Gestión de Proyectos de Sagesse

PMP

de

No.

1 |

Feb.

201

2

2 Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

CONTENIDOFEBRERO 2012

17

04

07

20

OPM3 03 Editorial

ARTICULO LIBRE04 Green PM 07 Aprendiendo continuamente Ing. Khellydis Acevedo

PROGRESS REPORT09 Modelo de Madurez Organizacional de Project Management

MILESTONE10 Sanitas. Gestión de proyectos por “valor ganado”

12 EVENTOS

TOOLS13 Herramientas tecnológicas aplicadas al manejo de proyecto Ing. Henry Castillo, PMP

CONOCIMIENTO15 Proyectos de Tecnología, gerentes y Gerencia de Proyectos Carlos Colón Riollano

PATH17 Rescate de 33 mineros en Chile y la Dirección de Proyectos

CAFÉ19 Conversando sobre libros Eunice Durán Vasquez, MAP, PMP

ARTICULO LIBRE20 ¿La vida es un proyecto? Silvana M. Galvez Rincón

22 Colaboradores

Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012 3

H ace muchos años, cuando me ini-cié en el mercado laboral, no sa-bía que mi vida tomaría un nuevo rumbo tras varios años de traba-

jo en una compañía de capital internacional: donde y la experiencia de organización de aquella empresa, la formación académica que fui recibiendo fueron formando un profesio-nal maduro e independiente.

Ambos elementos crearon en mi persona una cierta filosofía de trabajo que se parece mucho a las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos. En el 2004, cuando iniciaba mi carrera de empresaria con la firma de con-sultoría, Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos, precisaba visitar a clientes para hablarles de eso que me parecía tan adecuado no solo para la vida laboral sino también para la vida personal: La Gerencia de Proyectos. Los clientes potenciales me preguntaban: Qué es eso?

Podría parecer al lector que eso hubo de haber causado cierto nivel de frustra-ción en mí, sin embargo, lo que causó fue un mayor nivel de reto para mi empre-sa porque había mucho que hacer y mucho que enseñar y mucho también que aprender.

Al pasar los años, la Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse fue un sueño que hice realidad de manera virtual durante un tiempo. Esfuerzo iniciado y para-lizado en varias ocasiones. No obstante hoy, ya ese sueño se hace realidad presen-cial, y tenemos ya nuestra primera revista dominicana de Gestión de Proyectos impresa físicamente.

Lo mejor de todo, es que llega en un momento donde el empresariado domini-cano y la población dominicana en general muestran un mayor entendimiento de la importancia del uso de mejores prácticas en la implantación de los esfuerzos e iniciativas de la empresa y en la vida diaria.

Llega en un momento, donde mi otro sueño de hacer estas mejores prácticas una filosofía de vida en el sentido de organización, planificación, inferencia de riesgos, situaciones, lecciones aprendidas; puede inclusive ser parte de la creación de conocimientos y experiencias aprendidas para los niños de mi ciudad, para los adolescentes de mi pueblo, para los jóvenes de mi país.

Deseo que la Gerencia de Proyectos que nos muestra tan buenas prácticas para ser eficientes en el uso de nuestros recursos, y ser eficaces logrando nuestras me-tas, forme parte de todo dominicano para que día a día formemos un mejor país y que podamos ser parte importante de un mundo globalizado exigente de altos niveles de desempeño y competitividad.

Que esta Revista Gestión de Proyectos de Sagesse, sea parte importante de su crecimiento como experto en estas mejores prácticas. Que esta Revista sea SU RE-VISTA para lograr un mejor desempeño en la implantación de sus iniciativas y proyectos.

Que Dios le bendiga!

Marisol Marion-Landais

EDITORIAL

PMP

de

No. 1, febrero 2012

DirectorMarisol Marion-Landais/Sagesse

Director de ComunicacionesRhina Marion-Landais

ColaboradoresCarlos Colón, Henry Castillo, Eunice Duran, Kheilydis Acevedo, Silvana Galvez

PatrocinadoresUNPHU, Marat Legal, Alba Sanchez, Agregados Nizao, GBM.

Diseño de portada y DiagramaciónJesús De la [email protected]

CirculaciónSagesse, Asesoría e Implementación de Proyectoswww.sagesserd.comhttp://sagesseonline.webs.com/

Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras.

Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.


Sin embargo, cuando hablamos de cuidado del medio ambiente y

lo unimos a la función de Geren- cia de Proyectos,

siempre surge la inquietud de cómo ayudar desde el propio ámbito de tra-bajo, si ni si-quiera se está t raba jando un proyecto de índole medioam-biental.

H a y p r o -y e c t o s c u y a s

i m p l i c a -

ciones medioambientales son evidentes, y que las ac-ciones para el cuidado del medioambiente, pueden ser identificadas rápidamente. Un ejemplo de este tipo de proyectos es la instalación de plataforma petrolífera, la ins-talación de cualquier mina de extracción. Una instala-ción de una fábrica de medi-cinas también podría ser un ejemplo de un proyecto cuyo impacto medio ambiental puede ser claramente identi-ficado por tanto las acciones en la gerencia de dichos pro-yectos para cuidar el medio ambiente son fácilmente vi-sibles.

Si tomamos el ejemplo de la instalación de la pla-taforma de petróleo en el mar, debemos por ejemplo, analizar qué tipo de infraes-tructura se creará para que sea una plataforma que no afecte el medio ambiente marino, así como las pre-cauciones de lugar para evitar derrames, y si los hu-biera, cuáles serían las ac-ciones de contingencia para reducir los impactos.

Otro ejemplo sería la implementación de algún nuevo método que ayude a disminuir los empaques no biodegradables de un pro-ducto en particular.

Es claro que estos ejem-plos detallan cuáles son las acciones para el cuidado del medioambiente para la toma de decisión y planificación y control de proyectos.

Sin embargo en la mayo-ría de los proyectos no ne-cesariamente esta tan clara la manera en que se puede hacer una gestión general de proyectos verdes o ‘’Green PM’’ o como yo lo llamaría, una gerencia de proyecto res-ponsable con nuestro medio.

De qué manera incidimos entonces en el cuidado del medio ambiente como geren-tes de proyectos?

Bueno, en un resumen pu-blicado en EarthPM señala que dado que el producto de un proyecto viene a ser el día a día del negocio, sería lógico que desde el inicio del proyec-to que busca desarrollar ese producto, se enfoque el ne-gocio desde una perspectiva verde. Los autores crean en-tonces el concepto de “Gree-nality” o “granularidad del verde” y lo definen textual-mente como “el grado al cual una organización ha conside-rado factores medioambien-tales en los cuales el proyecto impacta durante todo el ciclo de vida de éste y más allá del mismo”.

Tenstep señala en sus

ARTíCuLO LIbRE

GREEN PMEn la actualidad, hay muchas organiza-ciones que, conscientes de la crisis actual que hay con relación al medio ambiente, se enfocan en el cuidado de éste. Organi-zaciones tales como Earth Action, ELCI, GreenPeace International, 350 Grados, PNUMA, entre otras se preocupan por es-tablecer medidas generales, ofrecer infor-mación y enseñar a la población a cuidar el medioambiente. En nuestro país, vemos también muchos esfuerzos relacionados a este tema.

p o r M a r i s o l M a r i o n - l a n d a i s , p M p. M B a .


escritos algunos procesos de Green Project management.

Desarrollemos primeramente este término: Green Project Manegement. Tenstep lo describe como el “modelo en el cual se piensa en verde duran-te toda la vida del proyecto y la toma las decisiones se basa en función del impacto de dicho proyecto en el medioambiente, en caso de que los haya.’’

