UNIVERSIDAD DE SONORA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL

MAESTRO: TRINIDAD DÓRAME ORTEGA

HERMOSILLO, SONORA SEPTIEMBRE 2011

UNIVERSIDAD DE SONORA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

AGUILAR PERALTA MARÍA FERNANDA

BUSTAMANTE GÓMEZ JORGE ENRIQUE

GONZALEZ MEZA JESÚS ALBERTO

VALDEZ QUIZAMÁN KAREN MARÍA

HERMOSILLO, SONORA SEPTIEMBRE 2011

OBJETIVO DEL TRABAJO:

Con este trabajo nosotros como equipo buscamos tener más conocimientos en el ámbito de selección de personal. Comentar la importancia central que tiene el proceso de selección de personal para las actividades de administración de recursos humanos. Describir cada pasó del proceso de selección. Discutir la importancia de un procedimiento diferencial de elecciones múltiples para seleccionar una fuerza de trabajo capacitada y efectiva. Descubrir la importancia de la validez y la confiabilidad en el proceso de selección del personal. Planear una entrevista de selección que evite los principales escollo del proceso. Analizar la función del supervisor en el proceso de selección y en las entrevistas anteriores a la contratación.

PRÓLOGO:

El presente trabajo, preocupado por la delicada labor de selección de personal e integración del mismo a una empresa y teniendo en cuenta la importancia del trabajo en el nivel laboral. Elaboramos el presente trabajo que intenta dar la información y las herramientas necesarias que los autores del libro “Administración de personal y recursos humanos” en el que hemos obtenido toda la información que presentamos en este trabajo.

El trabajo pretende orientar sobre el proceso de selección de personal, desde estrategias de reclutamiento de recursos humanos (la entrevista y sus distintos pasos para su realización) y los tipos de pasos para una buena selección de personal; detectando los errores que cometen los candidatos a ocupar un puesto de trabajo así como también los que cometen los entrevistadores o reclutadores del futuro personal, estableciendo beneficios de una buena selección de personal y determinado la eficiencia, con el fin de adecuar el proceso de selección de la necesidades de la organización, y brindar al personal la oportunidad de desarrollarse integralmente cumpliendo sus expectativas.

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Autores: William B. Werther, Jr. Ph.d. y Keith Davis, Ph, D.Libro: Administración de personal y recursos humanos.Editorial: McGRAW-HILLI INTERNAMERICANA EDITORES, S.A de C.VAño: Junio de 2005 Lugar: Cedro núm. 512, Col. Atlampa. Delegación Cuauhtémoc. CP 06450, México, D.F.Capítulo: 7 Selección de personal Páginas: 179- 210

SELECCIÓN DE PERSONAL

7 Selección de personal

Antes de contratar personal, los empleadores desean asegurarse de que los solicitantes pueden hacer frente a las demandas de su labor.

MARC LEVISON, HelpWanted-Reluctantly, en Newsweek, 14 de marzo de 1994, p. 37.

Si se considera la amplia gama de procedimientos disponibles, en la actualidad es irónico que las organizaciones dependan todavía de uno de los métodos menos avanzados: la entrevista

ROBERT L. DIPBOYE, Selection Interviews: Process Perspectives, Cincinnati: South- Western, 1922, p.1.

Una vez que se cuenta con un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad ala decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes tanto para candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. Existen grandes diferencias en lo referente a las posibilidades de las diversas compañías para poner a prueba las características de los solicitantes de un puesto determinado. Las prácticas de idoneidad pueden ir, por ejemplo, desde la simulación de vuelos comerciales para los aspirantes a piloto de una aerolínea, hasta la preparación de un comercial para una compañía ficticia en la selección de personal creativo para una agencia de publicidad. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En la agitada practica profesional de la notaria 770, de la cuidad de Medellín Colombia, el nivel de presión que los abogados enfrentan a diario es considerablemente alto. Cada profesional recibe un número elevado de llamadas telefónicas, enfrenta de continuo a una multitud de solicitantes y personas que están llevando a cabos diversos tramites, y debe terminar a tiempo los diversos documentos legales de la práctica diaria. El doctor bedoya, notario titular, exige además que los integrantes de la notaria muestren en todo momento un impecable trato cortes y amable.

Aunque los ingresos son altos y la proyección profesional se estima entre las mejores de la cuidad, el nivel de rotación entre los abogados jóvenes que se marchan al cabo de un corto tiempo en el puesto.

El licenciado Antonio Restrepo asesora ala notaria en el manejo de recursos humanos. Elaboro una compleja prueba de servicio práctico que imita las condiciones reales de trabajo que enfrenta un abogado en la notaria. Aun costo comparativamente alto (pero en realidad razonable dada su trascendencia) se administra a cada solicitante un examen que incluye el análisis rápido de siete consultas legales.

Durante el examen se interrumpe al solicitante de continuo y se requiere que responda al teléfono un mínimo de tres veces. El licenciado Restrepo solo representa a consideración y aprobación del doctor beyona los expedientes de los abogados que pasan la prueba con éxito.

Amenos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso de selección se comprenden bien y se realicen en forma adecuada, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual, como un innecesario tramite de carácter esencialmente burocrático.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función, que en muchas compañías pueden recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento de personal y con frecuencia constituya la razón esencial de su existencia porque el proceso de selección tiene importancia radical en las administraciones recursos humanos. Cuando la selección no se efectúa de manera adecuada, el departamento

de personal no logra los objetivos de la actividad de recursos humanos que se determinaron en el capítulo 1, ni se cumplen los desafíos profesionales descritos en el capitulo2. Asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear la entrada a alguien con influencia negativa. Las restantes actividades de personal (expuestas en los capítulos siguientes de la presente obra) pierden gran parte de su efectividad cuando se deben aplicar empleados seleccionados en forma errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección del personal adecuado es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

7-1

Elementos y desafíos de la selección de personal

Panorama general

Los departamentos de recursos humanos emplean los procesos de selección para realizar la contratación de nuevo personal. Como muestra la figura 7-1, el proceso de

selección se basa en tres elementos esenciales: 1) la información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios; 2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente 3) los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Sise obtienen informes confiables de los analistas del puesto, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual solicítate cubrirá el puesto vacante. Aunque el numero de pasos que siguen diversas organizaciones varia, prácticamente todas las compañías modernas efectúan un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan un claro dilema: los gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar las vacantes de manera rápida con las personas mas calificadas para ejercer la función en la mayor parte de los casos los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Al mismo tiempo es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ponerlo en el mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede demandar días de labor o incluso semanas.

Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias semanas más antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien. Cuando no se detecten candidatos internos adecuados para el puesto el proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante. No debe ser una sorpresa

para nadie que los gerentes de la compañía empiecen presionar paraqué se tome una decisión.

Tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Con independencia de la solución que el administrador de recursos humanos elija para este dilema-seleccionar con rapidez y sin personal adecuado o prolongar el proceso hasta obtener un grupo óptimo de solicitantes es muy probable que el administrador de recueros se vea sometido a presiones considerables.

