Gestión de proyectos Relator Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente...

Gestión de proyectosGestión de proyectos

RelatorJuan Bravo C.

Doctor por la Universidad de LleidaPresidente Evolución, Centro de

Estudios Avanzados

1Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Cooperan:Víctor Silva B., Hernán Osorio W. y Juan Cubillos B.

Ingenieros Civiles Industriales, Integrantes del equipo de Evolución, Centro de Estudios Avanzados

Lenguaje comúnLenguaje común

Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 2

Visto por el analista

Lo que el usuario quería

Modificado por operaciones para procesarse

Como fue implementado

Como fue programadoComo lo entendió el programador

El ProblemaEl ProblemaLa mala calidad de los proyectos en las organizaciones públicas y privadas provoca pérdidas anuales por miles de millones de dólares a esas mismas empresas y mucho más en el medio, siendo un generador de pobreza


La SoluciónLa SoluciónIncorporar un proceso de gestión de proyectos para trabajar con calidad (las organizaciones que lo han hecho redujeron su costo por malos proyectos prácticamente a cero)


Incorporar la Visión Incorporar la Visión Sistémica (VS)Sistémica (VS)Hablamos de pensamiento sistémico,

enfoque sistémico, aceptación del caos y de la complejidad, visión aérea...

Es un paradigma nuevo, de visión amplia, “ve” las conexiones

Palabras clave: viabilidad, autoorganización, sinergia, autorregulación, autonomía


Dirección del cambio en la Dirección del cambio en la VSVSSíntesis: ubicar el sistema en su

entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones. Luego entender la misión del sistema mayor al que pertenece, la misión propia y la de los elementos que le rodean. Después alinear intereses

¿Qué queremos? y ¿por qué?Visionar

Realidad actual

Ideal

IdealFactible


¿Cómo aplicar la VS a la ¿Cómo aplicar la VS a la Gestión de proyectos?Gestión de proyectos?

Conocer bien el problemaReconocer la importancia de la

informaciónBuscar varias solucionesComenzar desde una visión de

conjuntoEnfatizar la coordinación y la

comunicación


MódulosMódulosTrabajar metodológicamenteEtapas genéricasPrácticas transversalesBuena gestión del proyecto


Módulo 1.Módulo 1.

Trabajar Trabajar metodológicamentemetodológicamente


Trabajar Trabajar metodológicamentemetodológicamente

Tres temas:¿Qué es método?Método GSPModelo integral del cambio


Tema 1: ¿Qué es método?Tema 1: ¿Qué es método?Definición de métodoGestión de riesgos en el proyecto ¿Por qué trabajar con método?Agregar valorEfecto de retroalimentación

positiva


Definición de métodoDefinición de métodoEs guiar el desarrollo de proyectos de acuerdo

con normas y procedimientos definidosEs un continuo que comienza desde una

necesidad hasta aplicar mejora continua sobre la solución. Debe ser completo

Calidad según rango de costos (grados) y expectativas

Variables clásicas que deben ser atendidas Tiempo, costo y alcance Recomendación: pared inamovible del plazo

Gestionar los riesgos

t a

$


Gestión de riesgos en el Gestión de riesgos en el proyectoproyectoComenzar desde un patrón de riesgos

críticos en la organización (también patrones de las demás prácticas transversales)

Identificar y priorizarActuar: asumir el riesgo, minimizar,

traspasarRealizar seguimientoRetroalimentar el patrón


R = C x PLa magnitud del riesgo (R) se obtiene multiplicando el

costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P).

