Gestión de Recursos HumanosImplicancias en el Desarrollo Organizacional

Índice general

1 Desarrollo organizacional 11.1 Breve historia del Desarrollo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Figuras importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 Contextualización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.5 Proceso de las intervenciones por el Desarrollo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.6 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.7 Véase también . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.8 Enlaces externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.9 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Recursos humanos 42.1 Planificación de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1.1 Finalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.2 Selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.3 Reclutamiento y selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.4 Política salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.5 Compensación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.6 Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.7 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.7.1 Recomendaciones para tener en cuenta con el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.8 Análisis de puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.9 Terminología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.10 Véase también . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.11 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.12 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.13 Texto e imágenes de origen, colaboradores y licencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.13.1 Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.13.2 Imágenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.13.3 Licencia de contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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Capítulo 1

Desarrollo organizacional

El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trataacerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de lasorganizaciones humanas. Una organización se define co-mo dos o más personas reunidas por una o más metascomunes.Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuer-zo libre e incesante de la gerencia y todos los miembrosde la organización en hacer creíble, sostenible y funcio-nal a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis enel capital humano, dinamizando los procesos, creando unestilo y señalando un norte desde la institucionalidad.El DO se puede ver también como una herramienta que,por medio del análisis interno de la organización y delentorno que le rodea, le permita obtener información quelo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cam-bio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o de-mandas del medio en el que se encuentre, logrando laeficiencia de todos los elementos que la constituyen pa-ra obtener el éxito de la organización. Esto se requierepara que una organización se encuentre en capacidad otenga los elementos necesarios para entrar a competir enel mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en unanecesidad.Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso deun proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que esla vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendodestrezas y habilidades produciendo cambios en su com-portamiento (es un eje para el DO), es por esta razón quehay que tener en cuenta los aspectos que influyen en elrendimiento de los elementos que constituyen la organi-zación.

1.1 Breve historia del DesarrolloOrganizacional

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional ex-plicará la evolución del término, así como algunos de losproblemas y la confusión que lo rodea. Tal como se uti-liza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandesprecedentes (raíces):- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desa-

rrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entre-namiento en el laboratorio, llamado también grupo T: ungrupo pequeño e inestructurado cuyos miembros apren-den de su interacción personal y de una dinámica en evo-lución respecto a cosas como las siguientes: relaciones in-terpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámi-ca de grupos.- Investigación de la acción/Retroalimentación porencuesta: Kurt Lewin participó además en este segun-do movimiento que condujo al nacimiento del desarrolloorganizacional como un campo práctico de la sociología.Este segundo precedente se refiere a la investigación dela acción y a la retroalimentación por encuesta.- Enfoques normativos: Los avances intelectuales yprácticos del entrenamiento en el laboratorio y la retro-alimentación/ investigación de la acción son antecedentesque se acompañaron con la convicción de que el enfoquede relaciones humanas constituía “una forma óptima” deadministrar las empresas.Según el programa de administración participativa, lasempresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas deadministración, los cuales son:

• Sistemas autoritarios explotadores

• Sistemas autoritarios benevolentes

• Sistemas consultivos

• Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportación de este pre-cedente al desarrollo organizacional puede explicarse endos fases. la primera corresponde a los proyectos diseña-dos en Europa durante la década de los cincuenta y a suaparición en Estados Unidos una década después de loscincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y suscolegas en el Tavistock Institute of Human Relations deLondres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de No-ruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes aintegrar mejor la tecnología y las personas. Generalmenterequería la participación conjunta de sindicatos y direc-tivos para el diseño del trabajo; los diseños finales dabana los empleados gran discrecionalidad, diversidad de ta-reas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso

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2 CAPÍTULO 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

su característica distintiva de la calidad en el trabajo fueel descubrimiento de la modalidad de los grupos autodiri-gidos de trabajo. En la segunda definición se le consideracomo enfoque o método, es decir, se parte de las técni-cas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Eraun sinónimo de métodos como los siguientes: enriqueci-miento del trabajo, equipos autodirigidos y comités deadministración del trabajo. Tal orientación técnica pro-venía principalmente de la creciente publicidad dada alos proyectos de calidad de la vida laboral.- Cambio estratégico: Este precedente ha influidorecientemente en la evolución del desarrollo organiza-cional. A medida que las empresas con su ambientetecnológico, político y social se han vuelto más compli-cadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitudy la complejidad del cambio organizacional. Es unatendencia que requiere una perspectiva estratégica y quealienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