Dentro de los procesos de Green PM se mencionan varios. Iniciemos analizando cómo en el área de Inte-gración, el Subproceso de Desarrollo de Project Charter puede ayudar-nos. El Project Charter regularmen-te no tiene ninguna sección donde se refleja el impacto o condiciones medioambientales importantes. Si desde el inicio analizamos las con-diciones que mejoran el medio am-biente, se incluyen dentro del pre-supuesto de inversión y se puede verificar de antemano su factibilidad económica, tratando de que el pro-yecto se desarrolle de la mejor ma-nera posible tanto económica como de mínimo impacto medioambiental. Volvamos aquí a República Domini-cana con un ejemplo. En los últimos meses, se ha implementado un plan de reciclamiento de los envases te-trapak. Si dentro del Project Charter del proyecto de oferta de desayunos escolares se considerara reciclar to-dos estos envases, necesitaríamos primeramente añadir esto en el pre-supuesto de inversión para la compra de zafacones especiales para recicla-je y añadir costos de la operación de recogida del material, pero a la vez, estaríamos también generando in-gresos adicionales por concepto de la venta de dicho reciclaje, al tiempo de que ayudamos al medioambiente.

En este Project Charter, Tenstep sugiere también incluir las necesi-dades de energía, entre otras, como parte de la operación del proyecto: Por ejemplo, el que impacto tendría el medioambiente por el uso del

combustible ya sea por el aire acon-dicionado, el uso de la calefacción, la planta eléctrica, el uso de baterías y porque no, hasta el impacto del papel en general que se usará en el pro-yecto.

Siguiendo con el proceso de planificación, al definir el pro-yecto es importante determinar los impactos en el medioam-biente. En el caso de proyectos con alto nivel de componente tecnológico, es recomendable analizar la posibilidad de implemen-tar algunas estrategias tales como: virtualización de servidores, plan de energía alternativo, reciclaje del hardware, prácticas de codificación de mayor eficiencia para el ahorro de energía, impresión eficiente (de lado a lado), trabajo virtual para re-ducir costos de transporte, Instant Messaging Teleservices, Instalación de programas de generación de fac-turas virtuales y no impresas, uso de programas de Administración de proyectos y almacenamiento virtua-les de documentos.

Por su lado, en la Ejecución de un proyecto, hay muchas maneras en las cuales la gerencia de proyec-tos puede ayudar al medio ambiente también. Estas serían algunas de las recomendaciones:• Enlaelaboracióndelosreportes

de desempeño, solicitar que éstos se envíen virtualmente ahorrando así el gasto del papel.

• Usar una herramienta virtual decontrol de proyectos, en el cual los miembros del equipo puedan ha-cer sus aportes en el internet.

• Uso del data show para presen-taciones de los reportes de situa-ciones, calendarios de trabajo, y solo imprimir un resumen de los temas presentados en la reunión en caso de que sea necesario.

• Imprimir de lado y lado, solo loque sea necesario.

• Reciclarelpapelparaimprimir.• Cuando ya no sea necesario, en-

viar el papel a una empresa de reciclaje para convertir el mismo en otros productos.

• Tener reuniones virtuales más amenudo, ahorrando transporte.

• Hacermayorusodelatecnologíatales como Ipad, para no imprimir informes.

• Enlugardefotocopiarlascircula-res, hacerlas llegar virtualmente o hacer que circulen por departa-mentos. En resumidas cuentas Gerente de

Proyectos, no importa en qué área se encuentra, hay muchas formas de ayudar al medio ambiente, hacer un mundo mejor, logrando una sinergia entre todas las partes y a su vez, me-jorando la esperanza de vida del pla-neta y por consiguiente de nuestros hijos.

Green PM, un concepto que bien vale la pena recordar y adoptar.

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ARTíCuLO LiBRE

El aprendizaje continuoLa herramienta personal clave para sustentar la competitividad

Si me preguntas qué hace más inte-resante mi día a día o mi vida, es es-tar consciente de que cada día puedo aprender y de hecho, aprendo algo nuevo. Saber y reconocer esto ha logra-do que en mi subconsciente almacene información para al final de mi día, poder retrospectivamente ver los mo-mentos más interesantes (“highlights”) y tomar de ellos las mejores lecciones.

Esta semana hablaba con un amigo que ocu-pa una posición muy importante en uno de los organismos internacionales de más

(sino el de más) influencia, y me comentaba cómo ha sido para él la experiencia de su primer año en esta nueva posición. Me decía, “fue un año de cri-sis, donde todo me lo encontraba mal, burocrático, era frustrante para mí, pasé de ser independien-te en mi área de acción a estar en una posición donde, por las políticas de este organismo, debía buscar opiniones o compartir decisiones con per-sonas que desde mi punto de vista sabía menos que yo del tema o no les necesitaba y se convertía en un obstáculo o era una pérdida de tiempo. Pero amiga, esta actitud hoy reconozco no era más que mi ego. Yo pensaba que lo sabía todo y que no ne-cesitaba aprender nada, que tenía que cambiarlos a ellos y que el proceso sencillamente era malo – mi proceso era el que tenía sentido, era eficiente y efectivo. No fue hasta que una de mis mejores amigas se sentó conmigo y me explicó que ésta era mi oportunidad de “aprender” y crecer profesio-nalmente en un área distinta y con un rango de acción distinto; que no entendí las posibilidades que tenía! Yo no lo sé, me falta mucho por apren-der y mi actitud no me dejaba verlo”.

¿Por qué les comento esta anécdota? Por que así como mi amigo, todos nos sentimos que sabemos más que los demás en los temas que manejamos. Nos cuesta ad-mitir que no sólo de cualquier experiencia sino de cualquier persona, sin importar su rango, pode-mos aprender algo nuevo. La mayoría del tiempo de nuestra vida profesional nos la pasamos defen-diendo nuestro punto de vista, haciendo las cosas a nuestra manera y no escuchando los consejos que nos dan para mejorar o hacer lo que hacemos hoy de otra manera. Solemos congraciarnos con aquellos que aceptan nuestras opiniones sin cues-tionarlas. Solemos ver mal a aquellos que osan criticarnos o cuestionarnos.

Así como reconozco que es difícil, también re-conozco que es un proceso bastante divertido el retarte a ti mismo a “escuchar” lo que no quieres escuchar y de quien no quieres, particularmente sobre un tema que lo crees saber todo.

Cuando adquirimos nuevos conocimientos mediante las acciones que realizamos en nuestra rutina o situaciones puntuales o retadoras que lle-ven consigo nuevas experiencias –o cómo hacer las cosas- nos permite actuar y reaccionar a tiem-

p o r i n g . K h e i ly d i s a c e v e d o


po ante situaciones desconocidas, pero que tienen un elemento en común con estas experiencias pasadas.

¿Por qué ventaja? Porque nos permite afrontar de manera eficiente, eficaz o – como solemos decir triunfalmente- situa-ciones o retos tanto profesionales como personales que antes no hemos vivido. Este “know-how” nos ofrece las situa-ciones y las claves de cómo reaccionar y poder ver riesgos e impactos de las situa-ciones que afrontamos antes de actuar.

¿Por qué sostenible? Porque no hay un límite sobre la capacidad máxima de aprendizaje o conocimiento que pode-mos adquirir, por tanto, aprender más no compromete conocimiento futuro sino que, por el contrario, abre nuestros sentidos a absorber conocimientos y ex-periencias que antes no podíamos, ya sea por no estar preparados o no tener la for-mación básica.

El aprendizaje es un proceso único

de cada individuo. Una misma situación puede ser interpretada y por tanto, asi-milada de maneras distintas por igual número de protagonistas como de espec-tadores. Por esto, para aprender hay que tener una actitud positiva a la nueva in-formación que nos puede llegar. Esto im-plica reconocer que no lo sabemos todo, así como también, reconocer que hay otras fuentes de conocimiento o aprendi-zaje que no son necesariamente aquellas con las cuales nos sentimos más cómo-dos. Esta actitud no es algo que se logra de la noche a la mañana. Es algo que toma tiempo y de hecho, es algo que nun-ca se termina de cultivar, es parte de la humildad del aprendizaje. Hacer peque-ños ejercicios en tu vida cotidiana ayuda a que te evalúes y pongas en perspectiva qué tan abierto estás a aprender.

