Gestión de una organización deportiva...

Curso avanzado de gestión deportiva, Guía de aprendizaje – Capítulo 1 – Gestión de una organización deportiva olímpica

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Curso Avanzado de Gestión Deportiva

Guía de aprendizaje Capítulo 1

Gestión de una organización

deportiva olímpica


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Acerca de esta guía El curso avanzado de gestión deportiva está destinado al personal, remunerado o voluntario, que participa en la gestión de organizaciones deportivas olímpicas. Los participantes se dividen en dos categorías:

1. Personas que colaboran a nivel ejecutivo en comités olímpicos nacionales, federaciones nacionales u otros organismos encargados del desarrollo del deporte;

2. Miembros del personal que ocupan un cargo con menos responsabilidad o voluntarios que se encargan de gestionar proyectos en la organización deportiva olímpica.

El objetivo de esta guía de aprendizaje es apoyar a los participantes que estudian el Capítulo 1 - Gestión de una Organización Deportiva Olímpica (ODO) como parte de un curso avanzado de gestión deportiva. Esta guía pretende ser una herramienta de apoyo en un proceso de aprendizaje personalizado.

El proceso de aprendizaje Podrá desarrollar sus competencias gracias a diversos métodos, por ejemplo:

Leyendo el contenido de esta guía de aprendizaje Preguntado todo aquello que no entienda Observando a los demás Practicando lo aprendido en situaciones prácticas de trabajo Realizando las actividades de esta guía de aprendizaje Haciendo una presentación sobre su organización relacionada con este capítulo

En esta guía de aprendizaje encontrará información y actividades que le permitirán desarrollar las competencias que abarca este capítulo. Las


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actividades están identificadas con el logotipo de Solidaridad Olímpica (más abajo):

¿Por dónde empiezo? Puede realizar las actividades de la guía de aprendizaje a su propio ritmo y cuando más le convenga. Puede combinar la lectura con las actividades, tomándose el tiempo necesario para pensar en sus propias experiencias y en la estructura y la función de la ODO a la que representa. Si lo prefiere, también es posible completar las actividades de esta guía de aprendizaje durante las sesiones de formación presenciales. Ya está listo para empezar. ¡Buena suerte y disfrute de su aprendizaje!


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Capítulo 1 - Descripción Propósito: Ayudar a los gestores a identificar principios de gobernanza y estructuras organizativas eficaces para organizaciones deportivas olímpicas (ODO), así como a entender mejor su papel en la efectiva ejecución de los programas y políticas de la ODO. Objetivos: Después de haber leído el capítulo, debería ser capaz de:

Entender cómo el entorno afecta a su organización. Evaluar la estructuración de su organización y la función de las personas que trabajan en ella.

Evaluar la gobernanza de su organización, en particular el papel del Comité Ejecutivo.

Utilizar las tecnologías de la información para ayudar con la operación de su organización.

Gestionar los cambios organizativos de manera eficaz. Esta guía de aprendizaje examinará de manera más detallada los siguientes temas:

1. Contexto operativo de las organizaciones deportivas olímpicas 2. Naturaleza de las organizaciones deportivas olímpicas 3. Gobernanza de organizaciones 4. Gestión de la información y tecnología de la información 5. Gestión del cambio

Introducción Para saber cómo gestionar con eficacia una ODO, es necesario entender el entorno operativo en el que funciona. Este capítulo examina los entornos operativos internos y externos de las ODO y su influencia en las prácticas de gestión utilizadas.

Para poder trabajar en su entorno, debe entenderlo.


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SECCIÓN 1.1 ENTORNO OPERATIVO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS OLÍMPICAS

Lea el apartado 1, capítulo 1 del manual MOSO (por sus siglas en inglés: Managing Olympic Sport Organisations / Gestión de las organizaciones deportivas olímpicas) antes de continuar. Además de por el COI, la familia olímpica está formada por:

Federaciones Internacionales (FI) Comités Olímpicos Nacionales (CON) Federaciones Nacionales (FN) Comités organizadores de los Juegos Olímpicos

Clubes Atletas Oficiales Entrenadores Academia Olímpica Internacional

Actividad 1 Estudie el cuadro 1.1 de la página 3 del manual MOSO y dibuje un

diagrama parecido de la red deportiva de su organización. (Si lo desea, puede utilizar una hoja de papel tamaño póster)

Para más información sobre las funciones y las estructuras operativas de estas organizaciones, visite la página web del COI – www.olympic.org, donde encontrará enlaces a los distintos CON y FI


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F.C.P.

