Gestion Empresarial

538
GESTION EMPRESARIAL

Transcript of Gestion Empresarial

Page 1: Gestion Empresarial

GESTION EMPRESARIAL

Page 2: Gestion Empresarial

Objetivos:Objetivos:

1.1. Conocer los componentes del proceso deConocer los componentes del proceso de gestión en el campo empresarial.gestión en el campo empresarial.

2.2. Aplicar el proceso de gestión al procesoAplicar el proceso de gestión al proceso productivo.productivo.

3.3. Gestionar el proceso productivo usandoGestionar el proceso productivo usando técnicas de gestión.técnicas de gestión.

Page 3: Gestion Empresarial

¿ Qué es gestión ¿ Qué es gestión ??

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo directivo determinan las acciones a seguir determinan las acciones a seguir (planificación), (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y implementación de cambios demandados o necesarios, y la la forma como se realizarán estas accionesforma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.y los resultados que se lograrán.

Page 4: Gestion Empresarial

Concepto de Gestión

GESTIÓNGESTIÓN

Normativa Estratégica Implementación - Evaluación

PLANIFICACIÓN - ACCIÓN

ObjetivosDecisionesF O D ATiempos

RecursosLiderazgoLogrosImpacto

Page 5: Gestion Empresarial

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓNCOMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN

1.1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONESPLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES Según los objetivos de proyecto educativoSegún los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes.institucional u objetivos emergentes.

Según los recursos disponibles y la capacidadSegún los recursos disponibles y la capacidad de programación.de programación.3.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASFORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Según la características de los recursos y lasSegún la características de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internascondiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de realizary externas, cual sería la mejor forma de realizar las acciones.las acciones.

2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN

Page 6: Gestion Empresarial

4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS Según los objetivos que guían la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.

5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Según lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.

Page 7: Gestion Empresarial

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓNCOMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN

PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONESPLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

DECISIONES DE PLANIFICACIÓNDECISIONES DE PLANIFICACIÓN

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASFORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOSVISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓNDE GESTIÓN

Page 8: Gestion Empresarial

DIRECCIÓN - GESTIÓNDIRECCIÓN - GESTIÓN

ES LA ES LA ACCIÓNACCIÓN DE DE FACILITAR, FACILITAR, ANIMAR, ANIMAR, INFLUIR,INFLUIR, MOTIVAR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ENTUSIASMAR, ORIENTARORIENTAR EL EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- NALESNALES DE LAS PERSONAS EN EL DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS LOGRO DE LOS OBJETIVOSOBJETIVOS Y ASUMIENDO LA Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOSLA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

Page 9: Gestion Empresarial

GESTIONAR ¿ PARA QUÉ ?

1. PARA MEJORARPARA MEJORAR (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)

2. PARA FORTALECERPARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)

3. PARA DESARROLLARPARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)

Page 10: Gestion Empresarial

CALIDAD DE LA GESTIÓNCALIDAD DE LA GESTIÓN

PLANIFICACIÓN ACCCIÓNPLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOSRESULTADOS PRODUCTOSPRODUCTOS

IMPACTOIMPACTO

PROGRAMASPROGRAMAS PROYECTOSPROYECTOS ACCIONES ACCIONES DECISIONES DECISIONES

ESTRATEGIASESTRATEGIASACTIVIDADES ACTIVIDADES TAREASTAREASRESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES

DECISIONESDECISIONESPROACTIVASPROACTIVAS

DECISIONESDECISIONESREACTIVASREACTIVAS

Page 11: Gestion Empresarial

GESTIÓN DE CALIDAD O GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓNCALIDAD DE LA GESTIÓN

¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨

¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDECALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992T.H.BERRY 1992

¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

Page 12: Gestion Empresarial

ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓNASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓNDE CALIDADDE CALIDAD

1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDADPLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ( IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES, DEFINICIÓN DE SUS NECESIDADES DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN – PERFIL DE EGRESO, DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)

2. CONTROL DE LA CALIDADCONTROL DE LA CALIDAD ( MEDICIÓN, COMPARACIÓN, CORRECCIÓN, DECISIONES REACTIVAS)

3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDADMEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRÁCTICAS, INVESTIGACIÓN-ACCIÓN EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

Page 13: Gestion Empresarial

GESTIÓN DIRECTIVAGESTIÓN DIRECTIVA

PLANIFICACIÓN,PLANIFICACIÓN, ASIGNACIÓN,ASIGNACIÓN, PROGRAMACIÓN,PROGRAMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN,IMPLEMENTACIÓN,

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIÓN YREORIENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓNACCIÓN

IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, YIMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, YTIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

Page 14: Gestion Empresarial

P L A N I F I C A C I Ó N P L A N I F I C A C I Ó N ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Situación FinalSituación Final

( x años )(puede ser)

(diagnóstico – Descripción Situacional)

Programa – proyectos - acciones Gestión EstratégicaGestión Estratégica

VisiónMisión

Fortalezas/DebilidadesObligaciones/Amenazas Actitudes

CONTEXTO

TENDENCIA

Situación FinalSituación FinalSituación FinalSituación Final

Situación InicialSituación InicialSituación InicialSituación Inicial

Page 15: Gestion Empresarial

PROCESOPROCESO DE DE PLANIFICACIÓN - ACCIÓNPLANIFICACIÓN - ACCIÓN

MARCO VALÓRICO DE LA MARCO VALÓRICO DE LA EMPRESAEMPRESA

FORTALEZA,FORTALEZA,DEBILIDADESDEBILIDADES

DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

MISIÓNMISIÓNDE LA EMPRESADE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMENAZASAMENAZAS

GESTIÓNGESTIÓNResultadosCalidad deLos resultados

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN

ACCIÓNACCIÓN

Page 16: Gestion Empresarial

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Las estrategias están referidas al Las estrategias están referidas al escenario externo y al diagnóstico interno escenario externo y al diagnóstico interno que generan acciones que requieren que generan acciones que requieren actividades o inversión específicas.actividades o inversión específicas.

Acciones a ejecutar de acuerdo al Acciones a ejecutar de acuerdo al

diagnóstico interno y escenario externo.diagnóstico interno y escenario externo.

Asignación de recursos de inversión.Asignación de recursos de inversión.

Page 17: Gestion Empresarial

ESTRATEGIAESTRATEGIA

DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS

A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO OBJETIVOOBJETIVO

Page 18: Gestion Empresarial

NECESIDAD – PROBLEMANECESIDAD – PROBLEMASITUACIÓN MEJORSITUACIÓN MEJOR

REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRREQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRLAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓNLAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN

PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVASPLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVASDE ACCIÓN DE ACCIÓN (INNOVACIÓN(INNOVACIÓN))

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DEEVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DEACCIÓNACCIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVAIMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVASELECCIONADA SELECCIONADA (GESTIÓN)(GESTIÓN)

ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVAELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA(DECISIÓN) (DECISIÓN)

PROCESO DEPROCESO DEDECISIONESDECISIONES

Page 19: Gestion Empresarial

GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS

Programas de AcciónAsignación de Recursos

ObjetivosObjetivos

VISIÓN

MISIÓN

Oportunidades – Amenazas Medio Ambiente

Fortalezas – Debilidades Organizacionales

G e s t i ó n E s t r a t é g i c aG e s t i ó n E s t r a t é g i c a

Decisiones

ResultadosResultados

Page 20: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y CAMBIOGESTIÓN Y CAMBIO

- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL FUNCIONAMIENTO INTERNO.FUNCIONAMIENTO INTERNO.- REACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONESREACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONES POSITIVAS.POSITIVAS.- INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DEINTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA. RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA. - CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELOCONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO PARA LOS DEMÁS.PARA LOS DEMÁS.- CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.- CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.

ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:

Page 21: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVOGESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIÓN :ACCIONES DE GESTIÓN :

Cambio productivo significa la acción planificadacon el fin de producir una innovación (modificacionesde estructuras o sus operaciones ) cuyo términorepresenta un mejoramiento en la unidad productivaen orden al logro de sus objetivos.

Diseño de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora-miento de los actuales, con el propósito de mejorarlos resultados o productos.

Page 22: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVOGESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIÓN :ACCIONES DE GESTIÓN :

Un cambio productivo es para mejorar o fortalecer o desarrollar (o las combinaciones o interacciones en entre estas accciones), algún aspecto concreto delproceso productivo.

Implica una organización y utilización distinta delos recursos ( humanos, materiales, físicos, etc.) queden como resultado un nivel de desempeño y calidadsuperior al alcanzado en relación a los objetivos.

Page 23: Gestion Empresarial

CICLO DE DEMINGCICLO DE DEMING

1. PLANIFICAR1. PLANIFICAR

- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD - IDENTIFICAR EL RESULTADO- IDENTIFICAR EL RESULTADO - ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y SERVICIOSSERVICIOS - IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS - IDENTIFICAR N- IDENTIFICAR NSS DE LOS CLIENTES DE LOS CLIENTES

- TRADUCIR LAS N- TRADUCIR LAS NSS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD AL LENGUAJE DE LA UNIDAD - ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD

- ESTABLECER PLAN DE T (N- ESTABLECER PLAN DE T (NSS CLIENTES) CLIENTES)

Page 24: Gestion Empresarial

2. HACER2. HACER - IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO

3. VERIFICAR3. VERIFICAR - VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS) Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)

4. ACTUAR 4. ACTUAR - UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )

Page 25: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARAESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARARESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-JETIVOS INSTITUCIONALES.JETIVOS INSTITUCIONALES.

GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIASDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

LIDERAZGOLIDERAZGO

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARAESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARARESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-JETIVOS INSTITUCIONALES.JETIVOS INSTITUCIONALES.

GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIASDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

Page 26: Gestion Empresarial

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,

NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.

RobbinsRobbins

GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO

Page 27: Gestion Empresarial

El GerenteEl Gerente Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funcionesorganiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisacontrola la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones y resuelvelas acciones, las decisiones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades.o apoya la resolución de problemas o dificultades.

Afronta el cambio, transmite con emoción la visiónAfronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromisode futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.y estimula frente a las dificultades.

El GerenteEl Gerente Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funcionesorganiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisacontrola la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones y resuelvelas acciones, las decisiones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades.o apoya la resolución de problemas o dificultades.

Afronta el cambio, transmite con emoción la visiónAfronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromisode futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.y estimula frente a las dificultades.

GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO

Page 28: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO

Conducta derelación

Conducta detarea

ParticipativoParticipativoE3

TutorialTutorial E2

DirectivoDirectivoE1

DelegativoDelegativoE4

ALTA TAREAALTA RELACIÓN

ALTA RELACIÓNBAJA TAREA

BAJA TAREABAJA RELACIÓN

ALTA TAREABAJA RELACIÓN

DD44

DD22DD33

DD11

ALTA

ALTA

CONDUCTA DE LÍDERCONDUCTA DE LÍDER

INCAPAZ EINVOLUNTARIO

CAPAZ PEROINVOLUNTARIO

CAPAZ YVOLUNTARIO

CAPAZ PEROINVOLUNTARIO

ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t

ESCUCHARINTERRELACIONARFACILITAR

Page 29: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La gestión debe preocuparse de los problemas deLa gestión debe preocuparse de los problemas decomunicación entre las personas y entre las estructurascomunicación entre las personas y entre las estructurasorganizacionales, emitiendo información generalorganizacionales, emitiendo información generalpara ser adecuada a cada persona o parte de lapara ser adecuada a cada persona o parte de laoganización o traduciendo la información paraoganización o traduciendo la información paraque sea totalmente efectiva.que sea totalmente efectiva.

El problema de sobrecarga o subcarga de informaciónEl problema de sobrecarga o subcarga de informaciónen personas o partes de la organización son problemas en personas o partes de la organización son problemas que debe perocupar a la gestión, analizando la capacidadque debe perocupar a la gestión, analizando la capacidaddel canal de comunicación, los emisores, los receptoresdel canal de comunicación, los emisores, los receptoreso la relación de espacio-tiempo que implica la informa-o la relación de espacio-tiempo que implica la informa-ción.ción.

Page 30: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El acto de recepción, valoración y transformación deEl acto de recepción, valoración y transformación dela información esta ligado directamente a la gestiónla información esta ligado directamente a la gestióndirectiva.directiva.

Posibles categorías de respuestas organizacionales Posibles categorías de respuestas organizacionales frente a la frente a la sobrecarga de informaciónsobrecarga de información::1.1. OmisiónOmisión, cuando no se procesa parte de la informa-, cuando no se procesa parte de la informa- ción ,ción ,2.2. ErrorError, cuando se procesa información incorrecta-, cuando se procesa información incorrecta- mente,mente,3.3. TortuguismoTortuguismo, cuando se trabaja menos durante, cuando se trabaja menos durante períodos de mucha carga, esperando ponerse alperíodos de mucha carga, esperando ponerse al día durante los de calma,día durante los de calma,

Page 31: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

4.4. FiltraciónFiltración, cuando no se procesa ciertos tipos de , cuando no se procesa ciertos tipos de información, en base a algún esquema de prio-información, en base a algún esquema de prio- ridades,ridades,5.5. AproximaciónAproximación, o reducción de las categorías, o reducción de las categorías de discriminación ( un modo de responder, gene-de discriminación ( un modo de responder, gene- ral e impreciso),ral e impreciso),6. 6. Empleo de canales múltiplesEmpleo de canales múltiples, cuando se utilizan, cuando se utilizan canales paralelos, ycanales paralelos, y7. 7. Evitación de la tarea.Evitación de la tarea.

Page 32: Gestion Empresarial

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Aspectos importantes a considerar en la gestiónAspectos importantes a considerar en la gestiónde los procesos de comunicación:de los procesos de comunicación:

- Dirección del flujo de informaciónDirección del flujo de información (quién se comunica con quién) ( descendente, ho-(quién se comunica con quién) ( descendente, ho- rizontal, ascendente)rizontal, ascendente)- La red de comunicación en la organización educa-La red de comunicación en la organización educa- tiva tiva ( tamaño o espacio organizacional que abarca,( tamaño o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, efiencia de la red, relación redabierta o cerrada, efiencia de la red, relación red y funciones en la organización educativa )y funciones en la organización educativa )- El contenido del mensaje que se transmite- El contenido del mensaje que se transmite

Page 33: Gestion Empresarial

P R O C E S OP R O C E S O

RESULTADOSPRODUCTOSOUTPUT (CALIDAD)

OBJETIVOSENTRADAINPUTINSUMOSRECURSOS

RETROALIMENTACIÓNRECICLAJE

REALIMENTACIÓNFEEDBACK

ACTIVIDADESACTIVIDADES ACCIONESACCIONES DINAMICIDADDINAMICIDAD CONTINUIDADCONTINUIDAD INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIA SECUENCIASSECUENCIASINTERACCIONESINTERACCIONES

S I S T E M AS I S T E M AS I S T E M AS I S T E M A

FRONTERA O LÍMITEFRONTERA O LÍMITE

CLIMAO

AMBIENTE

CALIDAD DEL PROCESOCALIDAD DEL PROCESO

ACCIÓNACCIÓN

PLANIFICACIÓN

EFICIENCIA

EFICACIA

Page 34: Gestion Empresarial

Impacto del entorno en la organización

El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades

Page 35: Gestion Empresarial

El concepto de Organización

• Una organización es un grupo de personas que actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz, una meta u objetivos, que no podrían cumplir en forma individual.

Page 36: Gestion Empresarial

Formas de cumplimiento de metas

• Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al costo incurrido

• Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mínimo de recursos financieros, materiales y humanos, combinados en forma óptima.

• Efectividad: Relación entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados medidos, por ejemplo, dentro de un período

Page 37: Gestion Empresarial

¿Con qué recursos cuenta un administrador?

Naturales

Tierra, bosques, etc. (no los hace la gente)

Humanos

Habilidades físicas/mentales utilizadas por la gente para producir bienes y servicios

Financieros

Fondos necesarios para adquirir los recursos naturales y humanos necesarios

El principal activo actual del siglo XXI es el Conocimiento de las personas

Page 38: Gestion Empresarial

Características de las Organizaciones Las personas se organizan para encontrar una solución

a los problemas que genera su entorno

No existe una sola forma de organizarse

Las organizaciones son sistemas sociales que son interdependientes entre las distintas unidades que lo conforman

A diferencia de otros sistemas, tienen la facultad de modificarse a si mismos en su estructura fundamental

Las organizaciones la componen distintos tipos de personas y distintos grupos de personas

Page 39: Gestion Empresarial

Formas de clasificar a las unidades económicas generales

Según sector económico•Industria primaria•Industria secundaria•Industria terciaria

Según actividad económica•Empresas agropecuarias•Empresas mineras•Empresas industriales•Empresas de servicios

Según bienes y/o servicios

producidos• Bienes de consumo final• Bienes intermedios• Bienes de capital

Page 40: Gestion Empresarial

Funciones de la Administración

Planificación Qué hacer

Dirección Hacer

Oganización Cómo hacer

Control Verificar

PROCESO DE LAADMINISTRACION

CoordinaciónCoordinación

CoordinaciónCoordinación

Page 41: Gestion Empresarial

Competencias gerenciales1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar2. Comunicación: informar, retroalimentarse,

vincularse, negociar, influir3. Planificar/Adm.: reunir información, analizar,

evaluar, decidir, obtener recursos, jerarquizar tareas, administrar tiempos, motivar equipos de trabajo, presupuestar finanzas.

4. Trabajo en equipos: definir objetivos y responsabilidades, apoyar con recursos, capacitar, guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo, identificar fortalezas y debilidades del equipo.

Page 42: Gestion Empresarial

Competencias gerenciales

5.Acción estratégica: conocer el entorno y la industria, beneficios y limitaciones de distintas estrategias de negocios, identificar competencias de la empresa, decidir acciones coherentes con la visión, misión y objetivos de largo plazo, establece tácticas.

6. Globalización: conectado con el impacto económico y socio-político, diversidad cultura

7. Manejo personal: conocimiento personal, equilibrio de intereses, resistencia, ética

Page 43: Gestion Empresarial

Características de la administración

La administración sigue un propósito

La administración está orientada a la acción

La administración involucra el trabajo en equipo y la delegación

No basta con administrar, sino que se debe administrar hábil y eficazmente

Page 44: Gestion Empresarial

Concepto de administración de empresas

Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas

Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización

Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos organizacionales

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento o una organización entera.

