GESTION DE SISTEMA INFORMATICO

Enterprise Resource Planning

Sistemas Informativos de Gestión

Madrid, Enero del 2003

INDICE

I. Introducción

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere impulsar los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus competidores más fuertes.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen para la generación de sus productos y servicios.

Esta integración de sistemas, sin embargo, ha ocasionado muchos problemas desde la década de los 90. Las compañías se enfocaban en la adopción de sistemas ERP para resolver problemas de integración. Sin embargo, estos sistemas automatizaban las actividades principales del negocio sin resolver las estructuras y procesos de negocio fundamentales. Como resultado, frecuentemente coexistía un sinnúmero de aplicaciones diferentes con los sistemas ERP.

Para evitar en lo posible esta problemática, se debe conocer el potencial de este tipo de sistemas, sus ventajas y desventajas y sus principales características, así como sus desventajas y problemas de implementación y puntos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implantar una aplicación como el ERP.

Por lo tanto, este documento pretende proporcionar las bases para decidir sobre la adquisición de un sistema ERP y de esta manera analizar si la adquisición de un sistema ERP representaría una buena solución para los problemas de integración que se tengan o una carga extra y que requiere considerar otros aspectos relevantes antes de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP.

II. De donde proviene el ERP?

Los sistemas ERP son algo relativamente nuevo, pero si no sus predecesores que tiene una historia bastante curiosa. Si echamos un vistazo al pasado, encontraremos que realmente lo que hoy conocemos como ERP comenzó durante la Segunda Guerra Mundial, lo que ha sido un largo proceso de cambios y adaptaciones; así es, tal y como muchos productos de informática que se comercializan actualmente de forma masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar ( al igual que Internet ). Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems). A principios de la década de los sesenta, estos sistemas se introdujeron en el sector

productivo, principalmente en EE.UU. Durante los años 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real. En los años 80 evolucionaron completamente lo que dio lugar a los MPR II, aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura. En la década de los 90, se veía una panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura.

Dado el contexto de negocios que se empezó a vivir, regido por un marco de competencia global que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles. Debido a los requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.

Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en una sistema empresarial integrado: los ERP habían nacido.

III. Definición

ERP son las siglas de Enterprise Resource Planning y como se pueda observar proviene del ingles. En español viene a significar Planificación de los Recursos de la Empresa. Podemos definir ERP como una aplicación de gestión empresarial diseñada para cubrir la demanda de todas las áreas funcionales de cualquier empresa, basándose en la idea de que todas las tareas y procesos que se desempeñan en una compañía se pueden planificar de tal manera que se pueda establecer unoscircuitos de trabajo, donde cada uno de los procesos que lo componen pueda entrar en funcionamiento justo en el momento en el que el precedente ha finalizado. Todo esto se consigue gracias a que el ERP está integrado por varios módulos o programas, cada uno de ellos diseñado para resolver la problemática de un área funcional de la empresa y coordinados entre ellos generando un flujo de información entre los distintos usuarios. Este flujo de trabajo o workflow, imposible en entornos tradicionales de informática, permite agilizar mucho el trabajo cotidiano ya que además de evitar realizar tareas repetitivas, aumenta la comunicación entre los distintos órganos que componen la compañía. Además, cada usuario puede disponer de la información que necesita para realizar su trabajo justo en el momento en el que realmente la precisa.

A continuación se puede observar la estructura típica de una empresa con un sistema ERP:

Las claves para el éxito representadas en este gráfico son:

Integración total

Corto periodo de retorno de la inversión

Gran flexibilidad

Alto grado de modularidad

Homogeneización de Procesos Corporativos

IV. Por qué utilizar ERP?

Debido al proceso que se está viviendo de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las operaciones y procesos causados por la competencia.

En este sentido, las empresas que deseen sobrevivir requerirán de sistemas de información empresariales que les permitan aumentar su competitividad. En la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El sistema de información debe ser flexible e interactivo, de forma que permita a los gerentes y directivos obtener y manipular información.

Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la visión del negocio y el hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante.

Existen tres razones fundamentales explicadas a continuación por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

1.Competitividad:Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costes, ya sean de producción,

comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.

2.Control:Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

3.Integración:Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y producción. En este sentido una de las principales integraciones esta entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos . El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la información y gestionar de manera eficiente la integración de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.

V. Principales proveedores que ofrecen sistemas ERP?

En primer lugar hay que dejar claro que en esta parte se hace referencia a las principales empresas internacionales que ofrecen sistemas de ERP.

Fuente: ERP Fan Club: The Gate Way to ERP Resources

Como se puede apreciar en esta ilustración hay una cantidad de empresas que ofrecen el servicio de implementación de ERP. Pero como es obvio hay unas mejores que otras.

