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GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN ISO 9001:20081 - Una nueva aproximación sistémica – Raúl Núñez Brantes2; Manuel Valenzuela3

Noviembre de 2009

Aun cuando es uno de los elementos críticos de éxito, la gestión de los recursos humanos aparece mencionada explícitamente en una serie de cláusulas de la norma pero donde se hace más evidente es en 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y comunicación y en 6.2 Recursos humanos.

En este sentido, la actitud que debe tenerse es a:

a) identificar las funciones que se desarrollan dentro de la organización;b) asociar dichas funciones a tareas y responsabilidades específicas;c) identificar los canales de comunicación y soporte tal que se pueda asegurar la continuidad y

la efectividad del servicio.

Para lograr esto es importante tener claro que es lo que se desea hacer, no es tan crítico tener predeterminada la dotación efectiva por cuanto en el despliegue de la función calidad nos vamos a encontrar que hay personas que realizan más de una función.

El organigrama

Existen dos tipos básicos de organigramas que pueden ser aplicados, el primero es el de carácter funcional, donde evidenciamos todos los cargos y funciones que se llevan dentro del sistema. El segundo es de carácter estructural, en el que reconocemos los recursos disponibles y a ellos les endosamos las funciones propias del sistema.

No existe una razón preestablecida para escoger uno u otro, simplemente se opta por el que sea más cómodo. Hay que tener en consideración que en el caso de organismos con un marco regulatorio interno rígido, como son los organismos del Estado, puede que el organigrama sea preexistente y que no se pueda modificar.

1 Norma internacional ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos2 AndesCert Ltda..; 3 Instituto Tecnológico del Sur

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R NEjemplo 1

Director

Directora Académica

Directora Administración y

Finanzas

Asistente administrativo

Auditor de calidad

Staff docente

Asesor contable

01.11.09

Organigrama estructural

Ejemplo 2

Gerencia

Área capacitación

Área de CalidadSecretaría

Área comercial

Contabilidad (externa)

01-11-09

Organigrama funcional

Desplegando los recursos

Es muy común que al desplegar el sistema de gestión se usen herramientas como las descripciones de cargo4 en forma masiva, sin considerar previamente su utilidad para el organismo. Esto en especial cuando se observa el efecto de agregar rigidez que implica esta herramienta. Si bien hay situaciones en los que pede funcionar, en una MYPE o una PYME con poco personal resulta poco práctico por la tendencia del personal a hacer solo aquello que le ha sido asignado previamente.

4 DESCRIPCIÓN DE CARGOLista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto (de trabajo) producto de un análisis de puestos.

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En la actualidad resulta más apropiado ver el proceso desde una óptica matricial ya que en primer lugar permite una observación general de las distintas funciones, tareas y responsabilidades que se llevan en el sistema de gestión, y segundo, permite también desplegar la totalidad de funciones sin usar el arquetipo del cargo asociado a un puesto específico de trabajo (tal como se ve a diario en la expresión “a mi me contrataron como secretaria/gerente/etc.”).

Más adelante se muestra la Tabla Matriz de funciones, tareas y responsabilidades de la organización. Esta matriz es aplicable a cualquier miembro de la empresa, pero se debe establecer quienes son miembros permanentes y quienes no lo son ya que en general, no es posible establecer un programa de desarrollo para el personal externo que presta servicios eventuales dado que además de su costo, no es tarea de la propia empresa perfeccionar recursos que son apropiables por la competencia sin costo para ellos.

Evaluación de personal

Uno de los aspectos en que la norma hace énfasis en la necesidad de evaluar el desempeño del personal ya que de ello depende el plan de formación asociado. Uno de los mitos urbanos al respecto es la necesidad de contar con planes anuales, lo cual no solo no es un requisito explícito, sino que tampoco tiene lógica en organizaciones compactas con baja o nula rotación de su dotación, ya que llega naturalmente el momento en que se agotan las necesidades (se han cubierto todas brechas) y se comienza con una escalada de actividades inconducentes, cuya rentabilidad es dudosa. Si eso es parte o no de la política de gestión del área de recursos humanos, no es tema que atañe al sistema de gestión. Para la función calidad, el punto es solo cubrir brechas de desempeño.

