrollar la Infraestructura del Programa pertenece al Grupo de Procesos de Planificación e investiga, evalúa, y planifica la estructura de soporte que va a permitir al programa alcanzar sus metas (Figuras 4–7 y 4–8). Este proceso se invoca típicamente luego de que se inicia el programa y se puede invocar de nuevo en cualquier momento del programa para actualizar o modificar la infraestructura para apoyar el programa. Los cambios en la infraestructura, sin embargo, se deben aprobar por el proceso de control de cambios de gobierno.

Figura 4–7. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

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Figura 4–8. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.3.1. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Entradas


El plan de gestión del programa contiene información sobre las finanzas, recursos requeridos, cronogramas, alcance, comunicaciones, necesidades de los stakeholders, riesgos, y otros factores esenciales para entender las demandas del programa. Prácticamente, cada plan subsidiario se utilizará para evaluar, planificar, e implementar la infraestructura del programa.


Las políticas y pautas son estándares establecidos de comportamiento que proporcionan gobierno sobre cursos apropiados de acción hacia la misión y visión de una organización. Las políticas y pautas pueden ser detalladas o estar en términos generales de lenguaje.

Generalmente, el equipo de gestión del programa tiene la autoridad de establecer las políticas a nivel del programa. Las políticas a nivel del programa no deben estar en conflicto con las políticas a nivel de la organización a menos que se exprese de otra manera y se aprueben a nivel de la organización. Es importante que el equipo de gestión del programa esté consciente de, y se mantenga al día con, las políticas y pautas

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organizacionales y cualquier cambio que se les realice. A menos que se defina de otra manera, las infraestructuras del programa cumplen primero con las políticas de la organización, y luego con las políticas del programa.

.3 Librería de Mejores Prácticas




4.3.2. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Herramientas y Técnicas



.2 Análisis del Componente

Los objetivos generales del programa se descomponen sucesivamente en componentes auto contenidos y claramente definidos. El análisis del componente puede ser utilizado también para una mayor descomposición de componentes para formar paquetes de beneficios. Cada componente puede ser un proyecto, un conjunto de proyectos y subproyectos, y actividades no proyectizadas que, juntos, proporcionan una contribución medible a los beneficios planificados del programa.

.3 Reuniones de Revisión

Las reuniones de revisión a nivel del programa se realizan típicamente entre la gestión ejecutiva y los gestores del proyecto presentes para hablar sobre los reportes de proyectos individuales. Estas reuniones mantienen informados a los gestores del programa y a los ejecutivos sobre el progreso del programa.

.4 Planificación de la Capacidad

El desarrollo de la infraestructura del programa se ocupa de los recursos necesarios como personal, información, experiencia, fondos, instalaciones, y capacidades de producción. Las limitaciones de estos recursos se abordan como restricciones y alternativas de capacidad o mitigaciones.

4.3.3. Desarrollar la Infraestructura del Programa: Salidas

.1 Asignaciones del Equipo Nuclear

Aunque el gestor del programa se asigna en el proceso Iniciar Programa, el equipo nuclear de gestión y gobierno del programa (incluida la oficina de gestión del programa, comités de dirección, miembros del organismo de gobierno, consultores claves y comité de consejeros) se designan en este proceso, como parte del establecimiento de la infraestructura del programa. Aunque no necesariamente asignados a tiempo completo al programa, estos

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stakeholders claves tendrán un papel decisivo en la determinación y desarrollo de los requerimientos de la infraestructura del programa. El equipo de gobierno, a menos que el programa lo emplee a tiempo completo, puede no estar incluido en el plan de recursos del programa.

.2 Plan de Recursos del Programa

El programa requiere recursos para gestionar al personal, herramientas, instalaciones, y finanzas que se utilizarán para gestionar el programa. Éstos son distintos y diferentes de los recursos requeridos para gestionar los componentes individuales dentro del programa. La mayoría de los recursos y costos del programa serán gestionados a nivel del componente (ver el plan de capacidad del programa descrito en la Sección 4.3.3.4.). El plan de recursos del programa cubre sólo esos recursos empleados substancial o completamente en las funciones de gestión o gobierno del programa.