Aunque la ilustración tiene un par de años se puede asegurar que la empresa con mejor reputación es la alemana SAP con su producto estrella: el sistema SAP R/3 Enterpsrise. A continuación le siguen IDE, Oracle y Baan. Estas últimas ofrecen también la opción de consultoria durante el proceso de implantación al contrario de SAP, que únicamente ofrece la parte “técnica“. De forma que la parte de consultoria hay que externalizarla, es decir que corra a cargo de otra empresa. Otras empresas que ofrecen sistemas ERP son: D&B, JD Edwards, Marcam, People Soft, Meta4, Solomon, MOVEX y SNI.

VI. Ventajas de un sistema ERP

El aspecto financiero es uno de los temas de mayor preocupación para las compañías al tomar la decisión de cuál solución de ERP será la más apropiada. Sin embargo, y aunque no es una tarea fácil, los efectos de alinear los procesos financieros con la ayuda del ERP son muy atractivos:

Las transacciones requieren menor tiempo

El staff financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado

Los costes relativos se ven disminuidos

Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad

Un sistema ERP ayuda a las diferentes partes de la organización mediante el reparto de información y conocimiento, así como a su comunicación. Además, ayuda en la reducción de costes al realizar de manera eficiente y simplificar los procesos de negocio. Esta mejora en los procesos de negocio puede traer como consecuencia que se pueda mejorar la administración de tales procesos. De igual manera, existen otras razones por las cuales las compañías emprenden proyectos de ERP:

Integrar la información financiera

Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura

Reducir el inventario

Estandarizar la información de Recursos Humanos

Debido al incremento en el mercado de implementaciones de ERP, se tiene un factor que ayuda a consolidar los beneficios que trae la implementación y uso de sistemas ERP en las organizaciones actuales para los proveedores de este tipo de sistemas. Este crecimiento del mercado ayuda a predecir que las ganancias de los proveedores tanto de sistemas ERP como de sistemas tales como CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management), se incrementarán considerablemente en los años próximos. A raíz del incremento de implementaciones de sistemas ERP y CRM, se generan otros beneficios en la organización. Al contar con estos sistemas, se facilita la integración de la información relacionada con las ordenes de los clientes, de esta manera mejorando la relación y el servicio al cliente.

Una de las grandes ventajas de este tipo de paquetes de aplicaciones  como el ERP, es que en la medida en que las tecnologías state-of-artavancen, la compañía avanza con ellas.

En las compañías de manufactura, las principales razones por las cuales invierten en sistemas ERP es por la mejora de la productividad, demandas de los clientes, velocidad,

ventaja competitiva y la reducción de costes. Los usuarios de ERP pueden obtener ventaja competitiva en base a la manera en que implementen los sistemas y exploten los datos resultantes. Además, los usuarios opinan que los sistemas los pueden hacer a ellos más ágiles en el mercado en comparación con aquellas compañías con programas personalizados difíciles de cambiar.

Por todo lo anterior, el hecho de conocer lo que el ERP puede hacer realmente para el beneficio de la compañía es de vital importancia.

VII. Inconvenientes asociados con los sistemas ERP

No es raro escuchar casos en los cuales que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se toman en cuenta los procesos clave de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez tomada la decisión de adquisición, se percata que se requiere modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocio que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software, son muy frecuentes que traigan como consecuencia varias situaciones que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado

Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución

Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

Un aspecto que puede traer grandes costes al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

También hay que mencionar algunos de los costes asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales para la compañía, de igual manera sus costes de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de equipo de informática y software complementario, la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el coste del propio paquete de software. Además, se deben considerar los costes asociados durante la implementación del ERP, siendo estos los costes reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

VIII. Por que fracasan las implantaciones de sistemas ERP?

El ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades organizacionales tales como manufactura y logística, finanzas y contabilidad, ventas y mercadotecnia y recursos humanos.

Esto significa que, de lo que se trata es contar con un sólo programa de software que satisfaga las necesidades de la gente del departamento de producción, así como las de la gente del departamento de recursos humanos, ventas y contabilidad, entre otras. Normalmente, cada uno de estos departamentos tiene su propio sistema de información de acuerdo a las formas de trabajo en particular del departamento. Lo que el ERP hace es combinar todos estos sistemas en un solo programa de software integrado que utiliza una sola base de datos de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos fácilmente.

Esta integración puede traer un reembolso (ROI) tremendo si las compañías instalan el software correctamente. Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?. La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio.

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo. Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. El momento más complicado al introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar.

Para ayudar a disminuir esta problemática, algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente. Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan; es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

VIII - a. Ejemplo de fracaso y posterior recuperación de implantación de un sistema ERP - Compañía: Nestlé

Hace unos años el grupo Nestlé firmó un contrato con SAP para la implantación de un sistema ERP. En este, Nestlé se comprometía al pago de 200 millones de dólares por el servicio y 80 millones mas por la parte de consultoría y mantenimiento. La empresa suiza de bienes de consumo diarios pretendía con esto integrar y centralizar sus mas de 200 compañías y subsidiarias en 80 países. Cual fue el problema que llevo al fracaso de la implantación?

