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Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango “GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN COMPETENCIAS Y MOTIVACIÓN LABORAL (ESTUDIO REALIZADO CON LOS INSTRUCTORES DE INTECAP EN EL DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO)” TESIS Luz de María Mayela Cabrera Barrios Carné 98070089 Quetzaltenango, octubre de 2011 Campus de Quetzaltenango
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Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN
COMPETENCIAS Y MOTIVACIÓN LABORAL (ESTUDIO
REALIZADO CON LOS INSTRUCTORES DE INTECAP EN EL
DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO)”
TESIS
Luz de María Mayela Cabrera Barrios
Carné 98070089
Quetzaltenango, octubre de 2011
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN
COMPETENCIAS Y MOTIVACIÓN LABORAL (ESTUDIO
REALIZADO CON LOS INSTRUCTORES DE INTECAP EN EL
DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO)”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Luz de María Mayela Cabrera Barrios
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Psicóloga
Quetzaltenango, octubre de 2011
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretario Lic. Ernesto Burgos Fetzer
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento
de Ciencias de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad M.A. Patricia Melgar de López
Licda. Gladys de Corado
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Sub-Director de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor
Licenciado Arahel Fredy Fuentes Maldonado
Revisor de fondo
Lic. Axel Nicomedes Hernández Enríquez
Dedicatoria
A Dios: Por ser mi dador de vida, amor, fuerza y
sabiduría.
A mis Padres: Isaí Cabrera y María Virginia de Cabrera,
gracias por creer en mí y por todo su
apoyo moral, espiritual y material de
manera incondicional.
A mis Amigos: Gracias por la amistad y el apoyo, por
hacer de esta experiencia un recuerdo
agradable que durara toda la vida.
A mis Catedráticos: Por sus conocimientos y por inculcarme
el amor al estudio.
A la Universidad Rafael Landívar: Por permitir mi formación como
profesional, como persona y como
ciudadana.
Índice
Pág.
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1 Gestión por competencias ..................................................................... 10
1.1.1 Definición de gestión ............................................................................. 10
1.1.1.1 Gestión estratégica de recursos humanos ............................................ 11
1.1.2 Origen y desarrollo del término competencia ........................................ 12
1.1.2.1 Competencias y desempeño laboral ...................................................... 14
1.1.3 Definición de competencia ..................................................................... 15
1.1.3.1 Definición de algunos expertos .............................................................. 19
1.1.4 Distintos enfoques de competencia ...................................................... 19
1.1.5 Categorización de competencias ........................................................... 21
1.1.6 Clasificación de competencias laborales ............................................... 23
1.1.7 Niveles de competencias laborales ....................................................... 26
1.1.8 Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencia .......................................................................................... 28
1.1.8.1 Relación entre competencia y valores ................................................... 30
1.1.8.2 Como aplicar gestión por competencias en cada proceso de RR.HH ... 31
1.1.8.3 Gestión individual de competencias ...................................................... 34
1.1.9 Normalización de las competencias ...................................................... 35
1.1.10 Certificación de las competencias laborales .......................................... 36
1.1.10.1 Proceso de certificación de competencias laborales ............................. 37
1.1.10.2 Certificación de las competencias laborales específicas ....................... 38
1.1.10.3 Clases de certificaciones ....................................................................... 39
1.2 Motivación laboral .................................................................................. 41
1.2.1 Dinámica de la motivación ..................................................................... 42
1.2.2 Aprendizaje de la motivación ................................................................. 43
1.2.3 Tipología de la motivación ..................................................................... 44
1.2.4 Niveles de motivación ............................................................................ 47
1.2.5 Dimensiones de la motivación ............................................................... 50
1.2.6 Teorías de motivación ........................................................................... 51
1.2.6.1 Teorías de contenido ............................................................................. 51
1.2.6.2 Teorías de proceso ................................................................................ 54
1.2.6.3 Otras teorías .......................................................................................... 57
1.2.7 Estrategías para motivar a los trabajadores .......................................... 62
1.2.7.1 Auto motivación ..................................................................................... 63
1.2.8 Diferencias entre motivación, satisfacción y rendimiento ...................... 65
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 68
2.1 Objetivo ................................................................................................. 68
2.1.1 Objetivo general .................................................................................... 69
2.1.2 Objetivo especifico ................................................................................. 69
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 69
2.3 Variables de estudios ............................................................................ 69
2.4 Definición de variables ........................................................................... 70
2.4.1 Definición conceptual ............................................................................. 70
2.4.2 Definición operacional ........................................................................... 70
2.5 Alcances y límite .................................................................................... 71
2.5.1 Alcances ................................................................................................ 71
2.5.2 Límites ................................................................................................... 71
2.6 Aporte .................................................................................................... 71
III EL MÉTODO ......................................................................................... 73
3.1 Sujetos ................................................................................................... 73
3.2 Instrumento ............................................................................................ 73
3.3 Procedimientos ...................................................................................... 73
3.4 Diseño de investigación ......................................................................... 74
3.5 Metodología estadistica ........................................................................ 75
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................... 77
V DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 86
VI PROPUESTA ........................................................................................ 91
VII. CONCLUSIONES .................................................................................. 97
VIII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 98
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 99
X. ANEXOS ............................................................................................... 102
Boleta de opinión escrita
Formato de calificaciones
Glosario de términos técnicos para certificación de competencias
profesionales
Resumen
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las
competencias personales específicas para cada puesto de trabajo, se favorece el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados. El
presente trabajo de investigación tiene como objetivo general, demostrar que el sistema
de gestión por competencias en las empresas produce motivación en el trabajador, que
es promotor de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y que crea empresas
competitivas.
La muestra utilizada para este estudio está integrada por cuarenta y cuatro
colaboradores de ambos sexos y estados civiles los cuales son instructores del instituto
de capacitación INTECAP en la ciudad de Quetzaltenango. Se establecen como
variables la gestión de recursos humanos basada en competencias y la motivación
laboral; el instrumento para medir el desempeño es una boleta de opinión adaptada
para la investigación.
La investigación es de tipo descriptiva; según los resultados obtenidos, las
conclusiones afirman que la gestión por competencias si produce motivación laboral.
Se recomienda utilizar un modelo de trabajo basado en competencias como alternativa
a la tradicional gestión de recursos humanos y buscar la certificación y estandarización
de los procesos administrativos y operativos para dicho fin, sin dejar de utilizar otras
estrategias de recursos humanos como los círculos de calidad, empowerment,
reingeniería, calidad total, etc. Se hace énfasis en la definición clara de la misión y
visión de la empresa, en la creación de perfiles definidos para los puestos de trabajo, y
la especificidad en las tareas requeridas en dichos puestos.
1
I. INTRODUCCION
Actualmente se vive en una época en donde la capacidad de aprender y adquirir
información, son factores que afectan las condiciones socio económicas, socio
culturales y socio políticas. Factores como la globalización, tecnificación de servicios y
velocidad de adaptación son un aspecto importante para generar un cambio en la
educación y sociedad nacional, ya que las nuevas generaciones tienen nuevos retos y
un nuevo nivel de complejidad de problemas para resolver. En respuesta a dichos retos
y demandas surge una modificación en el sistema educativo introduciendo un currículo
base basado en competencias. El sistema laboral y empresarial también optó por
adoptar este sistema, como una alternativa para impulsar la productividad por medio de
la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de las organizaciones y sus empleados.
Las tendencias actuales buscan que las personas desarrollen sus conocimientos y
habilidades dentro del ámbito en que se definen, ya que la competitividad en la actual
era del conocimiento y el elemento diferenciador de las organizaciones, lo constituyen
los individuos que la componen. De este modo, el capital humano se convierte en
fundamento para la competitividad, y está constituido básicamente por las
competencias de los individuos, esto es, en términos simples, conocimientos,
habilidades y cualidades de sus integrantes, sumado al desempeño que tienen de las
mismas.
Las organizaciones no solo pretenden encontrar a personas competentes capaces de
desarrollarse en su puesto de trabajo, sino encontrar la manera de mantener el
compromiso, la motivación y el nivel de energía necesario para que dicho fin se cumpla.
Para ello se organizan en sistemas y equipos de trabajo, establecen valores, objetivos,
programas de incentivos sociales y económicos. Se espera que por medio de estos
sistemas se produzca un estímulo, un despertar de acciones voluntarias orientadas a
metas. Se busca desarrollar tenacidad, tolerancia en situaciones de conflicto y el
cumplimiento exitoso de tareas aun con alto grado de dificultad.
2
En la gestión de recursos humanos por competencias el objetivo es determinar
puntualmente cuál es el perfil de un individuo y ubicarlo en el puesto correcto para
después capacitarle sobre sus fortalezas, fortalecer debilidades en un enfoque
conductivo – constructivista y lograr ese estado mental productor de motivación. Se
tienen como elementos motivadores el logro, la superación personal, el aprendizaje
continuo que además de empoderar al trabajador le provee de una motivación
intrínseca basada en la confianza en sí mismo.
Es por ello que surge la inquietud de analizar, si este tipo de gestión trae mejores
beneficios a las empresas que lo utilizan, como empleados motivados, satisfechos y
ubicados en una línea de crecimiento constante, y si lo es, si es aplicable y funcional
hoy día.
En el informe IV de la OIT (2003) se afirma que no existe un modelo único que refleje el
equilibrio deseado o el tipo de sistema de educación que fuera ideal. En cambio, una
estrecha colaboración entre los tres interlocutores, es decir autoridades
gubernamentales, empleadores y sindicatos es esencial. Habría que utilizar de forma
más sistemática las informaciones disponibles sobre las experiencias positivas, ya sean
del sector industrial o de la colectividad. En algunos casos existen desequilibrios entre
los establecimientos de «educación» y de «formación» que deben corregirse. En otros
países, los sistemas de formación profesional inicial y de aprendizaje se han venido
abajo hasta llegar a niveles inquietantes. No obstante, en todos los países, aparecen
problemas de: niveles insuficientes de formación básica, desequilibrios entre las
calificaciones disponibles y las solicitadas, y falta creciente de oportunidades. Aunque la
prestación exacta de los sistemas de formación profesional pueda variar, incumbe a las
autoridades públicas asegurarse el estudio y funcionamiento del sistema, ya que todos
los jóvenes tienen derecho a beneficiarse de esta formación. Las autoridades públicas,
en estrecha colaboración con los interlocutores sociales, también tienen el deber de
velar por que la formación profesional dé lugar a una serie de competencias y
calificaciones que puedan ser validadas y así incrementar el nivel de empleabilidad de
los egresados.
3
Belamaric y Otros Septiembre (2004) menciona en el libro “Nuevas Formas
Organizativas” que cuando se analiza la función de recursos humanos y su impacto en
la organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia
de ésta, a que la función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta
y/o en términos estadísticos. Lo de términos estadísticos parece más acertado, porque
en términos de conducta los resultados pueden ser manipulados arbitrariamente. Sin
embargo así como la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse
mediante alguna combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo; la actuación de las
personas también puede medirse a nivel grupal e individual. Decimos entonces que,
como la gestión operativa garantiza la consecución de la gestión estratégica, la gestión
del desarrollo de recursos humanos garantiza entonces el desempeño de la
organización. Se han buscado utilizar las técnicas y factores que mayor impacto tengan,
y se cuenta con un legado de información y experiencias acerca de ese tema. Entre
ellas se encuentra la proliferación de definiciones sobre competencias laborales con
enfoques, modelos y alcances diferentes de acuerdo a distintos países, que se van
mucho más allá de la definición y alcance original de hace más de un siglo, se debe
sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas, inscritas en el
contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias
tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países.
Martha Alicia Alles (2005) en “Gestión por competencias, El diccionario”, Afirma Cuando
en una organización se quiere comenzar a pensar, trabajar e instrumentar los
conceptos de "capital humano" o "recursos humanos" se debe pensar en ellos como si
se tratara de un valor estratégico de la compañía, como un valor añadido para la
actividad. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y a partir
de estos conceptos, los valores. Estos se definen como aquellas cualidades
susceptibles de adhesión, consideración o respeto que permitirán el alcance de la
misión y visión. Independientemente de cuáles sean, que productos o servicios que
ofrezca, el único requisito para implementar la gestión por competencias es que la
dirección comparta el criterio de que los recursos humanos o capital humano es
estratégico para su actividad. Sin embargo, son muchos los comportamientos y
4
competencias para una sola organización. Mientras algunas usaran un tipo
especializado de conocimientos, otras basaran sus procesos en competencias más
generales y pueden requerir o no comportamientos de alto nivel. Estos
comportamientos son tomados como guía para evaluar a las personas.
En el artículo “Competencia laboral: sistemas surgimiento y modelos”, basado en
Mertens (2006) disponible en www.cinterfor.org el concepto de competencia emergió
entre la décadas setenta ochenta con cierta fuerza en algunos países industrializados,
sobre todo en aquellos países que venían presentando mayores problemas para
relacionar el sistema educativo con el productivo (EE.UU., Canadá, Australia e
Inglaterra), como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formación de la mano
de obra. “El movimiento empresarial hacia la adopción del „„enfoque de competencia‟‟
está relacionado entonces con las transformaciones productivas las estrategias de
productividad y de gestión de recursos humanos ocurridas a partir de la década de los
ochenta. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el
mejoramiento de la calidad y la reducción de costos, fueron estrategias que
rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente‟‟ se comprobó que los
participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el
desarrollo de sus negocios y en consecuencia de esto, de su territorio.
El Ministerio de Educación Nacional, en el currículo nacional base de tercero primaria
(2007) afirma que como parte de una reforma educativa en respuesta a los nuevos
retos sociales, se llevó a cabo la transformación curricular nacional esta consiste en la
actualización técnico pedagógica de los enfoques, esquemas, métodos, contenidos y
procedimientos didácticos de las diversas formas de prestación de servicios educativos
y la participación de todos los actores sociales. Entre los aspectos que desarrolla esta
una nueva visión de la persona humana, principios finalidades y políticas que
responden a las demandas del contexto sociocultural y nuevas estrategias de diseño y
desarrollo curricular con un currículo organizado en competencias. Este nuevo currículo
está centrado en el ser humano, organizado en ejes, áreas para el desarrollo de los
aprendizajes; considera el tipo de sociedad y de ser humano que se desea formar,
5
reflexiona y reorienta muchas de las prácticas de enseñanza y de investigación. Se
define competencia como “la capacidad o disposición que ha desarrollado una persona
para afrontar y dar solución a problemas de la vida cotidiana y a generar nuevos
conocimientos”. Ser competente es entonces: poseer un conocimiento, es saber
utilizarlo de manera adecuada y flexible en nuevas situaciones. Es una nueva
orientación educativa que pretende dar respuestas a la sociedad y sus necesidades de
constante obtención de información e implica algo más allá de las habilidades o
destrezas en sí, esto es el desempeño.
Aymara (2010) en la revista La divisa del nuevo Milenio en el artículo “Concepto de
competencia Laboral dice que es importante profundizar este concepto competencia en
relación a las nuevas demandas del trabajo, no desde el ángulo de un determinado
puesto, sino desde la perspectiva de familias de ocupaciones que exigen competencias
semejantes a los trabajadores que las desempeñan, para recién después interrogarse
sobre dónde deben aprenderlas y cuánto tiempo les lleva dominarlas. Es así como la
Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación
entre los trabajadores y la organización. De manera de lograr determinar las
necesidades reales de la empresa, desde el punto de vista tanto de los trabajadores
como de los propios procesos productivos y administrativos. Esto permitirá establecer
una real armonía entre lo que la compañía quiere lograr y lo que está haciendo para
lograrlo. El objetivo es establecer un modo práctico y sistemático para definir
competencias laborales en una organización cualquiera; con el fin de implantar un
sistema gerencial apoyado en las necesidades reales de la misma. Es decir, definir las
competencias laborales de cada uno de los puestos de trabajo para entonces, basados
en ellas, establecer responsabilidades, determinar líneas de mando y control,
estructurar o reestructurar el organigrama de la empresa, diseñar, rediseñar o
normalizar procesos productivos y administrativos o simplemente levantar manuales y
controles de los mismos.