¿Por qué trabajar con ¿Por qué trabajar con método?método?Toda organización necesita un método formalDisminuye los riesgos de los proyectos (o ¿las

certezas de atrasos y costos excedidos?)La globalización obliga a la certificaciónEl desafío de la calidad es ineludibleSe disminuyen costos ocultosSe logra trazabilidadPor agregar valor

Costo de la no calidad

20

40

60

80

100

Costo de la calidad


Agregar valorAgregar valor

Todo proyecto está enfocado en el cliente (ciudadano, paciente, usuario u otra denominación)

El método lleva a descubrir verdaderas necesidades y soluciones creativas

Se incrementa cada vez más lo relevante (efecto de retroalimentación positiva)

Con método las personas normales tienen rendimientos excepcionales (cubo Rubik, el proceso es repetitivo)


Efecto de retroalimentación Efecto de retroalimentación positivapositivaUna variable se incrementa cada vez

más Aumentar el volumen de extracción en una mina Aumentar la calidad de un producto Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar la investigación

Una variable se reduce cada vez más Disminuir la contaminación en Puchuncaví (FRV) Disminuir la impuntualidad Disminuir reclamos de clientes Disminuir pobreza

Hasta llegar a la necesidad superada Ya no se necesitan ruedas de carreta


Tema 2. Tema 2. Método GSPMétodo GSP(Gestión Sistémica de (Gestión Sistémica de Proyectos) Proyectos)

CFADIDOMétodo genéricoIncorpora la calidad La Gestión de la calidad


CFADIDOCFADIDO

Concepción Factibilidad Análisis DiseñoImplementación Despliegue Operación / Mejora

continua

C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC

C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC

28 prácticas transversales


Método GenéricoMétodo GenéricoAbiertoCon etapas genéricasAmplio uso de técnicas del medioCon apoyo de herramientas existentesAplica desde la estrategia de la

organización y los procesos del negocio

Aprovecha el “Efecto Consultor”, incorporando apoyo externo en todo proyecto relevante para la organización


Incorpora la Incorpora la calidad calidad

Adhesión a estándares y normas de calidadActualizaciónInformación de calidadPragmatismoCurso normal de los eventos (el camino

correcto de un flujo para modelos visuales)SPPP (Simplificar Procesos y Potenciar

Personas)Adaptación a proyectos específicosPasión por conocer la finalidad, el para qué

Objetivos, resultados, propósito alineado, etc…


La gestión de la calidad La gestión de la calidad Control de calidad: clásico, sólo

reacciónAutocontrol: agrega participación y

más compromisoAseguramiento de la calidad:

incorpora el concepto de proceso y de prevención

Gestión de la calidad: suma al cliente, la productividad y el trabajo en equipo para lograr finalidades



Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

Tema 3: Modelo integral del Tema 3: Modelo integral del cambiocambio

““La mesa”La mesa”Dirección estratégicaLas personas son la claveRediseño de procesosEstructura firme, liviana y flexibleTodos los negocios son de alta tecnología

Los veremos a continuación...


Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

Dirección estratégicaDirección estratégica

Conocer la misión del sistema de negocios

Alinear la necesidad con la estrategia de la organización

Conocer o definir los aspectos estratégicos (visión, misión, valores, etc… ) de la organización y de cada proyecto

Aplicar liderazgo estratégico


Las personas son la Las personas son la claveclave

Empoderamiento y participación Sensibilización y capacitaciónGestión del cambioMotivación y productividadResponsabilidad Social NegociaciónBuena comunicación y trabajo en

equipo


Rediseño de procesosRediseño de procesosTener un mapa de procesosLevantar procesosMejorar o Rediseñar los procesosAplicar técnicas relacionadas con la

mayor productividad e los procesos: Integralidad, Kanban, JIT, flujos tensados, etc.


Procesosde la estrategia

Procesos del negocio

Procesos de apoyo

EntornoEntorno

Estructura firme, Estructura firme, liviana y flexibleliviana y flexibleNuevas funciones y cargosUn pterodáctilo no es una

mariposa grandeTrabajo en equipo ExternalizaciónEmpoderarFluidez de la información


Alta Tecnología Alta Tecnología UMLOrientación a ObjetosDesarrollo en espiralUso de componentes reutilizables

de softwareEnlace con herramientas CASEAmplia orientación a la calidad

(en línea con CMM, ISO 9000 y Tick IT).