Hasta el año 1991 Nestlé era simplemente una colección de marcas que operaban de manera independiente. En ese año se unificaron y reorganizaron en el grupo Nestlé. A pesar del cambio la nueva compañía seguía funcionando como un holding en vez de cómo una única entidad. Los distintos departamentos todavía tenían a sus respectivas centrales dispersadas por la geografía mundial. Estos eran libres a la hora de tomar sus propias decisiones en el negocio, aunque ya informaban a la central en Glendale en vez a Vevey (Suiza). La nueva compañía trato de introducir economías de escala y prácticas comunes, pero años de operaciones aisladas de la central por parte de los departamentos suponían un barrera difícil de romper.

En 1997, un equipo que examinaba los distintos sistemas presentes en la compañía descubrió entre otros problemas una redundancia masiva. Nestlé USA estaba comprando

vainilla al mismo vendedor a 29 precios distintos. La razón por la que no había por la que no había manera de comprobarlo, era que cada departamento tenia codificado el nombre de vainilla de una manera distinta. Por ejemplo uno lo codifico con 1234 y otro lo tenia el mismo ingrediente bajo 7788, por eso no había forma de comparar todos.

Fue Jeri Dunn, vicepresidente de Nestlé USA quien en 1997 comenzó a afrontar este problema. El proyecto presentado por Dunn se llamabaOne Nestlé, under SAP ( = Un Nestlé, bajo SAP ). El caos en la compañía era tal que tenían 9 libros mayores y 28 puntos de entrada de clientes. Todos los altos cargos de la empresa estaban de acuerdo en implantar una solución de SAP. Dunn quería dejar claro que se trataba de una reingeniería de procesos empresarial (BPR - Business Process Reengineering) y que no podía hacer sin cambiar la forma de trabajar adoptada hasta entonces. Iba a ver mucho sufrimiento, seria un proceso lento y no seria un proyecto de software.

En 1997, un equipo formado por 50 top ejecutivos y 10 profesionales seniors de la tecnología de la información serian los encargados de implantar el proyecto de SAP. La meta era alcanzar una metodología de procesos optima para aplicar a todos los departamentos. En la parte técnica un equipo mas pequeño estuvo 18 meses examinando cada bit de datos en cada departamento para introducir un estructura común por toda la compañía. Desde entonces vainilla se codifico con 1234 para todos los departamentos. El sistema de SAP seria configurado uniformemente por todos los procesos de trabajo.

La crisis comenzó antes de que instalaran los módulos de SAP a finales de 1999. Había mucho rebelión y resistencia por parte de los empleados. El fallo data de mucho antes del comienzo del proyecto: ninguno de los grupos que serian afectados directamente por los nuevos procesos y sistemas fueron representados en el comité del proyecto que dirigía Dunn. Dunn califico esto como un error fatal.

A principios del 2000 el proyecto se había colapsado y el caos reinaba por toda la compañía. No solo los trabajadores no sabían manejar los nuevos sistemas, sino que tampoco entendían los nuevos procesos. Los jefes de departamento perdidos igual que sus empleados no sabina que hacer. Dunn confirma que las llamadas al centro de atención al trabajador superaban las 300 diarias. Nadie quería aprender las nuevas maneras de hacer las cosas. La moral estaba por los suelos. Pronto surgiría un problema técnico. Las prisas del equipo del proyecto por solventar los problemas que podría crear el efecto 2000, dejo de lado la integración total entre los módulos. De manera que por ejemplo si comercial del departamento de ventas introducía un descuento en la venta a un cliente, este no aparecía reflejado en el departamento de contabilidad. A la hora de pagar el cliente con su correspondiente descuento, le aparecía al departamento de contabilidad que solo había pagado una parte y por lo tanto el pago era incompleto. José Iglesias, director de sistemas de información y ayudante de Dunn, volvió a juntar al equipo del proyecto y les planteo el problema. Para solucionarlo deberían de implantar dos módulos mas de SAP e integrarlos entre si. Según Dunn los cambios en la última fase supusieron el 5% del coste total del proyecto.

A finales del 2001 se concluyo el diseño de la última fase. El equipo del proyecto obtuvo instrucciones detalladas a seguir. Tom James, director de cambio de procesos, se unió al equipo. Su única función era la de crear una comunicación e interactuar entre los departamento y el equipo del proyecto. El y Dunn comenzaron a reunirse con los jefes de departamento. También empezaron a realizar encuestas sobre como influían los cambios del nuevo sistema en los empleados. Así se asegurarían de no cometer el mismo fallo que les llevo anteriormente al caos.

