Gestion de Ventas Parte2

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El proceso de ventas es un ordenamiento de las actividades de la fuerza de ventas que surge de las mejores prácticas del sistema de distribución de Cervecería y Maltería Quilmes con los siguientes objetivos: a Optimizar procesos y tareas de la fuerza de ventas. a Implementar el proceso de Planeamiento Diario del preventista. a Alinear las reuniones matinales y vespertinas con los objetivos globales. a Implementar las Reuniones de Planeamiento (semanales y mensuales). El Proceso de Ventas alinea tres pilares teóricos (Planeamiento, Ejecución y Control) a herramientas y prácticas concretas vinculadas con las actividades diarias del equipo de ventas. Con ese objetivo definimos las siguientes herramientas: Como herramienta de soporte al planeamiento de las actividades y acciones del equi- po de ventas, se contemplan reuniones tanto operativas como de planeamiento, y una agenda que permita balancear las distintas actividades de los integrantes del equipo de acuerdo a las necesidades de cada función. La ejecución se realiza desarrollando las acciones planificadas y aplicando las tareas básicas del preventista en el Punto de Venta. Los resultados se controlan mediante un seguimiento periódico que incluye salidas al mercado y acompañamiento en la gestión del preventista. Cruzando todas las etapas del proceso se encuentra la gestión de información, utili- zada en el planeamiento para determinar las acciones comerciales y focos de ejecu- ción, en la ejecución como elemento de segmentación y focalización y en el control midiendo los resultados obtenidos en todo el proceso. La agenda de planificación mensual es la herramienta que permite balancear en forma ordenada todas las actividades a las que nos referimos anteriormente. 3. Proceso de Ventas 40 Pilar Teórico Planeamiento Ejecución Control Herramientas y Prácticas Reuniones y Agendas Tareas Básicas del preventista Estándar de Ejecución Gestión de Información

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El proceso de ventas es un ordenamiento de las actividades de la fuerza de ventasque surge de las mejores prácticas del sistema de distribución de Cervecería y MalteríaQuilmes con los siguientes objetivos:

a Optimizar procesos y tareas de la fuerza de ventas.a Implementar el proceso de Planeamiento Diario del preventista.a Alinear las reuniones matinales y vespertinas con los objetivos globales.a Implementar las Reuniones de Planeamiento (semanales y mensuales).

El Proceso de Ventas alinea tres pilares teóricos (Planeamiento, Ejecución y Control)a herramientas y prácticas concretas vinculadas con las actividades diarias del equipode ventas. Con ese objetivo definimos las siguientes herramientas:

Como herramienta de soporte al planeamiento de las actividades y acciones del equi-po de ventas, se contemplan reuniones tanto operativas como de planeamiento, y unaagenda que permita balancear las distintas actividades de los integrantes del equipo deacuerdo a las necesidades de cada función.

La ejecución se realiza desarrollando las acciones planificadas y aplicando las tareasbásicas del preventista en el Punto de Venta.

Los resultados se controlan mediante un seguimiento periódico que incluye salidas almercado y acompañamiento en la gestión del preventista.

Cruzando todas las etapas del proceso se encuentra la gestión de información, utili-zada en el planeamiento para determinar las acciones comerciales y focos de ejecu-ción, en la ejecución como elemento de segmentación y focalización y en el controlmidiendo los resultados obtenidos en todo el proceso.

La agenda de planificación mensual es la herramienta que permite balancear en formaordenada todas las actividades a las que nos referimos anteriormente.

3. Proceso de Ventas

40

Pilar TeóricoPlaneamiento

EjecuciónControl

Herramientas y PrácticasReuniones y Agendas

Tareas Básicas del preventistaEstándar de Ejecución

Gestiónde

Información

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Reuniones operativas

Las reuniones operativas las realizan diariamente los equipos de ventas al comenzary terminar sus actividades. Usualmente se denominan matinales y vespertinas y partici-pan preventistas y supervisores de venta.

Estas reuniones permiten al supervisor realizar un seguimiento diario de los principalesindicadores, orientando como resultado a la fuerza de ventas en determinadas activida-des o focos para el día. También dan la posibilidad que el supervisor o los preventistascomenten los puntos más destacados de sus rutas (tanto positivos como negativos).

Reunión Matinal

En la reunión matinal el supervisor analiza los principales indicadores de ventas y, juntoa las novedades obtenidas del mercado el día anterior, orienta a su equipo en los focosde gestión del día. Durante esta reunión el supervisor acuerda los objetivos de volumeny de clientes con compra del día con cada preventista que luego controlará con el resul-tado real en la reunión vespertina.

En esta reunión es recomendable que participe en forma individual cada supervisorcon su equipo de ventas. A continuación se mencionan algunos de los temas queusualmente se tratan en estas reuniones:

a Análisis de resultados del día (volumen, clientes con compra, rechazos, etc.)

• El Supervisor de ventas analiza previamente los resultados de los distintos indica-dores para orientar a su equipo.

• Los preventistas planifican el volumen de venta y clientes con compra a partir de lainformación incluida en el avance diario, analizando ventas históricas de la ruta, el avan-ce de ventas, la media necesaria y otros factores (acciones comerciales, clima, épocadel mes, etc.)

• Con el análisis previo el SV comparte los resultados más y menos destacados dela preventa.

• Define acciones a ser adoptadas con el objetivo de revertir los peores desempeños.• Los preventistas analizan la performance de los equipos de frío instalados en la ruta

del día, en base al informe de seguimiento mensual de compra de los mismos, los recha-zos de la ruta y listado de clientes no compradores.

a Transmisión de orientaciones para el día.

• Enfocarse en volumen y clientes con compra.• Enfocarse en un máximo de 3 productos y/o embalajes.• Indicar claramente las acciones comerciales para el día (especificando objetivo de la acción y los clientes foco).

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a Desafío final y motivación

• El supervisor acuerda el objetivo del día con cada preventista para llegar al objetivode todo el equipo. En esta etapa es útil que el supervisor consolide lo acordado concada preventista porque esa planilla simboliza el compromiso mutuo.

• Si la planificación del preventista está sostenida en un buen análisis de variadasfuentes de información, el resultado obtenido al final del día tendrá un desvío mínimorespecto de lo planificado.

• El preventista asumirá un compromiso con su objetivo si, al momento del acuerdocon su supervisor, ha recibido argumentos sólidos y claros de su parte y ha podido rea-lizar las objeciones necesarias.

Información utilizada

Para que la reunión matinal sea efectiva, es importante contar con algunos indicado-res de orientación diaria que se detallan a continuación:

• Hoja de planeamiento con el avance de ventas por preventista para el seguimientode objetivos de volumen y ejecución y la planificación del volumen objetivo del día.

• Listado de los clientes de la ruta del día que rechazaron el último pedido. Se utilizapara verificar en ruta los motivos y realizar una gestión preventiva.

• Informe de productos que no están disponibles para la venta (faltantes en stock).• Seguimiento de acciones comerciales vigentes.• Informe de seguimiento de performance de los equipos de frío de la ruta del día.• Quincenalmente, listado de clientes no compradores.

Reunión Vespertina

Es el complemento de la reunión matinal y permite cerrar lo planificado por la maña-na con los resultados obtenidos en el mercado. Es recomendable que se analicen lossiguientes temas luego de que cada preventista complete su hoja de planeamiento conla venta real del día:

• Comparar la venta realizada con la planificada por preventista y del equipo, des-tacando los mejores resultados y analizando los casos en los que no alcanzaron lo pro-puesto y los desvíos contra lo planificado.

• Repasar las acciones comerciales y analizar los resultados de las mismas.• Resaltar los aspectos positivos encontrados en la ruta y puntualizar los puntos a

desarrollar.• Hacer referencia a la salida al mercado, acciones de competencia, posicionamien-

to de productos, precios y plazos de pago.• Analizar las amenazas y oportunidades que los preventistas detectaron en ruta.• Comentar la validación de los motivos de rechazo

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Para que la reunión vespertina sea efectiva tienen que estar disponibles los siguien-tes indicadores/informes:

• Seguimiento de acciones comerciales vigentes.• Hoja de planeamiento diario utilizada por la mañana para poder verificar el cumpli-

miento del objetivo planificado en la reunión matinal.

Reuniones de Planeamiento

Estas reuniones tienen un fin más estratégico, ya que contemplan un horizonte deplazo mayor. Por este motivo participan de las mismas sólo el Jefe de Venta (o el res-ponsable de la función para escalas menores) y supervisores de ventas.

Estas reuniones son la columna vertebral de la planificación y funcionan como guíaspara las reuniones operativas.

Reunión de Planificación Semanal

Es aconsejable realizar una reunión de Planeamiento semanal entre el Jefe de Ventasy sus supervisores abarcando temas de ventas, distribución y recursos humanos.

Generalmente se realiza el día lunes, ya que permite tener la información cerrada dela semana previa. Esta reunión tiene como finalidad analizar la evolución de los indica-dores y tomar decisiones tácticas con el fin de alcanzar los objetivos fijados.Alternadamente es conveniente cambiar el día de la reunión semanal para poder salir almercado el día lunes.