Razón de selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos especializados. Cuando un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo, un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice 1:25.esto indica que por cada 25 solicitantes se contrata uno. Un puesto de baja razón de selección puede mostrar un índice de 1:2; de cada dos solicitantes, uno es contratado.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Razón de la selección = Número de candidatos contratados

Número total de solicitantes

Si en una organización a menudo se presentan bajas razones de selección puede inferirse que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El licenciado Santiago Galindo es gerente de persona de la cadena hotelera la brisa, instalada en la costa brava española y compuesta por tres hoteles de mediando tamaño. Galindo enfrenta el problema de encontrar personal idóneo para la jornada nocturno en la administración de los hoteles.

Pocos solicitantes se han presentado a cubrir las vacantes actuales a pesar de que la compañía ofrece una prima especial por trabajo nocturno. En general

las labores del administrador nocturno son repetitivas y relativamente sencillas. La gerencia esta sorprendida por la dificultad para llenar las vacantes

El licenciado Galindo enfrenta también dificultades en un área distinta. En los bares y restaurante de la cadena el personal diurno no alcanza a controlar de manera eficiente los vales y recibos que se generan en el área y existe el justificado temor de que se estén produciendo importantes fugas de dinero por este concepto.

La solución que dio el licenciado Galindo al problema sorprendió por su simplicidad. Enriqueció la descripción del puesto de administrado nocturno añadiéndole nuevas funciones de verificado de vales y recibos de los bares y restaurantes. Esta función le permitió ofrecer un nivel de compensación superior- muy pronto conto con un grupo numeroso de solicitantes para el puesto de administrador nocturno, lo que se mejora también la razón de selección que había registrado antes.

Parámetros uniformes para la selección de personal

A causa del papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de la importancia de su labor y el certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es fundamental los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra practica similar resultan no solo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrado de recursos humanos debe recordar que una contratación realizada mediante un soborno introduce ala organización a una persona que no solo será idónea y se mostrara refractaria a todas la políticas de persona, si no que también se referirá al administrado con el con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Considerando su carácter sociable y su afición ala buena mesa, el licenciado barroso, supervisor de contratación de la compañía tornasol, fabricante de focos y bombillas eléctricas instalada en san Juan de puerto rico, no vio dificultad alguna en aceptar una invitación a comer del ingeniero Ricalde dejo entrever la posibilidad de ayudar a barroso para que iniciara sus estudios de posgrado y a la hora d pagar la cuenta menciono como de paso la

conveniencia de que barroso recomendara la contratación de Eugenia Lara para una vacante de secretaria.

A pesar de contar con mejores opciones, barraso recomendó la contratación de Eugenia Lara y gracias a esa acción puedo empezar sus estudios de posgrado. Cuando, tres meses después, el jefe de la nueva secretaria se quejo por su desempeño deficiente, se encomendó a barroso tener una entrevista con ella. Asombrados, los compañeros de barraso oyeron a Eugenia gritarle. ’’Usted no tiene ningún derecho a llamarme la atención mientras este cursando sus estudios de posgrado’’. El gerente del departamento no tardo mucho en descubrir que había ocurrido y solicito a barraso y a Eugenia su renuncia al puesto que ocupaban.

El proceso de selección no es un fin en si mismo; es un medio para que la organización logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá determinados límites, como su presupuesto y las políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Las adversas condiciones económicas en las que con frecuencia han tenido que desenvolverse llevaron a que la inmensa mayoría de las empresas latinoamericanas aplique normas de selección que han moldeado exclusivamente en el interés inmediato de las compañías. Postular ante las diferentes gerencias las necesidades sociales era –hasta hace muy poco tiempo- la mejor manera de cosechar una sonrisa sardónica de los directivos.

Por ejemplo, en la práctica profesional tradicional se suponía de manera automática que una muchacha dotada de visión normal sería más eficiente para trabajar en un conmutado telefónico que una muchacha ciega. El hecho de que fuera socialmente deseable emplear a la ciega se veía total indiferencia. En realidad está comprobado en muchos casos que una persona ciega puede ser tan eficiente como cualquier otra en las funciones de atención del conmutador telefónico y -dato revolucionario- ahora se ve con claridad que las organizaciones privadas enfrentan sus responsabilidades sociales para continuar existiendo. Volver la espalda a ese hecho es una forma de autodestrucción. Por eso, es en el mejor interés de la empresa plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes que incluyan factores diferentes a lucro a corto

plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrentan este campo uno de los reto más significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que el aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Entre los grupos sociales específicos que el administrador de recursos humanos puede considerar de interés preponderante y directamente relacionados con el proceso de selección se cuentan las mujeres, los discapacitados físicos y mentales, los ex convictos que se han rehabilitado y ameritan una nueva oportunidad, los jóvenes y los ancianos, y la gran masa de personas con educación insuficiente pero con gran deseo de trabajar que en tantos países latinoamericanos constituyen el núcleo básico de la población económicamente activa.

En la reunión anual de ejecutivos de la cámara de comercio de la ciudad de Guayaquil, ecuador, se hicieron sonadísimos chistes cuando la política de la licenciada Martina Hernández Olavarría fue comentada en la mesa aquí sentaban varios ejecutivos de personal. En general, se atribuyó la ‘’ descabellada’’ política de contratación de la licencia Hernández olivaría a su extrema juventud.

Pese a las bromas, la tasa de rotación de personal en la empresa para la que marina trabajara disminuyó mucho. Esto ocurrió en gran mediad gracias a que contratación de mujeres de edad madura que se sentían muy agradecidas por la oportunidad de trabajar. Confió labores esenciales, que requerían gran destreza manual, aun equipo de personas que recluto en una escuela para sordomudos y consiguió incluso un turno especial para los jubilados de un asilo cercano. Al cabo de unos años la proporción de personal no masculino o en condiciones de salud que no eran óptimas excedía 32% de total, pero la productividad por empleado superaba el nivel regional en más de 23%. Los chistes cesaron por completo… y varias compañías locales empezaron a imitar la política de la licenciada Hernández Olavarría.

El concepto global de selección consta de una serie de pasos; en ocasiones puede ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.

Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales puede equiparse el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra, en muchas organizaciones con sistemas computarizados un programa especial determinan por puntaje cuales empleados

reúnen las características compatibles con el puesto. A pesar de algunas limitaciones, como el hecho de que los programas de computadora no consideran actores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran difusión.

Al operar un sistema de promoción internas, por lo común no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias, sin embargo, cuando se considera la selección de candidatos externos sueles aplicarse los pasos que describe la figura 7-2 este capítulo explica cada uno de los pasos ahí mencionados.