Tras implantar SAP Nestlé ha conseguido a través de bases de datos y procesos de trabajo una proyección de demanda muy exacta para sus productos. Ya que todos los departamentos usan los mismo datos han conseguido controlar la distribución por completo. Esto permite a la compañía a reducir inventario y los costes de redistribución que surgen cuando se lleva demasiado de un producto a un sitio y no suficiente a otro.

Con este caso de la compañía Nestlé se puede observar lo que puede ocurrir a la hora de implantar un sistema ERP. Como estuvieron en el caos durante bastante tiempo, pero como después de aprender de los fallos lograron implantar el sistema con éxito al segundo intento. Hoy en día Nestlé disfruta de grandes beneficios y ventajas con este sistema de SAP, y el retorno de la inversión ( ROI ) se ha cubierto con creces. Todo este proceso duro unos siete años aproximadamente. El cantidad ahorrada por Nestlé tras la implantación del sistema de SAP asciende a 325 millones de dólares. Por último una cita de Dunn que reconoce después de la experiencia vivida con este proyecto: “Hay una gran diferencia entre instalar software e implantar una solución.”

Tras este ejemplo se puede apreciar que implantar un sistema ERP en una empresa no es simplemente instalar el software adjunto. La implantación conlleva cambiar la manera de trabajo de todos empleados. Se esta desafiando sus principios, sus creencias y su manera de hacer las cosas, adquirida durante muchos muchos años.

IX. Conclusión

Toda empresa que desee competir en el actual mundo de los negocios debe considerar la “información” como un activo muy importante. Es por ello que es necesario que las empresas tengan los sistemas de información adecuados para administrar rápidamente y eficientemente dicha información. Las empresas tienen la opción de desarrollar sus propios sistemas de información o comprarlos a empresas dedicadas al desarrollo de los mismos. Una opción viable y adecuada es la compra de un sistema ERP, siempre y cuando la empresa que lo adquiera sea consciente de que para que funcione no solo debe comprar el software y el hardware, sino que además de hacer cambios en la forma de cómo trabajan y lo mas importante es darle seguimiento a estos cambios, independientemente del software ERP que seleccionen. La implementación de un ERP no es tarea fácil y requiere un compromiso por ambas partes. Un ERP puede brindarle a una empresa varios beneficios, algunos tangibles como reducción de costes y otros intangibles como satisfacción de los clientes siempre y cuando el ERP se implemente de la forma adecuada. La mala implementación de un ERP puede traer consecuencias desastrosas y llevar incluso a la quiebra a una empresa. Es por ello que si una empresa desea implantar un sistema de información que le permita automatizar sus operaciones y que le ayude a administrar correctamente la misma, para que esta sirva de base o plataforma para las nuevas aplicaciones que conforman los actuales negocios electrónicos, y necesitan tener una fuente confiable de información, entonces es necesario que estas implemente un ERP, ya sea desarrollado por otras empresas o por ellos mismos, ya que estos sistemas cumplen con los requerimientos inherentes de estas nuevas aplicaciones.

X. Referencias Bibliográficas

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Piedragil, A., "La hora de la Evolución", http://www.expansion.com.mx/expansion/revistas/2001/04/813/tecnoscopio/index.html, [fecha de consulta: 27/12/2003] 

Silva, J. “Breve Historia de los ERP”, http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota000703b.shtml [fecha de consulta: 29/12/2003]

Silva, J. “ERP, conceptos básicos”, http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota000703bp.shtml [fecha de consulta: 29/12/2003]

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Weston, R., “ERP usersfind competitive advantages.”, http://www.computerworld.com/news/1998/story/0,11280,9384,00.html[fecha de consulta: 10/01/2004]

“Zehn vermeidbare Fehler bei ERP-Projekten”( 0 Diex errores evitables en proyectos ERP ) http://www.sapinfo.de/public/de/article.php4/Article-279253ea93472d35c8/de, [fecha de consulta: 10/01/2004]

Themistocleous, Irani & O´Keefe

Piedragil, A.

McClenahen, J. S

Aladwani, A. M.

Weston, R

Zehn vermeidbare Fehler bei ERP-Projekten ( = Diez errores evitables en proyectos ERP)

Aladwani, A. M.

Koch, C.

Koch, C.

Nestle´'s ERP Odissey

Vásquez Martínez, R. A.

Sistemas de gestión informáticos

Los sistemas de gestión hacen referencia a todos aquellos sistemas informáticos con

los que se apoya una empresa para poder desarrollar correctamente las actividades de la

misma. Es muy importante que tengamos en cuenta que la mayoría de las estrategias que

suelen desarrollar las empresas dependen de las herramientas e instrumentos tecnológicos

correspondientes a los sistemas de gestion que se emplean en algún momento dado.

