INFORME ESPECIAL

N° 786, Primera quincena, JULIO 2014 B1R E V I S T A D E A S E S O R I A E S P E C I A L I Z A D AINFORMATIVO CABALLERO BUSTAMANTE

Informe EspecialB1 Gestión del ciclo operativo y conversión de efectivo en las empresas

ApunteB4 Clasifi cación o separación de los elementos en corriente y no corriente

INFORME ESPECIAL

Voces: Capital de Trabajo – Conversión de Efectivo – Gestión del Ciclo operativo – Activo Corriente – Pasivo Corriente.

Las empresas independientemente de la etapa en la que se encuentre su negocio tienen que analizar, controlar y tomar deci-siones en cuanto a su capital de trabajo. La experiencia nos dice que debemos vender a crédito pero con plazos menores que los plazos que nos dan los proveedores, pero no solamente eso es importante para gestionar las finanzas de corto plazo de los ne-gocios. Si bien este es un concepto de cobertura en su etapa más básica, debemos tener claridad de que no sólo se trata de simples cuentas contables. Toda vez que muchas empresas dejan de fun-cionar por una deficiente gestión del ciclo operativo. Quizás pocos en las empresas entiendan las implicancias o lo que representa el ciclo operativo de un negocio. No todos los negocios tienen el mismo ciclo operativo, las necesidades son distintas y los recursos difieren entre ellos. Además las necesidades de dinero pueden ser muy altas o muy bajas generando pues riesgos inherentes a cada negocio generándose por tanto una sana discusión de sí será mas importante las finanzas de corto plazo que las finanzas de largo plazo, porque de no gestionarse bien los ciclos de operativos y de conversión de efectivo, la empresa corre el riesgo de no generar flujos positivos en el tiempo y por tanto pérdida del valor del ne-gocio en el tiempo.

La gestión fi nanciera de corto plazo se relaciona con las activida-des operativas a corto plazo de la empresa. Por tanto es importante tener presente que:• Por la compra de materias primas, cuanto se incrementará el in-

ventario.• Por el pago de las compras en efectivo, cuanto se solicitará en

préstamos de corto plazo o cuanto se utilizará de la caja del negocio.

• Por producción del producto, cuál será el recurso necesario, es decir más personal o compra de tecnología que automatice el proceso.

• Por venta del producto, sí será mejor vender al contado o a crédito a los clientes.

• Por cobro en efectivo, sí se realizará a través de que canales de cobro, es decir cómo se realizarán las coberturas de cobros. Puntos de recaudación, etc

Todas las actividades anteriores generan fl ujos de entrada y salida de dinero que pueden ser asincrónicos como inciertos. Son asincróni-cos porque los pagos realizados por las compras de materia prima no suceden al mismo tiempo que los ingresos de efectivo provenientes de la venta de productos. Son inciertos porque las ventas y los costos futuros no se conocen con certeza.

El ciclo operativo. El ciclo operativo es el período que transcurre entre la llegada de las mercaderías y/o materia prima de las merca-derías y la fecha en la cual se recibe el efectivo por la venta de la mercadería o inventario.

CO = PPI + PPC

Donde:PPI = Periodo Promedio de InventarioPPC = Periodo Promedio de Cobro

PPI = Periodo promedio del inventario: tiempo promedio que se requiere para convertir los materiales en productos terminados y venderlos en una fecha posterior; es el tiempo durante el cual el producto permanece en el inventario a lo largo de varias etapas de terminación.

PCI o PPI =Inventario

Costo de venta por día

=Inventario

(Costo de venta/ 365)

CPC Dennis Cavero Oviedo (*)

Gestión del ciclo operativo y conversión de efectivo en las empresas

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PPC = Periodo Promedio de Cobro tiempo promedio que se requiere para convertir las cuentas por cobrar de la empresa en efectivo, es decir, para cobrar el efectivo después de que se hizo la venta.

Periodo de cobro de las cuentas por

cobrar=

Cuentas por cobrar=

Cuentas por cobrar

Ventas diarias (Ventas a crédito/ 365)

Ciclo de conversión de efectivo. El ciclo de conversión es el tiempo que transcurre desde el pago efectuado por la compra de la materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la co-branza de las cuentas asociadas con la venta del producto.

Representa el tiempo en el que los recursos de la empresa perma-necen inmovilizados.

Ciclo de

Conversión de Efectivo

(CCE)

=

Periodo Promedio de

Inventario (PPI)

+

Periodo Promedio de

Cobro (PPC)

–

Periodo Promedio de

Pago (PPP)

Donde:PPP = Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar: tiem-

po promedio que transcurre entre la compra de las materias primas y la mano de obra y el pago de efectivo correspondiente.

Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar =

Cuentas por pagar

(Costo de ventas/365) Tanto el CO como CCE nos ayudan a determinar en días y en di-

nero, los recursos inmovilizados. Por tanto si una empresa cambia el PPI, PPC o PPP, cambiará el monto de los recursos inmovilizados. Es por eso que mientras más efi ciente sea la gestión fi nanciera, menos recursos se encontrarán inmovilizados. Toda vez que exis-ten costos de oportunidad asociados a la inversión en inventarios, cuentas por cobrar y disposición de efectivo. Los fondos excesivos invertidos en estas cuentas podrían usarse para pagar deudas o pagar dividendos.

De lo anterior se desprende que a mayor CCE mayor capital de trabajo por tanto la meta es disminuir al mínimo la duración del ciclo de conversión de efectivo.

Finalmente cuando hablamos del CCE es importante tener en cuenta que será más extenso en días o menos extenso en días debido a diferentes negocios y productos y distintas prácticas sectoriales.

Cabe precisar que el CCE se puede acortar: 1) Reduciendo el periodo de conversión del inventario, mediante

mejora de procesos y la venta más rápida de los productos. Ro-tar el inventario rápido sin perder ventas por desabasteci-miento.

2) Reduciendo el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar; mediante el aceleramiento de las cobranzas. Cobrar rápido sin perder ventas por cobranza agresiva.

3) Alargando del periodo de pago de las cuentas por pagar; mediante mayores plazos de pagos. Pagar lo más lento posible sin afectar la califi cación crediticia.

Ejemplo que clarifi ca el concepto de CCEUn día denominado 0, se compra a crédito inventarios con un

valor de $ 1,000.00. A los 35 días se paga la cuenta y después de otros 50 días posteriores, alguien compra la mercancía por $ 1,500.00. El comprador no realiza el pago durante otros 70 días.

Cronológicamente:

Día Evento Efecto sobre el $

0 Adquiere inventarios Ninguno

35 Pago de la compra ($ 1,000.00)

85 Venta de los inventarios Ninguno

155 Cobro de la venta $ 1,500.00

Por tanto:

Ciclo operativo (CO)

Compra MPPPI

(85 días)

Venta PTPPC

(70 días) Cobranza

155

PPP(35 días)

Pago MP

Salida de $ 120 días Entrada de $

08535

Ciclo de conversión del efectivo (CCE)(155 – 35)

CCE (+) = requiere de fi nanciamiento CCE (–) = utiliza fi nanciamiento espontáneo

El ciclo operativo será: 85 días + 70 días = 155 días y El ciclo de conversión de efectivo será : 155 días – 35 días = 120

días

La experiencia nos dice que las empresas importadoras y distri-buidoras tienen CCE altos y que los negocios minoristas (retails) son los que tienen CCE bajos o negativos. Por ejemplo si citamos a un supermercado que opera en el Perú podemos inferir rápidamente cual podría ser su CCE ya que pagan a sus proveedores a plazos mayores a 60 días y tienen un stock de inventario de 30 días y un PPC de no más de 2 días entre efectivo y tarjetas de crédito.

El ejemplo anterior muestra que en estos negocios o industrias el CCE puede ser negativo ya que se apalancan con el pago a proveedo-res, es decir utilizan fi nanciamiento espontáneo.

Importancia de la administración del CO y el CCE

Es importante tener en cuenta que:• El peso de los activos corrientes (inventario y cuentas por cobrar)

hará que un nivel excesivo reduzca el ROI . No solamente genera recursos por invertir sino que el exceso hace menos rentable a la organización. Por tanto cuanto menos activos o más rápido rotan, mas valor obtendrá la empresa y mejor será la gestión de la empresa.

• Para empresas pequeñas, los pasivos corrientes suelen ser la principal fuente de fi nanciamiento. Toda vez que es la principal fuente de fi nanciamiento espontáneo. Esto puede generar liqui-dez sufi ciente para no endeudarse por capital de trabajo que en caso de las empresas pequeñas tienen costos de oportunidad muy altos.

• Las decisiones sobre capital de trabajo y el ciclo operativo, impac-tan sobre el riesgo, el rendimiento y el precio de las acciones de la empresa.

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Políticas de inversión en activos circulantes para el CO

De acuerdo a la cantidad de activos circulantes defi nidos para mantener un determinado nivel de ventas, podemos establecer 3 po-líticas de inversión en activos circulantes:

Política Relajada

– Implica el manejo de cuentas relativamente grande de efectivo e inventarios.