Etapas genéricasEtapas genéricas


Módulo 2.Módulo 2.Etapas genéricasEtapas genéricasEtapa 1. ConcepciónEtapa 2. FactibilidadEtapa 3. AnálisisEtapa 4. DiseñoEtapa 5. ImplementaciónEtapa 6. despliegueEtapa 7. Operación


ConcepciónConcepción

Desde la dirección estratégica◦Definiciones estratégicas◦Plan estratégico

Desde una confusión◦Proceso: desde síntomas hasta causas raíces◦Enunciado del problema (iterativo)◦Evaluación del problema: costos, ubicación, descripción, urgencia...


FactibilidadFactibilidadPlanteamiento de alternativas (visionar)Restricciones de la soluciónEvaluación de cada alternativaEvaluación comparativaDecisión y plan de proyectoAlgunas técnicas en la etapa de factibilidad:

Evaluación financiera y técnicas de evaluación de programas y proyectos.

Metodología de Marco Lógico (MML) Análisis costo-beneficio para la evaluación social de proyectos Idealización y creatividad Planificación de proyectos


AnálisisAnálisis

Desde modelo integral del cambio (la mesa, también llamado modelo de negocios)

Todo comienza desde los procesosVeremos mapas de procesos y flujogramas

de información


Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

34

Modelamiento Modelamiento visual visual de procesosde procesos1. Mapa de procesos

2. Flujograma de información del proceso

3. Listas de tareas de la actividad CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparardespacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1’GD2’

GD3’

GD4OE

GD4

CP1’NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Proceso de Dirección Estratégica

Pro

ceso

s del N

ego

cio

Vender

Retroalimentar

Procesos de Apoyo

Comercializaral detalle

Fabricar muebles

Vender

ReponerComprar

ProducirComprar

Entrega tienda

A domicilio

Proyectarventas

Planear Controlar

Sustenta-bilidad

Compras Finanzas ContabilidadServiciosbásicos

Transporte Legal

ContratosCalidadTecnología Y soporte

ProyectosProcesos

Personas

Contratar

Compensar

Desvincular

Capacitar

Realizar

LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO

TAREA DESCRIPCIÓN DELATAREA

saludando según protocolo y recibir la OE

en el sistema de ventas y confirma que existe el stock

en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control)

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar

en la carpeta del mesón de despacho, ejemplares 1 a 3.

Imprimir GD

Guardar GD

Archivar OE y GD

Ingresar OE

Recibir al cliente

OBSERVACIONES:1. Observar enque el clientesesientagrato mientrasespera2. Asegurar la disponibilidaddeGDs en blanco

LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR


desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO

en la bodega según ubicación indicada en la misma GD

en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras

en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto

junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control)

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto

a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

OBSERVACIONES:1. Mantenerel ordende labodegapara laagilidaddel proceso2. Mantenerel ordendentro de la carpetade GDs

Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar…

Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

35

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

Proceso de Dirección Estratégica

Pro

ceso

s del

Neg

oci

o

Vender

Retroalimentar

Procesos de Apoyo

Comercializaral detalle

Fabricar muebles

Vender

ReponerComprar

ProducirComprar

Entrega tienda

A domicilio

Proyectarventas

Planear Controlar

Sustenta-bilidad

Compras Finanzas ContabilidadServiciosbásicos

Transporte Legal

ContratosCalidadTecnología Y soporte

ProyectosProcesos

Personas

Contratar

Compensar

Desvincular

Capacitar

Realizar



FI de una etapa y versión del proceso

CLIENTE BODEGA ANALISTAFINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparardespacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1’GD2’

GD3’

GD4OE

GD4

CP1’NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs


LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR


desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO

en la bodega según ubicación indicada en la misma GD

en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras

en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto

junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control)

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto

a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

OBSERVACIONES:1. Mantenerel ordende labodegapara laagilidaddel proceso2. Mantenerel ordendentro de la carpetade GDs