C.D.

O.A. O.D.

O.C.

Comisión de Juzgamiento

Comisión Técnica

Comisión de Relaciones Públicas

Comisión de Mercadeo

Medios de Comunicación

Patrocinadores y Proveedores

Clubes y atletas.


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Solución Actividad 1 Respuesta cuadro 1: red deportiva del club deportivo IU Escuela Nacional del Deporte.

Factores que afectan a la gestión de su organización Hay muchos factores que influyen en la gestión de una ODO. Entender los factores políticos, socioculturales, económicos y jurídicos que afectan a la gestión de su organización contribuirá a desarrollar un marco contextual en el que la ODO puede ser evaluada con precisión.

Actividad 2

Lea las páginas 4-6 del manual MOSO (factores políticos, socioculturales, económicos y jurídicos). Ahora, enumere los factores clave que afectan a la gestión de su organización y, si es posible, resalte aquellos que más influyen.

Org. Dirección

C.D.

O.A.

O.C.

Comisión Técnica

Comisión de Relaciones Públicas

Comisión de Mercadeo

Medios de Comunicación

Patrocinadores y Proveedores

Atletas.


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Factores políticos

• El gobierno Colombiano a través del tiempo, ha venido implementando leyes y decretos que han contribuido al desarrollo del deporte, esto se ve reflejado desde 1938 con el Decreto 2216 hasta la actualidad con la Ley 181 de 1995, Decreto 1228 de 1995 y el Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019.

• El gobierno (entes estatales) valora el deporte como un modo de mejora de la salud y como vehículo para reducir la delincuencia.

• La relación entre el gobierno, CON y las FN son cordiales, nuestro país tiene una estabilidad política y existen rentas, impuestos y donaciones que favorecen al deporte.desde el orden nacional hasta departamental y municipal a través de los institutos municipales de deporte.

• Igualmente los clubes deportivos por ser de orden municipal reciben su reconocimiento deportivo y los factores político llegan ejercen su poder en la gestión y el reconocimiento deportivo que es otorgado a quien lo solicita.

• El trabajo de todo este talento humano es voluntario y requiere de una permanente capacitación para que la organización pueda cumplir los fines por la cual se debe crear.

Factores socioculturales

• En Colombia el deporte día a día ha venido teniendo un papel importante en la sociedad, deportes como el fútbol y ciclismo atraen la atención del pueblo, igualmente deportes no tan masivos como levantamiento pesas, boxeo y patinaje nos han dado satisfacciones mundiales y olímpicas.

• La familia le brinda mayor importancia a la preparación académica y laboral, dejando en un segundo plano las actividades recreativas y deportivas.

• Las universidades no priorizan el deporte de los altos logros, todo ello hace que muchos atletas al llegar a las universidades dejan el deporte en el momento más importante de sus carreras.


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Factores económicos

• En Colombia las los clubes deportivos polideportivos como es nuestro caso, no reciben recursos del estado ya que son del sector asociado, independientes administrativa y financieramente.

• El factor económico está dado por la venta de servicios del club, inscripciones e indudablemente por el mercadeo deportivo y patrocinios que se puedan convenir con el sector público y privado

• El producto de los servicios que prestan sus afiliados o a terceros.

• El valor de las inscripciones a los campeonatos y otras participaciones.

• Los bienes muebles e inmuebles que adquieran para la prestación de sus servicios y su funcionamiento.

• Es de reconocer que el apoyo del gobierno va directamente ligado con el desarrollo deportivo del deporte, y el CON tiene un programa bandera de apoyo a los atletas más destacados del ciclo olímpico, lo cual permite tener recursos económicos, dotación deportiva, implementación, fogueos, servicios médicos y ciencias aplicadas al deporte; lo cual ha contribuido de un buen posicionamiento de Colombia a nivel Internacional.

Factores jurídicos

• En Colombia tiene como marco legal la Ley 181 de 1995. Decreto 1228 de 1995. Y el decreto 02 31 de 23 de marzo de 2011, por el cual se reglamenta los requisitos que deben cumplir los clubes deportivos y promotores para su funcionamiento.

