Gestión Estratégica Y el Balanced Scorecard Espanhol … · • Comprometimiento con los...

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas

Guilherme C. V. DornasMayo 2007

SOFOFASOFOFA

Gestión Estratégica y el Balanced Scorecard

El BSC y su Función en la Formulación y Implementación de la “Hipótesis Estratégica” Corporativa


ObjetivoObjetivo

OBJETIVO

Propiciar a los participantes el entendimiento de que el Resultado Resultado FinancieroFinanciero deseado por los accionistas es nada más que fruto de una FormulaciFormulacióón Estratn Estratéégicagica bien elaborada, seguida del Control Sistemático de la medición del DesempeDesempeñño Estrato Estratéégicogico (Control Gerencial).

Es decir, de la implementación de esta misma estratégica preconcebida y de que el Balanced ScorecardBalanced Scorecard, puede servir como poderoso instrumento de Gobernancia Corporativa, a partir del momento que promueve la alineación estratégica en la “Espina Dorsal”

Consejo de Administración – CEO - EmpresaFonte:

Gestão de PerformanceGestão de PerformanceCorporativaCorporativa


InvestigaciInvestigacióón del CTE n del CTE FundaFundaçção Dom Cabral, 2004ão Dom Cabral, 2004

“¿CuCuááles son los principales indicadores que les son los principales indicadores que evidencian las interacciones en la Cadena de valor evidencian las interacciones en la Cadena de valor que apuntan a mejorar la Sustentabilidad y la que apuntan a mejorar la Sustentabilidad y la competitividad de la organizacicompetitividad de la organizacióón?n?””

CuestiCuestióón Central de la Investigacin Central de la Investigacióónn

Finanzas

Marketing

Sustentabilidad

Innovación

Personas

Fonte:Gestão de PerformanceGestão de Performance

CorporativaCorporativa


InvestigaciInvestigacióón del CTEn del CTEFundaFundaçção ão DomDom CabralCabral, 2004, 2004

Algunos Resultados EncontradosAlgunos Resultados Encontrados

Segunda Conclusión del Capítulo “Estrategia”

““Inconsistencia entre las OrientacionesInconsistencia entre las Orientaciones

EstratEstratéégicas y los Indicadores Utilizadosgicas y los Indicadores Utilizados””..

Fonte:GestãoGestão de de PerformancePerformance



InvestigaciInvestigacióón del CTEn del CTEFundaFundaçção Dom Cabral, 2004ão Dom Cabral, 2004

Segunda ConclusiSegunda Conclusióón n -- EvidenciasEvidencias

Orientaciones EstratOrientaciones Estratéégicas mgicas máás Importantess Importantes

y uso de algy uso de algúún Indicador de Resultado Relacionadon Indicador de Resultado Relacionado

14,0%

60,5%

37,0%

37,0%

43,5%

45,7%

50,0%

50,0%

14,0%

37,2%

32,6%

20,9%

72,1%

53,5%

27,9%

20,9%

23,3%

45,7%

69,6%

56,5%

39,1%

39,1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Desarrollar/ gerenciar conocimiento

Obtener Dif. Comp. des. sust.

crear y Desarrollar. cult. des. sust.

Desarrollar sociedades /ali./cont.

Diversificar Fuentes de Receta

Aumentar Participación de Mercado

Anticipar Exp. de las Partes Interesadas.

Desarrollar Personal/competencias

Crear y Desarrollar cult. innovación

Maximizar la Riqueza del Accionista.

Uso de la Orientación

Uso del Indicador

Obtener Diferencial de Competitividad


InvestigaciInvestigacióón del CTEn del CTEFundaFundaçção Dom Cabral, 2004ão Dom Cabral, 2004

Algunos Resultados EncontradosAlgunos Resultados EncontradosTercera Conclusión del Capítulo “Estrategia”

““La utilizaciLa utilizacióón de los Indicadores Financierosn de los Indicadores Financieros

prevalece, aunque varios otros estprevalece, aunque varios otros estéénn

disponibles para el usodisponibles para el uso””




Tercera ConclusiTercera Conclusióón n -- EvidenciasEvidencias

InvestigaciInvestigacióón del CTEn del CTEFundaFundaçção ão DomDom CabralCabral, 2004, 2004

Indicadores que los accionistas usan paraacompañar el desempeño de la estrategia de la empresa

20,0%

37,8%

40,0%

64,4%

75,6%

80,0%

86,7%

62,2%

73,3%

17,8%

24,4%

17,8%

22,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Renovación de las Fuentes de Recursos

Nivel Satisfacción de la SociedadNivel Atend. Demanda Ambiental

Atracción y Retención de Talentos

Nivel satisfacción de los AccionistasCosto mano de obra

EVA

Posición competitiva de la empresaROCE

Market-Share

CostosEBITDA

Finanzas

Marketing

Sustentabilidad.