Es útil que al menos dos días de antelación, quien cumple la función de Jefe deVentas pase los temas a ser tratados en la reunión para que todos los supervisores pue-dan preparar la información correspondiente. Es recomendable que durante la reuniónuno de los participantes tome nota de las principales definiciones acordadas, desig-nando un responsable para cada tema (minuta que quedará como constancia de la reu-nión) a fin de facilitar al ejecución de las acciones correspondientes y posibilitar su con-trol en la próxima reunión.

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En las zonas donde se utilice car service como modalidad de venta es recomendable quelos choferes-vendedores participen de las reuniones mencionadas.

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Los principales temas incluidos en estas reuniones son los siguientes:

• Avance de ventas del supervisor (con los resultados acumulados del mes de volu-men y clientes con compra).

• Rechazos semanales acumulados (abiertos por motivos).• Resultados de los últimos acompañamientos de preventistas en ruta (coaching) y

salidas de estándar de ejecución.• Elaboración de planes de acción para aquellos indicadores que evolucionaron des-

favorablemente.• Informes específicos preparados para la reunión (de volumen, de efectividad, por

marca, por preventista, etc.).• Situación y acciones de la competencia en la zona.

Cabe aclarar que no es necesario que en la reunión se traten todos los temas sinoaquellos que el JDV considere críticos u oportunos.

Reunión de Planificación Mensual

Es una reunión estratégica en la que participan el Jefe de Ventas, todos losSupervisores y, cuando fuera posible, el Ejecutivo de Ventas de CMQ. Normalmente serealiza el día 10 de cada mes a fin de tener los cierres de ventas e informes del mesanterior disponibles.

Es una reunión de cierre del mes anterior y de planificación para el mes siguiente.

Al igual que en las reuniones semanales quien cumpla la función de Jefe de Ventaspuede pasar con anterioridad los temas a los supervisores para permitir una adecuadapreparación. También se recomienda la realización de minutas con las principales defi-niciones y temas tratados.

En la reunión mensual se tratan los siguientes temas:

• Cierre y evolución de los principales indicadores comerciales y alcance de objetivos (volumen, efectividad, gestión)• Cierre del avance de ventas del supervisor con el detalle por preventista.• Efectividad por preventista (por línea de productos).• Seguimiento de equipos de frío.• Análisis de las acciones propias y de la competencia.• Elaboración de planes de acción para aquellos indicadores que evolucionaron desfavorablemente.• Negociaciones de Volumen/Efectividad para los meses siguientes.• Planificación de acciones comerciales para el mes en curso.• Evaluación de los resultados de los focos de gestión y definición de focos de gestión para el mes.• Conclusiones y definiciones.

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En la planificación mensual las reuniones de planeamiento siguen el siguiente esquema:

En el esquema mensual presentado se muestran las reuniones semanales los díaslunes y la reunión mensual el 10º día hábil del mes. Otro punto recomendable es quelos supervisores dispongan de uno o dos días hábiles internos para realizar el cierre demes y preparar en profundidad los temas a tratar en la reunión mensual. Usualmenteesto se realiza a partir del 5 día hábil del mes.

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Salidas al Mercado

Las salidas al mercado ocupan un espacio importante dentro de las actividades delsupervisor y jefe de ventas, cubriendo objetivos de capacitación a sus equipos comercia-les, control de resultados de ejecución y gestión en los principales clientes de su cartera.

Las salidas de acompañamiento a la fuerza de ventas con el objetivo de orientarlas, utili-zan la herramienta de Coaching, las de medición de resultados en el mercado el Estándarde Ejecución, mientras que las de gestión en los principales clientes, las minutas de visita.

Coaching

La herramienta de Coaching está pensada como un acompañamiento al preventis-ta en ruta que realizan el supervisor de ventas y el jefe de ventas con una finalidad deentrenamiento.

El objetivo es que todos los preventistas cumplan en forma ordenada y uniforme lastareas que surgen de las mejores prácticas y que redundan en mejor servicio al Puntode Venta y mayores ventas.

Para ésto, la herramienta permite elaborar un diagnóstico del trabajo del preventistaen los Puntos de Venta visitados, de forma tal que este último pueda recibir una orien-tación y entrenamiento (coaching) para actuar de manera más eficiente.

El diagnóstico se realiza en base al cumplimiento de las tareas que el preventista rea-liza antes de salir al mercado y durante las visitas a los Puntos de Venta.

Antes de iniciar un proceso de coaching, es necesario capacitar a los preventistas enlas tareas a realizar en los Puntos de Venta, de acuerdo a su clasificación por canal ana-lizando la utilidad y beneficios de cada una.

Una vez que el preventista fue capacitado en las tareas básicas de ejecución en elPunto de Venta, el supervisor está en condiciones de acompañarlo en ruta, continuan-do el entrenamiento a través de la herramienta de Coaching.

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Esta actividad no es una auditoría, es un acompañamiento de entrenamiento y formación al preventista.

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Proceso de coaching:

En cada salida de Coaching con un preventista el supervisor completa una planillasiguiendo el siguiente proceso:

• Antes de salir a ruta o de ingresar al primer Punto de Venta, el supervisor verifica lospuntos incluidos en la planilla. Luego inicia el proceso con el primer punto de venta.

• Sin comentar o parar, el supervisor visita 4 Puntos de Venta junto al preventista.• En cada PDV el supervisor marca en la planilla las tareas que el preventista omitió

realizar, a fin de tener un registro del desempeño del preventista.• Al retirarse del cuarto PDV, el supervisor realiza una devolución de lo observado

hasta el momento, con un comentario constructivo sobre lo observado. La conversa-ción debe ser orientativa, precisa, relacionada con las fallas y oportunidades detecta-das. Por sobre todo debe tener un cierre motivacional remarcando los puntos fuertes eincentivando a continuar mejorando.

• Este proceso se repite de a 4 PDV hasta completar 12 PDV con tres paradas inter-medias. Cuando se trate de un preventista de Potenciada Autoservicios se visitan entotal 6 PDV, realizando devolución cada 2 PDV considerando el mayor tiempo querequiere la gestión en estos clientes.

• Al final de la ruta, el supervisor deberá resumir su salida dando un análisis final alpreventista remarcando puntos fuertes, puntos a mejorar y oportunidades de la ruta yvolcar los resultados en el archivo de soporte.

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FEEDBACKFINAL

ORIENTACIÓN

FEEDBACK(4a4 o 2a2)

ACOMPAÑAMIENTOEN RUTA

(12 o 6 PDVs)Proceso de Coaching

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Este método causa un impacto inmediato ya que permite al preventista detectar suspuntos de mejora en el mismo momento en que está gestionando el Punto de Venta.Las paradas intermedias cada cuatro PDV permiten detectar y corregir los puntos débi-les para mejorarlos en los siguientes PDV.

La orientación del supervisor es importante y debe incentivar al preventista a mejo-rar día a día su desempeño. Para esto se presentan algunas pautas para realizar unabuena orientación:

• No debe durar más de un minuto • Marcar primero lo que está bien, después lo que hay que desarrollar / mejorar y por

último las oportunidades• Usar ejemplos concretos de cosas observadas en tal o cual PDV para explicar lo

que se está marcando• No es necesario esperar al momento del feedback (después de los 4 PDV en los

preventistas de ruta) para hacer alguna observación importante. Se puede hacer en elmomento o al salir del PDV.

• No hacer un repaso ítem por ítem de cada PDV; dar un mensaje concreto, repre-sentativo del desempeño general, con conclusiones, motivador.

• Es una herramienta de entrenamiento y no de castigo

Planillas de Coaching

Se diseñaron planillas de coaching asociando las tareas de ejecución en el PDV decada tipo de preventista, ya que se diferencian las actividades a realizar en un autoser-vicio, en un refrigerado o en el canal tradicional.

Por este motivo hay planillas para preventistas de ruta (conjunta o enfocada) y parapreventistas de la fuerza de ventas potenciada. A continuación se presenta la planilla deacompañamiento del preventista de ruta.

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El supervisor observa en cada PDV el cumplimiento de las tareas indicadas. En caso de que algún ítem no sea realizado por el preventista, el supervisor debe marcarcon una X el ítem correspondiente.

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5- ¿Conoce el estado y el desempeño de los equipos de frío de la ruta?

6- ¿Planifica la ruta del día?

7- ¿Conoce las acciones del día y sus respectivos precios?

8- ¿Conoce los estándares de ejecución vigentes?

Acompañamiento en ruta del Preventista de Ruta

1- ¿Tiene el uniforme correspondiente, el kit básico y suficiente material POP?

2- ¿Conoce el avance y tendencias en cervezas / gaseosas / aguas / isotónicos / jugos y los objetivos del día, planificado para los principales calibres?

3- ¿Conoce los precios de los 10 principales productos que vende?

4- ¿Conoce los objetivos de ejecución?