Page 45: Gestion Empresarial

Organizaciones comerciales frente a las no lucrativas

Comerciales

Individuo u organización que trata de ganar una utilidad al proporcionar productos que satisfacen las necesidades de la gente, por ejemplo, IBM, Coca-Cola, Sony, etc.

Organización no lucrativa

Ofrece productos, en especial servicios, para algún propósito aparte de la obtención de utilidades, por ejemplo Ejército de Salvación, las 4,300 universidades estadounidenses.

Page 46: Gestion Empresarial

Las metas de las empresas

En sectores lucrativos:

En sectores no lucrativos

UTILIDAD

METAS

La diferencia entre lo que cuesta elaborar y vender un producto y lo que el consumidor paga por él.

Proporcionar bienes o servicios pero no con el fin de obtener utilidades.

Page 47: Gestion Empresarial

Las empresas realizan una función de intercambio

Industria(conjunto de

vendedores y sus objetivos)

Mercado(Conjunto de

compradores y sus necesidades)

Bienes_/Servicios

Dinero

Información

Page 48: Gestion Empresarial

El público y las actividades de las empresas

Públicos:• Propietarios• Empleados• Consumidores• Accionistas• Proveedores• Distribuidores• Agencias reguladoras

Actividades:• Administración

• Producción/Operación

• Marketing

• Finanzas

• Recursos Humanos

Page 49: Gestion Empresarial

Las Las ffunciones unciones AAdministrativas o de los Administradoresdministrativas o de los Administradores

METAS DE LA

ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

CONTROLDIRECCIÓN

Page 50: Gestion Empresarial

Habilidades de un administrador

Necesidades

Necesidades

Necesidades

Alta gerencia

Nivel medio

De primeralínea

Page 51: Gestion Empresarial

Tipos de Administradores

Page 52: Gestion Empresarial

¿Qué es un sistema económico?

La forma en que la sociedad distribuye sus recursos para producir bienes y servicios.

Es abordar la cuestión de cómo satisfacer la demanda ilimitada con un suministro de recursos limitado.

Page 53: Gestion Empresarial

Preguntas básicas que deben responder los sistemas económicos

1.¿Qué bienes y servicios, y en qué cantidad podrán satisfacer las necesidades del consumidor?

2.¿Cómo se producirán los bienes y servicios? ¿Quién los producirá y con qué recursos?

3.¿Cómo se distribuirán los bienes y servicios entre los consumidores

Page 54: Gestion Empresarial

El sistema de libre empresa

Los individuos pueden poseer propiedades y pasarlas a sus herederos.

Las personas y las empresas pueden obtener utilidades y usarlas como deseen.

Los individuos pueden determinar la forma en que operarán su empresa.

Los individuos tienen la posibilidad de elegir su carrera, dónde vivir y qué comprar.

Page 55: Gestion Empresarial

Oferta, demanda y precio de equilibrio

Precio

Cantidad

El número de productos que la empresa está dispuesta a vender a diferentes precios en un tiempo específico

Oferta

Demanda

Número de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a comprar a diferentes precios en un tiempo específico.

Precio de Equilibrio

Punto en que se iguala la oferta y la demanda

Page 56: Gestion Empresarial

Cuatro ambientes competitivos

• Competencia pura Muchas empresas pequeñas venden un producto estandarizado.

• Competencia Hay menor número de monopolística empresas que en el sistema de competencia pura, y son pequeñas las diferencias entre los bienes que éstas venden.

• Oligopolio Muy pocas empresas venden un producto; es posible que el producto que venden sea similar o diferente.

• Monopolio: Sólo hay una empresa que fabrica un producto en un mercado determinado.

Page 57: Gestion Empresarial

Ciclos económicos

Expansión

Contracción

Tiempo

Eco

nom

ía

Page 58: Gestion Empresarial

Barreras internacionales

• El nivel del desarrollo económico de un país

– Naciones industrializadas – E.U., Japón, Gran Bretaña.

– Países menos desarrollados – Costa Rica

• El nivel de infraestructura existente

• Tasas de cambio

Económicas Legales/políticas Sociales/culturales Tecnológicas

•Leyes y regulaciones•Tarifas y restricciones comerciales

•Tarifas de importación, control de cambios, cuotas, embargos, regulaciones antidumping.

•Barreras políticas•Inestabilidad política•Acuerdos

•La cultura de un país•La cultura del mercado•La cultura de “cómo se practican los negocios

•Niveles distintos de desarrollo tecnológico e infraestructura.

Page 59: Gestion Empresarial

Acuerdos, alianzas y organizaciones comerciales

• GATT• OMC• TLC• UE• MERCOSUR• APEC• Banco Mundial• FMI

Page 60: Gestion Empresarial

Desarrollo de estrategias de empresas internacionales

Estrategia multinacional

Personalizar y adaptar productos, promoción y distribución a las condiciones del mercado local.

Estrategia Global (Globalización):

Productos estandarizados, promoción y distribución en un mercado mundial.

Page 61: Gestion Empresarial

Oportunidades y desafíos de los negocios globales

• Menor número de barreras políticas• Movimiento hacia las economías

de mercado• Oportunidades crecientes

para negocios grandes y

pequeños

Page 62: Gestion Empresarial

Teorías AdministrativasTeorías Administrativas

• Taylor y la Administración CientíficaTaylor y la Administración Científica

• Weber y la Administración BurocráticaWeber y la Administración Burocrática

• Fayol y el Proceso Administrativo Fayol y el Proceso Administrativo

• Experimento de Hawthorne y el Comportamiento Experimento de Hawthorne y el Comportamiento HumanoHumano

• Maslow y la Jerarquía de NecesidadesMaslow y la Jerarquía de Necesidades

• Teoría General de SistemasTeoría General de Sistemas

Page 63: Gestion Empresarial

Escuelas de la Administración Tradicional:Escuelas de la Administración Tradicional:

•Burocrática, Burocrática,

•Científica Científica

• GerencialGerencial

Page 64: Gestion Empresarial

Administración BurocráticaJerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos Jerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos

detallados (Max Weber). Tiene 7 características:detallados (Max Weber). Tiene 7 características:

1.1. Sistema formal de reglas:Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas. estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.

2.2. Impersonalidad:Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a consideraciones personales y emotivas en la evaluacióna consideraciones personales y emotivas en la evaluación

3. División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y especializadas

4. Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los empleados quienes conocen su ubicación en la organización

5.5. Estructura de autoridad :Estructura de autoridad : Derecho a tomar decisiones según el nivelDerecho a tomar decisiones según el nivel6.6. Compromiso a largo plazo:Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promoción si cumpleAsegura empleo y promoción si cumple7.7. Racionalidad:Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada

nivel de la organizaciónnivel de la organización

Page 65: Gestion Empresarial

Evaluación Administración Burocrática

Ventajas Desventajas

•Eficiencia•Consistencia•Calidad elevada

•Rigidez y lentitud•No incorpora inquietudes de los trabajadores

Page 66: Gestion Empresarial

Administración Científica Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad

mediante el estudio de la relación entre trabajadores, máquinas mediante el estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)

BeneficiosAplicación de tiempos y Aplicación de tiempos y movimientos para reducir movimientos para reducir tiempos de respuesta a tiempos de respuesta a clientes y mejorar los clientes y mejorar los puestos de trabajopuestos de trabajo

LimitacionesNo considera las necesidades No considera las necesidades sociales y condiciones de sociales y condiciones de trabajo que motivan a los trabajo que motivan a los trabajadorestrabajadores

Page 67: Gestion Empresarial

Administración Gerencial

Postula que el éxito radica en conocer las funciones Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los gerentes. (Fayol). Se aplicación por parte de los gerentes. (Fayol). Se proponen 14 principios básicos: proponen 14 principios básicos:

Page 68: Gestion Empresarial

Principios de la Administración Gerencial

1.1. División del trabajoDivisión del trabajo2.2. AutoridadAutoridad3.3. DisciplinaDisciplina4.4. Unidad de mandoUnidad de mando5.5. Unidad de direcciónUnidad de dirección6.6. Subordinación de los intereses individuales a los generalesSubordinación de los intereses individuales a los generales7.7. CentralizaciónCentralización8.8. Cadena de mandoCadena de mando9.9. OrdenOrden10.10. EquidadEquidad11.11. RemuneraciónRemuneración12.12. Estabilidad del personalEstabilidad del personal13.13. IniciativaIniciativa14.14. Espíritu de grupoEspíritu de grupo

Page 69: Gestion Empresarial

Escuela del Estudio de las Conductas HumanasEscuela del Estudio de las Conductas Humanas

• El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo– Cambios en la productividad se asociaban a factores

sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la administración orientada a las personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se asociaban a factores de higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).

Page 70: Gestion Empresarial

La Teoría Motivacional, de Abraham Maslow

• Propone una jerarquía de necesidades: sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorealización. Las personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de satisfacer necesidades de realización.

Page 71: Gestion Empresarial

Teoría General de SistemasTeoría General de Sistemas

Principios de los sistemas• El valor total del sistema depende de su

estructura completa• (no de la suma de sus partes) Sinergía• Hay un tamaño óptimo para un sistema• Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con

sus ambientes• Los sistemas que no interactúan con su

ambiente tienden a ser limitados• Una interrelación circular existe entre el sistema

total y sus piezas

Page 72: Gestion Empresarial

¿ Qué es un sistema?¿ Qué es un sistema?

• Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento del sistemaevaluar el funcionamiento del sistema

Ejemplos de sistemasEjemplos de sistemas: el ser humano, una máquina : el ser humano, una máquina envasadoraenvasadora

ENTRADA PROCESO SALIDA

Retroalimentación

Page 73: Gestion Empresarial

Teoría General de Sistemas

Es un medio sistemático de representación de la Es un medio sistemático de representación de la realidad con una perspectiva integradora. Estudia las realidad con una perspectiva integradora. Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre las ciencias, con modelos y principios unificadores.las ciencias, con modelos y principios unificadores.

Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y culturales, con base en los sistemas naturales culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (máquinas); es un mecanismo (organismos) y artificiales (máquinas); es un mecanismo de integración entre ciencias naturales y sociales.de integración entre ciencias naturales y sociales.

Page 74: Gestion Empresarial

Tipos de Sistemas

Sistemas abiertos

IngresanIngresan y y procesanprocesan energía, energía, materia e información de su materia e información de su ambiente, estableciendo un ambiente, estableciendo un equilibrioequilibrio y y viabilidadviabilidad

Sistemas Cerrados

Ningún elemento ingresa del Ningún elemento ingresa del exterior o sale del sistema. exterior o sale del sistema. Máximo equilibrio cuando se Máximo equilibrio cuando se iguala al medio. Sistemas de iguala al medio. Sistemas de circuito cerradoscircuito cerrados

Page 75: Gestion Empresarial

Tipos de Sistemas

• Sistemas reales, ideales (construcciones simbólicas) y Sistemas reales, ideales (construcciones simbólicas) y modelos modelos

• Sistemas SocialesSistemas Sociales: la empresa: la empresa

• Entropía y neguentropíaEntropía y neguentropía

• Sistemas viables :Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptación al Sobrevivencia y adaptación al cambiocambio

• Sistemas, subsistemas, y supersistemasSistemas, subsistemas, y supersistemas

Page 76: Gestion Empresarial

Tipos de sistemas (continuación)

• Subsistemas:Subsistemas: elementos y relaciones que elementos y relaciones que tienen una estructura y cumplen funciones tienen una estructura y cumplen funciones especializadas dentro de un sistema mayorespecializadas dentro de un sistema mayor

• Sinergia:Sinergia: un sistema es sinérgico si el examen un sistema es sinérgico si el examen de una de sus partes en forma aislada no puede de una de sus partes en forma aislada no puede predecir o explicar su comportamiento. Surge predecir o explicar su comportamiento. Surge

del del comportamientocomportamiento y y relaciones relaciones entre las entre las partes. partes.

“ “El todo El todo no no es igual a la suma de sus partes”es igual a la suma de sus partes”

Page 77: Gestion Empresarial

Organización y estructura

r

Page 78: Gestion Empresarial

Aspectos en el desarrollo de una organización

La estructura correctaÁreas de especialización necesariasGrado de división en departamentos

Page 79: Gestion Empresarial

Especialización

• La división del trabajo en tareas pequeñas y específicas, y la asignación de empleados para efectuar una sola tarea.

Page 80: Gestion Empresarial

DepartamentalizaciónEl agrupamiento de tareas en unidades de trabajo

Departamentalización funcional

Departamentalización por producto

Departamentalización geográfica

Departamentalización por cliente

Tipos

Page 81: Gestion Empresarial

Departamentalización funcional

PresidentePresidente

Departamentode Distribución

Departamentode Distribución

Departamentode Finanzas

Departamentode Finanzas

Departamentode Marketing

Departamentode Marketing

Departamentode Investigacióny Desarrollo

Departamentode Investigacióny Desarrollo

Departamentode Producción

Departamentode Producción

Page 82: Gestion Empresarial

Departamentalización por producto

Presidente

Divisiónde equipo de

telecomunicacionesde consumo

Divisiónde equipo de

telecomunicacionesde consumo

División deelectrónica decomputadoras

División deelectrónica decomputadoras

División deequipo de

telecomunicacionesindustriales

División deequipo de

telecomunicacionesindustriales

División de equipo estéreo

División de equipo estéreo

Page 83: Gestion Empresarial

Departamentalización geográfica

DivisiónLatinoamericana

DivisiónLatinoamericana

DivisiónEuropea

DivisiónEuropea

División delOriente Medio

División delOriente Medio

Divisióndel Pacífico

Divisióndel Pacífico

Presidente Operaciones

Internacionales

Page 84: Gestion Empresarial

Departamentalización por cliente

Industrialde alimentos

Industrialde alimentos

Consumidorde alimentos

Consumidorde alimentos

Gerente deproducto

Page 85: Gestion Empresarial

Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad

Delegación de autoridadAsignación de

responsabilidadesCompetencia del empleado

Page 86: Gestion Empresarial

Grado de centralización

Organizaciones centralizadas

La autoridad se concentra en los niveles altos, y a los niveles inferiores sólo se les delega una autoridad mínima en la toma de decisiones

Organizaciones descentralizadas

La autoridad en la toma de decisiones se delega lo más abajo posible en la cadena de órdenes

Page 87: Gestion Empresarial

El flujo de la comunicación en una organización jerárquica

DE

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Hacia arriba Hacia abajo

HorizontalHorizontal

DiagonalDiagonal

Page 88: Gestion Empresarial

Estructura organizacional

Sistema formal de relaciones de trabajo para la división de tareas y la coordinación de éstas que permita cumplir con eficiencia las metas organizacionales.

Permite a los empleados trabajar en común eficazmente ya que se asignan las tareas y responsabilidades de cada cual y qué se espera de ellos.

Page 89: Gestion Empresarial

ELEMENTOS ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Especialización

Estandarización

Coordinación

Autoridad

Identificación de tareas particulares y su asignación.

Uniformación y sistematización de los procedimientos.

Procedimientos formales e informales para integrar las actividades.

derecho a decidir y actuar.

Page 90: Gestion Empresarial

Organigrama

• Diagrama en que se representan gráficamente las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos de una organización. Es un instrumento ilustrativo de la estructura formal básica de una organización

Page 91: Gestion Empresarial

Organización con tramos cortos (piramidal)

Ventajas: * Estrecha supervisión.* Estricto control* Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

Desventajas:* Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.* Muchos niveles administrativos.* Altos costos a causa de los numerosos niveles* Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.

Niveles organizacionales y ámbito de administración

Page 92: Gestion Empresarial

Niveles organizacionales y ámbito de administración

Ej: Organización con tramos largos (plana)

Ventajas: * Los superiores se ven obligados a delegar.* Se deben establecer políticas claras.* Los subordinados deben ser cuidado- samente seleccionados.

Desventajas:* Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.* Riesgo de pérdida de control para el supervisor.* Se requiere de administradores de calidad excepcional

Page 93: Gestion Empresarial

Motivación de la fuerza laboral

Page 94: Gestion Empresarial

Relaciones Humanas

Es el estudio del comportamiento de individuos y grupos en escenarios organizacionales.

Page 95: Gestion Empresarial

La naturaleza de las Relaciones humanas

• Motivación– El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona

hacia metas.• Moral

– La actitud de un empleado hacia su trabajo, patrón, colegas.• Enfoque Gerencial:

Comunicación, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas realistas.

• Empowerment: Autoridad que se otorga a los empleados para fijar sus objetivos

Gerente hábil: conoce a sus empleados, entiende sus diferencias y utiliza diferentes enfoques para motivarlos

Page 96: Gestion Empresarial

El proceso de motivación

Más dinero para gastos médicos inesperados

Necesidad

Pedir un aumentoTrabajar más

para obtener un ascensoBuscar un trabajo con mayor salario

Robar

Más dinero

Comportamiento dirigido a la meta

Satisfacción de la necesidad

Page 97: Gestion Empresarial

Perspectivas históricas de la motivación de los empleados

• Teoría clásica de la motivación(Frederick W. Taylor)

• Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo)

Page 98: Gestion Empresarial

Los dos factores de la teoría de Herzberg

Factores de Higiene

• Políticas de la compañía

• Supervisión

• Condiciones del trabajo

• Salario

• Seguridad

Factores motivacionales

• Logro

• Reconocimiento

• El trabajo mismo

• Responsabilidad

• Progreso

Page 99: Gestion Empresarial

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría XVisión de la administración tradicional, supone que por lo

general, los trabajadores están a disgusto con el trabajo y deben ser obligados a realizar sus tareas.

Teoría YVisión administrativa humanística, supone que las

personas trabajan con gusto y, bajo condiciones adecuadas, los empleados buscarán la responsabilidad para satisfacer sus necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

Page 100: Gestion Empresarial

Teoría Z

• Filosofía de la administración que destaca la participación de los empleados en todos los aspectos de la toma de decisiones en la compañía.

Page 101: Gestion Empresarial

Otras teorías motivacionales

¿Puedo obtenerlo?¿Lo quiero?

Teoría de la equidad Teoría de la esperanza

¿Qué poner? ¿Qué quitar?

Page 102: Gestion Empresarial

Estrategias para motivar a los empleados

Modificación del comportamiento

Diseño del puesto

Page 103: Gestion Empresarial

Estrategias de diseño del puesto

• Rotación de puestos:Expone a los empleados a una variedad de tareas en la medida que se mueven de un puesto a otro.

• Ampliación del puesto: Enseña a los empleados nuevas tareas en su puesto actual.