Definición del término de Martha Alles

Según la Dra. Martha Alles, el término Desarrollo Or-ganizacional es el conjunto de acciones organizacionalesque se realizan para modificar, usualmente aspectosculturales o de comportamiento organizacional.[1]

Las Herramientas relacionadas con el término[2]

• Modelo de competencias (Herramienta número 37- página 193)

• Modelo de valores (Herramienta número 39 - página205)

1.2 Figuras importantes

El campo del desarrollo organizativo el cual nació en laprimera mitad del siglo XX, ha sido influenciado por mu-chas personas, incluyendo:

• Kurt Lewin

• Edgar Schein

• Fred Emery & Eric Trist

• Richard Beckhard

• Roger Harrison

• Rensis Likert

• Robert R. Blake & Jane Mouton

• William Bridges

• Kathie Dannem

• Edward Medina

1.3 Temas

Algunos temas del desarrollo organizativo son:

• Supuestos básicos del DO

• Planificación estratégica

• Teoría General de Sistemas

• Team building formación de equipos de trabajo

• Investigación de acción

• Desarrollo personal

• Gestión del cambio

• Cultura organizacional

• Mejoras del funcionamiento

• Investigación de empleado

• Calidad

• Mejora de procesos

• Reunión (organización)

• Aprendizaje organizativo

1.4 Contextualización

Desarrollo Organizacional se refiere a:

• Recursos humanos

• Entrenamiento y desarrollo

• Facilitación

• Dirección

• Psicología industrial y organizacional

• Comunicación

1.8. ENLACES EXTERNOS 3

1.5 Proceso de las intervencionespor el Desarrollo Organizacio-nal

La mayoría de los consultores en Desarrollo Organiza-cional (DO) coinciden en que el proceso comprende lassiguientes etapas:1. Selección del consultor o agente de cambio2. Contrato y movilización de recursos3. Diagnóstico definitivo4. Estrategias e intervenciones5. Reporte de avances6. Toma de decisiones7. Ajustes entre empresas y consultor8. Cierre

1.6 Bibliografía

• Diccionario de términos de Recursos Humanos -I.S.B.N: 9789506416188

• Las 50 herramientas de Recursos Humanosque todo profesional debe conocer - I.S.B.N:9789506416201

• Hernández, S. y Palafox, G. (2012) AdministraciónTeoría, Proceso, Áreas Funcionales y Estrategiaspara la Competitividad [3.ª. Ed.] México: McGraw-Hill

• Comportamiento organizacional - I.S.B.N:9789506414993

• Dirección estratégica de Recursos Humano -I.S.B.N: 9789506414771

1.7 Véase también

• Organización de empresas

• Responsabilidad social corporativa

• Recursos humanos

• Gestión empresarial en Japón

1.8 Enlaces externos

Hay varias asociaciones profesionales para los practican-tes del desarrollo organizativo incluyendo:

• The Organizational Development Network

• The Organizational Development Institute

• The American Society for Training & Development

• Introducción al desarrollo organizativo

• Lista de lecturas

• Optima Infinito: Desarrollo Personal, Profesional yOrganizacional, Productividad y GTD.

• Desarrollo Organizacional Chile.

Cummings, W. (2007). Desarrollo Organizacional yCambio. México D.F.: Thomson. [3]

1.9 Referencias[1] (a) Fuente: Página 120 del Diccionario de Términos de

Recursos Humanos de Martha Alles

[2] Fuente: Las 50 herramientas de Recursos Humanos quetodo profesional debe conocer de Martha Alles