Figura 7-2

Pasos en el proceso de selección

Paso 1: recepción preliminar

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: por una parte, la organización elige a sus empleados; por otra parte, los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solución de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les entiende de manera adecuada desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que decidan pedir personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a esta persona

una entrevista preliminar que se considere una cortesía y un gesto adecuado de relaciones públicas. Durante esta entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener información acerca del candidato, así como una evaluación preliminar e informar. A continuación el candidato entrega una solicitud formal de trabajo (que se le proporciona durante la entrevista preliminar). Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos de los contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Paso 2: administración de exámenesLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen de aptitud y rapidez matemática y a un aspirante a conducir un vehículo pesado se le pone ante el volante de un automotor de la compañía en un día de tránsito tenso. Es evidente que la aptitud matemática de un conductor de vehículos pesados o la rapidez de los reflejos de un contador en muy pocas ocasiones tendrán genuina relevancia para el puesto de cada uno. Los puestos de nivel gerencial a menudo son demasiado complejos y en estos casos es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes psicológicos para estos niveles por lo general se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. En estos casos el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna –en forma individual- una puntuación determinada a cada función. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

Validación de exámenes

La administración de pruebas psicológicas se hizo común a partir de la Primera Guerra Mundial. Desde entonces este tipo de pruebas se popularizó para determinar la capacidad básica del individuo respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describa la capacidad del individuo aunque no se contaba con suficientes garantías de que la prueba fuese válida. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación importante con el desempeño de una función o con otro

aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida y por lo tanto no debe emplearse para fines de selección,

A causa de una reorganización de sus servicios, Aerolíneas Centrales, empresa dedicada a realizar vuelos comerciales en toda la República Argentina, decidió contratar un nuevo equipo de azafatas. El gerente general, entusiasmado por otros aspectos de la expansión de la empresa, giró instrucciones para la contratación de “muchachas muy cultas, de alto nivel socioeconómico”. El resultado es la administración de pruebas orientadas, entre otras cosas... a la capacidad de raciocinio filosófico de las candidatas. En una tormentosa reunión con el gerente general, el director del departamento de relaciones industriales consiguió imponer su punto de vista, que el gerente general aceptó a regañadientes: “La verdad es que hemos estado midiendo la capacidad del personal en áreas totalmente ajenas a la actividad de nuestra empresa.

Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

Enfoques más comunes para la validación de pruebas psicológicas

ENFOQUES DE DEMOSTRACION PRACTICAPara medir la validez de una prueba, estos enfoques intentan relacionar la puntuación obtenida con un aspecto relacionado con el puesto, que por lo común es el desempeño. Si la prueba mide en forma efectiva un aspecto relacionado con el puesto, ambos factores mostrarán una correlación positiva expresada en algún punto matemático entre 0 y1. A mayor correlación corresponde más validez de la prueba.

La validez de las predicciones se determina mediante la administración de la prueba a un grupo de solicitantes. Después de que estos solicitantes son contratados y desempeñan el puesto razonablemente bien. Se mide su desempeño. A continuación se establece una correlación entre esta medida y las puntuaciones de la prueba.

La validez concurrente permite al departamento de personal someter a prueba a los empleados actuales y correlacionar su puntuación con medidas de su desempeño. Este enfoque no requiere el periodo que transcurre entre la contratación y el momento en que se desempeña bien el trabajo.

ENFOQUES RACIONALES

Los enfoques de carácter racional se emplean cuando el número de sujetos es muy reducido para proporcionar una muestra razonable de personas que se examinarán. Estos enfoques se consideran inferiores a los de demostración práctica, pero son estrategias aceptables de validación cuando no es posible aplicar la validación de demostración práctica.

Se considera que existe validez del contenido cuando la prueba incluye muestras razonables de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente el puesto. Un examen de la habilidad de una persona para operar una computadora personal con el programa Word para una candidata que se va a contratar para trabajar como coordinadora de apoyo administrativo es un ejemplo de prueba con validez del contenido.

Se considera que existe validez del desarrollo de la prueba cuando se establece una relación entre el desempeño y otras características que se consideran necesarias para desempeñar el puesto con éxito. Las pruebas generales de inteligencia y las de conocimiento específico de términos científicos, por ejemplo, tienen validez de desarrollo si se aplican a candidatos a trabajar como investigadores en una compañía farmacéutica.

En el cuadro anterior se resumen los enfoques de validación más comunes. El enfoque de demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones de la prueba permite establecer. El enfoque racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba. Por lo general en enfoque de la demostración práctica se refiere siempre que puede aplicarse porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando la demostración práctica no puede aplicarse debido a que el número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por conformidad se entiende que la prueba tenga las características de que cada vez que se aplique al mismo individuos se obtendrán resultados similares. Por ejemplo, una prueba de destreza manual suministrada a un obrero en línea de montaje debe de arrojar una puntuación similar cada vez que la persona se somete a la prueba. Si los resultados varían ampliamente en cada ocasión porque las puntuaciones altas dependen del azar, la prueba no es confiable. Cuando las prueba s no son confiables, también carecen de validez.

Diversos tipos de prueba psicológicas. Existe gran variedad de pruebas a disposición de experto en relaciones industriales. No obstante, cada tipo se emplea sólo en determinada área; la utilidad de cada uno es limitada.

El propósito exacto de una prueba; su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Ahí mismo se instruye también respecto a la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. En la actualidad existen muchas pruebas válidas en poblaciones amplias. Sin embargo, es importante que cada departamento de personal lleve a cabo sus principios estudios de verificación para cerciorarse de que determina prueba es válida para los fines que busca.

Métodos de exanimación: precauciones

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no puede considerarse un instrumento universal. El propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele acompañar a todo paquete de exámenes. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.

El manual de cada examen proporciona también información respecto a la confiabilidad y los resultados de los trabajos de validación realizados por la persona o el equipo profesional que originalmente lo diseñó. En la actualidad muchas pruebas psicológicas se han validado en poblaciones grandes, pero los especialistas no en todos los casos pueden asegurar que determinado examen es válido para un fin específico.

Diversas pruebas de uso frecuente en la selección de personal

NOMBRE APLICACIONPRUEBAS PSICOLÓGICAS

Inventario multifásico de la personalidad (Minnesota)

Inventario psicológico (California)

Guía Guilford-Zimmerman del temperamento

Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial)

Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Mide la personalidad y el temperamento (personal de ventas)

Evaluación crítica del raciocinio Watson-Glaser

Prueba Owens de creatividad

Indicador Myers-Briggs

Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Mide la creatividad y la habilidad de juico (ingenieros)

Mide los componentes de la personalidad.PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Cuestionarios de estilo de supervisor

Cuestionario de opiniones acerca del liderazgo

Prueba general de aptitud

Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes, supervisores)

Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Mide la habilidad verbal, espacial y numérica (solicitantes no calificados)

PRUEBAS DE DESEMPEÑO Prueba Stromberg de

destreza

Prueba revisada de expresión documental (Minnesota)

Prueba de oficinistas (Minnesota)

Prueba de simulación del trabajo.

Mide la coordinación física (dependientes de almacenes)

Mide la visualización espacial (diseñadores)

Mide la habilidad para trabajar con nombres y números (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

EXÁMENES DE RESPUESTA GRAFICA Polígrafos (detector de

mentiras)Mide las respuestas fisiológicas a las preguntas (policía, vendedores al detalle)

EXAMENES DE APTITUD Examen de honestidad

individual

Cuestionario de opiniones laborales

Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados (vendedores al detalle, cajeros, etcétera)

Mide las actitudes respecto al trabajo y los valores personales (puestos de nivel inicial, trabajadores de bajos recursos)

EXAMENES MEDICOS

Consumo de drogas

Determinación de antecedentes genéticos

Examen médico de exposición a sustancias peligrosas

Determina la presencia de sustancias ilegales o que carecen la conducta (atletas, empleados de confianza, operadores de equipos delicados, etcétera)

Identifica la predisposición genética a contraer determinadas enfermedades

Analiza el nivel de exposición del trabajador a sustancias nocivas para la salud, como niveles altos de humo, químicos peligrosos, etcétera (mineros, trabajadores de operaciones industriales, investigadores de ciencias aplicadas).