– Estimula las ventas por medio de una política de crédito liberal, con el correspondiente nivel elevado de cuentas por cobrar.

Política Restringida – Implica reducir al mínimo el efectivo, inventario y cuentas por co-

brar (políticas estrictas de crédito).

Política ModeradaEs un punto intermedio entre la política relajada y la restringida.

Políticas de Inversión y Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE)– La política restringida tiende a reducir el PPI y el PPC, recortando el

CCE.– La política relajada incrementa el PPY y el PPC, alargando el CCE.– La política moderada produce un CCE intermedio entre la política

restringida y moderada.

Finalmente y como conclusión tanto la gestión del ciclo operativo y ciclo de conversión de efectivo son muy importantes y complemen-tan el análisis del capital de trabajo.

A continuación vamos a presentar un caso (casuística) que incluya el ciclo operativo y de conversión de efectivo y los recursos necesa-rios que se mantendrán inmovilizados como parte de la gestión del negocio.

Caso de empresa Teraware

Teraware S.A.C. es un fabricante de envases descartables que ini-ció operaciones hace varios años. Tiene aproximadamente 100 perso-nas en planilla y tiene ventas anuales por S/. 15 millones, un costo de ventas del 70% y compras equivalentes al 75% del costo de ventas. El periodo promedio de inventario es 50 días, el periodo promedio de cobro es 45 días y el periodo promedio de pago es 40 días. No se tiene a la mano el balance general o estado de situación fi nanciera pero se desea saber cuánto se necesita de inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar para manejar este negocio. Considerar que el año tiene 365 días.

Cálculo del CO y el CCE

CO = PPI + PPC = 50 días + 45 días = 95 días

CCE = CO – PPP = 95 días -40 días = 55 días

Los recursos invertidos en el CCE (necesidad de recursos in-movilizados)

Por Inventario

Recursos invertidos en Inventario = (Costo de Ventas / 365 días) x 50 días

Recursos Invertidos en Inventarios = (S/. 10,500,000/365 días) x 50 días

Recursos Invertidos en Inventarios = S/. 1,438,356 soles

Por Cuentas por Cobrar

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (Ventas/365 días) x 45 días

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (S/. 15,000,000/365 días) x 45 días

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = S/. 1,849,315 soles

Por cuentas por Pagar

Recursos utilizados de proveedores = (Compras / 365 días ) x 40 días

Recursos utilizados de proveedores = (S/. 7,875,000 / 365 días ) x 40 días

Recursos utilizados de proveedores = S/. 863,014 soles Por tanto:

Recursos Invertidos en Inventarios S/. 1,438,356 soles

Recursos invertidos en cuentas por cobrar S/. 1,849,315 soles

Recursos utilizados de proveedores (S/. 863,014 soles)

Recursos utilizados (CCE) S/. 2,424,658 soles

¿Qué sucede con los recursos invertidos en el CCE, si se logra reducir en 5 dias el PPC?

Por Cuentas por Cobrar

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (Ventas/365 días) x (45 días – 5 días)

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (S/. 15,000,000/365 días) x (45 días – 5días)

Recursos invertidos en cuentas por cobrar = S/. 1,643,836 soles

Por tanto la caja mejora en S/. 205,479 soles ( S/. 1,849,315 soles – S/. 1,643,836 soles).

En resumen, Teraware tiene recursos invertidos en un neto de S/. 2,424,568 soles que serán utilizados cada 55 días. Es cierto que a medida que la gestión de crédito mejore, se aliviará más caja a favor del negocio. Por tanto debemos siempre buscar oportunidades para gestionar menores condiciones de crédito así como mecanismos de reducción de inventarios y aumento de los días promedio de pago.

En conclusión, los contadores y gerentes de fi nanzas deben tener conocimientos sólidos sobre cómo se mueve el ciclo operativo y de conversión de efectivo de sus empresas, es decir cuánto se demora el negocio en recibir dinero del fl ujo de operación y cuánto debe esperar inmovilizar o invertir en términos monetarios.

Es por tanto preocupación constante la búsqueda de liquidez y una gestión sólida de las políticas de inventario, gestión de las cuentas por cobrar y gestión de las cuentas por pagar ya que esto les generará mayor probabilidad de certeza en las decisiones fi nan-cieras de corto plazo que tomen y redundará en benefi cio de los accionistas.