[3] Desarrollo Organizacional y Cambio - Cummings,Worley

Capítulo 2

Recursos humanos

En la administración de empresas, se denomina recursoshumanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto delos empleados o colaboradores de una organización. Perolo más frecuente es llamar así al sistema o proceso degestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,emplear y retener al personal de la organización. Estastareas las puede desempeñar una persona o departamentoen concreto junto a los directivos de la organización.El objetivo básico es alinear el área o profesionales deRRHH con la estrategia de la organización, lo que per-mitirá implantar la estrategia organizacional a través delas personas, quienes son consideradas como los únicosrecursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito or-ganizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día sepercibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescin-dible resaltar que no se administran personas ni recursoshumanos, sino que se administra con las personas vién-dolas como agentes activos y proactivos dotados de inte-ligencia, creatividad y habilidadesGeneralmente la función de Recursos Humanos estácompuesta por áreas tales como reclutamiento y selec-ción, contratación, capacitación, administración o gestióndel personal durante la permanencia en la empresa. De-pendiendo de la empresa o institución donde la funciónde Recursos Humanos opere, pueden existir otros gruposque desempeñen distintas responsabilidades que puedentener que ver con aspectos tales como la administraciónde la nómina de los empleados o el manejo de las rela-ciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar laestrategia de la organización es fundamental la adminis-tración de los Recursos humanos, para lo cual se debenconsiderar conceptos tales como la comunicación organi-zacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacióny la cultura organizacional.

2.1 Planificación de personal

Podemos considerar la planificación de personal como elconjunto de medidas que, basadas en el estudio de ante-cedentes relacionados con el personal y en los programasy previsiones de la organización, tienden a determinar,desde el punto de vista individual y general, las necesida-des humanas de una industria en un plazo determinado,

cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.

2.1.1 Finalidad

La planificación personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar con eficacia los recursos

2. Colaborar con la empresa en la obtención de bene-ficios.

3. Prever estrategias y tácticas para los casos de am-pliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista ge-neral tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativa-mente (personal obrero directo e indirecto, administrati-vo, cuadros medios y directivos), las necesidades de per-sonal a fin de secundar los planes generales de la empresa.Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamen-te se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo,sino que también se analice la posibilidad de una contrac-ción económica que obligue a tomar medidas restrictivas.Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades quepueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitiráir tomando las medidas necesarias en cada momento paracada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dosde sus características esenciales.Desde el punto de vista individual, la planificación com-prende el desarrollo profesional, humano y económico delpersonal, a través de la promoción basada en la oportunaformación, mediante el estudio de las aptitudes y el po-tencial de cada persona, que permitan su clasificación enorden a dicha posición..La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo delpersonal, individualmente considerado, a fin de insertar-lo formado y promocionado en los planes generales de laempresa comprende el estudio de la estructura de la mis-ma como punto de partida, el estudio y trazado del orga-nigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimaciónde los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que sellama un inventario del potencial humano, política de sus-titutos o reemplazos, planificación salarial, planificación

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2.3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 5

de la formación y selección y el estudio de los puestos detrabajo.

2.2 Selección de personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se leplantea a la empresa; selección que ha de darse tanto parala entrada del personal en la empresa como para afectarel personal admitido a los distintos puestos de trabajo acubrir.En el proceso de selección de personal se decide si se con-tratará o no a los candidatos encontrados en la búsquedarealizada previamente. Es importante distinguir previa-mente entre la competencia profesional, definida como elconjunto de capacidades de diferente naturaleza que per-miten conseguir un resultado; la competencia está vincu-lada al desempeño profesional, no es independiente delcontexto y expresa los requerimientos humanos valora-dos en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hayque distinguir la cualificación profesional, definida comoel conjunto de competencias profesionales con significa-ción para el empleo que pueden ser adquiridas medianteformación modular u otros tipos de formación y a travésde la experiencia laboral. Por tanto una persona cualifica-da es una persona preparada, capaz de realizar un deter-minado trabajo, que dispone de todas las competenciasprofesionales que se requieren en ese puesto.Esta selección tiene distintos pasos:

• Determinar si el candidato cumple con las compe-tencias mínimas predeterminadas para el puesto detrabajo.

• Evaluar las competencias y la cualificación profe-sional de los/as candidatos/as que pasaron la etapaanterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psi-cológicas.

• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas enel punto anterior.

• En función del puntaje, decidir a quién se le ofreceráel puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuen-ta la importancia de la confiabilidad en los instrumentosde medición de las capacidades de los posibles candida-tos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, en-trevistas, etc. Así como también la validación entre losresultados de las evaluaciones a las cuales se les asignóun puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.Para realizar el proceso de selección de personal se de-ben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde elpostulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto alos contenidos de conocimientos que los postulantes de-ben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de

esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que noes posible que un método de selección sea válido si no esconfiable.