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. El cuadro anterior menciona, entre otras, diversas pruebas psicológicas que se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el Código civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos acerca de estas pruebas. Sin embargo, el administrador de personal debe cerciorarse de que el conocimiento que se está midiendo sea realmente relevante para la vacante que se pretende cubrir.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia la validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. En el ejemplo anterior es obvio que la organización espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de sus puestos ¡y no que prepare tacos al pastor!

Ernesto Bermúdez aspira a obtener el puesto de verificador de calidad en la empresa de artículos electrónicos. Gamma, afiliada a una corporación italoholandesa que iniciará operaciones en la ciudad de Tijuana, Baja California, México. La empresa le aplica a Ernesto una serie de pruebas que incluyen el diagnóstico de diversos aparatos de radio y calculadoras que fabrican la compañía en sus filiales de Tailandia y Corea,

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas filosóficas a determinados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la más

común. Su uso es casi inexistente en el ámbito de las empresas latinoamericanas a causa tanto de factores éticos (el rechazo que se suele experimentar es muy grande) como de factores económicos. Su uso extensivo no es previsible.

Las pruebas de carácter médico, finalmente, determinan con razonable precisión el estado de salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros. Un individuo que consuma sustancias ilícitas, por ejemplo, no debe resultar electo para el cargo de chofer de un autobús escolar; los mismo puede ser cierto, en el caso de una persona afectada de episodios epilépticos, a quien no se le podrían confiar ciertas funciones.

Además de explotar a fondo determinadas pruebas que se propongan utilizar, el especialista en administración de recursos humanos debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar toda las pruebas deseables. Incluso en los casos en que teóricamente quepa la posibilidad de comprar una prueba necesaria o desarrollarla en la organización, es posible que el costo no justifique la inversión. Tal puede ocurrir en muchos puestos de carácter profesional. Si el departamento de personal de una fábrica de pinturas debe contratar a un médico, por ejemplo, en teoría es factible desarrollar una prueba adecuada para el puesto, pero resulta obvio que es esfuerzo resultaría muy costoso en la práctica.

Incluso cuando se cuenta con una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto, es importante mantener una actitud flexible. No es absolutamente necesario que se siga siempre el mismo orden en su aplicación. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. Existen otros aspectos no mensurables que pueden tener la misma importancia. En el caso de un cajero, una prueba de aptitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Su trato personal y con el público, además de su discreción y honestidad, resultan igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección

La entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?

La entrevista de selección son la técnica más ampliamente utilizada: su uso es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Unas de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Las entrevistas pueden adaptarse a la selección de empleados no calificados, así como a la de los empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información acerca del solicitante y éste la obtiene de la organización.

Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en cuanto a la confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador, aunque es común que diferentes entrevistadores expresen diferentes opiniones. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera sistemática. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación de los resultados de sus entrevistas.

Los departamentos de personal que profesan una filosofía activa, sin embargo, están empezando a advertir ese problema y han comenzado a validar los resultados de sus entrevistas con el desempeño d las personas contratadas y con factores como la estabilidad en el puesto. Se necesita una mayor cantidad de estudios de validación de las entrevistas para orientarlas más hacia las áreas de desempeño y menos a las relacionadas con aspectos de la personalidad del solicitante. Es muy probable, por ejemplo, que los entrevistadores califiquen tanto la fluidez del solicitante como su compostura y aspecto personal. Si ése es el caso, los entrevistadores tal vez están calificando aspectos no relacionados con el desempeño necesario en muchos puestos específicos. A pesar de sus aspectos objetables, las entrevistas continuarán empleándose durante mucho tiempo por su adaptabilidad y efectividad.

Diversos tipos de entrevista

Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa –el entrevistador- y un solo solicitante. No obstante, es posible emplear estructuras diferentes, como las que se ilustran a continuación.

Diferentes combinaciones de entrevistadores y solicitantes

Número de entrevistadores Número de solicitantes

ENTREVISTA INDIVIDUAL1 1

ENTREVISTA EN GRUPO2 ó más

12 ó más

12 ó más2 ó más

Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona con base en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo entrevistador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Tanto si se opta por una entrevista como si se prefiere una de grupo existen diferentes estructuras para la conducción de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

Diferentes formatos de pregunta para entrevistas de selección de personal

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

NO ESTRUCTURADA

ESTRUCTURA

MIXTA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Número mínimo de preguntas planeadas. Las preguntas se elaboran durante la entrevista.

Lista predeterminada de preguntas que se formulen a todos los solicitantes.

Combinación de preguntas estructuradas, probablemente la técnica más empleada.

Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas, La evaluación depende de la solución y el

Útiles cuando se trata de ayuda al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica por qué no se le contratará.

Útil para obtener resultados con validez, especialmente en números grandes de solicitantes.

Enfoque realista que proporciona respuestas comparables y datos adicionales.

Útil para evaluar la habilidad analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada.

PROVOCACIÓN DE TENSIÓN

enfoque del solicitante

Serie de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar al solicitante.

Útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión, como el de recepcionista en una sección de urgencias de un hospital.

En la figura anterior se comparan estas estructuras. En la práctica la estructura mixta es la que más se emplea, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas. Como se indica, la entrevista no estructurada permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas conforme la entrevista progresa. Desafortunadamente este sistema carece de la conformidad de una entrevista estructurada porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Lo que es aún más grave: es este enfoque puede pararse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevista estructurada. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran antes de que la entrevista se inicie y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la conformidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razón, en este sistema la impresión tanto del entrevistado como del entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participaren este tipo de proceso.

Entrevista mixta. En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (también llamadas de solución de problemas) se centran en un asunto o una serie de ellos que se espera

que el solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al candidato para que explique cómo la enfrentaría.Se evalúa tanto las respuestas como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica de entrevistas se centra en un campo de interés muy limitado. Revela en primer lugar la habilidad del solicitante para resolver el tipo de problemas presentado. El grado de validez se incrementa si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. La entrevista podría constar de 10 situaciones similares o análogas a la siguiente, presentadas al solicitante:

Usted debe de decidir entre los candidatos a una promoción. El candidato A es leal, cooperativo y puntual. El candidato B con frecuencia se queja sobre varios aspectos y es descortés pero obtiene los mejores resultados en su departamento.

¿A quién recomendaría para la promoción? ¿Por qué? El entrevistador anota con cuidado la forma en que reacciona el solicitante. Como este tipo de entrevistas tiende a producir un moderado nivel de tensión, proporciona una indicación sobre la forma en que el solicitante puede operar en condiciones de presión moderada.

Entrevista de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión puede desearse saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

Figura 7-11 etapas de una entrevista de selección.

Evaluacion

Terminacion

Intercambio de informacion

Creacion de ambiente de confianza

Preparacion del entrevistador

Los candidatos a ocupar determinados puestos policiacos, por ejemplo en ocasiones son sometidos a este tipo de entrevistas para conocer sus relaciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poca amistosa. Debido al hecho de que por lo general las situaciones de extrema presión solo son una parte de las labores que comprende la mayoría de los puestos –incluso los policiacos-, es aconsejable emplear esta técnica junto con otra estructura de entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se creen una imagen negativa de la organización. La confiabilidad y la rapidez de esta técnica son difíciles de demostrar, porque la presión real que se experimentara en el puesto puede ser muy diferente a la de la entrevista.