Por supuesto, aún siendo el “apren-der” una acción individualizada, no

quiere decir que el aprender dentro de un grupo no es posible. De hecho, es de-mostrable que la suma de conocimientos resultados de la interacción dentro de un grupo es mayor que la suma de conoci-mientos adquiridos por individuos en solitario. Un ejemplo que evidencia esto fácilmente. Es que, cuando estamos en grupos asumimos roles que se ven in-fluenciados por los demás participantes del grupo. Con el rol que adquiero den-tro del grupo, adquiero una posición y actitud que resultan distintas a cuando realizo la misma actividad en mi propio espacio. Esto resulta en un aprendizaje doble: para el grupo sobre mi persona-lidad y para mí, al conocer una nueva faceta de mi personalidad. El exponerse cada día a nuevas situaciones, grupos y roles, hacen que crezca mi conocimiento de mí mismo, conocimiento clave para el desarrollo de mis talentos, habilidades y aptitudes.

Otro ejemplo que me gustaría men-cionar es que, cuando se cierran pro-yectos relacionados con alguna área empresarial, las mejores prácticas acon-sejan realizar una actividad de Revisión o Compartir Aprendizajes para dialogar y documentar qué funcionó bien, qué pudo haber funcionado mejor y qué haríamos diferente. Esto se hace con el fin de com-partir aprendizajes y no de criticar el proyecto. Estas respuestas son documen-tadas y compartidas con el fin de que la próxima vez que se realice un proyecto similar, el próximo Project Manager se encargue de salvar la situación aplicando esos conocimientos o evaluando los ries-gos adecuadamente, previendo la mejor forma de mitigarlos.

Es tan competitivo lo que sabemos o nuestro know-how que la mayoría de trabajos exigen o requieren “experiencia” en su campo de acción –y por nuestra ex-

periencia no sólo nos contratan sino que delegan en nosotros.

Y de ahí nace la importancia de aprender. Aprender nos permite trabajar de manera más efectiva y eficaz. Es decir, si ya conociéramos todas las actividades a realizar en cualquier trabajo, proyecto o hasta en nuestras casas, y fuéramos expertos en las mismas, el riesgo sería mínimo y entregaríamos todas las tareas con desviación mínima (casi siempre po-sitiva) en tiempo y presupuesto. Pero la realidad nos dice que no es así, sino que en cualquier momento nos podemos ver expuestos a situaciones que nunca he-mos realizado y debemos estar listos para traer conocimiento a la mesa para salvar cualquier problemática o aprender a cómo hacerlo… a la vez que lo hacemos. En ambos casos, estamos trabajando de manera sostenible con conocimientos de valor, tanto para ser más eficientes el día de hoy (cuando traigo conocimiento)

como el día de mañana (cuando aprendo mientras lo hago).

El proceso del aprendizaje requie-re salirnos de nuestra zona de confort y (insisto) abrir nuestros sentidos a nue-vas formas de hacer las cosas en el día a día. Requiere hacer las cosas que son nuevas para nosotros, y recibir consejo información de múltiples personas (y no necesariamente sólo de unos pocos con los que estamos “en sintonía” inicial). Mientras más uno se abre a adquirir co-nocimientos, más amplia se vuelve su área de experiencia y, por tanto, más preparado está para dirigir cualquier ini-ciativa empresarial. En estos tiempos de incertidumbre el aprendizaje continuo es una de las claves para crear ventaja sos-tenible en el tiempo –y devenir realmente ágil- como profesional.


PROGRESS REPORT

El modelo de Organizational Project Management Maturity (Pro-ject, Portfolio, Program) por sus si-glas OPM3 de PMI proporciona un estándar para evaluar cual es el ni-vel de madurez en términos de uso de las mejores prácticas en la Admi-nistración de Proyectos, Portafolios y Programas en la Organización en la implementación de las iniciati-vas estratégicas de la misma.

El modelo de la madurez OPM3 toma en cuenta el uso de un Lenguaje Común, Procesos Comunes, Meto-

dología Singular, Benchmarking, Madu-rez.

Este modelo busca mejorar la ejecu-ción organizacional en tres áreas o domi-nios principales:

• ProjectManagement• ProgramManagement• PortfolioManagementEl avalúo que se propone encara todos

los dominios antes listados y las fases de: estandarización, medición, control, mejo-ramiento continuo y los procesos de Ini-ciando, Planificando, Ejecutando, Monito-reando y Controlando y Cerrando.

La estructura de OPM3 se descompone en cuatro elementos principales:

• Mejores Prácticas – son aquellasbuenas prácticas o metas deseadas, que se quieren obtener para alcan-

zar el resultado deseado• Capacidades o “capabilities” – son

las capacidades que se tienen en la organización para ejecutar unos procesos específicos en compara-ción con las Mejores Prácticas

• Resultados–eselresultadoqueseobtiene tras el esfuerzo de alcanzar una Capacidad o Buena Práctica

• Key Performance Indicators (KPIs)– se usa para medir el resultado de la implantación de una buena prác-tica.

Existen varias modalidades de ava-lúos de gerencia de proyectos de PMI. El OPM3 que es generalmente conducido por la misma organización, y su base ra-dica en un análisis de alto nivel, sin ve-rificar las respuestas dadas, uso de ins-trumento binario (preguntas cerradas de Si o No), Avalúo de buenas prácticas con validación manual de capacidades. El OPM3 de ProductSuite, es conducido bajo la dirección de un Experto Certificado por PMI en el modelo. Se basa en evidencias. Requiere entrevistas de los múltiples inte-resados. Este mide la madurez real de la Organización en la Gerencia de Proyectos. La evaluación de las capacidades se rea-liza totalmente automatizada. El Plan de mejoramiento es construido de manera automática de acuerdo a los resultados y la herramienta tiene la capacidad de rela-cionar estrategias organizacionales como parte de las variables analizadas.

Adaptado por Marisol Marion-Landais

Por: Carlos Colón RiollanoPrincipal Riollano & Associates, inc.


Sanitas consigue mejorar la efi-cacia, la eficiencia y la calidad de su gestión de proyectos gra-cias a un cambio en su metodo-logía en la que ha utilizado En-treprise Project Management de Microsoft y su concepto de valor ganado o earned value.

Antes de su proceso de cambio, no exis-tía una metodología común, lo que di-ficultaba la visibilidad y el seguimien-

t o de los proyectos.Todo ello se solucionó

gracias al producto EPM (Enterprise Project Ma-nagement) de Microsoft Office, que permite admi-nistrar todos los proyec-tos de una organización en un entorno de cola-boración.

Están muy satisfe-chos con los resultados porque han consegui-do una mejor comu-nicación con el usua-rio interno, mayor satisfacción, y mayor flexibilidad. Además destacan la impor-tancia de conocer en cada momento el va-lor que aporta cada proyecto. Lo intere-

sante del valor ganado

es que las desviaciones en coste y tiempos se miden en términos económicos. En todo mo-mento el Departamento de Sistemas de Sani-tas sabe cuánto valor aportan sus proyectos a la organización.

“Este año vamos a realizar un 10% más de proyectos, con un 0% de desviación en coste, habiendo conseguido reducir sustancialmen-te el ciclo de vida de los desarrollos”

Luis de Miguel, Responsable de la Oficina de Proyectos de Sanitas

Situación Los responsables de Sistemas de la com-

pañía no sólo tienen en mente a la tecnolo-gía como clave para dar un buen servicio al cliente, sino que su intención es convertir a la empresa en un referente en el sector por innovación, eficacia y eficiencia.

En esta línea decidieron hace dos años dar un giro a su metodología de gestión de proyectos, para lo cual tuvieron que empezar con un cambio de enfoque, una renovación cultural que tenía un objetivo claro: conse-guir una mejor visión de los proyectos que permitiera un control más preciso de los re-cursos y los tiempos y, en consecuencia, me-jores resultados.

Solución Para lograr este objetivo se eligió la solu-

ción EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft Office, que permite gestionar to-dos los proyectos de una organización en un entorno de colaboración. Aporta visibilidad, información detallada y control de todos los trabajos, y por tanto ayuda a tomar decisio-nes, maximizar el uso de los recursos e incre-mentar la eficacia.