6
En el artículo “Gestión por Competencias, un Desafío y una Necesidad” por Carolina
Estay Ortega y Prof.: Loreto Marchant R. (2010) en la revista Actualizaciones para el
Desarrollo Organizacional afirma que el paradigma de las competencias crece en
importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez
más central en la formación escolar, educación superior, certificación, empleabilidad y
gestión de personas en las organizaciones. Sin embargo, en nuestro país su
incorporación es aún mínima, en términos reales. Probablemente lo anterior se deba a
la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que exige un acabado
manejo profesional de la gestión de recursos humanos. Las organizaciones que
presentan un mayor interés por la aplicación de este modelo, son las que tienen la
disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que
se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las demás
organizaciones con las que compiten. El paradigma de las competencias implica
cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeño, la evaluación, la
retribución, el desarrollo de carrera.
La revista Naactiva en el artículo del 14 de septiembre “Motivación de los
Trabajadores” (2001) disponible en línea www.naactiva.com las políticas de gestión de
recursos humanos cobran mucha importancia en una organización, deben incluir en
primer lugar un plan de formación continua, contemplar la reducción de la temporalidad
de los contratos, fomentar la participación en grupos de trabajo y la rotación de puestos,
asignar retos a los trabajadores e intercambiar mutuamente conocimientos según sean
las características y posibilidades de la empresa. A la vez, las tareas desempeñadas se
pasan a definir según las necesidades puntuales de proyectos, productos, servicios y
líneas de trabajo, se definen las ocupaciones, competencias y habilidades de cada
persona. Eso implica, por una parte, que los directivos expliquen el porqué de cada
labor, sin limitarse a dar órdenes y, por otra, que los trabajadores, al tener mayor
libertad de acción y asumir responsabilidades estratégicas, tengan mayor nivel de
autogestión. Por el contrario, la ausencia de buenas políticas produce ausencia de
motivación que genera trabajadores que cumplan lo mínimo imprescindible y no
aporten a la compañía lo mejor de sí mismos.
7
Sueiro (2004) en el artículo, Motivación: 11 estímulos para el trabajo publicado en el
periódico Heraldo de Aragón el nueve de mayo, la motivación en el trabajo incluye, al
menos, tantos matices de tan diverso grado como personas en una empresa, pero cabe
señalar algunos incentivos que pueden funcionar de alguna manera para alguien en
algún momento. Se acuñó la frase de que "quien tiene un porqué para vivir podrá
superar cualquier cómo". La cita puede servir, ya que se emplea al menos un tercio del
día en trabajar. Desde luego, los estímulos más efectivos suelen ser personales, los
únicos que dependen sólo de la persona. Probablemente, el motor resulta más potente
cuanto más se trasciende a uno mismo y cuanto más se concreta en alguien en vez de
en algo. Entre otros, dos lubricantes mantienen el engranaje vital a punto: las personas
que nos influyen y las lecturas que nos afectan. Ante una misma tarea, distintas
personas pueden describirla con muy diversas apreciaciones. Al margen de su
trascendencia social, percibir que nuestra ocupación es importante, motiva.
Pernalete (2005) en su artículo Aproximación a la Motivación en el trabajo disponible en
www.trabajoymotivacion.blogspot.com dice que actualmente se sabe que la motivación
puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del
individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva
la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca. La motivación
extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia
conducta. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o
psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de
su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de
un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de
su jefe). La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia
ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La
realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes
necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria. La motivación extrínseca
depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no el
estímulo o puede evaluarlo según sus propios estándares. La motivación intrínseca, por
8
el contrario, prescinde de toda externalidad por lo que se destaca la importancia y la
potencialidad de la motivación intrínseca.
Mayorca (2006) publica el articulo Gestión Esencial en la Empresa del Siglo XXI
disponible en www.eumed.net explica que en términos académicos, la motivación son
aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y
mantener la conducta hacia un objetivo. Conocer los móviles de la motivación es tan
complejo como compleja es la naturaleza humana. Si se analizan los motivos por los
cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encontrara que
existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir
sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización. Para acercarse a la comprensión de la motivación se debe tener en
consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el
trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona
considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues,
las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las
oportunidades de tener éxito en el trabajo.
La universidad de Cartagena (2010) publica el articulo Espíritu Emprendedor Menciona
que actualmente existe la tendencia a la propagación de técnicas y seminarios de
emprededurismo, a la idea es apoyar y fomentar la creación de empresas como una
opción de futuro, que se cambie la percepción sobre las posibles oportunidades de
desarrollo profesional, y que se aprendan habilidades de pensamiento crítico, algo que
será clave en la creación de empleo y en el crecimiento económico de los países
miembros de la Unión Europea, en primera instancia. Esta tendencia pretende que los
asistentes descubran sus habilidades como emprendedores por cuenta propia,
potenciar las mismas y favorecer así el desarrollo de los rasgos propios del espíritu
emprendedor, como son en primer nivel, asumir retos, comunicación y trabajo en
equipo, como segundo nivel capacidad de observación, cambios, asumir riesgos,
movilidad y auto motivación, sin la cual no es posible la realización de ninguna
empresa.
9
La revista Psicología y Empresa (2011) afirma que los auténticos “motivadores” son
aquellas acciones que tienden al continuo enriquecimiento del trabajo, a potenciar las
capacidades de los miembros del equipo, provocando y satisfacer su natural deseo de
crecimiento, realización y de éxito. Todo ello, naturalmente para un mayor beneficio del
individuo, del equipo y de la empresa. Cuando se habla de enriquecimiento del trabajo
no nos referimos a incrementar las tareas, sino a otorgar tareas cuyo desempeño sea
necesaria una mayor capacitación. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es
una forma de formar y de motivar. Para poder desempeñar esta tarea es preciso tener
capacidad de liderazgo y estar auto motivado. La auto motivación es contagiosa y casi
siempre se autoalimenta, si se encuentra placer en lo que se hace, se hace bien, en
consecuencia existe entusiasmo con la tarea, hay sentimiento de motivación y se puede
transmitir a otros. También se desarrollara confianza en otros por lo que se aceptaran
de buen grado el ejemplo y la delegación de tareas y las acciones de enriquecimiento
del trabajo.
Ivonne Vargas Hernández en www.cnnexpansion.com en el artículo ¿tu empresa se
preocupa por ti? (2011) explica que con el clima laboral que existe, es importante que
un colaborador con prestaciones, aunque menores, tome esto en consideración al
momento de replantearse cambiar a otro empleo. Por otra parte, las organizaciones
deben ser más „abiertas' y no cerrarse a pensar que todo se resuelve con dar un „pico'
de aumento". Lo monetario ayuda, dice, pero hay otras formas de motivar al empleado
diario. Ahí es donde están fallando los jefes, ponen objetivos para garantizar resultados
al año, pero no evalúan cómo se está dando el desempeño diario de la persona; si está
frustrado o contento. Acercarse a su lado emocional es una gran inversión, sugiere la
psicóloga industrial. Para Pamela Meyer, directora de la firma de consultoría Meyer
Creativity Associates, en los momentos de mayor presión es cuando más se necesita
de gente involucrada, y ese concepto se logra si los jefes trabajan en acciones para
generarles un ambiente de trabajo más lúdico.
A continuación para efectos de ilustrar cual es el proceso de la gestión de competencias
laborales se desarrollaran temas sobre que es la competencia, cuáles son sus
10
clasificaciones, como se desarrolla y cuáles son los estímulos que proveen para
producir una respuesta motivacional en el trabajador dentro del contexto de su vida
laboral, y los efectos que esta dinámica produce sobre la organización.
En la investigación se explica la importancia de adquirir este sistema, ya que se toma
en cuenta la necesidad de pertenencia del ser humano en el contexto de la
globalización y la necesidad de buen funcionamiento en dicho contexto, también la
necesidad de contar con suficientes ejemplos de formación, fuentes de información y
capacitación, acceso a la tecnología adecuada, con un sentido de responsabilidad
social basado en primera instancia en la superación personal y en cumplimiento de
metas a distintos niveles.
1.1 Gestión por competencias
Según Giarratana (2011) la gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento
en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de
trabajo, se favorece el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados.
1.1.1 Definición de gestión
Se define el concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar; se entiende por
gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o
beneficio empresarial. Se toman en cuenta tanto a las personas como los recursos
activos de las organizaciones. La gestión de los recursos humanos es el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que
una organización necesita para realizar sus objetivos. Escat (2002)
Se encarga de coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan
las metas establecidas y satisfagan la necesidad de crecer en la organización. Este
proceso empieza desde el reclutamiento de los perfiles cualificados, retención de los
11
mejores empleados, motivación, productividad, calidad y el cumplimiento de la
normativa y legislación.
Las fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
1) Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre la disciplina, salarios y las
remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2) Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y psicológico de
las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3) Desarrollo: Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y las
necesidades económicas de la empresa. Se considera que las personas son
elementos importantes para la empresa y se busca su motivación y eficiencia.
4) Gestión estratégica de los RRHH: La gestión de los RRHH está ligada a la
estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja
competitiva de la empresa. Caballano (2010)
1.1.1.1 Gestión estratégica de recursos humanos
La estrategia es la técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo.
En una organización se utiliza la estrategia para definir los objetivos y medios que
orientan el curso de la misma. Permite proyectar en el largo, mediano y corto plazo, y
da un significado y dirección más puntual y trascendente que los objetivos financieros.
Permite ver el cumplimiento de la visión y la misión establecidas.
En recursos humanos, para implementar la estrategia, se han utilizado sistemas de
gestión como la calidad total, círculos de calidad, la reingeniería y el empowerment. Un
nuevo enfoque es el sistema de gestión por competencias que está especialmente
vinculado al capital humano, permite a la empresa traducir sus metas a un conjunto de
12
habilidades o competencias, se jerarquizan por su importancia relativa respecto del
logro de objetivos propuestos.
De lo anterior, este modelo de gestión ayuda a:
Mejorar el rendimiento, el desempeño y la productividad de la organización
Identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de
trabajo.
Mejorar la capacidad de gestión y solución de problemas.
Definir los cargos exitosos y las rutas profesionales.
Evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual.
Ampliar el alcance a la selección, la compensación, la promoción y la formación
De lo anterior se puede decir que, la gestión por competencias es el sistema que sirve
para alinear el personal a los objetivos estratégicos de la organización. Beltranino
(2011)
1.1.2 Origen y desarrollo del término competencia
El concepto de competencia es un concepto que a lo largo de su historia ha sufrido
procesos de cambio. Además ese movimiento no ha tenido un carácter estático, ha
tenido alteraciones en relación a cómo se lanzó en sus orígenes en las décadas entre
los setenta y ochenta.
La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en
1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través de
políticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas
nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito
de generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como
Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido
promovidos por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social.
13
En Estados Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de
empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores
económicos.
Dichos orígenes están estrechamente vinculados a la vertiente educativa, el interés por
esa aplicación fue motivado por la influencia del poder económico y empresarial, el cual
proponía una reforma educativa en todo el país que proporcionase habilidades acordes
con las demandas del mercado acercando el mundo formativo académico a el mundo
laboral. Hyland (1994).
El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, obedece a la
necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo. De
todo lo escrito sobre la teoría del aprendizaje de esos años, cabe destacar el legado en
lo que concierne al concepto de competencia, pues en el libro “Evaluación del
aprendizaje” Bloom (1975) se sentaron las bases del movimiento denominado
“enseñanza basada en competencias”, que se basaba en cinco principios:
a) Todo aprendizaje es individual.
b) El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por metas a lograr.
c) El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué es
exactamente lo que se espera de él.
d) El conocimiento preciso de los resultados también facilita el aprendizaje.
e) Es más probable que un alumno haga lo que se espera de él y lo que él mismo
desea, si tiene la responsabilidad de tareas de aprendizaje.
Los principios de Bloom fueron la piedra angular a partir de la cual se construyeron los
modelos de educación y formación basados en competencias.
14
1.1.2.1 Competencias y desempeño laboral
David McClelland fue quien enfocó por primera vez el concepto de competencia desde
otra vertiente distinta a la educativa y formativa, lo propuso como alternativa al género,
la raza o el estatus socioeconómico para medir el rendimiento laboral. Su búsqueda por
comprender la motivación humana, constituye la base sobre la que se desarrolla la
gestión por competencias, define el concepto de motivo como el interés recurrente para
el logro de un objetivo.
Señala que son tres los sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento
humano:
a. Los logros como motivación. „„históricamente, la primera en ser intensamente
investigada fue la motivación por el logro. A medida que se progresó en esta
investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el
motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor‟‟ Hacer
algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y nuestra habilidad
de conectarnos a ello con nuestros propios juicios de valoración. Mejorar significa
obtener el mismo resultado con una buena retroalimentación y menos trabajo.
„„De esta manera, las personas con alta „„orientación al logro‟‟ prefieren actuar en
situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas y
por lo tanto no trabajan más duro por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta
„„orientación al logro‟‟ prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da información cuan bueno es el desempeño‟‟ .Un buen ejemplo de este tipo
de motivación estaría representado por los gerentes exitosos.
b. El poder como motivación. „„…Se ha demostrado con experiencias que involucran
sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido
recolectados de individuos con alta „„orientación al poder‟‟. Además, altos niveles de
15
este tipo de motivación, están asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas, con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación‟‟ Un buen
ejemplo de este tipo de motivación estaría representado por los políticos.
c. La pertenencia como motivación. „„Se sabe menos de esta motivación que sobre
las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. Sin embargo, no
hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como
motivación‟‟ .Un buen ejemplo de este tipo de motivación estaría representado por el
amor hacia la pareja que conlleva a constituir una familia o también, la necesidad de ser
aceptado como miembro activo del grupo de trabajo al cual se pertenece.
La reflexión de McClelland tiene una gran influencia hoy en día al provocar un viraje en
la filosofía de los departamentos de recursos humanos de las empresas interesadas en
los estudios de las ventajas competitivas. Así, desde entonces, aumentó la importancia
concedida a la competencia dentro de la organización hasta llegar a abarcar las
distintas esferas que componen una organización. El trabajador se convierte en la pieza
esencial para la competitividad, así sus habilidades y capacidades personales son las
habilidades y capacidades de la empresa. El ambiente empresarial es un ambiente de
cambio constante con lo que supone que el trabajador también cambie para mejorar sus
habilidades y en pro del mejoramiento y multiplicación.
1.1.3 Definición de competencia
Para definir una competencia se toma en cuenta a los diferentes actores involucrados
que la definen, es decir, cual es el país o región, cual es el órgano directivo encargado
del sistemas de competencias y cuáles son las instituciones dedicadas a la formación y
capacitación del diseño de sus de perfiles y currículos por competencias, y por último, a
nivel de empresas, las políticas de gestión de su capital humano.
16
En general una competencia es una característica relativamente duradera de una
persona que se relaciona con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto o las
habilidades de comportamiento que llevan a un desempeño excelente.
Sin embargo, un concepto generalmente aceptado según la Organización Internacional
del Trabajo (O.I.T.) sobre el término „„competencia‟‟, la define como „„una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo;
es una capacidad real y demostrada‟‟
También, pueden identificarse a través de: los conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Los
conocimientos son más fáciles de desarrollar, más difíciles de detectar son el concepto
de uno mismo, actitudes y valores.
El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los
conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer)
desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para
responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente,
implica una mirada a las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es
Beltranino 2011
17
decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados
de la acción.