Proceso de la entrevista. En la figura 7-7 se presentan las cinco etapas de una entrevista común: preparación del entrevistador, creación de un ambiente de confianza (rapport), intercambio de información, terminación y evaluación.

Preparación del entrevistador. El entrevistador debe de prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta preparación requiere que ser elaboren preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez ara el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. En la figura 7-8 se presenta una lista de las preguntas que suelen hacerse a solicitantes de puestos comunes. Como puede verse, estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. De acuerdo con el tipo de puesto se añaden preguntas específicas.

Figura 7-8 preguntas comúnmente empleadas en entrevistas de selección.

1 ¿Cómo emplea el tiempo libre? ¿Qué pasatiempo tiene?2 ¿Participa usted en actividades de su comunidad? ¿Participo en ellas el año pasado?3 ¿Cómo describiría el trabajo ideal para usted? (trate de ser especifico)4 Muchas gracias por preferir nuestra compañía, ¿Qué lo llevo a seleccionarla?5 Cuando era estudiante ¿Cuáles eran sus clases favoritas? ¿Por qué?6 ¿En qué tipo de ciudad prefiere vivir? ¿Está dispuesto a viajar? ¿Cambiaría su lugar de residencia?7 ¿Qué motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesión actual?8 ¿Conoce usted los productos y servicios de nuestra compañía?9 ¿Qué características le gustaría encontrar en su jefe?10 ¿Con que frecuencia considera que puede ser promovido?

11 ¿Qué aspectos de su desempeño anterior considera que es el menos destacado? ¿Cuál es el mejor? 12 ¿Planea continuar sus estudios?13 ¿Cuáles han sido sus empleos favoritos? ¿Por qué?14 ¿Cómo describiría sus objetivos profesionales?15 ¿En qué consistía su empleo anterior?16 ¿Estima suficiente su experiencia laboral actual?17 ¿Cuándo puede empezar a trabajar?18 ¿Qué otras actividades remuneradas desempeña usted actualmente?

Es importante tener en cuenta que hay una serie de temas ajenos a la situación profesional que supone la entrevista y que deben se conscientemente evitadas; por ejemplo, la afiliación religiosa o las preferencias políticas, que son ejemplos que solo en casos extraordinarios podrían interferir con el desempeño normal, por lo común se excluyen de toda entrevista de selección. Solo en casos directamente relacionados con el puesto que se pretende llenar resulta procedente indagaren ese campo. Tal es el caso de un entrevistador que se entera de que su solicitante pertenece a una religión que no autoriza a sus creyentes a trabajar en sábados y que sabe que en el transcurso del año pasado se presentaron varias urgencias en este día; el entrevistador tiene derecho a preguntar al candidato si estaría dispuesto a laborar en un sábado especial.Durante su preparación, el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante. Un estudio un poco más detenido de varios aspectos puede revelar ángulos muy interesantes en casi todos los casos.

Cuando empezó a preparar las entrevistas con un grupo de cinco solicitantes para el puesto de vendedor de equipo mecánico para uso en oficinas, el entrevistador de Dámaso y Soto, agencia distribuidora ubicada en la ciudad de Barranquilla, departamento del Atlántico, Colombia, se concentró en resultados en otras compañías, experiencia comercial, habilidad verbal y aspectos similares. Descubrió, sin embargo, que uno de los solicitantes tenia afición por las reparaciones mecánicas, dato importante para un vendedor que debe visitar en automóvil regiones apartadas del país. Anoto el dato como elemento favorable para ese solicitante.

Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes –incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas como “¿tuvo dificultades para encontrar nuestra empresa?” evite las interrupciones telefónicas. Ofrezca a su candidato de ser posible, una taza de café. Haga a un lado los documentos ajenos a la entrevista. En general, es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa, y vuelva a sonreír.

Intercambio de información. El proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos y permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que le haga.

Rafael Ramos, supervisor de selección de Alimentos Clavel, de Lima, Perú, decidió iniciar sus entrevistas con la pregunta: “¿Qué aspectos le gustaría conocer?” obtuvo tres respuestas:

Candidato 1: “no seseo hacer ninguna pregunta.”Candidato 2: “tengo varias preguntas. ¿Qué salario ofrecen? ¿Ofrecen

días adicionales de vacaciones desde el primer año?Candidato 3: “¿Cuáles serían mis responsabilidades? Deseo encontrar

un trabajo que sea un verdadero reto y que tenga mucho potencial.”Cada respuesta dejo una impresión diferente en Rafael. El último que

manifestó interés por el puesto fue el tercer candidato; el primero adopto una posición pasiva, en tanto que el segundo solo se preocupó por los beneficios que recibiría.

En general el entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Un solicitante de empleo que deba responder la pregunta “¿le gusta trabajar duro?” no tiene grandes opciones; si se le pregunta en cambio “¿Cómo desarrollo usted la campaña de ventas de su compañía durante el año pasado?”, el panorama es por completo diferente. La figura 7-8 incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, que un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Finalización. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, “¿tiene usted alguna pregunta final?” A continuación el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique telefónicamente con el solicitante o este concerte una nueva cita. Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

Figura 7-9 Empresas fotográficas imagen y color.

Todo lo relacionado con aparatos fotográficosLista de verificación de entrevista de selección de personal

Forma P-116

Nombre del solicitante: _________________________________ Fecha:_________________Solicita el puesto de: ___________________________________ Código:________________ Entrevistador: ________________________________________

Comentarios del entrevistadora) Evaluación de varios aspectos (1 = mínimo, 10 = máximo):

Aspectos: __________________________ Habilidad del puesto: __________________Interés: ____________________________ educación y capacitación: ______________Experiencia y antecedentes: ___________ Disponibilidad: _______________________Estabilidad (empleo anterior): ______________________________________________Expectativas salariales compatibles con lo presupuestado: _______________________

b) Comentarios específicos sobre el puesto que solicita:1. Actitud respecto al empleo anterior:

_____________________________________2. Actitud respecto al jefe inmediato anterior:

________________________________3. Expectativas de responsabilidad en el puesto:

______________________________4. Expectativas profesionales:

_____________________________________________5. Comentarios adicionales:

______________________________________________

Seguimiento sugerido__________ Ninguno__________solicitante no aceptable (notificar)__________someter a pruebas

__________concertar entrevistas con supervisor__________no aceptable para puesto solicitado__________entrevista adicional con personal__________considérese para el puesto

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato. La figura 7-9 ilustra una forma llamada lista de verificación entrevista, posterior a las que se utiliza para la evaluación que efectúa el entrevistador. El empleo de la lista mejora en forma considerable el uso de la entrevista como técnica para la selección de personal. Como lo muestra la forma, incluso de una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

Errores del entrevistador

La figura 7-10 sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes de un entrevistado. Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas claves. Estos errores, sin embargo, son muy obvios y un poco de práctica para eliminar. Existe otra posible fuente de errores más difíciles de detectar y erradicar: los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño laboral. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede existir incluso el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.Cualquier verificación de su labor que realice el entrevistador se justifica por entero si se traduce en la eliminación de errores durante la entrevista que pueden redundar en el rechazo de personas idóneas o –igualmente grave- en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

Figura 7-10 Resumen de errores comunes de los entrevistadores.