• El club deportivo IU, se encuentra con reconocimiento deportivo vencido desde el 2014, y se creó hace 5 años con un solo deporte el cual fue natación, esperamos poder inscribir más deportes como futbol, baloncesto, voleibol, rugby, ultimate, ya que son deportes de masificación en la institución y siempre hay equipos para participar en eventos deportivos.


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Actividad 3

Estudie atentamente el ejemplo 1.1, páginas 7-10, y observe el entorno operativo del Comité Olímpico de Trinidad y Tobago. Conteste brevemente a las siguientes preguntas teniendo en cuenta el contexto de su organización.

Pregunta Respuesta breve

Qué importancia da el Gobierno al

deporte? ¿Cómo se

refleja ello en sus políticas?

El gobierno por parte de sus entes estatales, da un aporte significativo al deporte, partiendo desde el CON y las FN que reciben recursos económicos de Coldeportes, las ligas para el desarrollo de sus funciones reciben apoyo de los entes deportivos departamentales, los clubes deportivos carecen de apoyo económico del estado, siendo la célula del deporte asociado del país. Estos apoyos se reciben ante la presentación de proyectos de desarrollo deportivo o en participaciones deportivas de orden nacional o internacional.

¿Hay políticos de alto nivel

comprometidos con el deporte?

No es una prioridad el deporte para los políticos.


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¿Qué relación mantiene su organización

con las organizaciones gubernamental

es?

Los clubes deportivos no tienen una relación estrecha con la parte gubernamental. Excepto por gestiones de reconocimiento o patrocinio.

¿Valoran los políticos el

trabajo de su organización?

No

¿De qué manera

contribuyen los objetivos de su organización a

los objetivos del Gobierno en materia de deporte?

Las clubes deportivos polideportivos fomentan, patrocinan y organizan la práctica de uno u varios deportes y sus modalidades en el ámbito regional y llevan la representación regional y nacional del mismo, contribuyendo al desarrollo integral de la política de los gobierno.


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¿Hasta qué punto

contribuye su organización al deporte en su

país?

Son muy importantes en el desarrollo del deporte formativo y de competencia ya que son la base del deporte asociado.

¿Cómo afecta la estructura

deportiva en su país a la

gestión del deporte?

Colombia tiene una buena estructura deportiva, que se denomina el S.N.D. Cada organismo deportivo y los entes (municipal, departamental y nacional) poseen una estructura autónoma.

¿Es positiva la política sobre la educación física en los colegios?

La educación física es competencia del Ministerio de Educación Nacional en nuestro país, y no se considera como un área priorizada.

¿Aprecian los ciudadanos de

su país el deporte?

El deporte en este momento está tomando una importancia relativa, dependiendo de la región en la que se encuentren los ciudadanos, la práctica de la actividad física cada vez tiene mayor relevancia en cuanto al tema de la salud.


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¿Cómo se financia el

deporte en su país?

• En Colombia las Federaciones Nacionales constituyen su

patrimonio, entre otros, por los siguientes fondos y bienes: • Los auxilios, subsidios y donaciones que le hagan, dentro

de los auxilios están los apoyos que realiza anualmente COLDEPORTES a las federaciones por medio de proyectos para el desarrollo de sus funciones, como es el fomento y desarrollo del deporte a nivel nacional.

• Las cuotas de afiliación y de sostenimiento determinados por la asamblea en su cuantía y forma de pago.

• El producto de los servicios que prestan sus afiliados o a terceros.

• El valor de las inscripciones a los campeonatos y otras participaciones.

• Los bienes muebles e inmuebles que adquieran para la prestación de sus servicios y su funcionamiento.

• Coldeportes cuenta con recursos que destina la nación, las partidas que como aporte ordinario se incluyen anualmente en el presupuesto general de la nación, el producto de las rentas que adquieran en el futuro por razón de la prestación de servicios.

• Los entes departamentales los recursos que constituyan donaciones, las rentas que creen las asambleas, los recursos que el instituto Colombiano les otorgue, el impuesto a los cigarrillos nacionales y extranjeros.

• Los entes deportivos municipales los recursos que asignen los consejos municipales, los recursos que constituyan donaciones, las rentas que creen los consejos municipales o distritales, los recursos de la Ley 60 de 1993, los recursos que el Instituto Colombiano asigne de acuerdo a los planes y programas, de estímulo y fomento del sector deportivo.


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¿Qué se debe hacer para conseguir fondos?

Gestionar ante estamentos de estado y entidades privadas para la obtención de recursos.

