Gesti³n de proyectos “leanâ€‌. PMI - Arturo Penas Rial

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Gestin de Lean de Proyectos Tecnolgicos.Potenciando negocios y competitividad.Arturo Penas Rial - MSc, MBA, PMP13 de Julio, 2016

16:52

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Currculo del expositorArturo Penas RialLicenciado en Informtica; Master en Computacin y Sistemas de Informacin; M.B.A.; ex profesor universitario (ORT, UCUDAL); PMP certificado en gestin de proyectos desde 2003.20 aos liderando proyectos y programas locales e internacionales en TELCOs, banca, ingeniera de SW. Formulador de negocios PIEP/ANII, mentor en programa RunIT de CUTI.LinkedIn:http://uy.linkedin.com/in/arturopenasrial/es

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Descripcin resumida del temaJustificacin. La Gestin de proyectos se enfrenta a problemas relacionados con sobre costos e incumplimientos en los plazos establecidos, y perdida de foco en valor generado.La filosofa Lean y PmBok. Filosofa de administracin eficiente para mejorar rentabilidad y satisfaccin de clientes. Aplicacin de los principios Lean. A travs de principios y tcnicas de depuracin, trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor. Se ver el contexto de su aplicacin, con foco en tecnologa, presentando los siguientes aspectos: Ciclo, MVP, gestin del valor y cadena crtica. 16:52

NImportancia y publico objetivoIncorporacin de practicas para la gestin eficaz y eficiente de proyectos al igual que en operaciones, para mejorar el foco y apropiacin del valor generado, adaptacin al cambio y logro de agilidad; a fin de impulsar el negocio y la competitividad.16:52

NPublico. Triangulo del talentoA qu pblico est dirigidaEstudiantes, lideres e involucrados en proyectos. A qu lado del tringulo de talento del PMI est vinculadaAlineada a gestin de estrategia / negocios, y gestin tcnica.16:52

N16:52Agenda JustificacinLean IT. Qu es y qu no?Teora de restriccionesPrincipios, Ciclo Desarrollo de ProductosDesarrollo de ClientesSu aplicacinProcesos de soporte Mtodo de gestin de proyectos gilCadena criticaConclusiones

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Justificacin16:52Es inevitable fallar ocasionalmente; y si ocurre: hacerlo rpido, barato, aprender, pivotear y reintentar. La prioridad no debe de ser la ejecucin, sino que el desarrollo del Modelo de negocio/solucin, desarrollo del Producto y del Cliente.Restriccin (A&T&C) eficiencia. Entrega de Valor eficacia. en PmBok.

NEl enfoque Lean es una filosofa de administracin eficiente que busca mejorar la rentabilidad, disminuir los desperdicios y manejarse con alto nivel de ambigedad.Debemos definir dnde se encuentra la esencia del valor y actuar para adelgazar: estructuras, responsabilidades y procesos redundantes, ineficiencias, mtricas ineficaces. Lean IT. Qu es?16:52Proyectos: impulsores de la innovacin y cambios.

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Puede adoptarse el pensamiento Lean, con el propsito de seguir ofreciendo valor, a partir de diversas dimensiones: Cliente.Procesos.Organizacin.Rendimiento.Comportamiento y actitud.Lean es una filosofa integral que ayuda a optimizar y hacer sustentables los procesos y a focalizar en el valor.

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NTeora de restricciones (ver TOC)Una cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil (restriccin en un momento determinado); por lo tanto el foco debe de ser siempre sobre la restriccin para fomentar el flujo.Identificar la restriccin del sistema. Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Decidir cmo explotar la restriccin. Obtener la mayor produccin posible de la restriccin.Subordinar todo lo dems. Funcionar al ritmo que marca la restriccin. Elevar la restriccin. Programa de mejoramiento de la restriccin.Reiniciar Evitar la inercia.

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NAplicacin de los principios LeanEl punto de partida de la filosofa Lean es reconocer que una pequea fraccin de tiempo y esfuerzo de una organizacin puede convertirse en valor, todas las actividades que no lo incrementen deben ser eliminadas.

Combina el aprender haciendo y entender antes de hacer. Esta actitud se ha constituido en una verdadera filosofa de la administracin eficiente de los proyectos, la cual se fundamenta en los siguientes principios:

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N(1) Definir el valor desde el ClienteEl valor, solo puede definirlo el consumidor final y solamente es significativo cuando se expresa en trminos de producto especfico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor lo crea la organizacin, desde el punto de vista del cliente. La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga por la parte que les da valor, Hacer lo correcto es ms importante que hacer las cosas bien, Peter F. Drucker.