La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace
evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se establece
entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano”
Abordar el enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la
aplicación de esos saberes, habilidades y destrezas. En otras palabras, las
competencias se refieren a un “saber hacer en contexto”. Por ello, la competencia se
demuestra a través de los desempeños de una persona, los cuales son observables y
medibles y, por tanto, evaluables. “Las competencias se visualizan, actualizan y
desarrollan a través de desempeños o realizaciones en los distintos campos de la
acción humana”.
A partir de lo anterior, surgen los componentes que constituyen el concepto de
competencia. Dichos componentes se corresponderían con cinco saberes:
a) saber: son los conocimientos que posee la persona y que le posibilitarán llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
b) saber hacer: la capacidad que tiene esa persona de aplicar aquellos conocimientos
para solucionar los problemas que surjan en su trabajo.
c) saber estar: la realización de esos comportamientos en función de las normas y
reglas de la organización a la que se pertenece, en otras palabras: actitudes e
intereses.
d) querer hacer: querer llevar a cabo los comportamientos que componen la
competencia, lo que hace referencia a los aspectos motivacionales de la persona.
18
e) poder hacer: referente a la organización a la que pertenece el individuo; serían las
características de la organización que permiten que la persona disponga de los medios
y recursos pertinentes para realizar su competencia.
Se puede abordar también por medio del siguiente esquema resumido:
Saber
Querer
poder
El comportamiento que se incluye en una competencia es el resultado del efecto
conjunto de los cinco componentes. Sin embargo, existirían tres de esos componentes
que responderían a unos términos prefijados y que podrían ser verificados a través de
la simple observación: querer hacer, saber hacer y poder hacer, pero el querer hacer
como el saber estar se definen de una manera no tan objetiva, siendo la empresa la
encargada tanto de valorar la motivación de la persona para realizar la tarea como de
desplegar las normas y reglas en función de las cuales el individuo debe trabajar. Le
Boterf (1996)
19
1.1.3.1 Definiciones de algunos expertos
Conductas laborales necesarias para hacer un trabajo efectivo. Woodruffe (1993)
Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran
la función en concreto. Reis (1994)
Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Mertens
(1996)
Todo atributo personal relacionado al trabajo, conocimiento, experiencia,
habilidades y valores que llevan a una persona a desempeñarse bien en su
trabajo. Roberts (1997)
Repertorios de comportamientos observables que algunas personas dominan
mejor que otras y que los hace eficaces en una situación determinada. Levy-
Leboyer (1997)
La competencia es una característica fundamental de una persona que tiene una
relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos
rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta‟.
Spencer y Spencer (1993)
1.1.4 Distintos enfoques de competencia
J. Guach (2000) Estableció que existen múltiples y variados conceptos y abordajes
sobre el término competencia. De tal manera se han identificar siete variantes del
mismo. Se toma como prioridad el conductista y constructivista:
Enfoque conductista: El objeto de estudio es el comportamiento de aquellas
personas que realizan un trabajo con eficacia y con un rendimiento notablemente
20
superior al resto de personas que desempeñan el mismo puesto. Bajo este
enfoque el desempeño laboral efectivo constituye el eje central del análisis y
construcción de competencias motivo por el cual es el paradigma
preferentemente adoptado en entornos empresariales.
Enfoque constructivista: Rechaza la exclusión de personas menos formadas,
estas personas pueden crear, ser autónomas y responsables. El postulado es
que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ellas, se les da la posibilidad
de aprender,
Enfoque „„holístico‟‟: incluye a los dos anteriores.
Enfoque funcionalista: Concibe la competencia como la capacidad de ejecutar
tareas, se materializará en la identificación de normas o criterios directamente
relacionados con resultados concretos.
Enfoque cognitivo: Las competencias son atribuidas a la actividad cognoscitiva,
toma en cuenta el concepto en el campo de la lingüística que la define como
“capacidad y disposición para la actuación y la interpretación”. Por otro lado al
identificar las competencias y sus indicadores se basa en la taxonomía para
categorizar el conocimiento.
Enfoque humanista: Se habla del desarrollo integral humano y se refiere a la
formación de la persona reflexiva, creativa e íntegra. La competencia es
“Define el puesto a partir de las competencias que son necesarias para construir el
resultado deseado con personas menos formadas, se les da la oportunidad de aprender”
“Define el puesto por el que hace bien las cosas, por resultados específicos”
21
concebida como habilidades humanas generales que se forman a partir del
potencial que tiene la persona en su relación con el entorno. Surge a partir de la
necesidad de la acción y la experiencia en el mundo globalizado. Este enfoque
se integra y armoniza con los postulados del constructivismo y el enfoque
Hermenéutico reflexivo (Crítico) en una alianza que favorece el desarrollo de la
persona en una dimensión más holística. E.U., España, Puerto Rico, Reino
Unido, por citar algunos, son fuertes exponentes.
El séptimo es el enfoque “hermenéutico reflexivo” (Crítico): En este enfoque se
desarrolla el modelo del “profesional reflexivo”. La competencia es vista como
¨una habilidad relacionada con el conocimiento puesto en práctica en
condiciones de reflexión conjunta. Es co-protagonista en lo que aprende y
enseña. Surgió en los Estados Unidos y es desarrollado también en España y
otros países.
1.1.5 Categorización de competencias
Marzano (2005) indica que según el área de trabajo donde se aplique, la competencia
tiene diferentes conceptos:
a) Competencia: Conjunto de capacidades reales de la persona, relacionadas con
aspectos socio-afectivos y con habilidades cognoscitivas y motrices, que le permiten
llevar a cabo una activad o función con calidad, y que son modificadas en forma
permanente cuando son sometidas a prueba en la resolución de situaciones concretas,
críticas y públicas.
b) Competencia laboral: son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo
como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en
resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o
negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona
22
posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando
diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los
resultados. La competencia laboral es una pieza central de un enfoque integral de
formación que, desde su diseño y operación, conecta el mundo del trabajo y la sociedad
con la educación, centrando su atención en el mejoramiento del capital humano como
fuente principal de innovación, conocimiento, diferenciación y competitividad.
c) Competencia educativa: “Es la capacidad o disposición que ha desarrollado una
persona para afrontar y dar solución a problemas de la vida cotidiana y a generar
nuevos conocimientos”. Ser competente es entonces: poseer un conocimiento, es saber
utilizarlo de manera adecuada y flexible en nuevas situaciones. Ministerio de Educación,
Guatemala (2007)
d) Competencias básicas: Conjunto dinámico de capacidades para el desempeño en
el mundo de la vida que facilitan a la persona su inserción y permanencia en el mundo
del trabajo. Le permiten comprender, argumentar y resolver problemas tecnológicos,
sociales y ambientales. Se desarrollan de modo permanente en el proceso de formación
profesional y su nivel o grado de complejidad está asociado al nivel de exigencia
requerido en el ámbito social o laboral.
e) Competencia axiológica o actitudinal: Capacidad que se adquiere en el proceso
de Formación Profesional Integral, que le facilitan a la persona actuar de acuerdo con
principios universales, normas sociales y tecnológicas. Son esenciales para la
realización plena como persona y como trabajador.
f) Competencias ciudadanas: Las competencias ciudadanas son el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que una persona se desenvuelva
adecuadamente en sociedad y contribuya al bienestar común y al desarrollo de su
localidad o región. Están referidas a la capacidad de ejercer la ciudadanía y de actuar
con base en los principios concertados por una sociedad y validados universalmente. La
formación de competencias ciudadanas está relacionada con la apropiación de
23
mecanismos de regulación del comportamiento, tales como la ley, principios, valores,
normas, reglamentos, creados para convivir en armonía con otros diversos, regular los
acuerdos y respetarlos.
En el contexto laboral, las competencias ciudadanas permiten al individuo asumir
comportamientos adecuados según la situación y el interlocutor, respetar las normas y
procedimientos, ser crítico y reflexivo ante los problemas, resolver conflictos y buscar la
armonía en la relación con los demás, cuidar los bienes ajenos que le sean
encomendados, cumplir los compromisos, participar activamente y generar sentido de
pertenencia con su organización.
1.1.6 Clasificación de competencias laborales
Se reconocen tres tipos de competencias laborales:
a. Básicas: Aquellas de índole formativo que requiere la persona para desempeñarse
en cualquier actividad productiva, tales como la capacidad de leer, interpretar textos,
aplicar sistemas numéricos, saber expresarse y saber escuchar.
b. Generales: Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar
ligadas a una ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de
actividad productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse
en él y aprender. Junto con las competencias básicas y ciudadanas, facilitan la
empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la capacidad de una persona para
conseguir un trabajo, mantenerse en él y aprender posteriormente los elementos
específicos propios de la actividad.
Estas competencias son transferibles, es decir, se aplican en cualquier ambiente donde
existe una organización productiva: la familia, la comunidad, la empresa; generan el
desarrollo continuo de nuevas capacidades y son observables y medibles, lo cual
significa que es posible evaluarlas y certificar que una persona cuenta con ellas. En el
24
siguiente cuadro se presentan las principales características de las competencias
laborales generales.
Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular
Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo
Transferibles: se adquieren en procesos de enseñanza aprendizaje
Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades
Medibles: su adquisición
Varios estudios nacionales e internacionales han permitido identificar algunas
competencias laborales generales que el sector productivo ha considerado
fundamentales para que las personas puedan ingresar y adaptarse a un ambiente
productivo, relacionarse adecuadamente con otros y con los recursos disponibles y
aprender sobre su trabajo. El siguiente cuadro presenta una síntesis de esos hallazgos.
Se detallan las siguientes:
COMPETENCIAS LABORALES GENERALES
Intelectuales
Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la
concentración, la solución de problemas, la toma de decisiones y la
creatividad.
Personales
Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y
asertivamente en un espacio productivo, aporta sus talentos y
desarrolla sus potenciales, en el marco de comportamientos social y
universalmente aceptados. Aquí se incluyen la inteligencia
emocional y la ética, así como la adaptación al cambio.
25
Interpersonales
Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de
conflictos, liderazgo y pro actividad en las relaciones interpersonales
en un espacio productivo.
Organizacionales
Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al
servicio y aprendizaje a través de las referencias de experiencias
de otros.
Tecnológicas
Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al
servicio y aprendizaje a través de las referencias de experiencias
de otros.
Empresariales o
para la generación
de la empresa
Capacidades que habilitan a un individuo para crear, liderar y
sostener unidades de negocio por cuenta propia, tales como la
identificación de oportunidades, consecución de recursos, tolerancia
al riesgo, elaboración planes estratégicos.
c. Específicas: Se refieren a aquellas competencias asociadas a conocimientos y
habilidades de índole técnico y que son necesarias para la ejecución de una función
productiva. Generalmente se refieren a un lenguaje específico y al uso de instrumentos
y herramientas determinadas, por ejemplo, soldar con equipo de oxi-acetileno, preparar
el molino para laminado en caliente o evaluar el desempeño del candidato. Se
adquieren y desarrollan a través del proceso de capacitación, en el centro de trabajo o
en forma autodidacta. INTECAP (2004)
En una gran parte de países las ocupaciones se han agrupado por afinidad de
funciones, buscando con ello hacer ofertas educativas que permitan la movilidad entre
varios campos ocupacionales, como por ejemplo:
• Finanzas y administración
• Ciencias naturales y aplicadas
• Salud
• Ciencias sociales, educativas, religiosas y servicios gubernamentales
• Arte, cultura, esparcimiento y deporte
26
• Ventas y servicios
• Explotación primaria y extractiva
• Oficios, operación de equipos y transporte
1.1.7 Niveles de competencias laborales
Según Alles (2005) las competencias están agrupadas en competencias cardinales o
generales y competencias específicas, a diferentes aperturas para niveles ejecutivos,
para niveles generales intermedios y otros, como niveles iniciales y sectores
específicos.
La definición de niveles de competencia hace parte de las estructuras de los sistemas
normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización permite visualizar
las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones. Existen
diferentes conceptualizaciones acerca de los niveles de competencia según sea el
sistema y el lugar donde se implemente la gestión.
Los cinco niveles de competencia definidos:
• Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales,
en su mayoría rutinarias y predecibles.
• Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales,
llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no
rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede
requerirse la colaboración de otras personas, quizás formando parte de un grupo o
equipo de trabajo.
• Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales
desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos
27
y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se
requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.
• Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o
técnicamente complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un
grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá
responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.
• Nivel 5: Competencia que conlleva la aplicación de una importante gama de principios
fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a veces impredecible variedad de
contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran
responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales.
Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos,
diseño, planificación, ejecución y evaluación.
Estos niveles de competencia han servido como modelo en otros sistemas y
actualmente se pueden encontrar casi en la misma forma en los sistemas aplicados en
México, Colombia y Chile, entre otros. También en países del Caribe inglés, como
Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago utilizan este referente.
Así, las competencias pueden tener un desempeño:
A: Alto
B: Bueno
C: Mínimo necesario
D: Insatisfactorio
28
Ejemplo:
A: Alto o desempeño superior. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan este
nivel
B: Bueno
C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel
Competencia: “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participar
activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación
interpersonal.
D: Escasa comunicación y visión de equipo
C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en
equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además
a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva
a los demás.
1.1.8 Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias
Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar
en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados
y/o modificados todos los procesos de RR.HH.
29
a. Definir la misión, visión y valores de la organización: La misión se refiere al
porqué de lo que hace, el ser de la organización, su propósito. La visión es la imagen
del futuro deseado por la organización y los valores son los que representan el sentir de
la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. Son los conductores que
guiarán a la organización al cumplimiento de la misión y la visión fijadas.
b. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía: El objetivo
inicial es detectar las carencias del modelo vigente y verificar si los planes estratégicos
son compatibles con la misión de la empresa. Luego se definen el conjunto de
competencias necesarias las cuales se listan por área de trabajo y perfiles específicos.
c. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa: Mediante
instrumentos estandarizados se realizan las evaluaciones requeridas y se verifican los
resultados.
d. Validación de las competencias: Consiste en el reconocimiento formal de las
competencias de los trabajadores independientemente de la forma y lugar en que éstas
fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del
certificado de competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de
competencias por medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño
y conocimiento del individuo en relación con la norma.
e. Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias: Se adaptan las
competencias a los siguientes procesos:
- Análisis / Descripción del puesto
- Reclutamiento y Selección
- Capacitación y Desarrollo
- Evaluación de desempeño y de Potencial
- Remuneraciones
30
1.1.8.1 Relación entre competencia y valores
El Grupo Hay definió lo que denominó el iceberg de las competencias, agrego el factor
de los intereses y valores. El tema de los intereses y valores se constituye en un factor
clave en el desarrollo de una competencia ya que son los que representan el sentir de
la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. Son los conductores que
guiaran al cumplimiento de la misión y visión fijadas.
Independientemente de qué tan visibles sean estos factores en el iceberg, éstos
subyacen a la competencia. Son en estos factores en los que hay que reparar a la hora
de pretender identificar y evaluar una competencia, están contemplados los siguientes:
• Habilidades
• Conocimientos
•Rasgos de personalidad
• Intereses
• Valores
Alles (2005) afirma que antes
de promover cualquier
competencia una
organización debe conocer, analizar y determinar cuál es su cultura y cuáles son sus
cualidades susceptibles de adhesión y respeto. Esto es porque debe definir su
conducción y analizar si todos comparten el mismo parecer de acuerdo a ello.
Desde la perspectiva del trabajador estos pueden determinar el deseo de compromiso,
son determinantes para predecir si su desempeño será exitoso, si será capaz de
realizar un cargo específico, ya que definen cual será el nivel de alineación posible con
las necesidades de la compañía.