Efectos subjetivosLos entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato están más sujetos a establecer conclusiones totalmente subjetivas.Ejemplos:

Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y saluda con un sólido apretón de manos es considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”.

Una joven atractiva y de conversación vivaz y entretenida que solicita un empleo como supervisora de archivo recibe una evaluación de “persona dotada de sentido del orden y sólida capacidad de organización”.

Preguntas intencionadasEl entrevistador puede indicar su inclinación por el candidato cuando efectúa preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.Ejemplos:

Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee esas cualidades, ¿verdad?

Seguramente usted está buscando un puesto más difícil y lleno de desafíos que este. ¿no se aburrirá desempeñándolo?

Prejuicios personalesCuando un profesional de la administración de recursos humanos alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.Ejemplos:

Voy a entrevistarla, señorita, ya que usted está aquí, pero francamente las funciones de auditoría de una empresa las debe desempeñar un hombre.

Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte fácilmente a un provinciano como usted.

Dominio de la entrevista por el entrevistadorEl entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia llevando al candidato a un terreno ajeno al de la selección.Ejemplos:

Desviar la conversación hacia una descripción de los propios méritos, importancia del puesto que se tiene, etcétera.

Concertar la entrevista en temas ajenos al candidato como comentar la dificultad de importar los equipos con que trabaja la empresa.

Errores del entrevistado.No solo los entrevistadores cometen errores; también los solicitantes suelen caer en determinados problemas característicos. De acuerdo con expertos en el área, los cinco errores más comunes que los entrevistados cometen son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.El ejemplo de técnicas de distracción –simular falta de interés en un puesto que en realidad desea- puede llevar a efectos totalmente opuestos a los que en realidad tiene el postulante, porque la compañía quizá concluya que el candidato no está interesado. Llevados tal vez por un explicable grado de nerviosismo, los candidatos pueden también hablar en exceso de temas irrelevantes; algunos pueden atacar a fondo temas como algún deporte o el estado del tiempo. Siempre es preferible

concentrarse en el tema del empleo en perspectiva. Jactarse de los logros del pasado también es un error común que puede ir desde simples excesos provocados por la vanidad hasta la distorsión seria de un antecedente laboral. Sobra decir que por regla general ninguna compañía considera la contratación de una persona a quien se le sorprende mintiendo dúrate la entrevista.

Eduardo Vélez presento su solicitud de empleo ante el Banco Comercial, entidad de Arica, Chile, que requería los servicios de un supervisor del área de cajeros, puesto de nivel intermedio en cuanto a responsabilidad y conocimientos. Durante la entrevista, Eduardo destaco sus conocimientos de computación y se refirió a una compleja labor de instalación de software especial que había llevado a cabo en el departamento de computadoras en su empleo anterior, en el Banco Hipotecario. El entrevistador le pidió información adicional y Eduardo describió una serie de labores “que le permitieron al banco adelantarse dos años al mercado, aunque nunca me lo quisieron reconocer”. De acuerdo con su versión, había desempeñado una labor a nivel director de área. El entrevistador hizo una brillante nota cuidadosa de ese comentario, que no resulto verídico. Recomendó que no se aprobara la contratación de Eduardo Vélez.

La tendencia a no escuchar al entrevistador puede ser resultado de la ansiedad que la situación genera. Por desgracia esta tendencia conduce a que el candidato no interprete de modo adecuado las preguntas del entrevistador y a que no se establezca una cima de confianza. No estar preparado para la entrevista, finalmente, produce la sensación de estar ante una persona con falta de interés, una actitud que por cierto no suele conducir a la obtención de un puesto.

Paso 4: verificación de referencias y antecedentes

Verificación de antecedentes¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporciono? En opinión con las personas que interactuaron con él, ¿Cómo se desenvolvió? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y referencias. Son muchos los profesionales de la administración de recursos humanos que muestra gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general suministran amigos y familiares del solicitante. Como es obvio, la objetividad de estos informes resulta muy discutible.Las referencias laborables difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas también tienen en tela de juicio este recurso ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser del todo objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos empleados pueden incurrir en prácticas tan condenables como efectuar comentarios acerca de la vida privada del individuo.

Por otra parte, permanece vigente el hecho de que las referencias laborables pueden proporcionar información importante sobre el candidato. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de los hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborables está muy extendida en toda Latinoamérica.

La solicitud de empleo del ingeniero Guadalupe Medina incluía el número de teléfono de Román Uribe, gerente de la sucursal de Metales Niquelados de Concepción, Chile y antiguo superior de Medina. Cuando el departamento de personal de una nueva empresa telefoneo a Uribe para preguntarle sobre el ingeniero Medina, Uribe comento en esencia que Medina “no había sido mal diseñador después de todo”, pero agrego que personalmente “no podía aprobar la conducta de un ejecutivo que no solo había roto su matrimonio, sino que además había coqueteado son una de las empleadas de Materiales Niquelados”. La información de Uribe provocó una demora de una semana en la contratación de Medina pues desafortunadamente la información trascendió, corregida y aumentada, a su futuro supervisor. En una junta privada de evaluación se consideró, que la situación matrimonial de Medina constituía un asunto privado, independientemente de su desempeño laboral.

Normas de inmigración y naturalización.Cuando la selección de personal incluye la contratación de personas de diversas nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un área en la que residen personas de muy diversas nacionalidades, es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho a laborar en el país.En la mayor parte se los casos la legislación de los diversos países latinoamericanos establece normas estrictas sobre quienes trabajan y quiénes no. Su un emigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula a la organización, las autoridades pueden imponer determinadas multas a la empresa, retirar al trabajador ilegal y en algunos casos incluso deportar a su país de origen. Al mismo tiempo, in emigrante legal que tiene perfecto derecho a trabajar en el país debe recibir el mismo trato que un connacional. El criterio que prevalece en la moderna administración de recursos humanos es que si las autoridades del país determinaron que una persona puede laborar legalmente, la organización tiene perfecto derecho a aprovechar sus conocimientos y su experiencia que a menudo son irremplazables.

En el laboratorio de Hernández y Galindo, ubicado en la ciudad de Oaxaca, México, y especializado en la práctica de exámenes de salud de la población en general, el departamento de personal en el pasado tendió a evitar la contratación de personas que no perteneciera a la comunidad. El candidato a laboratorista Luis Felipe Valenzuela, quien tiene claro acento guatemalteco, fue rechazado inmediatamente cuando presento su solicitud de empleo

porque el departamento de personal sospecho que no esa ciudadano mexicano y que tal vez no tenía derecho de trabajar en el país. Por casualidad, el doctor Galindo cruzo varias palabras con él cuando ambos salieron de la empresa. Una rápida conversación le revelo lo ocurrido. Para su sorpresa, Luis Felipe le comento que estaba casado con una ciudadana mexicana y que tenía completo derecho de trabajar. El doctor Galindo autorizo la contratación de Luis Felipe, quien no solo demostró ser un excelente profesional, sino que además genero un importante flujo de pacientes al laboratorio porque la comunidad guatemalteca residente en Oaxaca considera que puede confiar en los servicios profesionales de un compatriota.