Fecha:

Ruta:

Preventista:

Dirección / Razón Social:

Supervisor:

Nº de clientes visitados:

SI

1 a 4 5 a 9 9 a 12

NO

Antesde iniciarla ruta

SI NO

Antesde iniciarla ruta

1- ¿Verifica si el cliente recibió el pedido; antes de entrar al PDV?

2- ¿Planifica el pedido antes de ingresar al PDV?

3- ¿Conoce al cliente y viceversa?

4- ¿Verifica el inventario lleno y vacío en todas las áreas del PDV?

5- ¿Promueve la rotación de stocks realizando el método PEPS en todas las áreas?

6- ¿Garantiza la ubicación óptima de nuestros productos en el depósito (desde el punto de vista comercial)?

7- ¿Había algun producto con fecha de vencimiento menor a la permitida?

8- ¿Trabaja en una mayor exposición de los productos?

9- ¿La heladera se encuentra contaminada con un producto no CMQ?

10- ¿Indaga y verifica la situación y las acciones de la competencia en PDV no exclusivos?

11- ¿Orienta en cuanto a la práctica de precios y comparativo de márgenes con respecto a otras categorías?

12- ¿Realiza la propuesta de ventas, ofreciendo todos los productos de la matríz MCC?

13- ¿Toma todos los recaudos necesarios para facilitar la entrega? (envases, dinero, etc.)

14- ¿Renueva, coloca y pone precio al material de merchandising, Siguiendo criterios de operación PDV?

15- ¿Administra el tiempo de permanencia en el PDV?

Durantela vistaal PDV

Marcar con una X si no cumple el punto

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Criterios de cumplimiento en el Coaching

Cada tarea indicada en la planilla forma parte de la rutina básica de un preventista enel Punto de Venta, adaptando las mismas a las características de los diferentes cana-les. Las mismas deben realizarse en todos los clientes visitados por el preventista. Noobstante, en determinados PDV, por sus características, hay tareas que no pueden apli-carse y esto debe contemplarse al momento de medir el desempeño del preventista yrealizar la devolución orientativa.

Si bien se debe intentar realizar todas las tareas en todos los Puntos de Venta, debencontemplarse excepciones por características particulares. Es importante que en losPuntos de Venta A, el preventista focalice en sus tareas de ejecución.

Cuando se presenta alguna imposibilidad de aplicar alguna tarea por las característi-cas físicas de un Punto de Venta, se recomienda que el preventista indague al minoris-ta para obtener la información o realizar el control necesario.

Por ejemplo, en caso de no ser posible controlar el stock del PDV, indague sobre elnivel de llenos y vacíos.

Consolidación de los resultados del Coaching

La consolidación de los resultados obtenidos en las salidas con cada preventista pre-senta importantes oportunidades en tres aspectos:

a Identificar áreas de mejora en la gestión de un preventistaa Identificar áreas de mejora en la gestión del equipoa Realizar un seguimiento de la evolución en el tiempo y descubrir tendencias

Ejemplos:

• A partir de los resultados consolidados de las salidas al mercado se detecta que nose está revisando el stock de llenos y vacíos en los PDV de varias zonas con lo que semenciona como foco de gestión en las reuniones con el equipo de ventas y se refuerzala capacitación resaltando la utilidad de realizar esta tarea en todo el circuito de la venta.

• Un preventista que solía tener altos porcentajes de alcance comenzó en las últimasvisitas a tener resultados inferiores. El supervisor se juntó en forma individual con el pre-ventista para conocer las posibles causas y resolver juntos los problemas que causa-ron el bajo desempeño.

Para permitir este tipo de análisis se diseñó una herramienta de consolidación muysimple en una planilla en la que cada ítem tiene un peso ponderado resultando comoevaluación un puntaje porcentual.

Se recomienda guardar un archivo con las planillas de salida a ruta de cada supervisor.

En el portal de la extranet para distribuidores, se presenta un instructivo detallado deuso de la planilla de coaching y el archivo de consolidación.

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Estándar de Ejecución

Es una herramienta que permite medir el nivel de ejecución de la estrategia de cadamarca en el canal correspondiente por parte de la Fuerza de Ventas.

Definición de Indicadores:

a Producto y Plaza:Identifican la presencia en el PDV de cada marca y empaque midiendo la cobertura

física de cada producto de acuerdo a la estrategia definida para el canal.

a Precio:Permite conocer si los precios al público se encuentran dentro de los rangos sugeri-

dos para cada canal y cada plaza.

a Promoción:Mide pautas de ejecución como la comunicación de precios, la presencia de mate-

rial promocional (afiches, exhibidores, heladeras, etc.), patrones de exhibición y uso delos equipos de frío.

Metodología

El primer paso necesario consiste en definir los estándares buscados para cadacanal, incluyendo precios sugeridos, matriz de direccionamiento de marca – calibre –canal, patrones de exhibición y pautas de ejecución. Con esta información se puedeconfigurar la herramienta de relevamiento y consolidación.

Con los estándares establecidos para cada uno de los parámetros, el supervisor decada equipo puede verificar en el mercado, semanalmente, la situación de cada varia-ble respecto a los parámetros definidos.

Se recomienda que cada supervisor visite 10 Puntos de Venta por semana que per-tenezcan a 2 preventistas (5 PDVs de cada uno)

Cada canal tiene asociada una planilla de relevamiento propia dado que elestándar varía de acuerdo al canal medido. Por este motivo es recomendableque en cada salida el supervisor defina un canal a medir de un preventista yvaya alternando en las distintas salidas del mes los canales a fin de comple-tar una muestra representativa del mercado total.

No es recomendable medir menos de cinco Puntos de Venta de un canal para elmismo preventista ya que la muestra sería demasiado pequeña para poder darle unaorientación a partir de los resultados encontrados.

El esquema recomendado es el siguiente:

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Semana 1 kioscos y tradicionales

Semana 2 autoservicios y kioscos

Semana 3 tradicionales y autoservicios

Semana 4 kioscos y tradicionales

Los relevamientos de mercado deben hacerse con el soporte de la planilla generadapor el sistema o el archivo con la parametrización definida anteriormente.

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Estándar de ejecucion - Kioscos

Distribuidor

PEPSI LIGHT 7UP LIGHT PDT POMELO LIGHT MIRINDA MANZANA

PDV NOMBRE DIRECCION CODIGO12345

Fecha

PreventistaSupervisor

EMPAQUE2250cc/2000cc/1500cc1250cc//Pet 500cc/Lata 354cc/237cc350cc//

970cc//Lata 354cc/330cc/650cc//500cc//

2000cc/1500cc/Tetra 1000cc//473cc//Tetra 200cc//

X X X X X

X XX

X X X X XX X X

X XX X X X

X X X X

X XX X XX X X

X

X X XX

X X

X X

X X XX X X

XX

X X XX XX

X X XX X

X X NA X X

X X X X

X X

X X X

X

X

PRODUCTO1 PEPSI LIGHT 2000cc2 7UP LIGHT Pet 500cc3 MIRINDA NARANJA 2000cc4 QUILMES 970cc5 BRAHMA 650cc6 BRAHMA BOCK 970cc7 ECO C/G 1500cc8 GLACIAR S/G 1500cc9 GATORADE FIERCE 473cc10 TROPICANA Tetra 200cc

PRECIO AL CONSUMIDOR

QUILMES BRAHMA ANDES IMPERIAL

ECO C/G GLACIAR S/G TROPICANAGATORADE

Precios

HERRAMIENTAS - MATERIAL POP1 AFICHE LITRO CERVEZA2 AFICHE LATA GASEOSAS3 AFICHE GATORADE4 EXHIBICION INTERNA DE ALGUN PRODUCTO5 EXHIBIDOR PROMO PEPSI

Marque con X o NA

Promoción

Cobertura

$ 1,20$ 1,40$ 2,00$ 2,20

$ 1,20$ 1,50$ 2,10$ 2,30

$ 3,00

$ 1,20$ 1,30$ 2,20

$ 4,00

$ 1,20$ 1,40

$ 2,20

$ 1,10

$ 2,20

Page 14: Gestion de Ventas Parte2

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Resultados estándar de ejecución por canal

PREVENTISTA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICTRADICIONAL 45% 64% 38% 67% 42% 24% 35% 38% 54% 30% 42% 54%KIOSCO 91% 40% 19% 51% 41% 63% 42% 48% 56% 76% 46% 42%AUTOSERVICIO 33% 44% 42% 35% 44% 38% 64% 36% 55% 48% 49% 45%PROMEDIO TOTAL 51% 55% 38% 45% 57% 66% 43% 48% 38% 58% 51% 34%