2.3 Reclutamiento y selección

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir unavacante. El departamento de Recursos Humanos debe de-cidir si es necesario contratar a una persona por tempora-da, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego detomada la decisión, se da a conocer la vacante del puestopara atraer a individuos con las características necesariaspara este.

2.4 Política salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basa-das en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuirequitativamente las cantidades presupuestadas para retri-buir al personal en un período de tiempo determinado, deacuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.En general, la retribución percibida varía con arreglo a ladificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la deman-da, con la habilidad, responsabilidad y educación reque-rida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas,pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtenerretribuciones específicas.Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

1. Sistema de graduación de puestos: supone que va-rias personas, por lo general en reuniones de comité,evalúen las descripciones de los puestos de trabajoy los gradúen en orden de importancia para la em-presa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunospuestos dentro de la escala y se interpolan los restan-tes.

2. Sistema de clasificación: implica la implantación degrados o clases de trabajos en los cuales se ajustanlos puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cam-bio, en la Administración Pública y en las FuerzasArmadas.

3. Sistema de comparación de factores: Consiste enevaluar cinco factores para cada puesto: requisitosmentales, pericia, requisitos físicos, responsabilida-des y condición de trabajo. Una vez determinadaslas cantidades monetarias para cada factor, se puededeterminar el sueldo sumando todas esas cantidadespara obtener la retribución total.

4. Sistema de puntos: es el método más común. Seanalizan los puestos evaluando la cantidad de peri-cia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del pues-to etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de

6 CAPÍTULO 2. RECURSOS HUMANOS

usar cantidades monetarias para determinar la valo-ración de cada factor, como se hace en el sistemade comparación de factores, se utilizan puntos paradeterminar esas ponderaciones.

2.5 Compensación

Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus em-pleados por los servicios prestados, es decir, por el tiem-po, intelecto y capacidad física que ponen a disposiciónmientras que podrían realizar en su lugar otra actividad.La compensación no sólo se refiere al aspecto moneta-rio, sino que también incluye otros incentivos o benefi-cios no monetarios que complementan la remuneracióneconómica. Dependiendo del tipo de empresa y de suspolíticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:Monetarias

1. Sueldo.2. Pago anual único.3. Bonos.4. Porcentajes de ganancias.5. Créditos.6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.

No monetarias:

1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.2. Convenios con obras sociales.3. Salas para cuidado de hijos.4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o cam-

pings.5. Planes de retiro.6. Telefonía celular.7. Uniformes.8. Licencias aumentadas frente a las presente en la le-

gislación o convenios laborales.

Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuarsu relación laboral con la organización mientras le resulteconveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cam-bio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades.La compensación en este sentido juega un papel funda-mental en el compromiso racional del trabajador ya quees el motivador extrínseco por excelencia y es determi-nante en cuanto a permanencia del mismo en la organi-zación. No obstante, no implica necesariamente una altaproductividad o motivación por agregar valor a la empre-sa, cuestiones que se encuentran más relacionadas con elcompromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión ydedicación por lo que uno hace.

2.6 Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental parala productividad. Este es el proceso de adquirir conoci-mientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán eldesempeño de los empleados en sus tareas laborales.La buena capacitación puede traer beneficios a las orga-nizaciones como mejorar su imagen y la relación con losempleados, además de que aumenta la productividad ycalidad del producto. Para los empleados, también haybeneficios como el aumento en la satisfacción del empleoy el desarrollo de sentido de progreso.El estudio de la Maestría en Desarrollo de Recursos Hu-manos, forma especialistas con habilidades para diagnos-ticar, diseñar, aplicar y evaluar soluciones a la problemá-tica de las organizaciones en las áreas de desarrollo, ad-ministración y capacitación de recursos humanos; así co-mo el desarrollo de habilidades para la implementaciónde procesos de cambio en las organizaciones.

2.7 Coaching

El coaching es una técnica que ha surgido para mejorarel desempeño de los empleados, trabajando con ellos endiferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamentelas aptitudes y habilidades de las personas, haciendo quemejore el autoestima de las personas y el desempeño delas funciones y tareas del puesto de trabajo. El coachingayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

• Desarrollar las habilidades de los empleados.

• Identificar problemas de desempeño.

• Corregir el desempeño pobre.

• Diagnosticar y mejorar problemas de comporta-miento.