¿Puede su financiación ser

aumentada o retirada?

Generalmente la financiación es aumentada.

¿Qué organizaciones

son sus principales

competidores? ¿Qué se puede

hacer al respecto?

Está en proceso de creación.

¿Cumple su organización

con sus obligaciones

legales?


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¿A qué riesgos debe hacer

frente su organización?


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Recomendaciones básicas Bajo cada recomendación básica (MOSO, página 7), indique hasta qué punto cree que la aplica. Señale lo que cree que puede lograr y anote las posibles acciones necesarias para aplicar dichas recomendaciones. Debería ser capaz de:

Identificar el lugar que ocupa su organización en la familia olímpica:

Sí No No estoy seguro

Tener claro el papel de su organización en la elaboración de políticas deportivas:


Revisar anualmente su contexto operativo


Ajustar las operaciones de la organización en función de dichas revisiones: Sí No No estoy seguro


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SECCIÓN 1.2 NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS OLÍMPICAS Lea las páginas 11-22, capítulo 1 del manual MOSO, antes de continuar. ¿Qué es una organización? Una organización es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir objetivos. Por lo tanto, una ODO es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir objetivos relacionados con el deporte olímpico. Todas las organizaciones incluyen:

Personas Normas Objetivos y propósitos Recursos

Según el tamaño de la organización y la complejidad de las operaciones que lleva a cabo, se creará la estructura de gestión y gobernanza que mejor se adapte a las necesidades de la organización y que refleje el contexto operativo en el que trabaja. El grado de separación entre la gestión y la gobernanza se puede atribuir directamente al tamaño de la organización, a la sofisticación de los procesos de gestión y gobernanza, y al valor que concede la organización a los procesos democráticos y a cuestiones como la transparencia y la rendición de cuentas. Es necesario tener en cuenta el marco básico elegido por los miembros en cuestiones como la centralización o la descentralización, la compartimentación y la delegación de autoridad, la información y los procesos de toma de decisiones, que pueden estar predeterminados por un órgano rector, como las federaciones deportivas internacionales o la Carta Olímpica. Sin olvidar que los gobiernos nacionales pueden imponer unos requisitos

considerables para poder registrar y reconocer adecuadamente a una


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asociación o sociedad, de acuerdo con las leyes del país en cuestión y las influencias de la estructura organizativa.

Actividad 4

Utilice el espacio más abajo para presentar esquemáticamente la estructura operativa de su organización (organigrama). Puede basarse en el ejemplo del cuadro 1.2 de la página 14 del manual MOSO.

ORGANO DE

DIRECCIÓN

ORG. ADMISNITRACIÓN

COMISIÓN DISCIPLINA

RIA

ORGANO DE

CONTROL

Gobernanza


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Stakeholders Un stakeholder es una persona, un grupo o una organización que comparte un interés mutuo en el futuro de su organización o la industria del deporte en su región en general. Es importante que identifique a los stakeholders de su organización y que decida cómo implicarles en el proceso de gestión. Los stakeholders de las ODO pueden incluir (entre otros):

La familia olímpica (descrita en el punto 1) Miembros de la Asamblea General Miembros del Comité Ejecutivo Voluntarios Personal Autoridades públicas / locales Colegios Ligas / asociaciones / clubes Donantes / patrocinadores Proveedores Medios de comunicación

ORGANO DE ADMINISTRACIÓN

ORGANO DE DIRECCIÓN

COMISIÓN DE RELACCIONES PUBLICAS.

COMISIÓN DE COMUNICACIONES

COMISIÓN TECNICA

COMISIÓN DE MERCADEO

Gestión


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Actividad 5

Enumere los stakeholders de su organización.

Stakeholders con Stakeholders con Mucha influencia Poca influencia

MIEMBROS DE LA SAMBLEA GENERAL. MIEMBROS DEL COMITÉ EJECUTIVO. MIEM. ORG DE CONTROL. MIEM. COMIS. DISCIPLINARIA. ATLETAS. PATROCINADORES

MERCADEO MEDIOS DE COMINICACION PROVEHEDORES


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Normas Las operaciones de las ODO se rigen por un cierto número de normas que son comunes para todas las organizaciones que forman parte de la familia olímpica. Estas normas son la base de todas las actividades que se realizan en la organización y deberían formalizarse en un documento.