.3 Procesos de la Gestión de Programas

Incluye la lista específica de los procesos selectos de la gestión de programas que se requieren para implementar y gestionar la infraestructura definida del programa.

.4 Infraestructura del Programa

La infraestructura del programa define la estructura y capacidades de soporte requeridas, incluidos los recursos materiales y humanos, y también considera los desafíos y necesidades únicos del programa y la manera en que interactúan los componentes. Para la mayoría de los programas, la oficina de gestión del programa forma el núcleo de la infraestructura del programa.

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa es el proceso de gestionar la ejecución del Plan de Gestión del Programa (Figuras 4–9 y 4–10). Este proceso forma parte del Grupo de Procesos de Ejecución. Este proceso asegura que los componentes permanezcan alineados a las directivas estratégicas del programa y al caso de negocio. Su propósito general es entregar el conjunto de salidas de todos los componentes del programa a la organización según el plan de gestión del programa aprobado.

Las solicitudes de iniciación de los componentes se crean en base a los componentes indicados oportunamente en el mapa de ruta del programa. A medida que los componentes del programa se cierran o cambian de un componente a otro, este proceso recibe las solicitudes de iniciación, cierre o transición de los componentes, proporciona una evaluación integrada, y envía la solicitud al Proceso de Gobierno para una decisión.

Todas las actividades medidas a nivel del programa generan solicitudes para iniciar o cambiar los componentes, las entradas en un registro de problemas, las solicitudes de cambio, o las entradas en las lecciones aprendidas.

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La ejecución del plan de gestión del programa se convierte en la responsabilidad principal del gestor del programa y del equipo del programa una vez que se completan las actividades de la planificación inicial y se inicia la ejecución del programa (aunque los otros Grupos de Procesos permanezcan activos, particularmente la planificación y monitoreo y control). El progreso del trabajo se sigue de manera regular por medio de las actualizaciones de proyectos individuales, y se envía al proceso de reporte de la performance.

A medida que se ejecutan los componentes, se pueden generar solicitudes de cambio. Estas solicitudes de cambio se evalúan en este proceso y se envían al proceso de Gobierno del Programa, el cual sirve para autorizar al programa a implementar el cambio. Otras solicitudes de cambio pueden venir de los stakeholders, de la identificación de los requerimientos faltantes o problemas técnicos, o de fuentes externas. El análisis de las solicitudes de cambio deben identificar los siguientes impactos:

Finanzas del programa. Los cambios propuestos en la arquitectura del programa pueden tener un impacto adverso sobre el estado financiero del programa. Es importante analizar si las modificaciones en los componentes financieros del programa son necesarios.

Cronograma del programa. Los cambios propuestos en la arquitectura del programa pueden afectar las líneas de tiempo del programa y las obligaciones de los cronogramas. Los cronogramas existentes se analizan para determinar las variaciones críticas del curso o los cambios en las actividades programadas y acordadas. Es importante asegurar que los componentes, recursos, equipo, o actividades con períodos de adelanto largos, no se afectan desfavorablemente o que el programa bruscamente lleve a cabo de manera inaceptable los requerimientos del programa.

Requerimientos del programa. Los cambios propuestos pueden impactar los requerimientos a nivel del programa y componente. Los cambios solicitados por un componente pueden impactar otros componentes.

Línea base de la arquitectura del programa. Los cambios propuestos pueden cambiar la arquitectura del producto entregado. Cualquier cambio realizado en la arquitectura global necesita ser incorporado a nivel del componente donde existen impactos identificados.

Interfaces entre componentes. Cualquier cambio realizado en un componente tiene un impacto potencial en otros componentes. La identificación y el análisis de estos impactos son parte del proceso de gestión de cambios.