NOTA

(*) Contador Público con maestría en Administración de Negocios por la Universidad del Pacífi co, Con estudios de Finanzas en Esan y es-tudios de consultoría en negocios internacionales en La Universidad de Pensylvania (Wharton). Ha sido profesor de titulación de fi nanzas de Universidad Ricardo Palma y actualmente catedrático del área de fi nanzas en la Escuela de Negocios de la Universidad de Lima. Asesor de empresas y actualmente Gerente Central de Finanzas, Planeamiento y Administración de importante empresa de Hidrocarburos.

INFORMATIVO CASUÍSTICA

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Voces: Activo corriente – Pasivo corriente – Ciclo de operación.

En el Estado de Situación Financiera lo que resulta fundamental es la exposición de los elementos que lo constituyen (Activos y Pasivos), clasifi cadas en corrientes y no corrientes, como categorías separadas, excepto cuando la presentación basada en el grado de liquidez pro-porcione una información relevante que sea más fi able.

1. Ciclo de operación o explotación Según el párrafo 68 de la NIC 1, el ciclo normal de operaciones es

el tiempo promedio entre el momento de adquisición de activos que entran al proceso productivo y aquél en que se realiza la liquidación fi nal en efectivo o equivalentes en efectivo a efectivo.

Compromiso de compra

Compras de bienes y servicios

Período de almacena-miento o fabricación

Tesorería

Período de cobro

Cuentas a cobrar

Ventas

Existencias

CICLO DE EXPLOTACIÓN (*)

Cuadro tomado del libro Análisis de Estados Financieros de Leopold Bernstein.(*) Para Bernstein se entiende como el período que transcurre desde el

compromiso de compras hasta el cobro de las cuentas resultantes de bienes y servicios. Según la NIC 1 es el tiempo que transcurre entre la adquisición de materiales que entran a un proceso y su realización en efectivo o en equivalentes en efectivo.

Sin embargo, a efectos de la NIC se considera este período o el plazo máximo de un año (doce meses) tal como se expone a conti-nuación con los criterios que permitirán la clasifi cación de los activos y pasivos en corrientes o no corrientes (1).

2. Activos corrientes Una entidad clasifi cará un activo como activo corriente cuando

cumpla alguno de los siguientes criterios:

a) Se espera que se realice o se le mantiene para su venta o consu-mo, en el curso normal del ciclo de operaciones de la empresa.

b) Se mantiene principalmente para fi nes de comercialización.c) Se espera que su realización se produzca dentro de los doce

meses después del período sobre el que se informa.d) Se trata de efectivo o de un equivalente al efectivo, a menos

que se encuentre restringido y no pueda ser intercambiado o usado para cancelar un pasivo por un ejercicio mínimo de doce meses siguientes después del período sobre el que se informa.

ExcepcionesLas existencias y cuentas por cobrar comerciales que se venden,

consumen o realizan, dentro del ciclo normal de operación, se con-sideran como activos corrientes aún cuando no se espere realizarlos dentro del periodo de doce meses a partir del periodo sobre el que se informa.

Todos los otros activos deben clasificarse como activos no co-rrientes. Tales como activos tangibles, intangibles y financieros que por su naturaleza son de largo plazo. No obstante, se clasifi-cará como corriente la parte a corto plazo de activos financieros no corrientes.

3. Pasivos corrientes Un pasivo debe clasifi carse como pasivo corriente cuando satisfa-

ga alguno de los siguientes criterios:

a. Se espera liquidarlo en el curso normal del ciclo de operacio-nes de la empresa.

b. Se mantenga fundamentalmente para negociación.c. Deba liquidarse dentro del período de doce meses siguientes

a la fecha del período sobre el cual se informa; od. La entidad no tiene un derecho incondicional para aplazar la

cancelación del pasivo durante, al menos los doce meses si-guientes a la fecha del período sobre el que se informa.

ExcepcionesTambién son corrientes:

– Las cuentas comerciales por pagar y otros costos de operación aunque se vayan a liquidar después de los doce meses de la fecha del periodo sobre el que se informa.

– Obligaciones a corto plazo que no se consideran parte del ci-clo normal de operaciones pero deben liquidarse dentro de los doce meses siguientes a la fecha del periodo sobre el que se informa o se mantienen fundamentalmente con propósitos de negociación. Ej. Sobregiros bancarios, los dividendos por pagar, el impuesto a la renta, otras cuentas por pagar no co-merciales y la parte corriente de los pasivos financieros no co-rrientes.

Todos los otros pasivos deben clasifi carse como pasivos no co-rrientes.

NOTA

(1) Esto ocurre normalmente cuando una empresa trabaja suminis-trando bienes o servicios dentro de un ciclo de operaciones cla-ramente identificable, por cuanto constituye una herramienta útil de análisis.

Clasifi cación o separación de los elementos en corrientey no corriente

APUNTE