0%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

TRADICIONAL KIOSCO AUTOSERVICIO PROMEDIO TOTAL

PREVENTISTA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

PROMEDIO TOTAL

PREVENTISTA 1 89% 38% 61% 29% 41% 93% 52% 100% 19% 71% 92% 15%PREVENTISTA 2 77% 49% 16% 75% 99% 69% 81% 22% 25% 18% 40% 33%PREVENTISTA 3 33% 86% 18% 20% 59% 16% 2% 9% 33% 82% 81% 27%PREVENTISTA 4 28% 91% 29% 66% 61% 47% 64% 63% 25% 44% 72% 29%PREVENTISTA 5 1% 52% 54% 6% 14% 52% 0% 53% 78% 93% 44% 41%PREVENTISTA 6 37% 53% 37% 78% 62% 89% 29% 80% 80% 26% 27% 72%PREVENTISTA 7 93% 18% 53% 40% 60% 94% 73% 9% 7% 69% 2% 19%

51% 55% 38% 45% 57% 66% 43% 48% 38% 58% 51% 34%

PREVENTISTA 1 PREVENTISTA 2

0%20%40%60%80%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC0%

20%40%60%80%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Resultados estandar de ejecucion por preventista

Resultados estándar de ejecución por canal

PREVENTISTA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICTRADICIONAL 45% 64% 38% 67% 42% 24% 35% 38% 54% 30% 42% 54%KIOSCO 91% 40% 19% 51% 41% 63% 42% 48% 56% 76% 46% 42%AUTOSERVICIO 33% 44% 42% 35% 44% 38% 64% 36% 55% 48% 49% 45%PROMEDIO TOTAL 51% 55% 38% 45% 57% 66% 43% 48% 38% 58% 51% 34%

0%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

TRADICIONAL KIOSCO AUTOSERVICIO PROMEDIO TOTAL

PREVENTISTA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

PROMEDIO TOTAL

PREVENTISTA 1 89% 38% 61% 29% 41% 93% 52% 100% 19% 71% 92% 15%PREVENTISTA 2 77% 49% 16% 75% 99% 69% 81% 22% 25% 18% 40% 33%PREVENTISTA 3 33% 86% 18% 20% 59% 16% 2% 9% 33% 82% 81% 27%PREVENTISTA 4 28% 91% 29% 66% 61% 47% 64% 63% 25% 44% 72% 29%PREVENTISTA 5 1% 52% 54% 6% 14% 52% 0% 53% 78% 93% 44% 41%PREVENTISTA 6 37% 53% 37% 78% 62% 89% 29% 80% 80% 26% 27% 72%PREVENTISTA 7 93% 18% 53% 40% 60% 94% 73% 9% 7% 69% 2% 19%

51% 55% 38% 45% 57% 66% 43% 48% 38% 58% 51% 34%

PREVENTISTA 1 PREVENTISTA 2

0%20%40%60%80%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC0%

20%40%60%80%

100%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Resultados estandar de ejecucion por preventista

Una vez realizados los relevamientos, el supervisor puede cargar los datos en el sis-tema que calcula automáticamente los puntajes obtenidos por cada preventista. Deesta forma se obtienen resultados que permiten comparar la evolución de un preven-tista en el tiempo o resultados entre integrantes del equipo de ventas.

Otra ventaja de la consolidación y análisis de datos es generar resultados por canal.Esta herramienta, al igual que las estadísticas de ventas, permiten determinar los focosde gestión de la fuerza de ventas y las oportunidades de mejora.

La posibilidad de asociar un puntaje a un relevamiento en campo permite identificaraquellas variables de gestión que no se encuentran en el estándar propuesto y que porlo tanto requieren acciones correctivas.

Ejemplos de resultados por canal y de seguimiento de resultados por preventista:

Page 15: Gestion de Ventas Parte2

Salidas a Clientes de Volumen, Refrigerados e Inversiones.

En la descripción de segmentación de clientes se definió el concepto de Clientes Apor volumen o clientes Refrigerados de imagen o Refrigerados Top. Estos segmentosson de gran importancia para la gestión de ventas de cualquier distribuidora, ya queconcentran más del 60% del volumen y son referentes y generadores de imagen en elmercado. Otro segmento de importancia dentro del mercado son aquellos Puntos deVenta en los que se hayan asignado recursos o inversiones como equipos de frío, nego-ciaciones especiales u otros elementos de POP.

Para estos clientes especiales es recomendable que los niveles de supervisión delequipo de ventas realicen visitas periódicas de seguimiento y gestión de ventas. El obje-tivo de estas visitas es tener un seguimiento de los clientes más importantes relevandoel nivel de servicio que reciben, la ejecución en el Punto de Venta y la evolución de lasventas. Generalmente se aprovechan estas visitas para relevar necesidades puntualesy generar nuevos acuerdos comerciales.

Para este tipo de salidas se puede utilizar una planilla simple que se adapta a cual-quiera de las salidas mencionadas como la que se presenta a continuación. Es impor-tante que se registren las visitas realizadas, la fecha y los resultados de la visita (unapequeña minuta) para tener un seguimiento efectivo de los clientes visitados con lospuntos acordados y temas pendientes.

54

Visita Principales Clientes / Refrigerados / Inv. MKT

Mes Año

Noviembre 2005

Supervisor

123456789

1011121314151617181920

Nro.Visita

Prev.Nro.

VentaPenúltimo

Mes

VentaUltimoMes

Fechavisita

Cód.Cliente

Razón Social

Dirección Cliente

Tematratado

Compromiso / Resultado

Page 16: Gestion de Ventas Parte2

Agendas

Una vez presentados los esquemas recomendados de salida al mercado, resta ana-lizar la mejor forma de organizar dentro del mes las distintas actividades, contemplandosu frecuencia y los factores externos del mercado. Para esto se desarrollaron las agen-das del Jefe de Ventas y del Supervisor, como un esquema de organización mensualde las actividades en forma coordinada entre sí que permiten cumplir con los requeri-mientos del mercado y el equipo de ventas.

Salidas del Jefe de Ventas

Para organizar las actividades del Jefe de Ventas se presenta, como ejemplo, suagenda de salidas mensuales al mercado:

Se recomienda que en al menos 2 salidas de coaching del JV (dentro del mismo mes)participe también el supervisor de ventas del preventista correspondiente. De estamanera, el Jefe de Ventas brindará coaching no sólo al preventista sino también alsupervisor. El coaching al supervisor será realizado en función del estado de la ruta ydel desempeño del preventista en la misma.

55

Cabe aclarar que los números de visitas citados previamente son lo mínimo recordado para elJefe de Ventas.Es importante alcanzar el número de salidas mensuales pudiendo ajustar su distribución den-tro del mes a las realidades de cada zona.

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

2 3 4 5 6 7 8

Salidas Supervisor Ventas

1 Salida mensual de Coaching con cada preventista a cargo

2 salidas a mejores clientes/inversiones/Refrigerados/Distribución

1 salida de control de Estándar de Ejecución

Page 17: Gestion de Ventas Parte2

Salidas del Supervisor de Ventas

Como pilar de cada mesa de ventas tiene por objetivo desarrollar el potencial del terri-torio a su cargo, aumentando su base de clientes, fijando objetivos y brindando coa-ching permanente a su equipo. Para organizar las actividades del Supervisor de Ventasse presenta su agenda de salidas semanales al mercado:

56

Cabe aclarar que las visitas recomendadas en el esquema anterior son lo mínimo que elSupervisor de Ventas debe cumplir durante la semana. En el caso del coaching lo sugerido es al menos una salida mensual con cada preventista, sinimportar cuántas salidas se realizan por semana

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

2 3 4 5 6 7 8

Salidas Supervisor Ventas

1 Salida mensual de Coaching con cada preventista a cargo

2 salidas a mejores clientes/inversiones/Refrigerados/Distribución

1 salida de control de Estándar de Ejecución

Page 18: Gestion de Ventas Parte2

4. Gestión de información de ventas

57

La información de ventas es de gran importancia para lograr el éxito comercial en unmercado altamente competitivo como el de bebidas. La generación de indicadores enbase a información confiable y en el tiempo indicado permitirá orientar las acciones dela fuerza de ventas hacia donde sea realmente necesario.

Se genera en base a la información de las ventas propias, incluyendo en este grupoindicadores como avances de venta, efectividad o clientes con compra, eficiencia yrechazos entre otros. La disponibilidad y calidad de esta información depende exclusi-vamente de los sistemas disponibles y el orden en su operación.

Para la gestión de esta información de ventas es recomendable disponer de proce-sos automatizados de generación de reportes, para aprovechar al máximo los recursoshumanos del área comercial potenciando el tiempo de análisis y acción y reduciendolas tareas rutinarias y administrativas.

Para un correcto gerenciamiento de la información se recomienda tener en cuenta lassiguientes definiciones:

a Responsable de la emisión del informe:Se debe definir quien debe ser el encargado de generar el informe. Los informes que se

emiten en forman sistemática deben tener asignado un responsable fijo. Es recomendableque los usuarios finales de los informes no dediquen excesivo tiempo a su generación. Porlo que para operaciones de escala se recomienda incluir un analista de información.

a Frecuencia de emisión del informe:Cada cuánto tiempo se debe generar el informe bajo cuestión (ejemplo: diaria, sema-

nal o mensualmente).

a Sistematización Dada la complejidad del negocio actual, es fundamental tener la mayoría de los repor-

tes automatizados en los sistemas de la distribuidora.

a EstandarizaciónRespetar los formatos a lo largo del tiempo para causar un efecto de familiarización

de la información con los usuarios de la misma.