Fuente: Grupo Hay
31
Los valores aumentan la capacidad predictiva, además de las competencias, ya que
toman en cuenta la compatibilidad del individuo con la organización. Para entender el
compromiso y la compatibilidad, se deben comprender los valores y la filosofía del
individuo. En este sentido, los valores y filosofía (es decir, cómo se determina el valor, o
el método que se tiene para valorar) determinarán, en gran medida, qué competencias
se utilizarán con mayor frecuencia y cuáles son las que más se valorarán individual y
socialmente. Boyatzis (2003)
De modo que una competencia, está compuesta por factores que van más allá de la
capacidad “técnica” de hacer algo, incluyen además de aptitudes, valores y motivos, y
su presencia responde a la historia de vida del individuo, sus experiencias,
conocimientos, características del entorno en el cual se ha desarrollado
1.1.8.2 Como aplicar gestión por competencias en cada proceso de RR.HH.
La administración de recursos humanos es compleja, existen varias tendencias y
autores que dan diferentes enfoques acerca de cómo empezar a desarrollarla. A
continuación se presenta el modelo sugerido por Alles (2009) en el cual se describe en
una vista general el proceso integral de la gestión.
De acuerdo a la autora, se empieza con la atracción, selección e incorporación de
nuevos elementos, para concluir en el cumplimiento de los planes de sucesión. En el
desarrollo se toman en cuenta el análisis de descripción de puestos, la formación,
evaluación de desempeño y remuneración e incentivos.
32
a. Selección: A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias
derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas.
Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su
conjunto conforman el perfil buscado.
b. Análisis y descripción de puestos: Es el primer proceso que debe encarar una
empresa. Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto
y de esta manera el reclutamiento será más selectivo. Las competencias identifican el
“como” se lograra el desempeño al caracterizar los requerimientos necesarios de las
personas. Las descripciones de trabajo identifican el “que” del desempeño al describir
las funciones esenciales de un determinado trabajo. Son herramientas referenciales y
útiles en valoraciones de cargo y en determinar el estatus (operarios vs.
administrativos).
33
c. Remuneraciones: Es el módulo más difícil de implementar. Compensar por
competencias significa que la empresa deberá implementar un sistema de
remuneraciones variables donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos,
las competencias de las personas con relación a su puesto y a su desempeño. Para
llegar a cumplir este proceso es imprescindible evaluar el desempeño por
competencias.
d. Evaluación de desempeño: Para saber cómo está el personal en relación a las
competencias definidas, si las cubren o si hay que capacitar, para esto es necesario
hacer evaluaciones de desempeño por competencias. No significa que si las personas
no están dando los resultados esperados tiene que ser despedidas, simplemente se
buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. También sirve este proceso
para saber cómo desarrollar en el futuro al personal de acuerdo a las necesidades
detectadas.
e. Formación/capacitación: Además de definir las competencias y de detectar las
necesidades se deberá implementar un proceso para fortalecer a los que no logran
cumplir con los resultados esperados. Este enfoque se deriva del paradigma de
observar cuáles son los comportamientos que la gente exitosa realiza en determinada
área, crear un perfil y tomarlo como estándar de productividad, es decir en sentido
empresarial “como aprender comportamientos altamente efectivos”.
Si no se sabe que competencias tiene cada persona no es posible entrenar o capacitar
efectivamente ya que no se podrá proveer el conocimiento necesario para obtener los
resultados requeridos. En esta etapa la formación acompaña al trabajo, de este modo la
adquisición de competencias no solo precede al trabajo sino que se realiza en el
transcurso del mismo, en condiciones favorables para adquirir nuevas habilidades es
decir, se facilitan los estímulos apropiados y proporcionan los recursos necesarios.
Implica la tarea de enseñar y lograr la asociación con la experiencia previa del
trabajador.
34
f. Planes de Sucesión: Permite identificar y preparar con suficiente anticipación al
talento que el día de mañana ocupará tanto la gerencia general como los demás cargos
directivos. Representa un elemento crítico en la creación y el sostenimiento de la
ventaja competitiva de las organizaciones. No solamente el plan asegura la
disponibilidad de sucesores adecuadamente preparados para las posiciones directivas,
sino que además es una condición necesaria para que la organización cuente con una
base de talento superior a la de sus competidores.
1.1.8.3 Gestión individual de competencias
Cuando una persona se integra a la fuerza de trabajo cuenta con el perfil que lo hizo
elegible para ocupar una posición determinada. En la gestión de competencias esta
persona entra a formar parte de un sistema de mejoramiento constante que comienza
con la definición de su perfil actual y la determinación de los alcances que puede
obtener en la empresa, es decir la descripción del nuevo perfil con el currículo de
competencias requeridas en dicho nivel de alcance. Se resumen los pasos en el
siguiente esquema:
.
35
1.1.9. Normalización de las competencias
La normalización es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñarla
satisfactoriamente. Cinterfor (2003)
Las normas de competencia laboral, indican el contenido y especificidad de una
competencia y contienen la siguiente información:
Los logros que se deben alcanzar en el desempeño de las funciones.
Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofísicas
que se requieren para alcanzar dichos logros.
Los diferentes contextos y escenarios laborales, instrumentos y equipos de
trabajo.
Las actitudes y comportamientos propios del desempeño.
Las evidencias de conocimiento, desempeño y resultado que las personas deben
demostrar en el proceso evaluativo para ser certificado como competente.
La normalización puede partir de procesos de investigación y consulta con participación
amplia de empresarios y trabajadores, como se ha hecho en los casos del Reino Unido,
Brasil, Argentina y Uruguay. También puede ser liderada por entidades de carácter
nacional que inciden en los programas y ofertas de capacitación y generan modelos de
certificación de competencias.
Las normas de competencia laboral son referentes para la formación, la evaluación y
certificación así como para la gestión del talento humano al interior de las
organizaciones. Se han definido cerca de mil competencias en treinta sectores
económicos, fundamentalmente para los niveles ocupacionales, técnico y profesional.
36
1.1.10 Certificación de las competencias laborales
La certificación de competencias laborales es el reconocimiento formal de una
competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una
actividad laboral normalizada. Es una garantía de calidad de lo que el trabajador es
capaz de hacer y las competencias que posee para ello. Intecap (2010)
Definiciones normalizadas de calificación y certificación
(Internacional Standard Organization ISO-9712)
Calificación: Demostración de aptitud física, conocimiento, habilidades, entrenamiento y
experiencia, requeridos para ejecutar adecuadamente las actividades establecidas.
Certificación: Procedimientos que conducen al testimonio escrito de la calificación del nivel de
competencia de un individuo en una actividad y sector industrial determinados.
Un certificado de competencias, no es un diploma que acredita estudios realizados, sino
la constancia de que una persona posee un alto grado de idoneidad en una
determinada área, y esto le permite una mayor empleabilidad, así como mayor
credibilidad para ofrecer sus servicios y productos.
Existen también los certificados de habilidades profesionales determinan que una
persona es capaz de realizar correctamente un grupo de operaciones determinadas.
Las habilidades que se certifican son mucho más concretas, por ejemplo el trabajo de
carpintería, electricidad, o el saber utilizar un programa de computación. Pueden ser
aplicables a una gama completa de ocupaciones.
Algunas certificaciones apenas se han puesto en práctica, otras no tienen
reconocimiento en las empresas, sin embargo muchas áreas ya se encuentran
reguladas según normas y estándares de calidad.
37
Las ventajas de la certificación para las personas es que:
a) conocen previamente los resultados que deben lograr, ya sea en su proceso
educativo o en el entorno laboral
b) en el mercado laboral las personas se consideran competentes por el logro de
resultados, sin importar, en la mayoría de las veces, la posesión de títulos académicos
universitarios o la institución educativa en donde se formó.
c) se le reconocen las competencias adquiridas previamente, ya sea por vía de la
educación o de la experiencia laboral.
1.1.10.1 Proceso de certificación de competencias laborales
Existen diferentes entidades reguladoras del sistema de certificación de competencia
laboral, estas se encargan de promover, autorizar y supervisar el establecimiento y
funcionamiento de los organismos certificadores, centros de evaluación y evaluadores
independientes. El proceso de certificación se conforma por dos niveles de operación:
a. Nivel administrativo: se refiere al recorrido de un candidato por diferentes
entidades, etapas y procedimientos hasta alcanzar la certificación de su competencia.
b. Nivel técnico: implica tanto la evaluación de la competencia del candidato como el
aseguramiento de la calidad de todo el proceso de conformidad con los lineamientos
administrativos y técnico/metodológicos diseñados para este fin.
Según Intecap (2009) hay diferentes modelos de certificación según el área de trabajo y
el lugar donde este se realiza. En general el modelo debe cubrir las necesidades
detectadas en dicha área o región, el diseño de planes, material didáctico y evaluación.
Al recopilar experiencias y puntos de vista de varias entidades y países, se desarrolla el
38
“modelo Norte” de certificación de competencias que está conformado por cinco
componentes:
- Normalización.
- Diseño de formación profesional.
- Evaluación.
- Desarrollo de eventos de formación.
- Certificación.
1.1.10.2 Certificación de las competencias laborales específicas
En el caso de competencias laborales específicas, el certificado es un documento que
reconoce la idoneidad profesional y es prueba de que se “sabe hacer” efectivamente
una actividad laboral. En algunos países, se exige una certificación laboral de carácter
obligatorio a las personas que se vinculan a ellos. En otros sectores es voluntario, pero
en la medida en que las empresas establezcan sistemas de gestión de calidad, se
encontrará la convergencia de sus políticas en esta materia con la certificación de la
competencia laboral y su utilización en los procesos de selección y mejoramiento del
capital humano.
Existen diversas áreas donde se puede obtener certificación por competencias, puede
ser a nivel operativo en áreas como confección, mecánica y niveles administrativo y
gerencial. Ejemplo:
39
1.1.10.3 Clases de certificaciones
- Certificación ocupacional: Procedimiento por el cual se verifica la conformidad de
una persona a las normas correspondientes a una ocupación. Es un certificado
Área Competencia
Gerencia
Diagnóstico y desarrollo de equipos de alto
desempeño
Gestión de procesos de cambio para mejorar el
desempeño organizacional
Calidad en la comunicación asertiva y el uso de la
inteligencia emocional
Automotor
Reparación de motores diesel y a gasolina y del
sistema mecánico del motor
Reparación de los sistemas de frenos, suspensión
y dirección de vehículos automotores
Confección
Realización del ensamblado de prendas
Realizar el mantenimiento de máquinas y equipos
de la industria de la confección
40
expedido por el órgano reconocido y acreditado, de aptitud plena en el ejercicio de las
tareas y operaciones de una ocupación para el trabajador experimentado, aunque no
tenga cursado un sistema regular de formación.
- Certificación de personas: Procedimiento por el cual un tercero verifica públicamente
que una persona cumple con los requisitos de una norma, independientemente de la
forma de cómo lo haya adquirido.
- Certificación profesional: Procedimiento dirigido para el testimonio escrito de la
cualificación de una persona para desempeñar determinada ocupación correspondiente
a una posición reglamentada en el mercado de trabajo, que corresponda a un título
profesional. Generalmente se comprueba esa cualificación por medio de pruebas
teóricas o prácticas que demuestren la capacitación real de las personas, sea cual sea
la manera por la que la han alcanzado, bien por el seguimiento de cursos de formación
reglada, con la ayuda de un tutor o un mentor, con cursos informales o por la propia
experiencia laboral personal.
Existen diferentes sistemas de certificación de las cualificaciones:
Según su contenido
Los certificados de profesión
Los certificados de habilidades
profesionales
Según el
organismo que los
gestiona y expide
Certificados independientes
Certificados estatales
Según el alcance
41
1.2 Motivación laboral
La motivación es el trasfondo psíquico e impulsor que sostiene la fuerza de la acción.
Dorsch (1985).
La motivación laboral surge por el año de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los
antiguos talleres de artesanos se transformaron en fábricas donde decenas y
centenares de personas producían y operaban máquinas y los contactos simples y
fáciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Fue la alternativa ante los
conflictos, ante la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja
productividad y el desinterés; logró la mediación entre los intereses patronales y las
necesidades o expectativas de los trabajadores. La motivación también puede ser
descrita a través de un ciclo que describe cada una de las acciones que la comprende.
a. Necesidad – tensión: La raíz de toda motivación es la necesidad, cuando una
necesidad está insatisfecha, si existe un incentivo que ofrece cubrirla, se produce una
conducta motivada que trata de apropiarse del incentivo. Las necesidades del ser
de su validez Estatal
Internacional
42
humano pueden clasificar de dos maneras primero básicas, como alimento, agua y
seguridad, luego personales como pertenencia social, educación, realización- Los
factores motivadores por excelencia son el reconocimiento y la autorrealización.
b. Incentivo – conducta: El incentivo es la propuesta para satisfacer la necesidad y
produce una respuesta en el comportamiento. El salario se encuentra en la parte baja
de las escalas definidas en las teorías de motivación, solo es fundamental en los
estados básicos del desarrollo profesional, o en momentos de crisis laborales o
personales. A medida que se progresa, se empiezan a valorar otro tipo de beneficios
como reconocimiento, pertenencia, logro, poder, trascendencia.
1.2.1 Dinámica de la motivación
En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivación) que
ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, la primera forma de cerrar el
ciclo es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio. Sin
embargo existen otras dos formas de cerrarlo.
Santos, (2004) afirma que en el momento en que se llega al límite y no se logra
conseguir el objetivo, por más esfuerzo que se hizo, la personalidad del individuo
resalta, ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para
superarlas y lograr su meta, debe cambiar ante sus obvias realidades y reinventarse así
mismo ya que si no lo hace, es muy probable que no logre cumplir con sus
necesidades. Si no se logra obtener la meta, se recurre de nuevo a la personalidad y
aquí tiene lugar el cambio. Es la segunda forma de cerrar el ciclo de la motivación, son
las situaciones donde la personalidad de algunos individuos es capaz de reaccionar
positivamente a la contradicción entre sus esfuerzos y el resultado obtenido, es capaz
de dar lo mejor de sí, incluso sentirse energizada por el reto y puede sobreponerse de
manera rápida y no afectar su desempeño. La tercera forma es cuando elige responder
negativamente y escoge a acomodarse en un estado mental de frustración, apatía o
43
resignación. Puede encontrar en el entorno distintas opciones de sobrevivencia y elige
no ponerle atención a algún tipo de necesidad en específico.
En cualquiera de los casos anteriormente citados, en el instante en que se cumple con
la necesidad, o se adapta a la no satisfacción, la personalidad origina una nueva
necesidad por satisfacer ya sea básica o personal.
1.2.2 Aprendizaje de la motivación
Para Jerez (2004) la motivación es el conjunto de conductas totalmente aprendidas; la
sociedad va moldeando en parte la personalidad a comportarse de una determinada
manera. Se describe en el proceso siguiente:
a) El estímulo se activa.
b) La persona responde ante el estímulo.
c) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,
sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es
adecuado o no.
d) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estímulos semejantes.
44
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen
sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras.
Se interiorizan los deberes y responsabilidades y de esto se deriva la concepción del
trabajo que puede resultar ser algo que resulte agradable o motivo de aflicción
constante. Así van creándose diferencias entre individuos por ejemplo, un salario alto
probablemente será más motivador para una persona que viva en una sociedad de
consumo, donde se estima el logro y el poder que para otra que viva en una sociedad
que se define a sí misma por medio de la integración social, la espiritualidad y valore el
sacrificio.
1.2.3 Tipología de la motivación
Existen distintas clases de motivación, según la naturaleza del estímulo. Pernalete
(2005) hace varias clasificaciones y separa la naturaleza de estímulo y teorías de
motivación. De su investigación se describe lo siguiente:
Motivación extrínseca y motivación intrínseca.
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades
internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos.
De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones
externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la
evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la
conducta se vuelve instrumental, se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede
tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica,
puede ser una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento, o
puede tratarse de evitar consecuencias desagradables como la negativa de un aumento
de salario, el rechazo, la pérdida de confianza por parte de su jefe.