SanitasGestión de proyectos por “valor ganado”

milestone


Junto a la tecnología, Luis de Mi-guel, Responsable de la Oficina de Proyectos, destaca los ingredientes esenciales que intervinieron en el proceso: “un equipo humano experto magnífico en la Oficina de Proyectos, que se creó para gestionar el cambio; la buena actitud de toda la gente de Sistemas y el apoyo incondicional del CIO, Miguel Larrucea”.

El proceso de cambio ha reque-rido mucho esfuerzo por parte de todo el equipo y supone un trabajo continuo, porque cada día se van in-corporando mejoras en la metodolo-gía. “Nuestra manera de implantar el nuevo método fue abordarlo en todo su alcance desde el primer día, previa formación a los implicados y apoyo constante, e ir aprendiendo en el camino, de la experiencia diaria”, explica Álvaro Norte, Responsable de Gestión de Proyectos de la compañía de salud.

Antes de que se uti-lizara EPM de Micro-soft, en Sanitas no exis-tía un método global de gestión de proyectos. Se utilizaban solucio-nes Microsoft como MS Project Central o Project cliente. En Sis-temas además existía una clara división de los departamentos por tecnologías, lo que di-ficultaba la visión del conjunto y el control. Con la entrada del ac-tual Director de Siste-mas, Miguel Larrucea, se inició una nueva forma de enfocar el departa-mento como una unidad, y ahí co-menzó el camino hacia la metodolo-gía actual de gestión de proyectos.

La integración de EPM con los sistemas corporativos de Sanitas es total. Se accede a través de la intra-net, por tanto está integrado con el LDAP corporativo que gestiona los perfiles de usuarios. También está integrado con la herramienta de Sha-repoint, el cuadro de mando general de sistemas de información, el siste-ma de calidad, y, por último, con el sistema de facturación.

“Queremos ante todo que sea una metodología práctica y estandariza-da. No queremos generar muchas normas, papel, procedimientos com-plejos... que todos los proyectos estén en el repositorio de proyectos, que siempre se usen las plantillas están-dar y el lenguaje común del valor ga-nado. Muy simples y muy directos”, apunta Luis de Miguel.

Microsoft ha colaborado activa-mente con Sanitas en la implantación de la herramienta EPM: “nos ha ayu-dado porque tiene un producto muy bueno y también gracias al soporte técnico. Siempre hemos tenido una relación estrecha. Esta forma de tra-bajar gestionando proyectos a valor ganado es muy innovadora en Espa-ña, por eso Microsoft siempre nos ha ayudado mucho”, afirma De Miguel.

beneficios Luis de Miguel explica que están

muy satisfechos con los resultados: “hemos alcanzado una mejor comu-nicación con el usuario, mayor satis-facción, y mayor flexibilidad. Ahora somos capaces de gestionar de forma proactiva las demandas internas por-que cada gestor sabe en cada momen-to el estado de sus proyectos y, sobre todo, el valor que aportan”. En torno a esto último introduce el concepto del valor ganado o earned value, que es el eje en torno al cual miden el éxi-to de los proyectos. “No es ya cuánto dinero he invertido o cuánto tiempo he empleado, sino cuánto he ganado en el proyecto”.

Lo interesante del valor ganado es que las desviaciones en coste y tiem-pos se miden en términos económi-cos. En todo momento el Departa-mento de Sistemas de Sanitas sabe cuánto valor aportan sus proyectos a la organización. También se miden por este concepto los proyectos de los proveedores, lo que permite ali-near los pagos al valor que aportan, mediante la validación de la calidad de sus entregables: “EPM lleva muy integrado el concepto de valor gana-do, y nos aporta disciplina, orden y mucha información, la cual nos cos-taba mucho conseguir antes”, señala el Director de la Oficina de Proyectos.

El impacto en la eficiencia de los recursos y el ahorro de costes de la compañía es evidente: “con el mismo presupuesto y mismo nivel de recur-sos, hemos sido capaces de sacar más proyectos y de mayor calidad. Este año vamos a realizar un 10% más de

proyectos, con un 0% de desviación en coste, habiendo conseguido reducir sustancialmen-te el ciclo de vida de los desarrollos”, confirma Luis de Miguel.

EPM aporta una analítica muy exhaus-tiva porque permite extraer datos del port-folio de los proyectos y tener varias vistas de su estado, con in-formes personaliza-dos por perfiles. “Los informes permiten

anticiparte a los problemas”, según apunta Pablo Molón, Responsable de Gestión de Proyectos de Sanitas.

Otra aportación es la posibilidad de “disponer en enero de una planifi-cación completa para el resto del año, gracias a una herramienta que com-parte un pool de recursos y permite conocer, cruzando demanda, presu-puesto y personas, los proyectos que se van a poder abordar durante esos doce meses”, añade Álvaro Norte, Responsable de Gestión de Proyectos de la compañía de salud.

Fuente http://www.sanitas.es/

“Este año vamos a realizar un 10% más de proyectos, con un 0% de

desviación en coste, habiendo con-seguido reducir sustancialmente el

ciclo de vida de los desarrollos”


La Asociación PMI Capítulo de Rep. Dominicana, ahora Capítulo aprobado del PMI del país, ha rea-lizado más de seis conferencias en solo un año de formada.

Las conferencias han sido todas relacionadas a temas interesantes de la Gerencia de Proyectos, entre ellas: “Impacto Económico de una Ges-tión Eficiente de Proyectos” dictada por Dr. Carlos Colón Riollano, 8 de septiembre, 2010, “Implementación Exitosa de una Cultura de Adminis-tración de Proyectos en una Organiza-ción Funcional (Caso PMO-BCRD)”, presentada el 15 de Marzo del 2011, impartida por la Ing. Eunice Durán de Vásquez. “Ahorrar tiempo y dinero en sus proyectos: objetivo fundamen-tal de la gestión de riesgos”, dictada por el Lic. Miguel Gneco, PMP, RMP,

CIA, el 04 de mayo del 2011 “Las Oficinas de Proyectos (PMO) ¿Ne-cesarias u obligato-rias?” dictada por el Ing. Gerardo Verde, PMP, el 7 de julio, 2011 “Simplificando la complejidad de los proyectos: Más allá de comerse al elefante en pedacitos”, dictada por el consultor internacional Víctor Anyosa, PMP, PhD; concluyendo el año con la Con-ferencia Magistral “Buenas Prácticas en la Gestión de la Calidad en Proyec-tos” con el Ing. Carlos de Gracia, el 1ro. de diciembre del 2011.

Durante el mes de agosto del año pasado también se celebró de manera exitosa el Primer Congreso Internacio-

nal de Direc-ción de Proyectos Repú-blica Dominicana 2011, con el tema Gerencia de Proyectos: Clave de la Competitividad, durante los días del 25 al 27 de agosto del presente año en el hotel Hard Rock Punta Cana, con una participación de nacionales y ex-tranjeros interesados en el área.

E v E N T O S

Para tener más detalles del calendario de actividades del Capítulo, pueden ir a la página http://www.pmird.org.do/pmiweb/

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TOOLS

El auge de la tecnología en las ultimas décadas se ha expandido a toda activi-dad humana y ha aporta-do una de las siguientes va-riables a dicha actividad: Rapidez, estandarización de los procesos, facilidad de almacenamiento, uni-versalización del conoci-miento. En fin mejoría de la calidad de vida del ser humano.

A diferencia de la década de los 70’s donde la tecnología pre-tendía ser el fin, es decir, donde

todos lo s procesos debían ser adap-tados a las posibilidades de la capa-cidad de la tecnología, en las últimas décadas nos hemos dado cuenta que ésta en vez de ser un fin es en reali-dad un medio, el cual podemos adap-tar dependiendo de las necesidades de las empresas y de sus ventajas

competitivas. A esto no han escapa-do las herramientas que se han uti-lizado para ayudar a la gerencia de proyectos lograr planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto en tiempo, costo y con la calidad que se desea lograr.