Siempre que se trate de la administración de una empresa los sistemas de gestión cumplen

con un papel fundamental ya que aquellas empresas que cuentan con una información que se

caracterice por ser rápida, fluida y enfocada a las tácticas y estrategias de la misma.

Seguramente se destacarán por la capacidad de tomar mejores decisiones que pueden resultar

muy ventajosas para alcanzar los objetivos que se plantean desde el comienzo de dicha

empresa. En una sociedad y economía que posea rápidos y convulsionados cambios de

tendencias, contar con información en tiempo y forma por parte de los sistemas de gestion

correspondientes, resulta ser vital para lograr ejecutar los cambios de rumbo que resulten

oportunos. La mayoría de las organizaciones operan en un ambiente que suele ser bastante

implacable, competitivo y en el que deben sobrevivir superando obstáculo tras obstáculo.

En este aspecto, para evitar el fracaso, poder sobrevivir y alcanzar el éxito, las empresas

tienen la necesidad de explorar todas las dimensiones de oportunidad de una correcta y

adecuada información, que hace referencia a la diferenciación entre productos y servicios.

Para los sistemas de gestión la información comprende el arma principal que se encargará de

brindarle la ayuda necesaria a la gerencia, como también a los productos y los servicios que

están a punto de ingresar en el ambiente competitivo. Es por ello que resulta fundamental que

quede bien en claro que las computadoras, la tecnología informática y la información de calidad

con los que trabajan los sistemas de gestion no representan los objetivos, sino que

simplemente, constituyen las armas competitivas mediante las cuales las empresas pueden

acudir para alcanzar las metas de los gerentes, de productos y servicios excelentes y

especialmente de una mayor productividad.

Características y beneficios de los sistemas de gestión

Independientemente de qué se trate de la

industria, las empresas que operen con los sistemas de gestión de la más alta calidad,

permanecerán y se convertirán en aquellas organizaciones más fuertes en cuanto a la

competencia que se plantea en el ámbito del mercado empresarial, mientras que aquellas

empresas que no logren una mejora en los sistemas de gestión correspondientes a su

información, quedarán a la zaga de aquellas que lo han logrado. Además, debemos considerar

el hecho de contar con información de calidad proporcionada por los sistemas de gestion de

más alto rendimiento, nos ayudará y resultará muy útil para la planificación, dirección y el

control de todos los aspectos que comprende la gestión de una empresa.

No obstante debemos saber que la exactitud no es simplemente saber que dos más dos es

igual a cuatro. La exactitud que otorgan los sistemas de gestión garantiza que la información

esté completamente libre de errores. Lo que implica que la misma debe ser clara y a su vez,

mediante los sistemas de gestión, debe ser adecuadamente dirigida en el sentido de los datos

en los que se basa. La información de la empresa que se gestiona mediante estos sistemas de

gestion, debe transmitir una ilustración que resulte muy clara al receptor, lo cual, si

consideramos esto, la misma requerirá una presentación en forma gráfica.

Los sistemas de gestión de la información que se maneja en una empresa para poder lograr

una correcta administración de los recursos, se encuentra completamente al servicio de la

empresa y del logro de sus objetivos, y por tal motivo, no es independiente de los mismos.

Los sistemas de gestion tienen por objetivo particular proporcionar la información que se

requiera y se considere necesaria para poder desempeñar correctamente, todas las

responsabilidades que las diferentes funciones del negocio implican; las mismas son, en cada

caso, las necesarias para que la organización sea capaz de cumplir con todos sus objetivos, y

en muchos otros casos, también para seguir una estrategia de negocio determinada. Por estas

razones, los sistemas de gestión de información de una empresa no resultan

independientes de su estrategia, debido a que los mismos deben contribuir a poner dicha

estrategia en práctica, y siempre cumplimiento con la meta de ser planificada y diseñada a

medida de la empresa.

Gestión de Sistemas Informaticos

Por medio de la auditoría informática, Efiges Consulting vela por la correcta utilización de los recursos que una empresa pone en juego con el fin de disponer de un adecuado Sistema de Información. 

Nuestro objetivo es garantizar la eficiencia de los sistemas de información, verificando los recursos de la empresa para la implantación de los sistemas informáticos mas adecuados, a través de:

HardwareRealizamos el mantenimiento de sus equipos informáticos.

SoftwareHacemos que equipos estén totalmente funcionales.

RedesInterconectamos sus equipos de manera eficaz.

I+D+IApostamos por el desarrollo y la mejora de los productos.

GESTION DE MEJORA CONTINUO – CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es

una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las

industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control

de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad, también

conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada

a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente

utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las

industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la

empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue

ampliamente adoptada por empresas estadounidenses2 .