El siguiente flujo muestra como podría ser dicha evaluación, no obstante el punto relevante es determinar cuales y donde se encuentran las brechas de competencias, habilidades y destrezas para realizar las funciones encomendadas.

MATRIZ DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO

CUMPLE

ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL

SI

NO

REGISTRO DE PERSONAL

CV DE PERSONAL

BajoCero

Personal

Esta descripción luego es volcada en la matriz de la página siguiente donde se identifican todas las funciones, tareas y responsabilidades de cada función de la organización, la que a su vez (y solo en

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R Nel caso de los organismos más tradicionalistas) se integra el nombre del cargo. Luego y a partir del análisis de los registros de personal (identificados como CV; el que es crítico que se encuentre actualizado) y el análisis de su desempeño permite determinar la brecha de competencias que debe ser atacada.

Estructuralmente nos vemos enfrentados a la siguiente situación, dado que el conocimiento teórico de la calidad es reciente en el mundo y en particular en nuestro país, debemos considerar la situación en que el personal disponga de mucho

Entonces la construcción del conocimiento para la función calidad va a resultar de la suma de las experiencias y conocimientos de la personas, por lo que un miembro de la organización con poco conocimiento teórico pero una experiencia dilatada resulta tan útil como un miembro con menos experiencia pero un gran conocimiento de la teoría de la calidad y de sus herramientas.

Obviamente los límites a esto son la existencia de requisitos externos (por ejemplo regulatorios), y el propio interés y política de la organización, los cuales no obstante la teoría deben considerar que una persona es en si mismo y sus circunstancias, parafraseando a Ortega y Gasset (1933). Esto se puede llevar al siguiente flujo:

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Nivel mínimo

Con

ocim

ient

os

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mpe

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la c

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(por

car

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n)

PersonaP1 P2

Con

ocim

ient

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Con

ocim

ient

o

Expe

rienc

ia

Expe

rienc

ia

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Análisis de desempeñoAnálisis de

competencias (registro de personal / CV)

Funciones Tareas & responsabilidades

Plan de formación

01/11/2009

Esquema de evaluación

∆- ∆-

Retroalimentación y análisis de efectividad Retroalimentación y análisis de efectividad

Ahora esto, como resultado se vuelca en la matriz que a continuación se indica:

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R NMatriz de funciones, tareas y responsabilidades (ejemplo)

Identificación del cargo

Funciones Responsabilidades y Tareas

CV Análisis de competencias AC

Análisis de desempeño AD

Brechas de competencias

Director Dirección, planificación, asignación de recursos y control de gestión

- Planificación- Control de Gestión- Vinculación con clientes

Diferencia entre CV y Tareas & Responsabilidades (análisis de la formación recibida)

Informe de evaluación de desempeño por parte del supervisor

BCC = AC+ADSi BCC >0 No requiere formación;Si BCC < 0 si requiere formaciónSi BCC = 0 es indiferente

Encargado de Calidad

Gestión de calidad, tratamiento de reclamos

- Mantención del SGC- Planificación y

ejecución de Auditorias Internas

- Vinculación con organismo de certificación

Encargado de Operaciones

Realización de servicio principal

- Planificación técnica de Tareas

- Selección e inducción de Especialistas

- Coordinación del trabajo de campo

Secretaria de docencia

- Apoyo administrativo- Apoyo para la gestión

de la documentaciónRelatores - Relatoría de cursos ND NA NA NA

ND : No Disponible; NA : No Aplica; CV : Currículo Vitae

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Matriz de interacciones

Uno de los elementos relevantes al momento de decidir la forma en que se enfrenta el proceso del despliegue de la función de calidad consiste en determinar quien hace qué, quien supervisa qué, y quien colabora con quien tal y como se muestra en la tabla a continuación.