Actividad 6

¿Responden los estatutos de su organización a las necesidades de la ODO? TOTALMENTE DE ACUERDO. ¿Qué cambios son necesarios o cree que requerirán atención dentro de poco tiempo?

LARENOVACION DEL RECONOCIMIENTO DEPORTIVO. INCLUISION DE NUEVOS DEPORTES.

Objetivos El objetivo último de una ODO es promover el Olimpismo. Los medios utilizados para lograr este fin pueden variar entre ofrecer oportunidades recreativas a nivel local o enviar atletas a los Juegos Olímpicos. Es importante darse cuenta de que los distintos stakeholders pueden tener objetivos ligeramente diferentes, que pueden ser complementarios, contradictorios o no estar relacionados.

Actividad 7

Elija a 3 o 4 stakeholders identificados en la actividad 5. Indique qué objetivo(s) esperan conseguir al trabajar con su organización.


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Stakeholder: Objetivo:

1. MIEM. DE LA ASAMBLEA GENERAL Adoptar el presente estatuto, los reglamentos estatutarios y las reformas.

Aprobar las actas de sus propias reuniones. Establecer las políticas que orientan la gestión de los asuntos del Club.

Analizar las actividades generales, financieras y administrativas del Club.

Aprobar e improbar los informes de cuentas y balances que deba presentarle el

Órgano de Administración.

2. COMIT. EJECUTIVO:

Adoptar su propio reglamento de funcionamiento y hacerlo conocer.

Administrar económica y deportivamente el Club, utilizando sus fondos y bienes

Exclusivamente en su objeto, de acuerdo con las normas legales y del presente

Estatuto. Cumplir y hacer cumplir a los afiliados las normas legales y reglamentarias, cuando sea el caso, las de competición.

Expedir las disposiciones que considere necesarias para la ordenada marcha del

Club y la adecuada interpretación del presente Estatuto.

3. ORGANO DE CONTROL.

Velar porque los afiliados de cualquier denominación, individualmente, reunidos en Asamblea, los deportistas afiliados, los miembros del Órgano de Administración y de la Comisión Disciplinaria y empleados, si los hay, se ajusten en todos los actos a las normas legales, estatutarias, reglamentarias y disciplinarias.


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Velar porque la contabilidad, actas, tesorería, correspondencia, ejecución presupuestal estén permanentemente actualizadas.

Visar con su firma y con anterioridad a su cumplimiento, las órdenes de pago sobre los fondos del Club.

Respaldar con su firma, cuando los encuentre correctos, los estados de cuenta y balances.

Asistir a las reuniones de la Asamblea y del Órgano de Administración y asesorarlos.

4. COMIS. DISCIPLINARIA.

La Comisión Disciplinaria del club, será competente para conocer y resolver sobre las faltas de los miembros del club en primera instancia y en única instancia. Las faltas cometidas por dirigentes y/o deportistas en eventos o torneos organizados por el club previo agotamiento del trámite ante las autoridades disciplinarias. Los fallos se dictarán con base en la Ley 49 de 1993 y en el Código Disciplinario aprobado por la Asamblea de afiliados del club y una vez ejecutoriados serán de obligatorio cumplimiento. Los Miembros de la Comisión Disciplinaria y las autoridades disciplinarias no podrán tener ninguna vinculación con el Club ni con los organismos deportivos que le den afiliación y deben ser personas de conocida solvencia moral.

Recursos Los objetivos estratégicos no se pueden alcanzar sin recursos, y eso se aplica a todos los niveles. Las categorías de recursos relevantes para su organización incluyen:

Humanos (p.ej: personas, servicios, formación y desarrollo, y tiempo) Físicos (p.ej: edificios, instalaciones, material, espacio) Económicos (p.ej: cuotas de miembros, patrocinio, becas, financiación de Solidaridad Olímpica)


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Actividad 8 Indique los recursos necesarios para efectuar su trabajo. Para cada uno de ellos, indique si son adecuados, qué control tiene sobre ellos y cómo puede mejorarlos.

Recurso: TALENTO HUNMANO Adecuado: Sí No Control: Ninguno Poco 50/50 Bueno Total ¿Cómo puede mejorarlo? ATRAVES DE CAPACITACION.

Recurso: FISICO Adecuado: Sí No Control: Ninguno Poco 50/50 Bueno Total ¿Cómo puede mejorarlo? ADECUANDO INSTALACIONES PARA OTROS DEPORTES.Y/O HACIENDO CONVENIOS PARA PRACTICAS DEPORTIVAS CON ESCENARIOS DEL ESTADO.