• Enriquecimiento del puesto: Da a los empleados más control y autoridad en su puesto actual, junto con tareas adicionales

Page 104: Gestion Empresarial

Estrategias de horario flexibleHorario flexible

Semana laboral comprimida

Puesto compartido Telecommuting

(trabajo en casa)

COMENTARIO BREVE:59% de las compañías con más de 5000 trabajadores permiten los puestos compartidos.

Fuente: Jim Owen, “In Pursuit of Job Sharing”, en: http://usatoday.com/careers/features/feat009.htm (visitado el 8 de junio de 2001.)

Page 105: Gestion Empresarial

Horario flexibledentro de un horario principal especificado

Tiempo de término

Tiempo deinicio

Tiempoprincipal

Page 106: Gestion Empresarial

La importancia de las estrategias motivacionales

Fomenta la lealtad de los empleados Impulsa la productividad Afecta las relaciones dentro de la

organización Influye en los ascensos, el pago, el

diseño del puesto, la capacitación y las

relaciones jefe/subordinado

Page 107: Gestion Empresarial

Liderazgo

Page 108: Gestion Empresarial

¿ Qué es liderazgo?

Se destacan 3 dimensiones que definen el liderazgo organizacional:

1. Establecer dirección

2. Alinear a los subordinados hacia la dirección

3. Motivar e inspirar a los subordinados

Page 109: Gestion Empresarial

Conceptos importantes• Líder: Persona que establece dirección y metas, obtiene

el compromiso de personas y los motiva para lograr la meta. Un gran líder tiene visión de futuro. Aparte de visión se requiere pasión, motivación para implementar la visión y liderar a un equipo de trabajo.

• Líder efectivo: Tiene habilidades cognitivas, que incluyen conocimientos técnicos, habilidades conceptuales, inteligencia emocional, empatía, autoconfianza y comunicación. Además, los líderes efectivos se comunican con empatía.

La coherencia entre el discurso y la conducta da credibilidad al líder

Page 110: Gestion Empresarial

Características del líder:

• Visión: sentido de dirección y poder de comunicación

• Consistencia• Compromiso: con la visión• Información: redes formales e informales como

fuentes• Delega y da poder: fuente de motivación • Astucia política: consenso antes de imponer por

autoridad• Respeto

Page 111: Gestion Empresarial

Aparte de la inteligencia general los líderes requieren habilidades interpersonales o inteligencia emocional.

Inteligencia emocional: Capacidad para manejar emociones, conocimiento de sí mismo, autocontrol, estable sicológica y emocionalmente, bajo egocentrismo.

Page 112: Gestion Empresarial

3 tipos de necesidades se vinculan a la efectividad:

1. Motivación al logro

2. Necesidad de poder e influir en los demás

3. Necesidad de afiliación o establecer relaciones

Page 113: Gestion Empresarial

Liderazgo v/s Administración

Orquestar el cambio con efectividadEstablecer el rumbo/visión para la empresaInspirar a la gente a realizar su visión ( -> motivación)

Planear y presupuestar rutinasEstructurar a la organización y dotarla de gente capazSupervisar sus actividades

Ambos, administración de procesos y liderazgo efectivo son importantes y vitales para la empresa

Liderazgo Administración

Page 114: Gestion Empresarial

Dirección y seguimiento

Da propósito y significado a las organizacionesAmbiente de

negocios exige pensamiento estratégico

Liderazgo estratégico

Comportamiento que ofrece guía, apoyo y

retroalimentación de las actividades cotidianas de los miembros de la unidades de trabajo

Liderazgo de Supervisión

•Pensamiento independiente•compromiso

Seguidores

•Poder “lograr que ocurran cosas a pesar de la resistencia”

Líderes

Page 115: Gestion Empresarial

GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL

Empresa Minera MACDESAEmpresa Minera MACDESA

Modulo de Gestión EmpresarialModulo de Gestión Empresarial

Page 116: Gestion Empresarial

GESTION EMPRESARIAL

1. DEFINICION

• Realizar labores en el campo Administrativo, Financiero, Productivo con la finalidad de lograr los Objetivos y metas trazados.

PosicionamientoCrecerRentabilidad.

Page 117: Gestion Empresarial

OBJETIVOS EMPRESARIALES

OBJETIVOSEMPRESARIALES

•POSICIONAMIENTO•CRECER•RENTABILIDAD•SOBREVIVIR•ALCANZAR LIDERAZGO:

CalidadCostoEntregaEficaciaEficienciaProductividadSeguridadMoralMedio ambiente

Page 118: Gestion Empresarial

OBJETIVO EMPRESARIAL

Resultados mensurables específicos que se van a alcanzar

en un determinado período de tiempo

Lo que queremos tener o llegar a ser en un

determinado tiempo en el futuro

Posiciones futuras que deseamos lograr

Page 119: Gestion Empresarial

FORMALIDAD EMPRESARIAL

LEY GENERAL DE SOCIEDADES

S U N A T

ReglamentoDS 03-94 EM

LEY GENERAL DE

MINERIAD.S. 014-92 EM

Page 120: Gestion Empresarial

FORMALIDAD GESTION EMPRESARIAL

EMPRESA

GERENCIA GENERAL

CONSEJO DE VIGILANCIA

ASESORES

CONSEJO DIRECTIVO

ACCIONISTAS

Page 122: Gestion Empresarial

RtA. 5ta.

P.D.T.

O.N.P.

13%

Rta 2ª

13.5%

I.G.V. Rta. 4ª

10%

CONTRIBUCIONES

PERSONAL PLANILLA DE REMUNERACIONES-SALARIOS

TASA AFECTA: 9 %

DECLARACION DE PAGO P.D.T. REMUNERACIONES

FORMALIDAD EMPRESARIAL - SUNAT

RETENCIONES

ESSALUD

Page 123: Gestion Empresarial

TRIBUTOS AFECTOS

•IMPUESTO A LA RENTA•IMPUESTO GRAL VENTASlmpto.Renta: Pagos a Cuenta

Sist. A : CoeficienteSist. B : 2% I.N.

Declaracion y pago: Mensual Declaracion Jurada: Anual Tasa : 30%

I.G.V. : Impto.Gral a las Ventas Declaracion y pago: Mensual Tasa : 19%

FORMALIZACION EMPRESARIAL S U N A T

Page 124: Gestion Empresarial

GESTION EMPRESARIAL

PREVEEREL FUTURO

SABER A QUEDIRECCION HAY QUE AVANZAR

ASIGNAR RESPONSABILIDADES

Y RECURSOS

FIJAR OBJETIVOS

EXITO

PERFILCONOCIMIENTOS BASICOS

GRUPOS DE TRABAJO.

Page 125: Gestion Empresarial

R E Q U I S I T O S R E Q U I S I T O S LIBROS

PRINCIPALES

MAYOR

INVENTARIBALANCE

S

U

N

A

T

DIARIO VALORES

CALIFICACION

PLAZO

MISION

EVALUACION

ACTIVIDADES

IMPLANTACION

OBJETIVOSMETAS

ESTRATEGIAS

EVALUACION

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Y

NO ESTRATEGICAS

IMPLANTACION

MISION

INDICADOR

INDICADOR

Page 126: Gestion Empresarial

Planificación Estratégica

“Proceso administrativo de desarrollar y mantener la relación entre los recursos y los objetivos de la organización, ante un

medio ambiente cambiante”.

Es decir tiene como objetivo formular y reformular los negocios y productos de una empresa.

Page 127: Gestion Empresarial

Proceso de Planificación Estratégica

1. Establecimiento de misión, visión y metas2. Análisis de Oportunidades y Amenazas

externas3. Análisis de Fortalezas y Debilidades internas4. Formulación de estrategias5. Implementación de estrategias6. Control Estratégico

Page 128: Gestion Empresarial

Misión Institucional

ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR, IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE

EN LA SOCIEDAD Y, SU CARÁCTER Y FILOSOFIA BASICA.

ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS

ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES.

Visión Institucional

Page 129: Gestion Empresarial

Objetivos institucionales

Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus actividades

Principios y valores institucionales

Son los fundamentos básicos sobre los cuales se construye la empresa.•Cómo es y será.

• Cómo realizará su trabajo.• Cómo serán sus Recursos Humanos.• Cómo se relacionará con su entorno.

Page 130: Gestion Empresarial

Análisis FODA

FODA

F-O D-O

F-A D-A

a.b.c.d.

a.b.c.d.

a.b.c.d.

a.b.c.d.

DebilidadesFortalezas

Amenazas

Oportunidades

AnálisisExterno

Análisis Interno

Page 131: Gestion Empresarial

Acciones Estratégicas FODA

• Estrategia F-O:– Cómo dado mis fortalezas puede aprovechar las

oportunidades que me ofrece el entorno.• Estrategias D-O:

– Cómo dado las oportunidades que me ofrece el entorno, puedo minimizar mis debilidades.

• Estrategias F-A:– Cómo dado mis fortalezas puedo minimizar el

impacto de las amenazas externas.• Estrategias D-A:

– Cómo dado mis debilidades hago que el impacto de las amenazas, sea mínimo para la empresa.

Page 132: Gestion Empresarial

Misión y Visión de la Empresa

Análisis Externo Análisis Interno

EntornoGlobal

EntornoGlobal

Fuerzas Competitivasdel Sector

Fuerzas Competitivasdel Sector

Cadena delValor

Cadena delValor

Capacidades yCompetencias

Capacidades yCompetencias

MacroeconómicasSocialesTecnológicasPolíticas

MacroeconómicasSocialesTecnológicasPolíticas

- Rivalidad General del Sector- Amenaza de NuevosCompetidores- Amenaza de ProductosSustitutos- Poder de Negociaciónde los Proveedores- Poder de Negociación de los Clientes

- Rivalidad General del Sector- Amenaza de NuevosCompetidores- Amenaza de ProductosSustitutos- Poder de Negociaciónde los Proveedores- Poder de Negociación de los Clientes

- Infraestructura- RRHH- Desarrollo Tecnológico- Logística- Servicios- Marketing y ventas

- Infraestructura- RRHH- Desarrollo Tecnológico- Logística- Servicios- Marketing y ventas

- Visión de Futuro- Conocimientos- Calidad de lasrelaciones internas- Aprendizaje colectivo- Recursos económicos- Capacidades y Habilidades- Estructura Organizativa

- Visión de Futuro- Conocimientos- Calidad de lasrelaciones internas- Aprendizaje colectivo- Recursos económicos- Capacidades y Habilidades- Estructura Organizativa

POLITICA

ESTRATEGIA

Page 133: Gestion Empresarial

ADMINISTRACION BASICA

Page 134: Gestion Empresarial

La Administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron no con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.

INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA

ADMINISTRACIÓN

Page 135: Gestion Empresarial

FUNCIONES DE LA EMPRESAFUNCIONES DE LA EMPRESA

Función de dirección

Gestión de los recursos

humanos

Función comercial

Funciónproductiva

Función administrativa

Función Financiera

Page 136: Gestion Empresarial

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA

EMPRESA ELEMENTOS MATERIALES

Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informático, entre otros.

Page 137: Gestion Empresarial

Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que están destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboración.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Page 138: Gestion Empresarial

ELEMENTOS INMATERIALESLa Organización: La coordinación adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su éxito.

Imagen Pública: Cada vez es más importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Page 139: Gestion Empresarial

EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carácter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carácter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, así como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Además de los aspectos organizativos, la relación entre los trabajadores se establece en el ámbito personal.Relaciones colectivas. Es el caso de la negociación colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.

Page 140: Gestion Empresarial

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROSEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Extractivas.

Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas:

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: • Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

Page 141: Gestion Empresarial

SEGÚN LA FORMA JURÍDICASEGÚN LA FORMA JURÍDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

SEGÚN SU DIMENSIÓN SEGÚN SU DIMENSIÓN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

Page 142: Gestion Empresarial

SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓNSEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITALSEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

Page 143: Gestion Empresarial

SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS EMPRESAS

Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

Page 144: Gestion Empresarial

AMBIENTE EXTERNO DE LA AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESAEMPRESA

El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Page 145: Gestion Empresarial

ENTORNO GENÉRICO

Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que

delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las

empresas se van a desenvolver.

ENTORNO GENÉRICO

Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que

delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las

empresas se van a desenvolver.

Factores tecnológicos.

Factores tecnológicos.

Factores socio-culturales.

Factores socio-culturales.

Factores económicos.

Factores económicos.

Factores político-legales.

Factores político-legales.

FACTORES

FACTORES

• Básicas.• Claves• Insipientes

Page 146: Gestion Empresarial

ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del

entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.

ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del

entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.

Aspectos sociopolíticos, referidos a la

organización y a su actividad

Competidores, directos e

indirectos .

Clientes, usuarios finales y

distribuidores.

Proveedores, de recursos y factores

productivos . FACTORES

Tecnología, para la obtención

y el desarrollo de productos

Page 147: Gestion Empresarial

Formación de Emprendedores

Creatividad

Page 148: Gestion Empresarial

III. Creatividad.

Objetivos:

Identificar la creatividad e innovación como parte del

proceso emprendedor.

Identificar la importancia de la proactividad y los

estados de ánimos para enfrentar con éxito los

negocios.

Desarrollar la creatividad mediante ejercicio en clases.

Page 149: Gestion Empresarial

CREATIVIDAD

¿Qué es Creatividad ?

Es la técnica para resolver problemas

Page 150: Gestion Empresarial

Es resolver un problema en forma diferente de las soluciones ya

existentes.

Brian Webb

Es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas,

removerlas y explorar las consecuencias de la remoción.

Russell L. Ackoff

1 1 3

Page 151: Gestion Empresarial

Definiciones:

Creatividad: Es la generación de una idea novedosa y

útil.

Invención: es la capacidad de hacer realidad física esa

idea.

Innovación: Es el proceso mediante el cual dicha

invención llega al mercado y es adquirida por los

clientes.

Page 152: Gestion Empresarial

Características del cerebro

Lóbulo izquierdo Verbal. Analítico. Abstracto Temporal Racional Lógico Lineal

Lóbulo derecho No verbal. Sintético Concreto Analógico No temporal No racional Espacial Intuitivo Holístico

Page 153: Gestion Empresarial

Burócrata Gerente

Inventor Emprendedor

Creatividad

Practicabilidad

Page 154: Gestion Empresarial

CREATIVIDAD

“El cerebro que no es alimentado, se alimenta de sí mismo” (Gore Vidal).

Tenemos que darle al cerebro entrenamiento diario, como a

los atletas. Una cuota de ideas diarias.

“La vitalidad del pensamiento está en las ideas. Las ideas

son para hacer algo con ellas” A. North Witehead

Las ideas se pueden encontrar en cualquier parte.

Coleccionemos y guardemos ideas. Archivémoslas.

No seamos reyes del hábito, hagamos un cambio en

nuestras vidas diariamente.

Page 155: Gestion Empresarial

La creatividad en la empresa

Toda empresa es la solución creativa para una angustia

generada por un problema.

El emprendedor identifica una necesidad insatisfecha o

satisfecha en forma no adecuada, y ve en ella la

oportunidad de obtener una recompensa.

Page 156: Gestion Empresarial

1. Tener mente abierta

2. Pensar de maneras inusuales

3. Ser curioso

4. Reconciliar hechos separados

5. Tolerar la ambigüedad

6. Ser independiente: juicio,

pensamiento y acción A. Roe

Atributos de creatividad

Page 157: Gestion Empresarial

7. Necesitar y darse autonomía

8. Tener autoconfianza

9. Romper los estándares y controles

grupales

10.Disposición a tomar riesgos calculados

11.Ser persistente

Atributos de creatividad

Page 158: Gestion Empresarial

Barreras a la creatividad:

El deseo de buscar las respuestas correctas.

Realizar sólo análisis lógicos. Temor usar lóbulo derecho.

Seguir las reglas del juego.

El deseo de ser práctico; nos impide “volar”.

El ser preciso, nos impide la ambigüedad y jugar con ella.

El temor a no equivocarse y creer que los errores son malos.

La seriedad, el miedo a parecer frívolos y creativos.

La especialización. No es nuestra área.

El pensamiento negativo. Yo no soy creativo. Yo no.....

Page 159: Gestion Empresarial

Stephen R. Covey:

“Usted puede elegir sus acciones, pero no

puede elegir las consecuencias . Estas están

gobernadas por las leyes y los principios

naturales.”

Las personas son responsables de sus propias

elecciones y tienen la libertad de elegir.

Page 160: Gestion Empresarial

Circulo de preocupación

Circulo de influencia

Foco Reactivo

Foco Proactivo

Page 161: Gestion Empresarial

REACTIVO

Se ven afectados por su ambiente físico. Si el tiempo es bueno están bien Les afecta el ambiente social. Construyen en base a las conductas de los otros. Son impulsadas por sentimientos, circunstancias,

condiciones. No puedo hacer nada Yo soy así Debo Tengo que hacer esto. Si tan solo...

Page 162: Gestion Empresarial

PROACTIVO

Llevan su propio clima Su fuerza está en los valores y hacer bien las cosas Subordinan los impulsos a los valores Se mueven por valores meditados, internos, seleccionados Su respuesta a los estímulos es una elección basada en

valores. Veamos las alternativas Veamos un enfoque distinto Prefiero Elegiré una respuesta Yo controlo mis sentimientos.

Page 163: Gestion Empresarial

PAZ AMBICIÓN

RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN

NO puedo cambiar SI puedo cambiar

NOACEPTAR

ACEPTAR

Page 164: Gestion Empresarial

La innovación entendida como búsqueda constante de lo que

es nuevo, es el factor relevante del desarrollo” (L. Benetton)

El éxito del proceso de innovación descansa en la

materialización de nuevas ideas, sino son sólo buenas

intenciones.

Las barreras son dificultades momentáneas.

Gente a la cual le ocurren cosas la mayoría.

Gente que espera que ocurran las cosas oportunistas.

Gente que hace que las cosas ocurran la minoría

Innovación

Page 165: Gestion Empresarial

Tipos de innovación

táctica

estratégica

estructural

Page 166: Gestion Empresarial

Lo Inesperado

Lo Incongruente

La necesidad del proceso

Los cambios demográficos

Los cambios en la percepción

Los nuevos conocimientos

La estructura del mercado y de la industria

Oportunidades de innovación

Page 167: Gestion Empresarial

Áreas de oportunidad

Alimentos

Salud

Servicios

Alta Tecnología

Intercambio Comercial

Nuevos Conocimientos

Cambios demográficos y culturales

Conceptos de actualidad (ecología, calidad, etc.)