• Fomenta relaciones laborales.

• Brinda asesoría.

• Mejora el desempeño y la actitud.

2.7.1 Recomendaciones para tener encuenta con el personal

• Conozca a cada uno sus Empleados

• De el valor a la Diversidad

• Equilibrio de trabajo

• Tener una Dirección Clara

• Proporcionar información oportuna y equilibrada

• Recompensar a sus Trabajadores[1]

2.10. VÉASE TAMBIÉN 7

2.8 Análisis de puesto

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas,deberes y responsabilidades que se espera que realice enel trabajo. También se establecen las habilidades que lapersona deba poseer para cumplir correctamente con lastareas que se le solicite. Este proceso se conoce comoanálisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamen-te importante porque ayuda a los posibles empleados o ala persona ya contratada a conocer las necesidades esen-ciales que tiene la compañía con respecto a este puesto.Esto hace que la compañía se beneficie porque contrataa personas altamente calificadas y evitan problemas porfalta de conocimiento o habilidades.En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos de-rivaciones: la descripción de trabajo y las especificacio-nes. La descripción de trabajo consiste en un resumenescrito de las tareas, responsabilidades y condiciones detrabajo, además de que incluye una lista de detalles. Lasespecificaciones de trabajo son las habilidades necesariasy con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamentecon el puesto. Cuando la descripción y la especificaciónde trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la cali-dad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayorde desempeño dentro de una compañía porque a pesar deque en casi todas las empresas existen puestos muy pare-cidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta detrabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto seamuy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondola necesidad de la compañía.Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramientatambién puede servir para otros procesos de la empre-sa, como establecer la retribución económica, comprobarsi un empleado está cumpliendo con las funciones de supuesto, planificar las acciones formativas, en función delas pautas que se establezcan para el trabajo, o promocio-nar a los empleados.

2.9 Terminología

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra“recurso” para designar directamente a un trabajador. Se-gún consulta realizada a la Real Academia Española esteuso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expre-sión recursos humanos en esta acepción es exclusivamenteen plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la pa-labra recurso, en singular, en sustitución de términos comopersona o trabajador.

Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones haevolucionado de tal manera que permite atribuir cualida-des intelectuales a los colaboradores que hacen vida en losespacios laborales, términos como “Talento Humano”,“Capital Humano”, “Gestión de Gente” y Capital In-telectual”. Los especialistas en los estudios del trabajodesde la perspectiva de la Administración de Personas

y de las Relaciones Laborales son los Relacionistas In-dustriales, profesión que surge en la revolución industrial.Los mismos están en capacidad de atender y gerenciar larelación Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios cono-cimientos en psicología, sociología, legislación laboral,estadísticas y hasta higiene y seguridad laboral desde vi-siones investigativas y de gestión.

2.10 Véase también• Administración de remuneraciones

• Habilidades gerenciales

• Liderazgo

• Gestión del talento

• Gestión del conocimiento

• Graduado social

• Mano de obra

• Condiciones de trabajo

• Psicología del trabajo y de las organizaciones

• Psicología industrial

2.11 Referencias[1] «Consejos para los profesionales de recursos humanos».

2.12 Bibliografía• Alles,Martha. (2005). Desarrollo del talento hu-mano basado en competencias. Ed. Granica

• Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell,Scott. (2001). Administración de recursos humanos.Cengage Learning Editores.

• Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración deRecursos Humanos.Colombia: Nomos S.A

• Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desa-rrollo laboral, Editorial Ziur, ISBN 987-95909-2-9

• Licha, Isabel (2000) El enfoque de gerencia social.En diseño y gerencia de políticas y programas socia-les. Washington DC:Banco Interamericano de Desa-rrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desa-rrollo Social (INDES).

• Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill.Bogotá. 2000

• Ulrich, Dave, & Zadunaisky, Gabriel. (1997). Re-cursos humanos champions. Ediciones Granica S.A.

8 CAPÍTULO 2. RECURSOS HUMANOS

• Los Recursos Humanos en mantenimiento, editadopor RENOVETEC. (2011).