A nivel ético, la labor del personal de la administración de recursos humanos en el campo de la selección de personal requiere un estricto apedo a las leyes nacionales, así como un espíritu de apertura y tolerancia que le permita aprovechar las considerables ventajas que genera el creciente cosmopolitismo que se vive en toda América latina.

Paso 5: evaluación medica Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar a un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia a causas de sus constantes quebrantos de salud.En muchos países latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.Desafortunadamente, en muchos casos estas instituciones tienden a convertir el examen en un mero trámite (aunque lucrativo) y a efectuar exámenes estandarizados que no guardan relación con el trabajo específico que se realizara. Es común, por ejemplo, que se someta a la misma prueba de reflejos a un contador y a un obrero de la línea de montaje, aunque el primero apenas utilizara sus reflejos para responder al teléfono y el otro dependerá de ellos para evitar un gran accidente laboral.

Las lluvias torrenciales y los vientos huracanados que con frecuencia azotan las ciudades localizadas en el golfo de México, como el puerto de Veracruz Tuxpan y Tampico, producen serios daños en los techos de los edificios de la zona. La compañía Química Quimtex logro, mediante una cuantiosa inversión, obtener la distribución exclusiva de un nuevo producto epóxido recientemente creado en Alemania. El producto puede aplicarse a los techos de toda una serie de edificios y proteger el área durante un tiempo considerable. De igual importancia: los operarios que lo aplicaran solo necesitan un curso relativamente corto, de un mes y medio de duración. La única desventaja del producto es que provoca serias reacciones alérgicas en muchas personas.

Gracias a las ventas y los contratos que se firmaron ya, la gerencia de Quimtex considero que había llegado el momento de formar cuadrillas especializadas en la aplicación del producto. Inicio una campaña que fue modelo de reclutamiento y selección de muchos aspectos. En el campo médico, por ejemplo, a la usual batería de análisis se agregó una prueba de agudeza visual, radiografías para la detección de tuberculosis y una serie especial para determinar la condición cardiaca de los solicitantes. Tras contratar a un grupo de 350 personas, la empresa procedió al curso de entrenamiento, y dos meses y medio más tarde lanzo su flamante ejército a la tarea de impermeabilizar edificios en la zona.El nuevo ejército perdió un 15% de sus efectivos en menos de dos días incapacitados por una reacción alérgica al producto. En la investigación que siguió, el departamento de personal explico que era su opinión de los capacitores se encargarían de detectar los casos de alergia. Los capacitores argumentaron a su vez que el departamento de personal debía de haber insistido en aplicar pruebas alérgicas al nuevo personal, pues en el curso de capacitación no se utiliza la costosa sustancia epóxica, sino un sustituto económico. El gerente de Quimtex estuvo de acuerdo con la posición de los capacitores.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

En casi todas las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien el último tiene las responsabilidades de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, la función del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que obtuvieron alta puntuación. Hay casos en que la decisión se contratar corresponde al departamento de personal; por ejemplo cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la empresa.Independientemente de quien tome la decisión final, el futuro supervisor tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo general, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el

supervisor acepte parte de la responsabilidad si participo en forma activa en el proceso de selección.

Paso7: descripción realista del puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado es negativo prácticamente en todos los casos. Para prevenir la reacción de “usted nunca me lo advirtió”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizaran, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores demuestran que la tasa de rotación de personal disminuye si cuando se advierte a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.

La empresa Gente bonita, con oficinas en México buenos aires y Madrid, disfrutan de una reputación casi legendaria entre la juventud de varios países de habla hispana porque se especializan en la promoción de espectáculos de cantantes y orquestas de inmensa popularidad. La empresa ha iniciado una campaña para contratar a jóvenes de ambos sexos que desempeñen la función de vendedores de discos compactos con música del momento. Los vendedores acompañaran al cantante o al grupo en sus giras por varias capitales para promover y vender sus grabaciones.Las descripciones del puesto de elaboro el departamento de recursos humanos de Gente Bonita producen la impresión de que el personal de ventas se incorporara a la vida del jet set y tiene una actividad fundamentalmente artística. En realidad, los puestos de vendedor de Gente Bonita tiene un alto nivel de tensión: las horas de trabajo son bastantes y los horarios son siempre cambiantes; el personal de ventas tiene mínimo o ningún contacto con las estrellas y las oportunidades de hacer turismo son mínimas, dadas las tareas abrumadoras. La tasa de rotación del personal de ventas de Gente Bonita se incrementó hasta que empezó a describir a los candidatos la realidad de la labor que debían realizar, en vez de tratarlos como si fueran futuros pasajeros de un crucero de placer.

Paso 8: decisión de contratar

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron

seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etcétera, son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios después de ser contratados, el departamento de personal podrá estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas en que se incurrió y evitarlas en el futuro.

Desafíos, procesos de selección, retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideran con cuidado y los pasos de selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. El hecho de contar con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de selección se efectúo de manera adecuada.

Un desafío de especial importancia en el área de la selección de personal es el de someter a todo proceso a un sistema ético irreprochable. Aunque la tentación de obtener algunas ventajas aparentes a corto plazo puede ser grande, la decisión de fincar la política de la compañía en un marco de elevados principios éticos y profesionales equivale a uno de los desafíos fundamentales de la actividad empresarial en el siglo XXI. La figura 7-11 resume los desafíos globales del proceso de selección.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, ausencia de conflictos, etcétera. La retroalimentación negativa en una renuncia prematura o a la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de evaluación y factores similares. Los capítulos siguientes consideran en profundidad estos aspectos.

Dependencia de las actividades de administración de recursos humanos en el proceso de selección de personal

Resumen

figura 7-11

ELEMENTOS

-Analisis de puestos-PLanes de

recursos huamnos-Solicitantes

DESAFIOS

-Practicas y politicas corporativas

-Merado de trabajo-Desafios legales-Consideraciones

éticas

Proceso de selección

ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

OrientacionCapacitacion

DesarrolloPlaneacion de la carrera

profesionalEvaluacion de la carrera

profesionalEvaluacion del desempeño

CompensacionRelaciones con el

sindiacatoEvaluiacion

El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para proporciona nuevo personal a la organización en combinación con el proceso mismo de selección.

Los desafíos esenciales que enfrentan los seleccionados consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la administración de recursos humanos deben guardas una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.

Contando como esto elemento y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permitan evaluar su potencial,. Los pasos varían de una organización a otra y de una función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurre a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante.

El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de selección, casi siempre mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participación se observará que el supervisor tiende a colaborar más activamente en la labor de adoptar al recién llegado a las características de la organización.

Está comprobado que la práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista de su puesto incide de manera positiva en la reducción de la tasa de rotación de personal.

Revisión de términos

Confiabilidad de una prueba Entrevistas estructuradas

Descripción realista de un puesto Proceso de selección

Entrevista de selección Razón de selección

Entrevista de provocación de tensión Referencias laborales

Preguntas para verificación y análisis

1. Haga una lista y describa brevemente cada una de las fases del proceso de selección.

2. Suponga que una empresa productora de fertilizantes le ha encomendado una campaña de selección de personal en una ciudad del sur del país. (se le pidió limitar las contrataciones a personal local). ¿Qué razón de selección estima que existirá para los siguientes puestos? (explique su respuesta.)

a) Personal de limpieza.b) Secretarias bilingües.c) Químicos recién graduados.d) Expertos en exportación e importación de fosfatos.