Page 168: Gestion Empresarial

Entrar a lo grande

Golpear donde nadie ha golpeado

Encontrar los nichos ecológicos

Cambiar los valores, los

paradigmas y/o las

características económicas del

producto o mercado

Estrategias para innovar

Page 169: Gestion Empresarial

PARADIGMAS

“Cuando un paradigma cambia, todo el mundo vuelve a cero. No importa cuan grande sea su mercado, ni cuan fuerte su empresa”.

“SUS ÉXITOS PASADOS nada garantizan ”

Page 170: Gestion Empresarial

PARADIGMAS

Su pasado no garantiza nada en el futuro, si las reglas cambian.

Page 171: Gestion Empresarial

COROLARIO

Los paradigmas son comunes.

Los paradigmas son útiles, nos proveen de reglas.

Los paradigmas pueden convertirse en la única

manera de hacer algo. (Parálisis Paradigmática).

aquellos que dicen que no se puede hacer, no se

deben interponer en el camino de quienes lo están

haciendo.

Page 172: Gestion Empresarial

COROLARIO

Uno pude elegir cambiar sus reglas y

reglamentos.

¿ Qué resultaría imposible hacer hoy en día en su

empresa y qué cambiaría radicalmente lo que usted

hace?

No diga: es imposible, sino ¿cómo podría hacerse posible?.

Page 173: Gestion Empresarial

LO QUE ES IMPOSIBLE HOY PUEDE SER LA NORMA DEL MAÑANA

En los próximos años:

Si es flexible escuchará

Oportunidades

Si se tiene parálisis paradigmática escuchará:

Amenazas

Page 174: Gestion Empresarial

Stephen Covey:

Si usted quiere cambios

pequeños, trabaje sus

conductas. Si quiere cambios

significativos , trabaje en sus

paradigmas.

Page 175: Gestion Empresarial

177

Page 176: Gestion Empresarial
Page 177: Gestion Empresarial
Page 178: Gestion Empresarial

180

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo

El gemba es el lugar donde se agrega valor.

Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.

Page 179: Gestion Empresarial

181

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo.

Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios.

Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

Page 180: Gestion Empresarial

182

No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje.

La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.

Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento.

Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía.

Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.

Page 181: Gestion Empresarial

183

Existen dos enfoques para la solución de problemas

Uno es la innovación

El otro es el

kaizen

Page 182: Gestion Empresarial

184

El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.

Page 183: Gestion Empresarial

185

El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.

Page 184: Gestion Empresarial

186

El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.

Page 185: Gestion Empresarial

187

Kaizen significa mejoramiento continuo.

Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo.

Page 186: Gestion Empresarial

188

• Productividad

• Total Quality Management

• Cero Defectos (Zero Defects)

• Just in Time-kanban

• Sistema de Sugerencias

• Círculos de Control de Calidad

• Mantenimiento Productivo Total

El Kaizen gira en torno a:

Page 187: Gestion Empresarial

189

Bajo lo que podríamos llamar la sombrilla del Kaizen se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las

distintas performances.• Orientación al cliente• Control Total de Calidad• Robótica• Círculos de Ctrol.Calidad• Sistemas de Sugerencias• Automatización.• Disciplina en el Gemba• TPM• Layout• Desarrollo de nuevos

productos.

• Kanban• Just in Time• Función de Pérdida de

Taguchi• Poka Yoke• Andon• Cero Defectos• Actividades de Grupos

Pequeños• QFD• AMFE

Page 188: Gestion Empresarial

190

“Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas”

Page 189: Gestion Empresarial

191

Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.

Page 190: Gestion Empresarial

192

El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia.

Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina.

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Page 191: Gestion Empresarial

193

La palabra muda en japonés significa despilfarro.Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.

Page 192: Gestion Empresarial

194

La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.

El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Page 193: Gestion Empresarial

195

Los siete mudas

• Muda de sobreproducción• Muda de inventario• Muda de reparaciones – rechazo de productos

defectuosos• Muda de movimiento• Muda de procesamiento• Muda de espera• Muda de transporte

Page 194: Gestion Empresarial

196

Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.

Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

Page 195: Gestion Empresarial

197

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.

Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

Page 196: Gestion Empresarial

198

Principales conceptos kaizen

• Kaizen y gerencia

• Proceso versus resultado

• Seguir los ciclos PDCA – SDCA

• Primero la calidad

• Hablar con datos

• El proceso siguiente es el cliente

Page 197: Gestion Empresarial

199

LAS PEORES EMPRESAS SON AQUELLAS QUE SOLO

SE LIMITAN A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Page 198: Gestion Empresarial

200

Kaizen y Gerencia

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:

EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

Page 199: Gestion Empresarial

201

El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina.

En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.

Page 200: Gestion Empresarial

202

Este mejoramiento puede tratarse de:

Kaizen

Innovación

o

Page 201: Gestion Empresarial

203

El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos.

Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.

Page 202: Gestion Empresarial

204

El kaizen hace énfasis en

• Los esfuerzos humanos

• El estado de ánimo

• La comunicación

• El entrenamiento

• El trabajo en equipo

• El involucramiento

• Y, la autodisciplina

Page 203: Gestion Empresarial

205

En pocas palabras

El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

Page 204: Gestion Empresarial

206

Procesos versus Resultados

• El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.

• El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos.

• La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.

Page 205: Gestion Empresarial

207

El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de:

• El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)(DEMING)

• El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)

• Calidad-Costo-Entrega (QCD)• TQM• Just in Time-kanban• Mantenimiento Productivo Total

Page 206: Gestion Empresarial

208

Seguir los ciclos PDCA - SDCA

• Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.

• Hacer implica la implementación del plan.

• Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos.

• Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.

Page 207: Gestion Empresarial

209

Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.

Page 208: Gestion Empresarial

210

El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el

PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

Page 209: Gestion Empresarial

211

Primero la calidad

De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.

Page 210: Gestion Empresarial

212

Hablar con datos

Kaizen es un proceso de solución de problemas.

Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.

Page 211: Gestion Empresarial

213

El Proceso siguiente es el Cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente.

El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

Page 212: Gestion Empresarial

214

Principales Sistemas Kaizen

• Control de Calidad Total – TQM

• Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT

• Mantenimiento Productivo Total – TPM

• Despliegue de políticas

• Sistema de sugerencias

• Actividades de grupos pequeños

Page 213: Gestion Empresarial

215

Control Total de Calidad - TQM

CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio.

La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organización, extendién_ dose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.

Page 214: Gestion Empresarial

216

La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia.

La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.

Page 215: Gestion Empresarial

217

El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costos y los círculos de calidad entre otros.

Page 216: Gestion Empresarial

218

El Sistema de Producción Just in Time

El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos.

El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.

Page 217: Gestion Empresarial

219

El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicación

de:El Sistema de arrastre Kanban.El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los tiempos de preparación (SMED).La mejora continua del Layout.Las células o celdas de trabajo en forma de “U”.La Gerencia Visual y el Andón.El Mantenimiento Productivo Total.La alianza estratégica con proveedores y distribuidores.La eliminación sistemática de desperdicios.La implementación del SPC para la calidad y gestión.La actividad de grupos pequeños.La autonomatización.

Page 218: Gestion Empresarial

220

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.

TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.

Page 219: Gestion Empresarial

221

El TPM involucra a todos.

Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos.

El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping).

Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”.

Page 220: Gestion Empresarial

222

¿Cuáles son las seis pérdidas?

1. Pérdidas por averías.2. Pérdidas por tiempos de preparación.3. Pérdidas por paradas y tiempos de

vacío.4. Pérdidas por reducciones de velocidad.5. Pérdidas por productos defectuosos y

reprocesamientos.6. Pérdidas por puestas en marcha sin

producto real.

Page 221: Gestion Empresarial

223

Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.

Page 222: Gestion Empresarial

224

Sistema de sugerencias

Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.

Esta participación da lugar a un alto compromiso.

Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.

Page 223: Gestion Empresarial

225

Actividades de grupos pequeños

El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.

Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.

Page 224: Gestion Empresarial

226

También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.

Page 225: Gestion Empresarial

227

Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba

1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.

2. Verifique los objetos relevantes.

3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).

5. Estandarice para evitar la reaparición.

Page 226: Gestion Empresarial

228

¿Cómo encontrar la causa fundamental?

Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.

Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.

El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.

Page 227: Gestion Empresarial

229

Así es como funciona “Los Cinco Por qué?

Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?

Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.

Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?

Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.

Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?

Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.

Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?

Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.

Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?

Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.

Page 228: Gestion Empresarial

230

Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

Page 229: Gestion Empresarial

231

Estandarizar para evitar reapariciones

La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.

Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros.

Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.

Page 230: Gestion Empresarial

232

Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”

Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.

La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)

Page 231: Gestion Empresarial

233

Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba

LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.

LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

Page 232: Gestion Empresarial

234

Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.

A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la última calidad del proceso.

Page 233: Gestion Empresarial

235

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como:

Revisión de estándares.

Housekeeping.

Recolección de datos sobre productos defectuosos.

Y, realización de actividades grupales para la solución de problemas.

Page 234: Gestion Empresarial

236

Primero: revisar los procedimientos existentes

• ¿Tenemos estándares?

• ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?

• ¿Cuánto muda existe en el gemba?

Page 235: Gestion Empresarial

237

Emprender acciones concretas

• Implemente los cinco principios gemba.• Entrene a los empleados para que se comprometan a no

enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente.

• Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas.

• Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos.

• Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.

Page 236: Gestion Empresarial

238

La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos.

LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

Page 237: Gestion Empresarial

239

Reducción de Costos en el Gemba

• En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos.

• El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.

Page 238: Gestion Empresarial

240

La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.

Page 239: Gestion Empresarial

241

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:

• La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.

• La reducción de costos generales en el gemba.

• La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

Page 240: Gestion Empresarial

242

• Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda.

• La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.

Page 241: Gestion Empresarial

243

• Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.

• Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.

Page 242: Gestion Empresarial

244

Las siete actividades fundamentales

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la línea de producción.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

Page 243: Gestion Empresarial

245

Mejorar la calidad

• El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos.

• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados.

• Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo.

• Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones.

• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.

Page 244: Gestion Empresarial

246

Reducción del nivel de inventario

• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.

• Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado.

• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.

Page 245: Gestion Empresarial

247

Acortar la línea de producción

• Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.

• Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.

Page 246: Gestion Empresarial

248

Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

• La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.

• La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.

Page 247: Gestion Empresarial

249

Reducir el espacio

• Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario.

• Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.

Page 248: Gestion Empresarial

250

Reducir el tiempo total del ciclo

• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago.

• El tiempo de espera representa la rotación del dinero.

• El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.

Page 249: Gestion Empresarial

251

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida.

Page 250: Gestion Empresarial

252

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS

EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

Page 251: Gestion Empresarial

253

Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la

calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.

Page 252: Gestion Empresarial

254

Reducir los costos a la mitad

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad.

1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.

2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Page 253: Gestion Empresarial

255

Análisis completo de los costes improductivos

Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.

2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

Page 254: Gestion Empresarial

256

Identificación de los costos improductivos

Costos improductivos por exceso de producción. Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores

(parados). Costos improductivos por el transporte. Costos improductivos del procesamiento en sí mismo. Costos improductivos de stock disponible (inventario). Costos improductivos por otras actividades. Costos improductivos en la fabricación de productos

defectuosos.

Page 255: Gestion Empresarial

257

“La filosofía Kaizen supone que nuestra

forma de vida, sea esta en materia laboral,

social o familiar, debe ser mejorada de manera

constante”

Page 256: Gestion Empresarial

258

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

Page 257: Gestion Empresarial

259

“El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj,

sus resultados se verán con el tiempo”

Page 258: Gestion Empresarial
Page 259: Gestion Empresarial
Page 260: Gestion Empresarial
Page 261: Gestion Empresarial
Page 262: Gestion Empresarial
Page 263: Gestion Empresarial
Page 264: Gestion Empresarial
Page 265: Gestion Empresarial
Page 266: Gestion Empresarial
Page 267: Gestion Empresarial
Page 268: Gestion Empresarial
Page 269: Gestion Empresarial
Page 270: Gestion Empresarial
Page 271: Gestion Empresarial
Page 272: Gestion Empresarial

LAS “5 S”

Page 273: Gestion Empresarial

Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, almacén, etc.) Es una filosofía ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

¿Qué significa 5S’s?

Page 274: Gestion Empresarial

¿Cuales son los objetivos?

• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una cuestión de estética.

• Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Page 275: Gestion Empresarial

Conceptos Básicos

• 5S´s es un principio de una vida confortable, productiva y saludable de cada trabajador en su área y es fundamental para mejorar la productividad de la organización.

• Es aplicable a cualquier Organización, pequeña, mediana o grande

• Puede ser aplicado por cualquier Organización, manufactura, comercio y servicio.

• Es una filosofía de fácil entendimiento para todos y no tiene términos difíciles.

• Todos queremos lugares de trabajo limpios, confortables y bien organizados.

Page 276: Gestion Empresarial

¿Qué significa 5S’s?

SeiriSeiri Clasificar

SeitonSeiton Organizar

SeisoSeiso Limpiar

SeiketsuSeiketsu Estandarizar

ShitsukeShitsuke Disciplina

Page 277: Gestion Empresarial

Resistencia al CambioNormalmente escuchamos:

¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

Ya tenemos organización y orden

Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.

¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?

Quiero ver que el jefe haga primero las 5S’s en sus cajones.

Page 278: Gestion Empresarial

• Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.

• Nos permite trabajar en equipo con el fin de:Aportar ideas para organizar nuestras áreas de trabajo

• Hacer más gratas las horas de trabajo • Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la

mayor parte de nuestra vida: el trabajo• Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando rapidez

en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).

Beneficios personales

Page 279: Gestion Empresarial

Serie, la primera ‘S: SEIRI

SeleccionarConsiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos.

1. SELECCIONAR

Page 280: Gestion Empresarial

Seiri, la primera ‘S:Se obtendrán los siguientes beneficios:o Más espacio.o Mejor control de inventario.o Eliminación del despilfarro.o Menos accidentalidad.Siguiendo este diagrama propuesto se podrá realizar una buena clasificación.

DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Page 281: Gestion Empresarial

Seiton, la segunda ‘S: Orden

Ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados

Page 282: Gestion Empresarial

• Serie, la segunda ‘S: SEITON

ORDENARPrincipio

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de búsqueda Facilitar la administración visual

Ejemplos de Orden: Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). Etiquetar espacios de almacenaje. Identificar con siluetas las herramientas (alicates , desarmadores, llaves , rayador etc.)

Page 283: Gestion Empresarial
Page 284: Gestion Empresarial

Actividad para elparticipante

¿Cómo ordenaría el escritorio que a continuación se presenta?

Seiton: Orden

Page 285: Gestion Empresarial

.Seiso, tercera ´S:

LimpiezaMantener el área de trabajo impecable

y libre de toda suciedadBeneficios

Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da

otra proyección Los riesgos de los

accidentes o equivocaciones disminuyen Se minimiza la

probabilidad de revolver archivos

Beneficios

Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da

otra proyección Los riesgos de los

accidentes o equivocaciones disminuyen Se minimiza la

probabilidad de revolver archivos El lugar más limpio, no es el que más se

asea, si no el que menos se ensucia

Page 286: Gestion Empresarial

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas).

2. Limpieza por equipo y área (pisos, herramientas, etc.).

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza).

4. Seguir las reglas e intensificar las acciones.

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas).

2. Limpieza por equipo y área (pisos, herramientas, etc.).

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza).

4. Seguir las reglas e intensificar las acciones.

Seiso: Como Hacer Limpieza

Recomendaciones en la limpieza

• Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos

• La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo

• Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales)

Recomendaciones en la limpieza

• Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos

• La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo

• Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales)

Page 287: Gestion Empresarial

Seiketsu, cuarta ‘S: Estandarización y Control Visual

Mantener las tres primeras S’s:SelecciónOrden Limpieza

Mantener las tres primeras S’s:SelecciónOrden Limpieza

Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo

Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo

Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia

Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar

Establecer recomendaciones para mantener no sólo la limpieza sino también la higiene en la empresa

Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en función de los resultados de las auditorías

Page 288: Gestion Empresarial

Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua

Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua

Shitsuke, quinta S:

Disciplina

Saber Querer

Poder

Saber Querer

Poder

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares

5. Se busca la mejora continua.

Page 289: Gestion Empresarial
Page 290: Gestion Empresarial
Page 291: Gestion Empresarial

A nivel de las personasA nivel de las personas

SIN 5S • Falta seguridad.• Falta higiene.• Descontento.• Fatiga, cansancio,

pereza.• Rechazo inconsciente

a inspeccionar lugares sucios

CON 5S• Mayor seguridad.• Higiene correcta.• Ambiente agradable.• Facilidad de

inspección

CON 5S• Mayor seguridad.• Higiene correcta.• Ambiente agradable.• Facilidad de

inspección

Page 292: Gestion Empresarial

A nivel del entornoSIN 5S

• Acumulados en lugares inaccesibles

• Pérdidas importantes de tiempo.

• Dificultad para consultar los documentos técnicos.

• Entorno desagradable.

SIN 5S• Acumulados en lugares

inaccesibles• Pérdidas importantes de

tiempo.• Dificultad para consultar

los documentos técnicos.• Entorno desagradable.

CON 5S• Disminución de riesgo de

incendio.• Disminución de pérdidas

de tiempo debidas a falta de organización.

• Facilidad para consultar los documentos técnicos.

• Entorno agradable.

CON 5S• Disminución de riesgo de

incendio.• Disminución de pérdidas

de tiempo debidas a falta de organización.

• Facilidad para consultar los documentos técnicos.

• Entorno agradable.

Page 293: Gestion Empresarial

A nivel de las Instalaciones

SIN 5S• Funcionamientos

degradados y averías expectantes.

• Falta calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques.

• Alteración del proceso

SIN 5S• Funcionamientos

degradados y averías expectantes.

• Falta calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques.

• Alteración del proceso

CON 5S• Facilidad de control de

niveles, fugas, obstáculos etc.

• Menos incidentes debidos a depósitos de grasa y suciedad.

• Eliminación de pequeñas averías.

• Disminución de desperdicios y problemas de calidad

CON 5S• Facilidad de control de

niveles, fugas, obstáculos etc.

• Menos incidentes debidos a depósitos de grasa y suciedad.

• Eliminación de pequeñas averías.