Documentación. Todas las solicitudes de cambio aprobadas se incorporan a la documentación del programa. El control de la versión de estos documentos asegura que los documentos más actuales se identifiquen y se pongan a disponibilidad de todos los participantes del programa.

Riesgo. Los cambios propuestos pueden tener impactos sobre el universo de los riesgos del programa y estos riesgos nuevos o cambiados se deben identificar y gestionar de acuerdo al plan de gestión de los riesgos del programa.

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Figura 4–9. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 4–10. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.4.1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Entradas


El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa se ocupa de cada artefacto de este plan consolidado. Es responsabilidad del gestor del programa asegurar que todas las actividades dentro del programa sólo se

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ejecuten de acuerdo a los requerimientos, expectativas, pautas, parámetros, y restricciones delineados en el plan de gestión del programa. Si el programa no se ejecuta de acuerdo al plan de gestión del programa, es probable hacerlo fuera del alcance y del acta de constitución del programa.


Otros procesos, especialmente los procesos de monitoreo, generan la información de la performance del programa, la cual es compilada por el proceso Reportar la Performance del Programa en un Reporte de la Performance del Programa. El Reporte de la Performance del Programa está disponible donde es necesario resaltar el progreso y los riesgos de cada proceso para poder dirigir y gestionar de manera efectiva la ejecución del programa.


Las solicitudes de cambio se abordan a través del proceso de control de cambios. Son consideradas por la autoridad apropiada del equipo de gestión del programa y aprobadas, rechazadas o modificadas para una mayor consideración. Los cambios propuestos deben darse a través del proceso formal de solicitud de cambio para un análisis del impacto sobre el alcance, cronograma, costo, y riesgos del programa total y de cualquier componente dentro del programa.


Este proceso monitorea la entrega de los resultados de trabajo de los componentes para seguir el progreso hacia la finalización o transición del componente.


Las auditorías son cada vez más realizadas en programas de todos los tipos. La auditoría es una evaluación independiente, y objetiva, del estado del programa y de los procesos identificados de la gestión del programa en caso estén siendo seguidos.


Descrito en las Secciones 15.4.3.1. y 15.5.3.1.


Descrito en la Sección 4.2.3.2. El mapa de ruta del programa es utilizado por este proceso para determinar cuándo se deben iniciar los nuevos componentes y cuándo se deben producir las solicitudes de iniciación de componentes.

4.4.2. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Herramientas y Técnicas

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Para la mayoría de los programas, la oficina de gestión del programa es la parte central de la infraestructura del programa. La oficina de gestión del programa apoya la gestión y coordinación del trabajo del programa y componente. El gestor del programa encabeza la oficina de gestión del programa y la estructura para gestionar las necesidades únicas del programa y las necesidades de gobierno y de reporte de la organización ejecutora. La oficina de gestión del programa realiza muchas de las tareas en este proceso, tales como preparar y coordinar las evaluaciones de la solicitud de cambios.

.4 Plan de Gestión de Contratos


.5 Registros de Decisiones

El gestor del programa conserva el registro de decisiones, el cual documenta todas las decisiones importantes realizadas durante la gestión del programa incluyendo la información origen que respalda la decisión. Los registros de decisiones son especialmente importantes en programas a largo plazo donde puede ser necesario buscar, algunas veces años después, la razón por la cual se tomó una decisión particular técnica o de gestión.

.6 Análisis de Impacto

Las solicitudes de cambio recibidas de los componentes se deben analizar para determinar su impacto en el alcance, cronograma, costo, riesgo, y otras consideraciones, del programa total y de cualquier componente dentro del programa.

.7 Tolerancias


4.4.3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Programa: Salidas

.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las solicitudes de cambio que caen dentro del alcance de la autoridad del gestor del programa se aprueban o rechazan en este proceso.