3. ¿Cuáles son las fases del proceso de entrevistas de selección? Explíquelos brevemente.

4. ¿Por qué es importante validar las pruebas de selección?

5. Su departamento de personal condujo eficazmente un proceso de selección para llenar las vacantes de tres mecánicos torneros. El proceso fue muy escrupuloso y usted coincide con el gerente de su departamento en que cuentan con tres candidatos excelentes y dos aceptables. El gerente del departamento le dice:”en realidad no quiero correr el riesgo de que el futuro supervisor los entreviste y escoja equivocadamente. Es joven e impulsivo. Solicite al directos de la empresa que apruebe la contratación de estos tres torneros de inmediato.” ¿Qué comentarios haría usted?

Caso de estudio 7-1

Selección de un superviso de almacén para Industrias Colibrí, S.A.

Los telares y las maquinas circulares que se instalaron en Industria Colibrí, S.A., en la ciudad de Medellín, Colombia, requieren trabajos frecuentes de mantenimiento y reparación. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, realiza su trabajo y al final del día devuelve todos los implementos.

Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior encargado del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy costosas. Se retiró de inmediato al supervisor y se inició la búsqueda de su reemplazo. El gerente insistió en encontrar a alguien externo a la organización, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es totalmente ajeno al grupo actual, se puso en marcha un proceso de selección en Cali, ciudad distinta a la sede de Colibrí. Se obtuvieron tres solicitudes (véase abajo).

1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir únicamente de esta información, ¿Qué persona seleccionaría? ¿por qué?

2. Si contara con amplios recursos de selección, ¿Qué información adicional intentaría obtener? (Especifique).

3. 3. El que Ligia Salazar tenga excelente dominio del inglés y se haya graduado como secretaria, ¿es relevante para el puesto? ¿Aumentará este hecho su aceptabilidad?

4. El hecho de que Román Gómez desea continuar su carrera de ingeniero mecánico, ¿es relevante para el puesto? ¿Aumentará esto su aceptabilidad?

ROMÁN GOMEZ LICIA SALAZAR

GUADALUPE MEJÍA

Años de experiencia 4 7 1Educación 1añodeuniversidad preparatoria 1 año de

universidadEdad 24 43 32

Puntuación en prueba 76100

73100

85/100

Estándar ok ok okExamen médico muybien excelente bienConoce el puesto aceptable estable bienantecedentes laborales

6 7 8

Puntuación entrevistadores(escala del 1 al 10

8 7 8

Disponibilidad 4 semanas 2 semanas inmediataEntrevistador 1¿ Entrevistador 2 _________

_________

Caso de estudio 7-2

Contratación en Farmacéuticos del Caribe, S.A.

Durante muchos años la práctica de Farmacéuticos del Caribe S.A, empresa con sede en San Juan de Puerto Rico, ha sido limitarse a la contratación de empleados locales, Puerto rico es una isla con población relativamente reducida y el personal profesional que la empresa contrato en el pasado reciente proviene de pocas universidades y un puñado de ciudades. Sin embargo, en fechas reciente la política

de la empresa cambió pues la gerencia giro instrucciones de contratar profesionales dominicanos, colombianos, haitianos y mexicanos que han llegado en números considerables en el curso de los últimos años.

Se presentaron varios candidatos con diplomas que perteneces a otra persona o que son falsificados. Asimismo, varios de los candidatos afirmaron disfrutar de magnifica salud, aunque dos de las personas recién contratadas padecen enfermedades infecciosas,

1. Describa las medidas que tomaría para verificar las credenciales y diplomas de las personas provenientes de distintos países. Los candidatos a ser contratados por Farmacéuticos del Caribe S.A, deben desempeñarse en las áreas de ingeniería mecánica, ingeniero química y medicina. La mayoría estudio en diversas universidades, así como en escuelas de capacitación técnica, de las que provienen los electricistas, mecánicos y los expertos en ares de producción de fármacos. Incluyen su evaluación del costo que tendrá poner en práctica sus recomendaciones. Tenga en cuenta a que la gerencia dispuso que en ninguna circunstancia el costo pueda exceder una suma de dos salarios mínimos por solicitante.2. Ingeniero Ramón Sotomayor, quien está a cargo de la planta de envasado, solicito que sencillamente se prescinda de todo tipo de exámenes profesionales y comprobación de credenciales. Su argumento es el siguiente:”Permítales afirmar que obtuvieron el Premio Nobel de Física, si esto les parece bien. Páselos a mi taller. Si me pueden explicar correctamente las fases de operación de envase de mi equipo y comprenden los elementos básicos, me parecerán candidatos adecuados. No me importa que se hayan graduado o no; podemos contratarlos”. ¿Qué responderá usted?3. El trabajo se Farmacéuticos del Caribe, S.A., se desempeña en una zona tropical de óptimas condiciones de salubridad. Por regla general se espera que las personas que usted contrate efectúen un considerable esfuerzo físico en el curso de sus labores diarias, incluyendo el manejo de aparatos pesados y la exposición a altos niveles de ruido. ¿Qué sugerencias haría usted al departamento médico que va a realizar los exámenes correspondientes? Elabore un memorándum detallado con instrucciones al personal médico sobre los aspectos que desea verificar. Al concluir, estime los costos de sus especificaciones en el entorno laboral del país en que usted vive.

Referencias

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CONCLUCIONES

Desde nuestro punto de vista pudimos observar que la teoría que describe el auto en la obra, Administración de Recursos Humanos se planteó muy bien toda la teoría con selección de personal haciendo hincapié en la importancia de ésta. Pero también podemos decir que para nuestro gusto y entendimiento, algunos de los ejemplos que se presentaron durante la lectura fueron innecesarios y no se relacionaban que estaba tratando de explicar.

CARTA DE INSTRUMENTACIÓN DIDÁCTICA

Tema Propósito Estrategia Material didáctico

Evaluación Tiempo

SELECCIÓN DE PERSONAL

Escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

Hacer más dinámica la presentación.

-Elemento humano-Presentaciones en diapositivas.

Aplicación de un examen

4 horas

Selección de personal

1) ¿qué es selección de personal?2) Definir. Conceptuar y determinar la acción de cada uno de los pasos de la selección. 3) Momentos de la entrevista y acción que se realiza. 4) Tipos de entrevista que por lo general no siguen un formato fijo. 5) Tipos de preguntas. 6) Definir entrevista. 7) Mencione las etapas de la entrevista de selección. 8) Definir entrevista dirigida. 9) Definir entrevista no dirigida. 10) Definir entrevista estructurada. 11) Definir entrevista situacional. 12) Definir entrevista para descubrir comportamientos.13) Definir entrevista de grupo.14) Definir entrevista por computadora.15) Definir entrevista inicial o previa.16) Definir entrevista profunda o formal. 17) Definir las técnicas de la entrevista.18) ¿Para qué sirve escuchar en la entrevista? 19) ¿para qué sirve observar?20) ¿para qué nos sirve preguntar? 21) definir pregunta abierta. 22) Definir pregunta cerrada. 23) ¿Cuál es la técnica del silencio? 24) Definir la pregunta guía. 25) Definir pregunta espejo. 26) ¿preguntas más comunes que se realizan en la entrevista?