Las asociaciones internacionales, las cuales han tratado de estandari-zar los procesos de manejo de pro-yectos, mediante la documentación y experimentación de las mejores prácticas de los profesionales agru-pados en dichas instituciones no han querido amarrar estas mejores prác-ticas a una herramienta tecnológica en especifico, es decir, no recomien-da que se utilice esta o aquella he-rramienta tecnológica. Esto debido a que lo importante no es la herra-mienta tecnológica utilizada, sino el proceso utilizado y la forma de apli-cación de ese proceso, mediante la herramienta que el gerente de pro-yecto entienda les sea más útil. De manera personal, apoyado en más de 15 anos manejando proyectos de distinta índole, me atrevería a inferir que la herramienta tecnológica más utilizada a nivel mundial podríamos dividirla dependiendo de la comple-jidad del proyecto y de la experiencia y/o preparación del gerente de pro-

yecto y madurez de la empresa para quien trabaje, desde el punto de vista de madurez en una u otra metodolo-gía aplicada, pero podríamos inferir heurísticamente lo siguiente:

Proyectos pocos complejos y po-cas actividades... Hoja electrónica o Excel.

Poca o nula experiencia del ge-rente de proyectos, hoja electrónica o Excel.

Proyectos complejos y muchas ac-tividades, Microsoft Project o prima-vera.

Alta preparación y alta experien-cia del gerente de proyectos, Micro-soft Project o Primavera.

Cuál sería la ventaja o desventaja de utilizar cada una de estas herra-mientas en el manejo de cualquier proyecto, veamos:

1. Excel: La ventaja de utilizar Excel si tuviéramos que decir alguna ventaja es el hecho de llevar algún tipo de control a llevarlo de manera mental, es decir, el proceso de definir las actividades del proyecto, su dura-ción y su fecha de inicio y fin. Este nos permite tener ese nivel de deta-lle, pero como herramienta de ma-nejo de proyecto podríamos definirla nula o casi nula.

2. Microsoft Project y Primave-

HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS

APLICADAS AL MANEJO DE PROYECTO

i n g . h e n r y c a s t i l l o , p M p Presidente Constructora Inmobiliaria C&C


ra: Estas dos herramientas son muy parecidas en sus funciones, es decir, nos per-miten realizar las siguientes actividades de un proyecto:

a. Poder manejar con relativa facilidad proyectos con miles de actividades

b. Definir las activida-des

c. Establecer su WBS (Work Breakdown Structure) o las tareas del proyecto

d. Nos permite estable-cer el tipo de relación dentro de las actividades (Fin-Fin; Inicio –Inicio, Fin-Inicio; Ini-

cio-Fin)e. Nos permi-

te realizar nivel de precedencia

f. N o s Permite crear y establecer los diferentes ti-pos de recur-sos, además de su costo, (Recursos Humanos,

Materiales, Costos), concomi-tantemente asignarlo a cada una de las actividades que así lo determinen

g. Podemos establecer y crear diferentes tipos de ca-lendarios de trabajo, para el proyecto en general y para cada recurso del proyecto

h. Se pueden establecer los costos fijos, si así existie-ran

i. Podríamos grabar la línea base o lo que es lo mis-mo que la finalización de la planificación del proyecto

j. Luego de grabada la línea base, podríamos esta-blecer la curva S del proyecto, que no es más que determinar mediante el valor devengado (ernd value) el % de avance mensual que se planifica de-berá avanzar el proyecto.

k. Nos permite llevar las fechas reales de inicio y fin de cada actividad y las duracio-nes reales de ejecución de las mismas.

l. Podemos determinar el % de avance del proyecto relacionando a la vez dos va-riables muy importantes, cos-to y tiempo.

m. Luego de concluido el proyecto podríamos tener las lecciones aprendidas para los futuros proyectos de las desviaciones en tiempo, costo, etc., de cada una de las actividades del proyecto.

Estos son algu-nas de las ventajas, que como pudieron observar, muchas de ellas solo podrán ser entendidas por perso-nas expertas o con estu-dios avanzados en ma-nejo de proyectos, para ello es necesario que tanto la empresa como el gerente tengan cierta preparación académica, tanto en metodología como en alguna de estas dos he-

rramientas. De manera inconfundible le

recomenda-m o s

Mi-cro-

soft Project, ya que es una herramienta más universal y mas generalmente aceptada. En el país los profesionales con capacidad para servir de instructores somos muy re-ducidos. En muchos caso solo manejan las funcionalidades de estas herramientas, sin ninguna experiencia en Ges-tión de Proyectos o esta cer-tificado en alguna Institución internacional. Lo indispensa-ble es conocer la metodología y luego aplicar el software para el mejor provecho de la metodología.

En los últimos años Mi-crosoft Project ha evolucio-nado de forma favorable, agregando innumerables me-jorar a la misma. Además del lanzamiento hace algunos años de Project Server, esta herramienta colaborativa, permite manejar mediante un servidor proyectos y pro-gramas de manera conjunta, con innumerables ventajas para el usuario, tales como la actualizaciones de las tareas de manera web, además de manejos de riesgos y de is-sues, entre otras...

Hasta una próxima entre-ga.


Es interesante saber que de acuer-do a un estudio que efectúa regu-larmente el grupo Standish, una organización de tecnología de in-formación basada en Yarmouth, Massachusetts, solamente 28% de los proyectos tecnológicos son exito-sos. El 72% restante de los proyectos se cancela antes de su terminación, se atrasan excesivamente, terminan sobre su presupuesto, no satisfacen el alcance original o simplemente no cumplen con las expectativas del cliente.

Este mismo estudio nos indica que una de las razones de mayor peso para que esto suceda es la ausencia de una debida disciplina de ge-

rencia de proyectos. De acuerdo al Instituto de Ge-rencia de Proyectos (PMI por sus siglas en ingles), la gerencia de proyectos es la “aplicación de conoci-mientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requi-sitos del proyecto”. Aparentemente, esta disciplina como esta descrita anteriormente, no está siendo

aplicada en gran parte de los proyectos tecnológicos. Lamentablemente aquí en Puerto Rico no contamos con unos datos empíricos que nos digan cómo anda la salud de nuestros proyectos; pero sin temor a equivocarme no creo que estemos muy lejos de los resultados del Grupo Standish.

En muchas ocasiones, pensamos que un buen programador, un buen analista o un buen recurso técnico puede también hacer un buen papel como gerente de proyectos, y esto no necesariamente re-sulta cierto. Hay otras destrezas que debe presen-tar un gerente de proyectos, que estos roles no necesariamente desarrollan. Un gerente de proyectos debe ser una persona sumamente comunicativa debido a que gran parte de su tiem-po deberá emplearlo comunicando (comunicándose con su equipo, con los auspiciadores del pro-yecto, a través de presentacio-nes, reuniones, informes, etc.). Para cada uno de estos gru-pos existe una forma muy particular de llevarles el mensaje. Para el equipo de proyectos, saber en detalle por dónde va el proyecto, los problemas y conflictos que se avecinan, las tareas pendientes y su responsabili-dad en cada una de ella, es trascendental.

Proyectos de Tecnología, Gerentes y Gerencia de Proyectos

Por: Carlos Colón RiollanoPrincipal Riollano & Associates, inc.

c o n o c i m i e n t o


Por el contrario, a los auspiciadores del proyecto les interesa más los resulta-dos holísticos que estamos teniendo, el costo y para cuando va estar listo. En un proyecto tecnológico, ese grupo par-ticular de profesionales (auspiciadores, directores y otros altos gerenciales) no les va a interesar mucho los problemas y choques de direcciones de IP que es-tas enfrentando como parte de la insta-lación de tu red computadorizada; o si tal o cual programa no es compatible. Lo que quieren estas personas son re-sultados!, y si hay problemas, como los vas a resolver.

Todos los proyectos, pero en espe-cial los de tecnología (por lo complica-do, complejo y en ocasiones abstracto del tema) requieren de la apli-cación de las tres C’s: Comuni-cación, Colaboración y Coordi-nación. El mal manejo de estos asuntos se puede presentar de las siguientes formas:

1- Manejo errático del alcan-ce (scope creep) – En el caso de sistemas de información, mu-chas veces el equipo de proyec-tos no recoge los requisitos del proyecto correctamente, omi-tiendo dentro de estos requisitos el cómo resolver las necesidades del negocio o el problema que quiere solucionar el proyecto. Por este error, ciertamente in-voluntario, comienzan a surgir cambios tras cambios en el pro-yecto, lo que lo encarece, fati-ga al personal y pone en riesgo completarlo.