.2 Solicitudes de Iniciación de Componentes

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.3 Solicitudes de Transición de Componentes

A medida que los componentes del programa van llegando al final de sus respectivos ciclos de vida y/o los hitos planificados a nivel del programa son alcanzados, esta solicitud formal es enviada al gobierno para la aprobación de la transición de cierre.


Los problemas se resuelven ya sea mediante la aceptación (donde no se toma ninguna acción) o mediante cambios en el plan del programa. El registro de los problemas resueltos debe incluirse en los reportes y listas de control de impactos y debe almacenarse en una base continua para futuras referencias de todos los stakeholders. Estos activos también pueden ser utilizados para apoyar las investigaciones de auditoría continuas y posprograma.

Este registro es utilizado por otros procesos, como Gestión de los Riesgos del Programa, como entrada para la gestión secundaria y continua de los riesgos. Las entradas en el registro de los problemas describen el efecto que los problemas tuvieron o tendrán dentro del programa y posiblemente dentro de la organización ejecutante. Este registro puede contener evaluaciones de riesgo pero no tiene la intención de reemplazar al proceso Registro de los Riesgos o a otras salidas de la Gestión de Riesgos del Programa.

.5 Actualizaciones del Mapa de Ruta del Programa

El mapa de ruta del programa se actualiza para reflejar las decisiones de ir/no ir y las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a los hitos de alto nivel, al alcance o la periodicidad de las etapas o bloques principales del programa.

4.5 Gestionar los Recursos del Programa

Gestionar los Recursos del Programa es el proceso de seguir y adaptar el uso de los recursos del programa a lo largo del ciclo de vida del programa (ver Figura 4–11 y 4–12). Este proceso forma parte del Grupo de Procesos de Ejecución. Durante la ejecución del programa, cambia la necesidad de personal, instalaciones, fondos, y otros recursos. Este proceso monitorea la asignación de los recursos a nivel del programa y reconoce que la mayoría de los recursos del programa se encuentra al, y están gestionados por, nivel del componente. Esto separa la provisión de los recursosuna responsabilidad a nivel del programade la gestión cotidiana de estos recursos, la cual es responsabilidad del gestor del componente.

Este proceso también monitorea el gasto o uso de los recursos para asegurar conformidad con las pautas de la organización. Para este fin, la orientación sobre el uso apropiado de los recursos del programa puede ser emitida a los gestores del proyecto y al personal del programa a través de este proceso. Tal orientación puede relacionarse con la amortización o liberación del equipo comprado o los gastos que se repiten de instalaciones o servicios arrendados.

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Finalmente, este proceso proporciona entradas a los procesos estratégicos de planificación y presupuesto para reflejar cualquier cambio requerido para apoyar la ejecución según el plan de gestión del programa.

Figura 4 – 11. Gestionar los Recursos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 4 – 12. Gestionar los Recursos del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.5.1. Gestionar los Recursos del Programa: Entradas


El plan de gestión del programa orienta la asignación y uso de los recursos del programa durante la ejecución del programa. El proceso Gestionar los Recursos del Programa se ocupa fundamentalmente del Plan de los Recursos del Programa, Plan de la Gestión de los Riesgos, Plan de Comunicaciones, Plan de Gestión de los Stakeholders y otros planes que son importantes para la gestión efectiva de los recursos.

.2 Reportes de Estado del Componente

Los reportes de estado del componente identifican los problemas de ejecución del proyecto o programa que provienen de los problemas de asignación de los recursos que deben ser abordados por este proceso.

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.3 Disponibilidad de Recursos

La disponibilidad de recursos indica la disponibilidad de una persona, activo, material, o capital necesario para ser utilizado para alcanzar la meta/entregable del programa.

.4 Plan de Recursos del Programa


4.5.2. Gestionar los Recursos del Programa: Herramientas y Técnicas


Los Sistemas de Información de Gestión del Programa reúnen los datos sobre el estado y performance del programa y proyecto para ayudar a la identificación y evaluación anticipadas de los problemas de los recursos del programa.