2.13. TEXTO E IMÁGENES DE ORIGEN, COLABORADORES Y LICENCIAS 9

2.13 Texto e imágenes de origen, colaboradores y licencias

2.13.1 Texto• Desarrollo organizacionalFuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional?oldid=81732989Colaboradores:Moriel, Julie,Ascánder, Jsanchezes, Orgullobot~eswiki, BOT-Superzerocool, Oscar ., Martingala, Alemmsan, CEM-bot, Nanita~eswiki, Escarbot, Isha,TXiKiBoT, Pólux, Matdrodes, SieBot, Xqno, M S, Nicop, Farisori, PixelBot, Alexbot, UA31, Diegusjaimes, Patty1369, Andreasmperu,Luckas-bot, Nomarcland, Jmbolivar, TobeBot, PatruBOT, Grillitus, GM83, Rodrigo Lara Angeli, MerlIwBot, Alexes88, Acamez, Ileanan, Elvisor, Rotlink, Legobot, Addbot, Josemald89, Humanitass, Ernesto1785 y Anónimos: 58

• Recursos humanos Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos?oldid=83231894 Colaboradores: Sabbut, JorgeGG, LourdesCardenal, Rumpelstiltskin, Rosarino, Dodo, Cookie, Elwikipedista, Julian Colina, Tano4595, Galio, Feliciano, Dianai, 142857, Elsenyor,Petronas, Airunp, Taichi, Emijrp, Patricio.lorente, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, YurikBot, Mortadelo2005, Kekkyojin, Maldo-ror, Er Komandante, Luxxxo, Zanaqo, BOTpolicia, JEDIKNIGHT1970, CEM-bot, Roblespepe, Chabacano, Durero, Davius, Real Vash,Antur, Acrux~eswiki, Montgomery, Alvaro qc, VARGUX, RoyFocker, Isha, Bernard, Hanjin, Gusgus, JAnDbot, Kved, Mandrake33, Man-soncc, CommonsDelinker, Baldomero Gómez, Netito777, Fixertool, Nioger, Barcelova~eswiki, Pólux, Padaguan, Manuel Trujillo Berges,Marosea, Delphidius, Snakeeater, Argoroth, Aibot, Snakeyes, Technopat, C'est moi, Raystorm, Doncel, Josetomas14, Wasabo, Matdrodes,DJ Nietzsche, BlackBeast, Lucien leGrey, AlleborgoBot, Muro Bot, Edmenb, PaintBot, Ensada, Yiyi3, Knzio, Confrocon, Sageo, Anual,Marcelo, Manwë, Pascow, Handradec, Aleposta, Mafores, Xqno, Tirithel, XalD, Javierito92, Gemgarci, HUB, Antón Francho, Nicop,Rintintin71, Enric HM, Eduardosalg, Sansemar, Leonpolanco, Poco a poco, Jpdelal, Frei sein, UA31, Shalbat, AVBOT, Mausepul, DayL6,SunriseProjector, EivindBot, NjardarBot, Ezarate, Diegusjaimes, Arjuno3, Andreasmperu, Cmmt, Jigalle, Vic Fede, Argentinoo, Super-Braulio13, Simeón el Loco, Jkbw, Mdcschembri, Thais9o, Igna, Sparisi, Botarel, Slastic, Mvg2009, Clementelanda, Hprmedina, Dr.Jongh,Niko.villano, Leugim1972, PatruBOT, Luisxx24, Dinamik-bot, Duuk-Tsarith, Humbefa, Setincho, Jorge c2010, Foundling, Wikiléptico,Elynest, Axvolution, Savh, AVIADOR, Africanus, J. A. Gélvez, Anare2010, MercurioMT, AlfredoGMx, Waka Waka, Raúl Píriz, Anto-norsi, MerlIwBot, SheilaPsicología, ROBERTO PINTO VILLATORO, Académicos, Chile9, Ginés90, Guillez56, Macesito, Cperez701,LlamaAl, Érico Júnior Wouters, Asqueladd, Helmy oved, Syum90, Baute2010, Porepe91, NotasalPie, Misami, Addbot, Balles2601, Info-Tam, Dealexsmith, Leiporras, Arelys park, FabriRRHH, Daniels850909, Eneko777, Sethliver, Saycp, Teganav, Jarould, Gabriela.zunigar1,Matiia, Humansmart, Tamarakarlovic, Lectorina, Laura chaparro mora, Sfr570, Jhonmara y Anónimos: 404

2.13.2 Imágenes

2.13.3 Licencia de contenido• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0