En el seguimiento de indicadores es clave el papel que juegan el Jefe deVentas y los Supervisores como guías del equipo de ventas.

Para entender más claramente qué responsabilidad tiene cada uno de ellosen la gestión de la información, detallamos a continuación los reportes sobrelos que recae su responsabilidad y la información asociada a cada función.

Page 19: Gestion de Ventas Parte2

Jefe de Ventas

Es una posición clave en la estructura, en lo que se refiere a gestión de informaciónde ventas.

Básicamente debe conocer y gestionar la información que se muestra en la cartelera deindicadores de gestión. Se detallan a continuación los ocho informes que contiene la misma:

Informe Universo de PDV por canal y Efectividad por canal.

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: el informe permite seguir la evolución de cada uno de los canales en can-tidad total de PDVs y cantidad de clientes compradores. Con esa información se puedeanalizar como evoluciona el mercado, que canal está creciendo en PDVs, en qué canaltenemos posibilidades de crecer en cantidad de clientes compradores, etc.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• La cantidad de PDVs totales coincide con el último censo y/o maestro de clientesactualizado.

• Es correcta la apertura por canales.• La información debe ser completa e íntegra (ejemplo: controlar que las efectivida-

des sean razonables, no superiores al 100%).• Para realizar un análisis razonable deben estar disponibles los datos de los últimos

6 meses.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Se adjunta un ejemplo gráfico del formato:

58

Page 20: Gestion de Ventas Parte2

59

PDV -UNIVERSO- Peso Canales, Compradores & Efectividad

Julio 2005

Evolución de PDV's por canal

Mes Año

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

100

60

40

200

58

20

78

10

288

102

62

42

206

52

22

74

12

292

94

54

37

185

44

18

62

10

257

98

58

38

194

44

18

62

10

266

98

59

39

196

44

17

61

8

265

98

58

38

194

45

18

63

10

267

Clientes con Compra por Canal

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

93

58

37

188

47

15

62

4

254

93

61

38

192

43

15

58

5

255

84

52

33

169

37

14

51

5

225

81

57

33

171

37

14

51

5

227

81

56

32

169

36

13

49

5

223

82

56

33

171

37

14

51

5

227

Evolución Efectividad de Venta -Total Cartera-

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

93%

97%

93%

94%

81%

75%

79%

40%

88%

91%

98%

90%

93%

83%

68%

78%

42%

87%

89%

96%

89%

91%

84%

78%

82%

50%

88%

83%

98%

87%

88%

84%

78%

82%

50%

85%

83%

95%

82%

86%

82%

76%

80%

63%

84%

84%

97%

87%

88%

82%

78%

81%

50%

85%

93

53

33

179

43

15

58

12

249

80

51

29

160

35

12

47

6

213

86%

96%

88%

89%

81%

80%

81%

50%

86%

Page 21: Gestion de Ventas Parte2

Informe de Volumen Total por categoría abierto por canal

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: el informe permite seguir la evolución de cada uno de los canales en volu-men de venta. Con esa información se puede analizar cómo evoluciona el mercado,qué canal es el más representativo en volumen, cuál fue el canal que perdió más volu-men en los últimos meses. Esta información es vital para direccionar acciones.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• El volumen total coincide con el que se presenta en el reporte de cierre de ventas.• Es correcta la apertura por canales.• Verificar que la Información sea completa e íntegra.• Para realizar un análisis razonable deben estar disponibles los datos de los últimos

6 meses.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Organigrama de la Fuerza de Ventas

Frecuencia de emisión sugerida: cada vez que se produce un cambio en laestructura de personal (ascenso, rotación o ingreso de personal).

Utilidad: presenta el formato de la estructura y especifica la función que cada per-sona cumple dentro de la organización.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• El organigrama contempla a todo el Equipo de ventas actual.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Informe de Cierre de Ventas

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: presenta en números y gráficos la evolución del negocio, tanto contra obje-tivos como contra los resultados del año anterior. Es una foto que permite saber si elnegocio está avanzando correctamente.

60

Page 22: Gestion de Ventas Parte2

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:• Debe incluir todas las categorías de la compañía comercializadas por el distribuidor.• Debe comparar venta real del último mes contra el objetivo fijado y contra el real del

mismo mes del año anterior.• También se compara el volumen acumulado año contra el objetivo acumulado año

y contra el acumulado real del año anterior.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

A continuación se muestra un ejemplo del formato sugerido:

61

Volumen Volumen Volumen Variación Real Variación Real

Cervezas

Gaseosas

Aguas

Isotónicas

Jugos

300.000

141.233

32.444

6.111

3.550

483.338

299.999

140.000

31.000

5.840

3.500

480.339

280.000

136.000

29.000

5.800

3.300

454.100

0%

1%

5%

5%

1%

1%

7%

4%

12%

5%

8%

6%Total bebidas

(vs. Obj.) vs. Año Anterior

Acumulado

acum-05 acum-05 acum-04

Volumen-05 Objetivo-05 Volumen-04 Variación Real Variación Real

Cervezas

Gaseosas

Aguas

Isotónicas

Jugos

40.000

18.000

4.100

750

310

63.160

39.000

17.500

4.000

730

305

61.535

35.000

17.000

3.500

725

300

56.525

3%

3%

2%

3%

2%

3%

14%

6%

17%

3%

3%

12%Total bebidas

(vs. Obj.) vs. Año Anterior

Ventas totales Hl.

Noviembre 2005Mes Año

Variac. ventas mensuales (Hl.)

Cervezas Gaseosas Isotónicas Jugos Aguas Tot. bebidas

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

Variación real vs. obj. Variación real vs. año anterior

Variac. ventas acumuladas (Hl.)

Cervezas Gaseosas Isotónicas Jugos Aguas Tot. bebidas

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

Variación real vs. obj. Variación real vs. año anterior

Page 23: Gestion de Ventas Parte2

Eficiencia de la FDV

62

Total Clientes950

2282647778511

756249222393807930

1393

1120446645677572

1623

1610981571

306864

3931

163112413271270

35978

Total Clientes222700

405212131277

346729244159298916594010

1790535

1806557534

2079

1096499

15822463375

3704

3600177432523290

55609

Total Clientes15572668

3325153528321287977806

2674236120034142117954

5062357350228403841588

275221118545

40525513345

49826

Total Clientes

321917231721154315053248

2393142040

187817161040

97819692219228327271746

18812196

366028951164

847161047622

Total Clientes140712661172549

2555270454411452322964

349728

93834416861700

6976912576721155387

5181527120026111462

34358

Mes Dia 1Dia 2Dia 3Dia 4Dia 5Dia 6Dia 7Dia 8Dia 9Dia 10Dia 11Dia 12Dia 13Dia 14Dia 15Dia 16Dia 17Dia 18Dia 19Dia 20Dia 21Dia 22Dia 23Dia 24Dia 25Dia 26Dia 27Dia 28Dia 29Dia 30Dia 31SUMA EFICIENCIA

Total Clientes2986

13501439122818032081167

45603590215947715671114

35953012225317218201144

27953572383118310112257

308748978

CCC2494

72510549821161111774

2473228511763101316560

20671941387164510891102

177830115926155211954

19643163165%

Eficiencia de Preventa

% Eficiencia90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 mayo-06 jun-06

ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 jun-06CCC538

1292507461289

461197620832257775938

1012284363442551902

1318621406

166036

2406

131789681787

2396967%

CCC133552

222911461156

213022012213173515242051

1346352936422440

1233

1060441822

1431238

2202

2107137419841920

3538164%

CCC10871591

216710201744978492443

1862226930

18061477577

4441749211621912203400

23411139630

37722351680

3159263%

CCC

202113031454130814341766

1474137724

17771345553

53912211894138821071128

14781381

19901714898

7491377

3370071%

CCC10381111765275

14512135396782169

1684

210420

561196

14361054

54489973363663307

3431265613

144211602284766%

Page 24: Gestion de Ventas Parte2

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: la eficiencia es la cantidad de ventas efectivas que cierra la preventa sobreel total de visitas que realiza. Este indicador nos permite evaluar la eficiencia de la fre-cuencia de visita vigente.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• Del total de pedidos generados, se restan los pedidos rechazados.• Incluye sólo las ventas de la ruta de cada día, excluyendo fuera de ruta y telefónicas.• Cuenta sólo una factura por día por cliente (no tiene en cuenta facturas partidas).• Están bien calculadas las visitas teóricas de la preventa (tener en cuenta las pre-

ventas enfocadas).• Para realizar un análisis razonable deben estar disponibles los datos de los últimos

6 meses.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Rechazos

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: los rechazos son venta perdida y tienen un costo muy alto para el sistemade distribución. No sólo se pierde la ganancia del producto no entregado sino tambiéntodo el costo involucrado para llevar el producto hasta el PDV. Por eso se debe realizar,como mínimo, un seguimiento mensual de esta variable.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• Verificar que la información sea completa e íntegra.• Que el indicador se calcule en Bultos o Hectolitros y pueda compararse con el valor

en pedidos. (El valor en pedidos debe incluir tanto rechazos parciales como totales).• Para realizar un análisis razonable deben estar disponibles los datos de los últimos

6 meses.• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera

debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

63

Es útil complementar el informe de eficiencia con el informe de porcentaje de pedidostelefónicos y fuera de ruta.