• Disminución de desperdicios y problemas de calidad

Page 294: Gestion Empresarial
Page 295: Gestion Empresarial

5 “S” - COLAC

Page 296: Gestion Empresarial

CLASIFICAR

Page 297: Gestion Empresarial

ORDENAR

Page 298: Gestion Empresarial

LIMPIAR

Page 299: Gestion Empresarial

AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL

Page 300: Gestion Empresarial

• Lo mas importante es la aplicación del mismo ya que esta nos permitirá ser una empresa de clase mundial en este mundo tan competitivo, así garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

• De igual manera podemos mencionar que no basta con tener nuestros productos cuando nuestros clientes lo necesiten y cuanto deseen, si no que para el logro de nuestro objetivo dependerá de nuestros empleados es por ello que debemos adoptar la filosofía de las cinco “s”, que mas que una herramienta es una estrategia de superación personal.

Page 301: Gestion Empresarial

303

Sistemas Justo a TiempoObjetivos• Identificar las características que hacen posible la

implementación de la filosofía Justo a Tiempo• Describir cómo el JIT puede facilitar el mejoramiento

continuo de las operaciones• Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la

problemática de la implementación

Page 302: Gestion Empresarial

304

Filosofía Justo a Tiempo

• ““Eliminar el desperdicio mediante la reducción Eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones”retrasos en las operaciones”

• Consiste en– organizar los recursos,– los flujos de información,– y las reglas de decisión

para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT

Page 303: Gestion Empresarial

305

Otras denominaciones

• Cero Inventario

• Manufactura sincronizada

• Lean manufacturing

• Producción sin inventario (H-P)

• Materiales según se necesiten (Harley Davidson)

• Manufactura de flujo continuo (IBM)

Page 304: Gestion Empresarial

306

Método de Empuje

• El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente

• El producto se produce antes de que el cliente lo solicite

• En cada parte del proceso el resultado se pone a disposición de la siguiente estación para que inicie su elemento de trabajo

Page 305: Gestion Empresarial

307

Método de arrastre• La demanda del cliente pone en marcha la producción

del elemento

• Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición

• La coordinación entre operaciones mantiene el inventario bajo

Page 306: Gestion Empresarial

308

Condiciones de aplicación JIT

• Procesos de manufactura altamente repetitivos

• Flujos de materiales bien definidos

BeneficiosBeneficios

– Control preciso

• niveles de stocks

• producción en las estaciones de trabajo

Page 307: Gestion Empresarial

309

Calidad consistentemente alta

• Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la

uniformidad del flujo de materiales

• Control de Calidad desde el origen

• Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso

• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos

(andon)

• Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad

Page 308: Gestion Empresarial

310

Lotes de tamaño pequeño

• Ventajas– reducción del inventario del ciclo– reducción del tiempo de elaboración– menor necesidad de espacio– reducción tiempos de entrega– reducción del inventario en tránsito– reducción de los tiempos de espera– ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme

• mayor intercambiabilidad

• programación más simple

• Desventaja del incremento de reajustes de preparación

Page 309: Gestion Empresarial

311

Tamaños de lote

Eje de tiempoEje de tiempo

Inven

tari

o d

isp

on

ible

Inven

tari

o d

isp

on

ible

QQ

Tiempo entre pedidos

InventarioPromedio

100

50

Page 310: Gestion Empresarial

312

Tiempos de preparación de un solo dígito ( < 10 minutos)

• Trabajo conjunto– Dirección– Ingeniería– Operadores

• Requiere desarrollo– Sistemas de movimiento– Transportes– Ajustes utilizando microcomputadoras– Preparación del siguiente ajuste durante el

procesamiento

Page 311: Gestion Empresarial

313

Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

• Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad

• Elaboración del Programa Maestro de Producción

– Balance de línea

– Restricciones de capacidad

– Ensamble de modelos mixtos

Page 312: Gestion Empresarial

314

Estandarización de componentes

• Uso de partes en común

• Modularidad

• Repetitividad

– productividad

– inventarios bajos

Page 313: Gestion Empresarial

315

Vínculos estrechos con los proveedores

• frecuencia de embarque alta• tiempos de entrega cortos• puntualidad en la entrega• alta calidad• pocos proveedores• participación en el diseño• trabajo en conjunto con vendedores para establecer

flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro

Page 314: Gestion Empresarial

316

Otras condiciones

• fuerza de trabajo flexible

• estrategia de flujo de línea

• producción automatizada

• mantenimiento preventivo

Page 315: Gestion Empresarial

317

Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Tarjeta Kanban Producto 2

Almacenamiento

Contenedores vacíos

Célulade

Fabricación

Contenedores llenos

Page 316: Gestion Empresarial

318

Reglas de operación Kanban

• En cada contenedor debe haber una sola tarjeta• La línea de ensamble retira siempre los materiales de la

célula de producción• Los contenedores de partes no deben ser retirados de

un área de almacenamiento sin haber colocado un kanban

• Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos

• La producción no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes

Page 317: Gestion Empresarial

319

Determinación del número de contenedores

• Nro de contenedores autorizados Demanda promedio durante el tiempo de entrega más stock

seguridad Número de unidades por contenedor

siendo k = nro de contenedores dedicado a una parted= demanda diaria esperadaW= tiempo de espera promedio durante el proceso de producción + tiempo manejo demateriales en

fracciones de diaP= tiempo de procesamiento por contenedor en fracciones de diac= cantidad en un contenedor estándar = factor de eficiencia

cpwd

__

)1)(( k

k =

Page 318: Gestion Empresarial

320

Otras señales del sistema Kanban

• Sistema con contenedores– contenedor vacío indica necesidad de llenarlo– aplicado a elementos de bajo valor en Unisys– diseño según elemento específico

• Sistemas sin contenedores– cuadrículas pintadas en el piso– nro de cuadrados según balance– cuadrado vacío indica reposición

Page 319: Gestion Empresarial

321

Sistema JIT II

• El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente

• Representante en Planta: responsabilidades– emite sus propias órdenes de compra– desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso– administra programas de producción para:

• proveedores

• contratistas

• subcontratistas

• El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador

• Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

Page 320: Gestion Empresarial

322

JIT II – Beneficios para el Cliente

• El personal de Compras puede concentrar sus

esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a

su cargo

• Mejora la comunicación y presentación de órdenes

• Se producen ahorros de costos

• Se proporciona una base eficaz para:

– intercambio electrónico datos

– manejo eficaz de documentos

– ahorros administrativos

Page 321: Gestion Empresarial

323

JIT II – Beneficios para el proveedor

• Elimina el esfuerzo de Ventas

• Se favorece el crecimiento del volumen del

negocio

• Se obtienen contratos a largo plazo

• Comunicación directa con Ingeniería para

venderle materiales

• La facturación y la administración de pagos son

eficientes

Page 322: Gestion Empresarial

324

Sistema justo a tiempo en los servicios

• Calidad consistentemente alta

• Cargas de trabajo uniforme

• Métodos de trabajo estandarizado

• Vínculos estrechos con proveedores

• Fuerza de trabajo flexible

• Automatización

• Mantenimiento preventivo

• Método de arrastre

• Estrategia de Flujo de Línea

Page 323: Gestion Empresarial

325

Implicaciones estratégicas del JIT

• Prioridades competitivas– bajos costos– calidad consistente

• Estrategias de Flujo– Alto volumen y bajo Costo

• Ventajas operativas– menor requerimiento de espacio– menor necesidad de inversión en inventarios– reducción tiempos de entrega– mejora en la productividad

Page 324: Gestion Empresarial

326

Implicaciones estratégicas del JIT

• Ventajas operativas

– incremento en la utilización del equipo

– reducción del papeleo

– simplificación de la programación

– alienta la participación

– incremento de la calidad del producto

Page 325: Gestion Empresarial

327

Cuestiones de implementación

• Consideraciones sobre organización– Costos humanos de los sistemas JIT

• sentimiento pérdida de autonomía

• presión en el trabajo

– Cooperación y confianza• asumir responsabilidades de niveles superiores

• situaciones antagónicas históricas

– Sistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obra

• negociación con gremios

Page 326: Gestion Empresarial

328

Cuestiones de implementación

• Consideraciones sobre procesos– cambio de distribución física– cambio de flujos de trabajo– adecuación de equipamiento de recepción

• Inventario y Programación– Estabilidad del Plan Maestro– Operaciones de preparación– Compras y Logística

Page 327: Gestion Empresarial

EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (I)

• Frente al sistema de empuje, que sigue la norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, está la otra alternativa: el sistema de arrastre o tirón.

• Este sistema es utilizado por el JIT: el proceso siguiente es el que retira al anterior las piezas necesarias.

• El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo.

• La primera empresa en utilizar este sistema fue Toyota.

Page 328: Gestion Empresarial

EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (II)

• Tipos de Kanbans:

– Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades a retirar del proceso anterior.

– Kanbans de producción, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.

• Tan característicos como las propias tarjetas son los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar componentes de un proceso a otro; estos deben tener un tamaño estándar cuya determinación no es fácil, ya que, hay que tener en cuenta factores como la manipulación del material, congestión de los talleres, proximidad de los centros de trabajo, ...

Page 329: Gestion Empresarial

EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (III)

CT 1 CT 2

Zona Contenedoresde salida a CT 2

Zona Contenedoresvacíos

C’ C

Buzón Tarjetas PRODUCCIÓN

Buzón TarjetasRETIRO

Zona Contenedoresde entrada a CT 2

Page 330: Gestion Empresarial

EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (IV)

• Ventajas de la utilización del sistema Kanban:

– Las órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas, no precisándose papeles ni anotaciones para ordenar el trabajo; se simplifican las tareas administrativas.

– Cada operario sólo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, por lo que la fabricación de cada momento coincidirá con las necesidades reales de cada momento, evitándose la acumulación de inventarios innecesarios.

Page 331: Gestion Empresarial

El Balanced Scorecard¿Qué es?

Page 332: Gestion Empresarial

Posición actualde la compañía

Visión y misión

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Page 333: Gestion Empresarial

El Balanced Scorecard...

• ...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

Page 334: Gestion Empresarial

Algunas características

• Incluye medidas financieras y no financieras• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo• Incluye medidas que reflejan los resultados de

esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Page 335: Gestion Empresarial

Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Persp del cliente

Persp. Procesos Int.

Persp.Aprend/Crec

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de causa y

efecto

Page 336: Gestion Empresarial

Por qué una compañía habría de implementar un Balanced

Scorecard• Para facilitar un proceso de cambio

– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia

• Para lograr un mayor crecimiento– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de

ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

• Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la

implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas

Page 337: Gestion Empresarial

Resumiendo

La propuesta del Balanced Scorecard:

Una visión integrada del negocio que coloca en el centro a la

visión y la estrategia

Page 338: Gestion Empresarial

El Balanced ScorecardImplementación

Page 339: Gestion Empresarial

Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementación

estratégica

9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia

La barrera de la visiónSólo el 5% de la fuerza laboral comprende la

estrategia

La barrera del Management85% de los equipos ejecutivos dedican

menos de una hora por mes paraconversar sobre la estrategia

La barrera de las personasSólo el 25% de los gerentes tienenincentivos vinculados a la estrategia

La barrera de los recursos60% de las organizaciones no vinculan

los presupuestos con la estrategia

Page 340: Gestion Empresarial

No todos los entornos son apropiados para un BSC

• Debe estar impulsado desde arriba– CEO como sponsor– Compromiso del equipo de ejecutivos líderes

• Se requiere un claro sentido de propósito para:– Impulsar el cambio– Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia– Focalizar la organización– Lograr la integración entre áreas

Page 341: Gestion Empresarial

Equipos de soporte para la implementación

Balanced Scorecard

Equipo ejecutivo

Equipo deimplementación

Facilitador Líder deproyecto

Page 342: Gestion Empresarial

Equipo ejecutivo

• Diseña la estrategia de la organización• Desarrolla los objetivos y los resultados

deseados (target)• Asigna recursos• Practica la comunicación de doble vía• Elimina las barreras que se interponen para la

implementación

Page 343: Gestion Empresarial

Equipo de implementación

• Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento

• Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados

• Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición

• Reúne, analiza y muestra datos

Page 344: Gestion Empresarial

• Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el éxito o fracaso de la implementación

• Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energía

• Asigna tareas y controla su cumplimiento• Organiza reuniones y sus respectivas agendas• Mantiene a todo el grupo focalizado• Comunica los progresos a todos los interesados• Es también miembro de los equipos

Líder de proyecto

Page 345: Gestion Empresarial

Facilitador

• Es el navegador del proyecto• Asegura el uso adecuado de las

herramientas• Dirige el proceso de implementación• Le hace “coaching” al líder de proyecto• Comunica los progresos a todos los

interesados

Page 346: Gestion Empresarial

Consideraciones sobre la determinación de medidas

• Las medidas financieras son típicamente las más fáciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafío suele ser reducirlas a un número razonable

• A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.

Page 347: Gestion Empresarial

Consideraciones sobre la determinación de medidas Cont.

• Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro (lead indicators)

• No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva.

• ¡Gatee antes de caminar, camine antes de correr!

Page 348: Gestion Empresarial

Disponibilidad de los datos

• Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de implementación debe comenzar a completar el BSC con números.

Page 349: Gestion Empresarial

Disponibilidad de los datos Cont.

• Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar disponibles:– ineficiencia de los sistemas de IT– no existen, nunca antes han sido medidos– falta de disciplina en la entrada de datos que trae

como consecuencia la no confiabilidad de los mismos

– procesos de medición inexistentes o escasamente definidos

Page 350: Gestion Empresarial

Fijación de resultados deseados (targets)

• Los “targets” comunican– la cantidad de mejoría esperada– cuáles son las medidas que van a sufrir cambios

radicales– el tipo de iniciativas que es necesario emprender

Page 351: Gestion Empresarial

Algunas barreras a la implementación del BSC

• Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista• Que los máximos ejecutivos piensen que ya tienen las

medidas adecuadas y perciban al BSC como otro reporte más.

• La falta de involucramiento de los máximos ejecutivos resulta en un BSC que no refleja la visión

• Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo

• Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que nada. No hay que descartar el concepto por no tener todas las piezas.

Page 352: Gestion Empresarial

354

FENOMENOLOGÍA DE SEIS SIGMA

Page 353: Gestion Empresarial

355

SEIS SIGMA. LA LETRA GRIEGA Y EL NUMERO SEIS. PERO ESTA EXPRESIÓN SIGNIFICA MUCHO EN EL ÁMBITO DE LA INDUSTRIA Y DE LOS NEGOCIOS. IMPLICA TANTO UN SISTEMA ESTADÍSTICO COMO UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN.

Page 354: Gestion Empresarial

356

El “Seis” es el nivel de perfección SIGMA al que todos debemos aspirar.

SIGMA es una medida que permite determinar lo bueno o malo que es el rendimiento de un proceso; dicho de otro modo: cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo, sea el que sea.

El verdadero poder de Seis Sigma se basa en un principio muy sencillo “es unir el PODER DE LA GENTE y el PODER DEL PROCESO”.

Page 355: Gestion Empresarial

357

La finalidad de Seis Sigma es reducir los errores y las pérdidas de todo tipo para aumentar la satisfacción del cliente e incrementar los beneficios de la empresa.

Primero se define el problema, después se valora o mide el punto en el que se encuentra la empresa, y en tercer lugar se estudia la raíz del problema, se mejora la situación y se controla el nuevo procedimiento para asegurar un buen resultado.

Lo esencial es descubrir a qué se deben los errores y cómo se pueden evitar.

Page 356: Gestion Empresarial

358

Debes determinar cuál de todos esos problemas causa más conflictos, cuál cuesta más dinero o incomoda más a los clientes. Dicho de otro modo, definir cuál merece más la pena resolver.

Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores: intentan no malgastar tiempo o materiales, evitan al máximo los errores de producción y de entrega y procuran no descuidar lo que hacen mejor.

Mejorar algo, es importante saber de dónde partes y adonde pretendes llegar ya que, de lo contrario, no se producirá avance alguno… los números aportan claridad.

Page 357: Gestion Empresarial

359

“Se obtienen mejores resultados cuando todo el mundo lo pone en práctica, desde el director general hasta el último empleado del departamento de registros”.

El poder ejecutivo ha de adoptar la filosofía de Seis Sigma y transmitir entusiasmo al resto del equipo desde el primer día.

Un buen Director General ha de encargar a uno de sus ejecutivos la supervisión y dirección del proyecto. De ese modo, hace saber a toda la empresa que se trata de algo importante.

Page 358: Gestion Empresarial

360

Los Campeones de despliegue lideran y motivan al equipo y trabajan para introducir el programa Seis Sigma en el ámbito de la empresa que le corresponde.

El trabajo del Campeón de proyecto consiste en supervisar, apoyar y financiar los proyectos Seis Sigma y buscar al personal necesario para llevarlos a cabo. De ese modo, el equipo puede centrarse por completo en el proyecto.

El maestro de cinturones negros es el encargado de crear cambios esenciales y duraderos en el funcionamiento de toda empresa.

Page 359: Gestion Empresarial

361

Los cinturones negros (Black Belt) son quienes realmente llevan a cabo el trabajo. Son claves para el conjunto del proyecto, los verdaderos líderes del programa Seis Sigma.

Los cinturones verdes proporcionan a los cinturones negros la ayuda que requieren para llevar a cabo el proyecto.

No le digas a un empleado cómo debe hacer las cosas. Explícale qué debe hacer y deja que busque la forma de lograrlo.

Page 360: Gestion Empresarial

362

“Intercambiábamos ideas -buenas ideas que, en su mayoría habrían dado buenos resultados de aplicarse- pero la mitad de las veces, la respuesta era tajante: “¡despedirlo¡ ¡Deshacerse de los molestos¡ ¡Cortar las ramas muertas¡”

Notas tomadas de “El poder de seis sigma” de SUBIR CHOWDHURY, porque clarifica la esencia de esta metodología.

Page 361: Gestion Empresarial

363

Programa de Calidad Total para Pequeñas Empresas

Page 362: Gestion Empresarial

364

1. Presentación2. Experiencia del PQT 2005 (Video)3. Principios de la Calidad Total4. El Programa5. Preguntas y respuestas

CONTENIDO

Page 363: Gestion Empresarial

365

KAIZEN

• Creador: Masaaki Imai (1986)• Proviene de dos vocablos japoneses:

– “Kai: Cambio– “Zen”:para mejorar

• Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.

• Pilares:

– Trabajo en equipo. – Herramientas de solución de problemas, entre

otros

Page 364: Gestion Empresarial

366

OBSTACULOS PARA EL CAMBIO

Inicio en falso

Confusión

Impaciencia

Frustración

Estructura y sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Cumplimientopobre

Estructuray sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Estructuray sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Estructuray sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Estructuray sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Estructura y sistemas

RecursosCapacitación Plan de acción

Visión y metas

Page 365: Gestion Empresarial

367

¿CUÁLES SON LOS ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RESULTADOS?PRINCIPALES RESULTADOS?