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Recurso: ECONOMICO Adecuado: Sí No Control: Ninguno Poco 50/50 Bueno Total ¿Cómo puede mejorarlo? MODIFICAR

Recomendaciones básicas Bajo cada recomendación (MOSO, página 17), evalúe su situación actual en términos de capacidad para aplicarlas e indique los elementos que considere necesarios. Debería ser capaz de:

Identificar la estructura más apropiada para el tamaño y complejidad de su ODO: Sí NO No estoy seguro

Asegurarse de que los procesos de toma de decisiones en su organización recaen en los responsables de las decisiones en materia de gobernanza o gestión:


Asegurarse de que sus estatutos son completos y establecen claramente las normas, responsabilidades y límites de la organización: Sí No No estoy seguro


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SECCIÓN 1.3 LA GOBERNANZA DE ORGANIZACIONES Lea las páginas 22-36, capítulo 1 del manual MOSO, antes de continuar. Gobernanza corporativa La gobernanza se refiere a las estructuras y a los procesos utilizados por una organización para desarrollar su dirección y sus objetivos estratégicos, controlar su rendimiento frente a dichos objetivos y asegurarse de que el Comité Ejecutivo actúa en defensa de los mejores intereses de los miembros. La gobernanza se refiere al modo en que las ODO están gobernadas, y NO al modo en que están gestionadas por su personal. La gobernanza se centra en la dirección y el pensamiento estratégicos, que luego el personal o los voluntarios de la ODO se encargan de aplicar.

Actividad 9

Describa brevemente los procesos políticos que ocurren en su organización, así como los valores culturales y/o costumbres que tienen más importancia en el día a día, para el proceso de toma de decisiones y las políticas de los oficiales electos de la organización. No aplica actualmente. Funciones del Comité Ejecutivo

Establecer la orientación estratégica de la ODO mediante la consulta con los stakeholders. Ello incluye determinar el propósito, los valores fundamentales y el marco ético de la ODO, así como los objetivos clave y las medidas de rendimiento.

El Comité Ejecutivo debería acordar un conjunto claro de políticas y procesos de gobernanza, que debería plasmar en un documento, a fin de facilitar una gobernanza efectiva. Estos procesos deberían reflejar las

mejores prácticas y ser objeto de una revisión regular.


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Actividad 10

¿En qué medida son formales los procesos y las políticas de gobernanza de los que dispone su organización para facilitar una gobernanza efectiva? ¿Están bien utilizados? No aplica actualmente. Mejora de la gobernanza Todos los Comités Ejecutivos deberían asegurarse de que existe un proceso de evaluación regular de su rendimiento, así como un programa de desarrollo eficaz que incluya mecanismos que les permitan reaccionar frente a casos de incumplimiento de responsabilidades por parte de los directores.

Actividad 11 ¿Cómo se mide la actuación de su Comité Ejecutivo? ¿Cómo se

podría mejorar?

A través de un plan de gobierno que se ponga en marcha, el cual deberá hacérsele seguimiento para ver el progreso o atraso del mismo.

No aplica actualmente.

Gestión del riesgo El mundo del deporte conlleva un cierto nivel de riesgo para todos los implicados. No todos los riesgos se pueden evitar. Básicamente, la gestión de riesgos consiste en identificar los riesgos potenciales, evaluar los riesgos, desarrollar y aplicar estrategias para reducir la probabilidad de riesgos y supervisar la eficacia de dichas estrategias.


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¡La gestión de riesgos no es un tema para preocuparse! Se trata simplemente de disponer de un sistema para eliminar o reducir los riesgos en el contexto de su ODO y actuar con sentido común.

Actividad 12

¿Tiene su organización políticas o planes de gestión de riesgos? En caso afirmativo, explique brevemente en qué consisten e indique hasta qué punto considera que son eficaces. No aplica actualmente.

Actividad 13 Un registro de riesgos le permitirá ver rápidamente los riesgos que ha identificado (por orden de prioridad) y las estrategias de reducción de riesgos que ha elaborado. (Encontrará un ejemplo en la página 32, cuadro 1.2).

a) Utilice el cuadro que figura a continuación e identifique 3 riesgos potenciales en relación con su organización.

b) Evalúe la probabilidad para cada riesgo.

c) Complete el resto del registro para cada riesgo.