Función Ejecuta Reemplaza Supervisa ColaboraGerencia GG NN ED Directorio PersonalEncargado de calidad ESGC

MM GG/ED GG SD

Encargado docencia ED

LL GG/EC GG EC, SD, ESGC

Encargado comercial EC

JJ ED/GG GG/ED EC, SD, ESGC

Secretaría docencia SD

EE ESGC GG/ED NA

Relatores NA NA ED/GG EDNo son personal permanente por lo que no son parte de la matriz de responsabilidades

NA No Aplica ND No Disponible (Vacante)

No obstante muchas veces puede resultar necesario explicitar con el organismo que se entiende por colaboración, reemplazo, etc. Es decir, se debe dejar establecido cuales con las definiciones aplicables en cada caso. Por ejemplo:

Acción DefiniciónEjecuta Responsable directo de las tareas, tiene capacidad ejecutiva y

atribuciones de ejecución presupuestariaReemplaza Responsable alterno de las tareas, tiene capacidad ejecutiva pero

no cuenta con atribuciones de ejecución presupuestaria (en este caso la responsabilidad es inversa o aguas arribas y debe pedir autorización al nivel superior)

Supervisa Realiza la supervisión y control de la tarea, es responsable por la aprobación en caso de duda

Colabora Presta ayuda / asistencia física, es decir, realiza tareas específicas en auxilio del responsable.

De esa forma nadie puede excluirse de alguna tarea puesto que están todos debidamente informados de sus responsabilidades y prerrogativas.

La formación dentro de sistemas de gestión

Consecuentemente con lo expuesto, las necesidades de capacitación y entrenamiento son resultado de:

• Modificaciones en la estructura o contenido de las normas y reglamentos utilizados en el sistema de gestión;

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R N• Modificaciones en la estructura de la organización;• El análisis de los registros de personal (CV; registros de capacitación) y las

necesidades del organismo para asegurar las competencias requeridas para el despliegue de la función asignada.

Esta formación debe realizarse siempre en condiciones que aseguren el éxito de la misma. En general, no hay peor inversión que una capacitación mal hecha y en este campo lo barato, en general por no decir casi siempre, no solo cuesta caro sino que además es malo.

Esta capacitación puede tomar la forma de cursos presenciales (internos o externos), cursos a distancia (clásicos o e-learning), talleres, entrenamiento en el trabajo (training on the job). Lo relevante es que el programa se ajuste a las necesidades de la organización y no ir “porque se parecen” ya que eso denota una extraordinaria desidia por parte del encargado de personal.

Análisis de efectividad

Como es natural para todo proceso de gestión, una vez realizada la actividad de entrenamiento o capacitación hay que verificar la eficacia de la inversión realizada. Para ello no es necesario considerar la nota obtenida ya que no es ese el medio de verificación apropiado. Lo relevante consiste en determinar en que porcentaje lo aprendido está siendo aprovechado por la organización a través de una mayor eficacia en el trabajo desempeñado. Para ello se debe diseñar una herramienta apropiada (a la función desempeñada y, en general, a las condiciones bajo las cuales se desea realizar dicha evaluación).

Una vez que se recoge la información, recién allí se establece si efectivamente el resultado de la inversión es positivo. En caso de ser negativo o indiferente, se debe evaluar la causa y tomar las acciones en forma consecuente con esa situación. Por ejemplo, si la causa es un programa inapropiado, se verifica la solicitud y se hace el análisis hasta llegar al prestador del servicio si fuese necesario. Si la solicitud fue correcta pero la contratación no lo fue, se establecen las responsabilidades internas y se toman las medidas apropiadas. La idea, entonces, es verificar que la inversión realizada tiene un retorno positivo.

../RAN2009-11-01

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