2- Ausencia de un plan de proyectos –MS Project, Primave-ra, Clarity, son excelentes herra-mientas para manejar itinerarios, pero no son planes de proyectos! No encuentro una forma más clara de decir esto. Es increíble la cantidad de profesionales, in-cluyendo gerentes de proyectos certifi-cados, que piensan que estos son planes de proyectos. Todas estas herramientas, presentan una forma ordenada, y si está bien hecho, coherente de un buen lis-tado de tareas, fechas y relación; pero nuevamente eso no conforma lo que es un plan de proyectos. De hecho, hay grandes probabilidades que si lo único que usted está usando para manejar su proyecto es una de estas herramientas (y muchas veces ni saben usarlas bien),

su proyecto va a terminar dentro del no tan atractivo 72% que nos dice el gru-po Standish. Bajo el este mismo tema, muchos de los proyectos de sistemas de información no cuentan con un plan de calidad, que posee el listado de pruebas que se estarán usando previo a mover el proyecto a producción. Y todos sabe-mos de la importancia de una buena prueba para asegurarse de que el nuevo sistema funciona de forma que el equi-po del negocio pueda hacer su trabajo. Los buenos desarrolladores de sistemas (programadores, analistas, etc.) saben que la prueba debe alinearse con el al-cance del proyecto, específicamente con sus requisitos. Ésta es la capacidad de cerciorarse de que las nuevas versiones

o lo desarrollado por el proyecto tecno-lógico, comulgan, conviven y no rom-pen ningún “software” que ya está tra-bajando y se encuentra en producción. Es también muy importante que exista un plan de regreso (fallback) en caso de que algo falle. Todo esto es parte de un plan calidad, que a su vez es parte de un plan de proyectos.

3- Gerentes de proyectos inexper-tos – Finalmente, como mencioné al principio del escrito, nos encontramos

con gerentes de proyectos, que lo único que hacen es manejar (si lo hacen) un programa de manejo de proyectos, sin las destrezas necesarias para lidiar con conflictos, comunicación, problemas, riegos y toma de decisiones; no obstan-te son muy buenos técnicos.

Por último le estamos colocando una serie de sugerencias, que estamos seguros le ayudaran a que sus futuros proyectos tecnológicos tengan mejores oportunidades de ser unos exitosos.

1- Prepare un buen plan de proyec-tos – no tiene que ser largo, laborioso o complicado. Atempere este plan a la duración, costo y complejidad del pro-yecto.

2- Adopte una metodología de ge-rencia de proyectos – el PMBoK no es una metodología! El ins-tituto de gerencia de proyectos (PMI) tampoco tiene o auspician una metodología de gerencia de proyectos. No tiene que ser tampoco nada complicado, por el contrario debe ser sencilla y flexible. Es importante que do-cumente esta metodología y que se atempera a su cultura organi-zacional.

3- Capacite la gente en Ge-rencia de Proyectos – comunique lo que es gerencia de proyectos, los beneficios que trae, los térmi-nos, Muchas veces algo básico es suficiente para despertar el inte-rés en muchas personas.

4- Aprenda de los errores – cree un repositorio de proyectos. Mantengan en este repositorio los planes, lecciones aprendidas, estimados y otros documentos que puede apalancar en otros fu-turos proyectos.

5- Prepare a sus gerentes de proyectos – capacite a sus ge-rentes en manejo de riesgos, he-rramientas de manejo de itine-

rarios, en la metodología de proyectos que haya adoptado o creado.

Los proyectos, tecnológicos, presen-tan un escenario fascinante, confor-man una parte medular dentro de una organización y un buen manejo de este tipo de proyectos redunda en mejores y más rápidos servicios, mejor control de costos, juntas de directores más com-placidas, mejores oportunidades com-petitivas.


Tanto en Chile como a nivel mundial ha habido una amplia cobertura de la situación dramática vivida por “los 33” y de todas las gestiones reali-zadas en distintos niveles para hallarlos con vida y posteriormente para res-catarlos de las entrañas de la mina y lograr este objetivo con éxito. Ha sido una situación que ha conmovido y que ha movido a un país entero y de la cual quiero apro-vecharme para darle una mirada, quizás distinta, a la importancia de la Dirección de Proyectos.

Todos los que “respiramos” Dirección de Proyectos conocemos y valoramos

la importancia de esta discipli-na en el éxito de los proyectos y en el éxito de las organizaciones que requieren que estos proyec-tos cumplan con sus objetivos y estén alineados con la estrategia del negocio. Sin embargo, esta visión de valor no está suficien-

temente arraigada en muchos ejecutivos e incluso en responsables de proyectos.

En este artículo quiero referirme a este valor utilizando la situación de “los 33” como referencia. Obviamente habrá algunas analogías que no son exacta-mente aplicables, pero, a mi juicio, el ejercicio es muy útil y por eso he queri-do compartirlo. ¡Vamos!

1. El éxito de un proyecto depende fundamentalmente de su Director de Proyectos (llámenlo como quieran: Jefe de Proyectos, Gerente de Proyectos, Pro-ject Manager, etc.), del compromiso, sus conocimientos y experiencia y esencial-mente de sus habilidades “blandas”: li-derazgo, negociación, trabajo en equipo, manejo de conflictos.

He aquí entonces, la importancia de contar con un Director de Proyectos apropiado para cada proyecto en parti-cular. Creo que esto ha sido ampliamen-te demostrado con la participación de

Andrés Sugarret como responsable del rescate y líder del proyecto.

2. ¿Y el sponsor? ¿Cuántas veces un proyecto ha fracasado porque el Sponsor no estaba cercano al proyecto y su nivel de influencia y su poder y autoridad no eran los adecuados? Nada se gana con Sponsors poco comprometidos y leja-nos. Esta es una falencia muy presente en nuestras organizaciones.

En el rescate hubo un Sponsor cer-cano, con autoridad, con poder y lide-razgo, comprometido con los objetivos del proyecto: el Ministro de Minería Laurence Golborne. ¿Alguien duda de la importancia de su participación activa en el éxito del proyecto y en que todas las decisiones claves relativas a éste se tomaran oportunamente?

¿Se imaginan como mejoraría la tasa de éxito de los proyectos en nuestras or-ganizaciones si contáramos con Spon-sors con las características indicadas?

Rescate de 33 minerosen Chile y la Dirección de Proyectos

PATH


3. Obviamente, debo referirme tam-bién al equipo. Los rescatistas y todos los que participaron poniendo a disposición de los objetivos su experiencia, cono-cimientos y habilidades: personal de la Armada, del Ministerio de Salud (inclu-yendo al Ministro Jaime Mañalich), In-tendencia, CODELCO y otras empresas mineras privadas, ASMAR, especialistas extranjeros y muchos más. El equipo es relevante, todos lo tenemos claro, pero tienen que funcionar como equipo, no como individualidades.

4. Lo anterior trae entonces otro apor-te de la disciplina de la Dirección de Pro-yectos y que tiene que ver con procesos… ¿Estamos de acuerdo que este proyecto (y todos) necesitó planificación? Y no estoy hablando sólo de una Carta Gantt, sino de muchos aspectos, entre ellos determinar el equipo que se requería y cómo lo ha-ríamos funcionar como tal. ¿Qué hubie-se pasado si cada cual que quiere apor-tar (con buena intención) simplemente “aparece” por el proyecto? O si, ¿no hu-biésemos considerado la necesidad de un geógrafo y nos damos cuenta “en terre-no” cuando no lo tenemos?