Índice

  [ocultar] 

1   Composición de la gestión de calidad total

2   Concepto de calidad total

o 2.1   Ejemplo de calidad total

o 2.2   Clientes internos y externos

o 2.3   Dirección de la calidad

3   Concepto de percepción de la calidad

o 3.1   Ejemplo de percepción de la calidad

4   Satisfacción global

o 4.1   Ejemplos de satisfacción global

5   Resultados de un sistema de calidad

6   Herramientas para la medición de la calidad

7   Véase también

8   Referencias

9   Enlaces externos

Composición de la gestión de calidad total[editar · editar código]

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:

Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar

o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organización amplia.

Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

Concepto de calidad total[editar · editar código]

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo

como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para

todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para

venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y

en la formación del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la

calidad óptima en todas las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente

definición de Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa,

según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la

mejora continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total[editar · editar código]

Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija,

después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas.

Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica

sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfecho totalmente en todos

los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la

"satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o

servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.

Clientes internos y externos[editar · editar código]

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos

y externos.

Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un

producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin

necesariamente tener relación con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida

y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

Dirección de la calidad[editar · editar código]

El responsable de la dirección de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso

Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estén

compenetrados. Cuanto mejor organización y cooperación entre los trabajadores, mejor será el

trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrán en su conjunto.

Concepto de percepción de la calidad[editar · editar código]

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste

es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven

las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su

implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepción de la calidad[editar · editar código]

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas

gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de

los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es indudable

que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.

Satisfacción global[editar · editar código]

La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa,

sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas

que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Ejemplos de satisfacción global[editar · editar código]

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehículo, pero

que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias

semanas en el taller, no cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio

de garantía no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a

costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que

los propios empleados o suministradores no estarán contentos, porque la empresa les trata mal

y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un sistema de calidad[editar · editar código]

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

resultados tales como:

Aumento en la satisfacción del cliente.

Trabajo interno de la empresa más eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costos.

Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está

organizada.

Herramientas para la medición de la calidad[editar · editar código]

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien

herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos,

estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el primer

paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil

conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo

con un sistema que permita cuantificarlos.

INTRODUCCIÓN

La Gestión de la Calidad Total se puede definir como la gestión integral de la empresa centrada en la calidad. Por lo tanto, el adjetivo total debería aplicarse a la gestión antes que a la calidad. La popularmente conocida como "Calidad Total" de una organización está basada en los siguientes pilares:

• Calidad

• Basado en la participación de todos sus miembros.

• Orientada a la rentabilidad a largo plazo a través de la satisfacción del cliente.

• Proporciona beneficios a todos los miembros de la organización y a la sociedad, en general.

Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad, el programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de calidad del producto y sus servicios. Es el concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general

Para llegar a conseguir este objetivo hay una serie de líneas a seguir:

1. Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente.

2. Gestión basada en hechos.

3. Dirección basada en personas.

4. Mejora continua.

Uno de los comienzos para propagar este modo de gestionar fue el premio "Malcolm

Baldridge National Quality Award", creado en 1987 en los Estados Unidos. Las empresas ganadoras están obligadas a compartir sus experiencias.

En Europa se creó en 1992 el Premio Europeo de la Calidad, instituido por la "European

Organitation for Quality" (EOQ) y la "European Foundation for Quality Management"

(EFQM) con el soporte de la Unión Europea. Este premio fue creado con la intención de elaborar unos modelos o marcos comúnmente aceptados para dar una estructura a la

Gestión de la Calidad Total.

El concepto clásico de Calidad se centraba exclusivamente en el producto y, a lo sumo, en el servicio. La nueva definición de Calidad como adecuación al uso supone un avance considerable. Ya no se trata solamente de obtener productos de calidad técnica, ajustados a sus especificaciones técnicas. Ahora, estas especificaciones de calidad las hace el cliente. Éste posee unas expectativas que deben cubrirse mediante un diseño adecuado que las tenga en cuenta. Más que tenerlas en cuenta: que gire sobre ellas.

Por tanto el producto, además de ser técnicamente bueno, debe responder a las necesidades del cliente. Y todo a un precio que se ajuste al consumidor. Surge, entonces, el término Calidad Total (CT). La CT supone aplicar el concepto de Calidad al conjunto de las actividades, sin importar el lugar de la organización donde se realicen, a través de las cuales se alcanza la aptitud de uso y la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Supone una actitud directiva que implica la participación general del personal de la empresa, cualquiera que sea su nivel, y que pone el énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua.

Los objetivos de la EFQM son promocionar la Gestión de la Calidad Total y demostrar los resultados que se pueden conseguir.

En el premio europeo se mide la excelencia de los resultados a través de la satisfacción tanto del cliente como del personal, así como analizando el impacto a la sociedad. Estos resultados se obtendrán mediante un liderazgo basado en una política y una estrategia de la empresa desglosada en una gestión del personal, de los recursos y procesos.