Riesgos identificados Probabilidad Impacto

potencial

Procedimiento de control

Proceso de seguimient

o Titular Acciones

futuras Fecha de revisión


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Gestión Olímpica del Deporte

Programa Integracíon de Tecnologías a la Docencia

Actividad 14

Remítase a las páginas 33-34 del manual MOSO (Lista de control sobre la gobernanza). En relación con los procedimientos de gobernanza de su organización, ¿a qué preguntas ha respondido "no”? ¿Por qué? Anote lo que se puede hacer para mejorar la situación en los casos que sea posible.

Actividad 15

Describa el sistema de votación utilizado para elegir a los miembros del Comité Ejecutivo de su organización. Mediante reunión ordinaria, la asamblea hace la postulación de los candidatos a la junta directiva y se hace votación escogiendo los 5 mejores promedios. Posteriormente se realiza una nueva reunión donde se hace la elección de los cargos de la nueva junta directiva, para el caso de nuestro club polideportivo el presidente es el señor Rector ya que él es el representante legal. El resto de cargos se hace por votación de los asistentes. ¿Cree que se trata del método más eficaz y justo para elegir a los líderes de la organización? Si, ya que esta es la manera como se realiza según los lineamientos de los institutos municipales.

Recomendaciones básicas Bajo cada recomendación (MOSO, página 34), indique si la considera aplicable y cómo cree que opera su organización en relación con dichas recomendaciones. Debería ser capaz de:

Entender los elementos que valora su organización y cómo ello afecta a su cultura:


Identificar quién tiene poder en la organización y cómo ello afecta a la política interna:


Utilizar una lista de control para determinar si su organización opera de la manera más apropiada en función de los principios de gobernanza: responsabilidad, democracia, transparencia y solidaridad:


Identificar si los miembros de su Comité Ejecutivo disponen de las aptitudes y los conocimientos necesarios para gobernar de manera que su organización sea lo más eficaz posible:


Asegurarse de que existe un sistema de votación transparente y democrático:


Plantearse cuestiones fundamentales acerca de las estructuras de gobernanza de su organización:


Llevar a cabo una evaluación de riesgos de todas las actividades de su organización:


Mantener un registro de riesgos actualizado:


SECCIÓN 1.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Lea las páginas 37-45, capítulo 1 del manual MOSO, antes de continuar. La gestión de las ODO es cada vez más compleja y requiere conocimientos cada vez más especializados, por lo que está aumentando la demanda de herramientas de gestión de tecnologías de la comunicación e información (TIC). El uso eficaz de las TIC permite ahorrar tiempo y dinero, puesto que libera recursos humanos. Las TIC adoptan diversas formas, como por ejemplo:

Teléfonos (fijos, móviles, a través de Internet) Ordenadores (ordenadores centrales, servidores, PC, ordenadores portátiles)

Ayudas digitales personales (PDA), a menudo combinados con teléfonos móviles

Cámaras (digitales, telefónicas, cámaras web) Vídeo (cintas, digitales, transmisión por Internet) Internet (satélite, cable, inalámbrica, acceso telefónico) Televisión (cable, satélite, Internet) Dispositivos de almacenamiento (discos, CD, DVD, USB, dispositivos de almacenamiento masivo)

Redes (cables de fibra óptica, inalámbricas, Bluetooh) Sistemas de recuperación y almacenamiento ilimitado en Internet

Evaluación de la eficacia de los sistemas TIC Para evaluar si su organización utiliza las TIC eficazmente para mejorar sus operaciones, es necesario identificar en primer lugar que tipo de TIC utiliza.

Actividad 16

Utilice el siguiente cuadro para llevar a cabo una auditoria de las TIC de su organización (de la sede de sus oficinas y de otros emplazamientos, si corresponde). Para ello, enumere todas las formas de TIC a las que tiene acceso el personal de la organización, la cantidad disponible y cualquier otro detalle pertinente.

Tipo TIC Cantidad y detalles Frecuencia de utilización

Fecha de reemplazo

Ejemplo: Teléfonos móviles

5 x teléfonos móviles con Internet

Teléfono móvil

1 Cada dos años

Teléfono fijo

1

Equipo de computo

1

impresora

1

internet

1

Actividad17

En función de sus respuestas en la actividad 16 y del uso que hace de los sistemas TIC en su organización, analice brevemente los servicios de TIC que tiene su organización.