La oficina de gestión del programa (PMO) gestiona los recursos a nivel del programa. La oficina apela a la organización ejecutante cuando los recursos externos al programa, pero disponibles dentro de la organización, son requeridos.

4.5.3. Gestionar los Recursos del Programa: Salidas

.1 Actualizaciones del Plan de Recursos del Programa

El plan de recursos del programa identifica la manera en que los recursos a nivel del programa se identificarán, obtendrán, y gestionarán. Los cambios en la asignación del personal del programa se reflejan como actualizaciones del plan de recursos del programa.

Los recursos obtenidos o proporcionados para la ejecución del programa pueden incluir equipos o instalaciones compradas con fondos de capital, servicios arrendados a través de un presupuesto de operaciones, o instalaciones compartidas con otros elementos de la organización estratégica.

4.6 Monitorear y Controlar la Performance del Programa

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El proceso Monitorear y Controlar la Performance del Programa pertenece al Grupo de Procesos de Monitoreo y Control (Figuras 4–13 y 4–14). Monitorea las actividades en todos los Grupos de Procesos de Gestión del Programa, fases, y componentes del programa, y asegura que la ejecución del programa se realice según el plan de gestión del programa aprobado.

El monitoreo se realiza a lo largo del ciclo de vida del programa, el cual incluye reunir, medir, y diseminar la información de la performance, y evaluar las tendencias del programa total. Este proceso proporciona gestión de programas con la información necesaria para determinar el estado y tendencias del programa, que pueden indicar las áreas que tienen la necesidad de corrección. Las solicitudes por acciones correctivas o preventivas se mandan al Gobierno de Programa para la aprobación.

Figura 4–13. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.

Figura 4–14. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.6.1. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Entradas

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El plan de gestión del programa contiene todos los planes subsidiarios del programa y componente así como otra información necesaria para monitorear y controlar el programa. El plan de gestión del programa incluye hitos de cronograma y metas presupuestarias para los componentes del programa. Los componentes reciben metas de cronograma y costo y las descompone con suficiente detalle para gestionar el componente. Si un componente no puede alcanzar las metas planificadas a nivel del programa, esta información se retroalimenta al plan de gestión del programa y el plan se modifica como corresponde.


Esto incluye reportes de la performance del programa y componente sobre el estado del cronograma y presupuesto, los problemas y riesgos, los problemas significativos de recursos, los problemas del contrato, los problemas arquitectónicos y técnicos, y el estado del valor ganado.

4.6.2. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Herramientas y Técnicas



.2 Gestión del Valor Ganado

La información sobre el Valor Ganado se compila para el programa total y se pesa contra las líneas base y la medición de beneficios para ayudar en el seguimiento del progreso del programa. Estos datos determinan si las tendencias actuales indican que el programa entregará sus objetivos decretados según el plan.



.4 Reuniones de Revisión


.5 Análisis de Performance del Programa

El análisis de la performance del programa incluye:

Análisis de brechas. Las métricas del programa pueden ser utilizadas para evaluar y reportar las brechas en el costo, cronograma, o beneficios anticipados del programa.

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Análisis de riesgos. El monitoreo y la evaluación en tiempo real de los riesgos del programa son decisivos para el éxito. El monitoreo y control continuo de los registros de riesgos de programa aseguran que los planes de respuesta a los riesgos tengan el efecto deseado.

Análisis de problemas. Los problemas a nivel del programa se priorizan y se asignan a un propietario. Todos los problemas se deben registrar, los impactos analizar, y las causas raíces identificar y disponer.

Análisis de tendencias y probabilidades. Las métricas y otras herramientas y fuentes del programa (CV, SV y el conjunto de resultados de las probabilidades de riesgos) predicen la probabilidad de éxito o falla del programa (por ejemplo, mediciones anticipadas de los beneficios realizados del proyecto las cuales pueden contribuir con la calibración continua de los beneficios obtenibles de estado final y que pueden servir para gestionar las expectativas de los stakeholders).