45
La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Este otro
puede percibir o no la conducta, o puede evaluarla según sus propios estándares. Y,
además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal
forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado
conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución
de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La
realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes
necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria. Prescinde de toda
externalidad, se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre
motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca, sin
que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
Motivación positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado
que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia
desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación
negativa. La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa,
como un premio o interna como la gratificación derivada de la ejecución de una tarea.
Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus
consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento. La motivación
negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta
individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que
venga del exterior como una reprimenda por ejemplo, o del interior de la persona como
un sentimiento de frustración. Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo
generó.
46
Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de
la motivación negativa como la amenaza o el miedo, y por lo general, proponen el
castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Se destaca que el
castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar
recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional que produce una conducta
agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador
del castigo, rotación y ausentismo laboral.
Micro motivación y macro motivación.
El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta,
no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la organización. Ese
nivel también resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad
en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micro motivación
de la macro motivación.
La micro motivación es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un
conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en los
trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las
metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de
esfuerzo esperado en el trabajo y con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño
individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las
políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.
La macro motivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la
sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten
formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente
los niveles de motivación individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica
como por la práctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad
transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de
socialización.
47
Cuando la macro motivación está alineada con la micro motivación se potencian las
iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la
sociedad tienen una dirección distinta a la de micro motivación, los esfuerzos tienden a
anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo
como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para
elevar los niveles de motivación de sus integrantes.
1.2.4 Niveles de motivación
Según Santos (1993) existen diferentes niveles de motivación según sea su contenido:
Nivel 1: Vivir versus existir / Necesidad planteada: Seguridad
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y
quiere existir, en la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas
(los padres) ya que no se puede valer por sí solo, pero el deseo de vivir está latente en
él y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para
seguir viviendo.
La segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para
existir solo necesita de los estímulos que recibe del medio. Puede captar por medio de
sus brazos y cuerpo, siente y comienza a tener la sensación de individualidad que
caracteriza el existir, es como se define como ser humano. Al cumplir con estas metas
la persona logra sentir la seguridad personal que requiere en todo sentido, como por
ejemplo seguridad personal, brindada por los padres hacia su hijo, seguridad
existencial, brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las
percepciones que obtiene del medio.
48
Nivel 2: Confiar en otros versus ser digno de confianza / Necesidad planteada:
afiliación
A medida que el ser humano crece, siente la necesidad de afiliación la cual se
caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas, como por
ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad, en general con gente que lo
considere importante y que sienta cariño hacia él.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de
su vida. La primera es confianza en otros. Esta es una característica de la personalidad
muy complicada de desarrollar ya que está muy arraigada con el sistema de creencias
de la persona, es difícil por el simple hecho de que no depende solo de él poder
desarrollar esta característica, sino que debe de depender de otros y de cómo lo traten
y lo hayan tratado en el pasado. Esto facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la
confianza en otros.
La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno
de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más importante
y difícil de lograr que tener confianza en otros, y a la vez es más importante que llegar a
obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar a ser digno
de confianza implica que, para las personas sea importante y una persona de fiar que
genere satisfacción cuando se le asigna una labor, o incluso en el nivel familiar o de
amistad, una persona digna de confianza será aquella que con trabajo y con varias
demostraciones a lo largo del tiempo, ha logrado desarrollar ese sentimiento que
cuando este dice algo, se le cree ciegamente a lo que le dice, porque nunca antes ha
mentido o ha fallado, de esta manera se puede demostrar cuanto puede influir en la
persona el hecho de desarrollar o no la habilidad de que otros confíen e incluso estén
dispuestos a correr riesgos.
49
Nivel 3: Desempeñar con éxito / Necesidad planteada: Logro
Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser
confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona desarrolla la necesidad
de logro que no es más que el reflejo de sus habilidades, es poder realizar una tarea en
la cual es muy destacado y por la que siente que ha tenido éxito y las demás personas
reconocen que su desempeño es superior a los demás en esta área.
El hombre está destinado al éxito, sin embargo a veces se encuentra atrapado en algo
que no lo deja desarrollar todo su potencial; según las creencias sociales son pocos los
que poseen habilidades especiales y que pocos son los que logran llegar a tener éxito.
Realmente todos pueden lograr algo, si están dispuestos a superar o cambiar la manera
en que el mundo les ha enseñado a percibir las cosas y crear para sí mismos una forma
de ver las cosas que se adecué a sus capacidades. Para llegar a esto la persona debe
de convencerse a sí misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros; en
ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y
es cuando la persona será capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratará de
hacer algo al respecto, eso si quiere tener éxito (que por naturaleza lo desea) y tendrá
que buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a sí mismo y lograr el éxito que
necesita.
Nivel 4: La trascendencia temporal / Necesidad planteada: Autorrealización
Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral, ha alcanzado la punta del iceberg
de sus aspiraciones, sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega a este
punto lo único que se siente es un vacío enorme en el ser interior. Por ser un ser
integral lo único que lo llenará son cosas trascendentales que lo llevarán a la
autorrealización como persona.
La autorrealización de la persona es el punto en el cual la persona está bien consigo
misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea. Para algunas culturas este es el
50
paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida, como por
ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano
con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer,
al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se
debe de llegar al nivel máximo del éxito para optar a la autorrealización. Al final de la
vida lo único que quiere la persona es lograr la autorrealización, hace un cambio en su
relación con otros y su medio ambiente para, de esta manera, poder trascender
después de su muerte.
1.2.5 Dimensiones de la motivación
Muchinsky (2000) afirma que la motivación tiene tres dimensiones o características
según las cualidades de la personalidad de los individuos al momento de juzgar un
determinado estimulo.
a. La intensidad: Es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización
de una tarea. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos
que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos
individuos distintos niveles de intensidad.
b. La dirección: Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo
centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta. Pueden variar en un mismo individuo en
diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada
conducta, puede que en el futuro no lo motive.
c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia
hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro
de la meta. También, un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr
incentivos que satisfacen diferentes motivos.
51
1.2.6 Teorías de motivación
Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos
que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Baroso (2010)
presenta en dos clasificaciones las corrientes más importantes en cuanto al tema, como
primera clasificación se describen.
1.2.6.1 Teorías de contenido
Estas teorías son las que estudian y consideran los aspectos tales como el contenido
de las necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas, que pueden
motivar a las personas. Se mencionan las siguientes.
Jerarquía de necesidades (Abraham Maslow)
La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades
del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: necesidades
fisiológicas, tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed,
sueño, sexo..., necesidades de seguridad, protección contra amenazas o riesgos, reales
o imaginarios, necesidades sociales o de afiliación, pertenencia a grupos en los cuales
la persona puede dar y recibir afecto, necesidades psicológicas o del ego, estimación
propia y de otros y necesidades de autorrealización, desarrollo pleno de la
personalidad. Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de
"pirámide", con las fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice.
52
El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará
su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén
insatisfechas, las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan. Cuando las
necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de
manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden.
Teoría De La Motivación-Higiene (Frederick Herzberg)
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores
o Teoría Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades,
la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer
emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de
necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede
hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo. Los
factores higiénicos o preventivos como salario, condiciones ambientales, mecanismos
de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización, evitan la
insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales
como reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades
de avance y trabajo en sí, producen satisfacción, a condición de que los factores
higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando
53
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si
operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará
insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá
motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
Teoría De Las Necesidades Secundarias (David Mcclelland)
Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el
individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las
necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del
individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de
afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas; necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar
metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder, que implican el
deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran
ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades
operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre
las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de
esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través
del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores
excepcionales, personas de extraordinario desempeño, se diferencian de los buenos
realizadores es decir, individuos de rendimiento satisfactorio solamente, porque tienen
una altísima motivación al logro más que por el nivel de conocimientos. Los
trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo
moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño. McClelland estableció que hay una relación
históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el
grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro es
54
necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se
necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.
1.2.6.2 Teorías de proceso
Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la
persona se motiva. Valdés (2007). A continuación se describe.
Teoría del establecimiento de metas (Edwin Locke)
La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones, capacidad,
conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos, un
trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o
cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivación deben tener cierto grado de dificultad, metas con muy baja o demasiada
dificultad no operan como motivadoras, deben ser específicas, deben señalar clara y
precisamente qué es lo que se desea lograr. Las metas específicas y difíciles
despiertan deseos de alcanzarla con intensidad de la motivación, orientan la conducta
en un determinado sentido con dirección y estimulan la persistencia a lo largo del
tiempo, hasta que se logra la meta. Además, tiene que haber retroalimentación, es
decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la
meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación.
La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores
como el compromiso con la meta, el grado de aceptación, ya sea porque el individuo
participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de
55
confianza, la eficacia personal es decir, la percepción que tenga el individuo sobre su
propia capacidad para alcanzar la meta, el tipo de tareas. Las metas grupales generan
menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de
la actuación de otros que él no controla, como el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura.
Teoría de la equidad (J. Stacey Adams)
La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su situación en términos de los aportes que
hace y los beneficios que recibe, y la de otras personas o grupos que se toman como
referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A)
en su trabajo como conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo... y percibe un conjunto de Resultados (R) como salario, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto.... Los individuos tienden a comparar los
resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de
referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los
resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si
(Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y
los aportes propios es equivalente a la relación entre resultados y aportes del referente.
En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-
retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias, por lo general se disminuyen sus aportes o trata de incrementar sus
resultados por cualquier vía. Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede
desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer
la equidad, por lo general, incrementa sus aportes o disminuye sus resultados. Además
de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollar otras
conductas para restituir la equidad, pueden modificar los aportes del referente, modificar
56
los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación. Según la Teoría
de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de
la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo
de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno
propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).
Teoría de las expectativas (V. Vroom, E. Deci, L. Porter)
La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación
por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto
de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del
rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la
probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede
descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado
(Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la
recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el
individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación
va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida es decir,
a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes y de la
probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una
elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño o sea, un logro
satisfactorio de las metas organizacionales. Dos factores adicionales entran en juego.
Uno de ellos es la capacitación, las habilidades para desempeñarse eficientemente en
su cargo actual. El otro es la percepción del rol esto es, el grado de correspondencia
entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien
mide su desempeño, espera de él. De suerte que un alto valor de la recompensa y una
alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta
motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de
57
su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de
estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.
1.2.6.3 Otras teorías
Otros autores expresan su opinión acerca del origen de la motivación, cada uno resalta
alguna parte del proceso de la misma y de la interacción de los estímulos y
necesidades. Se describe:
Teoría E.R.C. (Clayton Alderfer)
La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres
tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisión
de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie, abarcan
las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow; necesidades de
relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un
grupo y dar y recibir afecto, corresponden a las necesidades sociales y la parte de
estima de las necesidades psicológicas de Maslow; y necesidades de Crecimiento (C),
anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo,
equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el
esquema maslowniano. Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las
más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales)
hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es
absolutamente intrínseca). Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece
Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según
Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C),
se da el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa
a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del
fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la
satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo
retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de
58
existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados básicos
de la Teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades
de existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra
necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una
necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa
misma naturaleza.
Teoría de la evaluación cognoscitiva (E. Deci, R. Ryan. R. De Charm)
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una
persona realiza una actividad impulsada por motivación intrínseca y recibe alguna
recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la motivación
intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que al agregar
compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su
conducta es controlada desde afuera, por otros, los otorgantes de la recompensa. Esto
afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca. Se ha
descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre
la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles como dinero o cualquier otro
premio material, por ejemplo, disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las
recompensas intangibles como un elogio, no la afectan. Por otro lado, las recompensas
esperadas disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas
inesperadas no la afectan. De tal forma que la relación entre recompensas externas y
motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó. Otro par de
factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos
efectos: un efecto controlador de la conducta ya que moldea el comportamiento en la
dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así la
autodeterminación del individuo y un efecto informativo sobre su competencia porque le
comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea. Si una
recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace
que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto
59
efecto controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace
que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca.
Lo contrario ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de
baja competencia.
Teoría del flujo (Mihaly Csikszentmihalyi)
La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización
de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona
la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de
hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando
se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica
una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención
queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La
experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre
independientemente de la meta, esta se puede alcanzar, pero no porque la intención
del actor sea su logro. El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer
que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una
tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las
competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es
más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos
son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo,
además de producir la experiencia del flujo, cuando hay elevadas competencias para
tareas altamente desafiantes, puede producir otros resultados cuando desafíos y
competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia frente a tareas
moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a
tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia
frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.
60
Teoría de la motivación intrínseca (Kenneth Thomas)
La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la “sumisión” del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por
lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se “compraba”
esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más
que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas
intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un
alto contenido emocional y que “hacer lo que se debe hacer” provoca que la gente se
sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de
un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección
exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas
que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en
consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes
recompensas intrínsecas: autonomía o libertad de elegir las tareas que conducen a la
meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas, competencia o
percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea,
sentido o significado y convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito
que es altamente valorado por el individuo y progreso que es posibilidad de informarse
sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito. La combinación de estos
cuatro elementos provocan un estado de motivación intrínseca, derivado de la propia
ejecución de la tarea, que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos
organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).
Teoría “X” y teoría “Y” (Douglas Mcgregor)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen
en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus
empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su
relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen
como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una
61
visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la Teoría X,
según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por
dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al
cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo
anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la
Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del
juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son
ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la
organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las
demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones
gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se
identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección
autocrática, supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su
conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer
y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la
Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará
espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los
individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores
para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un
estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su
relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la
profecía que se auto cumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán
los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen
ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se
van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. Se asocia con la teoría de
llamada: zanahoria y la vara, que supone la utilización de premios y castigos para
motivar.
62
1.2.7 Estrategias para motivar a los trabajadores
a. La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación
laboral al mejorar los factores higiénicos, los relacionados con el contexto laboral que
permiten a los individuos satisfacer sus necesidades y se dediquen a las de orden
superior y se evita la insatisfacción laboral.
b. La adecuación persona /puesto de trabajo: Esta técnica persigue incorporar en
un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto. La buena
práctica de este procedimiento en sí, es una fuente de motivación tanto para la empresa
como para el trabajador.
c. La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores
participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en
el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su
trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más
eficaces.
d. El reconocimiento del trabajo efectuado: Es una situación que puede ser
altamente motivante o no motivante.
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. El reconocimiento salarial
justo o social provee un alto impulso motivador.
f. Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la
conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un
importante estímulo independiente de los resultados.
63
g. El establecimiento de objetivos con expectativas creíbles: La técnica de
establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre
subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto.
Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de
objetivos.
h. Dar a cada miembro del equipo su parte de atención. Forman parte del colectivo,
son piezas esenciales pero no dejan de ser personas. Establecer alianzas, ser
agradecido.
i. Buscar gente con capacidad de motivación. Rodearse de ellos. La motivación es
contagiosa y tanto o más importante que el talento. Funciona al contrario, cuidarse de la
gente que contagia desmotivación, controlar los efectos de la actitud pesimista de un
miembro de la organización.
j. Celebrar los éxitos: Esto no solo será una recompensa grata para quien logro la
meta, sino causara un efecto en los demás. Funcionará como un modelo positivo al cual
los demás buscaran imitar.
k. Dar información de la empresa: De esta forma no solo definirá con más claridad los
objetivos y metas, también desarrollara un sentido de pertenencia y fidelidad.