La evaluación, realizada por un jurado internacional, se divide en dos partes:

• Personal y procesos (50%).

• Resultados (50%).

Es decir, premia tanto al como se obtiene como al que se obtiene

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el

Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente

relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. • Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la implicación de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

FASES DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Los Sistemas de Gestión de Calidad Total normalmente se identifican con el modelo europeo de la calidad EFQM. La EFQM fue fundada en 1988 por 14 de las principales empresas de la Europa Occidental.

El objetivo de esta asociación es reforzar la posición de las empresas de la Europa Occidental en el mercado mundial. Y como medio para lograr el objetivo se utiliza la calidad como estrategia para alcanzar una ventaja competitiva.

Se ha definido un modelo de autoevaluación, que se adapta a cada tipo de empresa. En función a la puntuación obtenida en la autoevaluación se opta a un premio y para la concesión de dicho premio se recibe la visita de unos evaluadores pertenecientes a un jurado internacional. Los premios anuales de la EFQM, desde 1992, año con el que contaba con más de 200 miembros, están consiguiendo gran prestigio.

Este premio está basado en el "Malcolm Baldrige" de los Estados Unidos concedido cada año desde 1988, el cual a su vez se basó en el prestigioso "Premio Deming" japonés otorgado desde 1951.

Algunas empresas privadas han creado igualmente sus premios a los que acceden sus proveedores.

El modelo de Gestión de Calidad del premio europeo está basado en 9 criterios. Sobre la base de estos nueve criterios se realiza una evaluación y una puntuación.

1. Liderazgo. Cómo el equipo directivo y todos los mandos conciben y operan con la

Calidad Total como el principal método de la Empresa para conseguir una mejora continua.

2. Estrategia y políticas. Cómo incorpora la organización el concepto de Calidad Total en la estrategia y política de la empresa. 3. Gestión del personal. Cómo la empresa libera el potencial de su personal con objeto de mejorar sus negocios de modo continuo.

4. Recursos. Cómo la empresa mejora continuamente mediante la optimización de sus recursos.

5. Procesos. Como se identifican, revisan y corrigen los procesos con el fin de conseguir la mejora continua del negocio. Es un criterio muy importante en este modelo.

6. Satisfacción del cliente. Este es el criterio más importante. Se trata de conocer la impresión que tiene el cliente de la empresa, de sus productos y/o servicios prestados.

7. Satisfacción del personal. Cual es la percepción que tienen los trabajadores de la propia empresa. Un correcto planteamiento de Calidad Total ha de satisfacer las necesidades y expectativas de los trabajadores.

8. Impacto social. Cual es el concepto que tiene de la empresa la sociedad en general en temas como respeto al medio ambiente, trato a los trabajadores, aportación a la sociedad, etcétera.

9. Resultados económicos. Además de comprobar la obtención de los objetivos económicos también incluye este apartado la consecución de metas no financieras.

Para simplificar, los nueve criterios se pueden agrupar en dos grandes grupos:

• Agentes: Evaluación de los métodos adoptados por la compañía en cada criterio y su grado de implantación en todas las áreas y a todos los niveles.

• Resultados: Se evalúa respecto a los resultados obtenidos y su alcance (se analiza el grado en el que los parámetros describen adecuadamente la gama de actividades de la compañía y la importancia relativa de los mismos).

Uno de los mayores beneficios de este sistema de gestión es que estudia y da una metodología para mejorar en los siguientes aspectos:

• Procesos operativos de manufactura o procesos de prestación de servicios.

• Procesos empresariales o de gestión, que no influyen directamente en la calidad del producto, pero tienen un enorme potencial de mejora. Se han llegado a documentar experiencias que cifran su potencial de mejora entre el 50 y el 70% de los costos totales.

A continuación se exponen 10 pasos a seguir de cara a implantar un Sistema de Gestión de Calidad Total Paso

Nº Proceso a seguir Responsable

1 Información. Seminario de introducción y comprensión de su utilidad. Formación de un Responsable de Calidad.

Dirección General.

2 Diagnóstico de la cultura empresarial y de la estructura organizativa. De este diagnóstico se debe llegar a:

• Identificación y medición de los costes de no calidad

• Medida objetiva del nivel de satisfacción de los clientes.

Responsable de Calidad y/o asesoría.

3 Diseño del proceso de implantación del Sistema de Calidad Total.

Dirección General y Responsable de

Calidad.

4 Compromiso de la dirección. Con la Calidad Total y con el proyecto de implantación.

Dirección General.

5 Fijación de objetivos. Dirección General y Responsable de Calidad.

6 Formación y adiestramiento del personal involucrado.

Responsable de Calidad y/o asesoría.

7 Planificación estratégica de la Calidad. Establecimiento de Grupos de Mejora.

Responsable de Calidad y/o asesoría.

8 Evaluación del progreso. Análisis de rentabilidad.

Responsable de Calidad y/o asesoría.