4.6.3. Monitorear y Controlar la Performance del Programa: Salidas


Los reportes del estado de la performance a nivel del programa incluyen una suma del progreso de sus componentes. Como mínimo, este reporte contiene enunciados de alto nivel sobre el trabajo que ha sido llevado a cabo (especialmente hitos y entradas), el estado del valor ganado, el trabajo restante, y cualquier riesgo, problema, y cambio que se esté considerando.

.2 Pronósticos

Los pronósticos se basan en los resultados combinados del programa y en el análisis del valor ganado y juicio de expertos. Su objetivo es ayudar a los ejecutivos a predecir la probabilidad de conseguir los resultados planificados.

4.7 Gestionar los Problemas del Programa

Como parte del Grupo de Procesos de Monitoreo y Control, el proceso Gestionar los Problemas del Programa evalúa los problemas y se intensifica donde sea necesario (ver Figuras 4–15 y 4–16). Un problema es un evento, asunto, o polémica no planificada que puede tener un impacto en el costo, cronograma, arquitectura técnica, u otra área del programa.

La gestión y control de problemas a nivel del programa también puede incluir abordar los problemas intensificados de los proyectos constituyentes que no podrían ser resueltos a nivel del proyecto. Estos problemas no resueltos del proyecto pueden impactar el progreso total del programa y deben ser seguidos.

Cuando un problema es identificado, se guarda en un registro de problemas y se analiza por una autoridad u organismo de revisión. Las revisiones de los problemas deben realizarse en base a un cronograma regular para seguir el estado de todos los problemas abiertos. Es esencial que cada problema esté asociado con un propietario que tenga la autoridad y la forma de resolver y cerrar el problema.

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Cuando un problema no se resuelve, se intensifica progresivamente a niveles más altos en la escala de la autoridad, hasta que se consiga su resolución. Los procesos y procedimientos de Gobierno del Programa deben estar en su lugar para permitir, selectivamente, a los problemas recibir una visibilidad apropiada de posibles impactos en otros portafolios dentro de la organización.

El proceso de la gestión y control de problemas se lleva a cabo en paralelo con los riesgos de control, especialmente esos riesgos que no se pueden resolver a nivel del proyecto. Los problemas pueden se pueden mandar al proceso de Gestión de los Riesgos del Programa para un mayor análisis y planificación, al proceso de Gobierno del Programa para un control de alto nivel de vigilancia y cambio, o al proceso de Gestión del Alcance del Programa para determinar si el alcance del programa ha sido o será impactado, o si el problema necesita mayor análisis y planificación. La resolución o aceptación del problema se decide mediante la gestión del programa, el comité de dirección del programa, u otros identificados en los procesos Dirigir y Gestionar el Programa o Gestionar y Controlar los Cambios del Programa. La gestión del programa remite un problema al proceso y recursos de gestión apropiados para una decisión que se toma mediante la comparación entre el impacto potencial del problema y las tolerancias establecidas dentro del plan de gestión del programa.

Cuando se trata un problema, el proceso que aborda el problema comunica sus acciones por medio del registro de problemas. Este proceso asegura que el problema se ha reflejado apropiadamente, y, de ser necesario, invoca a un proceso apropiado (como la Gestión de los Stakeholders) al cual asigna para mayor acción.

Figura 4–15. Gestionar los Problemas del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

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Figura 4–16. Gestionar los Problemas del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.7.1. Gestionar los Problemas del Programa: Entradas


Este proceso se ocupa del Plan de Gestión de los Riesgos del Programa y del Plan de Gestión de las Comunicaciones del Programa, el cual proporciona las pautas para evaluar y reportar los riesgos del programa. La evaluación de los riesgos es una parte integral de la gestión de los problemas.



.3 Registro de Riesgos del Programa


El registro de riesgos ayuda a la toma de decisiones. Al ser conscientes de la probabilidad, impacto, y estado de los riesgos del programa, los responsables de la toma de decisiones pueden pesar de manera más efectiva los pros y los contras de sus decisiones.