1. AUMENTO de la productividad del

personal y de los procesos.

2. AHORRO por reducción en los costos y

mejores prácticas.

3. MEJORA del ambiente laboral.

4. INCREMENTO de ingresos y utilidades de

las empresas.

Page 366: Gestion Empresarial

368

5. Base para la CERTIFICACIÓN en Gestión de

la Calidad 6. La participación activa de todo el personal 7. Sostenible en el tiempo por que lo llega a

consolidar la propia empresa.

Page 367: Gestion Empresarial

369

1.- PPlanea que deseas conseguir y determina como te vas a dar cuenta cuando lo obtengas.

2.- Hacer o eHacer o ejecuta lo que planeaste; (trabaja tu plan).

3.- Verifica o Chequea que tan bien tus logros actuales se comparan con tus expectativas y analiza las desviaciones.

4.- AAjusta en todas las desviaciones a los resultados esperados implementando contra medidas inmediatas. Estandariza las ganancias(PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS) y reflexiona en lo que se aprendió.Ir al Paso 1

LA GESTION DE LA CALIDAD

P H

A VCLIENTES

Page 368: Gestion Empresarial

370

P HA V

PERSONASPROCESOS

RECURSOSPROCEDIMIENTOS

EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CLIENTES

Page 369: Gestion Empresarial

371

Sistema de calidad: Son todos los procesos, recursos y acciones utilizados en forma planificada dentro de la Empresa que tienen un efecto positivo sobre la calidad de sus productos o servicios.

“Con un Sistema de calidad la empresa funciona en Sincronía.”

Page 370: Gestion Empresarial

372

INDICADORES

MEJORA

AUDITORIAP H

A V

EL FUNCIONAMIENTO DEL SGC

CLIENTES

ESTRATEGIAS

PROCESOS ORGANIZACION

CULTURA RECURSOS

Page 371: Gestion Empresarial

373

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL?

1.TOTAL SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

2. GERENCIA PARTICIPATIVA

3. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

4. CONSTANCIA DE PROPÓSITOS

5. MEJORACONTINUA

6. GERENCIA DE PROCESOS

7. DELEGACIÓN

8. DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

10. LA NO ACEPTACIÓNDE ERRORES

MEJORAMIENTO CONTINUO DEL DESEMPEÑO

Page 372: Gestion Empresarial

374

DESEODESEO

ACTITUD

(Querer hacer)

(Motivación)

CONOCIMIENTOEl Que y el Por que

CAPACIDADCAPACIDAD

(“El como”)

(Habilidad)

“Una persona alcanza la efectividad cuando lo que realiza lo convierte en un habito”

Stephen Covey

Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Hábitos

COMO GENERAR EL CAMBIO PARA CERRAR LAS BRECHAS?

Page 373: Gestion Empresarial

375

MODELO DEL PQT

(¿Cómo?)

(¿Qué se quiere?)

OBJETIVOS PROGRAMA RESULTADOS

(Qué se logra)

¿Qué? (What) ¿Quién? (Who) ¿Por qué (Why)¿Donde? (Where)¿Cuando? (When)¿Como? (How) Metodolología¿Cuanto cuesta? (How much) ¿Con qué? (With What)(Recursos )

Page 374: Gestion Empresarial

376

OBJETIVOS

General:

Impulsar la calidad total en las pequeñas empresas, fortaleciendo sus capacidades para crear valor, de manera de lograr mejores resultados e incrementar

su eficacia y su eficiencia en la gestión.Específicos:

- Revisión y validación de los elementos del rumbo estratégico: Plan estratégico, misión, visión, política- Implementación del programa de las 5 Eses (orden, limpieza, clasificación, mantenimiento y normalización).- La mejora de los procesos y su monitoreo para incrementar sostenidamente los resultados planificados.

Page 375: Gestion Empresarial

377

FASES DE LA IMPLANTACIÓN

6. Auditoria Interna

1.Sensibilización

2. Autodiagnóstico

3. Entrenamiento

4. Implementación orientada5. Consultoría en Planta

Page 376: Gestion Empresarial

378

¿QUIENES PARTICIPAN EN LA EMPRESA?

Dos ( 2 ) directivos por empresa.Equipo de Personas Clave.Grupos de apoyo ( apoyan en la ejecución de

tareas específicas )Auditores internos en cada empresa

( contribuyen al mantenimiento del programa).Los consultores que acompañan el proceso.

Page 377: Gestion Empresarial

379

METODOLOGIA DE TRABAJO

IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA

CONSULTOR FACILITADOR

DOS (2) DIRECTIVOS

PERSONAS CLAVES

EQUIPO DE APOYO

PERSONAL DE LA EMPRESA

ENTRENAMIENTO

1RA. TRANSFERENCIA

2DA. TRANSFERENCIA

3TA. TRANSFERENCIA

RETROALIMENTACION/AUDITORIA INTERNA

IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN

PLANTA

Page 378: Gestion Empresarial

380

DESCRIPCION

BLOQUE 1: La Conquista de la CalidadLa Conquista de la Calidad

Modulo 1: Concepto de lo mejorModulo 1: Concepto de lo mejor

Modulo 2 :Política de la CalidadModulo 2 :Política de la Calidad

Modulo 3: Sociedad con el futuroModulo 3: Sociedad con el futuro

Modulo 4: Satisfacción totalModulo 4: Satisfacción total

Modulo 5: Poder de la participaciónModulo 5: Poder de la participación

Modulo 6: El nuevo GerenteModulo 6: El nuevo Gerente

Page 379: Gestion Empresarial

381

Objetivos del Modulo 1: Objetivos del Modulo 1: Concepto de lo mejorConcepto de lo mejor

“ “ Convencer es mas que Argumentar ”Convencer es mas que Argumentar ”

1. Los participantes deberán haber asimilado 1. Los participantes deberán haber asimilado los conceptos básicos de la calidad ylos conceptos básicos de la calidad y

2. Preparar para iniciar la implantación del 2. Preparar para iniciar la implantación del programa en sus empresasprograma en sus empresas

Page 380: Gestion Empresarial

382

Objetivos del Modulo 2: Objetivos del Modulo 2: Política de la CalidadPolítica de la Calidad

“ “ Una Cuestiòn de Principios ”Una Cuestiòn de Principios ”

Capacitar a los participantes para entender Capacitar a los participantes para entender los principios de la Calidad que adoptarán en los principios de la Calidad que adoptarán en

sus empresassus empresas

Page 381: Gestion Empresarial

383

Objetivos del Modulo 3: Objetivos del Modulo 3: Sociedad con el FuturoSociedad con el Futuro

“ “ La Estrategia de la Permanencia ”La Estrategia de la Permanencia ”

1. Ampliar la visión de negocios de los 1. Ampliar la visión de negocios de los participantes y participantes y

2. Ejercitar a los participantes en la previsión 2. Ejercitar a los participantes en la previsión del ambiente futuro en que sus empresas del ambiente futuro en que sus empresas

actuarán teniendo en cuenta la satisfacción actuarán teniendo en cuenta la satisfacción de los clientes.de los clientes.

Page 382: Gestion Empresarial

384

Objetivo del Modulo 4: Objetivo del Modulo 4: Satisfacción TotalSatisfacción Total

“ “ El Cliente tiene la palabra ”El Cliente tiene la palabra ”

1. Comprender la importancia de orientar su 1. Comprender la importancia de orientar su empresa hacia la atención de las empresa hacia la atención de las

necesidades y expectativas de los clientes; necesidades y expectativas de los clientes;

2. Estar preparados para utilizar 2. Estar preparados para utilizar instrumentos de evaluación permanente de instrumentos de evaluación permanente de

su satisfacción su satisfacción

Page 383: Gestion Empresarial

385

Objetivo del Modulo 5: Poder de Objetivo del Modulo 5: Poder de la Participaciónla Participación

“ “ El Éxito Compartido ”El Éxito Compartido ”

Convencer que la Calidad Total se hace Convencer que la Calidad Total se hace mediante la participación de todos en la mediante la participación de todos en la

empresaempresa

Page 384: Gestion Empresarial

386

Objetivo del Modulo 6: El Nuevo Objetivo del Modulo 6: El Nuevo GerenteGerente

“ “ El Nuevo Gerente: Lider ”El Nuevo Gerente: Lider ”

Los empresarios deben estar capacitados para identificar la estructura organizacional y el estilo gerencial mas adecuado para una

empresa orientada hacia el cliente

Page 385: Gestion Empresarial

387

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 1: La Conquista de la CalidadLa Conquista de la Calidad

Plan estratégico, política, visión, misión.Investigación del cliente interno y

externo.Sistema de sugerencias y comunicación

interna.Delegación de funciones del gerente

6 Módulos

Page 386: Gestion Empresarial

388

¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE "0" y "1"(Horas)

54%

11%

4%

1%

4%

26%Sensibilizacion

Entrenamiento

Implementacion Orientada

Consultoria en planta

Auditorias Internas

Auditorias Externas

Page 387: Gestion Empresarial

389

BLOQUE 2: Ojo con la calidadOjo con la calidad

Modulo 1:Eliminando el desperdicio

Modulo 2:Descarte y Organización

Modulo 3:Limpieza e Higiene

Modulo 4:Mantenimiento del orden

DESCRIPCION

Page 388: Gestion Empresarial

390

Objetivo del Modulo 1: Eliminando Objetivo del Modulo 1: Eliminando el Desperdicioel Desperdicio

“ “ El Ejemplo viene de arriba ”El Ejemplo viene de arriba ”

Estar preparados para iniciar el combate al desperdicio, promoviendo un ambiente ideal para el trabajo limpio, organizado y funcional.

Page 389: Gestion Empresarial

391

Objetivo del Modulo 2: Descarte y Objetivo del Modulo 2: Descarte y OrganizaciónOrganización

“ “ Saque lo inutil del camino y el Orden lo Saque lo inutil del camino y el Orden lo facilita todo ”facilita todo ”

Estar preparados para desarrollar las dos primeras etapas del Ojo con la Calidad en las empresas: DESCARTE Y ORGANIZACION.

Page 390: Gestion Empresarial

392

Objetivo del Modulo 3: Limpieza e Objetivo del Modulo 3: Limpieza e HigieneHigiene

“ “ El Ambiente hace a la gente y Todos El Ambiente hace a la gente y Todos quieren lo mejor ”quieren lo mejor ”

Estar preparados para desarrollar la tercera y la cuarta etapas del Ojo con la Calidad en

sus empresas: LIMPIEZA E HIGIENE.

Page 391: Gestion Empresarial

393

Objetivo del Modulo 4: Objetivo del Modulo 4: Mantenimiento del OrdenMantenimiento del Orden

“ “ El Pacto con la Calidad ”El Pacto con la Calidad ”

Estar preparados para implementar la quinta etapa del Ojo con la Calidad en sus

empresas: MANTENIMIENTO DEL ORDEN.

Page 392: Gestion Empresarial

394

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 2: Ojo con la calidadOjo con la calidad

Implementación del Programa de las 5 Eses :Descarte, organización, limpieza, higiene y

mantenimiento del orden

4 Módulos

Page 393: Gestion Empresarial

395

¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 2(Horas)

9%

60%

24%

1% 6%

Entrenamiento

Implementacion Orientada

Consultoria en planta

Auditorias Internas

Auditorias Externas

Page 394: Gestion Empresarial

396

BLOQUE 3: Mejora de procesosMejora de procesos

Modulo 1:Indicadores de gestiónModulo 2:Análisis y mejora

Modulo 3:Aseguramiento de la Calidad

DESCRIPCION

Page 395: Gestion Empresarial

397

Objetivo del Modulo 1: Indicadores Objetivo del Modulo 1: Indicadores de Gestiónde Gestión

“ “ La Medida del Exito ”La Medida del Exito ”

Estar aptos para crear un Sistema de Indicadores de la Calidad y Productividad en

sus empresas

Page 396: Gestion Empresarial

398

Objetivo del Modulo 2: Análisis y Objetivo del Modulo 2: Análisis y MejoraMejora

“ “ Soluciones a la Vista ”Soluciones a la Vista ”

Estar convencidos de que el MAMP-Método de Análisis y Mejora de Procesos-, es una

herramienta a utilizar para resolver los problemas y encontrar soluciones eficaces en

sus empresas.

Page 397: Gestion Empresarial

399

MODELO DEL CARTEL MAMP

1

2

3

4

5

6

7

8Implantar yEvaluar

Análisis y

Mejora del

Proceso

ConocerEl Proceso

FlujogramaIdentificar

y Seleccionar

el Problema

Brainstorming

Matriz de Preferencia

Diagrama de Pareto

Buscar y evaluar

las causas

Diagrama de causa y efecto

Brainstorming

Generar alternativas de solución

Brainstorming

Planificar Acciones

Plan de Acción

Cronograma

Evaluar alternativas

Matriz de Preferencia

Brainstorming

Estandarizar

Flujograma

Plan de Acción

Page 398: Gestion Empresarial

400

Objetivos del Modulo 3: Objetivos del Modulo 3: Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad

“ “ Condiciòn para la Excelencia ”Condiciòn para la Excelencia ”

Estar concientes de la importancia de la documentación sobre los procedimientos del aseguramiento de la Calidad y saber como

prepararla

Page 399: Gestion Empresarial

401

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 3: Mejora de procesosMejora de procesos

Indicadores de gestión, aplicación del MAMP, aseguramiento de la calidad y formación de auditores internos del

programa

3 Módulos

k

Page 400: Gestion Empresarial

402

¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 3(Horas)

17%

49%

27%

2% 5%

Entrenamiento

Implementacion Orientada

Consultoria en planta

Auditorias Internas

Auditorias Externas

Page 401: Gestion Empresarial

403

KIT DE INSTRUMENTOS DE KIT DE INSTRUMENTOS DE TRABAJOTRABAJO

3 Manuales (uno por cada Bloque) .

3 Videos ( uno por cada bloque )

2 Guías (una guía de herramientas del programa y

otra para utilizar los videos).16 Afiches de motivación.

3 Carteles de Acompañamiento (uno por bloque)

3 Listas de Verificación (Auditorias)

Page 402: Gestion Empresarial

404

□ Falta de compromiso del

dueño (s)

Falta de involucramiento

del nivel gerencial

Poca preparación para afrontar los

cambios

Ansiedad por los

resultados

Causa nivel 3

FALLASDE LA

IMPLANTACION

FALLASDE LA

IMPLANTACION

RIESGOS EN LA IMPLANTACION

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

Page 403: Gestion Empresarial

Las personas deben decidir el cambio Y después hacer que suceda

Facilitarel apoyo

Facilitar elProceso

Propiciarel entorno

Hacer que Suceda Implica:

Recuerda, para cambiar la cultura

Page 404: Gestion Empresarial

ADMINISTRACION BASICA

Page 405: Gestion Empresarial

La Administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron no con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.

INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA

ADMINISTRACIÓN

Page 406: Gestion Empresarial

PLANIFICACIONLos gerentes usan la lógica y

los métodos para analizar metas y acciones

LA ADMINISTRACIONLA ADMINISTRACION

ORGANIZACIÓNLos gerentes ordenan y asignan

el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las Metas Organizacionales.

DIRECCIONLos gerentes dirigen, influyen

y motivan a los empleados paraque realicen las tareas escenciales

CONTROLLos gerentes se aseguran de que la organización sedirija hacia los objetivos

Organizacionales.

Page 407: Gestion Empresarial

LA EMPRESALA EMPRESA

S. khokhar: La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos objetivos necesita de una organización que haga posible la coordinación coherente de todos los medios y personas que forman parte de la misma.

Page 408: Gestion Empresarial

LA EMPRESALA EMPRESA

Una empresa es una unidad económica

Que a partir de la combinación

de diferentes factores de producción,

produce

Y pone al alcance del publico

los bienes y servicios que este demanda.

Y que hacen posible nuestra vida tal y

como la conocemos.

Page 409: Gestion Empresarial

FUNCIONES DE LA EMPRESAFUNCIONES DE LA EMPRESA

Función de dirección

Gestión de los recursos

humanos

Función comercial

Funciónproductiva

Función administrativa

Función Financiera

Page 410: Gestion Empresarial

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA

EMPRESA ELEMENTOS MATERIALES

Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informático, entre otros.

Page 411: Gestion Empresarial

Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que están destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboración.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Page 412: Gestion Empresarial

ELEMENTOS INMATERIALESLa Organización: La coordinación adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su éxito.

Imagen Pública: Cada vez es más importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Page 413: Gestion Empresarial

EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carácter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carácter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, así como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Además de los aspectos organizativos, la relación entre los trabajadores se establece en el ámbito personal.Relaciones colectivas. Es el caso de la negociación colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.

Page 414: Gestion Empresarial

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROSEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Extractivas.

Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas:

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: • Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

Page 415: Gestion Empresarial

SEGÚN LA FORMA JURÍDICASEGÚN LA FORMA JURÍDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

SEGÚN SU DIMENSIÓN SEGÚN SU DIMENSIÓN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

Page 416: Gestion Empresarial

SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓNSEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITALSEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

Page 417: Gestion Empresarial

SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS EMPRESAS

Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

Page 418: Gestion Empresarial

AMBIENTE EXTERNO DE LA AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESAEMPRESA

El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Page 419: Gestion Empresarial

ENTORNO GENÉRICO

Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que

delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las

empresas se van a desenvolver.

ENTORNO GENÉRICO

Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que

delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las

empresas se van a desenvolver.

Factores tecnológicos.

Factores tecnológicos.

Factores socio-culturales.

Factores socio-culturales.

Factores económicos.

Factores económicos.

Factores político-legales.

Factores político-legales.

FACTORES

FACTORES

• Básicas.• Claves• Insipientes

Page 420: Gestion Empresarial

ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del

entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.

ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del

entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.

Aspectos sociopolíticos, referidos a la

organización y a su actividad

Competidores, directos e

indirectos .

Clientes, usuarios finales y

distribuidores.

Proveedores, de recursos y factores

productivos . FACTORES

Tecnología, para la obtención

y el desarrollo de productos

Page 421: Gestion Empresarial

CALIDAD TOTAL.

Aplicación del Modelo EFQM

de Excelencia

Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

                    

Page 422: Gestion Empresarial

Yo prefiero mirar las cosas como deberían ser,

y preguntarme ¿por qué no?