Page 25: Gestion de Ventas Parte2

Retorno de Vacíos (semanal, mensual y tendencia)

Frecuencia de emisión sugerida: semanal

El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La cartelera debeestar disponible para toda la fuerza de ventas.

El retorno de vacíos permite realizar una estimación en “tiempo real” de la participa-ción de cada marca en el mercado de productos con Retorno, siendo una práctica fre-cuente en el mercado de Cervezas.

La medición de recuento de vacíos debe realizarse diariamente en una muestra deamplitud suficiente generando información consolidada en forma semanal y mensual.

64

Retorno de Vacíos por Empresa

0%

10%

20%

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre81,0%82,0%83,0%84,0%85,0%86,0%87,0%88,0%

Retorno de Vacíos por Marca

Andes Brahma Pal / Bie Otra CMQIsenbeck Warsteiner Otra Isen. BudweiserHeineken Schneider Otra CCU Quilmes

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

% Retorno de vacios

Noviembre 2005Mes Año

Fecha Quilmes Andes Brahma Pal/Bie OtraCMQ

TotalCMQ Isenb. Warst. Otra

Isen.TotalIsenb. Bud. Heinek. Schne. Otra

CCUTotalCCU Otras Total

% Empresa% Quilmes% Andes% Brahma% Pal / Bie% Otra CMQ% Isenbeck% Warsteiner% Otra Isen.% Budweiser% Heineken% Schneider% Otra CCU% Otras

Semana 170%0%10%3%1%3%0%0%3%3%5%1%1%

Jun.Jul.Ago.Sept.Oct.

76,0%74,0%74,4%73,3%71,0%

0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

8,0%7,0%8,0%7,0%8,3%

3,1%2,5%2,9%4,1%4,5%

0,2%0,2%0,3%0,1%0,0%

87,3%83,7%85,6%84,5%83,8%

3,0%5,4%3,3%4,4%4,7%

0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

3,0%5,4%3,3%4,4%4,7%

9%8%7%6%5%4%3%2%1%0%

80%70%60%50%40%30%20%10%0%

2,2%3,3%3,1%3,4%3,4%

2,2%1,7%2,2%2,2%2,5%

5,0%4,9%5,4%5,0%4,7%

0,3%1,0%0,5%0,5%0,8%

9,7%10,9%11,2%11,1%11,4%

0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

100,0%100,0%100,0%100,0%100,0%

Semana 268%0%9%4%1%5%0%0%5%2%6%1%0%

Semana 3 Semana 4 Semana 5 Nov. 200569%0%9%4%1%4%0%0%4%3%5%1%1%

Retorno de vacíos litro // Últimos 5 meses

T. Isenbeck Total CCU Total CMQ

Page 26: Gestion de Ventas Parte2

Consideraciones a tener en cuenta en el relevamiento:

• Disponer de la información del mes abierta por semana.• Disponer información de meses acumulados.• Que se encuentre disponible para JDV y Supervisores.• Que el método de relevamiento en el depósito es correcto.

El método de relevamiento en el depósito debe asegurar representatividad estadísti-ca. Es decir que se seleccione una muestra al azar dentro de parámetros predefinidosy un tamaño de muestra también adecuado.

El método de muestreo puede seguir dos estrategias:

• Medición de rutas fijas.• Método aleatorio.

El método de rutas fijas requiere la definición de rutas representativas por sus carac-terísticas y volumen de toda la zona. Tiene como ventaja que permite un monitoreo máspreciso del accionar de la competencia al generar datos comparables por ser de lamisma zona. El riesgo de este método es que las zonas no representen al total de ladistribuidora o que la competencia accione en zonas que no están siendo medidas.

Principales Clientes (ABC) por categoría de producto

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: para una correcta gestión de nuestro mercado debemos tener en clarocuáles son los principales clientes y cuál es la participación de los mismos en el volu-men de ventas total de la distribuidora.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:

• El informe debe presentar los mejores clientes total productos (con todas las cate-gorías de productos) y por categoría.

• El informe se debe exhibir en la cartelera de Información de Gestión. La carteleradebe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

65

Page 27: Gestion de Ventas Parte2

Además de la gestión de la info de los ocho informes expuestos en la cartelera deindicadores de gestión, el Jefe de Ventas es responsable por la gestión de:

- Maestro de Clientes, - Avance diario de la Distribuidora (Cartelera)- Acciones comerciales (Cartelera)- Comodatos y Cuentas de Gestión

Estos puntos se amplían a continuación:

a Maestro de Clientes

El listado Maestro de Clientes refleja el universo de Puntos de Venta que figuran comoclientes activos del distribuidor y sus potenciales compradores. Es importante manteneractualizada esta información, ya que es la base de toda la gestión de información deventas y, por lo tanto, tiene gran incidencia en los indicadores de eficiencia, efectividady ABC de clientes, entre otros.

66

Principales ClientesNoviembre 2005Mes Año

Total cartera

ABC PDV´S (Bultos)

Cervezas

Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%) Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%)

Gaseosas Aguas

Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%) Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%)

Isotónicas Jugos

Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%) Puesto

123456789

10

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac.Nro. Mens.(%) Ac. (%)

Page 28: Gestion de Ventas Parte2

% Avance =

Ventaacumulada

Días hábilestrasncurridos

Días hábilesdel mes

Objetivo mensual

Es recomendable incluir en el listado Maestro de Clientes a los exclusivos de la com-petencia y a los potenciales compradores. Se deben identificar de un modo especialpara poder separarlos de los clientes compradores activos.

Para mantenerlo actualizado se debe realizar periódicamente un censo de PDV (almenos una vez cada 6 meses). El censo consiste en verificar la existencia de todos losPDV que tiene asignada cada ruta. Simplemente se genera un listado de cada ruta conel detalle de los PDV activos y el preventista va marcando el estado de cada PDV yagregando los potenciales compradores. Se puede aprovechar este mismo releva-miento para corroborar que los PDV estén correctamente clasificados por canal.

Para hacer el relevamiento anterior se necesita que el sistema permita emitir listadoscon el detalle de los PDV por ruta (razón social, dirección, etc.). Esa información es bási-ca para gestionar relevamientos o cambios específicos en las rutas.

a Avance diario (Cartelera)

Es una cartelera en la cual se debe mostrar el avance de ventas del total de la distri-buidora para cada categoría de productos comercializada. La actualización de la mismadeberá ser diaria y por la mañana para que la fuerza de ventas la pueda ver antes desalir a la ruta.

La cartelera de avance diario funciona como una foto del negocio para toda la fuerza deventas. Esta cartelera es, además, como un semáforo, porque le permite saber a cadapreventista cómo van sus ventas en relación al promedio de la distribuidora. Sin dudas esuna excelente herramienta para informar y comprometer a todo el equipo de ventas.

Para un correcto mantenimiento de la información de la cartelera se deben tomar encuenta los siguientes puntos:

• Objetivo total de la distribuidora es acorde al objetivo planteado por CMQ.• El avance se mide sobre venta real y no sobre retiros.• El % de avance está bien calculado. Para el porcentaje de avance se debe tener en

cuenta la siguiente fórmula:

• Contiene el dato de venta del día siguiente o media necesaria. Para calcular la ventadel día siguiente se debe observar la siguiente fórmula:

67

Page 29: Gestion de Ventas Parte2

Es aconsejable que el Supervisor tenga en su carpeta una copia impresa, no sólo delavance de ventas diario total de la Distribuidora, sino también del avance diario pormesa / Supervisor. Así se logra un monitoreo permanente de la performance de cadauna de las zonas permitiendo potenciar las buenas tendencias o corregir los desvíosque existan respecto de lo objetivado.

a Acciones comerciales propias y de la competencia (Cartelera)

Básicamente cumple tres objetivos:

• Presentar y explicar la mecánica de las acciones vigentes: se debe exponer una sín-tesis de cada acción explicando su funcionamiento con ejemplos genéricos. La idea esque la preventa pueda consultar esta cartelera para aclarar dudas y que por esta vía seminimicen posibles errores en la implementación de las acciones.

• Exhibir los reportes con los resultados de las acciones vigentes: Esa información esútil para que cada preventista sepa en que medida utilizó correctamente las distintasacciones disponibles. Es fundamental presentar la evolución del indicador que la acciónbuscaba corregir para medir la efectividad de la acción.