4.7.2. Gestionar los Problemas del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de Problemas

El análisis de problemas puede utilizar cualquier cantidad de metodologías aceptadas por la organización para evaluar el impacto y la gravedad de un problema, su origen (causa raíz), y posibles remedios. Sin embargo, en algunos casos los problemas pueden requerir la ayuda de un proceso mejor equipado para tomar estas determinaciones. Los problemas se pueden intensificar a un nivel más alto para la consideración de un consejo de gobierno o comité de dirección, por ejemplo.



4.7.3. Gestionar los Problemas del Programa: Salidas


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.2 Actualizaciones del Registro de Problemas del Programa

Los problemas se resuelven ya sea mediante la aceptación (donde no se toma ninguna acción) o mediante cambios en el plan del programa. El registro de los problemas resueltos debe incluirse en los reportes y listas de control de impactos y debe almacenarse en una base continua para futuras referencias de todos los stakeholders. Estos activos también pueden ser utilizados para apoyar las investigaciones de auditoría continuas y posprograma.

Este registro es utilizado por otros procesos, como Gestión de los Riesgos del Programa, como entrada para la gestión secundaria y continua de los riesgos. Las entradas en el registro de los problemas describen el efecto que los problemas tuvieron o tendrán dentro del programa y posiblemente dentro de la organización ejecutante. Este registro puede contener evaluaciones de riesgo pero no tiene la intención de reemplazar al proceso Registro de los Riesgos o a otras salidas de la Gestión de los Riesgos del Programa.

4.8 Cerrar Programa

El proceso Cerrar Programa formaliza la aceptación del resultado del programa por parte del sponsor o cliente (Figuras 4–17 y 4–18). Sin embargo, el cierre administrativo no debe esperar hasta que el programa haya completado el proceso de ejecución. Los proyectos del programa necesitan ser cerrado antes de que se cierre el programa. A medida que se cierra cada proyecto o cada actividad no proyectizada, el cierre del programa se debe realizar para capturar información y documentos, archivarlos, comunicar el evento y estado del cierre, y obtener la despedida del sponsor o cliente.

La aceptación formal del programa se logra mediante la revisión, con el sponsor o cliente, del alcance del programa y de los documentos de cierre de los proyectos y actividades no proyectizadas constituyentes del programa. Estos documentos de cierre incluyen la despedida del sponsor o cliente de las actividades del proyecto y de las no proyectizadas, y los resultados de cualquier verificación de los productos entregables contra los requerimientos. Una vez que se completa la revisión, se le pide al sponsor o cliente que reconozca una aceptación final con la firma de los documentos de cierre.

Durante este proceso, las lecciones aprendidas son entradas de otros procesos de la gestión de programas que las crearon como salidas. En este proceso, éstas se analizan, las lecciones aprendidas importantes se incorporan a la salida de reporte de cierre, y todas las lecciones aprendidas se incluyen en los archivos del programa.

Un programa en sí llega a su fin porque su acta de constitución se ha llevado a cabo o porque las condiciones hacen surgir eventos que llevan al programa a un cierre anticipado. Cuando un programa ha llevado a cabo su acta de constitución, sus beneficios pueden haber sido totalmente realizados o pueden seguir siendo realizados y gestionados como parte de las operaciones de la organización. En el último caso, el proceso Cerrar Programa asegura una transición sin problemas a operaciones.

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Figura 4–17. Cerrar Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Un programa también puede ser determinado sin ninguna transición a operaciones. Esto puede ocurrir porque el acta de constitución se ha llevado a cabo y las operaciones no son necesarias para continuar la realización de los beneficios continuos, o su acta de constitución ya no es útil a la organización. En cualquier caso, el cierre del programa debe incluir la justificación y aprobaciones para el cierre, toda la documentación del programa y componentes (física o digital), liberaciones de recursos, y reportes finales almacenados para referencia futura.