Bernard Shaw

Algunos miran las cosas como son,y se preguntan ¿por qué?

Page 423: Gestion Empresarial

¿Qué es Calidad?

• “El grado de excelencia de una cosa”

• “La totalidad de aspectos y características que satisfacen una necesidad” ( ASQC)

• Adaptabilidad para el uso

Page 424: Gestion Empresarial

¿Qué es Calidad?

• “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (DRAE)

• En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o excelencia

• Cualquier definición de calidad lleva implícitas comparaciones y cumplimiento de metas o estándares

Page 425: Gestion Empresarial

Calidad y Sistemas de ProducciónAÑOS

20 70 90

Sistemas deproducción

En masa Ajustada

Conceptode calidad

Conformidadcon

especificaciones

Satisfacciónnecesidadesdel cliente

Satisfaccióndel cliente,empleado,

accionistas,sociedad

Etapas degestión dela calidad

Control decalidad

Gestión de lacalidad

C. TotalExcelencia

Page 426: Gestion Empresarial

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

CALIDADTOTAL

EXCELENCIA

GESTIÓN DE LACALIDAD. ISO

Enfoque de la Calidad

GESTIÓN DETODOS LOS

ELEMENTOS DELA ORGANIZACIÓN

CLIENTE

PRODUCTO CONTROL DE LA CALIDAD

19201950 1970

2001

Page 427: Gestion Empresarial

ASPECTOS DE LA CALIDAD

CONCEPTO CLÁSICO

CONCEPTO ACTUAL

OBJETO Afecta a productos y servicios

Afecta a todas las actividades de la empresa

ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control

APLICACIÓN Impuesta por la Dirección

Por convencimiento y participativa

METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir

RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad

Compromiso de cada miembro de la empresa

CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

Diferencias conceptos de Calidad

Page 428: Gestion Empresarial

Modelo de gestión de calidad Modelo de gestión de calidad

Calidad Total (TQM)Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los

niveles más altos de calidad en una institución

Page 429: Gestion Empresarial

(TQM) CALIDAD TOTALORGANIZACIÓN

Todos los aspectos

Todas las personas

Incorporada a la gestión

•Satisfacción necesidades y expectativas del cliente

•Concepción cliente interno y externo

•Responsabilidad de la dirección

•Participación del personal

•Aplicación de herramientas para la mejora continua

Page 430: Gestion Empresarial

¿Cómo podemos definir TQM?

Trabajo en equipoParticipaciónAdministración del liderazgoResolución de problemas y mejora de los

procesosAplicación de métodos estadísticos de

evaluación"Hacer el trabajo bien y a la primera"

BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organización, a través de la aplicación cotidiana de:

Page 431: Gestion Empresarial

Liderazgo

Gestión

Calidad Total

Comportamiento

Entorno de trabajo positivo

Estilo de dirección participativo

Involucración del personal

Equipos de trabajo

Conocimientos

Principios de Gestión de Calidad Total

Modelo de Gestión de Calidad Total

Técnicas y herramientas

Satisfacción

ClientesClientesClientesClientesAccionistas Accionistas

(SAS, (SAS, ciudadanos)ciudadanos)

Accionistas Accionistas (SAS, (SAS,

ciudadanos)ciudadanos)PersonasPersonasPersonasPersonas SociedadSociedadSociedadSociedad

Page 432: Gestion Empresarial

Agentes Resultados

1L

IDE

RA

ZG

O

3PERSONAS

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4ALIANZAS YRECURSOS

7RESULTADOS

PERSONAS

6RESULTADOS

CLIENTES

8RESULTADOS

SOCIEDAD

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

S

Page 433: Gestion Empresarial

ENTENDER AL CLIENTE

ORIENTAR LA EMPRESAHACIA EL CLIENTE

MEDIR LA SATISFACCIÓN

Conocer sus necesidades, identificar las

expectativas, poner objetivos concretos

Cuantificar y analizar los resultados

Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en toda la

empresa. Desplegar los objetivos a todos los niveles

Ciclo de la satisfacción del cliente

Page 434: Gestion Empresarial

Política y

Estrategia

Información relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)

análisis información/alternativas

difusión a la organización

revisión periódica de los resultados

Page 435: Gestion Empresarial

Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL

Gestión Clínica Comunicación interna y ext.

Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS

CONTINUIDAD ASIST.

USUARIO/COMUNIDAD

UNIDAD

USUARIO

Urgencias domicilio

Urgencias CS

Asistencia domicilio

Asistencia CS

Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS

GESTIÓN

SATISFACCIÓN

USUARIOS

HOSPITALES

URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

G.SATISFACCION

USUARIO

PROGRAMAS

DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE

UNIDAD

USUARIO

Gestión de la demora

Page 436: Gestion Empresarial

Identificar áreas de mejora en la atención al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.

Page 437: Gestion Empresarial

Implantación de procesos de calidad

VALORES MEDIOS APOYOS MEJORAS

Orientación alcliente

Establecer misión yvisión

Medición yevaluación de lacalidad

Eliminación debarreras yproblemas

Calidad Principios rectores Formación yentrenamiento

Mejora de procesos

Mejora continua Organización de lacalidad

Comunicación Formación deequipos

Participación ydelegación enpersonal

Alineamientopolíticas y prácticas

Asociación conproveedores

Reconocimiento yrecompensas

SUSTENTO

INSTIT

U

CIONALIZ

ACIÓN

HERRAMIENTAS

ENFOQUE

Page 438: Gestion Empresarial

Implantación

TiempoHoy

Visión

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIÓN

Misión

El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro

sanitario público que asume los principios de

equidad, calidad y universalidad.

Centra sus actividades en responder de forma

integrada a las demandas asistenciales y de

salud pública de la población de cobertura.

Y orienta sus servicios para conseguir la

satisfacción de usuarios y profesionales.

Page 439: Gestion Empresarial

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIÓN

VisiónMisión

Page 440: Gestion Empresarial

Implantación

Tiempo Hoy

Visión

¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar

sus objetivos y hacer efectiva su visión ?

Estrategia

Misión

Page 441: Gestion Empresarial

Implantación

Tiempo Hoy

Visión

¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?

Calidad Total

Misión

Page 442: Gestion Empresarial

CALIDAD TOTAL.

Modelos

Modelos de Calidad Total

                    

Page 443: Gestion Empresarial

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Modelo Creación Organismo

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 FMB (USA)

EFQM 1988 EFQM

Page 444: Gestion Empresarial

Modelos de gestión de Calidad TotalModelos de gestión de Calidad Total

¿Qué son? ¿Qué son?

Sistemas de evaluación de las organizaciones en Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestiónsu modelo de gestión

MalcolmBaldrige

EFQM

Deming

Page 445: Gestion Empresarial

POLÍTICAGENRERAL

(10%)RESULTADOS

(10%)

GESTIÓN DE LAORGANIZACIÓN

(10%)

EDUCACIÓN(10%)

RECOGIDA DEINFORMACIÓN

(10%)

ANÁLISIS(10%)

ESTANDARIZACIÓN(10%)

CONTROL(10%)

GARANTIA DECALIDAD

(10%)

PLANIFICACIÓN(10%)

Figura 1: Configuración de las Categorías en el Premio Deming

Page 446: Gestion Empresarial

1Liderazgo

11%

2PlanificaciónEstratégica

8%

5Desarrollo y

Gestíon de RR.HH10%

7Resultados

Empresariales45%

4Gestión deProcesos

10%

3Enfoqueal Cliente

y al Mercado8%

4Información y análisis 8%

Estrategias y planes de acciónorientados al cliente y al mercado

Figura 2: Configuración del Premio Malcolm Baldrige

Page 447: Gestion Empresarial

MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PÚBLICO

• MODELO EXCELENCIA (EFQM)• ISO 9000• INVESTORS IN PEOPLE• CHARTER MARK• BALANCED SCORECARD• NHS BEACONS SCHEME• MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

Page 448: Gestion Empresarial

Modelo EFQM Excelencia: autoevaluación

European Foundation Quality Management

Europa = ExcelenciaEuropa = Excelencia

Puntos fuertesPuntos fuertes

Áreas de mejoraÁreas de mejora

PeriódicoPeriódico

Page 449: Gestion Empresarial

¿Por qué el modelo EFQM?

• estrategia de gestión empresarial

• saber cómo estamos

• enfoque estructurado para la mejora

• herramienta orientación al cliente

• formar a los directivos

• compararse con los mejores

Page 450: Gestion Empresarial

CALIDAD TOTAL.

Principios

Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

                    

Page 451: Gestion Empresarial

CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad

Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad

Estrategia de gestión compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones

Compuesta por tres tipos de elementos:

PRINCIPIOS PRINCIPIOS MODELOS MODELOS METODOLOGÍAS DE MEJORAMETODOLOGÍAS DE MEJORA

Page 452: Gestion Empresarial

PRINCIPIOSPRINCIPIOS

• Son principios de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones.

• La Gestión de Calidad Total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.

Page 453: Gestion Empresarial

Los 8 Principios de la Excelencia

a. Orientación a resultados.

b. Focalizado en los clientes.

c. Liderazgo y constancia en los objetivos.

d. Gestión por Procesos.

e. Compromiso y desarrollo de las personas.

f. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

g. Desarrollo de alianzas.

h. Responsabilidad social.

Calidad en la gestiónCalidad en la gestión

Page 454: Gestion Empresarial

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

1Orientaciónhacia losresultados

Se identificantodos losgrupos de

interésrelevantes

Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada

Existen mecanismostransparentes para equilibrarlas expectativas de los grupos deinterés

2Orientaciónal cliente

Se evalúa lasatisfaccióndel cliente

Se ponen en relaciónlos objetivos con lasnecesidades yexpectativas delcliente. Se investigancuestiones defidelización

Se entienden, miden y seactúa sobre los impulsoresempresariales de lasnecesidades de satisfaccióndel cliente y cuestiones defidelización

3

Liderazgo ycoherenciaen losobjetivos

Se definenVisión yMisión

Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” deliderazgo

Existen valores compartidos ymodelos éticos en todos losniveles de la organización

Page 455: Gestion Empresarial

4.Gestión porprocesos yhechos

Se definen losprocesos paraalcanzar losresultadosdeseados

Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente la capacidadde los procesos paraimpulsar mejoras en elrendimiento

5.Desarrollo eimplicación delas personas

Las personasaceptan lapropiedad y laresponsabilidadpara resolverproblemas

Las personas soninnovadoras ycreativas a la hora deimpulsar los objetivosde la organización

Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias

6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos

Se identifica yactúa sobre lasoportunidades demejora

La mejora continuaes un objetivoaceptado por todoslos individuos

Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito

7.Desarrollo deAlianzas

Existe un procesode selección ygestión deproveedores

Se reconocen lasmejoras y los logrosde los proveedores yse han identificadolos partenersexternos clave

La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos

8.Responsabilidad Social

Se comprenden yse cumplen losrequisitos legalesy normativos

Existe unaimplicación activa enla “sociedad”

Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

Page 456: Gestion Empresarial

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las

expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Page 457: Gestion Empresarial

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

•La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de satisfacción del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo.

•En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea generalmente una relación proveedor-cliente.

Page 458: Gestion Empresarial

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

•Cada miembro del distrito tiene más de un proveedor y más de un cliente interno.

•Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será defectuoso y habrá perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

Page 459: Gestion Empresarial

CLIENTES DISTRITO

USUARIOS Y FAMILIARES TRABAJADORES CENTROSSS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAOTROS DISTRITOSONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASLABORATORIOS FARMAASEGURADORAS SALUDCONTRATASPROVEEDORESINDRA

CLIENTES CENTROS

USUARIOS Y FAMILIARES DISTRITOOTROS CENTROS DEL DISTRITOSS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASASEGURADORAS SALUDCONTRATASEMPRESAS LOCALESLABORATORIOSPROVEEDORESINDRA

Page 460: Gestion Empresarial

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las

expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

1. Orientaciónhacia losresultados

Se identifican todoslos grupos de interésrelevantes

Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada

Existen mecanismostransparentes paraequilibrar lasexpectativas de losgrupos de interés

Page 461: Gestion Empresarial

• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE

FACTOR Ejemplo

Servicio o Producto Diseño, calidad del servicio,homogeneidad, fiabilidad…

Ventas y Post-Venta Plazo, garantías, quejas y reclamaciones,publicidad, precio…

Cultura Valores que proyectan las personas de laorganización consciente einconscientemente

RECOGERINFORMACIÓN

“a priori”: necesidades“a posteriori”: grado satisfacción

Page 462: Gestion Empresarial
Page 463: Gestion Empresarial

• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

2. Orientación alcliente

Se evalúa lasatisfacción del cliente

Se ponen en relación losobjetivos con lasnecesidades yexpectativas del cliente.Se investigan cuestionesde fidelización

Se entienden, miden yse actúa sobre losimpulsoresempresariales de lasnecesidades desatisfacción del clientey cuestiones defidelización

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 464: Gestion Empresarial

• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

Los líderes de deben inspirar claridad y unidad en los objetivos y actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organización y las personas que la integran alcancen la excelencia.

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

3. Liderazgo ycoherencia enlos objetivos

Se definen Visión yMisión

Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” de liderazgo

Existen valorescompartidos y modeloséticos en todos losniveles de laorganización

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 465: Gestion Empresarial

• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se

debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

PASOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Identificar los procesos fundamentales de la organización

Organizar los procesos

Nombrar los responsables o propietarios y los equipos demejora

Revisar los procesos

Establecer objetivos y acciones de mejora

• Tenemos tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones

• La gestión de procesos se basa en: hechos, mediciones e información

Page 466: Gestion Empresarial

Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL

Gestión Clínica Comunicación interna y ext.

Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS

CONTINUIDAD ASIST.

USUARIO/COMUNIDAD

UNIDAD

USUARIO

Urgencias domicilio

Urgencias CS

Asistencia domicilio

Asistencia CS

Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS

GESTIÓN

SATISFACCIÓN

USUARIOS

HOSPITALES

URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

G.SATISFACCION

USUARIO

PROGRAMAS

DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE

UNIDAD

USUARIO

Gestión de la demora

Mapa tipos procesos del Distrito

Page 467: Gestion Empresarial

• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las 7 herramientasde Ishikawa

Diagrama de ParetoDiagrama causa-efecto

HistogramaHoja de datos

Gráfico de controlDiagrama de dispersión

EstratificaciónOtras herramientas

clásicasDiagrama de flujo

Los 5 porquésTormenta de ideasDiagrama de Gantt

Las 7 nuevasherramientas

Diagrama de afinidadDiagrama de relación

Diagrama de árbolDiagrama matricial

Diagrama de decisiones de acciónDiagrama sagital

Análisis factorial de datos

Page 468: Gestion Empresarial

Ch 3 - 38

Gráfico Pareto

Por

cent

aje

por

caus

a

Causas de reclamaciones

…...

Urgen

cias

Trat

o

Demor

a cit

a

……

.

……

.

……

.

0

10

20

30

40

50

60

70(64)

(13)(10)

(6)(3) (2) (2)

Page 469: Gestion Empresarial

Ch 3 - 39

Gráfico de Flujo

Page 470: Gestion Empresarial

Usuario obtuvocita

Intervalocita-consulta

Espera media= 16.5´en 2000

Visitaron endomicilio

¿Satisfacciónvisita DUE?¿Satisfacción

visita médico?SI

(97.29)SI(93.7)

NO(6.3)

NO(2.71)

Duración consulta(< 5´) (16.5)

¿Es suficiente eltiempo dedicado

en consulta?

NO (3.2)

SI (96.8)

¿Es suficiente lainformación sobrelos tratamientos?

SI (97.3)No (2.7)¿Satisfacción con

servicios?¿Recomendarían

el centro?

SI (96.3)

No (3.7) No(4.4)¿Reclamación?

N= 111 visitasN= 111 visitas

ZBS BENAOJAN ESUCAP 2000

SI (95.6)

¿comodidadlimpieza?

SI (93.0)

NO (7.0)

ORGANIZACION

CENTRO

SI76.1

NO23.9

Page 471: Gestion Empresarial

Ch 3 - 40

Checklist

VERIFICACIÓN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA

PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000RESPONSABLE: Elena Rubio

CS MATASANOS REUNIDOS

Citas ||||Trato |||| |||| |||| |||| |||| ||Urgencias ||Derivaciones ||||Teléfono |

Page 472: Gestion Empresarial

Ch 3 - 41

Histograma

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 5 6 2 1

Page 473: Gestion Empresarial

Ch 3 - 43

Gráfico de Control

18

12

6

3

9

15

21

24

27

2 4 6 8 10 12 14 16

Número de muestras

Núm

ero

de d

efec

tos

UCL = 23.35

LCL = 1.99

c = 12.67

Page 474: Gestion Empresarial

Ch 3 - 44

Diagrama de pescado

Problemade

Calidad

MáquinasMedidas Humano

ProcesosAmbiente Materiales

Equipo test defectuoso

Especificaciones incorrectas

Métodos improcedentes

Mala supervisión

Falta de concentración

Entrenamiento inadecuado

Fuera de ajuste

Problemas mecanizado

Viejas, usadas

Defectos del proveedor

Fuera de especificaciones

Problemas manejo materiales

Deficienciasdiseño productoservicio

Gestión de calidadineficiente

Mal diseño procesos

ControlTemperaturainexacto

Polvo y suciedad

Page 475: Gestion Empresarial

Ch 3 - 42

Diagrama de dispersión

.

Page 476: Gestion Empresarial

• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS SAS

La estructura de la organización debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del paciente.

Agrupación de los pacientes según requerimientos y características comunes.

Descentralización de los servicios sanitarios tanto como sea posible y práctico.

Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo.

 

Page 477: Gestion Empresarial

• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS

Simplificación o eliminación de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor añadido.

Facilita evolución de organizaciones verticales tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.

Continuidad de la asistencia.

La gestión clínica podríamos definirla como un proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica.

Page 478: Gestion Empresarial

• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se

debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.

4. Gestión porprocesos yhechos

Se definen losprocesos para alcanzarlos resultadosdeseados

Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente lacapacidad de losprocesos para impulsarmejoras en elrendimiento

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 479: Gestion Empresarial

• 5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Para el éxito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicación,estableciendo mecanismos de comunicación y participación que favorezcan la confianza y asunción de responsabilidades.