Entregar

Usa el lectorde código de barras para leer la etiqueta de cada producto vendido

En el sistema se rebaja el saldo

Terminal en BodegaDespachador

Entregar

Actividad del FI

Nota: una actividad computacional del FI se transforma

en un Caso de Usode alto nivel

Caso de uso de alto nivel

Busca el producto…

Entrega el producto…

Relación del FI con UMLRelación del FI con UML

DiseñoDiseño

De todo el modelo de negociosPersonas: sensibilización, capacitación y nuevas

laboresProcesos en detalle: procedimientos, puntos de

control...La nueva estructura, ambiente físico y culturalPropuesta para adquisición de

hardware y softwareDiseño del softwareClave: coordinar a todos los actores y conocer

características de un buen diseño


Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

ImplementaciónImplementaciónRealizar, construir o implementar

Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales Aceptación de las pruebas, Instalación piloto Integración, pruebas finales e inspecciones Incorporación de seguridad y auditoría Puesta en marcha y período de prueba Capacitar, capacitar y... capacitar Completar la documentación

Asegurarse que efectivamentela solución se usa y gestión del cambio


DespliegueDespliegue

Disponibilidad de equipamiento computacional, software y licencias

Documentación: manuales de usuario, del sistema, ayudas en línea, etc…

Implementación de una mesa de ayuda

CapacitaciónInstalación personalizada


Durante la OperaciónDurante la Operación

Procedimiento de aceptación de requerimientos menores

Operación de una mesa de ayudaOperación regular de la aplicaciónConsiderar seguridad y auditoríaSeguimiento del proyecto¿Nuevo ciclo de desarrollo?Enlace con el mejoramiento continuo


Acerca de las etapas del Acerca de las etapas del GSPGSPSiempre hay una decisión antes de pasar a otra

etapaLa decisión incluye retroalimentación respecto a

la etapa anterior y la siguienteSe puede manejar una ficha por cada etapa. Es

un informe con un formato definidoLa entrada a la etapa siguiente es la ficha de

salida de la etapa anterior, con la decisión y observaciones del comité correspondiente. Incluye la designación del equipo de trabajo.

Siempre se tiene a la vista la ficha relacionada con la necesidad y las soluciones que se han ido dando.



Prácticas Prácticas transversalestransversales


Prácticas transversales Prácticas transversales 1. DIRECCIÓN DEL PROYECTO

2. PLAN DE LA ETAPA3. EXPOSICIÓN DE LOS PLANES4. RETROALIMENTACIÓN5. EL EQUIPO DE TRABAJO6. ENTREVISTAS7. COMUNICACIÓN8. INFORMES9. TÉCNICAS10. HERRAMIENTAS DE APOYO11. TRAZABILIDAD12. QUICK WINS13. COSTOS Y DURACIÓN14. GESTIÓN DE RIESGOS

• 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD16. RESPONSABILIDAD SOCIAL17. INSERCIÓN18. ORIENTACIÓN AL CLIENTE19. SENSIBILIZACIÓN20. CAPACITACIÓN21. SEGUIMIENTO22. CUIDAR LA SOLUCIÓN ANTERIOR23. CONTINUIDAD OPERACIONAL24. RECURSOS FÍSICOS DEL PROYECTO25. KILL TIME26. CONTROL DE CAMBIOS27. GESTIÓN DEL CAMBIO28. GESTIÓN DE PROVEEDORES

Planes y políticas en cada caso, se capitaliza el aprendizaje

Efecto de la Gestión del Conocimiento (GC)



Buena gestión del Buena gestión del proyectoproyecto


Buena gestión del Buena gestión del proyectoproyectoTécnicas relacionadasEstructura relacionadaLas mejores prácticasFactores de éxitoClaves de la implantación de

método (y mapas)Gestión de Proyectos: visión

global


Técnicas relacionadasTécnicas relacionadasModelamiento de datosEnfoque al problemaMétodos centrados en el

problema (Ishikawa, los porqué, etc.)

UML Desarrollo en espiral


Estructura relacionadaEstructura relacionada


Área de Gestión de Procesos Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseño

programadoÁreas de Gestión de Calidad, Auditoría,

Sistemas, Planificación, Riesgos, Control de Gestión, Gestión de la demanda y QA (Quality Assurance)

Oficina de gestión de proyectos UTP (Unidad Técnica de Proyectos) o PMO (Project Management

Office) Mapa de proyectos, método completo y atribuciones para

respetarloÁrea de Estudio de Proyectos

Mapas de mejores prácticas, gestión de iniciativas (desde síntomas), detección de necesidades y evaluación de proyectos

Área de Mejora Continua Programa formal para desarrollo y seguimiento (i.e.