(Ejemplo: Si se realiza una acción con el objetivo de aumentar la cantidad de clientescompradores de Pepsi, se debe calcular los clientes compradores antes y después dela acción y además se debe verificar que las acciones se hayan utilizado exclusivamenteen aquellos clientes que no habían comprado Pepsi en los últimos meses).

• Presentar y explicar acciones vigentes de la competencia en las diferenctes zonas.

a Comodatos y Cuentas de Gestión

El material POP y los envases son importantes activos tangibles de un distribuidor ysi son correctamente administrados, se convierten en una importante herramienta paraasegurar presencia de marca y volumen.

En la gestión de estos activos el comodato funciona como documento que acreditala colocación del material POP y/o de envases. Es el único comprobante que tiene eldistribuidor que certifica que el PDV recibió en calidad de préstamo cualquier materialtanto de POP como envases. Por esa razón los comodatos deben estar clasificados yguardados en una carpeta de fácil acceso.

Además en ambos casos, POP y envases, se recomienda que el distribuidor ingresey gestione ambos materiales como un producto más (se le da entrada cuando llega al

68

Venta día siguienteo media necesaria

=

Objetivo mensualde ventas

VentaAcumulada

Días hábiles restantes

Page 30: Gestion de Ventas Parte2

depósito y salida cuando se coloca en un cliente). De esta forma, el control se hacemás fácil y no se corre el riesgo de posibles robos, etc.

Es importante que el respaldo de comodatos firmados tenga su correspondiente registroen los sistemas informáticos del distribuidor, para acceder así a resúmenes de préstamo.

Para los préstamos de envases por períodos cortos (plazo máximo de una semana)el registro se puede hacer a través de remitos, pero es fundamental establecer unmecanismo de seguimiento y control que asegure la devolución de los envases en elplazo definido.

Las cuentas de gestión son una herramienta que, si es utilizada correctamente, puedegenerar importantes resultados en ventas. Para lograr eso es fundamental tener defini-do un correcto circuito de aprobación de cuentas de gestión (donde se verifique lasituación financiera del cliente, las necesidades, las garantías, etc.). Adicionalmente elsistema debe permitir la emisión diaria de un informe que muestre: el monto total adeu-dado por cada cliente, el detalle de las facturas impagas con los respectivos días trans-curridos desde la entrega y el plazo de pago aprobado.

Supervisor

Es la otra posición clave en la estructura en lo que se refiere a gestión de informaciónde ventas (Junto con la del JDV).

Básicamente debe conocer y gestionar la info que se muestra en la cartelera de indi-cadores de preventa. Se detalla a continuación:

Avance Diario total mesa con la apertura por preventista

Frecuencia de emisión sugerida: diaria

Utilidad: este informe es la foto diaria de la zona del preventista o del supervisor. Esel semáforo que tienen que seguir en el día a día.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:• Existencia del avance diario (todos los días) por preventista y total mesa con objeti-

vos de volumen y cobertura.• Consistencia de los informes (fórmulas) y entre los informes (con el objetivo de la mesa).• El avance presenta el promedio de venta y la media necesaria.• El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisión. La carte-

lera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

69

Page 31: Gestion de Ventas Parte2

A continuación se muestra gráficamente un ejemplo del formato sugerido:

70

VOLUMEN

Roque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESARoque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESARoque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESARoque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESARoque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESA

Supervisor: Días Hábiles 26 Días Trabajados 11 Fecha 28-4

Objetivo

570,0537,0510,0540,0501,0573,0474,0

3.705,0510,0501,0438,0510,0450,0390,0420,0

3.219,0213,0171,0144,0168,0147,0129,0123,0

1.095,090,066,057,084,087,099,057,0

540,027,018,012,012,018,024,015,0

126,0

Venta Acum.237,0243,0191,0234,0231,0276,0240,0

1.652,0240,0201,0210,0261,0195,0183,0159,0

1.449,084,069,072,069,057,063,060,0

474,039,033,024,042,039,039,021,0

237,09,09,06,06,06,09,09,0

54,0

Tend.

560,2574,4451,5553,1546,0652,4567,3

3.904,7567,3475,1496,4616,9460,9432,5375,8

3.424,9198,5163,1170,2163,1134,7148,9141,8

1.120,492,278,056,799,392,292,249,6

560,221,321,314,214,214,221,321,3

127,6

Avance %

98%107%89%

102%109%114%120%105%111%95%

113%121%102%111%89%

106%93%95%

118%97%92%

115%115%102%102%118%100%118%106%93%87%

104%79%

118%118%118%79%89%

142%101%

Prom. Venta21,5522,0917,3621,2721,0025,0921,82

150,1821,8218,2719,0923,7317,7316,6414,45

131,737,646,276,556,275,185,735,45

43,093,553,002,183,823,553,551,91

21,550,820,820,550,550,550,820,824,91

Media Nec.22,2019,6021,2720,4018,0019,8015,60

136,8718,0020,0015,2016,6017,0013,8017,40

118,008,606,804,806,606,004,404,20

41,403,402,202,202,803,204,002,40

20,201,200,600,400,400,801,000,404,80

Vta. Penúlt. Visita

17241420221214123212517231516141316646553

353323421

181,00,91,01,10,70,80,96

Vta Ultima visita

18271321251917

14021171922142014

1277557443

356522253

250,81,20,30,30,30,90,75

Planific. Real

Avance de Ventas - Planeamiento Diario

JUGO

SIS

OTON

ICAS

AGUA

SGA

SEOS

ASCE

RVEZ

AS

CLIENTES CON COMPRA Roque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESARoque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESA

Objetivo

180170160180170186176

1.222200190189187193190193

1.342

Real

120121123125121140130880150120140120141131132934

Diferencia

60493755494646

34250704967525961

408

% Alcance

67%71%77%69%71%75%74%72%75%63%74%64%73%69%68%70%

Real RECHAZOS

Roque AllendeCarlos PintadoFernando PerezGerman GorlaPedro CurtisAlicia SalvatEsteban ColisTOTAL MESA

Objetivo

5%4%5%4%5%4%5%5%

RealPlanific.

PEPS

IBR

AHM

A

Page 32: Gestion de Ventas Parte2

Evolución de rechazos

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: esta apertura más detallada de los rechazos permite realizar un mejor análisispara generar planes de acción cuando la evolución de los resultados no es la esperada.

En aquellos casos en que el indicador no supere el 5% o no existan variaciones men-suales superiores al 30%, se recomienda contar con el informe en pedidos y volumen(total mesa). En el resto de los casos es importante hacer los análisis que correspon-dan para averiguar causas y actuar sobre las mismas (aperturas citadas más abajo).

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:• Presenta el % de rechazos en facturas.• Presenta el % de rechazos en volumen/bultos.• Rechazos abiertos por motivos.• Para aquellos sistemas que puedan emitirlo se recomienda incorporar un informe

con el % de rechazos en volumen/bultos abierto por categoría.• Evaluación mensual de los últimos 6 meses.• El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisión. La carte-

lera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente.

Principales clientes (ABC) total mesa*

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: para una correcta gestión de su zona el supervisor de ventas debe teneren claro cuáles son los principales clientes de la mesa y cuál es la participación de losmismos dentro del volumen de ventas total de la mesa.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:• El informe debe presentar los mejores clientes total productos (con todas las cate-

gorías de productos) y por categoría.• Debe haber un informe total mesa.• El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisión. La carte-

lera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente.

Efectividad por categoría de productos por preventista y total mesa

Frecuencia de emisión sugerida: mensual

Utilidad: los clientes compradores son la base para generar volumen. Por esa razón es esencial hacer un seguimiento mensual de la efectividad de las dis-

tintas marcas del portfolio.

*Ver informe en el punto Principales Clientes ABC por categoría de producto.

71

Page 33: Gestion de Ventas Parte2

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones:• Todos los preventistas deben estar incluídos en los informes.• Debe ser correcta la apertura por categorías/marcas.• La efectividad de las mesas se debe calcular en forma agregada (sumando los

clientes compradores de cada preventista y dividiendo sobre el total de los clientes dela mesa) y no como un promedio de todas las efectividades.

• El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisión. La carte-lera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente.

A continuación se muestra un ejemplo gráfico del formato sugerido:

72

Mes Noviembre Año 2005

Efectividad (clientes compradores ) Por Supervisor / Preventista

Nº de Preventista Nº de Preventista

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

Efectividad por Preventista (%) Cervezas

Superv. Preventista Nº PDVs

Cervezas Gaseosas Aguas

Pérez, Juan

Total Superv.

Vega, JuanPedró, LilaPérez, DiegoJuarez, DiegoValenti, RaúlGuerra, DanielPaez, JavierGonzalez, Pedro

48

11756

129

150148155152151149147153

1205

Quilmes Brahma Total Pepsi 7 Up Total Eco NPV Total

Efectividad por Preventista (%) Gaseosas

4 8 11 7 5 6 12 9 Promed.

Nº de Preventista

Efectividad por Preventista (%) Aguas

4 8 11 7 5 6 12 9 Promed.