5. Desarrollo eimplicación delas personas

Las personas aceptanla propiedad y laresponsabilidad pararesolver problemas

Las personas soninnovadoras y creativasa la hora de impulsar losobjetivos de laorganización

Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 480: Gestion Empresarial

• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS

La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

Page 481: Gestion Empresarial

“P” Planificar

• Planificar para mejorar las operaciones determinando que cosas son mejorables (identificar los problemas), y generando ideas para solventar los problemas.

Page 482: Gestion Empresarial

“P” Planificar (fases)

1 Identificación-definición del área a mejorar.

2 Recolección de datos

3 Selección acciones de mejora

4 Objetivos a alcanzar

5 Definir indicadores control

Page 483: Gestion Empresarial

“D” Hacer• Hacer los cambios diseñados

en la fase de Plan para solventar los problemas a pequeña escala o pilotajes. Esto minimiza el riesgo de implementar cambios que no sean adecuados.

Page 484: Gestion Empresarial

“D” Hacer1 Preparación sistemática y

exhaustiva de los previsto

2 Aplicación controlada del Plan

3 Verificación de la aplicación, si es necesario, documentalmente

Page 485: Gestion Empresarial

“C” Chequear

• Chequear. Si los cambios a pequeña escala alcanzan los resultados deseados o no. También, la verificación continua de las actividades clave para asegurarnos en todo momento el conocimiento de la calidad de los resultados e identificar nuevos problemas.

Page 486: Gestion Empresarial

“C” Chequear

1 Verificación de resultados de las acciones emprendidas controlando los indicadores previstos

2 Confrontación con los objetivos

Page 487: Gestion Empresarial

“A” Actuar-Ajustar

• Actuar. Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir para implementar los cambios a gran escala si el experimento tuvo éxito. Se pretende hacer de los cambios una parte de la rutina de la

actividad.

Page 488: Gestion Empresarial

“A” Actuar-Ajustar

1 Estandarización y consolidación

2 Comunicación a interesados

3 Preparación de nuevos objetivos,

acciones, responsables y plazos

Page 489: Gestion Empresarial
Page 490: Gestion Empresarial

• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS

La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial

6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos

Se identifica y actúasobre lasoportunidades demejora

La mejora continua esun objetivo aceptadopor todos los individuos

Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 491: Gestion Empresarial

• 7. DESARROLLO DE ALIANZAS

La organización debe establecer con sus proveedores y otros colaboradores vínculos y relaciones basados en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes.

7. Desarrollo deAlianzas

Existe un proceso deselección y gestión deproveedores

Se reconocen lasmejoras y los logros delos proveedores y sehan identificado losparteners externos clave

La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 492: Gestion Empresarial

• 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL

La organización y empleados deben comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.

8. Responsabilidad Social

Se comprenden y secumplen los requisitoslegales y normativos

Existe una implicaciónactiva en la “sociedad”

Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

Page 493: Gestion Empresarial

• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS

CAMBIO DECULTURA

Evaluar amplitud en cada fase delproyecto

1º Dentro delequipo de dirección

Adoptar enfoque calidad punto de vistadel clienteProceso de autoevaluación riguroso paraalcanzar el conocimiento

PREGUNTAS ACONTESTAR POR

EL EQUIPO DEDIRECCIÓN

1ª ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?2ª ¿QUÉ NIVEL DE CAMBIO PUEDE

SOPORTAR EL DISTRITO?3ª ¿QUÉ MODELO DE EXCELENCENCIA

ADOPTAR?

Page 494: Gestion Empresarial

• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS

Involucración del equipo directivo en elproyecto debe ser total

Los problemas intraequipo directivo enrelación con orientación, enfoque, metas,

objetivos deben resolverse antes deempezar el cambio

Los primeros proyectos de mejora debenorientarse a satisfacer clientes externos

o internos

Desde el inicio se debe integrar la mejorade procesos clave, asistenciales, de

soporte y de gestión

Aplicar de forma permanente el ciclo demejora PDCA

Page 495: Gestion Empresarial

¿A dónde queremos llegar?OBJETIVOS

1 Que la totalidad del equipo de dirección alcance y comparta el conocimiento de la Gestión de la Calidad Total.

2 Revisión de la misión y visión del Distrito

3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del equipo de dirección

ACCIONES

1 Formación del equipo de dirección en trabajo de grupo y herramientas de mejora.

2 Qué, Cómo y para Quién hacemos las cosas

3 Establecer la visión del Distrito

4 Votación dentro del equipo sobre si se desea hacer el proceso de mejora

Page 496: Gestion Empresarial

¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?

OBJETIVOS

1 Que el equipo de dirección defina los procesos clave para alcanzar la visión.

2 Recopilación datos de situación de la organización

3 Establecer infraestructura organizativa para el proceso de mejora

4 Disponer de personal formado para los grupos de mejora

ACCIONES

1 Definición de factores críticos de éxito para la visión y determinar los procesos clave de la organización.

2 Selección de responsables de procesos clave dentro del equipo

3 Proceso de autoevaluación: puntos fuertes, áreas de mejora y PLANES DE ACCIÓN

4 Constitución de un consejo de calidad encargado de proyectos de mejora y formación

4 Acciones formativas y de comunicación en el Distrito

Page 497: Gestion Empresarial

Matriz DAFO de impactos cruzados

Actividad 5

Page 498: Gestion Empresarial

INTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

ALTERNATIVA FO

ALTERNATIVA DO

ALTERNATIVA FA

ALTERNATIVADAFO

EXTERNO

ALTERNATIVA DA

Page 499: Gestion Empresarial

PRIMERO LO PRIMERO

Page 500: Gestion Empresarial

CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA, QUE, DE NO PLANIFICA, QUE, DE NO CONTROLARSE, PUEDECONTROLARSE, PUEDEACTUAR OPONIENDOSE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOSOBJETIVOS TRAZADOS

Page 501: Gestion Empresarial

CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLACONTEXTO DONDE SE DESARROLLAEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUEEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUEDE NO ENFRENTARSE, PUEDE DE NO ENFRENTARSE, PUEDE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOSDE LOS OBJETIVOS TRAZADOSTRAZADOS

Piense en el GRUPO y sus conflictos.

Page 502: Gestion Empresarial

CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA,QUE FAVORECE EL PLANIFICA,QUE FAVORECE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSLOGRO DE LOS OBJETIVOSTRAZADOSTRAZADOS

Valores

Page 503: Gestion Empresarial

CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLACONTEXTO DONDE SE DESARROLLAEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE DE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECERDE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECEREL LOGRO DE LOS OBJETIVOSEL LOGRO DE LOS OBJETIVOSTRAZADOSTRAZADOS

ActitudesCohesión,Clima

Page 504: Gestion Empresarial

Proceda entonces…

Liste Fortalezas debilidades interno1- 1- 2- 2-3- 3- Posibilidades amenazas externo 1- 1-2- 2-3- 3-

Page 505: Gestion Empresarial
Page 506: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES UNA SITUACION NO DESEADA QUE IMPIDE LA

SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.

UN PROBLEMA SE MANIFIESTA CUANDO EXISTE UNA

DIFERENCIA ENTRE

DEBE SER Y ES

BRECHA

TENGO QUE RESOLVER

ELPROBLEMA

Page 507: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

IMPORTANTE(OJO)

NECESIDADES

DIAGNOSTICADAS

NECESIDADES

SENTIDASOBSERVACION

DIRECTATECNICA

DOCUMENTAL

DINAMICA DE

GRUPO

Page 508: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMASVENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

METODOSMETODOS VENTAJS VENTAJS DESVENTAJASDESVENTAJAS

INFORMACIONDOCUMENTAL

-ANALISIS RAPIDO-ACCESIBLIDAD DE DATOS

-BAJO COSTO-DISPONIBILIDADDE INDICADORES

-LA VALIDEZ DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA INFORMACION•NO HAY PARTICIPACION DE USUARIO-REFLEJA SOLO DEMANDA.

OBSERVACIONDIRECTA

-MAYORREPRESENTATIVIDAD

Y EXACTITUD-PERMITE VERIFICAR

DIRECTAMENTE

-COSTO MAYOR-TIEMPO MAYOR-LA VALIDEZ DEPENDE DEL INSTRUMENTO Y DEL INSPECTOR

TECNICASPARTICIPATIVAS

(CFI)INTERACTIVASO

DINAMICA DEGRUPO

-ANALISIS RAPIDO-PUEDEN PARTICIPAR USUARIOS Y

PROVEEDORES-VALIDEZ OPTIMA

-NECESIDADES INTEGRALES

-LA VALIDEZ DEPENDE DE LOS MODERADORES Y SELECCIÓN DE LOS USUARIOS.-DEPENDE DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.

Page 509: Gestion Empresarial

Listado de Problemas HECHO

La respuesta a esta pregunta le entrega un calificadorsintético de la situación en que me encuentro.

Enumero en orden,Jerarquizo,Listo enumeradamente…

Page 510: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS

SUS PASOS SON: SELECCIONAR UN GRUPO DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE

0-20-2 PUNTOS PARA CADA UNO DE PUNTOS PARA CADA UNO DE

LOS PROBLEMA ANALIZADOS

ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS

SUS PASOS SON: SELECCIONAR UN GRUPO DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE

0-20-2 PUNTOS PARA CADA UNO DE PUNTOS PARA CADA UNO DE

LOS PROBLEMA ANALIZADOS

Page 511: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ALTA FRECUENCIA ALTA GRAVEDAD ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION RECURSOS DISPONIBLES TENDENCIA ASCENDENTE ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A ESE NIVELCOHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA

ALTA FRECUENCIA ALTA GRAVEDAD ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION RECURSOS DISPONIBLES TENDENCIA ASCENDENTE ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A ESE NIVELCOHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA

LA PUNTUACION DE 2 PUNTOS SE LE OTORGARA A:

Vea el artículo en el libro electrónico.

Page 512: Gestion Empresarial

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

LA APUNTUACION DE ( 0 –1 ) A LOS QUE CUMPLEN EN PARTE LOS REQUISITOS SEÑALADOS

LA APUNTUACION DE ( 0 –1 ) A LOS QUE CUMPLEN EN PARTE LOS REQUISITOS SEÑALADOS

LA PUNTUACION DE ( 0-1 ) PUNTOS SE LE

OTORGARA A:

OBSERVACION

A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTAHABER REALIZADO PREVIAMENTE UNANALISIS DE LOS PROBLEMAANALISIS DE LOS PROBLEMAFUNDAMENTALMENTE de estos DOS CRITERIOS:

A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTAHABER REALIZADO PREVIAMENTE UNANALISIS DE LOS PROBLEMAANALISIS DE LOS PROBLEMAFUNDAMENTALMENTE de estos DOS CRITERIOS:

CRITERIO DE GRAVEDADCRITERIO DE GRAVEDAD MAGNITUD DEL PROBLEMAMAGNITUD DEL PROBLEMA

Page 513: Gestion Empresarial

GIMNASIA CEREBRAL

Una vez que usted tenga listados y enumerados por prioridad los problemas trate de pensar en alternativas

de solución de cada uno. Servirá para las sesiones sobre Plan estratégico.

Edward de Bono “Aprender a pensar”

Page 514: Gestion Empresarial

Listado de Problemas HECHOCONFIRMADO

La respuesta a esta pregunta le entrega un calificadorsintético de la situación en que se encuentra que le ayudará a establecer el tipo de estrategia a seguir.

MATRIZ DAFOMATRIZ DAFO DE IMPACTOS CRUZADOS

Page 515: Gestion Empresarial
Page 516: Gestion Empresarial

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS ( DAFO)

OPORTUNIDADES

01, 02, 03 ..........,..... ........0n

AMENAZAS

A1 A2 A3 A4 ...................An

Puntuaciones

Totales.

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S

F1

F2

F3

.

.

.

.

.

.

Fo

Se evalúa en que medida la

Fortaleza permite aprovechar

La oportunidad

(+)

MAX-MAX

( Ofensiva)

Se evalúa en que medida la

Fortaleza permite disminuir

el efecto de la amenaza.

(+)

MAX-MIN

(Defensiva)

Permiten

visualizar cuales

son las fortalezas

más importantes

D

E

B

I

L

I

D

D

E

S

D1

D2

D3

D4

.

.

.

.

Se evalúa en que medida

la debilidad no permite

aprovechar la oportunidad

(-)

MIN-MAX

(Adaptativa)

Se evalúa en que medida la

debilidad potencia el efecto de

la amenaza.

(-)

MIN-MIN

(Supervivencia)

Permite visualizar cuales son las debilidades que mas dañan a la organización

Totales Al

Permite conocer cuales son

las oportunidades que pueden

aprovecharse más.

Permite conocer cuales son las

Amenazas que más dañan a la

organización

X

Nota: Los códigos de puntuación para evaluar la medida de la relación son:

0- No hay relación 1- Bajo 2- Medio 3-Alto

Page 517: Gestion Empresarial

MATRIZ D.A.F.O. OPORTUNIDADES AMENAZAS1 2 3 4 5 6 7 subtotal 1 2 3 4 5 6 7 subtotal TOTAL

FORTALEZAS1 2 1 3 0 2 3 3 14 1 2 1 1 0 2 2 9 232 3 0 2 3 1 1 3 13 0 3 1 1 3 2 0 10 233 2 3 0 3 1 3 1 13 2 1 2 0 0 3 3 11 244 3 1 3 0 2 1 3 13 2 0 3 0 3 0 1 9 225 3 1 0 2 1 1 3 11 2 1 1 1 0 3 3 11 22

6 3 1 2 0 3 2 3 14 2 0 2 0 0 0 0 4 187 3 1 1 3 2 2 3 15 2 1 2 1 2 2 3 13 28

subtotal 19 8 11 11 12 13 19 93 11 8 12 4 8 12 12 67DEBILIDADES

1 3 3 1 2 3 3 3 18 2 2 3 3 3 1 3 17 352 3 2 1 1 2 2 3 14 3 2 3 3 1 0 1 13 273 1 1 2 0 2 2 3 11 1 3 1 2 0 2 1 10 214 1 2 0 3 1 2 1 10 1 0 1 0 0 3 1 6 165 3 3 1 0 3 3 2 15 3 1 3 1 0 1 0 9 246 1 1 2 3 2 3 3 15 2 2 2 1 2 3 1 13 287 3 2 1 1 2 3 2 14 2 1 1 2 0 2 2 10 248 3 0 1 1 0 1 3 9 2 0 1 2 0 0 3 8 17

subtotal 18 14 9 11 15 19 20 106 16 11 15 14 6 12 12 86TOTAL 37 22 20 22 27 32 39 27 19 27 18 14 24 24

EVALUACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Page 518: Gestion Empresarial

adaptativa

supervivencia

defensiva ofensiva

Page 519: Gestion Empresarial
Page 520: Gestion Empresarial

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUEAPROVECHA A LA VEZ LAS FUERZASPOSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS) Y DEL MEDIO (OPORTUNIDADES)

Page 521: Gestion Empresarial

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE APROVECHA LAS FUERZAS POSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS), PARA NEUTRALIZAR LAS FUERZAS NEGATIVAS DELMEDIO (AMENAZAS)

Page 522: Gestion Empresarial

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UNPROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA DE NEUTRALIZAR FUERZASNEGATIVAS PERTENECIENTA ES ALSISTEMA (DEBILIDADES), APROVECHANDO LAS FUERZAS FAVORABLES DEL MEDIO EXTERIOR(OPORTUNIDADES)

Page 523: Gestion Empresarial

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA, CON UNA ACCION DETERMINADA, NEUTRALIZAR FUERZAS NEGATIVAS QUE ACTUANTANTO DENTRO, COMO FUERA DEL SISTEMA

Page 524: Gestion Empresarial

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, DONDE SE COMBINAN MAS DEDOS FUERZAS, POSITIVAS O NEGATIVAS, INTERNAS O EXYERNAS

Page 525: Gestion Empresarial

Matriz FODA

Oportunidades Amenazas Total

Fortalezas

1 2 3 n 1 2 3 n

1

2

3

n

Debilidades

1

2

3

n

Total

Page 526: Gestion Empresarial

Matriz FODA

Oportunidades Amenazas Total

Fortalezas

1 2 3 n 1 2 3 n

1

2

3

n

Debilidades

1

2

3

n

Total

Problema Estratégico

SoluciónEstratégica

Page 527: Gestion Empresarial
Page 528: Gestion Empresarial

EL PLAN ESTRATEGICO

Definición: Representa un enfoque claro y practico para formular, poner en practica y evaluar estrategias. Muestra las relaciones entre los principales elementos del proceso de admón. estratégica.

Page 529: Gestion Empresarial

• SURGIMIENTO: En la década de los sesentas y primeros años de los setentas

• Es dinámico y continuo, si cambia uno de sus componentes, cambian todos a su vez.

Page 530: Gestion Empresarial

• En los noventas se debía plantear una estrategia ya que existía:

CRECIMIENTO LENTOGLOBALIZACIONCAMBIO TECNOLOGICO AUMENTÓ

Fuerte competencia

Page 531: Gestion Empresarial

ESCUELAS DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• ESCUELA NORTEAMERICANA:

• La planeación se hace en función de la competencia y productividad

• Objetivo: desequilibrar al competidor entablando la mercadotecnia

Page 532: Gestion Empresarial

• ESCUELA JAPONESA• Se basa en la calidad y satisfacción del

usuario.• Objetivo: determinar cuales son los

factores claves del éxito y las tácticas a explotar del adversario y aprovechar una de sus debilidades.

Page 533: Gestion Empresarial

• ESCUELA EUROPEA: Se basa en el servicio, procura que el cliente trabaje con la empresa.

• Diseña productos exclusivos, y si no logra satisfacer las necesidades le crea un producto especifico.

• Objetivo: Expandir la empresa sin altas inversiones en activos fijos utilizando la GLOBALIZACION como táctica.

Page 534: Gestion Empresarial

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGICO

• Sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias por un enfoque lógico

sistemático

racional

Page 535: Gestion Empresarial

• Los gerentes y empleados se vuelven más creativos e innovadores

• El proceso sirve para educar, ayudar, educar, apoyar y no solo es papeleo para los gerentes ejecutivos

• Las empresas que lo aplican son mas rentables y exitosas.

Page 536: Gestion Empresarial

ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO

Elaborar declaración de la misión.

Establecer obj. LP

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer políticas y obj. anuales

Asignar los recursos.

Medir y evaluar los resultados

Auditoria Interna

Auditoria Externa

-Formular Estrategias.

-Implementar Estrategias

-Evaluar Estrategias.

Page 537: Gestion Empresarial
Page 538: Gestion Empresarial

• SAYONARA