1.2.7.1 Auto motivación
El trabajador puede ser altamente efectivo si tiene la necesidad, sienta la capacidad y
reciba los estímulos adecuados para realizar su trabajo. Normalmente se tiene la
creencia que esos estímulos vienen del exterior, pero esto no es necesario en todas las
situaciones. La auto motivación es la forma de motivación intrínseca en la cual se
pueden obtener desde adentro los estímulos necesarios para poder suplir algún tipo de
necesidad. Esto no siempre es sencillo, requiere de una continua labor interna, no es un
mecanismo que se dé por sentado.
64
Santos (1993) propone como estrategia de auto motivación el ciclo “orpru”, que ayuda a
buscar ese estimulo interno por medio de los siguientes pasos:
a) La persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya
que este no satisface sus expectativas y necesidades.
b) El individuo analiza su personalidad y se estudia a sí mismo, define sus fortalezas y
debilidades y define los recursos personales que le serán útiles para auto realizarse.
c) El individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que desea y de lo que
realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de creencias.
d) Después de poner en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su
empleo puede llegar a cubrir con estas necesidades.
e) La persona está en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades
que le demanda su empleo. Este estímulo puede ser auto impuesto o propuesto; con
auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera, por ejemplo
con un pensamiento o lecturas; por propuesto se refiere que el estímulo venga de otra
65
persona, por ejemplo el jefe, quien espera que el desempeño del individuo suba por lo
tanto le dirige y aconseja.
f) La persona que depende del estímulo puede o no sentir el deseo de hacer las cosas,
que salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante que el estímulo escogido
que provoque una aceptación inmediata. No necesariamente debe ser una aceptación
de tipo emocional, puede ser por medio de una profunda convicción de realizar algo.
El resultado de todo el ciclo y de la información que se obtuvo, es una persona que
tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.
1.2.8 Diferencias entre motivación, satisfacción y rendimiento
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño
se utilizan de un modo incorrecto. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y
la satisfacción como si fueran sinónimos, o se piensa que un trabajador motivado es
automáticamente un individuo de elevado desempeño. También se plantea que un
empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. No siempre las
cosas no funcionan de esa manera.
Diferenciación entre motivación y satisfacción
En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos
términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores
contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen
referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno
previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las
consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge
como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con
relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998) resumen
66
con precisión la diferencia: “La satisfacción es una consecuencia de los acontecimientos
pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”
Relación entre motivación y desempeño
Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un
alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos
ingredientes adicionales como la capacitación del individuo para el cargo, el
conocimiento de lo que la organización espera de él, la disponibilidad de recursos para
la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la
conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se
materialice en un alto desempeño.
Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas, no es posible afirmar la
relación entre motivación y desempeño y productividad. Las investigaciones parecen
rechazar esta relación lineal, a medida que la motivación aumenta de intensidad,
primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la
disminuye. McClelland (1999)
Existen dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño
cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del
campo de la comprensión que se produce cuando el individuo altamente motivado para
alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al
resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es
que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados
emocionales, como la ansiedad, que perjudican el desempeño.
La relación entre satisfacción y desempeño tampoco es clara. Tradicionalmente han
sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables: 1) la satisfacción
produce rendimiento o desempeño; 2) el desempeño genera satisfacción y 3) no hay
relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor
67
de esta última aseveración. Aunque la situación varía, sea apoya a la segunda relación,
cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento
productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la
satisfacción.
Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de
influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad,
el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la
organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e
intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las
expectativas para el comportamiento futuro e incrementa la motivación para el nuevo
desempeño.
68
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad vivimos en una época en la cual se demanda rapidez de adaptación
ante los cambios económicos sociales. Fenómenos como la globalización obligan a la
adquisición constante de información y formación constante. El cambio se presenta de
manera rápida y muchas veces los recursos que existen no son suficientes para
afrontar el nivel de competitividad deseado y llenar los estándares requeridos, esto lleva
a sociedades afectadas a reevaluar sus sistemas educativos y empresariales para
adaptarse mejor a la dinámica actual.
En respuesta, Guatemala ya ha hecho cambios en la forma de prestar servicios
educativos a la población por medio de la transformación curricular basada en
competencias, que consiste en la actualización técnico pedagógica de los enfoques,
esquemas, métodos, contenidos y procedimientos didácticos y que fue implementada
progresivamente en toda la república.
En el mercado laboral muchas empresas nacionales ya están conscientes de la
importancia de la formación constante y del papel que juegan las personas en la
organización como base a competitividad y productividad. Las empresas buscan con
ahínco los sistemas, técnicas y modelos que puedan desarrollar a sus trabajadores. La
gestión de competencias ofrece desarrollo constante y permanentemente, provee las
herramientas y recursos para lograrlo. Sin embargo, los elementos motivación,
compromiso y satisfacción laboral, son vitales en el proceso, de ello se genera la
pregunta:
¿De qué forma la gestión de recursos humanos basada en competencias produce
motivación laboral?
2.1 Objetivos
A continuación se describe.
69
2.1.1 Objetivo general
Establecer si la gestión de recursos humanos basada en competencias en las
empresas produce motivación laboral.
2.1.2 Objetivos específicos
Verificar el nivel de motivación en los trabajadores para comprobar si la gestión
por competencias existente proporciona las condiciones necesarias para
motivar.
Definir cuáles son las áreas de trabajo que poseen mayor nivel de motivación
para así conocer las fortalezas y debilidades de la gestión por competencias a
cargo.
Establecer cuáles son los aspectos más motivadores en los trabajadores y
establecer la influencia de la gestión por competencias en dichos aspectos.
2.2 Hipótesis
H¹ La gestión de recursos humanos basada en competencias produce motivación
laboral.
Hº La gestión de recursos humanos basada en competencias no produce motivación
laboral.
2.3 Variables de estudio
a) Gestión de recursos humanos basada en competencias
b) Motivación laboral
70
2.4 Definición de variables
Se tomaron en cuenta la definición conceptual y operacional.
2.4.1 Definición conceptual
Se describen a continuación los siguientes conceptos.
a) Gestión de recursos humanos basada en competencias
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las
competencias personales específicas para cada puesto de trabajo, se favorece el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.
Giarratana (2011)
b) Motivación laboral
La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto
coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" Santos
(1993)
2.4.2 Definición operacional
El primer paso fue reconocer los niveles de clima laboral y participación de los
empleados en la compañía, el actual enfoque de gestión de recursos humanos utilizado
por lo que se realizó un análisis por medio de observación, documentación, entrevistas
y boletas de opinión escrita a fin de definir cuál el nivel de motivación de la empresa.
Con este diagnóstico se buscó definir la condición de las áreas de comunicación,
reconocimiento, satisfacción y autonomía, que son los claros indicadores del nivel de
motivación y clarificar su conexión con la actual gestión de la empresa, esto por medio
de preguntas cerradas y sugerencias.
71
2.5 Alcances y limites
Al respecto se afirma lo siguiente.
2.5.1 Alcances
Con la presente investigación se pretendió comprobar la premisa que la gestión por
competencias es una variable de la motivación en el trabajador y que es una parte
importante de su desempeño laboral.
Para dicho fin se hizo una investigación para establecer cuáles eran las empresas que
si utilizaban este sistema de trabajo, y se observó su sistema de trabajo desempeño y
competencias comunes con una boleta de opinión escrita en la cual se comprobó el
nivel de motivación.
Como parte del alcance también se ilustró el proceso de adopción y utilización de la
gestión por competencias con fines académicos y de información para demostrar su
efectividad y ser la investigación en si una forma de capacitación, de reflexión y análisis
para los interesados en adoptar este modelo de gestión. Con esto se contribuyó a
afrontar las nuevas exigencias del medio en la sociedad actual.
2.5.2 Límites
El estudio se realizó en el departamento de Quetzaltenango y abarco un universo de
cuarenta y cuatro instructores de las diferentes áreas de trabajo del Centro de
Capacitación INTECAP.
2.6 Aporte
El presente estudio contribuyó a dar a conocer a estudiantes, empresas y profesionales
¿qué son?, ¿cómo funcionan? y ¿cuál es la importancia de las competencias laborales
72
en los procesos de RRHH?, e incentivar a las empresas guatemaltecas a utilizar este
modelo de gestión para su mayor aprovechamiento. Con esto se pretende descubrir el
verdadero potencial de los trabajadores, mejorar los servicios y la productividad en la
organización para poder contribuir entonces de manera efectiva al desarrollo del país.
La investigación apoyó a la institución que fue el sujeto de estudio a tener un
diagnóstico preciso de su nivel de motivación, cuáles son las áreas motivadas y
reconocer los factores que más los motivan y las competencias relacionadas en ese
proceso, también se aportaron sugerencias para apoyar las áreas de que necesitaban
desarrollarse más.
El modelo de gestión de competencias descrito en esta investigación, apoyó la práctica
profesión ya que constituye una referencia y material de apoyo en este tema.
73
III. METODO
3.1 Sujetos:
La población de estudio constituyo un grupo de cuarenta y cuatro instructores de
diferentes carreras técnicas del Centro de Capacitación INTECAP en Quetzaltenango
los cuales sujetos a una gestión por competencias acreditada por el organismo
certificador CONALEP. De los cuarenta y cuatro todos son mayores de edad de
distintos sexos y cuentan con diferentes niveles de grados académicos y distintas
profesiones. En algunas áreas de trabajo la experiencia práctica es imprescindible e
para ocupar su puesto aunque no se cuente con un título especifico. La mayoría
pertenece a la clase socioeconómica media.
3.2 Instrumento
El instrumento a utilizar será:
• Boletas de opinión escrita dirigidas a los instructores de las diferentes áreas de trabajo
del Centro de Capacitación INTECAP. Las boletas constan de 42 ítems basados en las
áreas de comunicación, reconocimiento, satisfacción y autonomía, condiciones
ambientales e infraestructura, formación e implicación de la mejora y recursos los
cuales son los claros indicadores del nivel de motivación. La escala proporcionada para
medir la condición de los indicadores es:
- En desacuerdo
- Indiferente
- De acuerdo
• Entrevistas semi-estructuradas hacia el director y el jefe técnico pedagógico de la
organización, a fin de conocer su abordaje en el tema de la gestión de recursos
humanos.
74
3.3 Procedimiento:
• Se escogió el tema de estudio. Se procedió a observar y analizar el entorno
laboral, con la mira en situaciones críticas como oportunidades para dar una
propuesta de solución.
• El tema de estudio fue aprobado y autorizado por parte de la Facultad de
Humanidades de la Universidad Rafael Landívar.
• Se contactó a las empresas que contaran con modelo de gestión de recursos
humanos por competencias.
• Se solicitó la autorización al director de la para la realización de la
investigación y determinar los sujetos de estudio.
• Se validó el instrumento por medio del asesor de tesis delegado y otro
profesional en el área.
• Se contó con la participación de cuarenta y cuatro instructores de las
diferentes áreas, para obtener la muestra completa; se aplicó así, el
instrumento.
• Se realizó el análisis y estudio de la información recopilada en el instrumento
y entrevistas y se confrontaron los datos obtenidos en las boletas con la
fundamentación teórica.
• Se finalizó con el análisis de resultados y se procedió a la elaboración de las
respectivas conclusiones.
• Se redactaron algunas recomendaciones y sugerencias basadas en las
conclusiones.
75
• Se desarrolló una propuesta para divulgar que es la gestión por competencias
y la promoción de la certificación de esta.
3.4 Diseño de Investigación
La investigación se realizó de tipo descriptiva. Según Achaerandio (1995) se entiende
por aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece y lo que es. La investigación
descriptiva abarca todo tipo de recogida científica de datos, con el ordenamiento,
tabulación, interpretación y evaluación de éstos. La investigación descriptiva examina
sistemáticamente y analiza la conducta humana personal y social en condiciones
naturales, y en los distintos ámbitos (en la familia, en la comunidad, en el trabajo, etc.
La investigación descriptiva busca la resolución de algún problema, o alcanzar una
meta del conocimiento, suele comenzar con el estudio y análisis de la situación
presente.
3.5 Metodología estadística:
Oliva (2000), indica que para obtener significación de diferencias entre medias de
muestras relacionadas se requiere las siguientes fórmulas,
1. Encontrar el error muestral máximo. E= 1% ó 5% xp
2. Formar el intervalo confidencial de las proporciones.
I.C = p E Li
Ls
Significación y fiabilidad de las correlaciones.
1. Establecer el nivel de confianza con que se quiere trabajar 1% o 5%.
2. Hallar el error típico de la correlación.
1- r2
76
3. Encontrar la razón crítica con el nivel de confianza escogido 1% o 5%.
Rc= r
4. Comparar la razón crítica con el nivel de confianza escogido 1% o 5%.
Rc 1% o 5%
77
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
Puesto de Trabajo
Interpretación:
La gráfica muestra que el 91.36% de los encuestados están de acuerdo en cómo se
están llevando a cabo las actividades dentro del puesto de trabajo, opinan que se tiene
organización y las funciones y responsabilidades están bien definidas, lo que les
permite desarrollar sus habilidades y competencias, más aún porque reciben
información sobre su desempeño laboral.
2.73% 5.45%
91.36%
0.45% 0.00
0.50
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
1. El trabajo en el departamento esta bien organizado
2. Mis funciones y responsabilidades estan definidas
3. En mi departamento las funciones y responsabilidades estanbien repartidas
4. En mi puesto de trabajo puedo desarrollar mis habilidades
5. Recibo informacion de cómo desempeño mi puesto detrabajo
3
0
3
0
0
1
1
3
1
6
40
43
38
43
37
0
0
0
0
1
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
78
Dirección de la Unidad
Interpretación:
Como se observa en la gráfica el 83.64% de los encuestados está de acuerdo con la
forma de dirección de la unidad, opinan que el jefe tiene conocimiento de sus funciones,
les proporciona soluciones a los problemas presentados pero también considera sus
opiniones al momento de la toma de decisiones, así mismo sabe delegar
responsabilidades lo que permite a los encuestados satisfacer sus necesidades de
aceptación y autorrealización porque son tomadas en cuenta sus competencias de
análisis para decisiones y se les tiene confianza en cuanto a que se les delegan
responsabilidades
2.73%
12.73%
83.64%
0.91% 0.00
0.50
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
6. Mi jefe demuestra un dominio tecnico o conocimiento desus funciones
7. Mi jefe soluciona los problemas de manera eficaz
8. Mi jefe delega eficazmente funciones de responsabilidad
9. Mi jefe toma decisiones con la participacion del personal deldepartamento
10. Mi jefe me mantiene informado sobre los asuntos queafectan mi trabajo
2
2
1
0
1
7
6
5
6
4
35
36
38
38
37
0
0
0
0
2
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
79
Ambiente de Trabajo
Interpretación:
Del 100% de los encuestados el 76.36% está de acuerdo con el ambiente de trabajo,
mencionan que la relación con los compañeros es buena y existe compañerismo que se
refleja en el trabajo en equipo. En el trabajo en equipo se puede observar la
competencia de la sociabilización factor muy importante para el logro de los objetivos
institucionales
10.00% 13.64%
76.36%
0.00% 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
11. La relacion con los compañeros de trabajo es buena
12. Es habitual la colaboracion para sacar adelante las tareas
13. Me siento parte de un equipo de trabajo
14. Me resulta facil expresar mis opiniones en mi lugar de trabajo
15. El ambiente de trabajo me produce estrés
0
1
1
1
19
3
1
6
4
16
41
42
37
39
9
0
0
0
0
0
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
80
Comunicación y Coordinación
Interpretación:
La Comunicación y Coordinación es buena en la organización, según lo demuestra la
gráfica al arrojar que un 86.74% si está de acuerdo con la forma en que se transmiten
las instrucciones a seguir, además la comunicación entre los jefes y los colaboradores,
los colaboradores con otros colaboradores y los colaboradores c con los clientes
también es la adecuada.