Pero hay más…no sólo hay que plani-ficar el equipo, los proyectos deben plani-ficarse de acuerdo a sus necesidades y en varios contextos: lo que se hará (el alcan-ce), cómo se organizará el trabajo y quién lo hará (el bendito tiempo que siempre está en contra y el equipo) y los recursos (todo cuesta). ¿Y los estándares de calidad? ¿Qué hubiera sucedido si la cápsula Fénix 2 hu-biera fallado durante el rescate, ¿o si no hubiese cabido en el ducto? (parece casi un

chiste, pero he visto cosas peores). ¿Cómo se enfrentarán los riesgos? ¿Qué riesgos tie-ne el proyecto? ¿Cuál es la probabilidad de que se conviertan en problemas? ¿Cuál es el impacto de éstos? Aunque no lo pudimos apreciar, estoy seguro que este análisis se hizo, de otro modo, ¿por qué había Plan B y Plan C? De hecho fue el Plan B el que fi-nalmente permitió lograr el objetivo. ¿Y las compras y los proveedores? El despliegue de recursos fue enorme: maquinaria pe-sada que hubo que llevar al lugar, armar e instalar, especialistas de distinto tipo, ase-sorías (la NASA anduvo por acá y se llevó más de alguna lección aprendida), insumos (petróleo para la maquinaria, electricidad y otros), etc. ¿Creen que fue casualidad que hubiese petróleo para que las máquinas funcionaran? ¿O qué se pudiera trabajar de noche en un campamento iluminado?

5. Y después hubo que ejecutar el plan. Un proyecto sin planificación será un fracaso, y peor aún un proyecto con planificación pero mal ejecutado será un total desastre. No dudo que se ejecutó un plan a la perfección, con un seguimiento al detalle, de modo de actuar proactiva-mente ante cualquier desviación o pro-blema que se haya presentado. De hecho los hubo: fallas en las perforadoras, pro-blemas con la geología del lugar, desvia-ciones en las perforaciones, etc.

Otro aporte de la Dirección de Proyec-tos, un enfoque sistemático para ejecutar y hacer seguimiento al proyecto.

6. Quise dejar para el final otro aspec-to que muchas veces no es considerado o sub-abordado en los proyectos y que se refiere a la Gestión Comunicacional. Pri-

mero hay que conocer y entender a los involucrados en el proyecto (aquellos que se verán afectados porque el proyecto se haga o no se haga, o sea exitoso o fracase). La lista en este caso es muy larga, partien-do por los propios mineros rescatados: sus familias, los dueños de la mina, los otros trabajadores de la mina y sus familias, el gobierno central y regional, organizacio-nes ligadas a la actividad minera (Soqui-mich, SERNAGEOMIN, etc.), Ministerios (Minería, Salud, Hacienda, Economía y otros), el equipo del proyecto, la comuni-dad en general y tantos otros.

Después hay que mantener apropia-damente informados a todos ellos y ges-tionar sus intereses y expectativas (mu-chas de estas contrapuestas).

Nuevamente, esto es parte de la Direc-ción de Proyectos, que provee un enfoque para abordar este complejo ámbito. No hay duda que se hizo gestión comunicacional en el proyecto (y no hablo sólo de la co-bertura de los medios): el trabajo con las familias es parte de esta gestión, la parti-cipación de distintos actores de gobierno, incluyendo al Presidente Sebastián Piñe-ra en instancias claves del proyecto (por ejemplo: para comunicar malas noticias o para estar en acontecimientos como la comunicación inicial con los mineros y el famoso “Estamos bien en el refugio los 33” , en el inicio de las perforaciones, en el inicio del rescate o cuando salió el primer minero a la superficie). Es posible que se hayan cometido errores, pero en general se hizo una buena gestión en este aspecto.

Pueden haber muchos otros aspectos en que la Dirección de Proyectos agrega valor y que se me han escapado, pero es-pero que este sea un aporte al desarrollo de esta Disciplina y a su valorización por parte de ejecutivos y responsables de pro-yectos en las organizaciones.

Quisiera cerrar este artículo con una reflexión que, aunque parezca majadero, proviene también de la Dirección de Pro-yectos y es la importancia de aprender, tanto de los errores como de las cosas bien hechas pero no como una lección individual, sino como una lección colec-tiva. En este caso, la lección aprendida es que las cosas que se hacen “a la Chilena” pueden ser bien hechas.

Y un último comentario, todos los proyectos parten y terminan (no pueden quedar abiertos permanentemente), en particular, este proyecto terminó y fue con éxito, con el objetivo logrado, “los 33” fueron rescatados sanos y salvos y se en-cuentran con sus familias, y en ese caso, no queda más que ¡CELEBRAR! Fuente: http://manuelgross.bligoo.com


Project Manager Competency De-velopment (PMCD) Framework, Se-cond Edition, PMI®Habilidades Gerenciales para un Di-rector de Proyectos Exitoso

La organización que ejecuta proyec-tos exitosos aplica las mejores prácticas en materia de dirección de proyectos, implementando un sistema de gestión que incluye herramientas, técnicas, me-todología, procesos, procedimientos y recursos para realizar las actividades y satisfacer los requisitos planteados en los proyectos que lleva a cabo; pero el sistema no funciona por sí solo, necesita el concurso de los miembros del equipo de trabajo para su operatividad. Todos comparten una responsabilidad: lograr eficiente y eficazmente las actividades a su cargo; sin embargo, el director del proyecto es el responsable de alcanzar el objetivo propuesto para el proyecto.

Son las habilidades gerenciales del director exitoso de proyectos las que per-miten que las cosas se hagan, porque los resultados alcanzados al ejecutar un pro-yecto responden mayormente a la aplica-ción de las competencias interpersonales del líder que motiva, empodera, comuni-ca, resuelve con ética y profesionalidad, toma decisiones y negocia en un ambien-te ganar-ganar. Los conocimientos técni-cos capacitan el saber para el hacer, pero es el “ser” lo que aporta las competencias necesarias para que se puedan alcanzar consistentemente los resultados espera-

dos.

Así p u e s , un di-r e c -tor de p r o y e c -tos debe p o s e e r los cono-c i m i e n t o s técnicos que lo capaciten para realizar su trabajo, lo cual queda d e m o s -trado al obtener una certificación del PMI; pero también debe mostrar las competencias de desempeño necesarias para gestionar el proyecto bajo su res-ponsabilidad, así como las competencias interpersonales que facilitan mantener constantemente un rendimiento superior orientado a lograr resultados excelentes.

El proceso de evaluación periódica que permite establecer el nivel en que un director de proyecto domina o posee es-tas competencias es el factor clave para el éxito de su gestión porque, conocida la brecha de desempeño, permitirá que pueda planificar su programa de desa-rrollo personal.

El estándar del PMI Project Mana-ger Competency Development (PMCD) Framework, Second Edition, es pues la herramienta más completa para autoeva-

luarnos, al analizar si cumplimos o no con las evidencias pro-puestas para cada criterio de desempe-ño que conforman las distintas com-petencias descri-tas en el mismo.

Esas compe-tencias aplican para liderar la mayoría de los

proyectos y la mayor parte del tiempo. Se agrupan

por desempeño, generalmente reconoci-das como buenas prácticas porque están relacionadas a si cumplimos o no con los resultados previstos en cada grupo de procesos del proyecto (inicio, planifi-cación, ejecución, seguimiento y control y cierre), o personales, que son aquellas conductas, actitudes, y características personales (comunicación, liderazgo, gestión, habilidad cognoscitiva, efectivi-dad y profesionalismo) que contribuyen a lograr que las cosas se hagan con ética y responsabilidad profesional.

Esta herramienta puede ser usada por un profesional independiente o como base para desarrollar un modelo de ges-tión por competencia en una organiza-ción que ejecute proyectos. En cualquiera de los casos, concluida la autoevaluación, la misma se contrasta con la evaluación procedente de otros miembros del equipo y del supervisor involucrado.

CONVERSANDO SOBRE LIBROS

CAFÉ

eunice durán de vasquez, Map, pMp


¿La vida es un proyecto?

Algunos afirman que la vida es un proyecto, que por lo tanto puede ser manejada como tal, e incluso, tomándome algunas liberalidades y extrapolándolo al mun-do espiritual, podría decirse que este proyec-to llamado “la vida” formar parte del plan estratégico de un ser su-perior, a mí particular-mente, me gusta pensar que es así, pues de esta forma la vida adquiere un sentido más profun-do que escapa a mi ám-bito de competencia.