9 Seguimiento de la evolución de los indicadores. Análisis del cumplimiento de los objetivos.

Responsable de Calidad y/o asesoría.

10 Extensión a proveedores e intermediarios. Responsable de

Calidad.

Para ser candidatos al premio, las empresas deben de haber realizado un proceso de autoevaluación. Una vez recibida la solicitud un equipo de evaluadores examina a sus candidatos. Posteriormente, el Jurado del Premio inicia las visitas a los candidatos considerados. Finalmente, se realizan la revisión y decisión finales, que permiten otorgar los Accésit y el Premio.

La General Accounting Office de los Estados Unidos trató de determinar la relación entre la gestión de calidad y la actividad y gestión de las empresas. Se hizo un estudio sobre algunas de las empresas que habían optado al premio para analizar el impacto que la gestión de la calidad había ejercido sobre los resultados de la empresa. Los resultados fueron favorables, demostrando que la gestión de la calidad había producido unos incrementos medios en la cuota de mercado del 13,7%, en ventas por empleado del 8,6%, en retorno sobre activos del 1,7% y en retorno sobre ventas del 0,4%.

El proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad Total es un proceso muy complejo, ya que requiere de una participación activa de todos los componentes de la empresa y supone un esfuerzo de participación muy importante para todos los implicados.

La implantación de un sistema de gestión como este, debe ser liderado por la Dirección de la empresa, que debe de ser la primera convencida de la necesidad de trabajar de esta manera frente a los métodos de trabajo más tradicionales. Si no hay un apoyo decidido por parte de la Dirección, no merece la pena implantarlo, ya que el intento está abocado al fracaso.

Mejora de los Sistemas de Gestión Certificados

 

La Mejora Continua y los Resultados de la Organización, deben ser el Objetivo Permanente de la Organización

La excelencia se alcanza mediante un proceso de Mejora Continua. Mejorar en todos los campos, las capacidades del personal, la eficiencia de los procesos, las relaciones con los clientes, entre los miembros de la organización y con la sociedad. Todo aquello que pueda mejorarse en una organización y redunde en una Mejora de la Calidad del producto o servicio, equivale a la Satisfacción del Cliente.

Técnicamente, puede haber dos clases de Mejora de la Calidad: Mediante un avance Tecnológico, o mediante la mejora de todos los Procesos Productivos. A la hora de mejorar, hay que concentrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

En el caso de no poder invertir en Tecnología, la única forma de mejorar el Producto o Servicio, es mediante un sistema de Mejora Continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados obtenidos con la mejora de procesos, lo que requiere de una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como resultado un proceso de Mejora Continua de la Satisfacción del Cliente.

Beneficios de la Mejora Continua 

•La Mejora del Rendimiento Mediante la Mejora de las Capacidades de la Organización

Al disponer de una buena metodología a costos aceptables, es más económico intentar mejorar el producto o servicio final por otros métodos igualmente eficaces.  La organización tiene un carácter social, cuyos miembros tienen un objetivo común.  Mejorando el funcionamiento de las relaciones de los individuos que pertenecen a una organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

•La Mejora Continua de las Actividades a todos los Niveles, deben estar relacionadas con los Planes Estratégicos de la Organización

Se deben mejorar las actividades que realmente tengan influencia en la Calidad del Producto o Servicio.  No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con los objetivos

•Disponibilidad para Reaccionar Rápidamente ante las Oportunidades

Una forma de Mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan.  Es primordial utilizar sólo los recursos necesarios para obtener los resultados deseados.  La mejora que se obtiene al aprovechar las oportunidades, hace más fácil el logro de los objetivos de la Organización

Aplicar los Principios de la Mejora Continua

•A través de la Mejora Continua, el Personal Mejora el Rendimiento de laOrganización

Una organización sólida, que se adapte a las necesidades y expectativas de los procesos productivos, mejora su rendimiento.

•Formación y Capacitación del Personal en los Métodos y Herramientas del Proceso de Mejora Continua

 

El personal capacitado puede afrontar los cambios en la organización y mejorar sus funciones y responsabilidades en beneficio de la organización.

•La Mejora Continua debe ser un Objetivo para cada Individuo de laOrganización

La Mejora Continua se aplica a cada miembro de la organización en procesos, procedimientos, formatos e instructivos. Debe ser su propio líder y obtener resultados

•Establecer Metas y Objetivos Medibles para la Mejora Continua

La organización debe fijar, periódicamente nuevas metas y objetivos que mejoren los resultados anteriores, basándose en análisis de datos y experiencias previas.

•Retroalimentación de las Mejoras

Las experiencias obtenidas de las mejoras deben ser comunicadas, difundidas y comprendidas por todo el personal de la organización.  El objetivo es no retroceder en la conquista de la Calidad