Análisis interno Puntos fuertes Limitaciones

(¿Qué limita a su organización?) Telefonía, ordenador, impresora, e internet.

No tengo

Análisis externo Oportunidades Riesgos

(¿A qué riesgos se enfrenta su organización?)

Renovación de equipos de cómputo. Y telefonía.

No tengo.

Expectativas ¿Qué espera de su organización, en materia de TIC, para los próximos 4 años?

Estar a la vanguardia en software y documentos electrónicos de enseñanza y entrenamiento, así como los avances que hayan al respecto de sistemas.

Actividad 18

Lea las páginas 43-45, ilustración 1.4 del manual MOSO. ¿Qué principios subyacentes se demuestran? ¿Cómo se pueden aplicar a la organización para la que trabaja? Recomendaciones básicas Bajo cada recomendación (MOSO, página 43), indique si puede aplicarla y anote cómo cree que opera su organización en relación con dichas recomendaciones.

Debería ser capaz de:

Identificar fuentes de información fiables y utilizarlas para gestionar su organización:


Estudiar cómo su organización puede mejorar el uso de las TIC:


Obtener el compromiso y el apoyo del Comité Ejecutivo para fomentar y respaldar el uso de las TIC en la organización:


Buscar asociaciones para ampliar su gestión electrónica:


SECCIÓN 1.5 GESTIÓN DEL CAMBIO Lea las páginas 45-60, capítulo 1 del manual MOSO, antes de continuar. Uno de los pocos factores constantes en la gestión de las ODO es la necesidad de hacer frente continuamente a los cambios que se producen dentro y fuera de la organización. A mucha gente le asustan los cambios. Sin embargo, para gestionar con eficacia una ODO en el entorno actual, los gestores no solo deben aceptar los cambios, sino también impulsarlos.

Actividad 19

Explique brevemente 1 o 2 casos en los que ha sido necesario gestionar cambios en su organización. ¿Por qué era necesario

cambiar? ¿Qué hizo? ¿Fue eficaz? ¿Por qué?

1.

2.

Resistencia al cambio Si ha participado en la gestión de cambios en su organización, sabrá que a menudo se trata de un proceso difícil. La facilitación del cambio es complicada por diversas razones (p.ej: falta de recursos). Sin embargo, uno de los principales motivos por el que los cambios no se aplican de manera eficaz es la RESISTENCIA AL CAMBIO.

Actividad 20

Enumere algunas razones por las que las personas pueden resistirse a aplicar cambios en una ODO. De ejemplos de cómo ello se ha producido basándose en su experiencia.

Razón

Ejemplo

Actividad 21 ¿Qué deberá cambiar en su organización durante el próximo año? ¿Cómo procederá a introducir dichos cambios?

¿Qué cambiará?

¿Cómo procederá?

Actividad 22 Lea el estudio de caso sobre el Comité Olímpico de Malasia y vaya enumerando los elementos que se apliquen a su organización y los que no

Aplicables a su organización

No aplicables a su organización

Recomendaciones básicas Bajo cada recomendación (MOSO, página 52) indique si puede o no:

Trabajar con el Comité Ejecutivo para facilitar una cultura de disposición al cambio en su organización:


Identificar fuentes de información para ayudar con el análisis del entorno:


Asegurarse de conocer las razones por las que la gente se opone a un cambio previsto:


Implicar a otros en la planificación y aplicación del cambio:


Asegurarse de que el cambio se planifica minuciosamente:


Revisión de los objetivos del capítulo

Bajo cada uno de los objetivos del capítulo, indique si cree que puede realizarlo y tome notas de en qué medida puede aplicar las aptitudes indicadas en cada objetivo. Si es necesario, identifique las medidas que puede tomar para desarrollar dichas aptitudes. Debería ser capaz de:

Entender cómo el entorno afecta a su organización:


Evaluar la estructuración de su organización y la función de las personas que trabajan en ella:

Sí x No No estoy seguro

Evaluar la gobernanza de su organización, en particular el papel del Comité Ejecutivo:


Utilizar la tecnología de la información para ayudar con la operación de su organización:


Gestionar los cambios organizativos de manera eficaz:

Sí x No No estoy seguro

¡Felicidades! Ha terminado el primer capítulo. Puede exponer sus preguntas o preocupaciones al facilitador del curso o al director del programa.

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