Pero no nos vamos a po-ner filosóficos, en este artículo vamos a tratar

de aplicar los fundamentos de dirección de proyectos para comparar la vida, con el concepto de proyecto que conocemos, para intentar responder esta pregunta ¿realmente la vida es un proyecto?

Una de las definiciones más aceptadas establece

que un proyecto “es un es-fuerzo temporal que se rea-liza para crear un producto, servicio o resultado único”, definitivamente y aunque no nos guste la idea… la vida es un esfuerzo tempo-ral, tiene un inicio, un fin y un resultado único: la vida lograda.

En los proyectos existen restricciones o limitaciones que como buenos Directo-res de Proyectos debemos equilibrar: alcance, crono-grama, calidad, presupues-to, recursos y riesgos. En la vida las metas que nos trazamos serían nuestro alcance; el tiempo en que queremos alcanzarlas defi-ne nuestro Cronograma; la calidad podrían ser esos va-lores éticos y morales con la que queremos dirigir nues-tra vida e inculcar en nues-tros hijos; dimensionar el dinero del cual disponemos para lograr nuestras me-tas, sería el presupuesto; los recursos que necesita-mos para ejecutar nuestro proyecto-vida sería: la educación, salud, vivien-da, medio de transporte, personal de servicio o

apoyo; y finalmente entre los riesgos que debemos equilibrar están todas las situaciones o cambios que pueden impactar en el logro de nuestras metas, tanto en el ámbito social, como polí-tico, familiar o de salud.

La vida, al igual que los proyectos tiene un ciclo o fa-ses comunes, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas: inicio, or-ganización y preparación, ejecución y cierre. A los que bien podríamos aplicar los grupos de procesos de:

iniciación; planifica-ción; eje-

silvana Miguelina galvez rincon

ARTíCuLO LiBRE


cución; seguimiento y Con-trol; y cierre.

Siguiendo el ciclo de vida de un proyecto, en nuestras vidas el grupo de procesos de iniciación está, general-mente, a cargo de nuestros padres o tutores. Ellos son nuestros sponsor o patroci-nadores, tienen inquietudes y expectativas sobre nosotros y son los que firman nuestra acta de constitución de pro-yecto, mejor conocida como acta de nacimiento.

Uno de los aspectos que pueden influir en el éxito o fracaso de un proyecto son “los factores ambientales” en el caso de la vida también: la cultura en que nacemos, el sistema de dirección de nuestros padres o tutores, así como su nivel de madurez, la estructura familiar, las nor-mas y reglas impuestas, de-finitivamente influirán en la forma en que ejecutaremos nuestra vida.

Como seres sociables to-dos tenemos personas que tienen influencia en nuestras vidas. Esto también ocurre con los proyectos, se llaman stakeholder o grupos de in-tereses. Para nosotros los directores del Proyecto-Vida son fáciles de identificar: nuestros padres o tutores (patrocinadores), parejas, hijos, sociedad (clientes), mentores, líderes o guías es-pirituales. Si planificamos correctamente nuestra vida,

tomaremos en cuenta sus inte-

reses y expectativas, que al juntarlos con nuestros sue-ños servirán para definir el alcance de nuestra vida y afi-nar nuestros objetivos, líneas de acción o sub-proyectos.

Aunque no lo hayamos documentado, como hace-mos en los proyectos, gene-ralmente tenemos un mapa mental de lo que haremos con nuestra vida, una “es-tructura de desglose de tra-bajo”, donde se definen de manera general todos esos sub-proyectos que desarro-llaremos en nuestro proyecto de vida, por ejemplo: estu-diar una carrera; casarnos; tener un hijo; plantar árbol; escribir un libro; dedicarnos a la filantropía, etc.

Al ver nuestro “Cronogra-ma Maestro” con las activida-des que hemos secuenciado: primero estudio, luego me caso y después de dos años… tengo un bebe; nos damos cuenta que algunos entrega-bles pueden estar en riesgo: “bueno… si espero mucho, el reloj biológico no me dejará tener un bebe” y quizás esto nos lleve a que en la ejecu-ción de nuestro proyecto de vida, debamos utilizar la téc-nica de dirección de proyecto llamada Fast Tracking o Eje-cución Rápida, para solapar algunas fases que normal-mente se realizarían de for-ma secuencial, por ejemplo: voy a casarme cuando esté finalizando la maestría.

En la ejecución de nues-tro proyecto al igual que en la vida, cuando estamos listos

para desarrollar lo planea-do, aparecen situaciones que nunca contemplamos

(riesgos no anticipados), que nos hacen someter

cambios en las actividades previstas. Nos vemos obliga-dos a mejorar o ajustar nues-tro Plan de Vida-Proyecto. A medida que los años avanzan sobre nosotros, estamos en una constante elaboración

progresiva, seguimiento y c o n t r o l d e cam-b i o s d e nuestro plan.

En el cierre de este proyecto, que no es más que la postri-mería de nuestra existencia, evalua-mos nuestro accio-nar esperanzados en obtener la aceptación de nuestros interesados, que quizás en el desarro-llo del proyecto hayan cam-biado: algunos ya no están con nosotros, otros pasaron de ser entregables a intere-sados (como los hijos y nie-tos); también registramos en nuestra memoria el impacto que nuestro proyecto (vida) tuvo en el mundo, queremos transmitir nuestras lecciones aprendida a los más jóvenes y vamos cerrando o cedien-do nuestras adquisiciones. Todo esto lo hacemos, de forma cotidiana, sin siquie-ra enterarnos que estuvimos aplicando fundamentos de dirección de proyectos, sus herramientas o técnicas.

De esta analogía, podría-mos colegir que la vida tiene muchas de las características de un proyecto, sin embar-go, creo que a diferencia de los proyectos, en este ciclo maravilloso que llamamos vida, los imprevistos y situa-ciones inesperadas, a veces cambian completamente el curso de nuestra existencia, modificamos completamente nuestra estrategia, y aun así, si tenemos fe, podemos al-canzar nuestro objetivo, ese resultado único para el cual nacimos… vivir una vida bien lograda.


COLABORADORES

Abogada, especialista en Dise-ño de Modelos de Gestión, Pla-nificación Estratégica y Direc-ción de Proyectos. Miembro del Project Management Institute (PMI) y Secretaria General del PMI República Dominicana.

Ingeniería Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Pro-ducción, Dirección de Operacio-nes, Dirección de Proyectos y Operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral. Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Graduado en Ingeniería, con maestría en mercadeo y Alta gerencia, experto en gerencia de proyecto e instructor de mi-crosoft project, con mas de 15 anos de experiencia en proyec-tos, participando en la imple-mentacion de oficinas de PMO y gerenciando la implementa-cion de mas de 30 proyectos.

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción. 30 años de experiencia en el ejercicio profesional de la administración de proyectos públicos y privados, y de ofici-nas de proyectos para el sector público.

SiLvAnA M. GALvEz RinCOn KHEiLyDiS ACEvEDOHEnRy RAFAEL CASTiLLOEuniCE DuRán DE vASquEz

CARLOS COLón

Miembro Fundador de Riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón Riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Aseso-ría e Implementación de Proyectos.

Cofundador del capítulo de Gerencia de Pro-yectos en PR, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del mo-delo organizacional de PMI de gerencia de proyectos OPM3 (solamente existen 84 recur-sos certificados por PMI a nivel internacional), apoyo para la creación del capítulo de Ge-rencia de Proyectos en república Dominica-

na, conferenciante en los congresos globales de PMI de Baltimore (2003), Brazil (2008) y el congreso centroamericano y del Caribe en Costa Rica (2009). Profesor de ciencia, tecno-logía, administración de empresas y recursos humanos para la universidad Interamericana, universidad del Turabo, universidad del Este y University of Phoenix.

Riollano & Associates, Inc. cuenta con la cer-tificación del Registered Consultant Program (RCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Gerencia de Proyectos.

Riollano & Associates se enfoca en:

• Dirección de Proyectos, Programas yPortafolio de Proyectos.

• ReingenieríayMejoramientodeProce-sos y Negocios.

• Capacitación en Estrategia Organiza-cional y Gestión de Proyectos

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