4 8 11 7 5 6 12 9 Promed.

CCC121119111116113122125109936

Efect81%80%72%76%75%82%85%71%78%

CCC4977507050898980

554

Efect33%52%32%46%33%60%61%52%46%

CCC121119112117115124125110943

Efect81%80%72%77%76%83%85%72%78%

CCC88807985838999

101704

Efect59%54%51%56%55%60%67%66%58%

CCC129133122131109103129130986

Efect86%90%79%86%72%69%88%85%82%

CCC134140130138110103133132

1020

Efect89%95%84%91%73%69%90%86%85%

CCC5965779085559998

628

Efect39%44%50%59%56%37%67%64%52%

CCC2930434233342919

259

Efect19%20%28%28%22%23%20%12%21%

CCC636977918655

101103645

Efect42%47%50%60%57%37%69%67%54%

81% 80% 72% 77% 76% 83% 85% 72% 78%

42% 47% 50% 60% 57% 37% 69% 67% 54%

89% 95% 84% 91% 73% 69% 90% 86% 85%

Page 34: Gestion de Ventas Parte2

Además de la gestión de la info de los cuatro informes expuestos en la cartelera deindicadores de Preventa, el Supervisor es responsable por la gestión de:

- Información de acciones de la competencia- Manejo de recursos de POP- Seguimiento de cambios- Administración de frecuencias y rutas de preventa

A continuación se amplía sobre cada uno de estos puntos:

a Relevamiento de info de Acciones de la competencia

Para entender cómo funciona el mercado, el supervisor debe estar al tanto de todaslas acciones que está realizando la competencia. Se recomienda que el Supervisortenga una carpeta para guardar las facturas o registros de las acciones realizadas porla competencia.

a Administrar en forma eficiente los recursos de POP para la plaza

Para una correcta administración del POP colocado en la plaza, se sugiere seguir lassiguientes recomendaciones:

• Elaborar una solicitud de inversión (SI) para cada equipo de frío colocado. Con la SIse intenta establecer un volumen de venta que permita el repago del equipo de frío enfunción de los parámetros establecidos en el Manual Operación PDV.

A continuación se muestra el modelo sugerido de SI:

73

Marca del Equipo

Pepsi

Tipo de Inversión

Incremento

Modelo del Equipo

Vertical Gde.

Potenc.Mens. (Promedio Año)

100

Venta Real Mensual (Promedio Año)

Objetivo Mensual (Promedio Año)

Marca Equipo

20

Resto CMQ

10

Marca Equipo

33

Resto CMQ

10

Gaseosas

Marca del Equipo

Quilmes

Tipo de Inversión

Mantenimiento

Modelo del Equipo

Sahara

Potenc.Mens. (Promedio Año)

60

Venta Real Mensual (Promedio Año)

Objetivo Mensual (Promedio Año)

Marca Equipo

50

Resto CMQ

10

Marca Equipo

50

Resto CMQ

10

Fecha: Cod. Cliente Supervisor Razón Social Preventista Dirección Ruta Canal de MKTG

Firma y Aclaración del Preventista Firma y Aclaración del ClienteDNI

Firma y Aclaración del Supervisor

Formulario de colocación de equipos de frío

Cervezas

Page 35: Gestion de Ventas Parte2

• Seguimiento mensual de la compra real de cada equipo colocado contra el objeti-vo fijado en la SI correspondiente de inversión (SI). Se deberá calcular en formato semá-foro la performance real vs. el objetivo definido en SI.

El objetivo es que el preventista tenga una planilla de éstas por ruta para hacer unseguimiento preciso de sus equipos de frío. Para este informe se recomienda actualiza-ción semanal. En los casos donde la frecuencia semanal sea difícil de cumplir por moti-vos técnicos, se debe cumplir como mínimo una actualización mensual. Una opción parasimplificar este informe es consolidar todos los equipos en una misma planilla, especifi-cando o agrupando los equipos de cada ruta. Se recomienda ordenar los equipos porruta y tendencia decreciente, dejando en evidencia los equipos de pobre performance.

A continuación se muestra un ejemplo gráfico del formato sugerido:

• Recolocar aquellos equipos que no estén cumpliendo con el objetivo fijado en la SI.

74

Codigo

4443 2223 5554

Razón Social

Don Pedro El Ángel

Don Alberto

Dirección

Ayacucho 890Rivadavia 12340

Pasco 123

Material

Vertical Gde. QSahara

Vertical Gde. Pepsi

Total de la ruta

Obj. SI Estacionalizado

53,4010,6813,880,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,00

77,96

Vta. Julio Real

51,0014,0010,00

75,00

Estado (%)96%

131%72%

96%

Mes Noviembre Preventista Ruta Estacionalidad mes 8,9%

Equipos de Frío

Page 36: Gestion de Ventas Parte2

a Seguimiento mensual de cambios

Se recomienda emitir mensualmente una planilla con los cambios realizados abiertospor categoría. Esto permite verificar si los preventistas están realizando una adecuadarotación de stocks y, al mismo tiempo, qué categorías están teniendo mayores proble-mas de rotación o calidad. Es fundamental que, previamente al seguimiento expuesto,se haya definido un circuito formal de aprobación de cambios que garantice el controldiario y aprobación de todos los cambios solicitados por la preventa.

También es importante contar con estadísticas de los distintos motivos de cambio ysu evolución. En el caso de presentarse variaciones de importancia de un mesa a otrose recomienda abrirlo por marca y/o preventista.

a Administrar en forma eficiente frecuencias y rutas de preventa

Para la correcta administración, el supervisor debe disponer de un reporte con eldetalle de los PDV por ruta de preventa. Con ese informe, el supervisor debe verificarque los PDV por ruta sean equivalentes en las distintas rutas a fin de optimizar el usodel tiempo de cada preventista aislando del análisis las rutas que por condiciones par-ticulares no puedan ser balanceadas. La natural rotación de los Puntos de Venta, lasaltas durante la temporada y las correspondientes bajas hacen que las rutas debansufrir pequeños ajustes que permitan mantener un balance adecuado de Puntos deVenta por ruta. Es importante, ante estos ajustes asociar las estadísticas de venta y elsistema de fijación de objetivos a las nuevas definiciones.

Se recomienda la realización de este análisis y sus acciones correctivas dos veces alaño, antes de iniciar la temporada alta y al finalizarla.

Preventista

Carpeta estándar del preventista

a Información general a todas las rutas:

• Lista de precios actualizada (cerveza, gaseosas, aguas, isotónicas y jugos; seactualiza cada lista nueva): formato libre, el único requisito es que tenga todas las mar-cas y calibres comercializados por la Distribuidora.

• 10 mejores clientes total productos y por categoría de producto (cerveza, gaseosa,aguas, isotónicas y jugos) del mes anterior utilizando el criterio de volumen (o ABC declientes por categoría)

• Listado de condiciones de pago por cliente. Formato libre. • Listado de negociaciones: es un listado con los acuerdos comerciales (mercadería

sin cargo, materiales, etc.) acordados con los principales clientes. Formato libre.

75

Page 37: Gestion de Ventas Parte2

a Información por ruta (se recomienda que el preventista tenga disponibleesta información para cada una de sus rutas):

• Listado de clientes de la ruta (actualización mensual): este listado debe abarcar atodos los clientes de la ruta y estos clientes deben ordenarse de acuerdo al orden devisita. Formato libre.

• Mapa de la ruta (indicando el ruteo): formato libre.• Avance de ventas - planeamiento diario del preventista: planificación de los objeti-

vos. Los preventistas deben guardar los avances de las semanas anteriores para poderarmar la planificación.

• Planilla de rechazos (actualización diaria): se utiliza para hacer el seguimiento de losrechazos más importantes. Debe haber una planilla por ruta. Se recomienda que esteinforme esté disponible para la reunión matinal con el detalle de los rechazos registra-dos en la última entrega de la ruta del día.

• Equipos de frío: listado de equipos de frío con el objetivo de venta fijado en la soli-citud de inversión (SI) y el volumen de venta real correspondiente a los 3 últimos meses.En otras tres columnas se deberá calcular en formato semáforo la performance real vs.el objetivo definido en SI.

El objetivo es que el preventista tenga una planilla de éstas por ruta para hacer unseguimiento preciso de sus equipos de frío. Para este informe se recomienda actuali-zación semanal. En los casos donde la frecuencia semanal sea difícil de cumplir pormotivos técnicos, se debe cumplir como mínimo una actualización mensual. Unaopción para simplificar este informe es consolidar todos los equipos en una misma pla-nilla, especificando o agrupando los equipos de cada ruta. Se recomienda ordenar losequipos por tendencia decreciente, dejando en evidencia los equipos que peor estáncomprando. (Para mayor detalle, ver la sección correspondiente a Supervisor)

• Listado Clientes no compradores del mes anterior

76

Seguimiento de Rechazos

Preventista Supervisor Ruta

C ód. Razón Social Fecha de Rechazo Cant. de Bultos Visto Observaciones