1.89%
11.36%
86.74%
0.00% 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
16. La comunicación dentro del departamento funciona correctamente
17. Me resulta facil la comunicación con mi jefe.
18. Recibo la informacion necesaria para desarrollar correctamente mi trabajo
19. Conozco los servicios que prestan en la empresa
20. Tenemos una adecuada coordinacion con otros equipos de trabajo
21. La comunicación entre el personal del instituto y los clientes es buena
2
1
1
0
1
0
8
3
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0
12
2
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40
38
44
31
42
0
0
0
0
0
0
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
81
Condiciones Ambientales
Interpretación:
Un factor determinante para que los colaboradores se sientan motivados en sus
actividades laborales es un ambiente agradable y en la gráfica se puede observar que
el 92.61% de los encuestados está de acuerdo con la infraestructura, las instalaciones y
herramientas con que cuentan para realizar el trabajo, se satisface así sus necesidades
de seguridad y fisiológicas. Esto también demuestra que los colaboradores tienen la
competencia de adaptación a las condiciones ambientales que les rodean.
3.41% 3.98%
92.61%
0.00% 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
22. Las condiciones del trabajo en midepartamento son seguras
23. Las condiciones ambientales del departamentofacilitan mi actividad diaria
24. Las instalaciones del departamento facilitanmi trabajo y los servicios prestados
25. Las herramientas informaticas que utilizoestan adaptadas a mi trabajo
1
3
1
1
1
4
1
1
42
37
42
42
0
0
0
0
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
82
Formación
Interpretación:
Debido a la evolución de los procesos en todas las actividades de una organización es
necesario capacitar y formar a los colaboradores con las nuevas técnicas para realizar
las actividades laborales, y en la presente gráfica se puede observar que el 91.82% de
los encuestados si están de acuerdo en cómo se les forma para el mejor desempeño de
3.64%
4.55%
91.82%
0.00% 0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
26. Recibo la informacion necesaria para desempeñarcorrectamente mi trabajo
27. El plan de formacion en mi empresa es util
28. Mis necesidades con respecto al plan de formacion hansido atendidas
29. Cuando es necesario, se me facilita la informacionrequerida para mi trabajo
30. Cuando la empresa implanta alguna nueva aplicación laformacion es suficiente
2
0
2
1
3
1
0
6
1
2
41
44
36
42
39
0
0
0
0
0
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
83
sus actividades laborales además de que se detectan y atienden las necesidades de
formación.
Implicación de la Mejora
1.89%
4.17%
93.94%
0.00% 0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
31. Entre los objetivos de mi departamento, esprioritaria la calidad de los servicios
32. El responsable de mi departamento pone enmarcha las iniciativa de mejora
33. Me identifico en mi activiad diaria aspectossusceptibles de mejora
34. En mi departamento se consulta sobre lasiniciativas para la mejora de la calidad
35. Me siento copartisipe de los exitos y fracasos deldepartamento
36. En los ultimos años he percibido una tendencia amejorar en mi departamento
0
0
0
0
0
5
0
5
1
2
2
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44
39
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42
42
38
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0
0
0
0
0
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
84
Interpretación:
La implicación de la mejora es algo importante en cualquier departamento y cuando el
sistema de trabajo es bueno existe una tendencia constante a mejorar implícita en las
actitudes y procesos que se realizan. En este caso el 94% de los colaboradores está de
acuerdo que este aspecto si se lleva a cabo y se identifica con las actividades que
realiza.
Motivación y Reconocimiento
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
37. Estoy motivado para realizar mi trabajo
38. Se reconocen adecuadamente las tareas que realizo
39. Cuando introduzco una mejora en mi trabajo se me reconoce
40. En general, las condiciones laborales (salario.. Etc) son satisfactorias
41. La empresa me proporciona oportunidades para desarrollar micarrera
42. El nombre y prestigio de la Empresa son gratificantes para mi
3
4
4
5
3
1
3
10
13
4
7
0
38
30
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35
34
42
0
0
0
0
0
1
En Desacuerdo Indiferente De acuerdo No respondio
7.58% 14.02%
78.03%
0.38% 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
En Desacuerdo Indiferente De Acuerdo No respondió
Promedios
85
Interpretación:
En la presente gráfica se observa que el 78% de los encuestados está motivado en su
actividad laboral, porque si se reconocen sus contribuciones al logro de los objetivos de
la organización así como también son recompensadas sus competencias por medio de
condiciones laborales adecuadas como un buen salario y oportunidades de hacer
carrera profesional dentro de la organización.
86
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El presente capítulo muestra la confrontación de los resultados que se obtuvieron como
producto de la investigación con lo descrito en el marco teórico y con los objetivos que
se establecieron. Con los datos obtenidos de manera cualitativa puede se puede
precisar que en este estudio se rechaza la hipótesis nula y se acepta la alterna que
literalmente afirma que “La gestión por competencias produce motivación laboral”, lo
cual significa que la organización de este tipo de gestión de recursos humanos es factor
para crear, promover y mantener una buena disposición para realizar el trabajo y crear
la necesidad de constante crecimiento. Se cumplió el objetivo general de este estudio,
ya que se pudo demostrar la de gestión por competencias las empresas produce
motivación. Coon (2005) indica que las competencias deben ir ligadas a la motivación
de las personas para un buen desarrollo y por consiguiente un buen desempeño.
Como indicadores de nivel de motivación se tomaron en cuenta la comunicación, el
reconocimiento, la satisfacción y autonomía, las condiciones ambientales e
infraestructura y formación e implicación de la mejora y recursos ya que según la teoría
de las necesidades de Abraham Maslow, pueden agruparse en cinco categorías:
necesidades fisiológicas, tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie:
hambre, sed, sueño, sexo, necesidades de seguridad, protección contra amenazas o
riesgos, reales o imaginarios, necesidades sociales o de afiliación, pertenencia a grupos
en los cuales la persona puede dar y recibir afecto, necesidades psicológicas o del ego,
estimación propia y de otros y necesidades de autorrealización, desarrollo pleno de la
personalidad.
En los resultados el indicador de motivación “implicación a la mejora” arrojó el 94% lo
cual es el porcentaje más alto entre los indicadores tomados en cuenta. Santos (1993)
afirma en la explicación del contenido de la motivación que luego de que el ser humano
ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y
disfrutar de la existencia, la persona desarrolla la necesidad de logro que no es más
que el reflejo de sus habilidades, es poder realizar una tarea en la cual es muy
87
destacado y por la que siente que ha tenido éxito y las demás personas reconocen que
su desempeño es superior a los demás en esta área. Así mismo, David McClelland
expuso a los logros como factor de motivación. A medida que se progresaron sus
investigaciones fue evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo
eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor.
Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y nuestra
habilidad de conectarnos a ello con nuestros propios juicios de valoración. Mejorar
significa obtener el mismo resultado con una buena retroalimentación y menos trabajo.
De esta manera, se demuestra que en el universo estudiado en la presente
investigación las personas son primordialmente orientadas al logro, prefieren actuar en
situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas y
por lo tanto no trabajan más duro por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles.
En las preguntas para la evaluación de la “implicación de la mejora” el aspecto “entre
los objetivos de mi departamento, es prioritaria la calidad de los servicios” es el más alto
y cuenta con el 100% de aprobación de los encuestados. La teoría de la equidad de J.
Stacey Adams pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación
que los individuos hacen entre su situación en términos de los aportes que hace y los
beneficios que recibe, y la de otras personas o grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
como conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo y percibe
un conjunto de Resultados (R) como salario, otros beneficios socioeconómicos,
prestigio, estimación, afecto. Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes
propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Este
resultado también demuestra la efectividad de la gestión por competencias ya que
según Beltranino (2011) este sistema sirve para alinear el personal a los objetivos
estratégicos de la organización. Escat (2002) entiende por gestionar la realización de
diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial. Se
toman en cuenta tanto a las personas como los recursos activos de las organizaciones.
88
La gestión de los recursos humanos es el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita
para realizar sus objetivos.
El segundo indicador más alto con un porcentaje de 93% son las “condiciones
ambientales”, se describieron como importantes aspectos como “condiciones de trabajo
seguras”, “instalaciones apropiadas”, “servicios prestados y herramientas informáticas
adaptadas al trabajo”. Las anteriores están clasificadas entre las necesidades de
seguridad del ser humano, según la teoría de Maslow, representan, protección contra
amenazas o riesgos, reales o imaginarios. Estos datos confirman que es un aspecto
trascendental en la motivación las condiciones básicas que brinden seguridad y
estabilidad a un nivel físico y emocional.
El tercer lugar entre los indicadores de motivación tomados en cuenta en el estudio es
la “formación” Y entre las preguntas para la evaluación de este indicador, el aspecto
“plan de formación” es el más alto. La teoría E.R.C. de Clayton Alderfer considera que
los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia
(E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del
individuo y de la especie, necesidades de relación (R), de mantener interacciones
satisfactorias con otros, y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de sí mismo, equivalen las necesidades
psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema de Maslow. Al tomar
en cuenta que es una población orientada al logro se comprueba la latente necesidad
de mejora. Aspectos de la gestión por competencias como la expectativa clara acerca
de los resultados a obtener y tener una meta definida propician este tipo de actitud.
El indicador “puesto de trabajo” cuenta con un porcentaje de 91%. Esto demuestra la
valorización del trabajo en sí mismo y la oportunidad de poder crecer y desarrollarse. El
segundo elemento de McClelland en su teoría de motivación es el poder, expuso que
experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica producen
altos niveles de motivación y están asociadas con actividades competitivas y asertivas
89
con interés de preservar prestigio y reputación. El poder brindar un servicio, estar a
cargo de un departamento y participar en la toma de decisiones permite crear
situaciones de poder que producen motivación en el trabajo. En este indicador el
aspecto más importante fueron las “funciones y responsabilidades definidas”. Bloom
(1975) afirma que el proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué
es exactamente lo que se espera de él. También que el conocimiento preciso de los
resultados también facilita el aprendizaje.
Así mismo, la teoría del establecimiento de metas de Edwin Locke destaca el papel
motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es
cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás
condiciones, capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas,
disponibilidad de recursos, un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño
que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan
obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad,
metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras, deben ser
específicas, deben señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr.
Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla con intensidad de la
motivación, orientan la conducta en un determinado sentido con dirección y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Además, tiene que haber
retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes,
y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el
desempeño esta moderado por otros factores como el compromiso con la meta, el
grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien
la asignó es percibida como creíble y digna de confianza, la eficacia personal es decir,
la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta,
el tipo de tareas. Las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados
no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla,
como el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura.
90
El indicador de motivación “comunicación” obtuvo el 87% y el “ambiente de trabajo” el
porcentaje de 76% los cuales constituyen los porcentajes más bajos en el presente
estudio, comprenden el factor de relaciones humanas. El tercer factor de motivación de
McClelland es la pertenencia, la cual se basa en la necesidad de estar con otros y el
hecho de convivir con gente. La relación con un personal orientado a metas y
competitivo crea un ambiente donde las personas situadas en esta clasificación con
necesidad de pertenencia aprenden a funcionar bajo dichos estándares. La mayoría de
los encuestados están de acuerdo con el ambiente de trabajo, mencionan que la
relación con los compañeros es buena y existe compañerismo que se refleja en el
trabajo en equipo. En el trabajo en equipo se puede observar la competencia de la
socialización, factor muy importante para el logro de los objetivos institucionales, sin
embargo no se considera prioritaria en relación con los otros indicadores de motivación.
.
91
VI. PROPUESTA
“Programa de formación del diseño competencias laborales para mejorar la
gestión de recursos humanos”
Justificación
El estudio de las nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos que hoy se
encuentra en una etapa de globalización, debe brindar la solución de los problemas del
presente y anticiparse a las necesidades y aspiraciones del futuro, con esto se
perfeccionara el capital humano con que cuenta nuestro país. Para entender este el
reto psicológico y administrativo, es necesario remitirse a la capacitación y comprender
que esta requiere cada vez más que el personal a cargo domine un conjunto de
conocimientos y habilidades que les permitan contribuir a la formación de valores,
sentimientos, actitudes, etc., que garanticen la satisfacción del desempeño. Esta
formación no puede ser asumida sólo por las entidades educativas. La formación de la
personalidad, y dentro de ella sus valores, es resultado de la influencia ejercida por la
sociedad, la escuela y la organización.
Por tanto, la capacitación viene a ser elemento de primer orden en el proceso de
formación y debe ser asumida por todas las empresas en todos los niveles. La gestión
de recursos humanos debe cubrir esta necesidad y organizarse para funcionar en un
enfoque que le permita el cumplimiento de la visión y misión. El enfoque de gestión por
competencias contribuye a asegurar que cada miembro de la institución conozca lo que
requiere de el de forma pertinente y oportuna y que distinga donde se encuentra en
relación a los estándares de calidad. La información impartida en este enfoque le
permite acceder al conocimiento existente en su área y a capacitaciones en las
habilidades y actitudes necesarias constantemente. Esto no solo promueve la
responsabilidad individual y colectiva en beneficio de la institución y de la sociedad sino
que también reconoce y premia las acciones de interiorización, exteriorización y
socialización del conocimiento.
92
También promueve la confianza entre la institución y sus miembros, ayuda a los
directivos a ver a los miembros de la institución como personas que cumplen funciones
y se esfuerzan por ser reconocidas por sus resultados y no como una integración de
individuos necesarios para cumplir planes y cifras, así mismo evita la subjetivación de
evaluaciones de desempeño ya que se rige a estándares establecidos en diferentes
áreas y en general hace que la organización se esfuerce en adquirir el conocimiento
que necesita para funcionar de acuerdo a dichos estándares. Las competencias
requeridas en los puestos de trabajo se estructuran a partir de la normalización que
puede partir de procesos de investigación y consulta con participación amplia de
empresarios y trabajadores. Las normas de competencia laboral son referentes para la
formación y evaluación en todos los niveles ocupacionales, por lo tanto es necesario
que cada organización se someta a este proceso y obtenga la certificación que le
habilite aplicar la gestión por competencias. Por lo que se justifica la necesaria
necesidad que todas las empresas tengan conocimiento de la importancia de las
competencias y lo apliquen a sus procesos.
8.1 Objetivos
A continuación se describe:
8.1.1 Objetivo general
Contribuir a la divulgación y certificación de la gestión por competencias en las
organizaciones para la formación integral del recurso humano y la integración a
estándares de calidad establecidos en diferentes áreas por organismos certificadores.
8.1.2 Objetivos específicos
Conocer que son competencias laborales y cuál es el modelo de la gestión por
competencias.
93
Conocer la metodología para la implementación de certificación competencias.
Explicar el mecanismo de la certificación para la gestión por competencias.
Desarrollo de la propuesta
La propuesta se redacta con el objetivo dar a conocer el modelo de gestión por
competencias como nueva estrategia que beneficia el logro de la productividad porque
facilita la creación de habilidades requeridas en los puestos de trabajo y la alineación de
las mismas con la misión y visión de la empresa. La propuesta consiste en talleres de
formación teórico – práctica en la aplicación de la metodología de la gestión en los
procesos de recursos humanos. La propuesta consta de cuatro etapas:
La primera se encuentran los objetivos específicos.
La segunda etapa se establecen los temas a desarrollar.
La tercera se encuentran estrategias en base a los objetivos específicos.
La última etapa las tácticas las cuales son posibles alternativas o sugerencias de
cómo hacer para mejorar los factores que inciden en la aplicación de la gestión
por competencias.
Existen algunas consideraciones previas a tomar en cuenta al momento de hacer una
reforma. En primera instancia se debe hacer una recolección de antecedentes previos,
se pretende contar con suficiente información descriptiva acerca de los puestos, misión,
visión y responsabilidades asociadas y las personas a cargo. De lo anterior se realizará
un diagnóstico con el objeto de indagar a cerca de las estructuras, procesos
organizacionales y documentos que posibilitarán obtener una visión global de su
contexto social y cultural.