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Lean clasifica las actividades que no agregan valor en:Parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para completar las tareas. Solo agrega costos al proyecto.Carece de valor agregado para el cliente. Muda: Eliminar.Sobrecarga. Muri: Nivelar.Definir el valor de forma precisa en trminos de productos-servicios con capacidades especficas a precios especficos basado en la la cantidad de recursos y esfuerzos necesarios, a travs de un dilogo con los clientes.

16:52

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A lo largo del proceso de creacin de valor, mltiples dimensiones deben de transformarse: valor de la innovacin, incremento del conocimiento y apropiacin por Cliente/Usuario.Factores de expectativas de clientes y su satisfaccin (KANO): Bsicos. Requisitos previos y toma stos por descontados. Entusiasmo. Si existe aumenta satisfaccin, pero no el descontento si no se entrega.Desempeo. Causa satisfaccin si es alto el desempeo y descontento si es bajo.

16:52El Cliente compra soluciones a problemas, no productos.

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Sugiere reducir/priorizar requerimientos, costos y tipo de MVP.

Sorprende y gustaSi mas mejorDebe estar16:52

NArturo PENAS RIAL (APR) -

Sugiere un nuevo enfoque en la gestin con los interesados.

Costo de implementacin (- .. +)Relevancia de requerimientos (- .. +)

16:52Intensidad (gravedad)FrecuenciaCobertura (afectados)Beneficios (tiempo, dinero, esfuerzo)

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Gestin tradicional de partes interesadasGestin orientada a los grupos de intersPercepcin de las partes interesadasLas partes interesadas son instrumentos para lograr el xito del proyectoLas partes interesadas que no tienen ningn dao o ayuda potencial se ignoranLas partes interesadas son una fuente de ideas.Gama de partes interesadasExclusivo: Slo se consideran los involucrados claves para el proyectoLo ms importante es que el inversor en el proyectoLos diferentes intereses de los involucrados son perturbaciones para el logro de los resultados del proyecto.Inclusivo: Muchos interesados, se consideran todos sus diferentes intereses y se recogen.Las diferentes partes interesadas estn invitados explcitamente como co-creadores.

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Gestin tradicional de partes interesadasGestin orientada a los grupos de intersValoresManipulacin de la orientacin, falta de consideracin tica.nicamente perspectiva econmica.Orientado al corto plazo.Consideraciones ticas, imparcialidad, transparencia y participacin.Equilibrio entre los intereses econmicos, ecolgicos y sociales.Orientada a corto plazo y largo plazo, consideracin del impacto posterior al proyecto.PotencialesAlta orientacin a resultados y procesos rpidosResultados de los proyectos que benefician a amplia gama de interesados.Adecuado para lograr objetivos de desarrollo sostenible.

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16:52Diversidad de arquetipos, con conflictos, contradicciones y oportunidades.Primero observar y comprender el problema.

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La relacin entre el nivel de acuerdo y el de la relacin determina diferentes grupos actitudinales:

Relacin (confianza, apertura y Frecuencia- )Nivel de acuerdo (beneficios y actividades)

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Influenciar a los Interesados requiere:Foco. Evaluar sus prioridades y centrar su objetivo.Identificar. Qu interesados pueden tener el mayor impacto.Analizar. Mapear la posicin de cada actorPlanear. Decida estrategia para aumentar la buy-in".Comprometer. Adaptar enfoque - influir en grupos inters.Mantener. Mantener el impulso con revisiones peridicas.

16:52Desarrollar un proceso dirigido incluido en el desarrollo del Cliente.

N17:04Visin y modelo PortafolioObjetivos del ProgramaObjetivos del ProyectoProducto Servicio (s)Cmo hacemos esto?Por qu estamos haciendo esto?

N17:04

Implementar un proceso gestionado para la creacin del valor. Materializa la estrategia de la empresa.

NBasado en control emprico (inspeccin y adaptacin) :Plantea un faseado basado en objetivos del producto (desarrollo iterativo e incremental) priorizados balanceando beneficios de negocio respecto a sus costes de desarrollo.Realiza un faseado intenso (ciclos cortos) con demostraciones alcliente de ese incremento de producto, facilitando el alineamiento con sus expectativas.Dispone de varios niveles de planificacin, dado que asume un horizonte de incertidumbre a partir del cual no tiene sentido planificar tareas detalladas:17:04

NNivel de estratgico: planificacin de objetivos de producto.Nivel tctico: planificacin de tareas para la iteracin en curso, en lareunin de planificacin de iteracin.Nivel operativo: replanificaciones diarias de las tareas de la iteracin, como consecuencia de lasreuniones diarias de sincronizacin.Realizaretrospectivas de manera que se mejore la productividad y calidad.Hace partcipe alequipoen el proceso, tanto en la planificacin (de proyecto e iteraciones) como en la mejora del procedimiento de trabajo (retrospectivas).

17:04

N(2) Ident