Figura 4–18. Cerrar Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

4.8.1. Cerrar Programa: Entradas




Cada plan subsidiario del programa se evalúa para asegurar que sus requerimientos se han conocido, que las actualizaciones finales se han

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realizado y que cualquier componente pendiente o activo se ha llevado a un cierre ordenado.

.3 Recomendación de Cierre del Programa

El Gobierno del Programa recomienda el cierre del programa en base a la evaluación de los beneficios del programa y del plan de gestión del programa para asegurar que todos los aspectos del programa se han realizado. Parte de la recomendación de cierre del programa es cerrar los presupuestos del componente y el presupuesto del programa. Estas recomendaciones son salidas de la Sección 13.5.3 de Monitorear y Controlar la Financiación del Programa.

4.8.2. Cerrar Programa: Herramientas y Técnicas





.3 Procedimiento de Cierre del Contrato


4.8.3. Cerrar Programa: Salidas

.1 Recursos Liberados

La liberación eficiente y apropiada de los recursos del programa es una actividad esencial del cierre del programa. A nivel del componente, el Gobierno del Programa libera los recursos a través del proceso Aprobar la Transición de los Componentes.

.2 Reportes Finales

Un reporte final del programa documenta la información crítica que puede ser utilizada para obtener el éxito de programas y proyectos futuros, así como los datos que requiera la alta dirección para realizar el gobierno de la empresa. Los puntos que se deben incluir en el reporte final son:

Evaluaciones financieras y del valor ganado, Lecciones aprendidas del programa, Éxitos y fallas, Áreas a mejorar, Resultados de la gestión de los riesgos, Riesgos imprevistos, Resumen de la verificación del alcance y compra de cliente, Razón para la terminación del contrato (causa, conveniencia,

finalización),

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Historia de línea base técnica y programática, y Plan de archivo de documentación del programa.

.3 Transición del Conocimiento

Sobre la finalización del programa, el gestor del programa evalúa la performance del programa y comparte las lecciones aprendidas con todos los miembros del equipo. Si se reportan lecciones aprendidas adicionales durante esta reunión, esta información debe ser añadida al reporte final del programa.

.4 Programa Cerrado

El programa en sí se liquida formalmente mediante la cancelación del programa, entrega del programa al cliente, o la transición del programa a operaciones. El programa se puede cancelar debido a una performance pobre o por cambios en el caso de negocio que obvian al programa. La finalización exitosa del programa se juzga contra el caso de negocio y las metas originales del programa o la última línea base aprobada. Antes de que se cierre el programa, todos los componentes se deben completar satisfactoriamente y todos los contratos se deben cerrar formalmente.

La consideración cuidadosa debe ser traída al cierre sistemático de todas las estructura del programa mediante el aseguramiento de que el personal crítico permanezca disponible para trabajar las actividades de liquidación, cuando se requiera. Mientras la mayor parte de individuos serán liberados para buscar nuevas posiciones en otros proyectos y programas, se requerirá que algunos se queden en el programa en capacidad de medio tiempo o tiempo completo hasta que se cumplan con las obligaciones contractuales.

Una auditoría y contabilidad detalladas de la verificación del alcance de todos los registros financieros es requerida para solicitar el pago final del importe de las cuotas. Planificar para el cierre sistemático de la estructura de gobierno es similar en alcance al plan de dotación de personal, y puede estar incluido en el plan de gestión del personal. Es esencial asegurar que los miembros críticos del equipo permanezcan accesibles, después de haber sido liberados del equipo. Es difícil pronosticar cada situación que puede surgir durante la liquidación del proceso. Tener la habilidad de volver a formar a los miembros del equipo puede ser requerido para responder esas ciertas preguntas de cumplimiento de contrato que pueden surgir durante una auditoría de liquidación de contrato.

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Gestión de Programas - Material de Lectura nº 01

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