94
La utilización del modelo de gestión por competencias no supone la eliminación de otras
estrategias de gestión como lo son, los círculos de calidad, calidad total, reingeniería,
etc., de hecho, será más eficiente acompañada de dichas estrategias. Un conflicto
puede ser solo tomar en cuenta los nuevos perfiles de trabajo y las nuevas expectativas
sin considerar el actual nivel cultural, cognitivo y emocional de los empleados, por ello,
la transición debe ser progresiva y con expectativas reales del logro que se pretende
obtener. También debe tomarse en cuenta que todos los instrumentos, diccionario de
competencias y normalización de competencias no tienen un modelo único, estos se
adaptaran de acuerdo a las necesidades de la empresa que los utiliza. La propuesta se
desarrolla de la siguiente manera:
Objetivos Temas a desarrollar Estrategias Tácticas
Objetivo
específico No. 1
Conocer que es
el modelo de
gestión de
recursos
humanos por
competencias
laborales.
El marco estratégico de la
gestión por competencias
Hacer conciencia
acerca de la
necesidad de un
cambio de
paradigma en la
gestión de recursos
humanos.
Realizar un taller
donde se pueda
analizar las
ventajas de la
gestión por
competencias en
el mercado laboral
El esquema de las
competencias: conceptos,
elementos y características
La clasificación de las
competencias
La estrategia de gestión de
personal alineada a la
estrategia de la empresa
Diseño del modelo de
gestión por competencias,
proceso de
implementación
Perfil de cargos por
competencias
95
Objetivos Temas a desarrollar Estrategias Tácticas
Objetivo
específico No.2
Enseñar cual la
metodología por
competencias a
aplicarse en los
procesos de
recursos
humanos.
1. Entrevista por
competencias: Preparación
de formatos
1. Facilitar recursos
didácticos donde
pueda encontrarse
fundamento teórico
práctico en la
aplicación de la
gestión por
competencias
Analizar
instrumentos de
gestión de
recursos humanos
en la forma
tradicional y en la
gestión por
competencias
La entrevista por
competencias como
herramienta de planeación
y desarrollo.
El enfoque conductual y
funcional para identificar
competencias.
Configuración de un
modelo de entrevista, bajo
una dinámica expositivo-
participativa.
Evaluación e interpretación
de la entrevista por
competencias
2. Realizar
ejercicios prácticos
en la redacción de
competencias y
elaboración de
perfiles de trabajo
Escoger un puesto
de trabajo y
establecer sus
competencias
2.Requisitos y principios
básicos de la evaluación
de competencias
Determinación de brechas
La evaluación de
competencias laborales y
su relación con otros
instrumentos de
evaluación.
3. El modelo de
capacitación por
competencias
4. El desarrollo de carrera
laboral
96
Presupuesto
Honorarios del facilitador invitado Q8,000
Impresión de diplomas de participación Q300.00
Alquiler local y coffee break Q3,000
Material didáctico ( hojas, fotocopias, marcadores, folders) Q300.00
TOTAL Q116,00
Objetivos Temas a desarrollar Estrategias Tàcticas
Objetivo
Específico No. 3
Explicar el
mecanismo de la
certificación para
la gestión por
competencias.
Concepto de certificación
Dar a conocer
las historias de
éxito de las
empresas que
han sido
certificadas en
gestión por
competencias
laborales
Realizar talleres donde
personas con la
experiencia puedan
compartir las ventajas
y desventajas
Características del
certificado de competencia
laboral
Diferentes modelos de
certificación
Proceso de certificación
Los sistemas de
certificación de
competencia laboral
Conceptos institucionales
de un sistema de
certificación
Componentes técnicos de
un sistema de certificación
Beneficios de la
certificación de
competencias
97
VII. CONCLUSIONES
De los resultados de la presente investigación se demostró que la gestión por
competencias las empresas produce motivación laboral, es base del perfeccionamiento
de la calidad del profesional, promueve una elevada competitividad, un pleno
compromiso con los intereses organizacionales y sociales y un amplio desarrollo de la
individualidad. El desarrollo de competencias va ligado a la motivación y al buen
desempeño.
En la investigación realizada con los colaboradores de INTECAP Quetzaltenango se
comprobó que existe motivación personal en los encuestados. Esto demuestra que la
adaptación organizacional al modelo de gestión por competencias fue exitoso y
demuestra la credibilidad de la certificación de los organismos a cargo y de la
efectividad de en la normalización, formación y evaluación de las competencias.
Se demostró que de los indicadores de la motivación, los que mayor porcentaje
arrojaron son “implicación de la mejora” en el cual el aspecto primordial es ofrecer
calidad de servicio, seguido por el indicador “condiciones ambientales” en donde
sobresale el aprecio por las herramientas informáticas y el indicador “formación” en el
cual se destacan las funciones y responsabilidades definidas.
Los aspectos comunicación, la dirección del departamento y el ambiente de trabajo
fueron indicadores que contaron con un porcentaje aceptable pero menor en relación a
los mencionados anteriormente, lo que indica que el clima laboral o relaciones sociales
se encuentra relegada en contraste con los factores motivadores logro y el poder.
98
VIII. RECOMENDACIONES
Buscar la divulgación y certificación de la gestión por competencias, para el
establecimiento de los indicadores de calidad y cada una de las dimensiones de la
competencia, por organismos certificadores en diferentes campos de trabajo y para
ampliar el alcance de la selección, compensación, promoción y formación del recurso
humano y con esto mejorar el rendimiento, desempeño y productividad de la
organización, mejorar la capacidad de gestión y solución de problemas.
Realizar un diagnóstico por medio de la recolección de antecedentes previos de la
misión, visión, puestos de trabajo, responsabilidades asociadas y las personas a cargo
para obtener información exacta que permita conocer las necesidades existentes y
definir la estrategia a seguir para normalizar y certificar competencias requeridas con
el órgano certificador apropiado.
Buscar la estandarización de procesos operativos y administrativos ya que aspectos
como la implicación de mejora y la seguridad de formación y capacitación constante
funcionarán como factor motivador, para esto es necesario tomar en cuenta la
importancia una misión y visión organizacional clara para la definición exacta de
perfiles de trabajo y la determinación de los alcances que puede obtener
Utilizar estrategias que complementen a la gestión de competencias en la creación de la
motivación, como bonos salariales, empowerment y reconocimiento de los logros
realizados de manera que se desarrolle un mayor sentido de pertenencia y fidelidad y
pueda contribuir al desarrollo de relaciones sociales para obtener el desarrollo integral
de la organización.
99
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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estratégica de recursos humanos, gestión por competencias. 5a ed. Buenos Aires,
Granica, 2004. p. 53.
Alles, Martha. (2005) Diccionario de comportamientos, Editorial Granica, Argentina
Alles, Martha. (2005) Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Editorial Granica,
Argentina
Marzano, Robert J. (1992) A different Kind of Classroom: Teaching with Dimensions of
Learning, (Una aula diferente: Enseñar con las Dimensiones del Aprendizaje), Dirección
General Sistema de Gestión de la Calidad, SENA, Bogotá Colombia
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Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. pp. 69-84, disponible en:
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/ind
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Gonzi, Andrew (et alt.). Las diferentes perspectivas conceptuales sobre la competencia
laboral. En: Vargas S, F.El enfoque de competencia laboral: manual de formación. [en
línea] Montevideo, Cinterfor/OIT, 2001. pp. 24-32
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Vargas, Fernando. 40 preguntas sobre competencia laboral. [en línea] Montevideo,
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Sentido Común
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Bloom, S (1975). Evaluación del aprendizaje. Buenos Aires. Troquel.
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102
X. ANEXO
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106
107
Glosario para certificacionesde competencias profesionales
Desarrollado por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) y la Secretaría de
Políticas Públicas de Empleo del Ministerio de Trabajo y Empleo (MTE) de Brasil
Análisis de competencias: Análisis del conjunto de conocimientos y habilidades que
permiten a un trabajador obtener un desempeño considerado competente (o sea, que
atiende los criterios o normas, generalmente establecidos por acuerdo o consenso de
especialistas, trabajadores y empleadores), dentro de una división funcional de la
actividad productiva.
Banco de pruebas: Banco de datos que almacena diversos tipos de preguntas y
pruebas teóricas y prácticas que permanecen disponibles para consulta de las
instituciones acreditadas para efectuar la certificación. El banco de datos debe tener
una clasificación codificada según los requisitos de cada norma profesional de
competencias, funciones productivas, elementos de competencia, contenido tecnológico
y nivel de complejidad. Las preguntas deben corresponder a los criterios de desempeño
especificados en cada uno de los elementos de las normas de competencias.
Evaluación de competencias: Proceso a través del cual se verifica la capacidad de
una persona con relación al desempeño requerido, que puede estar traducido en una
norma. Puede ser efectuada mediante pruebas, tests prácticos, observación o examen
de evidencias. Proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del
trabajador, con el propósito de formarse un concepto sobre su competencia, a partir de
un padrón (normas) e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser
fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia.
Certificación de competencias: Procedimiento por el cual se verifica la conformidad
del desempeño de una persona con una norma de competencia
108
Certificación de primera parte: Son los certificados de cualificación profesional que
son otorgados al final del proceso de formación, o sea, es efectuada directamente por la
institución formadora.
Certificación de segunda parte: Son las certificaciones académicas de la educación
formal en las cuales el Estado o alguna institución gubernamental participa emitiendo el
certificado después que la institución educativa considera satisfactoria la conclusión de
los estudios.
Certificación de tercera parte: Es la certificación resultante de un proceso evaluatorio,
realizado por una tercera persona o institución independiente de las partes interesadas,
acreditada y reconocida como órgano independiente, confiable y habilitado por las
partes involucradas en la formación y en el trabajo
Competencias tácitas: Son las competencias adquiridas y ejercidas en la práctica del
trabajo diario, los llamados secretos del oficio, que tenga resultado del aprendizaje en el
sistema formal, que se haya obtenido en el ambiente de trabajo o en la interacción de
las dos formas.
El conocimiento tácito (o práctico) era denominado por Aristóteles como “phronesis” o
“juicio práctico”, en contraste con “episteme” o conocimiento científico y con “techne”, o
conocimiento artesanal. El sentido común se basa en el conocimiento tácito, o sea, el
saber adquirido durante un largo proceso de aculturación en el oficio.
Competencias transversales: Aquellas que son comunes a diversas actividades
profesionales. Permiten la transferencia de un perfil profesional a otro o de un conjunto
109
de módulos curriculares a otros. Como ejemplos podemos presentar el dominio de un
procesador de textos que sirve para todas las profesiones que necesiten la competencia
de la escritura. También las nociones de la estadística fundamental son necesarias en
muchas profesiones. Las nociones de ventas son importantes en un gran número de
profesiones del sector servicios. La lectura de la partitura musical es indispensable en
aquellas profesiones que están ligadas a la música.
Enseñanza basada en competencias: Movimiento educacional surgido en los Estados
Unidos en los inicios de los años 70, basado en cinco principios:
1. Todo aprendizaje es individual.
2. El individuo, como cualquier sistema, se orienta por metas a ser alcanzadas.
3. El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el alumno sabe precisamente la
performance que se espera de él.
4. El conocimiento preciso de los resultados a ser alcanzados favorece el aprendizaje.
5. Es más probable que el alumno haga lo que se espera de el y lo que desea de sí
mismo si le es concedida responsabilidad en las tareas de aprendizaje.
La enseñanza para competencias, dentro de la concepción de la época de
planeamiento sistémico, sirvió para introducir en la educación los conceptos de
modulación, análisis de contenidos e itinerarios de aprendizaje.
Identificación de competencias El proceso de reconocimiento formal de elementos de
competencia demostrados por una persona para realizar una actividad regularizada de
trabajo.
110
DACUM: Método pragmático de análisis ocupacional para el desarrollo de
competencias, basado en las técnicas de desarrollo curricular. Fue desarrollado en los
años 60 en Canadá, como un modelo de planeamiento curricular. El proceso DACUM
se inicia sobre la forma de un taller que incluye dos coordinadores y un mínimo de 8 y
hasta 15 representantes de los empleados, y parte de la identificación de las áreas de
competencia. Enseguida, cada categoría cubre un número específico de habilidades
que contribuyen para el desempeño del trabajo. En resumen, el taller incluye los
siguientes pasos: 1. Orientación; 2. Establecimiento del título de alcance de la
ocupación; 3. Identificación de las áreas generales de la ocupación; 4. Identificación de
las habilidades potenciales; 5. Revisión y refinamiento del mapa.
AMOD: Sigla que proviene del inglés A Model (Un Modelo). Es un método de desarrollo
curricular en el cual se establece una secuencia formativa tomando como base la matriz
DACUM, patrocinado en oficinas con los trabajadores, construyendo una matriz de
funciones y elementos de competencia, reforzando la vinculación entre la identificación
de competencias y la elaboración de currículos.
International Organization for Standardization: es una federación con sede en
Ginebra, Suiza, que reúne mundialmente una oficina de padrones nacionales de cada
uno de los 130 países miembros. Es una organización no gubernamental fundada en
1947. La padronización internacional comenzó con la IEC – International
Electrotechnical Commission, creada en 1906. También precede a ISA – International
Federation of the National Standardizing Associations, fundada en 1926, con énfasis en
la ingeniería mecánica. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la
padronización y de actividades relacionadas en el mundo, con vistas a facilitar el
cambio internacional de bienes y servicios e incrementar la cooperación en las esferas
intelectual, científica, tecnológica y económica. El trabajo de la ISO resulta en acuerdos
internacionales que son publicados como padrones internacionales. El objetivo de la
ISO no es limitado a ningún ramo en particular; ella cubre todos los campos, con la
única excepción de la ingeniería eléctrica y electrónica, cuya responsabilidad e de la
IEC. El trabajo en el campo de la tecnología de la información es conducido por la
conjunción ISO/IEC Technical Committee. Los padrones ISO son desarrollados de
111
acuerdo con tres principios: el consenso – tiene en cuenta la visión de todos los
intereses involucrados en el ramo, como fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de
consumidores y organizaciones de encuestas; el conjunto de las industrias – soluciones
globales para satisfacer a las industrias y a los consumidores en todo el mundo; y el
voluntarismo – la padronización internacional está dirigida al mercado y, por tanto,
basada en el desarrollo voluntario de todos los interesados en la colocación en el
mercado. Los procesos de desarrollo de padrones ISO comprenden tres fases
principales:
1ª fase – comprende la definición del objetivo técnico del futuro padrón. Esa fase es
comúnmente conducida en grupos de trabajo que cuentan con especialistas de los
países interesados en el asunto.
2ª fase – una vez que se logra un acuerdo en que los aspectos técnicos son
contemplados en los padrones, se entra en la segunda fase que consiste en la
negociación del detalle de las especificaciones dentro del padrón. Esa fase es
construida en consenso.
3ª fase – comprende la aprobación formal del primer texto del padrón internacional. El
criterio de aceptación estipula la aprobación por dos tercios de los miembros de la ISO
que participaran activamente en el proceso de desarrollo del padrón y aprobado por el
75% de todos los miembros votantes. Enseguida el texto es publicado como un Padrón
ISO Internacional.
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica CONALEP: Desde su creación,
hace 30 años, el CONALEP es la institución educativa diseñada para responder a las
necesidades de formación de cuadros técnicos que demandan las unidades
económicas del aparato productivo del país. Hoy el CONALEP busca mejoras para
cumplir las expectativas de estudiantes, docentes y empresarios: estamos trabajando
para que nuestra población estudiantil se realice como profesionales técnicos capaces
de laborar en cualquier empresa o institución nacional o internacional, con base en un
modelo educativo basado en competencias laborales certificadas, diseñadas en
112
conjunto con los sectores productivos, cuyos principios son la calidad para la
competitividad.