Innovación

Personas

Utilidad Neta

IntangibilidadIntangibilidad


Conclusiones y Puntos a ConsiderarConclusiones y Puntos a Considerar

Existe una clara falta de alineamiento entre lo que las empresas consideran estratégico – generador de diferencial competitivo – y lo que sus ejecutivos efectivamente miden;

Hay concentración en los indicadores financieros, dejando también claro que los ejecutivos de las grandes empresas nacionales privilegia análisis de “retrovisor”, en desmedro de indicadores con tendencia que denotarían una deseada sostenible del resultado Financiero anhelado;

Se hace necesario, pues, dejar cada vez más evidente que el Resultado Resultado FinancieroFinanciero deseado por los accionistas es nada más que fruto de una FormulaciFormulacióón Estratn Estratéégicagica bien elaborada, seguida del Control Sistemático del DesempeDesempeñño Estrato Estratéégicogico, o sea, de la implementación de esta misma estrategia preconcebida.




El Proceso de FormulaciEl Proceso de Formulacióón Estratn Estratéégicagica

CONSENSO EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIACONSENSO EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

• Claridad con relación a la intención estratégica.• Contratación competente de recursos• Generación abrangente de valores.• Propósitos compatibles con recursos.• Liderazgo: con visibilidad y poder• Grandes ajustes: proceso compartido

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

• Claridad con relación a la intención estratégica.• Contratación competente de recursos• Generación abrangente de valores.• Propósitos compatibles con recursos.• Liderazgo: con visibilidad y poder• Grandes ajustes: proceso compartido

GESTORES DE LA ORGANIZACIÓN• Comprometimiento con los objetivos estratégicos• Ajustes en la estructura, procesos y personas: Organización = F (Estrategia). Áreas de atención:

• Eficacia competitiva• Sinergia organizacional• Palancas de recursos

• BSC: contraste de resultados• Percepción anticipada de desvíos:

• proposiciones de correcciones preventivas.

GESTORES DE LA ORGANIZACIÓN• Comprometimiento con los objetivos estratégicos• Ajustes en la estructura, procesos y personas: Organización = F (Estrategia). Áreas de atención:

• Eficacia competitiva• Sinergia organizacional• Palancas de recursos

• BSC: contraste de resultados• Percepción anticipada de desvíos:

• proposiciones de correcciones preventivas.

Fonte: GestãoGestão de de PerformancePerformanceCorporativaCorporativa



Etapas

INPUTS

Macro ambiente Análisis sectorial• Desempeño• Cuestiones críticas• Desafíos y

oportunidadesAnálisis de las cinco fuerzas• Movimientos

estratégicos• TendenciasAnálisis de las condiciones internas• Condiciones vigentes• Propósitos y

expectativas

INPUTS

Macro ambiente Análisis sectorial• Desempeño• Cuestiones críticas• Desafíos y

oportunidadesAnálisis de las cinco fuerzas• Movimientos

estratégicos• TendenciasAnálisis de las condiciones internas• Condiciones vigentes• Propósitos y

expectativas

PROCESAMIENTOClaridad con relación a:• Oportunidades• Amenazas• Fuerzas• Debilidad• Factores críticos de

éxito• PosicionamientoGrandes objetivos estratégicos

PROCESAMIENTOClaridad con relación a:• Oportunidades• Amenazas• Fuerzas• Debilidad• Factores críticos de

éxito• PosicionamientoGrandes objetivos estratégicos

OUTPUTSDirectrices estratégicas• Relacionadas a los

negocios• Relacionadas a la

gestión Indicadores de desempeño esperadoInversiones necesariasMacro plan de acciónImplementación

OUTPUTSDirectrices estratégicas• Relacionadas a los

negocios• Relacionadas a la

gestión Indicadores de desempeño esperadoInversiones necesariasMacro plan de acciónImplementación




El Proceso de formulación, análisis e implementación estratégica deberá ser continuo, configurando lo que es una convención llamar de “Gestión Estratégica”;

Deberá, necesariamente, ser un consenso entre el CA y los Gestores (Presidente y Directores), de preferencia, con una visión de Holding;

La garantía de la ejecución de la estrategia elegida será vía Análisis de los distintos niveles de BSC, siendo que las propuestas de corrección de desvíos se dará en reuniones trimestrales – RAEs (Reuniones de Análisis Estratégico), se posible con la participación del CA;

A supracitada pauta de las RAEs debe sustituir el común análisis de desempeño financiero trimestral entre alta gestión y CA, una vez que una de las atribuciones más importantes de estos es dar aquellos y, consecuentemente a la organización orientación estratégico de largo plazo.



...Que Pode Assim Ser Mais Claramente Entendido...Que Pode Assim Ser Mais Claramente Entendido

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Oportunidades y Amenazas del Ambiente Externo

Ambiente sistémico Análisis de la industria

Fuerzas y debilidades del ambiente interno

Recursos y Competencias de la Empresa

Identidad de la organización

Caminos, Valores, Misión y Visión

Formulación de Estrategias

Formulación de la

estrategia corporativa

Formulación de la estrategia de negocios

Formulación de las estrategias funcionales

Implementación de EstrategiasOrganización, Sistemas, Liderazgo y Cultura

Análise

Control EstratégicoProceso de Control del Desempeño Estratégico

Formulação

Implantação

Monit.

Fonte:Gestão de PerformanceGestão de Performance



Elementos Comunes en Estrategias de Elementos Comunes en Estrategias de ÉÉxitoxito

Éxito en la EstrategiaÉxito en la Estrategia

IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DE LA ESTRATÉGIA

Objetivos Simple, Claros y

Acordados

Objetivos Simple, Claros y

Acordados

Profunda Comprensióndel Ambiente

Profunda Comprensióndel Ambiente

Ubicación Objetiva

de Recursos

Ubicación Objetiva

de Recursos


La BLa Búúsqueda por Indicadores de Desempesqueda por Indicadores de Desempeññoo

* La búsqueda por los indicadores de desempeño ideales fue fuerte en la década de 90!

* Pero, ¿Cómo será que las grandes empresas brasileñas han medido su desempeño a lo largo de los años?

* Y ¿Cuáles serán las prioridades de uso de estas métricas de desempeño para los próximos años, según sus dirigentes?



InvestigaciInvestigacióón FDCn FDCIndicadores de DesempeIndicadores de Desempeññoo

Fuente: GestiGestióónn de Performancede PerformanceCorporativaCorporativa


InvestigaciInvestigacióón FDCn FDCIndicadores de DesempeIndicadores de Desempeññoo

Fuennte: GestiGestióónn de Performancede PerformanceCorporativaCorporativa



¿¿Por quPor quéé los ejecutivos dicen que los ejecutivos dicen que van a priorizar el uso de varios de van a priorizar el uso de varios de

ellos?ellos?

RemuneraciónVariable

Análisis deldesempeñodel negocio

Evaluación de Adquisiciones Presupuestos de

Capital

Evaluación deEstrategias

ComunicaciónDe los Resultados

Financieros

Establecimientode

Objetivos

?

Márgenes

RentabilidadesBSC

EVAUtilidades

EBITDAMúltiplos

Fuente: GestiGestióón de n de PerformancePerformanceCorporativaCorporativa



Existe una escala evolutiva de complementariedad del indicador de desempeño...

EBITDA

MargenBruto

MargenOperacional

ROE

ROCE

MargenNeto

EVA

Ámbito del ER

Veamos...Veamos...

Ámbito de la Rentabilidad

Ámbito de la Generación de Valor

Margen de Contribución

Fuente:GestiGestióón de n de PerformancePerformance




VALOR

Decisiones Operacionales

Decisiones Financieras

Decisiones de Inversiones

ROP

Capital Empleado Costo de Capital

EVA = (ROCE - WACC) x CAPITAL EMPLEADO

La Generación de Valor Ilustrada





Pero...

...si, entonces, el indicador último a ser buscado, en la perspectiva de resultadosfinancieros, es aquel de utilidad residual, generador de valor, como por ejemplo el EVA...EVA...

.. ¿ No sería razonable inferir que la empresa va a generar apenas valor económico cuando una serie de objetivos predecesores al EVAEVA fueran alcanzados?

...Vea por usted mismo: ...Vea por usted mismo:

Fuente:GestGestííonon de de PerformancePerformance




Racionalizar losGastos

Optimizar el Costode Producción

Aumentar las Ventas

Generar Valor EconómicoEVA

Utilizar Mejor el CAPITAL EMPLEADO

Aumentar el Resultado de Explotación

Aumentar el resultado Operacional ROP

Aumentar la Rentabilidad

ROCE

Encontrar Estructura Óptima de Capital

WACC

EVA = (ROCE - WACC) x CAPITAL EMPLEADO

Silogismo DemostrativoSilogismo DemostrativoConclusiConclusióón Necesarian Necesaria





Primer Primer ““AxiomaAxioma””

Es de fundamental importancia seguir diferentes Es de fundamental importancia seguir diferentes indicadores financierosindicadores financieros, haya visto que, dentro , haya visto que, dentro de la de la ““Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera””, existe una , existe una evidente relacievidente relacióón causal horizontal.n causal horizontal.





¿Y eso es lo suficiente? Entonces cualquier medida de Utilidad ResidualUtilidad Residual es bastante para que un buen desempeño general haya sido asegurado?......

¿Tal desempeño es seguramente sostenible en lo largo plazosostenible en lo largo plazo, sin que otros factores sean evaluados?...

...Parece evidente que no, no obstante sea difícil negar que la búsqueda ulterior de la empresa sea generar valor de manera sostenible.

O sea, ademO sea, ademáás de la causa del efecto horizontal, existe tambis de la causa del efecto horizontal, existe tambiéén una importante n una importante relacirelacióón can la causa vertical. n can la causa vertical. ¿¿ Y de quY de quéé Causa y Efecto hablamos...?Causa y Efecto hablamos...?

uente:GestiGestióón de n de PerformancePerformance



El Foco en la MEl Foco en la Méétrica No Trilla el Crecimientotrica No Trilla el Crecimiento

Análise Brasil Valores em US$ mil

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 (PRA)

Capital Empregado Faturamento

Source:GestiGestióón de n de PerformancePerformance



La GestiLa Gestióón Estratn Estratéégica y el BSCgica y el BSC

Niveles de Planificación y Control

Nivel Gerencial

Nível EstratégicoPlanificaciPlanificacióón n EstratEstratéégicagica(Visión + estrategias Para alcanzarla)

ControlControlEstratEstratéégico gico (Asegurar la implementación de la estrategia y verificar desvíos de lo que fue planeado)

ControlControlOperacionalOperacional(Relacionado a tareas individuales o transacciones. Aseguran que estas sean conducidas eficazmente y eficientemente).

PlanificaciPlanificacióón n OperacionalOperacionalPlanes de ventas yproducción +presupuesto)

GestiGestióón Estratn Estratéégicagica

Nivel Estratégico



Nivel Operacional


La GestiLa Gestióón Estratn Estratéégica en las Empresasgica en las Empresas

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

ANOS 80 ANOS 80 ANOS 90ANOS 90ANOS 50 e 60 AÑOS 50 e 60 ANOS 80 AÑOS 80 ANOS 90AÑOS 90AÑOS 30 e 40

ÉNFASIS

PROBLEMA

presupuesto

No previsión decambios aborda

Planificación Estratégica

Planificación Financiera

Presupuesto anual

Planificación de Largo Plazo•Proyección de Tendencias

•Análisis de gaps

* Pensamiento Estratégico* Análisis de los cambiosen el ambiente* Análisis de las fuerzas y debilidades de la Organización.

Gestión Estratégica

AM

PLIT

UD

PROBLEMA

Cumplimiento del Proyectar el futuro Definir la estrategia Integrar estrategia y

organización

Orientado por laDisponibilidad Financiera

Disociación entrePlanificación y estrategia

Mayor complejidad de abordaje

Adaptando:Adaptando:Tavares, 2000.Source:GestiGestióón de n de PerformancePerformance


* Flexibilidad* Énfasis en la información* Conocimiento comoRecurso crítico* Integración de procesos,Personas y recursos.

* Planificaci* Planificacióón n EstratEstratéégica vinculada a gica vinculada a la implementacila implementacióón n EstratEstratéégica gica


La GestiLa Gestióón Estratn Estratéégica en las Empresasgica en las Empresas

Algunas Posibles Razones:¿Y Por qué las Estrategias Generalmente no dan Cierto?

Estrategia defectuosa o mal concebida ya nace condenada Estrategia defectuosa o mal concebida ya nace condenada al fracaso;al fracaso;

Factores externos surgen y huyen al control gerencial;Factores externos surgen y huyen al control gerencial;ImplementaciImplementacióón demasiadamente tardada puede tornar la n demasiadamente tardada puede tornar la

estrategia obsoleta;estrategia obsoleta;Los controles gerenciales no incluyen el control Los controles gerenciales no incluyen el control

estratestratéégico;gico;OrganizaciOrganizacióón desalineada perjudica el despliegue.n desalineada perjudica el despliegue.




Pero al fin y al cabo, Pero al fin y al cabo, ¿¿ququéé es el BSC?es el BSC?

Plataforma de capacidades

Iniciativas estratégicas

Despliegue de objetivos

estratégicos

Control estratégico

Indicadores

$

Q1 Q2 Q3

Real

Meta

Implementación de la estrategia

Presupuesto “Año 1”

Feedbackestratégico

Futuro


Pero, al fin y al cabo, Pero, al fin y al cabo, ¿¿ququéé es el BSC?es el BSC?

Control estratégico

Indicadores

$

Q1 Q2 Q3

Real

Meta

Plataforma de capacidades

Presupuesto “Año 1”

Iniciativas estratégicas

Despligue de objetivos

estratégicos

Feedbackestratégico

Implementación de la estrategia Futuro


Pero, al fin y al cabo, Pero, al fin y al cabo, ¿¿ququéé es el BSC?es el BSC?

Fuente: Kaplan e Norton – Organización Orientada para la Estrategia


Pero, al fin y al cabo, ? quPero, al fin y al cabo, ? quéé es el BSC?es el BSC?

Visióny

Estrategia

?Cómo los accionistas nos veen?

La empresa está creando valor para sus accionistas?

Las 4 Perspectivas del BSCLas 4 Perspectivas del BSC

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

?Cómo nuestros clientes nos veen ?

?Cómo la empresa estádesempeñando en la Perspectiva de aquellos que compran los productos y servicios de la empresa?

Podemos continuar a mejorar las habilidades de l nuestros empleados y crear valor para nuestros clientes?

la empresa está mejorando su habilidad de innovar, mejorar y aprender?

Dónde debemos tener excelencia?

Como la empresa estágerenciando sus procesos internos para atender las expectativas de los clientes?


Pero, al y fin al cabo, Pero, al y fin al cabo, ¿¿ ququéé es el BSC?es el BSC?

El BSC es un sistema balanceado de indicadores que promueve la Gestión Estratégica de en las empresas;

Además del conocimiento del desempeño económico financiero pasado, la herramienta permite la percepción y acompañamiento de importantes vectores de futuro.

Para eso, analiza, además de indicadores basados en informaciones económico financieras, el desempeño de la empresa junto a los clientes, procesos internos, capacidad de aprendizaje y de crecimiento. Y esa característica de balance, entre diversas perspectivas, que dio origen al nombre de la herramienta.

El BSC objetiva dar foco a los profesionales, asegurando que las acciones del día a día caminen en dirección al alcance de las metas estratégicas trazadas porla empresa.


Kaplan e Norton: Organización Orientada para la Estrategia



ABORDAJES TRADICIONALES

Énfasis en la dimensión financiera;Foco en los indicadores de

resultado;Visión de corto plazo;Falta de visión sistémica;Separación entre planificación

y evaluación del desempeño;Falta de la medición calitativa.

ABORDAJES EMERGENTES

Foco en la evaluación de las estrategias;Visión sistémica de la

organización;Énfasis en las relaciones de

causa y efecto;Integración entre corto y

largo plazos;Alineación entre planificación

y control.

OrientaciOrientacióón al Controln al Control

AnAnáálisis lisis ““pospos--mortemmortem”

Balance entre Balance entre PlanificaciPlanificacióón y Controln y Control

AnAnáálisis lisis ““anteante--mortemmortem”” ”





Para:Sistema Gerencial

Estratégico

De:Sistema de Control

Gerencial

Estrategia Estrategia y Visiy Visióónn

PlanificaciPlanificacióón n y y

ContrataciContratacióón n de Capitalde Capital

PresupuestoPresupuestoIncentivos Incentivos PersoalesPersoales

EvaluaciEvaluacióón y n y ReorientaciReorientacióónn

Proyectado alrededor de un referencial Proyectado alrededor de un referencial financiero de corto plazo, orientado para financiero de corto plazo, orientado para

el controlel control

TraducciTraduccióónnde la Viside la Visióón n

y de la y de la EstrategiaEstrategia

PlanificaciPlanificacióón n EmpresarialEmpresarial

ComunicaciComunicacióónny Conexiy Conexióónn

FeedbackFeedbackyAprendizajeyAprendizaje

mm

Proyectado alrededor de una visiProyectado alrededor de una visióón n estratestratéégica de plazo mgica de plazo máás alargados alargado

BalancedBalancedScorecardScorecard


,adaptando ,adaptando KaplanKaplan y Norton y Norton enenStrategyStrategy FocusedFocused OrganizationOrganization””, , ppáág.g. 3636


El Principio de Causa y Efecto TEl Principio de Causa y Efecto Tíípicamente picamente IlustradoIlustrado

Finanzas EVAEVA

Calidad de losProcesos

Ciclos de los Procesos

Capacidadesdel Colaborador

PuntualidadDe las Entregas

Lealtad de los Clientes

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Busca última!

Pero...todo eso debe acontecer antes!!!

Silogismo DialSilogismo DialéécticocticoConclusiConclusióón n

De ContingenciaDe Contingencia

Causa y Efecto Causa y Efecto HorizontalHorizontal

Causa y Efecto Causa y Efecto HorizontalHorizontal

Primer “Axioma”





Segundo Segundo ““AxiomaAxioma””

Hay, tambiHay, tambiéén, una relacin, una relacióón de causa y efecto n de causa y efecto vertical de fundamental importancia, relacionada vertical de fundamental importancia, relacionada a la implementacia la implementacióón estratn estratéégica, que impacta, de gica, que impacta, de manera inexorable, la relacimanera inexorable, la relacióón causal horizontal n causal horizontal descripta en el primer descripta en el primer ““AxiomaAxioma””..




EVA = WACC X Capital Medio Empleado( )De esa forma, el BSC Trilla la Generación de Valor (EVA)

ROCE

EVA y BSC EVA y BSC –– Los Los ""DriversDrivers"" EstratEstratéégicos Indican gicos Indican la Generacila Generacióón Sostenible de Valorn Sostenible de Valor

ROPC.M.E.

DriverDriver de de CrecimientoCrecimiento

• Incremento en las Vendas

• Satisfacción del Cliente

• Calidad del Servicio Prestado

VentasCosto

( ( -- ))

( = )( = ) ROP

DriversDrivers de de ProductividadProductividad

• Optimización de Capital Empleado

• Optimización de Costo

• Buena Gestión de ProcesosFuente:

GestiGestióón de n de PerformancePerformanceCorporativaCorporativa


Elementos de la GestiElementos de la Gestióón Estratn Estratéégicagica

El Mapa Estratégico

RepresentaciRepresentacióón grn grááfica de la fica de la ““HipHipóótesis tesis EstratEstratéégicagica””, o sea, de las relaciones de causa , o sea, de las relaciones de causa y efecto entre los componentes de la estrategia y efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacide una organizacióón, representados por sus n, representados por sus objetivos estratobjetivos estratéégicos.gicos.







PerspectivaPerspectivaFinanzasFinanzas

PerspectivaPerspectivaAprendizaje y Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

PerspectivaPerspectivaProcesos Procesos InternosInternos

PerspectivaPerspectivaClientesClientes



Temas Estratégicos

Son los grandes “pilares de la estrategia” que ayudan la organización a establecer foco en el alcance de la visión, suministrando un medio de “fraccionar” la estrategia en varias categorías.











CrecimientoCrecimiento ProductividadProductividadee



Temas EstratégicosObjetivos Estratégicos:Son declaraciones de acciones que aclaran como implementaremos la estratégica. Representan “Lo Que Hacer” y deben ser:

Realizables;Perennes (durables);Pasibles de Medición;Y el Conjunto de ellos debe:

“Contar la Historia” de la Estrategia (Hipótesis);Reflejar un Pensamiento Lógico.











Asegurar el Flujo Financiero

para los Proyectos


Elementos da GestiElementos da Gestióón Estratn Estratéégicagica

Temas EstratégicosObjetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas:Conjunto de programas que crearán condiciones para que se realicen las metas de todos los indicadores de los Objetivos Estratégicos.











Asegurar el Flujo Financiero

para los proyectos

EmpeEmpeññar Recursos en el presupuestoar Recursos en el presupuesto

Garantizar el Cumplimiento del Plan Garantizar el Cumplimiento del Plan de Actividades (Cronograma) de de Actividades (Cronograma) de

Recursos de los ClientesRecursos de los Clientes



Temas Estratégicos



Objetivos EstratégicosIniciativas Estratégicas

PLANES DE ACCiÓN

Establecen las acciones, plazos, recursos necesarios, y resultados esperados para cada acción que, en su conjunto, deben llevar a la concretización de las Iniciativas Estratégicas.


El BSC y la GeneraciEl BSC y la Generacióón Sostenible de Valorn Sostenible de Valor

BVBVBVVBVBVBVVBVBVB

GFGFGFHJKHJKHK

FLFLFLFETET

INTERNA

CLIENTE

FINANCIERA

MGMGMGMMGMGMGMG

DGFDGDGDDDDDDD

Valor Empresa

APRENDIZAJE

HFHFHURURU

JFJFJFJFJF

LJLJLJLJLJL

LJLJLJLJL

XSXSXSXSXSXSXSXSXSXSXSXS

SXS

CVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCV

CVVCV

Mapa Estratégico – PERÍODO 1

BVBVBVVBVBVBVVBVBVB

GFGFGFHJKHJKHK

FLFLFLFETET

INTERNA

CLIENTE

FINANCIERA

MGMGMGMMGMGMGMG

DGFDGDGDDDDDDD

Valor Empresa

APRENDIZAJE

HFHFHURURU

JFJFJFJFJF

LJLJLJLJLJL

LJLJLJLJL

XSXSXSXSXSXSXSXSXSXSXSXS

SXS

CVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCVCV

CVVCV

Mapa Estratégico – PERÍODO 2...n

TIEM

POTI

EMPO

LJLJLJLJLJL

LJLJLJLJL

LJLJLJLJLJL

LJLJLJLJL




Los Niveles de BSC en las Empresas Los Niveles de BSC en las Empresas –– EjemploEjemplo

BSC Corporativo

BSC’s Regional 1 BSC’s Regional 2

BSC’s Áreas Corporativas

BSC UN1

BSC’s Equipos

BSC’s Individuales

EjEj: Directoria : Directoria De RHDe RH




Sustentabilidade

Empresa Cliente

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Mercado

Finanzas

Optimizar Ciclo Financiero de la

Cadena

Proveedor

Aumentar la Rentabilidade

Aumentar o “PIB” de la

Cadena

Sustentabilidad

Desarrollar Responsabilidad Social Conjunta

Desenvolver Responsabilidad

Ambiental Conjunta

Aumentar la Rentabilidad

Triple Triple BottomBottom--LineLine

E E ÁÁrbol del EVArbol del EVA

Promover Acciones conjuntas en la Cadena

Fomentar Cultura de Sociedad


Invertir en Procesos

Compartidos

Promover Incremento de

Calidad percibida en la

Cadena

Mejorar la Calidad de los

Principales Insumos


Fomentar proceso de feed-back continuo


Maximizar Satisfacción al

Montante y Jusante

Aumentar el IGC

ÍÍndice de ndice de Gobernancia Gobernancia CorporativaCorporativa


GestiGestióón Estratn Estratéégica y Principios de Gobernancia gica y Principios de Gobernancia CorporativaCorporativa

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La Sala de Sinergia La Sala de Sinergia –– AnAnáálisis del Desempelisis del Desempeñño o EstratEstratéégicogico

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