PDCA)Área de Desarrollo

Dirección y coordinación de proyectos con modelación e implementación interna o externa

Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan

Bravo C.

Por ejemplo, un Área de Por ejemplo, un Área de EstudiosEstudios

Es una forma de detección de oportunidades

Puede ser externalizada

50

Las mejores prácticasLas mejores prácticasEstándaresAdaptar a la organización Aplicar y perfeccionarGestión Sistémica de Proyectos (GSP)Proyectos breves, no más de seis

meses.Aplicar Pareto en cuanto a resolver lo

relevante de la necesidadÉnfasis en aclarar bien la necesidadFoco en las fortalezas

51

FDFO VC


Factores de éxitoFactores de éxito

Factores de éxito (hechos)Visión SistémicaAnálisis de RiesgosOrientación al clienteInserciónProyectos

Entorno: energía Primer plano: Modelo de negocios

Segundo plano (fondo):Factores de éxito


Claves de la implantación de Claves de la implantación de métodométodoClave 1. Visión de conjunto (mapas)

Mapa de Mejores Prácticas Mapa de Proyectos Mapa de Procesos Mapa de Sistemas computacionales

Clave 2. Mínimo indispensable Ley de los pocos críticos de Pareto (no

necesariamente 80-20)Clave 3. Participación de todos los

actoresClave 4. Circularidad (círculos virtuosos)


Mapa de Mejores PrácticasMapa de Mejores Prácticas


Alcancedefinido

En tiempo y costo

Liderazgo

Meditación

Eventos destacados

Buen trabajo en equipo

Participael usuario

Buen plan

Mapa de proyectos Mapa de proyectos


7p

10p

2p

1p

= Libera

= Requiere= Neutro

Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas

Mapa de sistemas Mapa de sistemas computacionalescomputacionales


DevoluciónCobranzas

Ventas

EntregaBodegaCompras

Recepción

Facturación

ConcepciónFactibilidad

AnálisisDiseño

ImplementaciónDespliegue

Operación

Etapas del proyecto

Prácticas transversales– Técnicas y herramientas de apoyo

– Contexto del modelo de negocios

– Comunicación del proyecto

– Verificación de la calidad

– Exposición de los planes

– Programación (Gantt)

– Control de cambios

– Emoción y sensibilización

– Responsabilidad social

– Orientación al cliente

– Gestión del cambio

– Hitos y seguimiento

– Análisis de riesgos

– Equipo de trabajo

– Retroalimentación

– Documentación

– Capacitación

– Inserción

– Duración

– Kill time

– Costos

Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicación, etc.

Gestión de Proyectos: visión Gestión de Proyectos: visión globalglobal

Condiciones de entrada y entregables por cada etapa


Se puede profundizar...Se puede profundizar... Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia, patria, R.S., productividad...) intensidad Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada, dentro y fuera de la organización,

souvenirs...

Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande (el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación, equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc...

Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño

Inicio del proyecto

Qué Cómo

58

ConcepciónFactibilidad

AnálisisDiseño

ImplementaciónDespliegue

Operación

Fase Modelar Fase Realizar

Fase EstudioInvestigación o prospección

Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Fase Mejoracontinua

En conclusión

1. Aplica la VS: Círculos Virtuosos (no lineal) y más

2. Patrones de Prácticas Transversales 3. Desarrollo en espiral (Pareto, lo

relevante)4. Visión global en todo momento5. Orientación al cliente 6. Cuantifica todo


Con método las personas normales tienen rendimientos

excepcionales

Anexo 1: Aportes del PMIAnexo 1: Aportes del PMIPMI son las siglas del Project

Management Institute, una organización de clase mundial que recoge las mejores prácticas para la realización de proyectos y las presenta en documentos, uno de los más relevantes es el PMBOKGuide

Existe una organización local en la mayoría de los países de Latinoamérica, son llamados “Capítulos”


Gestión de proyectos Relator Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente...

Documents

Transcript of Gestión de proyectos Relator Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente...