Gestión Integrada

Principios de

Gestión integrada

Nociones básicas de gestión integrada

UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA - LANEKO SEGURTASUN ETA OSASUNAREKO EUSKAL ERAKUNDEA

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Tabla de contenidos

Principios de gestión integrada ....................................................... 7

1 Conceptos Básicos de G.I. ....................................................................... 7

1.1 Introducción .................................................................................... 7

1.2 El aparente problema ...................................................................... 10

1.3 Antecedentes .................................................................................. 14

1.4 La empresa como sistema ................................................................ 17

1.5 La empresa como sistema y la integración de sistemas ........................ 19

1.5.1 La diferenciación ................................................................................................. 20

1.5.2 La integración ..................................................................................................... 21

1.6 Integrar los sistemas como una necesidad ......................................... 26

2 Gestión de la prevención de riesgos laborales ...................................... 27

2.1 Aspectos generales.......................................................................... 27

2.1.1 Introducción ....................................................................................................... 27

2.1.2 Evolución de la seguridad y salud de los trabajadores y la gestión empresarial ............ 31

2.1.3 Los procesos empresariales y la gestión de los riesgos laborales. ............................... 33

2.1.4 Diseño e implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales . 38

2.2 Política, Estrategia y Planificación Preventiva ...................................... 43

2.2.1 Introducción ....................................................................................................... 43

2.2.2 Los valores en materia de seguridad y salud ........................................................... 44

2.2.3 Política de prevención de riesgos laborales .............................................................. 46

2.2.4 La gestión integrada de la prevención de riesgos laborales en la estrategia empresarial 51

2.2.5 Los planes de prevención a corto y medio plazo ...................................................... 54

2.2.6 Los objetivos ...................................................................................................... 56

2.3 Organización de la Prevención: Funciones Y Responsabilidades ............. 62

2.3.1 Introducción ....................................................................................................... 62

2.3.2 Ubicación en la organización del Servicio de Prevención ........................................... 63

2.3.3 Medios de la unidad de prevención ........................................................................ 66

2.4 Los procesos preventivos ................................................................. 70

2.4.1 Introducción ....................................................................................................... 70

2.4.2 Interrelación entre procesos productivos y procesos preventivos ............................... 71

2.4.3 Los procesos preventivos ...................................................................................... 74

2.5 Controles activos ............................................................................ 76

2.5.1 Introducción ....................................................................................................... 76

2.5.2 Tipos de control................................................................................................... 78

2.5.3 Los controles ...................................................................................................... 79

2.5.4 El control de los procesos productivos .................................................................... 82

2.5.5 El proceso de control y la mejora continua .............................................................. 87

2.5.6 El control de la gestión ......................................................................................... 89

2.6 Controles reactivos .......................................................................... 92

2.6.1 Introducción ....................................................................................................... 92


UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA - INSTITUTO VASCO DE SEGURIDAD Y SALUD LABORALES (OSALAN)

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2.6.2 Investigación de incidentes y accidentes ................................................................. 94

2.6.3 Medidas correctoras y control de su eficacia ............................................................ 98

2.6.4 La vigilancia de la salud como un control reactivo .................................................. 102

2.6.5 La información externa como control reactivo ....................................................... 103

2.7 La documentación ......................................................................... 104

2.7.1 Introducción ..................................................................................................... 104

2.7.2 Estructura documental del Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales 106

2.7.3 El Manual ......................................................................................................... 108

2.7.4 Procedimientos .................................................................................................. 109

2.7.5 Instrucciones de trabajo y seguridad .................................................................... 117

2.7.6 Registros .......................................................................................................... 118

2.7.7 Elaboración de la documentación ......................................................................... 119

3 Gestión del Medio Ambiente ............................................................... 121

3.1 Gestión medioambiental de la empresa ............................................ 121

3.1.1 Presentación ..................................................................................................... 121

3.1.2 Empresa y medio ambiente................................................................................. 123

3.1.2.1 Medidas de protección medioambiental .............................................................. 125

3.1.2.1.1 Reducción del consumo de energía ...................................................................... 127

3.1.2.1.2 Reducción de los consumos de agua .................................................................... 128

3.1.2.1.3 Reducción de las materias primas ........................................................................ 129

3.1.2.1.4 Gestión correcta de los residuos .......................................................................... 129

3.1.2.1.5 Gestión correcta de las aguas residuales ............................................................. 131

3.1.2.1.6 Gestión correcta de los humos ............................................................................. 131

3.1.2.1.7 Gestión correcta de los ruidos .............................................................................. 131

3.1.2.1.8 Cumplimiento de las obligaciones impositivas en materia de medio ambiente .. 132

3.1.2.1.9 Gestión medioambiental de la empresa .............................................................. 132

3.2 Políticas medioambientales ............................................................. 136

3.2.1 Políticas medioambientales empresariales ............................................................. 137

3.3 Sistemas de gestión medioambiental en la empresa (SGMA) .............. 140

3.3.1 Introducción ..................................................................................................... 140

3.3.2 ¿Qué es un SGMA? ............................................................................................ 141

3.3.3 ¿Para qué sirven y por qué se implantan los SGMA? ............................................... 142

3.3.4 ¿Quién puede implantar un SGMA? ...................................................................... 146

3.3.5 ¿A quién llamamos para implantar un SGMA? ........................................................ 146

3.3.6 ¿Cómo se implantan los SGMA? ........................................................................... 149

3.3.6.1 1ª Fase: Definición y comunicación del proyecto .................................................. 152

3.3.6.2 2ª Fase: Diseño del SGMA ..................................................................................... 153

3.3.6.3 Revisión ambiental inicial ...................................................................................... 154

3.3.6.3.1 Priorizar los requerimientos ambientales ............................................................ 158

3.3.6.3.2 Planificar el sistema .............................................................................................. 159

3.3.6.4 3ª Fase: Instalación del SGMA ............................................................................... 162

3.3.6.4.1 Implementación del SGMA ................................................................................... 162

3.3.6.4.2 Verificar la adecuación y cumplimiento del SGMA. ............................................. 164

3.3.6.5 4ª Fase: Auditoría y Certificación .......................................................................... 166

3.3.6.5.1 Auditorías ............................................................................................................. 166

3.3.6.5.2 Revisión del sistema por la dirección ................................................................... 167

3.3.6.5.3 Verificación y certificación.................................................................................... 169



Pág.4

3.3.7 ¿Qué SGMA elegimos?........................................................................................ 172

4 Gestión de la calidad........................................................................... 179

4.1 Conceptos básicos de la calidad ...................................................... 179

4.1.1 Etapas de la gestión de la calidad ........................................................................ 179

4.1.2 Definición de calidad .......................................................................................... 181

4.1.3 Definición de gestión de la calidad ....................................................................... 183

4.1.4 Estrategias de calidad ........................................................................................ 184

4.1.5 Funciones de la gestión de la calidad .................................................................... 185

4.1.5.1 Dirección ................................................................................................................ 187

4.1.5.2 Planificación........................................................................................................... 187

4.1.5.3 Organización .......................................................................................................... 188

4.1.5.4 Control y mejora .................................................................................................... 188

4.1.5.5 Gestión de recursos humanos ............................................................................... 189

4.1.6 Partes de la gestión de la calidad ......................................................................... 189

4.1.7 Implantación de un sistema de calidad ................................................................. 191

4.1.7.1 Etapas previas ........................................................................................................ 192

4.1.7.1.1 Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad ................................ 192

4.1.7.1.2 Compromiso de la alta dirección .......................................................................... 193

4.1.7.1.3 Planificación.......................................................................................................... 195

4.1.7.1.4 Diagnóstico ........................................................................................................... 198

4.1.7.2 Etapas de desarrollo .............................................................................................. 199

4.1.7.2.1 Comunicación ....................................................................................................... 199

4.1.7.2.2 Formación ............................................................................................................. 200

4.1.7.3 Etapa de control .................................................................................................... 203

4.1.7.4 Beneficios y barreras de la gestión de la calidad ................................................... 203

4.2 Herramientas básicas de la calidad .................................................. 209

4.2.1 El diagrama causa-efecto ................................................................................... 209

4.2.2 Gráfico de Pareto ............................................................................................... 212

4.2.3 Hoja de comprobación o toma de datos ................................................................ 214

4.2.4 Histogramas ..................................................................................................... 214

4.2.5 Diagrama de dispersión ...................................................................................... 216

4.2.6 Estratificación ................................................................................................... 217

4.2.7 Gráficos de control............................................................................................. 218

4.3 Gestión económica de la calidad ...................................................... 221

4.3.1 Los costes de la calidad ...................................................................................... 221

4.3.2 Sistema de costes de la calidad ........................................................................... 221

4.3.3 Implantación de un programa de costes ............................................................... 224

4.3.4 Reducción de los costes de la calidad ................................................................... 235

4.4 El modelo europeo de la calidad ...................................................... 236

4.4.1 Liderazgo ......................................................................................................... 238

4.4.2 Política y estrategia ........................................................................................... 241

4.4.3 Personas .......................................................................................................... 243

4.4.4 Alianzas y recursos ............................................................................................ 246

4.4.5 Procesos ........................................................................................................... 247

4.4.6 Resultados en los clientes ................................................................................... 250

4.4.7 Resultados en las personas ................................................................................. 252



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4.4.8 Resultados en la sociedad ................................................................................... 254

4.4.9 Resultados clave ............................................................................................... 255

4.4.10 Relación del modelo EFQM con el ciclo PDCA ......................................................... 257

4.4.11 Metodología de autoevaluación ............................................................................ 258

4.4.11.1 Preparación de la autoevaluación ......................................................................... 259

4.4.11.2 Desarrollo de la autoevaluación ............................................................................ 261

4.4.11.3 Seguimiento ........................................................................................................... 263

4.4.11.4 Ejemplo del proceso de autoevaluación................................................................ 266

5 Integración de sistemas ..................................................................... 276

5.1 Análisis del entorno ....................................................................... 276

5.2 Marcos reguladores y desarrollo legal y normativo............................. 280

5.3 Enfoques para la integración........................................................... 282

5.3.1 Introducción ..................................................................................................... 282

5.3.2 Integración por políticas ..................................................................................... 283

5.3.3 Integración por procesos .................................................................................... 284

5.3.4 Integración cultural ........................................................................................... 285

5.3.5 Variables de un proceso ..................................................................................... 286

5.4 Organización ................................................................................ 288

5.4.1 Aspectos organizativos ....................................................................................... 288

5.4.2 Dependencia jerárquica ...................................................................................... 293

5.5 Situaciones previas a la integración ................................................. 294

5.6 Elementos de la gestión integrada ................................................... 297

5.6.1 Planificación estratégica, política y objetivos ......................................................... 298

5.6.2 Organización y recursos humanos ........................................................................ 299

5.6.3 Investigación y desarrollo ................................................................................... 301

5.6.4 Marketing y ventas ............................................................................................ 303

5.6.5 Recursos externos ............................................................................................. 304

5.6.6 Procesos, productos y servicios ........................................................................... 305

5.6.7 Recursos humanos............................................................................................. 307

5.6.8 Situaciones adversas ......................................................................................... 308

5.6.9 Documentos y registros ...................................................................................... 309

5.6.10 Auditorías ......................................................................................................... 309

5.7 Integración por procesos ................................................................ 310

5.7.1 Introducción ..................................................................................................... 310

5.7.2 Planteamiento ................................................................................................... 312

5.7.3 Diseño de un sistema de gestión integrado ........................................................... 313

5.7.3.1 La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad ..................... 313

5.7.3.2 La empresa dispone de un sistema de calidad documentado e implantado y en

algunos casos certificado ........................................................................................................ 317

5.8 Documentación del sistema integrado .............................................. 320

5.8.1 Manual de gestión ............................................................................................. 322

5.8.1.1 Principales aspectos del Manual ........................................................................... 322

5.8.1.2 Capítulos del manual ............................................................................................. 325

5.8.1.2.1 Requisitos del sistema .......................................................................................... 326

5.8.1.2.2 Responsabilidad de la dirección ........................................................................... 326



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5.8.1.2.3 Sistema de Gestión ............................................................................................... 327

5.8.1.2.4 Comunicación ....................................................................................................... 328

5.8.1.2.5 Planificación.......................................................................................................... 329

5.8.1.2.6 Gestión operacional y funcional ........................................................................... 331

5.8.1.2.7 Medición y evaluación .......................................................................................... 334

5.8.1.2.8 Mejora y análisis de datos .................................................................................... 336

5.8.2 Procedimientos del sistema de gestión ................................................................. 337

5.9 Formación y sensibilización ............................................................ 339

5.9.1 Formación previa al diseño ................................................................................. 340

5.9.2 Formación durante el proceso de documentación. .................................................. 341

5.9.3 Formación durante el proceso de implantación ...................................................... 341

5.9.4 Formación previa a la auditoría ........................................................................... 342

5.10 Auditoría ...................................................................................... 342

5.10.1 Introducción ..................................................................................................... 342

5.10.2 Tipos de auditorías integradas ............................................................................. 345

5.10.2.1 En función de quién audita .................................................................................... 345

5.10.2.2 En función de qué se audita .................................................................................. 346

5.10.2.3 En función de su alcance ....................................................................................... 347

5.10.2.4 En función de cuándo se audita ............................................................................ 347

5.10.2.5 En función del grado de solapamiento del Sistema .............................................. 348

5.10.3 Etapas de auditorías integradas ........................................................................... 348

5.10.3.1 Designación del Equipo Auditor ............................................................................ 348

5.10.3.1.1 Competencia requerida ...................................................................................... 348

5.10.3.2 Preparación – Planificación de auditoria ............................................................... 349

5.10.3.3 Revisión previa de documentación por auditor .................................................... 350

5.10.3.4 Preparación de la “Lista de comprobación” del auditor ....................................... 350

5.10.3.5 Ejecución de la auditoría ....................................................................................... 351

5.10.3.6 Elaboración del informe de auditoria .................................................................... 355

5.10.4 Seguimiento de la auditoria ................................................................................ 356



Pág.7

Principios de gestión integrada

1 Conceptos Básicos de G.I.

1.1 Introducción

La introducción del concepto de gestión de la prevención de riesgos laborales como

algo novedoso, junto con la aparición de normas sobre sistemas de gestión de ésta,

trajo consigo la generación de un concepto nuevo: la integración de sistemas.

Pero probablemente esta aparición ya estaba siendo preparada por la existencia

dentro de las empresas de dos sistemas de gestión cuyas características eran

similares: los sistemas de calidad y los sistemas medioambientales. La llegada de

los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales corroboró la necesidad

de unificar los recursos asociados a los diferentes sistemas que, hasta el momento,

se gestionaban independientemente. Sin embargo, esto no ocurrió sin la aparición

de una discusión previa sobre la conveniencia de la integración de sistemas y su

viabilidad.

En un principio dicha discusión se centro

fundamentalmente en la cuestión de la

documentación. Las empresas

empezaron a pensar en las ventajas de

unificar determinados procedimientos

comunes a varios sistemas, tales como

los de formación, planificación, etc., de

tal forma que se redujeran los

documentos.

Esta situación aparentemente lógica

representaba realmente la situación en

la cual la gestión de los distintos

sistemas se situaba en ese momento: el

problema que las empresas veían era la

burocratización o documentación

excesiva de los mismos.



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Es por ello que lo que se pretendía o entendía inicialmente era la integración de los

sistemas como un elemento reductor de la parte que se veía más negativa de los

sistemas y que más problemas estaba dando a las organizaciones: la

documentación. Por lo tanto, la integración no nace como una visión de mejora,

sino como una visión de reducción.

Inicialmente el concepto de integración animó a muchas de las personas dedicadas

a la gestión de uno o varios sistemas. Sin embargo, aunque nació como algo

ilusionante, fue poco a poco encontrándose con una serie de problemas

fundamentalmente basados en la falta de conocimiento sobre lo que es un sistema

y lo que es una empresa desde el punto de vista de la teoría de sistemas.

Un primer problema fue que en general se estaba confundiendo el concepto de

sistema, “conjunto ordenado de normas y procedimientos con que funciona una

cosa”, con la documentación. De hecho, hasta hacía relativamente poco, la

documentación había sido el elemento más importante de los sistemas de gestión,

conduciendo esto a un exceso de burocratización en la gestión. Lógicamente este

concepto no estaba dando resultados adecuados.

Un segundo problema fue que en muchas organizaciones la gestión de uno o varios

sistemas estaba relacionada con la existencia de un gestor o un departamento

específico, por lo que la integración iba a plantear verdaderos problemas

organizacionales, dado que muchas de las personas de la organización entendían

que ésta implicaba la fusión de departamentos o puestos y, en consecuencia, la

relegación de una o varias personas a la jefatura de un único miembro de la

organización, por lo que habría que decidir si el jefe sería el responsable de medio

ambiente, calidad o prevención.

Por último, apareció el problema básico relacionado con el diseño del sistema y el

apoyo externo para llevarlo a cabo: se entendía que debería ser más barato

contratar a una consultora que hiciera a la vez varios sistemas, ya que la

documentación común sería menor y el coste también. Como vemos, en este

aspecto las empresas volvían a asimilar que sistema y documentación eran lo

mismo, por lo que consideraban que se contrataba externamente la elaboración de

la documentación, más que el diseño de un sistema de gestión. Es curioso analizar

en este punto cómo las empresas buscaban el ahorro en el diseño del sistema y no

se preocupaban en el ahorro como consecuencia de una buena gestión integrada, lo

cual refleja una visión a corto plazo de la gestión empresarial.



Pág.9

Ante esta situación el mercado ha dado diversos bandazos, desde la inicial euforia

hasta la apatía de algunos sectores ante la integración, encontrándonos en este

momento en una posición intermedia en la que se ha perdido el pragmatismo inicial

de que la integración es un fin en sí mismo, pero en la que se plantea la necesidad

de diseñar los sistemas de una empresa de forma ya inicialmente integrados o, al

menos, preparados para una paulatina integración.

Actualmente, las nuevas tendencias hablan del concepto de gestión integrada y no

de sistemas integrados; como veremos, lo que la empresa necesita es una

orientación de los sistemas hacia el cumplimiento de las políticas empresariales,

conjugando documentaciones únicas o conjuntas, pero dentro de un concepto

integrado. De tal forma que debemos diseñar los sistemas necesarios por parte de

las empresas, integrar todo lo que en un determinado momento es integrable y

vencer la habitual lucha de intereses por la gestión de una parte del sistema de

gestión de la empresa. En caso contrario, lo único que habremos hecho es crear

una aparente gestión integrada, sólo realmente integrada en la documentación y en

la organización, pero que no funcionará adecuadamente y no será ni la más eficaz

ni la más eficiente.

Para ello, antes de entrar a estudiar los aspectos relacionados con los sistemas de

gestión de calidad, medio ambiente y prevención, debemos analizar determinados

conceptos relacionados con las organizaciones.



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0

1.2 El aparente problema

El principal problema que se plantea a la hora de hablar de los sistemas de gestión

y de su posterior integración es entender claramente qué es lo que constituye un

sistema. Quizás incluso deberíamos analizar primero qué es lo que entendemos por

gestión, ya que estamos utilizando los dos términos comunes a los tres sistemas:

sistema y gestión. De hecho, lo único que hacemos al hablar de gestión de la

calidad, el medio ambiente o la prevención, es añadir apellidos a la expresión

“sistema de gestión”

El Diccionario de María Moliner define:

1. Sistema: “Conjunto ordenado de normas y procedimientos con que funciona o

se hace funcionar una cosa”.

2. Gestión: “Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de

un asunto”.

Si analizamos estas definiciones vemos algunos aspectos interesantes a tener en

cuenta: que un sistema lo diseñaremos para que a través de una serie de normas y

procedimientos hagamos funcionar a la empresa y, por otra parte, que la gestión

de algo siempre está dirigida a la obtención de un objetivo. En el caso de una

empresa los objetivos de los sistemas implantados tienen que estar alineados entre

sí, ya que en caso contrario aparecerían gestiones desintegradas y posiblemente

contradictorias. En consecuencia, la implantación de cualquier sistema de gestión



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1

busca la alineación de toda la organización hacia la consecución de un objetivo

común de forma ordenada a través del diseño de normas y procedimientos para el

uso por parte de todos los componentes de la organización.

Esta alineación hacia el objetivo común debería plantearse inicialmente como algo

sencillo en el diseño de sistemas integrados. Sin embargo, este planteamiento no

se da dentro de las empresas, ya que la integración de sistemas, que

posteriormente veremos cómo desarrollar, plantea en muchas de ellas verdaderos

problemas. ¿Por qué esto?

En un principio, debemos tener en cuenta que las organizaciones, es decir, las

empresas, en muchos casos están aparentemente alineadas hacia un objetivo

común; sin embargo, éste está realmente condicionado por el objetivo particular de

todos y cada uno de los miembros de la organización, que como personas

independientes tienen formas distintas de ver las cosas.

Por otra parte, cada uno de los sistemas (calidad, medio ambiente y prevención)

tiene un objetivo común: el de la empresa. Pero a su vez tiene un objetivo

particular que prima durante el diseño y el desarrollo del sistema. Tales objetivos

particulares son:

Calidad: orientación al cliente.

Medio ambiente: orientación a la sociedad y el crecimiento sostenible.

Prevención: orientación al trabajador y su salud.



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2

Fig. 1.1 Objetivos de los tres sistemas de gestión

Otro de los problemas que se nos plantea es la existencia de una estructura

organizativa dentro de la empresa, la cual está integrada de nuevo por personas

con intereses de desarrollo profesional diferente y con motivaciones distintas. Esta

situación genera en la mayoría de los casos tensiones disgregadoras y de

resistencia al cambio, pues la integración de los sistemas es vista como una pérdida

o ganancia de poder por parte de determinadas personas. ¿Quedará de jefe el

gestor de calidad, el de medio ambiente o el de prevención de riesgos laborales?

Queda claro que la integración de sistemas no requiere ningún tipo de

reestructuración de personal, ya que este no es su objetivo; sin embargo, la

mayoría de las direcciones de las empresas, que como veremos se plantean en

muchos casos la integración como una reducción de costes y no como una forma de

gestión, generan este tipo de tensiones entre los miembros que componen sus

organizaciones.

Un problema emergente es la postura que los representantes de los trabajadores

plantean ante la integración: por una parte piensan que la certificación de los

sistemas, implantada ampliamente en las áreas de calidad y de medio ambiente, no

es conveniente para los sistemas de prevención, ya que la certificación de éstos

puede plantear una certificación de complacencia que elimina las posibilidades de

mejora continua y negociación. ¿Podría ponerse en cuestión un sistema certificado?

Esta postura se ve reforzada por las políticas planteadas por la Organización



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3

Internacional del Trabajo. Por otra parte, en muchos casos los sindicatos piensan

ante los resultados observados que la integración de los sistemas hace que la

prevención de los riesgos laborales se vea relegada al formar parte de un conjunto

de gestión, pues desde un punto de vista lógico de empresa la orientación al cliente

siempre primará, ya que dicha orientación es un elemento básico para la

consecución de beneficios.

Está claro que estas reticencias planteadas por los distintos componentes de la

organización tienen fundamentos muy lógicos. La experiencia de los últimos años

en el diseño y la implantación de sistemas de gestión claramente refuerzan estos

planteamientos, los resultados los avalan y las críticas se convierten en razonables.

Pero todo ello es debido a que la sistemática de implantación de sistemas de

gestión en las empresas realmente no ha sido bien explicada, entendida y aplicada.

Si queremos luchar contra esta situación, lo primero que debemos hacer es analizar

el por qué de ella, para lo cual debemos repasar algo la historia de la gestión

empresarial de los últimos años.



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4

1.3 Antecedentes

Los sistemas de gestión, tal y como actualmente hablamos de ellos, nacen como

consecuencia de las necesidades de gestión de la calidad. Ésta aparece como una

evolución de la inspección de calidad realizada por parte de determinadas empresas

y organismos, siendo un importante impulsor del nacimiento de estos sistemas la

OTAN a través de las Allied Quality Assurance Publications (AQAPs), donde se

plantea una evolución desde la inspección de los productos hacia la evaluación de la

capacidad de los proveedores.

Dentro de esta transformación aparece como un hito fundamental la publicación en

1979 de la norma BS 5750: Sistemas de Calidad, Parte 1, Especificaciones para el

Diseño, la Fabricación y la Instalación, a través de la cual las certificaciones se

fueron popularizando lentamente. Esta norma fue el embrión de la norma

internacional ISO 9000, publicada en 1987 y adoptada ese mismo año como norma

europea.

Como vemos, estamos hablando de sistemas de gestión de calidad que todavía no

han alcanzado los 30 años y que sin embargo han sido reconocidos a nivel mundial

como un elemento básico de la gestión de la empresa.

Ha sido dentro de este marco de gestión de la calidad donde posteriormente se ha

ido gestando el germen del desarrollo de otros sistemas de gestión. De ahí que

todas las ventajas e inconvenientes planteados por los sistemas de calidad se

hayan ido transmitiendo a los posteriores hijos de la norma ISO 9000; es decir, los

sistemas de gestión medioambiental y de prevención de riesgos laborales han

nacido si no integrados sí como hermanos menores que han heredado la ropa del

hermano mayor.

Es en esta situación donde aparece el primero de ellos: el sistema de gestión

medioambiental. El paralelismo entre la gestión de la calidad y la gestión

medioambiental ha sido enunciado desde un principio; de hecho, una parte de la

industria química británica aplicaba ya en 1990 los principios de los Sistemas de

Gestión de la Calidad para incrementar la efectividad de las actividades de gestión

medioambiental en las plantas de producción. Esto acabó siendo reconocido con la

publicación en 1992 de la primera norma mundial relativa a los Sistemas de

Gestión Medioambiental, la BS 7750, y con la posterior publicación por parte de ISO

de la serie de normas ISO 14000.



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5

Fue en este contexto cuando la publicación de la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales (Ley 31/1995) y el hincapié que ésta hace sobre la gestión de la

prevención hizo que muchos de los responsables de prevención de grandes

empresas se plantearan la utilización de las metodologías de los sistemas de

calidad para la gestión de la prevención. Esto se vio ayudado a través de la

existencia de procedimientos de seguridad en empresas de sectores de alto riesgo,

como la industria petroquímica. Este proceso se culmina con la publicación de

varias normas como la UNE 81900 (actualmente derogada) y la Guía BS 8800, que

ya indicaban en su propio contenido la similitud de los sistemas de gestión de

seguridad y salud con los sistemas de calidad y medio ambiente.

Fig. 1.2 Evolución histórica de los modelos de gestión normalizados

Lógicamente las empresas se encontraron con la necesidad voluntaria de tener que

disponer de tres sistemas de gestión, para los cuales existían tres normas distintas,

aunque muy similares, por lo que se plantearon la posibilidad de utilizar las posibles

sinergias existentes entre ellos. A su vez, los consultores y expertos en uno o varios



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6

sistemas empezaron a estudiar cómo se podrían integrar entre sí. Por tanto, vista la

posibilidad de hacerlo, parece lógico conocer la sistemática para conseguir un

resultado eficaz y eficiente.

Pero sobre la integración de sistemas se ha hablado mucho, ya que parecía que iba

a ser uno de los elementos básicos de la gestión de las empresas. Inicialmente se

planteó como un elemento de fácil realización; sin embargo, pronto se vio

desvirtuado, ya que se transformó rápidamente en la integración de la

documentación de tres sistemas en un conjunto único de documentos.

Este proceder se vio incrementado por el

hecho de que entender integración como

integración de documentación es muy

comprensible para la mayoría de las

empresas que hasta ahora se han

planteado que sistema y documentación

es lo mismo. Por otra parte, integrar

procedimientos, es decir, pensar que

una formación integrada se consigue a

través de disponer de un único

procedimiento de gestión de la

formación, con tres apartados -

“formación en calidad”, “formación en

prevención” y “formación en medio

ambiente”-

Es algo muy fácil de hacer; cualquier consultor con conocimiento de uno de los

sistemas y con algo de nociones de los otros dos lo puede hacer.

Sin embargo, si nos planteamos la integración como la generación de una forma

única de ver los procesos (que inicialmente pueden tener orientaciones distintas

hacia la calidad, el medio ambiente y la prevención), orientándolos hacia la

consecución de resultados de la empresa, ya no es tan fácil.

Además, es preciso entender un concepto básico de la integración: el interés por

disponer de un sistema de gestión integrado no es por un concepto de ahorro de

esfuerzos y, consecuentemente, costes en el diseño; sino que el sentido de un

sistema integrado es la mejora día a día en el desarrollo de la gestión, ahorrando

costes en su uso y mejorando de forma eficaz y eficiente los resultados. Por tanto,



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7

no podemos caer en el planteamiento de muchas consultoras que se presentan a

las empresas con las palabras “contráteme la integración de los sistemas, que por

el precio de algo más que uno tendrá tres”. Lo peor de este planteamiento es que

se intenta trasmitir que una sola persona puede desarrollar los tres y, en

consecuencia, pueden reducirse los costes.

Este planteamiento es muy peligroso, pues reduce los costes de la gestión a los

costes de diseño e implantación y además se intenta transmitir que alguien que

sabe de todo, es decir, algo contrario a lo que se denomina un especialista, es

capaz de diseñar el mejor sistema para las tres disciplinas. Sin embargo, diseñar un

buen sistema integrado requiere el concurso de especialistas de las tres áreas de

gestión coordinados, de tal forma que el sistema resultante recoja todas y cada una

de las actividades, los procesos, las sinergias, etc. que concurren en los tres

sistemas.

En resumen, diseñar un sistema de gestión integrado requiere un esfuerzo de

análisis de la empresa muy importante, requiere el concurso de personas

especialistas en gestión de las tres áreas y requiere un esfuerzo por parte de la

organización, muchas veces mayor que el requerido para el diseño de los sistemas

por separado. En consecuencia, para entender una integración adecuada es preciso

establecer diversos aspectos sobre las empresas.

1.4 La empresa como sistema

Para entender los sistemas de gestión, independientemente de que área tratemos,

es preciso entender la empresa como un sistema, ya que de esta forma podremos

pasar posteriormente a entender el por qué de éstos y el por qué se puede

integrar.

La teoría de los sistemas se centra en el análisis de la estructura, las relaciones, los

procesos y la interdependencia entre todas las partes o componentes de la

empresa. El enfoque sintético implica la idea de que las empresas están formadas

por partes y que éstas interaccionan entre sí para alcanzar un objetivo común.



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Fig. 1.3 La empresa como sistema

Como todo sistema, las empresas disponen de una serie de inputs (entradas) que

reciben del entorno en el cual funcionan y que incluyen las materias primas, las

inversiones de capital, los trabajadores, etc. A su vez, la empresa genera una serie

de outputs (resultados), que pone en el mercado. Estos outputs fundamentalmente

son sus productos, que pone a la venta. Queda claro que dentro de la empresa

cualquier acción va a afectar al resultado de todo el conjunto; por ejemplo, si el

departamento de recursos humanos no selecciona personas con las habilidades y la

formación adecuadas, los procesos productivos no conseguirán ser eficientes; si la

oficina técnica no diseña los procesos adecuadamente generará una serie de

riesgos para los trabajadores y los residuos de los procesos no serán

adecuadamente eliminados, etc. No obstante, entre los diversos departamentos

pueden surgir relaciones críticas: pensemos que son intervienen de los diversos

procesos de la empresa y están formados por personas, con todos los problemas

que implica la gestión de estas. De ahí que el diseño de los procesos internos de la

empresa sea un concepto y aspecto básico de la teoría de sistemas, pues con ello la

coordinación interdepartamental se alcanza de una forma muy adecuada.

En consecuencia, como dice B. J. Hodge, existen dos conceptos importantes a tener

en cuenta dentro de la teoría de sistemas:



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9

El holismo: un sistema debe ser considerado como un todo, de tal forma que

los cambios en cualquiera de las partes tienen impacto y le afectan en su

totalidad. Si el Departamento de compras tiene problemas para la compra de

materias primas, el departamento de producción tendrá problemas para ejercer

sus funciones.

La sinergia: la suma de las interacciones de las partes interaccionantes entre

si es tal que el resultado es mayor que el efecto de las partes por separado, de

forma que una organización es más que la suma de las partes que la

componen. Por tanto, la organización sólo será capaz de lograr sus metas

mediante la coordinación entre los distintos departamentos y procesos.

Por otra parte, la teoría de los sistemas define que las empresas no pueden ser

sistemas cerrados. Las empresas reciben energía (inputs) del entorno en forma de

recursos (las mercancías, la mano de obra, etc.) y a su vez suministra sus

productos a clientes, los cuales son externos a ella. Estos “inputs” y “outputs” son

muy importantes porque representan el contacto de la empresa con el exterior. Sin

ellos la empresa moriría.

1.5 La empresa como sistema y la integración de sistemas

El modelo de sistemas abiertos nos permite acercarnos a un enfoque estratégico de

sistemas, a través del cual vamos a buscar los elementos clave de la organización,

en nuestro caso en materia de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos

laborales. La empresa debe seleccionar aquellos factores y estructuras que le

permitan afrontar las diversas situaciones a las que se va a enfrentar A estos

factores los denominaremos “factores de contingencia” y deben ser tenidos en

cuenta en el diseño de la estructura organizativa de la empresa y de los procesos

empresariales, así como en la fijación de sus metas y objetivos empresariales.

Por otra parte, un aspecto básico dentro de los sistemas abiertos es la definición de

su estructura organizativa, pues ésta es la que refleja las relaciones internas, la

división del trabajo y los medios existentes para coordinar las distintas actividades

de la empresa. La estructura incluirá la definición de dónde se toman las decisiones

(grado de centralización), cómo se divide el trabajo y se forman departamentos

(diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las

actividades (formalización). Pero la elección de esta estructura organizativa debe



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0

ser contingente con el contexto donde se halla la organización. Por consiguiente, no

hay una única forma de estructurar y organizar la empresa, sino que ésta

dependerá del contexto y la situación en la que se encuentra (por ser un sistema

abierto).

1.5.1 La diferenciación

Las empresas dividen su trabajo en tareas que forman parte de los procesos a

través de los cuales funcionan. El mecanismo de determinación de las tareas que

corresponden a cada uno de los departamentos o áreas de trabajo lo denominamos

“diferenciación”. Este proceso se ha vuelto más complejo e imprescindible con el

desarrollo de las empresas y su creciente tamaño; por ejemplo: un pequeño taller

en el que desarrollan su trabajo cuatro personas puede funcionar de tal forma que

todos los empleados sepan cómo hacer todas y cada una de las tareas que pueden

requerirse para atender a un cliente. Sin embargo, hasta en este tipo de empresas,

aparece una diferenciación básica, la que separa la estructura productiva y la de

gestión: el taller y la oficina. En una gran empresa el proceso de diferenciación

puede llegar a extremos insospechados; el número de áreas, departamentos,

unidades, etc. se podría llegar a hacer infinito.

Una vez realizado el proceso de diferenciación aparece una nueva necesidad de las

empresas: la integración, entendida como el mecanismo por el cual la empresa

coordina todos y cada uno de los procesos y tareas a desarrollar, de tal forma que

el sistema empresarial obtiene un resultado coherente.

Éste es el concepto de integración que buscamos en la integración de sistemas, la

consecución de un resultado coherente, entendiendo cada una de las áreas como

un elemento clave del proceso y no como una suma de actuaciones coincidentes o

comunes a los tres sistemas. Es por esto mismo por lo que la integración originada

por la diferenciación no nace como un concepto rígido a aplicar, dado que este es

un proceso con muchas posibilidades dependiendo de la empresa. Así, una empresa

pequeña con baja diferenciación no necesita recurrir a complejos procesos de

integración, ésta se lleva a cabo prácticamente persona a persona y no a nivel

organizacional.



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1

Por otra parte, durante el diseño de integración tendremos que tener en cuenta que

existen diferentes formas de diferenciación. Los tres tipos de diferenciación que

existen son los siguientes:

Diferenciación horizontal

La diferenciación horizontal hace referencia a la división del trabajo en tareas y

subtareas al mismo nivel organizacional y viene representada por el número de

individuos o unidades que lo configuran. Fundamentalmente con ella buscamos

recoger en una misma unidad los especialistas sobre una materia.

Hasta hace unos años se registró un notable crecimiento de la tendencia a una

menor diferenciación horizontal a través del ensanchamiento de tareas, de tal

forma que el individuo fuera capaz de desarrollar varias tareas, aportando a la

organización mayor flexibilidad.

Diferenciación vertical

La diferenciación vertical divide el trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía o

cadena de mando. El trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o

persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación

representada por el número de niveles distintos en una empresa.

Diferenciación espacial

Ésta puede ser tanto vertical como horizontal, ya que sólo implica la dispersión

geográfica de distintas actividades organizativas. Es el caso típico de una empresa

multicentro, multinacional, etc.

1.5.2 La integración

Dada la diferenciación existente en las empresas, como hemos visto, la integración

de todos sus procesos es un proceso necesario. Es dentro de esta necesidad donde

la integración de los sistemas de gestión nace como una necesidad en sí misma y

no como un mero ahorro de costes en el proceso documental o de diseño. En

consecuencia, podríamos decir que la integración de sistemas no es simplemente



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2

una moda o actitud hacia la gestión que en este momento se está planteando en

las empresas, sino que es una necesidad más dentro del proceso de integración y

alineación de las empresas a la consecución de objetivos y metas comunes.

Si tenemos en cuenta esto, la

integración ya no es una opción a la que

debe concurrir la empresa, sino que es

una opción que entra dentro de las

obligaciones de la dirección de ésta, ya

que la coordinación de todos los

aspectos de la empresa es un aspecto

incluido dentro de las responsabilidades

de la dirección, debiendo ser ésta la que

impulse, lidere y persiga la integración

de los sistemas.

Para llevar a cabo ese proceso de

integración y centrándonos en la

integración de sistemas de gestión, la

dirección puede utilizar cuatro

elementos básicos:

La formalización

Uno de los métodos utilizados para asegurarse que los distintos componentes

de la empresa realizan sus tareas diferenciadas de una forma coordinada es a

través del establecimiento de políticas y procedimientos formales.

Con la creación de manuales y procedimientos la empresa se asegura, siempre

que se cumplan, el desarrollo de todas las actividades y tareas de forma

coordinada. Pero, la creación de estos documentos no es por sí sola un medio

para la integración; hemos visto muchas empresas que han creado una

sistemática documental integrada de sistemas, sin embargo, no han

conseguido resultados integrados.

El empleo de la formalización, comúnmente denominada burocratización, como



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3

medio para conseguir la integración de uno o varios sistemas, debe considerar

que nos encontramos dentro de una organización formada por personas. En

muchos casos el exceso de formalización viene ocasionado porque la dirección

considera a sus trabajadores poco informados y formados, por lo que no los

considera capacitados para coordinarse en las distintas tareas de la empresa.

La empresa cae en el error de querer corregir la falta de información y

formación no a base de darles lo que necesitan, sino a base de burocratizar el

sistema. Este problema es uno de los más habituales en el diseño de sistemas

de gestión; la empresa formaliza en exceso, pero el trabajador no lo entiende,

sigue sin estar formado e informado y sigue haciendo las cosas mal,

apareciendo un continuo incumplimiento del sistema formal que es suplantado

por un cumplimiento informal, que en muchos casos es permitido por la

empresa, creándose un continuo desprestigio de los sistemas de gestión, que

acaban psicológicamente reduciéndose a sistemas documentales.

El exceso de formalización, muchas

veces, es un problema generado por

la falta de conocimiento de muchos

directivos y gestores de los

sistemas. Su falta de confianza en

los trabajadores y en la estructura

de la empresa hace que crean que

una formalización estricta a través

de rígidos procedimientos y con

muchos controles (las denominadas

firmas y vistos buenos) va a

permitirles controlar lo establecido.

Sin embargo, cuanto más incierta es la tarea a realizar, mayor es el número de

reglas, políticas y procedimientos necesarios para cubrir todas las posibilidades, al

tiempo que existe una mayor dificultad para anticiparse a ellas por la naturaleza

incierta de las mismas.



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4

La centralización

Otro aspecto importante a tener en cuenta para llegar a la integración es la

centralización del proceso de toma de decisiones. En este sentido,

consideraremos que la toma de decisiones está centralizada cuando la

autoridad recae en la alta dirección y descentralizada cuando ésta lo hace en

los empleados de los niveles inferiores de la empresa. La tendencia actual es de

dotar a los trabajadores de los niveles inferiores de responsabilidades

relacionadas con sus tareas, lo que se denomina “empowerment”.

Sin embargo, cuanto mayor es la descentralización y el tamaño de la empresa,

más fácilmente puede aparecer una falta de coordinación. La fijación de

objetivos y metas comunes para toda la organización va a exigir un despliegue

de estos mucho más complejo y, por lo tanto, con un mayor control de las

planificaciones y su cumplimiento. No obstante, no quiere decir que una

descentralización en la toma de decisiones no sea adecuada para la integración

de sistemas, sino que en su diseño tendremos que tener en cuenta esta

situación y fijar los mecanismos adecuados para asegurar la coordinación.

Por otra parte, el diseño del sistema debe permitir la descentralización en la

toma de decisiones. El gestor de los sistemas debe ser capaz de tomar

decisiones en las áreas dentro de sus funciones y responsabilidades, pero todas

éstas deben ser desarrolladas dentro de las reglas de juego fijadas por la

política de la empresa. Para esto es fundamental que éste disponga de la

información adecuada para tomar las decisiones en el momento y con la calidad

adecuada.

La estandarización

Una adecuada integración dentro de la empresa requiere la estandarización de

sus procesos, lo que a su vez requerirá la estandarización de los inputs y

originará la estandarización de los outputs. Por ejemplo, un laboratorio

fotográfico de revelado en una hora requiere que el proceso de revelado esté

perfectamente estandarizado, para que todas las máquinas consigan los mismo

estándares de calidad, para lo cual también requiere que los productos

químicos utilizados estén estandarizados y no requieran cada vez una

adecuación y ajuste de la máquina, consiguiéndose con todo ello que las fotos



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5

salgan con los mismos estándares de brillo y color, independientemente del

momento del día que se produce el revelado.

La estandarización de los procesos es una garantía de que todas las tareas se

hacen de la misma manera en cualquier momento, pero además ayuda a la

integración a través de la definición de la relación entre unas y otras, evitando

los problemas generados como consecuencia del paso de una tarea realizada

por una persona o departamento a otros. Por otra parte, la estandarización de

los procesos elimina las acciones innecesarias que se tienden a introducir en

ellos con el paso del tiempo y que provocan una disminución de su eficiencia y

eficacia. Además, en un proceso de integración de sistemas, la estandarización

obliga a que el análisis de los procesos sea realizado de forma conjunta y es en

ese punto donde realmente se produce la verdadera integración de los

sistemas.

Los roles de enlace

Un aspecto muy importante de los sistemas de gestión es la necesidad de que

la organización disponga de un gestor de ellos. Así nos encontramos con el

responsable de calidad, medio ambiente o prevención de riesgos laborales.

Fig. 1.4 La empresa como sistema adaptativo – Integración de sistemas



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6

1.6 Integrar los sistemas como una necesidad

Basándonos en todo los aspectos mencionados anteriormente, se observa que la

integración de sistemas no es un aspecto que esté de moda, sino que es un

requerimiento básico para las empresas que quieren alinear a sus organizaciones

hacia la consecución de un objetivo común: la supervivencia y la mejora de los

resultados de la empresa dentro de un mercado competitivo y de altos

requerimientos.

Hablar de la necesidad o no de integrar los sistemas de gestión es un discurso que

no tiene sentido; la única discusión que puede surgir dentro de una organización es

cuándo y cómo es el momento de llevarla a cabo, porque tendremos que hacerla

antes o después. De ahí que los especialistas en gestión de sistemas del área que

sea deben conocer cómo realizarla, para lo cual necesitarán inicialmente tener unos

conceptos básicos de cada una de las especialidades (calidad, medio ambiente y

prevención), las diferencias y similitudes que existen entre los tres sistemas y cómo

aprovechar la sinergia existente entre ellos. A lo largo del curso veremos cuáles son

estos conceptos básicos de los tres sistemas.

Fig. 1.5 Integración de sistemas



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7

2 Gestión de la prevención de riesgos laborales

2.1 Aspectos generales

2.1.1 Introducción

Cualquier ser vivo, animal o planta reacciona ante las agresiones externas. Los

humanos, como integrantes del mundo animal, poseemos una capacidad muy

desarrollada para actuar y tomar medidas contra estas agresiones, entre las que se

encuentran las relacionadas con la actividad laboral, cuando pueden poner en

peligro nuestra integridad física.

Un gran número de organizaciones y expertos han buscado el porqué muchas

empresas no consiguen reducir su siniestralidad laboral, lo que ha originado, desde

hace muchos años, la aparición de diversas teorías o planteamientos que

posteriormente han ido evolucionando con el tiempo.

Desde un principio, dada la relación entre peligro y accidente o enfermedad

profesional, las técnicas para evitar la aparición de éstos se han basado en la

eliminación del peligro, la posibilidad de acceder el trabajador al mismo o el tiempo

de exposición. Si no existe peligro, no existe riesgo y, en consecuencia, no puede

producirse ningún tipo de accidente o enfermedad profesional.

En 1989, la Comisión del Senado español que dictaminó sobre la primera Ley de

Accidentes de Trabajo establecía que la legislación debía sustentarse en la máxima

“más vale prevenir que curar”, haciendo hincapié en que “los accidentes

provocados por la mecánica se corrigen, en muchos casos, por medio de la

mecánica”. Durante mucho tiempo se ha planteado la necesidad de introducir

medidas de protección en las máquinas, los lugares de trabajo, etc., las cuales han

sido definidas en normas técnicas.

No obstante, incluso en aquellos lugares donde se adoptaban de forma satisfactoria

estas normas, se seguían produciendo accidentes. Se planteaba la necesidad de

analizar el porqué de éstos, observándose que los accidentes no se debían

únicamente a factores técnicos, sino que existen otra serie de factores que podían



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generarlos, como por ejemplo el ambiente de trabajo y los actos inseguros llevados

a cabo por parte de los trabajadores.

El accidente aparece como la culminación natural de una serie de acontecimientos o

de circunstancias que ocurren invariablemente en un orden fijo y lógico,

constituyéndose una secuencia que se puede comparar con una fila de fichas de

dominó, en tal alineación de una ficha con otra que la caída de la primera precipita

la caída de la fila entera. Una causa del accidente es simplemente un factor en la

secuencia. Si esta serie es interrumpida por la eliminación de alguno de los factores

que la constituyen, la lesión no puede ocurrir.

Los estudios llevados a cabo durante los años 30 y 40 por H.W. Heinrich,

superintendente auxiliar de la División de Ingeniería de Travelers Insurance

Company, demostraban que los actos inseguros eran el factor predominante en la

generación de los accidentes, concluyendo que en el 88% de los accidentes de

trabajo analizados la causa que los generó fue el acto inseguro. A partir de aquí, se

generaron modelos preventivos basados en los comportamientos de seguridad de

los trabajadores, llegando a plantearse que la existencia de riesgos no protegidos

no es motivo de accidente si el trabajador está formado y actúa de forma segura;

es decir, la posible existencia de accidentes radica básicamente en el

comportamiento humano (es importante no confundir esta formulación con los

planteamientos que culpan únicamente de la siniestralidad a la desidia e

incumplimiento de las medidas preventivas por parte del trabajador). Estos

programas basados en el comportamiento humano o cultura de seguridad aparecen

por sí solos como muy simples y lentos de implantación, requieren un cambio

cultural de la organización, no se centran en los trabajadores y no son baratos.

Sin embargo, si deseamos reducir el número o el índice de accidentes, debemos

trabajar sobre las condiciones que promueven los accidentes. Todos son relevantes

para entender la naturaleza de las causas de los accidentes. Seremos más eficaces

en mejorar seguridad si estudiamos los factores comunes a todos ellos que si

intentamos distinguir por qué un accidente determinado es diferente del resto.

“La Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970 (Ley OSH) se aprobó para evitar

que los empleados resultaran muertos o gravemente lesionados en el trabajo.

Mediante esta ley se creó la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional

(OSHA), que establece y hace cumplir las normas protectoras de la seguridad y la

salud en el lugar de trabajo. OSHA también brinda información, capacitación y



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asistencia a los empleadores y los empleados. Bajo la ley, empleadores tienen la

responsabilidad de proveer un lugar de trabajo seguro.” Se acentúa que los

directivos son legalmente responsables de la seguridad de los sistemas que abarcan

una organización, planteamiento que posteriormente ha sido recogido en la

legislación de la Unión Europea. Pero, cómo los directivos desarrollan sus

responsabilidades depende de su capacidad de análisis de los procesos

empresariales.

Las empresas han gestionado la prevención creando o utilizando organizaciones

paralelas, poco integradas en su organización y con una visión a corto plazo que

pretende la reducción de la siniestralidad, llegar a accidentes cero. ¿Pero cómo

mantenerlo?

En las grandes empresas se ha

favorecido una gestión técnica de la

prevención, generando sistemas de

gestión tecnificada que, en muchos

casos, no va más allá de meras

instrucciones de trabajo, olvidando el

diseño e implantación de procesos de

gestión preventiva. Han utilizado

herramientas o sistemas de control de

la gestión de la prevención basados en

indicadores de siniestralidad clásicos,

que dan información incompleta y

engañosa, alimentan el pensamiento de

la organización a corto plazo y no

estudian las tendencias de la

siniestralidad y, lo que es más

problemático, no favorecen una mejora

continua de la prevención de riesgos

laborales.

Para que el funcionamiento de la empresa mejore continuamente los gerentes, los

mandos intermedios, los encargados y los empleados necesitan métodos y

herramientas de gestión y trabajo que les permitan actuar adecuadamente, no sólo

sobre los procesos productivos, sino también a través de la gestión de los procesos

preventivos.



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0

Este planteamiento se ha visto favorecido como consecuencia de la implantación de

sistemas de calidad y en la actualidad genera una ascendente convicción en la

capacidad de reducir la siniestralidad a través de los Sistemas de Gestión de la

Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL). Como Heinrich precisó hace 50 años,

aunque este aspecto es poco conocido en sus teorías, las condiciones que

promueven el emparejamiento de la calidad y de la seguridad son fundamentales

para esta última. Sin embargo, los resultados no han sido satisfactorios. Los

sistemas se han reducido inicialmente a un conjunto de documentos que regulan la

forma de gestionar la prevención, se ha confundido el concepto de sistema con el

de documentación del sistema y, en determinados casos, ha preocupado más

adaptar el sistema a la norma en base a la cual se diseñó, que asegurarse de que

éste sistema sea adecuado a las necesidades de la organización.

En resumen, hasta ahora hemos utilizado diferentes planteamientos para atajar la

siniestralidad laboral en las empresas. Sin embargo, salvo en casos excepcionales,

no hemos conseguido el resultado perseguido. ¿Debemos considerar la

siniestralidad como algo inherente al trabajo? Creemos que no. El problema que

han arrastrado las empresas ha surgido debido al uso de las distintas formas y



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1

métodos de trabajo en prevención de riesgos laborales de forma aislada. Cuando la

técnica no alcanza los objetivos perseguidos, pensamos en la cultura preventiva o

la gestión. Siempre existe un nuevo paso que debemos probar, algo nuevo que

hasta ese momento la empresa no ha utilizado.

Podemos decir que todos los métodos utilizados son válidos, siempre y cuando sean

utilizados de forma coherente, conjunta y simultanea. Si volvemos al ejemplo de

las fichas de dómino, cuando eliminamos una sola de ellas, si la anterior y la

posterior están muy próximas, cuando cae la anterior también cae la posterior.

Para que la fila no caiga, tenemos que quitar varias fichas, puesto que el hueco que

debemos dejar en la fila tiene que ser mayor que la longitud de una ficha. En

prevención, la organización debe actuar sobre más de una ficha, debemos acometer

la siniestralidad de forma simultánea en todos sus frentes: el técnico, el cultural y

el de gestión.

2.1.2 Evolución de la seguridad y salud de los trabajadores y la

gestión empresarial

Durante mucho tiempo, los prevencionistas han intentado convencer a los

empresarios de la necesidad de proteger la seguridad y salud de los trabajadores,

pero después de un siglo de la publicación de la Ley Dato sobre Accidentes de

Trabajo, todavía no lo han conseguido del todo, fundamentalmente como

consecuencia de un planteamiento equivocado.

La teoría clásica de la prevención ha venido haciendo hincapié en los aspectos

morales sobre los que las técnicas prevencionistas actúan. El objetivo era la

protección de la salud por encima de cualquier otro aspecto, olvidándose el

concepto de empresa en la cual desempeñan su trabajo las personas cuya

seguridad y salud se protege. Este olvido, aparentemente ético, ha ocasionado una

gran dificultad para integrar la prevención en la actividad empresarial. La seguridad

y salud de los trabajadores no ha sido tenida en cuenta como algo fundamental

dentro del negocio de la empresa, considerando los empresarios que la seguridad

es simplemente un coste que debe ser soportado por la empresa, sin generarle

ningún valor añadido más allá del concepto ético de preserva de la vida del

trabajador. Mientras, los trabajadores lo planteaban como un derecho irrenunciable,

salvo en los casos de percibir una determinada suma o plus de peligrosidad que les



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2

compensara. Esta situación ha venido generando un continuo conflicto entre la

parte social y el empresario.

En cambio, en la actualidad, existe una verdadera sinergia entre lo social y lo

económico. Las personas son consideradas como el principal recurso de la empresa,

los procesos de los que forman parte son básicos y su mejora algo fundamental

para el proyecto empresarial. La prevención deja de ser considerada como un

enfrentamiento y pasa a ser una colaboración necesaria entre la empresa y los

trabajadores, viéndose ésta como una inversión y no como un coste. Hemos pasado

de una situación de conflicto a una situación de colaboración entre la parte social y

la económica.

Fig. 5.1 Teorías clásica y actual de la prevención de riesgos laborales

Los técnicos de prevención, conocidos a menudo como los de seguridad, deben ser

considerados como parte del equipo de valor de la empresa y no del equipo de

gasto como han venido siendo contemplados hasta ahora. Igualmente, los

departamentos de seguridad y sus actividades siempre habían sido tratados como

un desembolso que se ha de controlar todo lo posible. En el enfoque preventivo

actual los departamentos de prevención forman parte del equipo de valor, sus

actuaciones generarán valor añadido a la organización al esforzarse por alcanzar un

equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las de la empresa, diseñando



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3

políticas y programas que mejoren la seguridad y salud de los trabajadores que, al

mismo tiempo, contribuyen a que la organización alcance sus objetivos.

Otro aspecto importante, a destacar en las teorías clásicas de gestión preventiva,

está relacionado con la información utilizada por las empresas para analizar los

resultados de las actuaciones. Éstos se han venido midiendo a través de los índices

de siniestralidad definidos por la Organización Internacional del Trabajo (Índice de

Incidencia, Índice de Frecuencia, Índice de Gravedad, etc.) o similares, los cuales

reflejan valores de la siniestralidad en las empresas en un momento dado, pero que

no reflejan tendencias de la organización, ni reflejan qué actuación o actuaciones

influyen más o menos en el resultado final. Actualmente las empresas requieren

una serie de indicadores que reflejen no sólo el resultado global, sino que midan

aspectos particulares de las diversas actuaciones preventivas, de tal forma que la

dirección de la empresa y los técnicos de prevención puedan conocer el impacto de

cada actuación en los resultados globales, anulando aquellas actuaciones que no

mejoran los resultados y potenciando aquéllas que sí permiten mejorarlos.

Por último, los gastos en seguridad han sido contabilizados de tal forma que sólo se

consideraban la cantidad y el centro de coste al cual se imputaban, se consideraban

como costes directos sobre la estructura de la empresa, impidiendo analizar la

rentabilidad de dicha inversión y sin preocuparse de analizar dichas inversiones y

su resultado al no considerarlas útiles. En la actualidad los gastos en materia de

prevención son vistos como una inversión, debiendo analizarlos como cualquier otra

inversión empresarial; en otras palabras, la empresa tiene que desarrollar las

capacidades necesarias para progresar en el futuro, lo cual puede no generar

beneficios en el año en curso, sino que tan sólo gastos.

2.1.3 Los procesos empresariales y la gestión de los riesgos

laborales.

Para entender dónde está la generación de valor consecuencia de una adecuada

gestión de la prevención, previamente debemos comprender cómo funciona una

empresa, no desde el punto de vista clásico de la gestión sino desde los actuales

planteamientos empresariales.

Según la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy se entiende por sistema “una

entidad con sentido completo, compuesta por una serie de unidades relacionadas



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entre sí, cuyo resultado es mayor que la suma de las partes y en el que cada

unidad tiene sentido en sí misma”. Si adoptamos esta definición, la empresa debe

ser comprendida como un sistema formado por un conjunto de procesos, todos

ellos encaminados a generar valor y a entregar el producto o servicio más

adecuado a las necesidades de sus clientes. Un fallo en alguno de los procesos va a

incidir en el resultado del sistema, lo que en mayor o menor medida incidirá

también en los resultados empresariales. Pero dentro de los procesos que

conforman la empresa, algunos de ellos estarán al servicio del cliente interno: el

trabajador. De ahí que, el fallo en un proceso preventivo no sólo va a significar,

como se pretendía en el modelo clásico, un riesgo para la salud de los trabajadores,

a su vez genera un riesgo para el resultado global de la empresa.

Las teorías de organización empresarial en las que se representa la empresa como

un sistema adaptativo al entorno, dejan atrás los análisis de la estructura

organizativa soportada en la visión funcional. Esta última está basada en la

especialización de tareas o actividades homogéneas, aislando directivos en sus

departamentos y generando barreras intangibles, pero enormemente eficaces, que

no permiten entender la organización en su conjunto. Estas estructuras son

reflejadas mediante los clásicos organigramas de empresa, en los que cada uno de

los departamentos forman una unidad funcional independiente.

Fig. 5.2 Ejemplo de organigrama

La empresa vista como un todo, como un sistema adaptativo en el que aparecen

unas entradas (“inputs”) que son trasformados en salidas (“outputs”) añade el

elemento clave que justifica la razón de ser de la organización: la existencia de un

cliente final y de clientes intermedios que se relacionan por los procesos que

soportan sus actividades y que están alineados para satisfacer sus necesidades.



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Dentro de esta visión podemos comprender el funcionamiento de los distintos

procesos que componen la empresa, muchos de ellos dirigidos al cliente externo y

otros dirigidos al cliente interno. Por tanto, podemos entender perfectamente la

integración de la prevención como el conjunto de procesos internos dirigidos a la

mejora de la seguridad y salud de los trabajadores.

El concepto de proceso nos ayuda a entender que la integración de la prevención en

el conjunto de las actividades y decisiones de la empresa no sólo es necesaria como

consecuencia de una obligación legal, tal como se establece en el artículo 1º del

Reglamento de los Servicios de Prevención (Real Decreto 39/1997), sino que

puesto que es un proceso más de la empresa, un fallo de éste origina fallos al

sistema. En una empresa todos los procesos son útiles e imprescindibles dentro del

sistema total. La empresa es una suma de procesos, si uno de ellos falla la suma

total disminuye.

En la gestión por procesos, la prevención incorpora éstos dentro de un sistema

integrado, da coherencia interna a todos los procesos actuando directamente en las

transacciones. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien

las realiza, ya no podemos aplicar la famosa frase “Eso es responsabilidad del de

seguridad”. Toda la responsabilidad de la transacción es responsabilidad de un

directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del resultado de la

prevención. La Dirección General participa en la coordinación y conflictos entre los

procesos preventivos y el resto de los procesos empresariales, pero no en una

transacción o proceso concreto, siendo, por tanto, el máximo responsable de la

seguridad y salud de los trabajadores.

Antes de proceder a analizar la empresa como sistema y la integración de la

prevención en la misma debemos entender lo que es un proceso. Un proceso es un

conjunto de tareas y actividades interrelacionadas, estructuradas entre sí para

generar un producto o servicio, tal y como se refleja en la figura 5.3.



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6

Cualquier actividad relacionada con la prevención de riesgos laborales está formada

por un conjunto de actividades estructuradas entre sí dirigidas al cliente final: el

trabajador; por tanto, es un proceso.

Fig. 5.3 El proceso como conjunto de tareas y actividades interrelacionadas

A su vez, si analizamos cuáles son los componentes de un proceso productivo,

vemos que éste está compuesto de unas entradas: trabajadores, equipo de trabajo,

producto o materias, con los cuales, en un lugar de trabajo y a través de una

organización, se genera un producto o servicio que la empresa pone en manos de

sus clientes.

Fig. 5.4 Componentes de un proceso productivo

Un análisis de la empresa como un sistema, dentro del cual se integra el proceso y

subprocesos relacionados con la prevención nos ayuda a entender que la inversión

en uno de sus procesos, en este caso el proceso preventivo, acabará repercutiendo

sobre el resultado de la empresa. El empresario debe invertir tanto en el proceso

productivo como en cualquier otro proceso con el fin de que funcione el conjunto,

es decir, la empresa o sistema. No invertir en la empresa, y dentro de ésta en

prevención, acabará afectando al resultado de toda ella.

Este nuevo enfoque empresarial de la prevención nos permite no sólo organizar un

mejor diseño de los procesos preventivos, sino que nos ayuda además a convencer

al empresario de los beneficios de la inversión en seguridad y salud de los



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7

trabajadores. La integración preventiva en la empresa aparece enfocada a crear

valor para el cliente; por lo que cualquier proceso preventivo es en sí mismo un

generador de valor y, por lo tanto, un proceso que va a influir en la eficacia y

eficiencia de la empresa, sus beneficios o resultados.

Fig. 5.5 La empresa como sistema

Además, podemos incluir el proceso preventivo dentro de los denominados

procesos estratégicos, si tenemos presente que un fallo de éste, en muchos casos,

influye en la imagen de la empresa tanto como determinados aspectos comerciales

o de marketing o como cualquier otra actividad que genere impacto de la empresa

en la sociedad.

Al igual que en el resto de la gestión empresarial, introducir la gestión por procesos

no es fácil. Cuando hablamos de gestión de la prevención nos va a ser difícil hacer

entender este tipo de gestión, tanto al empresario como a los técnicos de

prevención. Estos últimos, en muchos casos, piensan que al estar el proceso

repartido e integrado por toda empresa y su organización lo van controlar peor,

perdiendo capacidad de decisión sobre el mismo, cuando es todo lo contrario, ya

que se refuerza su imagen de gestor o dueño del proceso, respecto de la antigua

imagen de simple hacedor del mismo.



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8

Estamos ante un nuevo enfoque de gestión empresarial de la prevención de los

riesgos laborales que genera una prevención integrada y no adosada a la empresa

como ha venido siendo hasta la actualidad. Conocer cómo integrarla en la empresa

implantando un sistema de gestión de la prevención es básico y, aún más, cómo

integrarla en otros sistemas de gestión como el de calidad o medio ambiente va a

ser una asignatura básica para los futuros gestores de las empresas.

2.1.4 Diseño e implantación de un sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales

La gestión de la prevención es el proceso mediante el cual la empresa realiza la

planificación de actividades a desarrollar, las ejecuta, evalúa su resultado con

respecto al resultado esperado y, por último, ejecuta las acciones correctoras que

encaucen el sistema de acuerdo con los requisitos establecidos en la política de la

empresa. Este proceso debe ser desarrollado de forma cíclica, asegurando un

proceso de mejora continua.



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9

Este proceso fue recogido por Ishikawa para la mejora de la calidad en 1986, es

conocido por el circulo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y ha sido ampliamente

desarrollado para la mejora de las empresas y la resolución de problemas

relacionados con la gestión empresarial.

Fig. 5.6 Ciclo de mejora continua (PDCA)

El sistema de gestión es la forma en que la empresa lleva a cabo estas actividades,

definiendo la organización, las funciones y responsabilidades dentro de los

miembros de la empresa, las actividades realizar en cada uno de los cuatro puntos

del proceso y la documentación que soporta todo ello. Gestión de la prevención y

sistema de gestión de la prevención son, en consecuencia, dos conceptos

íntimamente relacionados entre sí, no pudiendo entenderse uno sin el otro, pero

que no debemos confundir.

Uno de los principales problemas que se plantean es el diseño del sistema en

función de las necesidades de la empresa. No debemos olvidar que el sistema debe

adaptarse a la empresa y no la empresa al sistema, tal y como se da en muchos

casos. Cuando una empresa decide implantar un sistema de gestión previamente

debe definir si va seguir un estándar determinado en función del cual va a realizar

el diseño del sistema o si va a llevar a cabo un diseño no estandarizado. Para los

Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL) se puede

utilizar como estándar la propia Legislación o recurrir a alguna de las normas la BS

8800 o la OHSAS 18000. Independientemente del estándar elegido, todos los

SGPRL van a tener los mismos conceptos básicos de diseño, dado que la gestión de



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0

cualquier actividad empresarial debe adecuarse a unos requisitos esenciales de

gestión.

Para realizar un correcto diseño es preciso conocer previamente la situación en la

que se encuentra la empresa respecto a la gestión de la prevención, los resultados

que está obteniendo y a dónde quiere dirigirse. La evaluación o diagnosis inicial de

la situación, que no debemos confundir con la evaluación inicial de riesgos,

entendiendo esta como el “proceso dirigido a estimar los riesgos que no se han

podido eliminar”, es un aspecto básico para poder diseñar un sistema adecuado a la

empresa y que, en muchos casos, no recibe por parte de los técnicos suficiente

dedicación, problema que posteriormente se va a arrastrar en el sistema, exigiendo

un mayor número de revisiones hasta alcanzar un SGPRL adecuado.

Conocida la situación de la empresa, con anterioridad al diseño del sistema

debemos fijar la estrategia que va a utilizar para alcanzar los objetivos básicos o a

largo plazo en materia de seguridad y salud. A partir de ésta, va a establecerse la

política preventiva de la empresa, que va a servir como marco dentro del cual se

van a desarrollar todas las actuaciones relacionadas con la seguridad y salud de los

trabajadores.

Para dar cumplimiento a la política, gestionar el SGPRL y efectuar todas las

actividades establecidas en el mismo la dirección debe definir la organización,

funciones y responsabilidades de todos los componentes de la empresa.



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1

Teniendo en cuenta la modalidad preventiva establecida en la Ley 31/95 y el

Reglamento de los Servicios de Prevención, ya que el sistema debe asegurar el

cumplimiento de este requisito legal, siendo importante señalar que no se debe

confundir la elección de la modalidad preventiva con definir las funciones y

responsabilidades de la organización.

Definida la política de seguridad y salud y la organización en materia de prevención,

estamos en disposición de diseñar el SGPRL, para lo cual, tendremos que analizar

los procesos preventivos. Sin confundir esta fase con la elaboración de la

documentación, ya que, los procedimientos escritos sólo podrán ser desarrollados

adecuadamente cuando estén claramente definidos los procesos que documentan.

Con el fin de analizar los procesos debemos establecer cuáles son las actividades de

la empresa que pueden incidir sobre las condiciones de trabajo, analizando junto

con los resultados de la evaluación de riesgos cuáles son los factores a controlar.

Por ejemplo, tendremos que establecer los procesos que sistematicen o regulen la

formación, la información, el uso y mantenimiento de los equipos de protección

individual, etc. Igualmente debemos analizar y diseñar los procesos de control y

verificación del funcionamiento del sistema, tales como las inspecciones de

seguridad, revisión de las condiciones de trabajo, vigilancia de la salud, etc. La

sistemática de trabajo de todos los procesos definidos debe quedar recogida en los

procedimientos que junto con el Manual de Gestión van a constituir la

documentación del sistema.

Uno de los aspectos más importantes de la actividad preventiva, y que

consecuentemente debe estar claramente regulada por el sistema, es la

planificación de la prevención. La empresa debe establecer de forma planificada los

objetivos y metas a corto y medio plazo que son fijados para poder alcanzar los

objetivos a largo plazo o estrategias en materia de seguridad y salud, obteniendo

de esta manera una actuación coherente de toda la organización dentro de la

estrategia definida por la empresa. La planificación, tal y como establece Amando

Salgueiro, es el “arte de establecer objetivos”, siendo una de las actividades más

importantes del gestor de una empresa, pues tiene que realizar un proceso de

imaginación del futuro, sin olvidar que éste no existe, ya que nunca pasamos del

presente. Planificando estamos intentando crear un puente entre el presente y el

futuro, tal y como nos gustaría que fuera.



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2

La planificación debe recoger los objetivos que la empresa se ha fijado, incluyendo

las actuaciones que va a llevar a cabo para alcanzarles, así como, los recursos

económicos, medios técnicos y humanos que van a necesitarse.

Hasta aquí, hemos llegado a un punto en el que el sistema ya puede funcionar,

hemos diseñado algo que creemos útil, eficaz y eficiente. El sistema va a ser

utilizado por un gran número de personas, se va a ver influido por las contingencias

a las que la empresa está sometida y va a actuar en un entorno cambiante. En

consecuencia, el sistema debe establecer sus propios métodos de control interno.

Los elementos de control del sistema podemos definirlos como activos y reactivos.

Los primeros van a vigilar el cumplimiento y la eficacia del sistema para evitar que

se produzcan fallos “a priori”. Por ejemplo, inspecciones de seguridad, control de

las condiciones de trabajo, etc. Los controles reactivos son aquéllos que actúan

cuando ya se ha producido el daño, es decir, analizamos el efecto generado para

evitar que éste se repita. Dentro de estos controles se encuentra la investigación de

accidentes. Cualquiera de estos controles al detectar un fallo deben poner en

marcha la revisión o modificación del sistema en los aspectos que se consideren

oportunos.

Por último, tenemos que evaluar el sistema de forma periódica, para el cual

disponemos de la auditoria, que va a analizar si el sistema está de acuerdo con el

estándar bajo el cual se diseñó, si los requisitos del sistema son cumplimentados

por la organización y si se alcanzan los objetivos de la empresa en materia de

prevención de forma eficaz y eficiente.

Para cerrar el buche de mejora continua del sistema, con los resultados de los

controles y de la auditoria se debe proceder a revisar el sistema por parte de la

dirección de la empresa, realizando a continuación todas aquellas modificaciones

necesarias para adecuarle a la política en materia de seguridad y salud de la

empresa. Debiendo posteriormente, dentro del proceso de mejora continua, volver

a planificar, ejecutar, evaluar y revisar el sistema.



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3

2.2 Política, Estrategia y Planificación Preventiva

2.2.1 Introducción

Las empresas han desarrollado la prevención de riesgos laborales de una

determinada manera, han venido desarrollando su forma de trabajo a lo largo de

los años generalmente influidos por la forma en que la dirección de la empresa ha

considerado. Cuando se plantea el por qué no se reduce la siniestralidad en la

empresa, los trabajadores no utilizan los equipos de trabajo, etc. habitualmente se

recurre a una explicación: en esta empresa no hay cultura preventiva. Sin

embargo, todas las empresas tienen su propia cultura preventiva, incluso en

aquéllas en las que se considera que las cosas no deben cambiar, en las que suele

escucharse la frase “aquí siempre se ha hecho así”, realmente tenemos una

determinada cultura preventiva: dejar transcurrir el tiempo y considerar que otros

son los culpables.

Para conseguir una adecuada cultura preventiva, no cualquier cultura preventiva, la

dirección de la empresa debe plantearse cuál es su pensamiento o visión de la

prevención dentro de la organización, decidirse a implantarla y ejecutar todas las

acciones necesarias que conduzcan a un cambio hacia la nueva visión de la

prevención.



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4

La dirección de la empresa va a ser el elemento clave para desarrollar este difícil

proceso, en consecuencia debe conocer cómo deben ser desarrollados los valores y

la política de la empresa, establecer los planes estratégicos que produzcan el

cambio y generen la confianza y motivación de toda la organización consiguiendo el

mejor resultado posible, no sólo en el corto plazo, sino creando un sistema que

consolide los resultados obtenidos.

2.2.2 Los valores en materia de seguridad y salud

Los valores y convicciones de una organización dan una idea de cómo serán

atendidos los diversos aspectos que son desarrollados en la empresa; indican qué

clase de informaciones son más tenidas en cuenta a la hora de tomar las

decisiones; reflejan qué actuaciones son mejor vistas y cuáles son despreciadas por

el conjunto. Las convicciones y los valores compartidos también tienen un papel

importante en la transmisión al mundo exterior de los que se puede esperar de la

empresa. Por ejemplo, si la organización prima la seguridad por encima de la

producción, cómo integramos la prevención en la organización, etc.

La dirección de la empresa debe definir la visión que tiene de la prevención de

riesgos laborales, describiendo de forma imaginativa y alentadora el papel que la

seguridad y salud de los trabajadores representa dentro de la organización. Todos

los componentes de la empresa deben asumir los valores corporativos sobre los que

se cimientan las actuaciones preventivas. La seguridad y salud de los trabajadores

debe impregnarse e impregnar la forma de ser de la empresa.

Pero, ¿de qué modo afectan los valores compartidos en materia de prevención al

funcionamiento de la organización? En términos generales, actúan como un sistema

informal de control que dice a todos los miembros de la organización lo que se

esperan de ellos.



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5

Más concretamente, los valores compartidos en materia de prevención afectan a la

seguridad y salud en tres aspectos fundamentales:

1. Toda la organización presta

especial atención a cualquier

cosa que se destaque en el

sistema de valores corporativos;

si la seguridad y salud de los

trabajadores está integrada

dentro de éstos, se verá

altamente beneficiada, las

actuaciones seguras estarán

bien vistas y, por lo tanto, se

potenciarán.

2. Los mandos intermedios

potencian las actuaciones

seguras, toman mejores

decisiones y se guían por su

percepción de los valores

compartidos en materia de

seguridad y salud.

3. Todos los trabajadores trabajan

de forma segura, se sienten

identificados con esta forma de

actuación.

No obstante, las cosas no pasan porque sí. La dirección de la empresa tiene que

hacer que ocurran. La mayoría de las organizaciones que tiene claramente definidos

los valores en materia de prevención se lo deben en gran medida a uno o varios de

sus altos directivos, que pasan a liderar la prevención de los riesgos laborales.

Todos ellos tienen una cosa en común: se han dado cuenta de que sus empleados

necesitan un sistema de valores que les permita trabajar de forma segura, pero no

sólo los empleados, también lo requiere el proyecto empresarial. Para que las

organizaciones funcionen la alta dirección, generalmente arrastrada por alguno de

sus componentes, debe definir el propósito común en materia de seguridad y salud,

concibiendo una idea que motive y transcienda del trabajo diario. El personal de la



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6

organización se identifica con este propósito y experimenta un sentido de

realización.

Definidos los valores en materia de seguridad y salud de los trabajadores, la

dirección debe definir las directrices y objetivos generales de una organización de

forma expresa y formal.

2.2.3 Política de prevención de riesgos laborales

Una política es un conjunto de normas o principios (habitualmente formales y

documentados) que un individuo, una organización o una empresa adopta para un

determinado curso de acción elegido. La política de prevención de riesgos laborales

no es diferente.

Una política de prevención de riesgos laborales es un conjunto de principios e

intenciones formales y documentadas en relación con la seguridad y salud de los

trabajadores. Es un manifiesto formal que representa el compromiso de la

organización asumido por la alta dirección, frente a los trabajadores, reflejando las

directrices orientadas a la protección de la salud de los trabajadores, asegurando su

seguridad y estableciendo la forma de llevar estos objetivos a cabo. También

representa la imagen pública de la seguridad y salud de la empresa. Así, la política

de la empresa debería reflejar las expectativas del público, la sociedad y los clientes

de la empresa, sin que la preocupación de dicha imagen vaya en detrimento de los

objetivos de la organización.

Al definir la política preventiva la dirección de la empresa tiene que admitir y

reconocer las legítimas demandas de otros participantes de la organización, los

directivos, los accionistas y los empleados, así como los participantes externos a la

firma, los clientes, la administración y la sociedad en su conjunto, que, al igual que

los agentes internos, se ven afectados por la forma de actuar de la empresa. Cada

uno de estos participantes o grupos de presión tienen razones justificadas para

esperar y, muchas veces, para exigir que la empresa actúe de manera responsable

para satisfacer sus demandas.



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7

La política preventiva tiene que fijar criterios que cubran dichas expectativas o

exigencias.

Aunque la preocupación de los principales partícipes tiende a ceñirse a cuestiones

generales, el cumplimiento de la legislación, la rentabilidad de la prevención, la

participación de los trabajadores, la formación, etc., es importante que la dirección

comprenda más concretamente las demandas que cada grupo hace a la empresa y

cubra dichas necesidades en su declaración de la política. Haciendo esto, la política

será mejor comprendida y asumida por parte de los trabajadores.

La importancia de identificar los partícipes y comprender sus demandas en ningún

sitio está mejor ilustrada que al examinar las responsabilidades legales y sociales

de la empresa.



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8

Los partícipes externos muchas veces piden que las demandas de los de dentro se

cubran como parte del bien común de toda la sociedad. Este grupo,

extremadamente amplio, insiste en que la empresa sea socialmente responsable.

Fig. 5.7 Partícipes de las políticas de prevención

Desgraciadamente, en muchas ocasiones los intereses de los diversos partícipes se

ven aparentemente en conflicto. Por ejemplo, las demandas de la legislación son

vistas como un gasto por parte de los accionistas. En la política debe conciliarse

estas demandas. La dirección debe establecer una política que, además de cubrir

las necesidades legales, pueda ser llevada a cabo dentro de unos costes asumibles

por parte de la organización. Las demandas de los trabajadores serán amplias.

Aunque la mayor parte de estas demandas, si no todas, son fines deseables para la

seguridad y salud de los trabajadores, no pueden perseguirse con la misma

insistencia. Tienen que ponerse por orden de preferencia, de forma que en la

política se fijen los criterios que la empresa utiliza para establecer las prioridades

de actuación. Esta priorización se muestra por el criterio empleado en las decisiones

estratégicas, por la asignación de recursos humanos, financieros y físicos y por los

objetivos y la estrategia a largo plazo que la firma se plantea y plasma en su

política.

El establecimiento de la política de prevención es una de las tareas que más se

descuidan en la gestión de la prevención de una empresa y, lo que es peor, dentro

del proceso estratégico de la dirección. Para la mayor parte de los directivos y de

los técnicos de prevención resulta más fácil insistir en los aspectos operativos de la

actividad preventiva. Pero el papel esencial de la política de prevención lo han



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9

evidenciado los fracasos preventivos de muchas empresas, cuyas acciones a corto

plazo resultaron ser al final contraproducentes para sus objetivos a largo plazo.

Fig. 5.8 Consecuencias de la aparición de un accidente en la planificación de la empresa

El principal valor de una declaración o política de prevención como instrumento de

gestión radica en que especifica los fines últimos de la prevención. Se da a toda la

organización una unidad de actuación que trasciende de las necesidades

individuales, provincianas y transitorias, provoca un sentimiento de expectativas

compartidas a todos los niveles jerárquicos, consolida los valores en materia de

seguridad y salud a lo largo del tiempo y proyecta un sentido de mérito y de fin que

puede ser asimilado por los de fuera de la empresa. Finalmente reafirma el

compromiso de la empresa y, en particular, la dirección hacia una acción

responsable, lo que está en simbiosis con su necesidad de preservar y proteger las

demandas esenciales de los de dentro.

Dentro de toda la documentación del Sistema de Gestión de la Prevención, este

texto ocupará un lugar precedente. Normalmente la política de prevención se ubica

al principio del Manual, como si se tratara de un prólogo o una presentación de los

contenidos que van a continuación.

La definición de la política es prioritaria a todo lo demás. Una política bien

desarrollada, clara y concisa permitirá a toda la organización actuar en la misma

dirección. Si conseguimos que todos sus componentes actúen al unísono, el nivel de

entusiasmo, mejora e interés serán enormes, de ahí su importancia.



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La política no debe ser una larga declaración, debe contener necesariamente pocas

pero importantes palabras. Éstas deben ser recogidas con sumo cuidado. La

elección del lenguaje puede transmitir importantes mensajes a los miembros de la

organización y al exterior, así como diferencias fundamentales en el estilo. Por

ejemplo, no es lo mismo decir “La empresa procurará alcanzar el nivel cero

accidentes”, que “La empresa se compromete a procurar alcanzar el nivel cero

accidentes”. Las dos frases reflejan una gradación del compromiso. Las partes

interesadas tal vez perciban, correcta o erróneamente, una gran diferencia.

Generalmente las políticas de prevención de riesgos laborales suelen incluir grandes

declaraciones de principios como: “Los trabajadores son el principal activo de la

empresa”, “La seguridad y salud de los trabajadores estará por encima de todo”,

etc. y, en muchos casos, están escritas en términos tan generales que podrían ser

adoptadas por cualquier empresa, reflejando que han sido desarrolladas sin creer

en ellas ni darle la importancia que tiene. Incluso algún autor de libros de

prevención ha llegado a ser capaz de dar un formato, en el cual queda en blanco la

fecha y el nombre de la empresa, dando a entender que las empresas la pueden

copiar, añaden su nombre y la fecha, y, en cuanto la firme el Director General de la

empresa, ya tienen política de prevención. Una osadía por parte de quien la ha

escrito y de quien la utilice. Sin embargo, la política debe estar claramente

adaptada a las actividades y necesidades de la empresa. Esto demuestra que la

dirección ha pensado en los problemas de la organización en materia de

prevención, sus necesidades de mejora y tiene el deseo de solucionarlos. No

obstante, todas las políticas de prevención de riesgos laborales deben incluir los

siguientes aspectos:

1. Reconocer que la prevención de riesgos laborales es parte integrante de la

gestión de la empresa.

2. Incluir un compromiso de alcanzar un alto nivel de seguridad y salud en el

trabajo cumpliendo como mínimo la legislación vigente.

3. Incluir el compromiso de la mejora continua.

4. Garantizar la consulta, participación e información de los trabajadores.

5. Garantizar la adecuada formación de los trabajadores.



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1

La política de prevención debe ser elaborada, con el apoyo de los técnicos de

prevención, por la alta dirección de la empresa, dejando claro a través de su firma

el compromiso de asumirla, implantarla y desarrollarla. No obstante, la

participación de los trabajadores, directamente o a través de sus representantes, es

muy importante. Una política de consenso entre la parte social y la dirección de la

empresa genera un nivel de confianza y credibilidad muy importante, y, en

consecuencia, da lugar a mejores resultados.

Una vez aprobada la política, ésta debe ser difundida a todos los miembros de la

organización, no sólo para que sea conocida, sino también para que sea

comprendida y asumida por todos los miembros de la organización. Cada uno de los

miembros debe entender el papel que le corresponde desempeñar en su

implantación efectiva.

2.2.4 La gestión integrada de la prevención de riesgos laborales

en la estrategia empresarial

Como hemos venido indicando, la gestión de la prevención de los riesgos laborales

actualmente conlleva un claro cambio de filosofía, un cambio conceptual y un

cambio de actuación respecto al enfoque clásico de seguridad técnica. Cambio que

implica mucho más que un simple trueque del nombre, ya que, por lo general, se

puede hablar de dos enfoques contrapuestos:

1. El planteamiento de control de la seguridad, que podemos denominar

tradicional, desde el punto de vista de la empresa genera dos bandos, Capital y

trabajadores, enfrentados entre sí. La seguridad es vista como un coste para el

empresario y, como tal, es preciso reducirlo todo lo que sea posible. Las

consecuencias de este planteamiento son unas relaciones de enfrentamiento y

de conflicto que se suelen reflejar en la gran cantidad de discusiones,

negociaciones y enfrentamientos entre los dos bloques.



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2

2. En el planteamiento de gestión de la prevención, se define una verdadera

sinergia entre lo social y lo económico, dado que la seguridad y salud de las

personas son consideradas como algo esencial de la empresa. En este caso, las

relaciones dejan de ser de enfrentamiento, para pasar a ser de colaboración.

A su vez, podemos diferenciar el planteamiento organizacional de las actuaciones

de control de la seguridad y gestión de la prevención. Con el primero de los

enfoques, es habitual hablar de los Departamentos de Seguridad, que de forma

histórica fueron surgiendo a medida que la evolución de la empresa y su

siniestralidad los demandaba. Diseñados para actuar, en la mayoría de los casos,

con carácter reactivo; esto es, se trata de solucionar los problemas que ya se han

planteado. Por el contrario, los Departamentos de Gestión de la Prevención (estos

departamentos, consecuencia de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, serán

denominados Servicios de Prevención) parten del enfoque de que la prevención y

su gestión deben estar integradas en la gestión total de la empresa, lo que implica

que los objetivos y la planificación de la prevención se elaboran dentro del marco

definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa.



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3

Adoptándose un enfoque proactivo basado en el diseño de programas estratégicos

de prevención, para lo que será preciso tener en cuenta el presente, pero mirando

hacia el futuro a medio y largo plazo.

1. Se definirá la planificación estratégica de la empresa, dentro de la que se

incluirá la estrategia de prevención.

2. La planificación estratégica de prevención definirá los objetivos estratégicos en

esta materia.

3. Las distintas unidades de la empresa establecerán sus objetivos preventivos,

con el fin de cubrir los objetivos estratégicos en materia de prevención.

4. El Departamento de gestión de la prevención elaborará la planificación

corporativa de la prevención de riesgos laborales; es decir, definirá los

programas y los planes necesarios que permitan alcanzar los objetivos fijados,

en los plazos establecidos, aunando el conjunto de objetivos de las unidades.

5. El Departamento de Gestión de la Prevención apoyará a todas las unidades

para la implantación de los planes y programas en materia de prevención.

6. El Departamento de gestión de la prevención llevará, junto a la dirección de la

empresa, el control del cumplimiento de los planes y programas, decidiendo

cuando es necesario su revisión.



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El proceso de trabajo será:

Fig. 5.9 Integración de la prevención en la estrategia empresarial

De esta forma todas las actuaciones en materia de prevención están íntimamente

relacionadas con la estrategia de la organización y entre sí, alcanzando una gestión

integrada de la prevención de riesgos laborales.

2.2.5 Los planes de prevención a corto y medio plazo

Al hablar de planes estratégicos de prevención, hemos hecho hincapié en que el

proceso de planificación no se limitará a prever los problemas futuros que se

puedan plantear y, como consecuencia de los análisis realizados, definir el futuro y

conseguir que se pueda alcanzar el resultado deseado.



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La planificación a corto y medio plazo consiste en la conexión entre objetivos,

estrategias, políticas y decisiones de la empresa en materia de prevención.

A través de ésta, la organización decide con antelación los objetivos que desea

lograr y las acciones que hay que realizar para alcanzarlos en el corto y medio

plazo, indicando los responsables de cada una de las acciones necesarias, los

medios económicos y humanos que van a ponerse a disposición para ello y la forma

de evaluar los resultados. Por tanto, nos encontramos ante un proceso de decisión

empresarial, que la dirección de la empresa lleva a cabo con el asesoramiento de

los técnicos de prevención y que debe dar respuesta a los siguientes conceptos:

Qué queremos conseguir de acuerdo con la política de prevención y la

planificación estratégica.

Qué acciones debemos ejecutar para conseguirlo.

Cuándo ejecutaremos cada acción.

Quién es responsable de su ejecución.

Con qué medios económicos y humanos contamos para cada acción.

Qué resultados esperamos con cada acción.

Cómo vamos a evaluar dichos resultados.



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6

Este proceso debe realizarse en base al análisis sistemático de la realidad y a los

pronósticos (en la actualidad la prevención suele llevarse a cabo en base a los

resultados de índices e indicadores de siniestralidad momentáneos y no en el

análisis de tendencias evolutivas) de su evolución y no en base a la intuición. Si la

prevención se gestiona basada en intuiciones o expectativas de dudosa fiabilidad,

será normal encontrarse, en ese caso, con frecuentes rectificaciones de su rumbo

(es habitual que un accidente de carácter grave genere de forma inmediata un

cambio de política y estrategia preventiva poco analizado, una alta preocupación

momentánea por parte de la dirección y una previsión de importantes acciones. Sin

embargo, el cambio de rumbo no es verdadero ni tiene consistencia y, en

consecuencia, no consigue los resultados aparentemente esperados, desanima a la

organización y pone en peligro la labor preventiva llevada hasta el momento). Esta

gestión que podemos considerar reactiva llevará la empresa y su prevención a la

deriva, pudiendo comprometer el futuro de la seguridad y salud de los

trabajadores. Mediante la gestión reactiva, puede decirse que el empresario espera

el futuro, marcando las pautas de la acción preventiva, a medida que el futuro va

haciendo el presente.

2.2.6 Los objetivos

Como hemos venido indicando, la planificación, tanto estratégica como a corto y

medio plazo, está basada en el establecimiento de objetivos. Como dice Amando

Salgueiro, la planificación es el arte de establecer objetivos. Sin embargo, el

establecimiento de éstos no es fácil, de ahí que deba conocerse claramente cómo

llevar a cabo el proceso de definición de los mismos.

La planificación derivará de las necesidades preventivas de la empresa y, en

consecuencia, los objetivos dependerán de ésta. Para establecer los objetivos que

queremos alcanzar requeriremos conocer la situación de la empresa, para lo cual

debemos hacer un análisis, evaluación o diagnóstico de la prevención en la

empresa. A partir del éste tendremos información suficiente sobre las necesidades

que la empresa tiene en materia de seguridad y salud de los trabajadores.

Lógicamente, la empresa requerirá una serie de actuaciones, todas ellas

importantes. Dado los habituales recursos limitados de que se dispone, se deben

establecer cuáles de ellas serán prioritarias. Durante el proceso de establecimiento



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de objetivos la empresa establece sus prioridades y sus objetivos básicos, entre

todos aquellos que debería o quisiera alcanzar.

En consecuencia debe diseñar un proceso de toma de decisiones como el que sigue:

Fig. 5.10 Proceso de toma de decisiones

Se analizarán, consecuencia de la evaluación de la gestión de la prevención y la

evaluación de riesgos, las actuaciones que son necesarias efectuar por parte de la

empresa. Se eligen las acciones críticas para obtener resultados adecuados en

materia de prevención, descartando aquéllas que, aún siendo importantes, no son

críticas o prioritarias para la prevención. Para ello se tendrán en cuenta los recursos

existentes, los informes de auditoría, la evaluación de riesgos, la siniestralidad,

requisitos legales, etc.

Por ejemplo, una empresa puede detectar las siguientes necesidades en materia de

prevención:

1. Revisar sus equipos de trabajo respecto al cumplimiento de la legislación

2. Realizar un estudio de carga mental

3. Realizar un análisis de estrés térmico

4. Rebajar los niveles de ruido en la fábrica

5. Instalar un extractor de aire en la zona de soldadura.

Para establecer las prioridades de actuación se tiene en cuenta que el 85 % de los

daños graves producidos a los trabajadores están relacionados con el estrés

térmico y con los atrapamientos en las máquinas; en consecuencia, las áreas

críticas estarán relacionadas con las necesidades 1 y 3.



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8

Es importante destacar que se debe tener en cuenta no sólo lo que queremos llevar

a cabo, sino también las posibilidades de llevarlo a cabo, de tal forma que nuestras

actuaciones tengan un fundamento realista con la realidad de la empresa. De no

hacerlo podríamos definir objetivos, que si bien serían deseables, inicialmente

podría ser imposible alcanzarlos.

Fig. 5.11 Proceso de formulación de objetivos

En realidad todos los objetivos pueden ser alcanzables, pero el conseguirlos va a

depender del esfuerzo que la organización esté dispuesta a realizar. Por ejemplo,

una empresa puede reducir los problemas ergonómicos modificando o renovando su

parque de maquinaria. Sin embargo, la inversión requiere un esfuerzo financiero

sólo asumible en un plazo de diez años. Aunque la empresa quisiera y se fijara un

objetivo a dos años, no lo podría cumplir, por lo que si lo establece como objetivo,

estaría mal establecido.

Definir los objetivos requiere un ejercicio de realismo por parte de quienes lo

hacen. Sin embargo, tampoco podemos caer en un establecimiento de objetivos

fácilmente alcanzables; de hacerlo así, el proceso de mejora continua será muy

lento, aunque ante la organización y el exterior seamos un ejemplo de

cumplimiento de planes y programas. Podríamos decir que una organización que

cumple holgadamente sus objetivos de forma continua no está realizando un real

esfuerzo de mejora, está siendo conformista.

Pero, ¿cómo es un objetivo? Si queremos definir un objetivo, tenemos que definir

un logro que la organización quiere alcanzar en materia de prevención, en

consecuencia debe ser:



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9

Específico: debe determinar claramente el logro perseguido por parte de la

organización. De ahí que generalmente esté definido mediante un verbo:

disminuir los accidentes, implantar un SGPRL, establecer un plan de

observaciones preventivas de seguridad, etc.

Cuantificable: evitando la subjetividad. La organización debe poder analizar

sin ambages si el resultado ha sido alcanzado. No es válido el objetivo

“disminuir los accidentes”, sino que debe establecerse el valor esperado de la

disminución: “disminuir los accidentes un 30%”.

En muchos casos es preciso incluso especificar más: “disminuir los accidentes

graves un 30%”; si bien, en este caso es preciso establecer el criterio de

valoración de accidente grave.

No obstante la necesidad de cuantificar los objetivos, los objetivos estratégicos

pueden no cuantificarse en determinadas circunstancias. Éstos representan un

cambio de tendencia a largo plazo que en el momento de su establecimiento

puede ser difícil de cuantificar. De hecho su cuantificación se lleva a cabo

mediante el establecimiento de objetivos, a veces denominados metas, que son

pasos intermedios para alcanzar el objetivo estratégico.

Temporal: en cuanto a la fecha tope para su cumplimiento. La organización

debe conocer en qué plazo de tiempo debe conseguirse el logro perseguido, en

consecuencia el momento en el que va a ser evaluado el resultado alcanzado.

Por ejemplo, “reducir los accidentes graves un 30 % durante el próximo año”.

Los objetivos a corto plazo, son aquellos que su consecución esta prevista en

un plazo de un año, coincidiendo en muchos casos su periodo de ejecución con

el plan anual de la empresa. Siempre incluyen aquellas actividades necesarias

para actuar sobre situaciones relacionadas con riesgos graves o muy graves,

cuya solución debe ser abordada de forma inmediata. Nunca incluyen

actuaciones que requieren cambios estructurales u organizativos de

importancia.

Los objetivos a medio plazo son aquellos que su consecución está prevista en

un plazo superior a un año e inferior a tres, abarcando generalmente varios

periodos de la actividad empresarial. En consecuencia, llevan acompañados la



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0

realización de modificaciones estructurales de la empresa, tanto técnica como

organizacionalmente.

Los objetivos a largo plazo son aquellos cuyo periodo de consecución es

superior a los tres años, si bien actualmente no se suelen fijar objetivos para

periodos superiores a los cinco años. Estos objetivos, generalmente, coinciden

con objetivos estratégicos.

Valorable: en cuanto a los recursos humanos y materiales que van a invertirse

en su consecución. Como ya hemos visto, todos los objetivos son alcanzables,

pero la organización no se puede permitir determinadas inversiones o los

medios necesarios hacen no rentable su consecución (téngase en cuenta que el

concepto de rentabilidad en prevención de riesgos laborales no sólo valora el

resultado material).

Clave: ya que de no referirse a necesidades críticas de la prevención de

riesgos laborales para la empresa, no tendría sentido que fueran tratados como

tal. Por ejemplo, fijarse como objetivo el que el Comité de Seguridad y Salud sé

reúna cada tres meses lo exige la legislación, pero no puede considerarse un

objetivo a cumplir.

Definido cómo es un objetivo, debemos analizar el proceso para el establecimiento

de un objetivo.



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1

Para conseguir los objetivos, la organización ha de establecer una serie de

actuaciones sin las cuales sería imposible que se alcanzaran. No obstante, éstas

pueden ser insuficientes o inadecuadas, pudiéndonos encontrar en el momento de

evaluar el objetivo que no ha sido alcanzado.

Fig. 5.12 Proceso seguido para el establecimiento de objetivos y planes de actuación

Esperar al final del plazo establecido puede generar una pérdida de tiempo,

esfuerzos y confianzas por parte de la organización. Para evitar esto, se deben

establecer una serie de controles intermedios que permitan realizar ajustes para

dar respuesta a evidencias de los fallos o desviaciones sobre lo planificado.

Una vez transcurrido el plazo establecido por la organización para alcanzar un

objetivo, se debe evaluar si éste ha sido alcanzado. Para lo cual debemos llevar a

cabo el siguiente proceso:



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2

Si la organización ha cumplido todos los objetivos establecidos, se debe proceder a

establecer nuevas áreas críticas de actuación y sus correspondientes objetivos. En

caso de que no se haya conseguido alguno de ellos, se establecerán nuevos

objetivos, pero éstos no podrán dejar a tras los objetivos no cumplidos, pues en su

momento fueron considerados estratégicos y, en consecuencia, prioritarios.

Fig. 5.13 Proceso de evaluación de la consecución de un objetivo

2.3 Organización de la Prevención: Funciones Y

Responsabilidades

2.3.1 Introducción

La empresa dispone de una serie de medios materiales y humanos para alcanzar

los objetivos para los que ha sido creada. La disposición de éstos y las reglas de

funcionamiento por las que se rige el sistema así establecido constituyen la

organización de la empresa. El término organización puede significar, según los

casos, o la actividad organizadora o su resultado. Tal y como indica Eduardo Bueno

Campos:”La empresa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo

con los principios de la Organización”. Por lo tanto, la organización abarca el

conjunto de los medios materiales y humanos.



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3

La disposición del conjunto de personas que forman la empresa reunidas a través

de una red de relaciones de dependencia o de cooperación, constituyendo grupos

elementales que se integran a su vez en una sucesión de conjuntos más complejos,

el último de los cuales constituye la empresa, es su estructura.

Tanto la organización como la estructura

de una empresa son aspectos básicos del

funcionamiento de la misma, de ahí la

importancia de analizarlas cuando se va a

implantar un Sistema de Gestión, pero

teniendo en cuenta que este análisis no

pretende cambiar la estructura

organizativa, sino adaptarla, si es preciso,

a las nuevas necesidades de gestión. Este

aspecto no debe ser olvidado cuando

analizamos una organización con el fin de

implantar el sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales, pues en

muchos casos los encargados de

implantarlo consideran necesario modificar

toda la organización, lo cual, salvo casos

específicos, no debería ser la actuación del

diseñador del sistema.

2.3.2 Ubicación en la organización del Servicio de Prevención

La unidad responsable de prevención, como unidad staff asesor, debe ser integrada

dentro de la organización, estableciendo su dependencia jerárquica, siendo la

dirección general la que debe decidir dónde queda integrada.

Si pretendemos dar importancia real a la protección de la seguridad y salud de los

trabajadores, cuanto mayor sea el nivel jerárquico de dependencia de la unidad de

prevención, más fácil será para ésta liderar la gestión de la prevención. No

obstante, no podemos establecer unos criterios fijos de dónde debe estar la unidad



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4

dentro del organigrama, ya que diferentes empresas, aun con organizaciones

iguales, requerirán opciones diferentes.

Por ejemplo, en muchas empresas el Servicio de Prevención depende del

departamento o Dirección de Recursos Humanos. Esta opción que establece un

paso intermedio entre la Dirección General y la unidad de prevención, en

determinados casos consecuencia de la fortaleza del Departamento de Recursos

Humanos, genera fortaleza al Servicio de Prevención. No obstante, esto será así si

el responsable del Departamento de Recursos Humanos quiere potenciar la

prevención en la empresa, en caso contrario puede ser un potente freno.

Queda claro que la unidad de prevención no puede, en ningún caso, estar integrada

dentro de un departamento o unidad de la línea. En este caso, la unidad de

prevención se vería condicionada por una parte en la unidad de la que depende, al

formar parte de ella, y por otra parte al no tener dependencia jerárquica sobre el

resto de las unidades de la línea. Asimismo tendría una difícil fuerza funcional al

tener que realizar sus actuaciones sobre unidades jerárquicamente de su mismo

nivel.

Hasta ahora hemos analizado empresas con estructuras clásicas, pero en la

actualidad nos podemos encontrar infinidad de estructuras, siendo muy habitual la

estructura de grandes grupos empresariales con estructuras matriciales, en las que

conviven empresas o centros de trabajo junto con Divisiones gestoras de productos

o servicios. En estos casos, la estructura de la unidad de prevención se complica,

ya que puede exigir una estructura matricial de la misma, como se ve en la figura.



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5

Este tipo de estructuras presenta la complejidad organizativa ligada a la

pertenencia por parte del trabajador a una o varias unidades de negocio: la división

y el centro al que pertenecen. Ello origina que la responsabilidad de su protección

puede quedar diluida y, lo que es peor, desatendida.

Fig. 5.14 Estructura matricial de la unidad de prevención



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6

Además, estas estructuras pueden

presentar problemas en la elección de los

medios necesarios para constituir las

diferentes unidades preventivas, ya que

puede generarse la necesidad de un gran

número de unidades que, por las

características del centro o división a la

que pertenecen, pueden requerir una

dedicación inferior a la que una persona

pueda suministrar, pudiendo

desperdiciarse muchos tiempos muertos

en cada una de las unidades, lo que, en

general, genera dentro del natural afán de

reducir costes de las empresas la no

creación de determinadas unidades,

compartir por varios centros o divisiones

una misma unidad, o que los técnicos

asignados a una unidad realicen trabajos

productivos además de sus labores

preventivas, con los consiguientes

problemas para la acción preventiva.

2.3.3 Medios de la unidad de prevención

Establecida la ubicación de la unidad o unidades preventivas dentro de la estructura

de la empresa es necesario definir los medios técnicos y humanos, decisión que a

priori es difícil, dado que la empresa puede no disponer de datos suficientes para

tomar la decisión adecuada.

No existe ningún método o fórmula matemática que nos permita realizar un cálculo

de los medios humanos que la acción preventiva va a requerir. La diversidad de

opciones empresariales y estructuras organizativas lo impiden. Si tenemos en

cuenta el análisis de procesos, es preciso conocer el diseño de éstos para poder

establecer las funciones que van a ser realizadas por parte de la unidad de

prevención. Los procesos deben ser previamente racionalizados y planteados a

largo plazo. Esta racionalización persigue primordialmente garantizar la eficiencia



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7

del proceso, como consecuencia de la estructura empresarial y de la unidad de

prevención.

Ante su propia situación, el empresario debe establecer una hipótesis de las

necesidades que va a requerir, estimando los tiempos de dedicación consecuencia

de las tareas asignadas en cada uno de los procesos para los técnicos de

prevención; teniendo en cuenta que la unidad preventiva no es la ejecutora de la

acción preventiva, sino que los encargados de llevarla a cabo son todas las

unidades de la empresa y, en particular, las unidades de la línea. De ahí que en la

contabilización de las horas de dedicación, a efectos de la unidad de prevención no

deban contabilizarse las posibles horas que realice la línea; pudiendo llegar a

establecer que, cuanto mayor sea la integración de la prevención en la empresa,

menor serán los medios humanos de los que deban contar las unidades de

prevención, tal y como se ve en el gráfico de la figura.

Fig. 5.15 Relación entre los el número de técnicos de prevención y el tamaño de la plantilla

Un aspecto a tener en cuenta son las actividades previstas inicialmente por parte

de la empresa a ser llevadas a cabo, a partir de las cuales van a nacer las

necesidades y cualificaciones que deben disponer los técnicos. Claro está que si

deseamos definir a priori los requerimientos que tenemos, nos encontramos ante

hipótesis difíciles de llevar a cabo. Tendremos que realizar el proceso de definición

de necesidades queramos o no, pero con la tranquilidad que nos permite poder



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8

corregir los errores llevados a cabo, pues no son un compromiso imposible de

modificar.

Igualmente, es importante destacar que no debemos confundir las necesidades

iniciales o a corto plazo de la empresa con las necesidades que van a tenerse a

medio y largo plazo. La unidad preventiva tiene que diseñarse para el medio y largo

plazo de acuerdo con unas condiciones estables de la prevención en la empresa. Si

analizamos la figura 5.16, podemos ver que las necesidades de medios de las

unidades de prevención serán en función de la situación de la empresa.

Fig. 5.16 Medios humanos requeridos vs. el grado de implantación de la prevención en la

empresa

Durante la fase A la empresa cubre sus necesidades preventivas con pocos medios,

la implantación de la prevención y la integración de la acción preventiva es muy

deficiente, los medios preventivos son pocos y los resultados en materia de

seguridad y salud son bajos.

Cuando la organización quiere mejorar la acción preventiva, lo primero que tiene

que hacer es aumentar el número de medios, tanto técnicos como humanos,

pasando a la fase B. La organización preventiva crece, pero inicialmente los medios

preventivos no consiguen resultados adecuados, es la etapa de realización de la

evaluación de riegos, la evaluación de la gestión de la empresa, etc., por lo que el

número de horas de dedicación necesarias es elevado.



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9

A partir de un determinado momento, según se va implantando el sistema de

gestión, se implantan las medidas preventivas. En esta fase la organización se va

implicando en la realización de actividades y, por tanto, se va requiriendo un menor

esfuerzo de los técnicos de prevención. Los resultados van mejorando y se

empiezan a ver los frutos o resultados de los esfuerzos llevados a cabo durante las

fases A y B.

Por último llegamos a la fase D, en la que la organización ha asimilado las

actividades preventivas de forma integrada. Ahora los resultados son claros y la

gestión requiere poco esfuerzo; el sistema, si está bien implantado, se mantiene

con un mínimo esfuerzo, que es desarrollado por toda la organización y no sólo por

los técnicos de prevención. En consecuencia, la unidad de prevención necesita

menos medios que los requeridos hasta el momento.

Las fases A y B reflejan situaciones en las que la prevención muestra malos

resultados para la seguridad y salud de los trabajadores, durante la fase C la

prevención da resultados y se transforma en una prevención eficaz en la fase D,

donde los recursos necesarios son menores y, en consecuencia, entramos en una

fase de prevención eficaz y eficiente, punto al que toda empresa debe llegar.

Si el diseño de las unidades de prevención se realiza capacitándolas para cubrir las

necesidades de las fases B y C, tendremos que reducirlas al alcanzar la fase D. De

ahí que, en muchos casos, sea conveniente durante las fases B y C recurrir al

apoyo de medios externos que, aunque sean más costosos, no tendrán que ser

eliminados de la organización en la fase D.

Establecida la hipótesis de necesidades y cubiertas éstas por parte de los técnicos

competentes se tendrá que empezar a trabajar, ajustando poco a poco las

necesidades.

En lo referente a los medios técnicos, éstos deben adecuarse a las necesidades de

la empresa, pero adecuándose a un razonable uso de los mismos. Los costes, en

particular de los equipos de medición, pueden ser en muchos casos elevados y el

número de mediciones que van a requerirse no permiten su amortización. En

consecuencia los medios técnicos son los que obligan, en la mayoría de los casos, a

concertar las actividades en los que son requeridos con entidades externas.



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0

2.4 Los procesos preventivos

2.4.1 Introducción

La empresa es un sistema compuesto por un gran número de procesos. Para que la

organización funcione, los procesos deben definirse y gestionarse adecuadamente,

dependiendo de ellos el resultado no sólo de la acción preventiva, sino también el

de la empresa.

En la gestión de la prevención tradicional cada persona concentra su esfuerzo en la

tarea que tienen asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones o

especificaciones recibidas, pero con poca información en relación con el resultado

de su esfuerzo. Simplemente es un mero ejecutor de una tarea o actividad.

La gestión de los procesos preventivos consiste en concentrar la atención en el

resultado de cada una de las transacciones o procesos preventivos que se realizan

en la empresa, en vez de en las tareas o actividades. Cada persona que interviene

en una transacción tiene como referencia el resultado final de la operación,

realizando su aportación sin perder de vista la consecuencia esperada, aunando las

responsabilidades, que, aunque delegadas, tengan una supervisión única por parte

de los responsables de prevención, porque lo que realmente nos interesa es que los

procesos funcionen y, en consecuencia, la prevención.

En la gestión de la prevención por

procesos intervienen todos los

departamentos o áreas de trabajo; sin

embargo, el responsable del control y la

supervisión va a ser el departamento de

prevención y, por ende, el responsable

de que todas las transacciones de los

procesos se lleven a cabo

adecuadamente.

Para conseguir esto se refuerzan los

controles sistémicos (a través de los

sistemas) y se relajan los controles

estructurales, pues la estructura ya no

va a coincidir con el proceso.



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1

2.4.2 Interrelación entre procesos productivos y procesos

preventivos

Si analizamos los procesos preventivos de la empresa como procesos que

conforman el sistema empresarial, vemos que son procesos cuyo objetivo es

conseguir unas condiciones de trabajo adecuadas que no generen daños a la salud

de los trabajadores. Sus salidas son las condiciones de trabajo existentes en la

empresa, las cuales podemos considerarlas como el producto que entregamos al

cliente del proceso: el trabajador.

Fig. 5.17 Los procesos preventivos

Sin embargo, sería imposible gestionar la prevención como un proceso preventivo

único, debemos dividir éste en subprocesos, que a su vez, si es necesario, pueden

subdividirse en nuevos subprocesos, apareciendo un conjunto de procesos

relacionados entre sí, de tal forma que las salidas de unos se convierten en las

entradas de otros. Por ejemplo, el proceso de evaluación de riesgos recibe datos o

entradas de otros procesos como el de vigilancia de la salud, investigación de

accidentes, etc., tal y como se muestra en la siguiente figura:

Fig. 5.18 Entradas y salidas del proceso de evaluación de riesgos



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2

Consecuencia de estas interrelaciones, el fallo en uno de los procesos da lugar a

salidas incorrectas. Si estas salidas representan entradas para otros subprocesos,

éstos a su vez se verán afectados. Esta dinámica se puede extender pues al

conjunto de los procesos preventivos.

Los procesos preventivos no sólo están relacionados entre sí, éstos a su vez están

relacionados con el resto de los procesos de la empresa, siendo esta relación la

base de la integración de la prevención en la gestión de la empresa.

En un proceso, todas las actividades incluidas deben generar valor a éste y en

consecuencia a la empresa. Generar valor no es lo mismo en un proceso operativo

que en un proceso interno: en los primeros el valor añadido acaba generando

beneficio al cliente externo, objetivo básico de la empresa, mientras que en los

segundos, entre los que se encuentran los procesos preventivos, no son

generadores de valor o beneficio directo al cliente externo.

Fig. 5.19 Relación entre los procesos preventivos y otros procesos de la empresa

Cuando un cliente decide comprar un producto o servicio desea adquirir algo que

tiene más valor que las entradas del proceso que han generado el mismo. Por



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3

ejemplo, al comprar una mesa nueva, compramos algo que vale más que la madera

y los clavos que la componen. Sin embargo, el cliente de los procesos preventivos,

el trabajador, no es un comprador con capacidad de elección. Dentro de la empresa

los empleados no pueden elegir entre diversos productos, es decir, distintas

condiciones de trabajo, únicamente pueden exigir una mejora continua del producto

y, por tanto, de las condiciones de trabajo, que se conseguirá a través de una

mejora de los procesos preventivos, es decir, una mejora de la eficacia del sistema.

Por otra parte, el empresario busca una mayor productividad de la empresa, o al

menos su mejora. Dado que los procesos preventivos inciden sobre los procesos

productivos y es en éstos donde se puede generar la mejora productiva, la mejora

de los procesos preventivos incide en la productividad de la empresa. En

consecuencia, cuando el empresario persigue la mejora de los procesos preventivos

no sólo persigue una mayor eficacia en materia de seguridad y salud, sino que

pretende un aumento de la efectividad de los procesos preventivos y operativos, o

lo que es lo mismo, la máxima eficacia al menor coste.

Al analizar los procesos preventivos buscando una mejora de su eficacia y

efectividad, debemos tener en cuenta que cualquier mejora sobre éstos no puede

generar una pérdida de eficacia, efectividad o productividad de los procesos

operativos. En consecuencia, el análisis de los procesos productivos desde un punto

de vista preventivo no debe generar una pérdida de productividad de la empresa,

salvo en aquellos casos excepcionales en los que una mejora de la seguridad y

salud haga imprescindible una cierta pérdida de productividad, que posteriormente

será mejorada a través de una mejora del proceso productivo.

Dentro del análisis de los procesos productivos, aunque no es objeto de este curso,

es importante tener en cuenta que dentro de los desperdicios de todos y cada uno

de los procesos están las averías de los equipos de trabajo (incidentes desde el

punto de vista preventivo), los productos con defectos y las pérdidas de tiempo

(consecuencia de incidentes y accidentes), los retrasos (generados por accidentes e

incidentes), etc. De ahí que el análisis de los procesos productivos integrando en

ellos la prevención sea un aspecto clave de la mejora de la productividad de la

empresa.



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4

2.4.3 Los procesos preventivos

Para llevar a cabo el análisis de los procesos preventivos en la empresa, el primer

paso es definir cuáles son los procesos que van a requerirse dentro de la acción

preventiva, de forma que quede asegurada la protección de la seguridad y salud de

los trabajadores. Toda la empresa tiene desarrollados una serie de procesos

preventivos que son ejecutados por la organización, en muchos casos, de forma

desorganizada e inconsciente.

La organización debe establecer una relación de procesos preventivos que

considera necesarios para llevar a cabo la prevención de riesgos laborales. Para

realizar este trabajo, si bien pueden hacerlo los técnicos o gestores de prevención

de la empresa, es mucho más operativo formar un grupo de trabajo

interdepartamental que aglutine las distintas visiones que de la acción preventiva

tienen las distintas unidades.

Una vez organizado el grupo, cada uno de sus componentes será capaz de

identificar cinco o seis procesos diferentes. En general identificará aquellos en los

que se vea afectado en su trabajo diario, por lo que los considerará como los más

importantes dentro del sistema de gestión de la prevención. A partir de aquí, el

grupo debe llegar a un consenso de cuáles son los procesos que la empresa debe

regular.

Para definir los procesos debemos previamente establecer cuáles son las “áreas de

resultado”, entendiendo éstas como las áreas de trabajo dentro de las cuales se

producen actividades preventivas que inciden sobre la seguridad y salud de los

trabajadores, tales como la formación, las medidas de emergencia, la información,

etc.

Si analizamos las posibles áreas de resultado de la acción preventiva, podemos

obtener la siguiente lista no exhaustiva:

Identificación y seguimiento de la legislación aplicable.

Evaluación de riesgos.

Equipos de trabajo.

Medidas de protección.

Información, consulta y participación de los trabajadores.



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5

Formación.

Medidas de emergencia.

Riesgo grave e inminente.

Vigilancia de la salud.

Coordinación de las actividades empresariales.

Trabajadores especialmente sensibles.

Maternidad.

Menores.

Trabajadores temporales.

Consulta y participación de los trabajadores.

Podemos observar que en ningún caso están representadas por un verbo, es decir,

ninguna de ellas representa una acción.

Sin embargo, las acciones que componen el proceso sí que pueden reflejarse por

medio de un verbo, por ejemplo:

ÁREAS DE

RESULTADO ACTIVIDADES

Maternidad Identificar puestos que generan daños a las trabajadoras

embarazadas.

Identificar puestos en los que existen estos riesgos

Establecer listado de puestos de trabajo.

Establecer cambios de puesto.

Formación

Detectar necesidades.

Preparar programas formativos.

Definir formaciones externas.

Contratar empresas formadoras.

Establecer programas de formación

Realizar cursos.

Evaluar resultados de los cursos.

Tabla 5.1 Ejemplo de áreas de resultado y sus actividades asociadas

Un proceso genera resultados en función de las tareas y actividades que lo

componen, no pudiendo ninguna de éstas por sí sola generarlos, ya que si pudieran

hacerlo serían un proceso en sí, que, al estar incluido dentro de un proceso (macro

proceso) denominaríamos subproceso o microproceso.



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Si nos fijamos en el ejemplo anterior, ninguna de las actividades puede por sí sola

generar ningún tipo de resultado. Una empresa puede haber detectado

perfectamente las necesidades en materia de formación, pero si no desarrolla el

resto de las actividades no podrá obtener ningún resultado en esta materia o área.

Establecidos las diversas áreas de resultados, y en consecuencia, los procesos que

deben ser analizados o desarrollados, es el momento de proceder a analizarlos uno

a uno para que podamos alcanzar el objetivo perseguido.

2.5 Controles activos

2.5.1 Introducción

La dirección de la empresa trata de orientar el comportamiento individual y

organizativo hacia los fines y objetivos que se ha fijado en materia de prevención.

Para ello puede utilizar diferentes mecanismos formales y no formales con el fin de

influir en el comportamiento de los miembros de la organización.

Sin embargo, por más que se formalice y regule el comportamiento de la

organización y sus miembros, éstos tienen cierto grado de maniobra que les

permite elegir y, por tanto, acertar o equivocarse. La necesidad del control aparece

como consecuencia de este hecho. El proceso de control se orienta a que el

comportamiento individual y colectivo sea el más adecuado para alcanzar los

objetivos de la organización.



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Pero no se debe confundir el control con los controles. Estos últimos son las

mediciones, verificaciones, supervisiones, etc. para comprobar que los parámetros

del sistema están dentro de los valores especificados y esperados.

El proceso de control debe adecuarse a las necesidades preventivas de cada

empresa. Su coste es alto y genera determinadas incomodidades en la

organización, por lo que no debe extralimitarse. En la gestión de la prevención,

para cada empresa existen una serie de factores clave o de especial relevancia de

los que depende en gran parte la protección de la seguridad y la salud de los

trabajadores y que denominaremos factores críticos. Desde la perspectiva del

control de gestión la identificación de estas variables clave es fundamental para

determinar el tipo de aspectos en los que se debe centrar el proceso de control.

Los factores críticos pueden estar relacionados a aspectos diversos. Entre ellos se

puede señalar la adecuación de la formación e información recibida por cada

trabajador, la aptitud médica de los trabajadores, la revisión de la evaluación de

riesgos como consecuencia de los daños a los trabajadores, el tiempo transcurrido

entre un accidente y su investigación, los costes, etc. Sin embargo, para cada

empresa y cada momento, los factores críticos pueden ser diferentes. Es por ello

que no se puede generalizar una relación de factores preventivos críticos para todas

las empresas.



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2.5.2 Tipos de control

La empresa puede adoptar muchas formas para llevar a cabo el proceso de control,

tanto formales (la planificación estratégica, la estructura organizativa, etc.) como

no formales (los mecanismos psicosociales que promueven el autocontrol y los

culturales que promueven la identificación), utilizándose generalmente una

combinación de ellos en función de las diferentes características de la organización.

Los principales sistemas de control son:

Control directo

Es el sistema de control predominante en las organizaciones pequeñas. La dirección

ejerce directamente, o en determinados casos a través del técnico de prevención,

una continua supervisión del cumplimiento de las instrucciones que los trabajadores

deben cumplir en materia de prevención.

Este tipo de control no suele dar resultados adecuados, pues la actuación de la

mayoría de los trabajadores es consecuencia del temor a la reprimenda por parte

de la dirección, más que a la implicación en la acción preventiva.

Control burocrático

Este control se basa en la comprobación del cumplimiento de los requisitos

especificados en los procedimientos e instrucciones de seguridad establecidos. Las

cosas deben ser realizadas como se indica en los documentos, por lo que implica la

descomposición y análisis de todas y cada una de las tareas y actividades,

analizando sus aspectos preventivos y regulándolos a través de procedimientos de

control, permitiéndose la delegación (pero no la descentralización de las decisiones)

sin perder el control y sin requerir demasiada supervisión directa.

El riesgo de este control es que puede llegar a racionalizar tanto el posible

comportamiento individual que los trabajadores pierden la capacidad de trabajar de

forma segura espontáneamente en aquellas tareas que, por ser nuevas o no

haberse analizado, no están reguladas por un procedimiento de trabajo. Con ello

los trabajadores pueden no verse implicados con la prevención, ya que se van a

limitar a realizar los mínimos a los que están obligados, sin estar motivados para

tener una mayor involucración.



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Control por resultados

Éste ha venido siendo la forma clásica de control de la actividad preventiva. La

prevención se controlaba a través de los resultados de la siniestralidad en la

empresa. En consecuencia, los denominados índices estadísticos de siniestralidad se

han considerado elemento clave para reflejar los resultados de la acción preventiva,

independientemente de cómo se hayan conseguido éstos.

El riesgo de este tipo de control es que prima la orientación de los resultados a

corto plazo en detrimento del largo plazo, enmascarándose muchas ineficacias del

sistema siempre que éstas no se hayan plasmado en un accidente contabilizable.

El autocontrol

El autocontrol se fundamenta en la creencia de que la mayoría de las personas, si

no le requiere grandes esfuerzos adicionales, intentarán actuar de forma segura

siempre que sepan lo que es seguro.

El autocontrol es posible siempre que haya un equilibrio entre el esfuerzo y la

gratificación, entendiendo esta última no sólo como retribución económica, sino

también como clima laboral, relaciones entre trabajadores y mandos, trabajadores

dirección, etc.

El autocontrol exige que la dirección de la empresa integre los valores preventivos

en toda la organización, que sean debidamente conocidos por los trabajadores y

que se ponderen con el fin de convertirse en objetivos a conseguir.

Las empresas no suelen optar por un único modelo de control, sino que se utiliza

una mezcla de los distintos tipos, predominando uno de ellos sobre el resto.

2.5.3 Los controles

Hasta ahora hemos analizado el proceso general de la acción preventiva que debe

llevar a cabo la empresa. Dentro de este proceso están los controles, es decir,

aquellas actuaciones que la organización de forma sistemática y planificada lleva a

cabo para comprobar que la gestión de la prevención está alcanzando los objetivos

perseguidos.



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Los controles van a diferenciarse en dos tipos:

Control de los procesos empresariales desde un punto de vista

preventivo.

Controles fundamentalmente técnicos que pretenden controlar los elementos

que pueden originar daños a la seguridad y salud de los trabajadores.

Control de la gestión de la prevención.

Controles sobre los procesos preventivos para comprobar que las actividades

incluidas en éstos son llevadas a cabo y que su resultado es efectivo.

En ambos casos, los controles serán cuantitativos y cualitativos para que éstos sean

efectivos. Por ejemplo, se debe controlar la realización de las mediciones higiénicas

en plazo y forma, pero además que se han llevado a cabo cumpliendo los requisitos

técnicamente exigibles.

Para definir los controles a efectuar se

debe haber previamente establecido los

puntos críticos de cada uno de los

procesos a controlar, ya sean procesos

productivos o procesos preventivos. En

muchas empresas se llevan a cabo un

gran número de controles, aunque no

sobre las variables críticas de los

procesos y en consecuencia no se

controlan adecuadamente éstas. Por

esto es importante que en la definición

de los controles, en especial los

controles sobre procesos productivos, no

sólo participen los técnicos de

prevención, sino aquellas personas que

conozcan perfectamente el proceso a

controlar y que puedan ser capaces de

reconocer los aspectos críticos del

mismo.



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Respecto a este punto es importante destacar que como consecuencia del análisis

de procesos aparecen dos tipos de controles de los procesos productivos: los

controles activos y las verificaciones.

Los primeros son los que llevamos a cabo para evitar a priori que se produzca el

accidente, incidente o enfermedad laboral, reforzando los aciertos del sistema y

descubriendo, para su posterior eliminación, los fallos. Mientras que las

verificaciones tienen por objetivo comprobar que los requisitos establecidos en la

legislación y las normas de aplicación se están cumpliendo.

Si tenemos en cuenta el proceso de análisis del proceso productivo, su inicio es la

identificación de los peligros a los que se somete el trabajador. De todos ellos,

podemos establecer una serie de peligros eliminables, otros cuyas medidas de

protección están reguladas por reglamentos específicos (instalaciones de seguridad

industrial, ruido, etc.) y los restantes para los que, como consecuencia del proceso

de evaluación, definimos una serie de medidas preventivas (caídas a distinto nivel,

mismo nivel, atrapamientos, etc.), tal y como se ve en la figura.

Fig. 5.20 Criterios de actuación de la actividad preventiva

Como podemos observar, en función de la clasificación de los peligros, la acción

preventiva requerida es diferente y, en consecuencia, los controles a efectuar por

parte de la organización serán distintos.

Igualmente ocurre con los procesos preventivos en los cuales se pueden definir una

serie de controles activos, si bien en la mayoría de los casos llevaremos a cabo

verificaciones de su cumplimiento.



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2

2.5.4 El control de los procesos productivos

Los riesgos para la salud de los trabajadores se generan en el proceso productivo,

por lo que se requiere un continuo control sobre éstos. Una vez realizado el análisis

de los procesos conocemos todos aquellos peligros y riesgos que no han podido ser

eliminados y que, por lo tanto, pueden materializarse en un accidente. El técnico de

prevención ha establecido las medidas de protección que se requieren para evitar

los daños, de tal forma que los riesgos queden controlados. Sin embargo, en

cualquier momento y por diversas causas, pueden fallar estas medidas y ponerse

en peligro la seguridad y salud de los trabajadores, incluso aunque no se

materialicen en un accidente.

En consecuencia, el proceso de control debe incluir todas y cada una de las medidas

de protección, colectiva o individual, que se hayan establecido. Sin embargo, las

empresas no pueden establecer un proceso de control que sea excesivamente

costoso, de ahí que los controles llevados a cabo deben ser selectivos e incidir

sobre aquellos aspectos donde la probabilidad de fallo sea mayor o las

consecuencias de un fallo puedan generar daños de importancia; determinar estos

aspectos es difícil: un posible error puede dejar elementos importantes sin

controlar. Consecuentemente, definir los aspectos a controlar de todos y cada uno

de los procesos productivos debe llevarse a cabo cuidadosamente, debiéndose

recurrir por parte del técnico a los responsables del proceso productivo, como

verdaderos conocedores del mismo, así como a la información histórica recibida de

las inspecciones de seguridad ya llevadas a cabo, los registros de accidentes y las

experiencias vividas. En muchos casos pueden utilizarse métodos estandarizados

como el Análisis de Modos de Fallo, Efectos y Consecuencias (AMFEC), el Árbol de

fallos, etc. En cualquier caso, el proceso para establecer los controles se debe basar

en el siguiente análisis:

Fig. 5.21 El proceso de control



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3

Estado de funcionamiento del proceso

El estado en que se encuentran los componentes del proceso, en especial los

equipos de trabajo, es un aspecto básico para definir todos los aspectos del control

a realizar. Por ejemplo, no es lo mismo establecer controles sobre una máquina que

tiene veinte años que sobre una máquina fabricada en el año 1999 y con marcado

CE. Asimismo, es importante tener en cuenta la experiencia de los trabajadores que

forman parte del proceso.

Análisis histórico

Los problemas, fallos o accidentes ya ocurridos nos dan una información

importantísima. Todo lo que ya ha ocurrido puede volver a ocurrir, salvo que

hayamos modificado el proceso. En consecuencia, el histórico debe ser tenido en

cuenta, incluso en los casos de equipos nuevos, ya que los datos de equipos

similares y que llevan ya un tiempo instalados en la empresa nos pueden dar pistas

de los posibles fallos.

Es importante destacar que la inexistencia de accidentes en un determinado

proceso no implica que no sea necesario llevar a cabo controles sobre el mismo. Si

bien la mala suerte no hace que se produzcan accidentes, la posible buena suerte sí

puede haberlos evitado. Muchos procesos que nunca han generado accidentes

pueden estar ocultando problemas importantes que deben ser controlados, que se

van a poner de manifiesto ante cualquier cambio. Por ejemplo, el cambio de un

trabajador por otro.

Medida de control establecida

Ante un mismo riesgo, la posibilidad de que se materialice un accidente es diferente

en función de la medida establecida. Por ejemplo, la posibilidad de que se produzca

un accidente es mucho mayor si la medida de protección es individual que si es

colectiva.

Posibles causas del fallo

Una vez establecidos los aspectos anteriores, el técnico debe analizar qué

posibilidades de que la medida de protección falle y, en consecuencia, se

materialice el accidente. Es importante destacar en este punto que lo que se debe

analizar es la posibilidad de que la medida falle, no la posibilidad de que se

produzca el accidente. Por ejemplo, al analizar los controles que vamos a utilizar

para comprobar que los trabajadores utilizan el casco en una obra, tendremos que



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4

analizar la posibilidad de que el trabajador no lo utilice y no la posibilidad de que

algún objeto caiga sobre el trabajador. En general, la posibilidad de que falle una

medida de control es mucho mayor que la posibilidad de que el accidente se

materialice. Asimismo, cuando las medidas de control protegen varios riesgos,

como por ejemplo el casco puede proteger frente a los riesgos de caídas de objeto

y golpes contra partes móviles, la posibilidad de que un trabajador no haga uso del

mismo es la misma para ambos riesgos y no es acumulable.

Aspecto a controlar

Debemos establecer el aspecto que deseamos controlar ya que éste puede estar

claramente definido o no, pudiendo además estar concatenado con otros aspectos.

Por ejemplo, en el uso del casco por parte de los trabajadores podemos controlar si

los éstos lo llevan puesto o no, pero los trabajadores sólo podrán disponer de casco

si se les entrega adecuadamente, de ahí que precisemos controlar también si esta

entrega es adecuada; un fallo en este último aspecto también genera un fallo en el

uso de los cascos. Por otra parte, no debemos confundir el control de un aspecto

desde un punto de vista legal y en muchos casos aparente y el control real a llevar

cabo. Por ejemplo, lo importante es controlar que los trabajadores utilicen los

equipos de protección individual y no que firman un recibí cuando se los damos.

Definir indicadores

Establecido el control a llevar a cabo es preciso definir qué indicador vamos a

utilizar para medir el resultado del mismo, de tal forma que la valoración del

resultado del control no dependa de los criterios del controlador. Asimismo,

debemos definir los criterios de aceptación o rechazo del resultado del control. Por

ejemplo, en el uso de cascos por parte de los trabajadores, un técnico podría

pensar que un trabajador sin casco de cada diez es un resultado adecuado,

mientras otro podría pensar que no.

Plazo entre controles

Dado que los controles representan un coste, su número debe ser reducido al

máximo, pero sin poner en peligro el objetivo perseguido. Establecer el plazo que

debe transcurrir entre un control y otro es difícil. Generalmente el técnico de

prevención tiene miedo a que la reducción del número de controles ponga en

peligro el sistema, produciéndose el accidente y figurando él como responsable del

fallo.



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5

Cuando definimos un control por primera vez, salvo que dispongamos de

información histórica de controles o situaciones similares, debemos establecer los

plazos de forma intuitiva, lo que aparentemente puede parecer poco profesional. No

obstante, los plazos no son inamovibles, de tal forma que en función de los

resultados que vamos obteniendo en los propios controles podemos ir modificando

éstos y el número de controles. Por ejemplo, si cada dos meses revisamos el estado

de las luces de emergencia y comprobamos que no existen lámparas estropeadas,

podemos aumentar el plazo de forma progresiva.

El problema de plazos entre controles no presenta ningún tipo de problema para

aquéllos que están establecidos en la legislación vigente, como por ejemplo

determinadas mediciones higiénicas, las inspecciones de seguridad industrial, etc.

Planificación del control de los procesos

Una vez que hemos definido todos los controles que deben ser llevados a cabo, se

debe proceder a planificar su realización, estableciendo cuándo y quién va a

llevarlos a cabo. Siendo el proceso de control el indicado en el diagrama siguiente:

Fig. 5. 22 El proceso de control

Como vemos, una vez establecida la planificación de los controles, éstos deben ser

llevados a cabo por la organización. Sin embargo, no tienen por qué ser realizados

por parte de los técnicos de prevención; en la mayoría de los casos deben ser

realizados por parte de las diversas unidades de la organización. Por ejemplo,

comprobar la existencia o funcionamiento de las protecciones de los equipos de

trabajo debe ser realizado por la propia unidad en la que están los equipos de

trabajo; igualmente asegurarse del uso de los equipos de protección individual por



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6

parte de los trabajadores debe ser responsabilidad de los responsables de la unidad

a la que pertenece el trabajador.

Una vez realizado cada uno de los controles, se debe analizar su resultado. Si éste

es igual al esperado, la medida es efectiva o adecuada y, en consecuencia, no se

debe proceder a modificar ningún aspecto del control. Por ejemplo, si controlamos

la concentración de un determinado contaminante químico en un ambiente, y éste

está dentro de los valores esperados, el resultado del control es satisfactorio y por

tanto no es preciso modificar ningún aspecto de la medida adoptada o de la

medición. Sin embargo, cuando el resultado no está dentro de los valores

esperados, se pueden dar dos casos:

La medida está siendo mal aplicada y debe ser implantada adecuadamente. Por

ejemplo, si el valor medido del contaminante químico en el ambiente es

superior al esperado como consecuencia de que el extractor de aire no

funciona, éste se debe arreglar.

La medida puede estar bien aplicada, pero no es suficiente. Por ejemplo, el

extractor funciona adecuadamente, pero no es capaz de renovar el aire el

número de veces esperado en un determinado tiempo. La medida no es

adecuada y por lo tanto debe ser cambiada o modificada.

En ambos casos, consecuencia de la actuación puede ser necesario modificar la

planificación. Por ejemplo, en el primer caso, se deberá reducir el plazo entre

comprobaciones para asegurarse que el extractor está en marcha o poner un

dispositivo fijo detector de parada del extractor.



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7

En el segundo caso, una vez aumentada la capacidad del extractor aumentará el

plazo entre mediciones hasta asegurarnos que la concentración se mantiene en los

límites esperados.

2.5.5 El proceso de control y la mejora continua

La prevención de riesgos laborales no debe conformarse con controlar los riesgos,

debe reducirlos todo lo posible y fundamentalmente eliminarlos. La gestión de la

prevención debe establecer un proceso de mejora continua, sin el cual no

conseguiríamos una continua adaptación de los procesos a la evolución de la

técnica y las posibles situaciones nuevas que se van generando en el proceso

productivo. Para poder mejorar es necesario conocer cuáles son los elementos

sobre los que debemos efectuar las mejoras. El proceso de control supone una

fuente importantísima de información, continuamente nos hace observar el proceso

productivo y analizar los resultados obtenidos.

Con el fin de conseguir esta mejora, al proceso de control antes indicado debemos

establecer uno nuevo tal y como se indica en el gráfico:



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Fig. 5.23 Ciclo PDCA para el proceso de control

El controlador, tal y como se indica en las casillas azul claro, debe establecer una

vigilancia continua sobre la mejora posible. Por ejemplo, en el caso de la

concentración de contaminantes químicos, para ambos casos (el fallo del extractor

o su incapacidad de renovar el aire), además de corregirse, la acción preventiva

puede ser mejorada instalando una nueva medida de control, colocando un

medidor/detector de concentración fijo y permanente, el cual requerirá a su vez

comprobaciones o controles de que funciona adecuadamente y que deben ser

planificados.

Por último es importante destacar que, tal y como hemos establecido en el capítulo

primero, la gestión de la prevención se basa en el círculo de Ishikawa Plan (P), Do

(D), Check (C), Act (A), el cual se repite dentro del proceso de control y mejora tal

y como se puede ver en el anterior diagrama.



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9

2.5.6 El control de la gestión

La dirección de la empresa debe orientar

el comportamiento individual y

organizativo hacia los fines y objetivos

de la organización en materia de

prevención. Para ello puede utilizar

diferentes mecanismos que deben

permitir una adecuada gestión de la

prevención, como pueden ser la

planificación estratégica de la

prevención, una adecuada estructura

organizativa, un adecuado sistema de

gestión, etc. Igualmente puede utilizar

mecanismos no formales y de carácter

más personal que pueden promover el

comportamiento deseado en la

organización, tales como la supervisión

directa o el autocontrol mediante el

fomento de la motivación individual y la

identificación de los miembros de la

empresa con los valores preventivos.

El control de la gestión preventiva, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental

para asegurar que todas y cada una de las actividades preventivas se realicen de la

forma deseada y contribuyan a alcanzar los objetivos fijados por la organización.

Dentro del concepto de control de la gestión de la prevención podemos distinguir

dos perspectivas claramente diferenciadas, que reflejan una evolución en el tiempo:

La perspectiva clásica que limita el resultado del control de la gestión a un

análisis de los resultados globales: el estudio de los índices de siniestralidad; si

se reducen todo va bien y si aumentan algo está pasando en la organización y

se considera que la gestión preventiva está fallando.

La visión actual del control de la gestión preventiva, que no sólo los considera

como un análisis de los resultados, estudio de índices, sino que analiza el

contexto en el que se realizan las actividades y, en particular los aspectos



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0

ligados al comportamiento individual, a la cultura preventiva y la organización.

Por tanto, dentro de las nuevas perspectivas el control tiene que ser ejercido a

través de diferentes mecanismos que no sólo van a medir los resultados sino que

también tratan de influir y orientar el comportamiento individual y organizativo.

Consecuentemente, este tipo de control no puede ser llevado a cabo única y

exclusivamente por la dirección de la empresa, tiene que ser realizado por todas y

cada una de las personas que componen la organización.

Las características básicas del control de la gestión preventiva son:

1. El control debe ser realizado por toda la organización y no sólo por la dirección.

2. Debe utilizar mecanismos formales y no formales.

3. No se limita a aspectos técnicos.

4. Debe estar diseñado de acuerdo con la organización de la empresa.

5. Incluye aspectos no cualitativos.

6. Tiene que acompañarse del control preventivo de los procesos productivos.

Definir el proceso de control de la gestión de la prevención requiere un esfuerzo por

parte de la organización, debiendo ser cuidadosamente establecido, dado que su

actuación sobre el comportamiento de las personas puede dar lugar a

susceptibilidades; en muchos casos puede parecer que, más que controlar la

gestión de la prevención, estamos investigando el grado de cumplimiento de las

funciones de los trabajadores.

Para evitar esto, el proceso de control de la gestión preventiva debe ligarse a varios

factores clave:

1. El establecimiento de indicadores de control de la gestión servirán de base para

analizar el comportamiento del sistema, de los departamentos y de las

personas. Los indicadores tienen que ser los menos posibles y estar ligados a

variables clave. Por ejemplo, el número de no conformidades, el número de

trabajadores que comunican riesgos, etc.

2. La definición de los valores esperados para cada indicador. No es cuestión de

analizar el valor conseguido de un indicador, sino que el resultado medido debe

compararse con el valor esperado; valor este último que será definido en

función de los objetivos perseguidos. Por ejemplo, se pretende aumentar el

número de inspecciones de seguridad realizadas con el fin de detectar posibles



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1

variaciones en las condiciones de trabajo, ya que se ha detectado que se

modifican éstas sin que se proceda a una nueva evaluación de riesgos y se han

producido determinados accidentes por riesgos no evaluados ni protegidos. El

indicador es el número de inspecciones realizadas por mes; el objetivo,

eliminar los accidentes por riesgos no evaluados ni protegidos; el valor

esperado 50 inspecciones por mes.

3. El proceso de control termina con el análisis de los resultados, valorando los

resultados de los indicadores por comparación con los resultados esperados y

analizando los resultados obtenidos por cada unidad organizativa y cada

responsable de una acción que pueda influir en el sistema, analizando tanto el

logro de los objetivos como los factores que han influido en su actuación. Por

ejemplo, en el caso antes indicado, supongamos que se han realizado por el

departamento analizado 40 inspecciones por mes, es decir, 10 menos de las

esperadas y además se han seguido produciendo accidentes como

consecuencia de riesgos no evaluados. Del análisis de este resultado,

habitualmente se haría la siguiente valoración: el responsable de las

inspecciones ha realizado menos de las esperadas, en consecuencia no se podía

alcanzar el objetivo de reducción de accidentes, por lo que debe ser llamado al

orden para que sean realizadas las inspecciones previstas. Sin embargo,

podríamos llegar a analizar diversas situaciones:

El responsable de las inspecciones ¿ha dispuesto de tiempo suficiente para

llevarlas a cabo? Si lo tuvo, debe ser llamado al orden, en caso contrario

debe suministrársele tiempo suficiente.

¿Que sólo se hayan realizado 40 inspecciones (cuatro quintos de las

previstas) no debía haber evitado determinados accidentes? Si las

inspecciones fueron realizadas adecuadamente, la reducción de accidentes

debería haber sido, como mínimo, proporcionalmente al número de

inspecciones realizadas. De no ser así, posiblemente las inspecciones han

sido inadecuadamente realizadas. Será preciso analizar si es falta de

formación o descuido por parte del inspector.

Dado que no se han reducido los accidentes, ¿la realización de inspecciones

de seguridad, es un método adecuado para detectar los riesgos no

evaluados?



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2

Como vemos, analizar los resultados de los controles de la prevención exige un

análisis profundo de los resultados, analizando muchas veces informaciones no

valorables matemáticamente.

2.6 Controles reactivos

2.6.1 Introducción

Ya ha ocurrido; hemos fallado;

aprendamos de ello. Cualquier sistema

de gestión está sometido a una serie de

contingencias que pueden generar un

fallo en el mismo. En materia de

prevención el fallo provoca un daño o

posible daño a la salud de los

trabajadores. Sin embargo, no debemos

desaprovechar la oportunidad para

aprender del fallo y mejorar nuestro

sistema con el fin de que no se vuelva a

producir.

Al conjunto de controles y actuaciones que llevamos a cabo una vez ocurrido el

hecho o evento no deseado vamos a denominarlo control reactivo. A diferencia de

los controles activos, son llevados a cabo de forma no planificada, ya que el evento

producido es el que nos obliga a reaccionar. En prevención de riesgos laborales se

ha incluido tradicionalmente la investigación o análisis de accidentes dentro de

estos controles. Sin embargo, debemos incluir también cualquier actuación llevada

a cabo como consecuencia de fallos en la gestión y la acción preventiva: la

investigación de cualquier tipo de daño a la salud consecuencia o no de un

accidente (enfermedades profesionales), los incidentes, que aun no habiendo

originado daños en ese momento, en otras circunstancias si pudiesen haberlos

generado, los incumplimientos de los requisitos del sistema, los requerimientos de

la inspección, etc.

Hasta ahora, los técnicos de prevención han venido desarrollando una sistemática

de análisis e investigación de accidentes y enfermedades profesionales que se han

centrado en estudios técnicos que, en muchos casos, pretenden analizar la causa



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3

específica que ha generado un determinado acontecimiento. Sin embargo,

generalmente los resultados no han sido utilizados para mejorar el sistema en su

conjunto, sino para corregir aspectos puntuales y, lo que es peor, analizar las

responsabilidades o culpabilidades del evento. En muchos casos se ha pretendido

corregir los síntomas y no las causas que han originado el problema; se quiere

eliminar la fiebre del paciente, pero no la enfermedad que la está generando; en

consecuencia, al cabo de un tiempo la enfermedad se vuelve a poner de manifiesto.

Desde el punto de vista de la gestión de la prevención, el análisis de un incidente,

accidente o enfermedad profesional y sus posibles causas debe permitir enriquecer

la acción preventiva, evitando que el evento se pueda volver a repetir,

suministrándonos información sobre posibles fallos del sistema que, aun no siendo

la causa principal del accidente, pueden estar generando posibles fallos en la acción

preventiva, en consecuencia, el análisis deba ser realizado globalmente. Por

ejemplo, un determinado accidente puede poner de manifiesto que determinada

protección de una máquina había sido puenteada por el trabajador accidentado.

Tras este dato, muchas veces se plantea la necesidad de incidir en los trabajadores

pensando en los riesgos que se pueden generar como consecuencia de acciones

negligentes. Los técnicos de prevención y la dirección de la empresa quedan

satisfechos, consideran que el accidente se ha originado por culpa del trabajador.

Sin embargo, no se han planteado si la sistemática de controles activos, dentro de

la cual debe estar integrada la revisión periódica del estado de las protecciones está

siendo adecuada. ¿Debería haberse detectado mediante los controles que se había

puenteado la protección?, ¿hubiera sido necesario realizar los controles con mayor

periodicidad?, ¿hubiera sido preciso revisar todas las máquinas en plazos más

cortos?, ¿estaban sensibilizados y motivados los trabajadores sobre la importancia

de no puentear las protecciones?, etc. A todas estas preguntas debe responder el

sistema. La solución no puede ser desarrollada sólo sobre el problema detectado,

se deben tomar medidas para evitar que éste u otro accidente similar se pueda

volver a repetir.



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4

2.6.2 Investigación de incidentes y accidentes

Durante mucho tiempo se han utilizado diversos métodos de investigación de las

causas de los accidentes, generalmente basados en el sentido inverso de todas las

secuencias causa efecto, para determinar las más simples en el origen de la

cadena.

El análisis causa-efecto es el proceso que parte de la definición precisa del efecto

que se ha producido: el accidente, incidente o la enfermedad profesional, para que

a través del análisis de la situación obtenida mediante la construcción del diagrama,

averiguar las causas que han originado el efecto estudiado. Para poder realizarlo es

preciso recorrer tres fases:

Definición del evento o efecto que se ha producido.

Construcción del diagrama causa-efecto.

Análisis causa-efecto del diagrama construido.

Para realizar la definición del evento o efecto que se ha producido, debemos

recopilar una serie de datos que nos permitan conocer adecuadamente qué ocurrió.

Para ello debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

La actuación y recopilación de los datos deben ser realizadas en el plazo más

corto posible desde que se produjo el evento.

La toma de datos debe realizarse en el lugar de los hechos.



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5

Las entrevistas de toma de datos deben ser llevadas a cabo individualmente.

Recogida de datos de antecedentes que han dado lugar al evento.

Es importante destacar que el evento a estudiar debe ser definido con precisión, ya

que cuanto más genéricamente se exprese, tanto más genérico será el diagrama

causa-efecto y, por lo tanto, más vago y de escasa utilidad resultará el análisis

consiguiente.

Por ejemplo, si definimos el evento “el operario fue atrapado por la máquina de

cortar chapa”, el análisis no será tan efectivo que si definimos “el operario fue

atrapado por la máquina de cortar chapa cuando procedía a introducir una chapa

para su corte”.

Para la construcción del diagrama causa efecto debemos colocar a la izquierda de la

página el efecto (en este caso accidente, daño, etc.) e ir analizando los posibles

factores causales que pueden dar lugar al efecto. Estos van colocándose como

espinas de un pescado, tal y como se indica en el diagrama de Ishikawa de la

siguiente figura, en la cual se ha incluido la habitual clasificación de los factores

causales:

Humanas

Métodos de trabajo

Gestión

Equipos de trabajo

Lugares de trabajo

Productos y sustancias

Fig. 5.24 Diagrama de Ishikawa (Espina de Ishikawa)



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6

El siguiente paso es establecer las causas y sub-causas que pueden afectar dentro

de cada factor causal. Para ello las personas que están analizando el accidente

sugieren sus propias ideas, incluyéndose éstas como ramas de un árbol para cada

uno de los grupos de causas. Igualmente, las personas que llevan a cabo la

investigación deben olvidar las repercusiones legales que tengan los resultados del

análisis; de no ser así, el estudio se vería sesgado y podría dar lugar a medidas

correctoras no adecuadas. Para evitar esto, uno de los mejores métodos de análisis

o investigación es dar participación a un grupo de personas representativas de la

empresa, como por ejemplo los delegados de prevención, el responsable del

proceso donde se ha producido el evento, los técnicos de prevención, jefes

inmediatos del trabajador accidentado, etc.

Una vez analizadas las posibles causas, el grupo de trabajo debe definir cuáles de

ellas son las más probables en la generación del accidente. Aquí es donde los

distintos componentes del grupo encuentran mayor dificultad para ponerse de

acuerdo: diversos miembros del grupo pueden considerar distintas causas, más

cuando la elección de alguna de ellas pueda hacer recaer determinado grado de

culpabilidad sobre una o varias personas. Consensadas las causas más probables,

se procede a definir cuál o cuáles de ellas es la causa principal o más importante

que ha dado lugar al accidente, valorando la influencia que cada una de las causas

más probables puede ejercer en el accidente, con la finalidad de establecer un

orden de importancia. Se trata tan sólo de estimaciones, pero éstas serán muy

útiles para establecer las medidas correctoras.



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7

Por ejemplo, en un accidente originado como consecuencia de proyecciones de

líquido corrosivo en las manos del operario, que el operario no llevara los guantes

de protección es una causa del accidente, pero para que éste se produzca tiene que

haberse generado primeramente un fallo en la máquina que ha originado la

proyección del producto; por lo tanto, el fallo en la máquina es la causa primaria,

ya que si el trabajador hubiera llevado los guantes, aunque el accidente no se

hubiera producido sí se ha producido el incidente que ha dado lugar al accidente.

Fig. 5.25 Ejemplo de diagrama de Ishikawa

Por el contrario, aunque el operario no use el guante, si no se produce la

proyección, no hay posibilidad de que se produzca el accidente. Por otra parte,

puede haber causas no generadoras directamente del accidente pero que deben ser

evaluadas. Por ejemplo, si la máquina no ha sido revisada en los plazos

establecidos y, como consecuencia de la falta de revisión, se ha producido la rotura

del latiguillo que transporta el fluido, nos encontramos ante un fallo de los controles

activos que han generado la fuga y, en consecuencia, el accidente, al no llevar los

guantes el operario.

Establecidas las causas y el orden de importancia en la generación del accidente, se

procede a establecer las medidas correctoras que eviten la repetición del accidente

y a registrar todos los análisis llevados a cabo.



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8

Por último, los accidentes de un determinado tipo pueden estar claramente

relacionados entre sí en cuanto a las causas que los han originado, pero, a su vez,

diferentes accidentes pueden tener causas similares, lo que nos permitirá llevar a

cabo acciones conjuntas que atajen a ambos tipos. Por ejemplo, una proyección en

los ojos, consecuencia de la falta de uso de las gafas de seguridad por parte del

trabajador, aparentemente no tiene nada que ver con un corte como consecuencia

de no disponer el operario de guantes durante el trabajo. Sin embargo, en ambos

casos, si el trabajador estuviera sensibilizado o motivado para el uso de los

equipos, no se habrían producido los accidentes. También puede haber existido en

ambos casos una falta de vigilancia por el personal de la empresa ante el uso de los

equipos de protección individual. Este planteamiento refuerza el hecho de que las

causas deben ser analizadas profundamente y de forma conjunta en el conjunto de

la acción preventiva. Un análisis de los incidentes y accidentes de forma conjunta

es mucho más interesante que un mero análisis puntual, ya que tenemos una

mayor información para el establecimiento de medidas de actuación, pudiendo

obtener resultados mucho más acordes con las necesidades de la empresa.

Sin embargo, este análisis no va a ser útil para el estudio de las enfermedades

profesionales, dado que su número, salvo en determinadas circunstancias o

empresas, no es suficientemente grande para poder realizar un análisis de

conjunto. Pero sí puede ser muy útil para el estudio de los incidentes o accidentes

blancos (llamados así porque no producen daños físicos en las personas). Pensemos

que su número es mucho mayor que los accidentes y su control es mucho más

difícil.

2.6.3 Medidas correctoras y control de su eficacia

En muchas empresas se desarrolla adecuadamente el proceso de análisis de los

incidentes, accidentes y enfermedades profesionales; sin embargo, se falla en el

establecimiento de las medidas correctoras y en el control de su eficacia. Este error

conlleva desaprovechar los resultados de un buen análisis del suceso, por lo que no

se consigue la mejora deseada.



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9

El primer problema que se plantea es no confundir las causas que han generado un

determinado accidente, que han quedado claramente definidas en su análisis, y las

causas genéricas que existen detrás de ese accidente.

Por ejemplo, en el caso estudiado de la proyección de un producto corrosivo sobre

las manos del operario, hemos visto que las causas eran la falta de revisión de la

máquina, la rotura del latiguillo y el no uso de guantes por parte del operario.

Como medidas correctoras se decide revisar las máquinas que no lo han sido,

eliminar los latiguillos en mal estado e incidir sobre los operarios en la necesidad

del uso de los guantes. Según este proceder aparentemente hemos actuado sobre

las causas que han generado el accidente y lo hemos generalizado al resto de las

máquinas y operarios que pueden verse afectados por accidentes similares. Sin

embargo, no hemos analizado si el número de controles que se están llevando a

cabo, así como su calidad y resultado, nos están sirviendo para controlar sus

riesgos. Probablemente necesitemos mentalizar y formar a los responsables de los

controles para que los realicen en los plazos establecidos, debamos analizar cada

cuánto tiempo es necesario cambiar los latiguillos de las máquinas con el fin de

asegurar que están en buen estado, etc. Consecuentemente, el análisis de

incidentes, accidentes y enfermedades profesionales debe venir acompañado de

medidas que corrijan el problema puntual y de medidas de mayor calado que

mejoren la sistemática de actuación. Estas últimas son las que van a generar una

mejora continua de la acción preventiva, por lo que podemos considerarlas como

las más importantes.



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00

Por otra parte, una vez definidas las medidas a realizar, se deben establecer los

plazos para ejecutarlas, definiendo los responsables y los costes de las mismas,

manteniendo siempre que sea posible un adecuado control del cumplimiento de

plazos y de la eficacia de las medidas establecidas.

Cabe señalar que en ocasiones el análisis de causas puede dar origen a

conclusiones erróneas. Esto no necesariamente tiene que ser consecuencia de un

mal análisis: en un accidente pueden existir causas escondidas indetectables o casi

indetectables en condiciones normales, que posteriormente en otro accidente

similar sí se ponen de manifiesto. En el ejemplo que estamos analizando, podría

haberse dado un fallo de fabricación en el latiguillo, un mal montaje, etc. que no

fue apreciado en el análisis al verse sesgado el equipo investigador por la falta de

controles, que aun habiéndose realizado no habrían detectado la mala fabricación

del latiguillo, ya que los controles no se estaban realizando para detectar este tipo

de fallos.

Cuando definimos las medidas correctoras, es posible que en muchos casos no

acertemos, ya sea porque el análisis de las causas no haya sido el correcto, como

hemos visto antes o bien porque nos equivocamos definiéndolas. Para controlar

este problema toda medida correctora debe ir acompañada de la medida de su

eficacia, es decir, debemos definir a priori qué criterios vamos a considerar para

medir los resultados de la medida y los criterios de valoración de ésta, tal y como

se define en el siguiente esquema:



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01

En el esquema se han destacado en color verde las acciones a realizar de forma

puntual como consecuencia del evento, pero que no tienen como misión hacer

hincapié sobre el sistema para su corrección y mejora.

Fig. 5.26 Esquema de actuaciones tras la realización del análisis de causas

Por ejemplo las acciones de sustituir latiguillo dañado de la máquina y revisar todos

los latiguillos de las máquinas similares. Estas acciones, por sí solas, sólo pueden

evitar que se produzca en este momento un nuevo accidente, pero no corrigen los

problemas de fondo del sistema, que como hemos indicado están relacionados con



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02

los fallos en los controles, la falta de motivación por parte de los trabajadores para

el uso de los guantes, etc.

Por último, es importante destacar que en muchos casos determinadas acciones

correctoras tienen un plazo dilatado para demostrar su eficacia. La mayoría de

éstas son las relacionadas con cambios de hábitos o sistemática de actuación de las

personas; como por ejemplo, el uso habitual de los equipos de protección, el

cumplimiento de los requisitos del sistema, etc.

2.6.4 La vigilancia de la salud como un control reactivo

La vigilancia de la salud es un control activo dado que nos da información de la

influencia que el trabajo está teniendo sobre el trabajador. Sin embargo, cuando en

el reconocimiento médico se observa un determinado daño sobre la salud,

realmente tenemos que actuar dado que ya ha existido un determinado daño. Por

tanto, todas las actuaciones que llevamos posteriormente a cabo ya son reactivas.

Esta situación ha generado durante mucho tiempo una interesante discusión sobre

si la vigilancia de la salud puede englobarse dentro de un concepto de prevención o

terapéutico. Para entender esto debemos analizar los distintos estadios que

aparecen en la salud del trabajador. Desde que un trabajador, como consecuencia

de su exposición a un determinado agente, empieza a desarrollar la enfermedad, ya

se ha producido el daño; sin embargo, en muchos casos todavía estamos a tiempo

de tomar medidas que impidan su desarrollo e incluso que devuelvan al trabajador

al estadio de salud absoluta.

Solamente cuando hemos sobrepasado el punto de no retorno, a partir del cual ya

no se puede volver a un estadio de salud, es cuando entramos en una acción

terapéutica y, por lo tanto, reactiva en el más estricto sentido de la palabra.



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03

No obstante, todavía nos queda una actuación preventiva: evitar que los

trabajadores que están trabajando en condiciones similares enfermen.

Fig. 5.27 Estadios de salud y actuaciones preventivas y correctivas

Cabe destacar que en ciertos casos la empresa no realiza las actuaciones

preventivas necesarias como consecuencia de la detección de la enfermedad a

través de la vigilancia de la salud que realiza, sino como consecuencia de la

información que recibe del sistema público de salud, que transfiere información de

lo ocurrido en una empresa al resto de las empresas que pueden tener el mismo o

similar problema.

2.6.5 La información externa como control reactivo

Muchas veces, la organización recibe una serie de informaciones del exterior que le

pueden servir de guía para actuar y corregir aspectos que no había tenido en

cuenta hasta ese momento. Entre éstas, se encuentran las reclamaciones de

clientes por consecuencia de fallos en la coordinación empresarial, los

requerimientos o sanciones de la inspección de trabajo, etc.



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04

En estos casos, la organización debe darles el mismo tratamiento que si del

resultado de un control interno se tratara. La diferencia fundamental es que un fallo

localizado que no ha generado todavía un problema real, pero que ha sido

detectado de forma interna, debería ser considerado como resultado de un control

activo. Sin embargo, cuando ha sido detectado por alguien externo a la

organización, debe ser considerado como un control reactivo. Debiendo, además de

solucionar el problema y las circunstancias que lo originaron, justificar ante el

organismo oficial o cliente externo la corrección del problema.

En este sentido, es habitual que el

organismo externo nos requiera

simplemente la corrección del hecho

objetivo detectado por ellos; sin

embargo, aunque externamente esto

sea suficiente, internamente no lo es.

Por ejemplo, una inspección de trabajo

puede requerir la colocación de

barandillas donde no existían. La

empresa soluciona el problema

colocando las barandillas solicitadas. Sin

embargo, la organización debe analizar

el “por qué” existían determinados

lugares de trabajo que no cumplían con

la legislación vigente, definiendo cuál ha

sido el fallo del sistema que ha

permitido que se generara esta

situación. En caso contrario, podría

volver a repetirse el problema

planteado.

2.7 La documentación

2.7.1 Introducción

Hemos establecido la estrategia preventiva de la empresa y la planificación,

definido la organización de la empresa, analizado los procesos productivos y

diseñado los del proceso preventivo; es el momento en el que requerimos la

elaboración de la documentación del sistema.



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05

La documentación es quizá la

preocupación más habitual que se

plantean los gestores del sistema, de tal

forma que, cuando se decide implantar

un SGPRL, muchas veces parece que su

confección es el objetivo básico, con el

consiguiente peligro de transformar el

sistema en una burocracia de papel en

lugar de convertirse en un sistema

realmente práctico de gestión de la

seguridad y salud de los trabajadores.

Habiéndose llegado al punto de

confundir sistema con documentación

del sistema.

Este problema no debe pasarse por alto. En muchas empresas existe una cierta

reticencia a implantar un Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales

por temor a crear una simple burocracia. Situación que, por lo repetitivo, parece

que nos transmite el hondo calado del problema.

Igualmente sería erróneo reaccionar ante estos temores no dando la suficiente

importancia a una adecuada documentación, dado que ésta es inherente a los

sistemas de gestión. Por tanto, debemos generar aquella documentación necesaria,

pero sin olvidar que un exceso de documentación tampoco sería sensato. En este

punto podíamos recurrir a lo indicado en el apartado 4.3.2. de la norma BS 8800: la

documentación debe ser la mínima requerida para alcanzar la eficacia y eficiencia

requerida al sistema, o lo que es lo mismo, un documento sólo es imprescindible

cuando la actividad que regula es crítica para cumplir la política de seguridad y

salud, alcanzar los objetivos que se extraen de ésta o su falta pueda poner en

peligro la seguridad y salud de los trabajadores.

Respecto a los registros escritos, cabe destacar la importancia de establecer los

registros adecuados a las actuaciones para el funcionamiento eficaz, la credibilidad

del sistema y la justificación legal cuando ésta sea requerida. Sin crear registros

por crear.



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06

Finalmente, tampoco es necesario duplicar en el SGPRL la documentación existente

en la empresa consecuencia de la implantación de otros sistemas de gestión, como

el de calidad o medio ambiente. Argumento poderoso a favor de la integración de

los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención.

Tomados en conjunto, estos principios no evitan considerar cuidadosamente la

necesidad de documentación escrita en circunstancias específicas; sin embargo,

deberían ayudar a disipar la creencia de que un SGPRL demanda una producción

poco útil e innecesaria de papeleo.

2.7.2 Estructura documental del Sistema de Gestión de la

Prevención de Riesgos Laborales

La documentación debe organizarse de tal forma que permite una máxima

integración de la prevención en todas las actividades y decisiones de la empresa,

tanto en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones

en que éste se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluida todos los

niveles de la misma. La estructura documental del sistema debe adaptarse a dichas

necesidades.

La documentación del SGPRL está estructurada jerárquicamente en cuatro niveles:

El Manual.

Los procedimientos.

Las instrucciones de trabajo y seguridad.

Los registros.

Esta estructura reflejada piramidalmente dará consistencia al sistema para alcanzar

un funcionamiento eficaz, no sólo consecuencia de la actuación de técnicos o

especialistas en prevención de riesgos laborales, sino por la actuación de todos los

miembros de la empresa.



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07

Fig. 5.28 Estructura piramidal de la documentación del sistema de gestión

Toda la documentación del sistema de prevención debe ser considerada como un

instrumento vivo que dé respuesta práctica al cumplimiento de los objetivos de

prevención expresados por la empresa en todo momento y se adapte a las

circunstancias cambiantes, internas y externas, que supongan nuevos

planteamientos en cualquiera de sus niveles y/o apartados: la estructura

anteriormente indicada debe adaptarse a la de la empresa. Por ejemplo, la

estructura documental de una empresa con un único centro de trabajo y una única

actividad será completamente distinta a la de un grupo empresarial que disfrute de

un mismo Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales y que requiera

adaptarse a diversos centros y actividades. Por tanto, la estructura documental del

sistema debe adaptarse a las necesidades de las organizaciones del grupo y de sus

empresas, apareciendo estructuras más complejas pero basadas en los conceptos

establecidos hasta ahora.



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08

Nos pueden aparecer todo tipo de estructuras, si bien una estructura típica de un

grupo empresarial puede verse reflejada en el esquema siguiente:

Fig. 5.29 Estructura típica de un grupo empresarial

2.7.3 El Manual

El Manual es el documento básico del sistema y, por tanto, de más alto rango.

Aunque es redactado para uso interno, se puede convertir en el documento de

presentación de la acción preventiva de la empresa ante entidades y organizaciones

externas con las que se relaciona. Por ejemplo, puede ser entregado a un cliente

como documento dentro de una actuación de concertación empresarial. Por esta

razón se realiza sin que incluya procedimientos descriptivos que podrían divulgar el

Know How de la empresa. No obstante su importancia, el Manual no es un

documento que todas las normas o guías para la implantación de un SGPRL exijan

que exista.

El Manual se redacta para ser el documento único y vivo que describe actividades y

cuestiones que, formando parte del SGPRL, son coherentes con las necesidades y



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09

características de la organización, convirtiéndose en el punto de referencia obligado

durante la implantación, su consecuente mantenimiento y mejora.

Respecto al contenido del manual, no podemos establecer un modelo único y

exclusivo, ni en diseño ni en contenido, sino que únicamente podemos definir unos

contenidos básicos que deben incluirse dentro del mismo:

1. Política.

2. Organización.

3. Establecimiento de objetivos y metas.

4. Controles.

5. Auditorias del sistema.

6. No conformidades.

7. Acciones correctoras y preventivas.

8. Revisión y mejora continua del sistema.

9. Relación de procedimientos del sistema.

Respecto a su redacción, hay que tener en cuenta que el manual refleja las líneas

maestras en materia de prevención que posteriormente serán desarrolladas en los

procedimientos específicos, de ahí que no debamos incluir en su contenido aspectos

concretos y específicos.

2.7.4 Procedimientos

Los procedimientos son los documentos del sistema que contienen la metodología

utilizada por la organización para poner en práctica el sistema enunciado y descrito

en el Manual de Calidad. Muestran los pasos a desarrollar para ejecutar una

actividad relacionada con la seguridad y salud de los trabajadores que se repite

habitualmente, estableciendo de forma documentada los procesos preventivos

desarrollados por la empresa.

A diferencia del Manual, los procedimientos pueden ser considerados confidenciales,

ya que pueden incluir mucha información sobre los procesos, las materias primas,



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10

los equipos de trabajo, etc. que son utilizados por la empresa y que, en muchos

casos, no queremos que conozca nuestra competencia.

No hay un número establecido de procedimientos que una empresa tenga que

desarrollar; al igual que los procesos, su cantidad variará con la actividad y la

estructura de la empresa, la complejidad del trabajo, el número de trabajadores y

otras variables. El diseñador del sistema deberá establecer cuántos y cuáles son los

requeridos en cada caso.

Para definir los procedimientos necesarios para el desarrollo del sistema debemos

tener en cuenta los siguientes aspectos:

Que estén justificados.

Que reflejen procesos desarrollados por la empresa.

Que sean comprensivos cada uno de ellos de un único proceso o actividad.

Que tengan un alcance y unos límites precisos.

Es importante definir qué actividades y procesos deben ser objeto de ser reflejados

en procedimientos, siendo el gestor del sistema el que debe identificar cuándo una

actividad puede dar lugar a un nuevo procedimiento o debe incluirse en uno ya

existente.

Otro aspecto importante es no establecer o diseñar un procedimiento cuando lo que

requerimos es una instrucción de seguridad o trabajo. Los procedimientos definen

actividades lógicas, con un principio y un fin, y compuestas de varias acciones que

interrelacionadas forman un proceso o subproceso. Por el contrario, las

instrucciones de trabajo y/o seguridad describen acciones de aplicación reducida,

generalmente técnica, cuya ejecución se enmarca dentro de un conjunto de

acciones varias que se interrelacionan. Por ejemplo, el proceso de investigación de

accidentes estará contenido en un procedimiento, mientras que la forma de

cumplimentar el formato de notificación de accidentes estará recogido en una

instrucción de trabajo o en un anexo del propio procedimiento.

En cuanto al contenido de los procedimientos, éste debe responder a las

características de la actividad en él descrita. Sin embargo, todos ellos deben



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11

responder a una estructura común. Su lectura y comprensión es más fácil si la

sistemática y el orden para describir la información es igual en todos. De ahí la

necesidad de realizar un primer procedimiento denominado “Procedimiento para la

creación, revisión y control de documentos”, en el cual vamos a incluir la estructura

y contenido mínimo, así como el proceso de elaboración, aprobación, etc.

El gestor del sistema es quien va a definir la estructura de los procedimientos,

considerando que todos ellos deben tener unos contenidos mínimos que pueden ser

reflejados en apartados.

Una relación de los posibles apartados de un procedimiento puede ser la siguiente:

Objeto

Debe indicar lo que se pretende con él, debiendo ser muy escueto, entendible y

preciso y no dando en ningún caso lugar a error.

Alcance

Debe indicar a qué actividades, procesos, personas y áreas de la organización

afecta.

Referencias

Incluye una relación de todos los documentos internos de la empresa o externos a

la misma con los que se relaciona el procedimiento, tales como el Manual, normas,

leyes u otros procedimientos y cuyo conocimiento es imprescindible o

recomendable para un mejor entendimiento del documento en cuestión.

Responsabilidades.

Se indican las personas que van a estar implicadas en el cumplimiento de lo

establecido en el procedimiento, pero sin indicar nombres propios, solamente

indicando los puestos de trabajo.

Definiciones

En aquellos casos que sea necesario, se aclarará el significado de los términos

empleados a lo largo del procedimiento. No debiéndose incluir copia de las

definiciones de la legislación, la norma, etc. si no es necesario, ya que la propia

norma o legislación están referenciadas en el procedimiento.

Desarrollo



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Representa el cuerpo básico del documento, describiendo de la forma más completa

y clara posible la actividad o proceso que regula.

Diagrama de flujo

Si bien no es imprescindible, es adecuado incluir un diagrama de flujo que

represente el proceso descrito dentro del documento. De esta forma, las personas

que van a utilizarlo pueden comprender de una forma más rápida y sencilla su

contenido.

Por último, un procedimiento debe proporcionar información clara, concisa y

completa, expresada de forma sencilla aunque no pobre ni monótona sobre qué

cosa hacer, cuándo hacerla, quién tiene que hacerla y dónde hay que hacerla. Se

incluye a continuación una lista de procedimientos que pueden requerirse en el

desarrollo de un SGPRL. No obstante cada empresa y diseño del sistema podrá

requerir uno u otro, o podrá agrupar o desagrupar varios procedimientos:

Procedimiento para la creación, revisión y control de documentos

Establece el formato de los documentos, el proceso de elaboración de los mismos y

sus posteriores revisiones, fijando también la sistemática de distribución, control y

difusión.

Procedimiento de organización

Se establece la organización de la prevención dentro de la empresa, fijando las

funciones y responsabilidades de todos los miembros de la organización, dentro de

las cuales destaca la de los gestores de la prevención.

Procedimiento de identificación y seguimiento de la legislación aplicable

La obligación de cumplir con la legislación vigente incluye su conocimiento, análisis

y establecimiento de requisitos aplicables a la empresa. Este procedimiento

establece el proceso que asegure dicha actuación.

Procedimiento de revisión y desarrollo del SGPRL

La mejora continua del SGPRL y, en consecuencia, la seguridad y salud de los

trabajadores se consigue a través de una adecuada revisión del sistema en función

de los controles activos y reactivos, las auditorias o cualquier otro tipo de

retroalimentación del sistema. De ahí la importancia de regular la sistemática de

revisión y mejora.



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Procedimiento de revisión y desarrollo de los registros de control del

SGPRL

Este procedimiento puede no existir si cada uno de los procedimientos del sistema

establecen los registros específicos de cada proceso.

Procedimiento para el análisis de procesos o evaluación de riesgos

El objeto de este procedimiento es regular el proceso de identificación de peligros,

evaluación, etc. de los puestos de trabajo, sin ser una repetición del método de

evaluación, el cual estará establecido en el documento normativo u oficial que lo

define.

Procedimiento para la planificación de la acción preventiva

Se define a través de este procedimiento la sistemática que la empresa tiene

establecida para detectar la necesidad de realizar determinadas actividades,

planificarlas en base a los objetivos y metas fijados por la organización. Se incluirá

tanto la planificación estratégica como la planificación a corto plazo.

Procedimiento de revisión y actualización de objetivos y metas

La organización debe fijar sus objetivos y metas sobre la base de una serie de

criterios, entre los que destaca su política de seguridad y salud. En este

procedimiento se fija el criterio para establecer los mismos. En muchos casos puede

incluirse en el procedimiento de planificación de la acción preventiva.

Procedimiento de formación

Este procedimiento regula la sistemática de detección de necesidades preventivas,

la planificación y organización de las mismas y el análisis de su efectividad.

Procedimiento para la información de los trabajadores

La información a los trabajadores debe ser asegurada a través de un proceso

sistemático y controlado, el cual estará definido en este procedimiento.

Procedimiento de consulta y participación de los trabajadores

La Ley de prevención establece un proceso de consulta y participación de los

trabajadores, así como los mecanismos o medios de los que dispone el empresario

para llevarla a cabo. Este procedimiento establecerá las particularidades del

proceso de consulta y participación para la empresa, tanto por exigencia legal como

por necesidad del sistema.



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Procedimiento para el control de procesos

Cualquier proceso productivo o no puede afectar a la seguridad de los trabajadores,

en consecuencia deben ser analizados. La sistemática que asegure dicho análisis

estará recogida en este procedimiento.

Procedimiento para el establecimiento de controles activos

Con el fin de asegurar el control de las condiciones de trabajo, la empresa debe

establecer un sistema de inspección y control que asegure el mantenimiento y

mejora de las condiciones de trabajo y eliminen los actos inseguros, aspectos que

quedarán regulados en este procedimiento.

En muchos casos se elaboran varios procedimientos sobre controles activos en

función de los diferentes controles a llevar a cabo. Por ejemplo, vigilancia de la

salud, inspecciones de seguridad, etc.

Procedimiento para el control de equipos e instalaciones críticas

En las empresas existen una serie de equipos de trabajo que, por su especial

peligrosidad, están sometidos a una serie de inspecciones y controles específicos,

muchos de ellos regulados por Reglamentos de Seguridad Industrial. Cómo detectar

estas instalaciones y equipos, analizar sus requisitos reglamentarios y realizar las

actuaciones oportunas quedarán reguladas por este procedimiento.

En muchos casos, al ser controles activos, se incluyen dentro del procedimiento de

controles activos

Procedimiento de compras

Todas las compras de equipos y materias primas que puedan afectar a la seguridad

y salud de los trabajadores deben quedar sometidas a un adecuado proceso de

compra que asegure que éstos cumplen con los requisitos reglamentarios y de

seguridad que sean de aplicación. El proceso de identificación de los equipos y

materias, definición de requisitos de compra y recepción quedará regulado por este

procedimiento.

Procedimiento para la coordinación empresarial

Con el fin de coordinarse adecuadamente con los clientes y las empresas

contratadas, debe establecerse un sistema que asegure el adecuado intercambio de

información, integración de los sistemas de prevención en el centro de trabajo y el

sistema de vigilancia por parte de la empresa principal; sistemática que quedará



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definida en este procedimiento, que también debe incluir los procesos de

intercambio de información cuando la empresa sea la contratada.

Procedimiento para la contratación de trabajadores a través de empresas

de trabajo temporal

Este procedimiento regulará la sistemática de actuación previa, durante y posterior

a la contratación de trabajadores a través de empresas de trabajo temporal.

Procedimiento para el control de riesgos de nuevas instalaciones y

proyectos

Con el fin de eliminar los riesgos en su origen, a través de este procedimiento se

van a establecer los aspectos básicos a tener en cuenta en los nuevos diseños.

Procedimiento para la investigación de sucesos

Cualquier daño a la salud de los trabajadores debe ser analizado, tomando

posteriormente las medidas oportunas. En consecuencia, a través de este

procedimiento se va a establecer el proceso de notificación, investigación y

actuación en caso de daño a los trabajadores.

Muchas veces, este procedimiento se divide en varios procedimientos: incidentes,

accidentes y enfermedades profesionales.

Procedimiento para la vigilancia de la salud

Este procedimiento regulará la forma de realizar los reconocimientos médicos de

personal de nuevo ingreso, periódicos o tras una baja prolongada, así como

cualquier otra actividad que pueda afectar a la salud de los trabajadores. Como

hemos visto anteriormente, esta sistemática puede estar incluida en el

procedimiento de controles activos.

Procedimiento de auditoria

El establecimiento de un proceso de auditorías internas que evalúen de forma

sistemática la adecuación del sistema a la empresa y a la legislación es un aspecto

básico del sistema, de ahí que el proceso de planificación y realización de auditorías

sea regulado por este procedimiento.

También suele incluirse en él la sistemática para la contratación y gestión de las

auditorias reglamentarias, si la organización de la empresa las requiere.



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Procedimiento para la adopción y seguimiento de acciones correctoras

Cualquier evidencia de incumplimiento del sistema detectada a través de los

controles, auditorias o inspección externa deben ser adecuadamente tenidas en

cuenta por la empresa. La sistemática de apertura de una no-conformidad, su

seguimiento, su análisis, su cierre, etc. quedará regulada a través de este

procedimiento.

Procedimiento para la elaboración de medidas de prevención y

protecciones a adoptar (Instrucciones de trabajo y/ o seguridad)

Tal y como veremos en el siguiente apartado, en muchos casos, para hacer una

determinada actividad es preciso establecer en un documento escrito (instrucción

de trabajo o de seguridad) la sistemática para llevar a cabo la misma. Para

gestionar adecuadamente su elaboración, aprobación y control es preciso regular

esta sistemática a través de un procedimiento.

En relación con la redacción de los procedimientos, del manual y de las

instrucciones de trabajo debemos seguir una serie de pautas que permitirán una

mejor comprensión y, por lo tanto, efectividad del sistema. Así todos los

documentos deben ser:

Precisos, no dando lugar a equívocos.

Sencillos, permitiendo ser comprendidos por cualquier componente de la

organización.

Breves, evitando tener que leer frases y párrafos grandilocuentes con bajo

contenido.

En general debemos emplear una sintaxis sencilla, dosificando al máximo la voz

pasiva y el uso del gerundio, ya que dificultan la comprensión de la lectura.



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2.7.5 Instrucciones de trabajo y seguridad

A diferencia de los procedimientos, las instrucciones de trabajo desarrollan acciones

concretas de alcance habitualmente técnico, de aplicación reducida y muy

específicas, como por ejemplo, la realización de inspecciones de seguridad. Una

instrucción puede incluirse como parte de un procedimiento, generalmente en un

anexo, o constituir un documento independiente.

Cuando las instrucciones de trabajo reflejan el desarrollo de actividades técnicas

desde el punto de vista preventivo suelen denominarse instrucciones de seguridad,

y forman la documentación clásica en materia de seguridad de las empresas.

Respecto a su estructura, si bien al igual

que los procedimientos deben tener una

estructura lo más similar posible, dada

su especificidad pueden requerirse

estructuras distintas más acordes con

los aspectos tratados en cada una de

ellas.

Respecto a su elaboración, dado que

son un documento eminentemente

técnico puede requerir la constitución de

un grupo de trabajo entre técnicos de la

empresa especialistas en la producción

y técnicos de prevención, de forma que

el criterio de ambos quede consensuado

y permita una alta capacidad operativa

desde el punto de vista productivo y

preventivo, pues en caso contrario

suelen caer en desuso.



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2.7.6 Registros

Los registros constituyen la evidencia documental de que las actividades o tareas

incluidas o reguladas por el SGPRL han sido desarrolladas por parte de la

organización en las condiciones establecidas en el mismo.

Pero además, tanto los sistemas a través de las auditorias, como la legislación

vigente a través de la inspección, requieren que se demuestre que se están

cumpliendo los requisitos. Esto ha generado la sacralización de los registros como

aspecto básico para demostrar que las cosas están siendo realizadas, pasar la

auditoria y no ser sancionados. Consecuentemente, muchas organizaciones están

más preocupadas del registro que de los resultados que se han obtenido con la

actuación registrada, lo cual puede generar una excesiva preocupación por el papel

que no conduce en ningún momento a la consecución de resultados adecuados en

la acción preventiva. Debemos tener claro que los registros son necesarios, pero no

son un fin en sí mismo.

Definir el número de registros que el sistema necesita es prácticamente imposible.

Su número y características van a depender del tipo de empresa, del tipo de

organización, del diseño de los procesos y de los procedimientos e instrucciones de

trabajo existentes. Al diseñar el sistema debemos crear y establecer todos aquellos

que consideremos imprescindibles para un adecuado funcionamiento y control del

sistema y ninguno más.

Asimismo, nunca deben utilizarse los registros como un elemento de control del

trabajo desde el punto de vista laboral. Por ejemplo, registrar las inspecciones

llevadas a cabo, es para poder analizar sus resultados, no para comprobar que han

sido realizadas.

Los registros pueden ser diseñados por el gestor del sistema para uso interno

(formatos de investigación de accidentes, cartas de entrega de equipos de

protección individual, etc.) o diseñados por entidades u organizaciones externas a

la empresa como la administración, los Servicios de Prevención Ajeno, etc. (partes

de accidentes, notificaciones de apertura de centro de trabajo, certificados de

aptitud médica, etc.). Igualmente pueden ser cumplimentados por personal de la

empresa o por personal ajeno a la misma, como por ejemplo los certificados de

asistencia a cursos externos, las declaraciones de conformidad de las máquinas,

etc.



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Los modelos o formatos de registro deben estar incluidos dentro de la

documentación del SGPRL, siendo buena práctica anexarlos a cada procedimiento o

instrucción de trabajo y/o seguridad; de esta forma, cuando alguien lee o utiliza el

procedimiento, dispone anejo al mismo los formatos para registrar sus actuaciones.

2.7.7 Elaboración de la documentación

La redacción de los distintos documentos debe ser realizada por la persona más

adecuada en cada caso, en función de sus conocimientos en la materia a tratar, del

funcionamiento de la empresa y de la acción preventiva.

Habitualmente el Manual será redactado por el gestor del sistema que, en general,

será el responsable de prevención dentro de la empresa. Respecto a los

procedimientos, éstos deberán ser redactados por el responsable de llevarlos a la

práctica ya que éste suele ser el principal conocedor de la materia, de ahí que el

responsable de prevención suela ser el que mayor número de documentos tenga

que redactar. Sin embargo, las instrucciones, dado su carácter eminentemente

técnico, van a ser redactadas por un mayor número de personas, como por ejemplo

los responsables de cada departamento o área funcional.

Aunque habitualmente ha venido asignándose la redacción de un documento a una

determinada persona de la organización, en la actualidad se ha observado que es

más conveniente dar participación a un grupo de personas en su diseño, creándose

grupos de discusión o trabajo para uno o varios documentos. Estos grupos están

formados por las personas más involucradas en el proceso o actividad que van a

recoger en el documento y son dirigidos por aquella persona que posteriormente

redacta el documento, la cual coincide con la que por el método clásico lo hubiera

redactado.

Para elaborar un procedimiento se debe haber analizado previamente el proceso

preventivo que va a ser regulado, descomponiendo las prácticas actuales e

introduciendo las mejoras que se consideren oportunas, procediendo

posteriormente a su redacción. Una vez redactado, se somete el documento al

comentario de todas aquellas personas de la organización que puedan aportar algo

o que vayan a verse implicadas en su posterior utilización (es importante no



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20

excederse con el número de personas consultadas, limitándolo a aquéllas que

realmente puedan hacer una verdadera aportación).

Una vez sometido a comentarios, se debe proceder a analizarlos y revisar el texto

de forma definitiva. Tras lo cual, se procederá a su edición definitiva y revisión por

el gestor del sistema, con el fin de asegurarse que su contenido está de acuerdo

con los requisitos establecidos por el estándar bajo el que se diseña el SGPRL, así

como que su formato corresponde al asignado para el documento en cuestión.

Revisión que será habitualmente realizada por parte del responsable de la gestión

de la prevención.

El texto definitivo del procedimiento debe ser aprobado oficialmente, acto que dota

a cada documento de la autoridad necesaria para formar parte del sistema y, por lo

tanto, ser obligado su cumplimiento por parte de la organización. Dada la

importancia de la aprobación, y con el fin de conferirle la máxima potestad, los

documentos deben ser aprobados por la Dirección de la empresa.

La aprobación de un documento debe quedar plasmada sobre el mismo mediante la

firma del responsable de llevarla a cabo, no siendo imprescindible que figure sobre

el documento la firma de las personas que elaboraron y revisaron el mismo, aunque

suele ser práctica común que éstas aparezcan.

El mismo proceso que se lleva a cabo para la elaboración de un determinado

documento debe seguirse para sus posteriores revisiones.



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3 Gestión del Medio Ambiente

3.1 Gestión medioambiental de la empresa

3.1.1 Presentación

De todos es sabido que los problemas medioambientales a nivel mundial comienzan

a ser preocupantes ya que en un futuro no muy lejano, puede ponerse en peligro la

supervivencia de la humanidad. Como hechos más palpables podemos destacar el

aumento de la temperatura de la tierra, el adelgazamiento de la capa de ozono, el

agotamiento acelerado de los recursos naturales y el estancamiento de la

producción de alimentos para una población que no deja de crecer. Todos estos

problemas nos obligan a plantear un nuevo modelo de funcionamiento más

considerado con el medio ambiente.

Está claro que la solución a todos estos problemas se debe dar a varios niveles:

partiendo del individuo que ha de tomar posturas respetuosas con el medio

ambiente encaminadas a limitar el consumo y ahorrar recursos naturales, siguiendo

por la empresa que debe funcionar reduciendo al máximo su contaminación y

terminando, por último, con la administración la cual tiene como función primordial



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22

la de regular el decisivo modelo de funcionamiento respetuoso con el medio

ambiente.

Por todo ello, las empresas hoy en día no pueden ignorar sus obligaciones

medioambientales: la presión de los consumidores por un lado, y la imposición

normativa por el otro, obligan a concebir un producto y unos sistemas de

producción y distribución que minimicen los impactos negativos sobre el medio

ambiente.

Hasta ahora se habían considerado estas cuestiones como una imposición de los

sistemas de protección medioambientales, que implicaba un incremento de costes

para la empresa, mientras que en la actualidad comienzan a considerarse los

aspectos medioambientales como un factor competitivo que puede otorgar a la

empresa una ventaja en el mercado.

En efecto, una política ambiental bien concebida puede ayudar a reducir costes

mediante ahorros de energía y materias primas y a generar beneficios marginales

por la comercialización de los residuos, además de llegar a unos segmentos de

mercado especialmente rentables.

Está cada día más claro que para que la actividad de una empresa resulte más

eficiente, la introducción de criterios ambientales se ha de hacer a través de sus

procesos de producción, y es por este motivo que el diseño de una correcta gestión

medioambiental de la empresa juega un papel fundamental.

Una de las herramientas idóneas para conseguir que las empresas prioricen las

políticas de prevención sobre las de corrección son los Sistemas Voluntarios de

Gestión Medioambiental que analizaremos en este apartado.

Con la implantación de un sistema de gestión medioambiental, la empresa fija el

objetivo de obtener un alto nivel de protección del medio ambiente, más allá del

legalmente exigible. Esto supone asumir su cuota de responsabilidad con el objetivo

común de garantizar un desarrollo sostenible.



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23

3.1.2 Empresa y medio ambiente

Hasta hace poco, la empresa no consideraba la conservación del medio ambiente

en su proceso de producción. Los daños producidos al medio ambiente por una

empresa no eran considerados por la misma tanto a nivel ambiental como, a nivel

económico, por lo que ésta no tenía motivos para dejar de dañar al medio. En

definitiva, podemos decir que no se contabilizan los costos ambientales de las

actividades industriales. No obstante hay que tener una idea clara y es que a pesar

de que el hecho de proteger y asegurar la calidad de vida y el bienestar suponga a

corto plazo un coste para las empresas, podemos afirmar con toda seguridad que

este coste será infinitamente inferior al que poseen conceptos como la calidad de

vida y el bienestar de la humanidad.

Por todo esto podemos llegar a preguntarnos ¿cuáles son los argumentos que

pueden hacer cambiar la mentalidad de las empresas y pasar a ser más

respetuosas y protectoras con el entorno? A grandes rasgos podemos decir que

dos: en primer lugar la legislación promulgada por la administración y en segundo

lugar por el mercado.



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24

En la figura 6.1 se muestran las relaciones entre la empresa y su entorno.

Figura 6.1 Relaciones empresa-entorno.

La insostenibilidad del modelo de producción occidental provocó una toma de

conciencia hacia la protección del medio ambiente provocando reacciones por parte

de dos agentes esenciales del mercado como son la administración y el consumidor.

La reacción de la administración fue la

de ir aumentando sin parar la legislación

referente a la protección y conservación

del medio ambiente. Sólo un dato

representativo: en los últimos diez

años, la Unión Europea ha dictado más

de 300 normas de protección

medioambiental que se han de añadir a

las normas vigentes en cada país. Hoy

por hoy y según las encuestas, la

presión normativa todavía es el

elemento de mayor peso en la toma de

decisiones de carácter ambiental en la

empresa.

La administración competente actúa en este campo advirtiendo a las empresas y

legislando límites máximos de emisiones y vertidos y sancionando sus

incumplimientos. No obstante, hay que reconocer que éste es un sistema frágil y

delicado.



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25

Otra de las vías de actuación de la administración es la de incidir sobre el mercado,

siendo éste el verdadero punto de referencia de las empresas. De esta forma se

consigue que la administración regule de forma indirecta el mercado a base de

intentar que los costes ambientales de la fabricación y comercialización de los

productos se incluyan en su precio, de manera que bienes y servicios menos

agresivos con el medio ambiente se encuentren en el mercado en una situación

ventajosa con respecto a productos similares que contaminan más o malgastan

recursos. Dentro de este apartado señalaremos como ejemplo las tasas y cánones

por contaminación, los sistemas de licencias previas, la utilización de incentivos

fiscales y ayudas a empresas con tecnologías limpias, etc.

Respecto al mercado y a la opinión pública, diremos que éstos funcionan como el

verdadero motor de cambio de las empresas. Es por ello que cada vez la empresa

cuida más los aspectos medioambientales, ya que se ha detectado un crecimiento

considerable de la demanda de productos respetuosos con el medio ambiente. La

reacción del consumidor es ir aumentando su nivel de exigencia basada en

conocimientos medioambientales, no siendo una moda pasajera. Los consumidores

más activos en este sentido son los que poseen un poder adquisitivo superior: es el

segmento de mercado que marca la tendencia que más tarde influenciará al resto

de la sociedad.

Por lo tanto, vemos que las necesidades de una gestión

medioambiental en la empresa vienen determinadas por:

La existencia de una legislación cada vez más compleja y exigente.

La mejora de la calidad medioambiental de sus servicios y productos, y con

ello sus relaciones comerciales y su competitividad.

El rechazo paulatino de la sociedad hacia actividades no respetuosas con el

medio ambiente.

La mayor vigilancia y control por parte de la administración competente.

3.1.2.1 Medidas de protección medioambiental

El medio ambiente se encuentra presente en muchas de las tareas de las

empresas: producción, distribución, comercialización,... En la figura 6.2 se muestra



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26

un esquema simplificado de las interactuaciones entre las empresas y el medio

ambiente.

Figura 6.2 Relaciones entre empresa y medio ambiente. Entradas (inputs) y salidas (outputs)

de una empresa con incidencia medioambiental.

En el proceso de producción de las industrias y de las empresas en general, se

necesitan esencialmente materias primas, energía y agua. Las primeras provienen

generalmente de recursos naturales no renovables, la energía requiere importantes

impactos ambientales para producirla y, por último, el agua también debemos

considerarla como un recurso natural limitado.



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27

Durante el proceso de producción

también se producen procesos

contaminantes tanto atmosféricos

como ruidos, vibraciones, residuos y

aguas residuales. Por lo tanto,

vemos que el proceso de producción

de las empresas tiene una incidencia

muy importante en el medio

ambiente a diferentes niveles.

Hasta hace poco tiempo, las

empresas no se han preocupado de

los problemas ambientales que su

actividad producía en el entorno

tanto a nivel de consumo de recursos

naturales como de contaminación.

Actualmente esto está cambiando y se hace necesario que las empresas se

preocupen por el medio ambiente y adopten las medidas necesarias para ahorrar al

máximo el consumo de recursos y contaminar menos, todo ello manteniendo el

mismo nivel de competitividad. Estas medidas son las que se exponen a

continuación.

3.1.2.1.1 Reducción del consumo de energía

La energía es un elemento esencial para el funcionamiento de las empresas. Por

otro lado, la obtención de energía, sea de la forma que sea, conlleva un impacto

ambiental importante: la producción de electricidad se realiza tanto mediante

centrales térmicas como mediante centrales hidroeléctricas o también mediante

centrales nucleares; las primeras queman carbón o petróleo y contaminan la

atmósfera con grandes cantidades de CO2 (lo que supone un aumento considerable

de la temperatura de la tierra y un incremento del efecto invernadero), las

segundas producen un elevado impacto paisajístico y medioambiental con sus

embalses y las últimas implican una alta contaminación radioactiva que hay que

eliminar.



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28

De igual forma, los gases energéticos y los combustibles fósiles utilizados en las

empresas como fuente de energía son limitados y no renovables.

Las medidas para reducir el consumo de energía en las empresas son muy variables

y de diferentes costes aunque todas ellas las podemos resumir en dos líneas de

actuación:

En primer lugar implantar procesos de producción lo más eficientes posibles desde

el punto de vista energético.

En segundo lugar, un aislamiento térmico de la empresa que nos ayude a reducir

costes energéticos importantes en calefacción y aire acondicionado.

3.1.2.1.2 Reducción de los consumos de agua

De todos es sabido que el agua es un bien escaso. A pesar de ello, la empresa tiene

una concepción de este recurso muy diferente a la realidad. Para la empresa el

agua no tiene ningún valor y por eso en muchos procesos productivos se utiliza

mucha más agua de la que en realidad se necesita. Esta mentalidad tiene que

cambiar poco a poco. Las nuevas tecnologías ya han tomado esta línea de trabajo y

utilizan mucha menos agua porque trabajan con ciclos cerrados, donde el agua es

utilizada muchas veces para el mismo fin.

Por otro lado, también se observa una despreocupación total por parte de la

empresa sobre el tratamiento final del agua ya utilizada y los perjuicios

medioambientales que ésta puede ocasionar.

Las medidas de ahorro de agua que se pueden adoptar en una empresa son muy

variadas y de distintos costes económicos. A modo de ejemplo citaremos la de

realizar un uso mucho más racional del agua, así como la utilización de tecnología

que sea mucho más eficiente en el uso del agua.



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29

3.1.2.1.3 Reducción de las materias primas

Un uso excesivo de materias primas comporta un agotamiento acelerado de los

recursos naturales que se han utilizado para su fabricación y un aumento

considerable de la cantidad de residuos generados en el proceso productivo.

La reducción de materias primas se puede conseguir de diferentes maneras:

Rediseño del producto de manera que éste necesite menos materias primas,

menos tóxicas o menos demandas de energías para su obtención.

Rediseño de los procesos de producción para que se puedan utilizar otras

materias primas o las mismas pero en menores proporciones para que el

proceso sea más efectivo y rentable. Esta reducción de materias primas trae

consigo también una reducción de los residuos generados.

Evitar la generación de productos defectuosos aplicando un sistema de calidad

y buenas prácticas que consigan disminuir la proporción de residuos y, por

consiguiente, la de materias primas.

Cambiando la materia prima por subproductos de otros procesos de fabricación

de manera que se valoricen los residuos y se ahorren materias primas.

3.1.2.1.4 Gestión correcta de los residuos

Está claro que en todos los procesos productivos se utilizan recursos naturales y

energía que se transforma en productos y residuos. Hasta hace poco los residuos

producidos en los procesos productivos carecían de interés y de valor económico.

Poco a poco esta concepción de los residuos ha ido cambiando hasta llegar a

considerar a algunos residuos como recursos o materias primas para otros procesos

productivos, ahorrándose de esta forma materias primas y energía.



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30

La gestión óptima de una empresa ha de incluir, por lo tanto, la gestión de sus

residuos. Entendemos como gestión la recogida, almacenaje, valorización,

tratamiento, rechazo y comercialización de los residuos procedentes de un proceso

productivo.

Una correcta gestión de los residuos industriales tiene que considerar los siguientes

objetivos:

Minimización: el mejor residuo es el que no se produce. Para ello es

aconsejable la utilización de tecnología limpia en nuestro proceso productivo.

Éste es un instrumento importante para que nuestra empresa gane

competitividad.

Valorización: Con ella se alarga la vida útil de los recursos naturales ya que

gran parte de los recursos naturales utilizados en el proceso productivo

retornan nuevamente a este proceso. La valorización se consigue mediante la

reutilización, la regeneración y el reciclaje.

Deposición: Pese a todos los esfuerzos para minimizar y valorizar nuestros

residuos, siempre hay una fracción de residuos que no se puede suprimir del

todo. Esta fracción llamada rechazo tiene que ser tratada y depositada de

forma correcta mediante tratamientos físico-químicos, incineración o vertido

controlado.



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31

3.1.2.1.5 Gestión correcta de las aguas residuales

El vertido de aguas residuales sin depurar al cauce de un río puede provocar graves

problemas a los seres vivos del ecosistema acuático. Otra de las consecuencias que

puede ocasionar es la contaminación de las aguas subterráneas.

El sistema ideal de gestión de aguas residuales de una empresa es el de crear un

sistema cerrado de consumo de agua, de forma que la propia empresa depura sus

aguas y las retorna al circuito productivo. Si después de ser depuradas, éstas no

reúnen la calidad suficiente como para ser incorporadas de nuevo al proceso

productivo, siempre se les puede dar otro uso provechoso: agua de limpieza, riego,

etc.

La mejor medida para evitar la contaminación de las aguas residuales son las

buenas prácticas que reducen su producción.

3.1.2.1.6 Gestión correcta de los humos

La correcta gestión de las emisiones de humos y partículas a la atmósfera comienza

por controlar el origen de la emisión, realizando controles periódicos de las

emisiones.

Ya que la principal fuente de generación de gases es la combustión de combustibles

fósiles, la medida preventiva más eficaz es el cambio de este tipo de combustibles

por combustibles más limpios, así como utilizar siempre que sea posible, energías

renovables y alternativas.

3.1.2.1.7 Gestión correcta de los ruidos

El ruido es una de las principales fuentes de contaminación del medio urbano y de

la empresa.

Sin duda, las medidas a tomar para controlar la contaminación acústica pasan por

un cambio de tecnologías más restrictivas en este ámbito y el aislamiento acústico

de los emisores de ruido.



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32

3.1.2.1.8 Cumplimiento de las obligaciones impositivas en materia de medio ambiente

Una empresa respetuosa con el medio ambiente ha de cumplir con todas las

obligaciones impositivas que marca la legislación.

Las obligaciones más importantes para las empresas en materias de autorizaciones,

licencias y tasas relacionadas con el medio ambiente son:

Licencia de Actividad Clasificada que expide el ayuntamiento previo informe

vinculante de la Comisión Territorial de Actividades Clasificadas.

Autorización de vertido de aguas residuales que emite la administración titular

del colector donde se conecta.

Declaración de la carga contaminante al organismo competente (Junta de

Saneamiento o el que proceda en cada autonomía), para determinadas

actividades.

Alta en el Registro de Productores de Residuos Industriales (en la Junta de

Residuos o en el organismo competente en cada autonomía) y efectuar la

declaración anual de residuos industriales.

3.1.2.1.9 Gestión medioambiental de la empresa

La mejor forma de conseguir que una empresa sea respetuosa con el medio

ambiente es concienciando a todos sus integrantes según esta filosofía, de tal

forma que todos velen por la protección y conservación del medio.

El esquema ideal de una empresa respetuosa con el medio ambiente se muestra en

la figura 6.3:



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33

Figura 6.3 Esquema ideal de una empresa respetuosa con el medio ambiente.

Para llegar a esta forma ideal de funcionamiento de una empresa concienciada con

la protección medioambiental, es necesario actuar con los principios de protección y

conservación del medio ambiente. Esta forma de funcionar se conoce con el nombre

de gestión ambiental.

Como se puede ver en la figura 6.4, los mecanismos o sistemas de protección

medioambiental en la empresa son de dos tipos: obligatorios o de corrección y

voluntarios o de prevención.

Figura 6.4 Mecanismos o sistemas de protección del medio ambiente.



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34

Para diseñar e implantar un correcto sistema de gestión medioambiental

en nuestra empresa se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

Debe partir de un profundo conocimiento de la problemática y especificaciones de

la empresa.

Debe ser diseñado pensando que su implantación sea soportable por la empresa.

Debe implicar a todo el personal y a todos los departamentos para que todo lo

que se haga vaya en la misma línea de protección del medio ambiente.

Debe optimizar el mayor número posible de recursos.

Debe permitir al grupo avanzar en un proceso de mejora continua.

Debe permitir intercambiar experiencias.

Debe contener unas directrices comunes.

Dentro de los mecanismos obligatorios de protección del medio ambiente podemos

diferenciar los de ámbito nacional, autonómico (o departamental), municipal (o

provincial) o local (o distrital) de los de ámbito internacional (europeo,

americano,..). En la siguiente figura se muestran de forma gráfica estos

mecanismos obligatorios.

Figura 6.5 Mecanismos obligatorios de protección del medio ambiente.



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35

Por contrapartida, en la figura 6.6 se muestran los mecanismos voluntarios de

protección del medio ambiente, que serán los que analizaremos en este tema.

Figura 6.6 Mecanismos voluntarios de protección del medio ambiente.

Para poner en marcha un SGMA es necesario que:

Se elabore una política ambiental que sea el principio inspirador y cohesionador

de todas las actuaciones de la empresa.

Se fijen unos objetivos a conseguir respecto a los daños medioambientales

causados por la actividad de la empresa.

Se elabore un plan de actuación en medio ambiente que especificará como

conseguir los objetivos a partir de una serie de actuaciones que acabamos de

ver en los puntos anteriores.

Puntos a destacar

La protección y el respeto medioambiental son puntos cada vez más importantes a

tener en cuenta en el mundo empresarial.

Como medidas de protección medioambiental se consideran las siguientes:



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36

Reducción del consumo de energía, reducción de los consumos de agua.

Reducción de las materias primas, gestión correcta de los residuos.

Gestión correcta de las aguas residuales.

Gestión correcta de los humos.

Gestión correcta de los ruidos.

Cumplimiento de las obligaciones impositivas en materia de medio ambiente.

Gestión medioambiental de la empresa.

Los sistemas de protección medioambiental que se aplican en la gestión

medioambiental de la empresa pueden ser de dos tipos: obligatorios y voluntarios.

3.2 Políticas medioambientales

Como podemos ir viendo a lo largo de esta exposición, la amenaza que suponen los

problemas derivados de la contaminación y la escasez de recursos energéticos y de

materias primas para el medio ambiente ha dado lugar a la creación del concepto

de Desarrollo Sostenible, definiéndolo como un desarrollo permanente de la

humanidad, que pueda satisfacer las necesidades de la generación en la que

vivimos actualmente sin comprometer la capacidad del planeta, de tal forma que

puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de las generaciones

posteriores.

Con este objetivo se elaboran las políticas medioambientales. Los puntos de

actuación de estas políticas se centran, por un lado, en los agentes y actividades

que agotan los recursos naturales y causan daños al medio ambiente (estamos

hablando de políticas medioambientales preventivas) y, por otro lado, en intentar

modificar todas aquellas pautas de comportamiento de la sociedad que afectan de

forma negativa sobre el medio ambiente. De ello deducimos que las líneas básicas

de actuación de las políticas medioambientales irán destinadas a:

Primar las actuaciones preventivas sobre las correctivas.

En el caso de que existan agresiones al medio, corregirlas preferentemente en

la fuente.

Bajo la imposibilidad de aplicar métodos preventivos se tendría que castigar al



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37

agresor (un claro ejemplo del principio de que el que contamina, paga).

Buscar una elevada protección ambiental en los ordenamientos jurídicos.

La Cumbre de Río nos propone una serie de principios a seguir para vivir de forma

sostenible. Según nuestra modesta opinión creemos que éstos tendrían que ser

considerados en las políticas medioambientales que se lleven a cabo.

Respetar y cuidar la comunidad de los seres vivos.

Mejorar la calidad de la vida humana.

Conservar la vitalidad y la diversidad de la tierra.

Mantenerse dentro de la capacidad de carga de la tierra.

Modificar las actitudes y prácticas personales.

Capacitar a las comunidades para que cuiden su medio ambiente.

Proporcionar un marco nacional para la integración del desarrollo y la

conservación.

Forjar una alianza mundial.

3.2.1 Políticas medioambientales empresariales

La primera de las medidas necesarias para que una empresa lleve a cabo la

implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental es que ésta posea una

política medioambiental.



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38

Las políticas medioambientales de las empresas tienen que cumplir los objetivos

generales y los principios de acción propuestos anteriormente con la finalidad de

realizar su actividad empresarial respetando, al mismo tiempo, el medio ambiente.

Una definición de política medioambiental empresarial es la siguiente: "el

conjunto de objetivos generales, principios de acción y procedimientos con que las

empresas pretenden alcanzar unos determinados fines de protección del medio

ambiente" (definición extraída del Reglamento de la Unión Europea 1836/93, del 29

de Junio de 1993).

De una forma más sencilla podemos definir la política medioambiental de la

empresa como una declaración de objetivos hecha por la misma empresa que

expone el compromiso adoptado para mejorar su actuación respecto al medio

ambiente. Esta política debe de ser detallada, estableciendo acciones para el futuro

y conteniendo la información necesaria para que la dirección y los trabajadores

puedan determinar con total facilidad sus responsabilidades en este campo.

De lo dicho anteriormente podemos deducir que la política ambiental empresarial

será propia para cada empresa, a pesar de cumplir todas ellas unas mismas

directrices.



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39

La política medioambiental es el motor para la implantación y mejora continua del

sistema de gestión ambiental de la empresa, de manera que pueda mantener y

mejorar potencialmente su comportamiento medioambiental.

También debemos aclarar que una empresa no está obligada a desarrollar una

política ambiental con la finalidad de evitar sanciones o procesos judiciales por no

respetar la legislación ambiental vigente, sino que debe de ser una iniciativa

totalmente voluntaria de la propia empresa con una mentalidad de reducir en la

medida de lo posible la contaminación y la reducción o eliminación de impactos

ambientales para conseguir un medio ambiente más limpio y sano.

Por regla general, las políticas medioambientales de las empresas vienen

determinadas por una serie de reglas básicas:

Adoptar y aplicar los principios de desarrollo sostenible.

Implantar un sistema de evaluación del ciclo vital de los productos, desde la

extracción de las materias primas hasta el desecho final de los mismos.

Intentar reducir el uso de materias primas, energía, agua, etc. y utilizar, en la

medida de lo posible, materiales reciclables.

Minimizar la producción de residuos de la empresa.

Tratar los residuos inevitables de producir y desecharlos intentando que el

impacto producido sea el menor posible.

Procurar fijar estándares al nivel más alto posible cumpliendo, como mínimo,

con todos los requerimientos legales.

Presionar a las empresas con las que se relaciona (vendedores, proveedores,

contratistas, etc.) para que adopten políticas medioambientales similares a las

suyas.

Por último diremos que la política medioambiental de la empresa, además de

garantizar el cumplimiento de la legislación medioambiental vigente, tendrá por

objeto mejorar continuamente la actuación de esta empresa desde el punto de vista

medioambiental hasta niveles que sean técnica y económicamente viables.



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40

Puntos a destacar

La política medioambiental de la empresa se puede definir como una

declaración de objetivos hecha por la misma empresa que expone el

compromiso adoptado para mejorar su actuación respecto al medio ambiente.

El primer requisito para poder implantar un Sistema de Gestión Medioambiental

en una empresa, es definir una política medioambiental.

3.3 Sistemas de gestión medioambiental en la empresa

(SGMA)

3.3.1 Introducción

Actualmente las empresas con visión de futuro consideran la gestión

medioambiental como una oportunidad de reducir sus consumos de materias

primas, agua, energía y residuos, al mismo tiempo que disminuyen sus costes,

aumenta su competitividad y mejoran su imagen frente la administración y la

sociedad en general.

Por ese motivo nacen los Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA) como

instrumentos de prevención y reducción de la contaminación. Con su aplicación las

empresas incluyen de manera natural en su sistema de gestión general todos

aquellos aspectos de sus actividades que pueden generar un impacto sobre el

medio.

Un Sistema de Gestión Medioambiental es el marco o el método de trabajo que

sigue una empresa con el objeto de implantar un adecuado comportamiento de

acuerdo con las metas fijadas y como respuesta a unas normas, unos riesgos

ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras, económicas y

competitivas.

En definitiva, la empresa desarrollará un sistema de gestión medioambiental

basado en sus propios principios y filosofías, el cual tiene como meta alcanzar unos

objetivos medioambientales preestablecidos al fijar la política ambiental

empresarial.



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41

Los SGMA llevan implícitos los principios que inspiran la política actual de protección

integral del medio ambiente. Estos principios se podrían resumir en los siguientes:

Quien contamina, paga.

Necesidad de un desarrollo sostenible.

Utilización de tecnologías limpias.

Derecho de acceso de usuarios/consumidores a la información medioambiental.

Analicemos a continuación mucho más detalladamente los Sistemas de Gestión

Medioambiental.

3.3.2 ¿Qué es un SGMA?

Podemos decir con todo convencimiento que todas las empresas, en función de su

actividad, tienen una repercusión medioambiental. Por ello, cada día se hace más

necesario que estas empresas asuman la responsabilidad que les corresponde en la

protección del medio ambiente, sin que ello afecte a su competitividad o a su

rendimiento productivo.

El Sistema de Gestión Medioambiental es " [...] aquella parte del sistema

general de gestión que comprende la estructura organizativa, las responsabilidades,

las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para elaborar, aplicar,

revisar y mantener la política ambiental de la empresa" (según definición tomada

del Reglamento (CE) nº 761/2001 de 29 de marzo, por el cual se permite a las

organizaciones que se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de

gestión y auditoría medioambientales (EMAS)).

Por lo tanto, vemos que la implantación de un sistema de gestión medioambiental

implica la realización de las siguientes acciones y etapas:



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42

Figura 6.7 Acciones y etapas en la implantación de un SGMA.

3.3.3 ¿Para qué sirven y por qué se implantan los SGMA?

Los Sistemas de Gestión Medioambiental permiten a la empresa de forma

inmediata:

Establecer una Política Ambiental adaptada a sus necesidades y problemas

específicos.

Esta política marca los objetivos generales y principios de acción de la empresa

respecto al medio ambiente, incluido el cumplimiento de todos los requisitos

normativos legales correspondientes al medio ambiente.

Identificar los aspectos ambientales que resultan de sus actividades, productos

o servicios existentes, pasados o planificados para el futuro, con la finalidad de

determinar los impactos ambientales significativos.

Los impactos ambientales son todas aquellas modificaciones del medio

ambiente, negativas o positivas, totales o parciales, que resultan de las

actividades, productos o servicios de una empresa que interactúan con el

medio ambiente.

Identificar las exigencias de orden legal y reglamentario aplicables a la

empresa.



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43

De esta forma se reduce la probabilidad de recibir sanciones por

incumplimiento de la normativa ambiental y, por tanto, los costes que de ello

se derivan.

Identificar las prioridades y fijar los objetivos ambientales apropiados para la

empresa.

De esta forma conocemos los propósitos ambientales concretos, expresados en

términos de eficacia ambiental, que una empresa se plantea conseguir como

resultado de la política ambiental.

Facilitar las actividades de planificación, control, vigilancia, corrección, auditoría

y revisión para asegurar al mismo tiempo que la política ambiental se aplica y

que el Sistema de Gestión sigue siendo adecuado.

Ser capaz de adaptarse al cambio de las circunstancias.

Pero más allá de estas ventajas inmediatas de los SGMA, las empresas buscan

otros resultados, o actúan motivadas por otras razones de fondo. Estas razones

pueden ser muy diversas:

La seguridad entendida como reducción del riesgo de accidentes, de

interrupciones indeseadas, de sanciones o expedientes legales, de conflictos

con las Administraciones Públicas, los vecinos o los consumidores. La Política

Ambiental se configura como una parte más de la política integral de seguridad

de la empresa.

La Calidad global de los productos, servicios y procesos tiende a incorporar la

gestión ambiental como un componente más. Como las empresas necesitan un

alto nivel de calidad global para competir, les interesa incorporar la calidad

ambiental.

El ahorro en el consumo energético o de materias primas durante el proceso

productivo.

El mercado, con la finalidad de captar nuevos clientes, mantener los actuales o



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44

completar la oferta de productos en el mercado, en la medida que la variable

ambiental sea importante en la decisión de la compra.

La imagen, mejorando la buena imagen de la empresa de cara al exterior y a

las Administraciones públicas.

La implantación de un SGMA tiene un efecto muy positivo en la imagen

corporativa de la empresa, por lo que podemos utilizarla como una herramienta

más de marketing.

La producción, mejorando los procesos productivos, asegurando la óptima

utilización de materias primas y haciendo más eficiente el consumo energético.

La implantación del SGMA supondrá una revisión de todos los procesos

productivos de la empresa realizando, si son necesarios, los correspondientes

cambios que comporten disminuciones en el consumo de agua, energía y

materias primas o minimicen la producción de residuos y/o emisiones, lo cual

comportará una optimización de los costes de producción en general.

La financiación consiguiendo mediante un buen historial medioambiental

ventajas en la negociación de créditos bancarios, aumentar la cotización en

bolsa u obtener ayudas públicas.

El futuro y la permanencia de la empresa anticipándose a las exigencias de

la administración y de los clientes como arma para subsistir y competir.



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En la figura 6.8 se muestran de forma mucho más generalizada las motivaciones

que llevan a las empresas a implantar un SGMA.

Figura 6.8 Motivaciones para la implantación de un SGMA.

La implantación de un SGMA permite

establecer un compromiso de mejora

continua de la actuación medioambiental

al ritmo más adecuado para cada

empresa. A medida que los procesos de

producción sean más eficientes, los

costos se reducirán y el medio ambiente

se beneficiará.

No obstante, para que un sistema de

gestión medioambiental sea eficaz, es

necesaria la implicación de todo el

personal de la empresa, desde el jefe

hasta el último operario. Si no es así, la

implantación no dará los resultados

esperados.

A modo de resumen diremos que la implantación de un SGMA representa la

sustitución de soluciones costosas de última hora para la protección del medio

ambiente por unos procedimientos integrados que conducen a una protección

preventiva del medio ambiente, al mismo tiempo que comportan un mayor

rendimiento de la actividad y un aumento de la competitividad.



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46

Por lo tanto, la implantación de un SGMA ayuda a realizar mejoras en los siguientes

apartados:

Los procesos de fabricación.

Los tipos y cantidades de materias primas empleadas.

El conocimiento de los efectos que tienen las actividades sobre el medio.

La comunicación tanto interna como externa.

Otros.

3.3.4 ¿Quién puede implantar un SGMA?

En teoría, podemos decir que cualquier empresa, independientemente de la

actividad productiva que desempeñe, puede implantar un SGMA.

En cualquier caso, antes de proceder a la implantación de un SGMA, la empresa

tiene que analizar los beneficios que obtendrá de esta implantación y los costes que

puede suponer.

3.3.5 ¿A quién llamamos para implantar un SGMA?

A la hora de implantar un SGMA son varios elementos los que se encuentran

implicados en el sistema. En este apartado analizaremos los siguientes:

La empresa: Es obvio que la empresa es el primer elemento y más

importante implicado en la implantación de un sistema de gestión ambiental.

El éxito de esta implantación depende del compromiso adquirido a todos los

niveles y funciones, desde la alta dirección a los trabajadores.

El verificador y/o el certificador: Una vez implantado el SGMA en una

empresa, es necesario efectuar revisiones periódicas a cargo de un cuerpo

objetivo, imparcial, independiente, capacitado y debidamente acreditado. Esta

revisión consistirá, a grandes rasgos, en examinar la política, el programa, el



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47

sistema de gestión, la evaluación inicial y la auditoría interna, a efectos de

comprobar que todos ellos se ajustan a la norma según la cual se ha

implantado. Este verificador y/o certificador debe estar acreditado por un

organismo de acreditación con el fin de poder ejercer sus funciones

garantizando su imparcialidad e independencia.

El organismo competente: El organismo competente tiene como función

principal garantizar el correcto funcionamiento y la fiabilidad del SGMA.

Figura 6.9 Funciones de organismo competente en la implantación de un SGMA.

En la figura 6.9 se muestra un esquema de las funciones del organismo competente

en la implantación de SGMA.

Por otro lado es el organismo competente1 el que registra las empresas que

implantan los SGMA. Este registro es el trámite que hace oficial la implantación de

un SGMA en una empresa. En la figura 6.10 se muestra el proceso de inscripción en

el registro de empresas con SGMA.



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Figura 6.10 Proceso de inscripción en el registro de empresas con SGMA.

Los grupos interesados: Otro elemento importante en la implantación de los SGMA

son los grupos interesados. La aceptación de una empresa por los grupos

interesados en fundamental para su supervivencia. Por ello la comunicación con las

partes interesadas es una parte importante del éxito en la implantación del SGMA.

En la tabla 6.1 se muestran los posibles grupos interesados en la implantación de

un SGMA en una empresa.

Sector público Sector privado Sector civil

Poderes públicos:

Ejecutivo.

Legislativo.

Judicial.

Entidades financieras.

Empresarios.

Inversores.

Accionistas.

Sindicatos.

Asociaciones de vecinos.

ONG y grupos ecologistas.

Consumidores.

Medios de comunicación.

Publicidad en general.



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Trabajadores.

Contratistas.

Compañías aseguradoras.

Clientes.

Competidores.

Proveedores.

Tabla 6.1 Posibles grupos interesados en la implantación de un SGMA en una empresa.

3.3.6 ¿Cómo se implantan los SGMA?

En este momento llegamos al punto más importante de este tema que consiste en

plasmar sobre el papel el procedimiento a seguir para implantar correctamente un

SGMA. Para empezar a entrar en el tema se expone en la figura 6.11 un esquema

simplificado de las fases de las que consta el proceso de implantación de un SGMA.

Figura 6.11 Fases de implantación de un SGMA.



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Después de haber visto de forma general las fases de implantación, empezaremos a

analizar un poco más detalladamente los procesos que conforman la implantación

de un SGMA.

Figura 6.12 Proceso-tipo de implantación de un SGMA.

A lo largo de la implantación del SGMA existen, como hemos visto hasta ahora, un

gran número de fases en las cuales hay que tomar muchas e importantes

decisiones. En la figura 6.13 pretendemos esquematizarlas.



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Figura 6.13 Fases y acciones a realizar en el proceso de implantación del SGMA.



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Dada la complejidad y duración de este proceso de implantación, hemos dividido

este proceso en cuatro partes para estudiar a continuación cada una de ellas de

una forma más detallada.

3.3.6.1 1ª Fase: Definición y comunicación del proyecto

Figura 6.14 1ª fase: Definición y comunicación del proyecto.

En esta fase tiene que existir un compromiso por parte de la dirección de la

empresa. Este es el primer requisito para el diseño e implantación de un SGMA. La

dirección de la empresa debe de estar totalmente decidida a apoyar todas las

acciones necesarias para la implantación, otorgando para ello la infraestructura y

los recursos (tanto humanos como económicos) necesarios. Para el cumplimiento

de todos estos requisitos imprescindibles se suele realizar habitualmente un

contrato que establecerá las condiciones de implantación de este SGMA.

Una vez comprometida la dirección con la implantación del SGMA, se deben definir

correcta y detalladamente las bases del proyecto de implantación. Existen toda

una serie de cuestiones concretas y muy básicas que la alta dirección y aquellas

personas responsables de la implantación deben responder antes de iniciar la fase

de diseño del SGMA. Estas cuestiones pueden ser:

¿Qué norma o instrumento de certificación se utilizará para definir el SGMA?

¿Dónde se va a implantar el SGMA?

¿Qué plazo se prevé para la implantación del SGMA? ¿Y para la certificación?



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53

¿Existen otros sistemas de gestión (por ejemplo de calidad, de seguridad e

higiene...)? ¿Se producirán sinergias?

Las respuestas a todas estas preguntas y algunas más se plasmarán en un

documento de trabajo que asentará las bases escogidas para el diseño y la

implantación del SGMA en la empresa.

Como tarea final para esta primera fase es preciso dar a conocer la intención de

implantar un SGMA a todas aquellas partes de la empresa que se verán más

directamente implicadas en este proceso de implantación. Este es un paso muy

importante, que persigue un doble objetivo: por una parte incorporar los

conocimientos de estas personas en la fase de definición del SGMA y, por otra

parte, mostrar los beneficios del sistema e implicar al personal en la posterior fase

de implantación. Para ello se llevarán a cabo reuniones, conferencias e informes

escritos.

3.3.6.2 2ª Fase: Diseño del SGMA

Figura 6.15 2ª fase: Diseño del SGMA.

Como se puede ver en la figura anterior, esta fase la hemos dividido en tres

acciones que detallaremos a continuación.



Pág.1

54

3.3.6.3 Revisión ambiental inicial

La primera acción a realizar en esta fase es una revisión ambiental inicial que

permita a la empresa conocer mejor sus propias actividades, identificar los efectos

ambientales en general y comparar éstos con los requisitos legales y

reglamentarios establecidos.

En definitiva, podemos decir que esta revisión ambiental inicial sirve para

establecer la situación actual de la empresa respecto al medio ambiente mediante

un análisis preliminar global.

Con esta revisión identificaremos los puntos fuertes y los puntos débiles, los riesgos

y las oportunidades de todos los aspectos medioambientales de la empresa, de

manera que puedan servir de base para la implantación de un SGMA.

Para efectuar la evaluación ambiental inicial de una empresa, en primer lugar se

tendrán que identificar todas las materias primas que se utilizan, los productos

manufacturados, los procesos de fabricación, la energía, cualquier tipo de emisión

(tanto sólida, como líquida o gaseosa) y los riesgos de accidentes y confeccionar

una lista de todos aquellos aspectos de la empresa que puedan tener algún efecto

sobre el medio ambiente.

Las cuestiones más relevantes que sería conveniente comprobar son:

Efecto medioambiental.

1. El impacto real y potencial que la empresa tiene sobre el medio ambiente.

2. El grado en que estos efectos deben de ser valorados, controlados y reducidos.

Gestión energética.

1. La cantidad y el tipo de energía que se consume.

2. Las formas de reducir el consumo de energía.

3. Las formas de utilizar fuentes de energía renovables o menor perjudiciales.

Materiales y bienes.



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55

1. Los efectos sobre el medio ambiente de los productos y los componentes.

2. La necesidad de la gestión de los materiales.

3. La selección de materias primas menos perjudiciales.

4. El uso y la eventual eliminación de los productos acabados.

5. La reducción del consumo mediante la recuperación de los residuos.

6. Los métodos de transporte y almacenamiento.

Eliminación de residuos.

1. Los efectos de la manipulación, el almacenamiento y el transporte.

2. La reducción de los residuos.

3. La recuperación, la reutilización y el reciclaje de los materiales.

Emisiones a la atmósfera y al agua.

1. La reducción de todo tipo de emisiones a la atmósfera y al agua y su

eliminación si es posible.

2. La recuperación, la reutilización y el reciclaje.

Ruidos.

1. La reducción de los niveles de ruido dentro y fuera de la empresa.

2. Los procesos de producción.

3. Los efectos potenciales de nuevos procesos o de cambios en los ya existentes.

4. La inclusión de criterios de actuación medio ambiental en el proceso de toma

de decisiones.

Nuevos productos.

1. Los efectos potenciales del diseño: materiales, uso, reciclabilidad, eliminación.

2. El embalaje: cantidad, tipo, materiales.

3. Las formas en que el producto se distribuye en el mercado.

Suministradores.

1. La actuación medio ambiental de los suministradores, contratistas y

subcontratistas.

2. Las formas de influir y controlar su actuación medio ambiental.



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56

Accidentes.

1. Los efectos potenciales de accidentes medio ambientales.

2. Los planes para la prevención y limitación.

3. Los planes de contingencia para la recuperación si ocurre un accidente, un

vertido o un escape.

Personal.

1. El papel del personal a la hora de reducir y controlar los efectos medio

ambientales.

2. La información y la formación sobre los efectos, la política, los objetivos y los

programas.

3. Los procedimientos, de acuerdo con sus responsabilidades.

Información externa.

1. Los intereses de las comunidades locales, del público en general y de los

organismos externos.

2. La influencia que pueden tener.

3. La necesidad de proporcionar información sobre los efectos y las actuaciones.

Una vez analizados todos estos puntos, se determinará hasta qué punto la empresa

cumple la legislación y la normativa medio ambiental vigente, así como los efectos

de las actividades de la empresa sobre el medio ambiente en el supuesto de un

correcto funcionamiento y en el de condiciones anormales. El cumplimiento de esta

normativa es el requisito mínimo de partida para implantar un SGMA.

En la figura 6.16 se muestra la metodología a seguir para realizar esta revisión

ambiental inicial.

Una vez hecho el análisis detallado de la empresa, ésta estará en condiciones de

considerar y determinar en qué áreas se pueden hacer mejoras, lo cual nos

permitirá elaborar un plan de acción o programa de gestión medioambiental sobre

lo que realmente será necesario hacer, asignando prioridades a las diversas

actividades.



Pág.1

57

La información recopilada mediante el proceso de revisión ambiental queda

plasmada en un documento que servirá como base para la elaboración de la política

ambiental así como para las siguientes acciones a llevar a cabo en este proceso de

implantación.

Figura 6.16 Metodología a seguir para la revisión ambiental inicial.



Pág.1

58

El contenido mínimo de este documento o informe tiene que contener los siguientes

puntos:

Identificación de los efectos medioambientales.

Valoración de los efectos más significativos.

Naturaleza y alcance de los problemas y deficiencias.

Establecimiento de prioridades.

Una vez redactado este documento se realiza la Política Ambiental. Esta podemos

decir que es la "carta de presentación" del SGMA, tanto a nivel interno (para los

empleados de la empresa) como externo (grupos de interés). La política ambiental

contiene generalmente amplias declaraciones de principios e intenciones, debiendo

comprometer a la organización como mínimo en el cumplimiento de todos los

requisitos legales. Por último también tenemos que decir que es recomendable que

se establezcan medidas destinadas a la mejora continua (estas medidas se

especificarán en los objetivos ambientales que veremos más adelante).

3.3.6.3.1 Priorizar los requerimientos ambientales

Generalmente, como resultado de la revisión ambiental inicial aparece todo un

listado de aspectos y efectos ambientales provocados por la empresa. Puesto que,

al menos a priori, es imposible actuar sobre todos ellos, es necesario priorizar (en

base a factores económicos, ambientales y sociales) para decidir a qué ámbitos de

actuación se van a destinar los recursos de la empresa. Para ello se proponen unos

objetivos y unas metas y se realiza una especificación del contrato.

Los objetivos y metas dan validez a la política ambiental y hacen posible la

efectividad del compromiso de mejora continua. Deben estar delimitados

cronológicamente y cuantificados en la medida de lo posible.

Una vez la empresa conoce su situación ambiental y ha decidido cuáles serán las

actuaciones a abordar (los objetivos y las metas), se debe ampliar el contrato inicial

incorporando las especificaciones sobre qué prestaciones se van a dar en este

proceso de implantación.



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59

3.3.6.3.2 Planificar el sistema

Una vez realizada la revisión ambiental inicial, la cual nos permite determinar el

estado medioambiental de la empresa y de esta manera definir las necesidades

técnicas y organizativas para conseguir los objetivos del SGMA, se inicia acto

seguido la planificación del sistema con la elaboración de documentos que

desarrollen el SGMA y, más concretamente la política y objetivos ambientales, en

todos los niveles organizativos de la empresa: programas ambientales, manuales

de gestión ambiental y procedimientos.

Los programas ambientales tienen como finalidad lograr un objetivo (o un

conjunto de objetivos referidos al mismo ámbito), y para ello deben incluir la

asignación de responsabilidades en cada función relevante de la organización, así

como los recursos y la calendarización. El programa puede ser subdividido con el fin

de dirigirse a elementos (productos, instalaciones, actividades, etapas,...)

específicos de las operaciones de la empresa.

Este sistema debe capacitar a la empresa para:

Establecer una política adecuada.



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60

Identificar los efectos medioambientales que surgen de sus actividades,

productos o servicios, pasados, actuales y en proyecto para determinar los

impactos ambientales significativos.

Identificar y mantener al día requisitos legales y reglamentarios aplicables.

Identificar las prioridades y fijar los objetivos y metas medioambientales.

Establecer una estructura y un programa para llevar a cabo la política, los

objetivos y las metas.

Facilitar la planificación, el control, el seguimiento, las acciones correctoras, las

actividades de auditoría y la revisión para asegurar que se cumpla la política y

que el sistema de gestión medioambiental sigue siendo el más apropiado.

Ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes.

El manual de gestión es un documento resumen que proporciona una visión de

conjunto del SGMA. Contiene la política, los objetivos y metas, los programas, los

procedimientos relevantes y otros asuntos de interés.

Los puntos a incluir en este manual de gestión serían los que a continuación se

citan:

Fijación y revisión periódica y modificación de la política, los objetivos y los

programas medioambientales al máximo nivel directivo.

Definición y documentación de la responsabilidad, la autoridad y las

interrelaciones del personal clave que gestiona, lleva a cabo y controla los

trabajos que afectan al medio ambiente y de un representante de gestión con

la responsabilidad de velar por el mantenimiento adecuado del SGMA.

Estudio y evaluación de los efectos medio ambientales de las actividades de la

empresa.

Determinación de las necesidades de formación y facilitar la formación

adecuada a todos los miembros del personal.



Pág.1

61

Procedimientos para registrar los aspectos medioambientales de la empresa y

de todos los requisitos normativos que sean aplicables.

Establecimiento de mecanismos de control de las operaciones con efecto

medioambiental, incluyendo las instrucciones de trabajo y procedimientos de

verificación, aprobación de procesos, equipos y compras.

Verificación de los requisitos establecidos en la política, el programa y el SGMA.

Evaluación y mantenimiento de los registros de los resultados.

Investigación y medidas correctivas en caso de incumplimiento de la política, el

programa, los objetivos y las metas o normas medioambientales.

Establecimiento de registros para demostrar el cumplimiento de los requisitos

del SGMA y dejar constancia de la medida en que se han conseguido los

objetivos previstos.

Establecimiento de un programa de auditorías.

Por último, diremos que las normas requieren que se elaboren procedimientos

para determinadas áreas de actividad, que provocan o son susceptibles de provocar

aspectos ambientales.



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62

Estos procedimientos proporcionan instrucciones sobre cómo efectuar la actividad y

por ello es imprescindible que sean claros y fáciles de usar.

3.3.6.4 3ª Fase: Instalación del SGMA

Figura 6.17 3ª fase: Instalación del SGMA.

Una vez concluida la fase de diseño del SGMA se inicia la tercera fase de instalación

del SGMA. Dentro de esta fase diferenciaremos dos etapas como son la

implementación y la verificación.

3.3.6.4.1 Implementación del SGMA

La implementación tiene como objetivo poner en funcionamiento el SGMA a todos

los niveles operativos. Para ello serán necesarios programas de formación,

instrucciones de trabajo, registros ambientales y una documentación ambiental.

Para que el SGMA funcione de manera correcta y duradera, es necesario identificar

las características y conocimientos que debe tener el personal. Todo el personal

implicado debe saber y recordar en todo momento sus responsabilidades.

Asimismo, se deben establecer herramientas para la formación respecto a la política

ambiental de la empresa, los aspectos ambientales significativos que derivan de las

actividades y los papeles y responsabilidades de cada cual en el logro de los

objetivos y metas.



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63

Las etapas a seguir en la definición de las responsabilidades medioambientales y las

necesidades de formación del personal son las siguientes:

Figura 6.18 Etapas a seguir en la definición de la competencia y las necesidades de

formación para el personal de la empresa.

Para asegurar el cumplimiento de la política medioambiental y los objetivos

indicados en el programa de gestión medioambiental, es necesario dejar por escrito

las responsabilidades, las prácticas y los procedimientos de actuación.

Un procedimiento es un documento que describe de manera clara y concisa los

pasos a seguir para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación, e

incluye entre otras consideraciones los elementos técnicos a utilizar, las condiciones

que se requieren, el alcance y las limitaciones fijadas y el personal que interviene.

Los procedimientos y las instrucciones de trabajo tendrán elaborarse para



Pág.1

64

aquellas situaciones en que la ausencia de estos procedimientos pueda dar lugar a

incumplimientos de la política medioambiental e impidan cumplir los objetivos

medioambientales definidos.

Los registros ambientales permiten realizar un seguimiento del SGMA, y evaluar

en qué grado se cumplen tanto la normativa, como los objetivos y las metas

establecidas.

La realización de registros se muestra en la figura 6.19.

Figura 6.19 Procedimiento de constitución de registros.

Por último también debe de existir una recopilación de documentación ambiental

donde se recoja toda aquella información o documentación que, sin haber sido

explicitada en los puntos anteriores, puede tener importancia como material de

consulta para la implantación correcta del SGMA.

3.3.6.4.2 Verificar la adecuación y cumplimiento del SGMA.

Una vez realizada la implementación del sistema, es necesario verificar la

adecuación y el cumplimiento del mismo. Este proceso de verificación es continuo

y analiza los resultados obtenidos para comprobar que se adecuan a la normativa y

a los objetivos y metas de la empresa.



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65

Todo programa de verificación deberá seguir las siguientes fases:

Figura 6.20 Fases de un programa de verificación.

En caso de no cumplimiento, se deben revisar dos cuestiones básicas: la

planificación y la implementación del sistema.

Figura 6.21 Incumplimiento de las verificaciones: Acciones correctoras y preventivas.



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66

3.3.6.5 4ª Fase: Auditoría y Certificación

Figura 6.22 Auditoría y Certificación del SGMA.

3.3.6.5.1 Auditorías

De manera periódica se realizan auditorías del SGMA que pueden ser ejecutadas

por personal interno o externo de la empresa (este tema se tratará con más

detenimiento en la asignatura específica de "auditorías medioambientales"). Los

objetivos de las auditorías del SGMA son los siguientes:

Verificar el cumplimiento de la normativa vigente en materia medioambiental

como requisito básico para acceder al sistema.

Proporcionar a la empresa la oportunidad de mejorar el SGMA y contribuir a la

mejora continua de su comportamiento medioambiental.

Determinar la idoneidad y efectividad del SGMA para conseguir los objetivos de

gestión medioambiental establecidos por la empresa.

Determinar, de acuerdo con los criterios de valoración establecidos, el nivel de

comportamiento medioambiental conseguido por la empresa.



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67

En la figura 6.23 se muestran las fases de la auditoría en el SGMA.

Figura 6.23 Fases de la auditoría del SGMA.

Las conclusiones de la auditoría son presentadas por el equipo auditor en un

informe que se hace llegar a la dirección y que sirve como base para la revisión del

sistema.

3.3.6.5.2 Revisión del sistema por la dirección

Acto seguido, la dirección lleva a cabo una revisión del SGMA para adaptarlo a las

no conformidades detectadas mediante la auditoría y/o a los nuevos requerimientos

ambientales de la empresa.



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68

Esta revisión se refleja en la elaboración de la declaración medioambiental que

es un documento mediante el cual las empresas que implantan el SGMA dan a

conocer al público y a todas las partes interesadas sus actuaciones y resultados

medioambientales, así como los esfuerzos que están realizando al efecto de reducir

al máximo el impacto ambiental que producen.

El contenido de esta declaración ambiental tiene que ser el siguiente:

Presentación.

Datos de la empresa.

Persona responsable.

Término de validez de la declaración ambiental.

Nombre del verificador medio ambiental acreditado.

Actividades de la empresa.

Valoración de los problemas medioambientales significativos relacionados con

las actividades.

Cambios importantes respecto a las declaraciones anteriores.

Resumen de datos cuantitativos.

Generación de residuos.

Vertido.

Emisiones atmosféricas.

Ruidos.

Consumo energético.

Consumo de agua.

Consumo de materias primas.

Factores relacionados con el rendimiento medioambiental.

Presentación de la política medioambiental.

Presentación del programa medioambiental.

Presentación del Sistema de Gestión Medioambiental.

Objetivos específicos de la mejora medioambiental, cuantificados y con un

término estimado de cumplimiento.



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69

3.3.6.5.3 Verificación y certificación

Como último apartado en la implantación del SGMA resta la verificación y la

certificación. Una vez comprobada la eficacia del sistema y el cumplimiento de los

requisitos establecidos en la norma, se procede a la solicitud de certificación del

sistema.

Se trata de la última etapa del proceso, la demostración de la excelencia del SGMA,

totalmente implantado, por parte de una tercera persona reconocida

(certificador/verificador acreditado).

En España, las diferentes normas existentes hasta el momento para

certificar/verificar un SGMA son las siguientes:

Norma UNE-EN-ISO 14001

Reglamento CEE 761/2001 (EMAS)

En la figura 6.24 se muestra el procedimiento a seguir para la certificación del

SGMA.

Figura 6.24 Certificación de los SGMA.



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70

A nivel de la Comunidad europea: La verificación es el proceso de certificar el

cumplimiento de todos los requisitos marcados por la legislación europea

(concretamente el Reglamento (CEE) 761/2001).

A nivel internacional: La certificación es el proceso de certificar el cumplimiento

de todos los requisitos de la norma ISO-14001. La certificación se realiza por

organismos de certificación acreditados.

Figura 6.25 La certificación y/o verificación.



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71

El proceso a seguir por una empresa para obtener la verificación de su SGMA es el

siguiente:

Figura 6.26 Proceso de verificación de un SGMA de una empresa. Sistema EMAS (europeo).



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72

El proceso de certificación del SGMA de una empresa tiene las siguientes fases:

Figura 6.27 Proceso de certificación del SGMA de una empresa. Sistema internacional.

3.3.7 ¿Qué SGMA elegimos?

Aunque se han apuntado anteriormente algunas diferencias, hasta ahora se han

estudiado los SGMA de una forma general. En este apartado, se ahondará en las

diferencias existentes entre los diferentes sistemas de gestión ambiental,

estudiando las características de cada uno de ellos.

En la figura 6.28 se muestran las vías de ambientalización de una empresa. Dentro

de este proceso, se pueden diferenciar:

1. Una es la obligatoria que viene regida por la legislación existente en este

campo y por la implementación administrativa y judicial.

2. Las otras son las vías voluntarias, que son sistemas de protección del medio



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73

ambiente que la propia empresa se autoimpone y que están más allá de lo

legalmente exigible, como son los SGMA.

Figura 6.28 Vías de ambientalización de una empresa.

Los SGMA se encuentran dentro de las vías voluntarias y preventivas. Una vez que

la empresa haya decidido implantar un SGMA, puede hacerlo a través de dos vías:

Norma ISO 14001 sobre sistemas de gestión medioambiental: especificaciones y

directrices para su utilización.

Reglamento 761/2001 de 29 de marzo, por el cual se permite a las

organizaciones adherirse con carácter voluntario a un sistema comunitario de

gestión y auditoría medioambientales (EMAS).

Ambas normas tienen en esencia la misma filosofía. La única diferencia sustancial

entre ambas es el grado de compromiso que toma la empresa hacia la sociedad

respecto a la protección del medio ambiente. La norma ISO 14001 es de aplicación

internacional y tiene un carácter más generalista mientras que el EMAS es de

aplicación oficial en los estados miembros de la Unión Europea. El sistema EMAS

garantiza más eficazmente un alto nivel de protección ambiental y por ello posee un

mayor reconocimiento por parte de la sociedad y de la administración

medioambiental.



Pág.1

74

A pesar de ello, no queremos dar la imagen de que estas dos normas son

antagónicas. Al contrario, la implantación de un SGMA según la norma ISO 14001

se puede considerar como un paso previo hacia una posterior implantación de un

sistema EMAS en la empresa.

En la figura 6.29 se muestran de forma gráfica las opciones que posee una empresa

a la hora de implantar un SGMA.

Figura 6.29 Opciones a la hora de implantar un SGMA.



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75

En las figuras 6.30 y 6.31 se muestran las etapas de implantación del sistema

EMAS y de la ISO-14001.

Figura 6.30 Esquema de implantación del sistema EMAS.



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76

Figura 6.31 Esquema de implantación del sistema ISO-14001.

A continuación realizaremos un análisis comparativo del sistema EMAS y de la ISO-

14001 para ver las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos.

Sistema EMAS ISO-14001

Concepto.

Es un reglamento. Es una norma.

Válido en la Unión Europea. Válida en todo el mundo.

Válido en todos los sectores. Válida en todos los sectores.

Aplicación

Compromiso de mejora continua y

razonable de la actuación

medioambiental, reducción del impacto

medioambiental a niveles que no

sobrepasen los correspondientes a una

aplicación económicamente viable.

Compromiso de mejora continua del

sistema y de prevención de la

contaminación.

Colaboración con las autoridades

públicas.

Información al público sobre el impacto

ambiental de las actividades de la

No hay referencias a la comunicación

externa ni a los subcontratistas.



Pág.1

77

empresa.

Exigencia a que las empresas

subcontratadas trabajen con normas

medioambientales equivalentes.

La evaluación ambiental inicial es un

requisito obligatorio.

La evaluación ambiental es

recomendable en el caso de no tener

implantado un SGMA.

Auditoría medioambiental de la

empresa.

Se realizarán auditorías en períodos no

superiores a tres años.

Auditorías del SGMA.

No hay un término fijado en la

realización de auditorías.

Redacción de una declaración

medioambiental para información del

público.

No es requisito la redacción de una

declaración medioambiental.

Será necesaria una verificación por

parte de un organismo acreditado, así

como la validación de la declaración

medioambiental.

Es posible una certificación por parte de

cualquier organismo de certificación.

Es necesario inscribir en el registro la

declaración medioambiental validada

por el organismo competente.

No es un requisito el registro de la

declaración medioambiental.

Puntos a destacar

El Sistema de Gestión medioambiental (SGMA) se define como aquella parte del

sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las

responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos

para elaborar, aplicar, revisar y mantener la política ambiental de la empresa.

El proceso de implantación de un SGMA consta de cuatro fases:

1ª fase: Definición y comunicación del proyecto.

2ª fase: Diseño del SGMA.

3ª fase: Instalación del SGMA.

4ª fase: Auditoría y certificación.

En la primera fase: se genera un documento de trabajo que detallará las bases

del proyecto de implantación del SGMA.



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78

En la segunda fase se realiza una revisión ambiental inicial, se priorizan los

requerimientos ambientales y se planifica el sistema (mediante programas

ambientales, manuales de gestión ambiental y procedimientos).

En la tercera fase se realiza la implementación del SGMA (con programas de

formación, instrucciones de trabajo, registros ambientales y documentación

ambiental) y la verificación del SGMA.

En la cuarta fase se realiza una auditoría del SGMA, cuyo resultado se plasma en

un informe y se presenta a la dirección; partiendo de los resultados de este informe

se realiza una revisión del SGMA, la cual se refleja en la declaración

medioambiental. El último paso es proceder a la certificación y/o verificación del

SGMA.

Una vez implantado el SGMA se puede tramitar su certificación (a través de la

norma ISO 14001) y/o, en el caso de países de la Unión Europea, su verificación (a

través del sistema EMAS, según el Reglamento 761/2001).



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79

4 Gestión de la calidad

4.1 Conceptos básicos de la calidad

4.1.1 Etapas de la gestión de la calidad

Podemos distinguir cuatro enfoques o etapas de la gestión de la calidad (figuras

7.1 y 7.2): la inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y

la gestión de la calidad (o dirección de la calidad o TQM: total quality

management).

Fig. 7.1. Evolución de la calidad – I

Fig. 7.2. Evolución de la calidad – II

Inspección. A finales del s. XIX y principios del s. XX aparece la figura del

inspector cuya función es la detectar errores y corregirlos, y aquellos productos

que no cumplen las especificaciones son desechados o reparados. Esta

situación implica una evaluación de los resultados finales y que el trabajo de

producción y de inspección sea desarrollado por personas distintas, empleados

e inspectores respectivamente, lo que supone, por un lado, elevados costes, y

por otro, no considerar las actividades de prevención ni los planes de mejora.

Control de la calidad. En 1924, en los laboratorios de la Bell Telephone



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80

(EE.UU), se llevaron a cabo unos trabajos que impulsaron la concepción que

hasta ese momento se tenía de la calidad. En estos estudios se aplicaron por

primera vez gráficos y métodos estadísticos, desarrollados de la mano de W. A.

Shewhart, para el control de la calidad de sus productos manufacturados. Con

estos trabajos empíricos se conoció, por primera vez, el control de calidad con

metodologías prestadas por la estadística, formalizado en 1931 con una

publicación de Shewhart. No obstante, con este enfoque se persigue que los

productos se ajusten a las especificaciones establecidas, por lo que la calidad

sigue siendo responsabilidad del departamento de producción, y en

consecuencia, el proceso de detección y corrección de errores sigue

realizándose sobre el producto final sin que existan actividades de prevención.

Aseguramiento de la calidad. Surge de la necesidad de la industria militar y

espacial estadounidense durante los años cincuenta y sesenta para ofrecer

productos ajustados a unas especificaciones dadas como una forma de mejorar

el control que se realizaba en la fase anterior con el objetivo de evitar errores.

Esto supone un desarrollo de procedimientos de trabajo y diseño de productos

que permiten prevenir los errores desde el principio, pasando la

responsabilidad por la calidad del área de producción a otras áreas. Esta etapa

implica desarrollar un sistema de calidad basado en una planificación de la

calidad, apoyado con manuales de calidad y utilizando herramientas de calidad

para asegurar la calidad en el proceso productivo y evitar errores, generando

calidad desde los orígenes del proceso, en vez de esperar hasta el final del

mismo como ocurría con los dos enfoques anteriores.

Gestión de la calidad. La última etapa, que empezó a desarrollarse en Japón

en la década de los cincuenta y sesenta no llegó a Occidente hasta mediados

de los setenta cuando los productos nipones llegaron a ocupar posiciones de

liderazgo en el mercado. Implica el desarrollo de una planificación avanzada, la

involucración de clientes y proveedores, la implantación de la calidad en todos

los departamentos de la empresa, la participación real del personal, entre

otros, a través de equipos de trabajo, y la medición de los resultados como un

modo de gestión que mejora la eficiencia de la empresa al disminuir costes y

aumentar beneficios.



Pág.1

81

Esta evolución de la calidad es atribuible a las estrategias de dirección de las

empresas a través de los años para lograr satisfacer las necesidades y deseos de

los clientes, las cuales han derivado en la actual era de la calidad que ha supuesto

una evolución en la orientación de la gestión de la calidad (tabla 7.1)

Enfoque Orientación

Inspección Productos

Control Procesos

Aseguramiento de la calidad Sistemas

Gestión de la calidad Personas

Tabla 7.1. Enfoques y orientaciones de la gestión de la calidad

4.1.2 Definición de calidad

El término calidad se relaciona muchas veces con un bien o servicio extraordinario o

excepcional; sin embargo, el concepto que queremos desarrollar, no tiene por qué

guardar relación con lo “magnífico” y, se consigue, como señala Ishikawa (1994),



Pág.1

82

diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que

satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a

bienes o servicios de elevadas prestaciones.

En este sentido, existen múltiples definiciones de este concepto: a) calidad como

conformidad con las especificaciones, b) como satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente, c) como valor y d) como excelencia. Aunque en

términos generales podemos entender la calidad a partir de estos cuatro conceptos,

utilizaremos la segunda definición.

La primera fue una de las primeras aceptadas universalmente, aunque puede

considerarse hoy incompleta porque puede no ajustarse a lo que desean los clientes

y porque no contempla la participación del factor humano.

Por ello, consideraremos la segunda descripción que, además, incluye a la primera,

entendiendo calidad como satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente. Satisfacción del cliente significa que un producto cumple las características

deseadas por el comprador y carece de deficiencias, para lograr satisfacer sus

necesidades y expectativas, a un precio justo, con el mínimo coste. En este sentido,

un producto es de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas de los

clientes.

Por su parte, la calidad como valor en relación al precio, significa lo mejor para

cierto consumidor en función del uso actual del producto y de su mejor precio de

venta. En este caso, el cliente intentará obtener la mejor calidad posible a un precio

dado, por lo que es, desde este punto de vista, un concepto relativo.

Por último, la calidad como excelencia refleja aquello que es lo mejor posible. Un

producto es de calidad excelente cuando se elabora con los mejores componentes.

En este sentido, la empresa excelente es aquella que satisface las necesidades de

todos los grupos que participan en ella de la forma más eficiente. Así, el concepto

de excelencia se entiende como una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso

de mejora continua en el que el objetivo a alcanzar es la eficiencia y eficacia,

cumpliendo con las exigencias de los distintos grupos que se relacionan con la

empresa.



Pág.1

83

4.1.3 Definición de gestión de la calidad

La gestión de la calidad (dirección de la calidad o TQM) es un sistema de

dirección que comprende un conjunto de principios y métodos que se implantan

en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad,

caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y

utilizando todos los recursos disponibles al menor coste posible. Se basa en una

serie de principios que están presentes explícita o implícitamente en empresas que

implantan sistemas de este tipo. Por ello, las empresas con estos modelos son las

que aplican adecuada y sistemáticamente los siguientes principios reflejados en la

tabla 7.2.

1. Enfoque basado en la

satisfacción del cliente.

La empresa logra satisfacer las necesidades

y expectativas de sus clientes identificando

sus necesidades para diseñar, fabricar y

vender un bien o servicio que se ajuste a las

mismas.

2. Liderazgo de la dirección. Compromiso y participación de la dirección.

3. Participación de todos los

miembros de la

organización.

Políticas de recursos humanos: formación,

participación de empleados, reconocimiento

del trabajo bien hecho, etc.

4.

Cultura de calidad centrada

en la mejora continua.

El objetivo último no es alcanzar un

determinado nivel, sino mejorar

continuamente.

5. Adecuado sistema de

comunicación.

Flujo de información en todos los sentidos,

favoreciendo la cooperación dentro y fuera

de la empresa.

6. Gestión de procesos. Obtener los mejores productos, identificando

y mejorando los procesos que los elaboran.

7. Cooperación con los

proveedores y clientes.

8.

Sensibilidad y preocupación

de la organización por su

entorno social y

medioambiental.

9. Dirección basada en hechos. Establecer indicadores y sistemas de

evaluación que permitan medir y realizar un

seguimiento de las actividades de la

empresa, y proporcionar información para

mejorar la calidad.

Tabla 7.2. Principios de la gestión de la calidad



Pág.1

84

Como resultado de lo expuesto anteriormente, nos encontramos con una

concepción integrada, sistémica, de la calidad en la organización que permite

“avanzar hacia la consideración de la calidad como un objetivo de toda la

organización, para cuyo logro se precisa la participación de todos sus miembros”.

La implantación de estos principios suponen por un lado, un cambio cultural, que

debe desarrollarse a través de la formación en calidad total y la participación para

implicar al mayor número de empleados y un diseño organizativo que facilite la

eficacia y eficiencia de la empresa y genere aprendizaje.

4.1.4 Estrategias de calidad

Estudiado el significado de la filosofía de la gestión de la calidad, en la práctica se

han creado una serie de modelos que intentan formalizar estos aspectos. En este

sentido, coexisten dos grandes modelos de gestión de la calidad: a) el modelo ISO

9001:2000 y b) la gestión de la calidad basada en los criterios de los modelos de

excelencia en la gestión (modelo Malcolm Baldrige, Deming, Europeo, etc.), donde

la normativa ISO 9000 puede ser una parte del mismo. En nuestro ámbito de

actuación, los modelos más utilizados en la práctica son la normativa ISO 9000 y

el modelo europeo de calidad.

Con todo ello, las diferentes estrategias que puede seguir la empresa en relación a

la calidad serían las de centrarse en la calidad del bien y/o servicio y/o la

implantación de un sistema de calidad (figura 7.3).

Fig. 7.3. Estrategias de calidad

En el primer caso, la empresa opta por elaborar un bien o servicio que cumple unas

determinadas características, mientras con la segunda implanta la calidad en toda

la empresa. Respecto a este último, existen diversos sistemas de calidad como



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85

hemos indicado. Una tercera estrategia vinculada a las dos primeras sería la

certificación tanto del producto como del sistema de calidad, y una cuarta estaría

relacionada con los premios que puede conseguir una empresa por implantar un

sistema de gestión de la calidad (por ejemplo, el modelo europeo de calidad).

En este sentido, la estrategia de calidad (entendida como su aplicación en todos

los ámbitos de la empresa) permite alcanzar por un lado un alto grado de

diferenciación satisfaciendo las necesidades de los clientes y reforzando la imagen

de marca y por otro reducir costes al evitar errores, pérdidas de tiempo y mejoras

en los procesos de la empresa.

4.1.5 Funciones de la gestión de la calidad

Llegado este punto, podemos analizar las funciones de la gestión de la calidad, es

decir, qué puede hacer la dirección para crear y mejorar la calidad.

En este sentido, Deming (1989) propone el ciclo de Shewhart (figura 7.4).

Fig. 7.4. Ciclo Shewhart

El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la mejora de cualquier

actividad de la empresa. Consta de cuatro etapas: planificación, ejecución, control y

acción [conocido también por ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) por sus siglas en

inglés y por ciclo Deming para algunos autores.]. En este sentido, el individuo



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86

independientemente de su responsabilidad establece un plan para alcanzar el

objetivo (plan), lo ejecuta (do), verifica los resultados obtenidos con los

planificados (check) y por último toma las decisiones oportunas si los objetivos no

son los esperados o se quieren mejorar (action). Así, este cuarto paso permite a la

organización mejorar cualquier etapa y satisfacer al cliente de esa fase. De esta

manera, conforme va “girando” esta rueda se mejora la calidad del proceso.

Por otro lado, Juran y Gryna (1995) proponen para conseguir este objetivo la

trilogía de la calidad (tabla 7.3).

Planificación de la calidad Control de la

calidad Mejora de la calidad

Establecer metas de calidad. Elegir elementos de

control.

Probar la necesidad.

Identificar a los clientes. Elegir unidades de

medida. Identificar proyectos.

Descubrir necesidades de los

clientes.

Establecer metas. Organizar equipos por

proyectos.

Desarrollar características de

los productos. Crear un sensor. Diagnosticar causas.

Desarrollar características de

los procesos.

Medir el desempeño

real.

Proporcionar remedios,

probar que los remedios

son efectivos.

Establecer controles de

procesos, transferir

operaciones.

Interpretar la

diferencia.

Manejar la resistencia al

cambio.

Actuar contra la

diferencia.

Controlar para mantener

las ganancias.

Tabla 7.3. Trilogía de la calidad

Considerando las aportaciones de los líderes de la calidad y las funciones básicas de

la dirección: planificación, organización y control (visión amplia: planificación,

organización, control, dirección y personal), las funciones de la gestión de la

calidad, teniendo en cuenta la importancia que cobra en este proceso el papel de

la dirección y los empleados, son las de planificación, organización, control,



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87

dirección y gestión de personal, que deben llevarse a cabo para aplicar con éxito la

gestión de la calidad (figura 7.5).

Fig. 7.5. Funciones de la gestión de la calidad

4.1.5.1 Dirección

La dirección tiene un papel importantísimo puesto que es necesario su compromiso

para que sirva de ejemplo al resto de empleados. El líder de calidad debe:

Comprometerse.

Utilizar parte de su tiempo en los temas relacionados con la calidad.

Dirigir la mejora continua identificando acciones de mejora.

4.1.5.2 Planificación

La empresa debe identificar las necesidades de los clientes para elaborar un

producto que satisfaga sus necesidades. Lo que requiere definir una misión, una

política y objetivos de calidad para que a través de un conjunto de planes que

se evalúan periódicamente se involucren todos los empleados y se consigan los

objetivos fijados. Este plan debe ser evaluado periódicamente con la finalidad de

obtener retroalimentación para identificar las posibles debilidades y actuar para

mejorar en el próximo plan.

Todo ello debe estar apoyado en un sistema de información que permita la toma de

decisiones. En un ambiente de calidad, estas fuentes de información son

principalmente las quejas o reclamaciones de clientes, las ideas de los empleados,

los datos publicados sobre calidad, los resultados de las mediciones de calidad

(indicadores, estadísticas, informes, etc.) y los costes y las herramientas de la

calidad.



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88

A continuación se muestra un ejemplo de un impreso de objetivo que puede utilizar

una empresa para definir sus objetivos (tabla 7.4).

Definición del objetivo:

Forma de medición:

Resultado a conseguir en el período: Acciones correctoras si proceden

Firma y fecha:

Resultado conseguido

Tabla 7.4. Impreso de objetivo

4.1.5.3 Organización

El desarrollo de este sistema requiere diseñar una organización que lo apoye donde

se describen principalmente responsabilidades al definir la estructura paralela de la

calidad formada por:

Un comité de calidad.

Un responsable de calidad o un departamento de calidad.

Equipos de trabajo.

Pero por otro lado, también hay que crear una organización donde se favorezca la

participación y la cooperación entre los miembros de la empresa para que

realmente se comprometan con la calidad. En este sentido, hablamos de diseñar

puestos de trabajo y definir procedimientos para cumplir con los objetivos,

distribuir más información para que más empleados se comprometan en el proceso

de toma de decisiones, ajustar las políticas de personal, los sistemas de medición y

control y los sistemas de recompensas a las características de la gestión de la

calidad, crear equipos de trabajo y delegar autoridad a los empleados favoreciendo

una mayor descentralización.

4.1.5.4 Control y mejora

En relación al control y mejora, la etapa de control se refiere a:

La evaluación del comportamiento real.



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89

La comparación con el objetivo de calidad.

La actuación sobre las diferencias.

Sin embargo, la gestión de la calidad no sólo debe medir los resultados que genera,

sino que además tiene que utilizar esa información para mejorar, ya que es un

principio básico de la misma. En este sentido, esta medición y evaluación se debe

realizar utilizando una serie de indicadores que den información del cumplimiento

de los objetivos. En esta línea, la empresa debe tener un listado de indicadores y

sus objetivos asignados y recoger datos para su medición y análisis.

Esta mejora se puede llevar a la práctica, por un lado, a través de la planificación

de la calidad que sería una mejora global, y por otro, a través de la resolución de

problemas y los sistemas de sugerencias que corresponden con una mejora del día

a día.

4.1.5.5 Gestión de recursos humanos

El compromiso, involucración y liderazgo de la alta dirección es necesario pero no

suficiente; para implantar con éxito un programa de calidad en cualquier

organización, se requiere además el compromiso del resto de empleados. De este

modo, todos en la empresa pueden participar en la mejora de la calidad porque la

calidad total necesita personas y su funcionamiento no se puede realizar sin la

aportación plena, voluntaria y motivada de todos los componentes de la empresa.

Para ello, la dirección debe ejecutar políticas de personal ajustadas al ambiente de

calidad ya que la gestión de la calidad y los recursos humanos van fusionados,

aunque en la práctica no se da mucha importancia a los recursos humanos.

4.1.6 Partes de la gestión de la calidad

A partir de estas aportaciones podemos identificar dos dimensiones de la gestión de

la calidad: el sistema directivo y el sistema técnico; el primero enfocado a las

personas, el segundo a las herramientas de la calidad (figura 7.6).



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90

Fig. 7.6. Partes de la gestión de la calidad

El primero supone el compromiso de la dirección, la planificación de la calidad, la

organización y el control y mejora. El segundo se refiere al desarrollo de un sistema

de calidad, por ejemplo la normativa ISO 9000, y la aplicación de herramientas

para medir y mejorar la calidad.

El sistema técnico estaría formado por el conjunto de técnicas que se utilizan en un

sistema de calidad y que son esenciales para el proceso de control y mejora de la

calidad. Entre ellas destacamos las herramientas básicas (como el diagrama causa-

efecto, el gráfico de Pareto, la hoja de comprobación, los histogramas, el diagrama

de dispersión, la estratificación y los gráficos de control), los gráficos, los sistemas

de sugerencias, el cálculo de los costes de la calidad, los estudios comparativos o

benchmarking, las auditorias y las autoevaluaciones, por ejemplo, según el modelo

europeo de la calidad.

Este conjunto de técnicas desarrollan un enfoque de mejora continua, refuerzan el

trabajo en equipo y facilitan la participación de un mayor número de empleados al

identificar, resolver problemas, establecer acciones de mejora, evaluar y medir el

progreso de la calidad.

A partir de estas ideas, queda claro que el sistema técnico apoya el proceso de

control y mejora de la calidad y, por tanto, no lo podemos separar o establecer una

línea que lo diferencie del sistema directivo, pues en realidad muchos de sus

aspectos pueden incluirse en el sistema directivo, por lo que esta diferenciación la

utilizamos para aclarar conceptos entendiéndola como un clasificación amplia y

abierta.

Con la implantación de ambos sistemas, el directivo y el técnico, la empresa

persigue la satisfacción de los clientes, los empleados y la comunidad y unos



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91

resultados empresariales excelentes. De este modo, este modelo refleja todos los

aspectos que debe considerar la empresa para implantar un sistema de calidad.

Con todo ello, implantar un sistema de la calidad requiere:

Sinergias entre el sistema directivo y técnico.

El compromiso de todas las personas relacionadas con la empresa, tanto

directivos y empleados como agentes externos a la misma (como proveedores,

entre otros).

Medidas de los resultados generados por el sistema de la calidad (información

sobre clientes, empleados, operaciones y aspectos financieros).

4.1.7 Implantación de un sistema de calidad

En este apartado queremos destacar las etapas generales que debemos conocer a

la hora de implantar un sistema de calidad. En este sentido, no existe una

secuencia universal para implantar la gestión de la calidad, cada organización es

diferente y debe ajustar estas etapas a sus particularidades.

De este modo, sin la pretensión de establecer una única forma de mejorar la

calidad, identificamos a continuación una secuencia lógica para la implantación de

la gestión de la calidad, que puede variar en función de las características de cada

empresa.

Las etapas del programa serían: descubrir la necesidad de implantar un sistema de

calidad, compromiso de la alta dirección, estructura para la calidad, diagnóstico,

comunicación, formación y control (figura 7.7). Las cuatro primeras serían etapas

previas de análisis y preparación que se dan antes de que toda la organización se

inicie en la calidad.



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92

Fig. 7.7. Fases de la implantación de la gestión de la calidad

4.1.7.1 Etapas previas

4.1.7.1.1 Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad

La dirección de la empresa puede darse cuenta de la necesidad de adoptar un

nuevo estilo de gestión que le permita adaptarse a los nuevos retos y objetivos que

tiene planteados, relacionados generalmente con la mejora de la competitividad.

Una forma de hacer frente a este reto es la implantación de un sistema de calidad.

Una vez que la dirección sabe por qué necesita un sistema de calidad debe

considerar que es necesario un cambio cultural que puede requerir años y cuyo

objetivo será transformar las actitudes de sus empleados y eliminar la probable

resistencia de algunos de ellos. Aunque en un principio puede resultar sencillo

querer cambiar y comunicar las nuevas actitudes requeridas, lo verdaderamente

difícil es conseguir que todos los recursos humanos actúen de forma diferente. Por

ello, el proceso de información y formación resulta esencial para que todos sean

capaces de entender las razones del cambio y lo acepten.

Este cambio cultural implica una breve formación sobre gestión del cambio. Es

necesario convencer a las personas del cambio antes de empezar con la gestión de



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93

la calidad. De este modo, para que el cambio tenga lugar debemos plantearnos tres

preguntas:

¿Deseamos o queremos cambiar?

¿Sabemos hacia dónde vamos (es decir, cuáles son nuestros objetivos)?

¿Estamos dispuestos a facilitar los medios para ello?

Una respuesta afirmativa a estas tres preguntas puede facilitar el proceso de

mejora de la calidad. Alguna respuesta negativa lo dificultará.

4.1.7.1.2 Compromiso de la alta dirección

Puesto que es la alta dirección quien ha tomado esta decisión, sus miembros deben

ser los primeros en asumirla, ya que, hasta que no sea así, los nuevos valores

corren el peligro de no ser insertados en la cultura deseada.

De esta manera, sin un entendimiento de la filosofía de la gestión de la calidad no

se puede adquirir un compromiso serio y sincero con la misma y, por tanto, poseer

la capacidad para convencer a los empleados de la importancia de su adopción. En

la práctica, alcanzar el compromiso real de la alta dirección se presenta como uno

de los mayores obstáculos para el éxito del programa, ya que difícilmente se podrá

comprometer a los empleados con la calidad si la dirección no lo está. Así, si los



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94

empleados no ven este esfuerzo de la dirección, entonces la calidad no será el

objetivo número uno.

En consecuencia, este compromiso implica, en primer lugar, un entendimiento de la

gestión de la calidad, por ejemplo, a través de la lectura de libros y la asistencia a

seminarios sobre la materia donde se expliquen, entre otras, las fases de

implantación, las ventajas que ocasiona, la necesidad de un cambio cultural, las

técnicas requeridas, etc. En segundo lugar es necesario:

Comprometerse y utilizar una parte de su tiempo en los temas relacionados con

la calidad, lo que implica desarrollar valores, comunicarlos (verbal o por

escrito), dar y recibir formación y escuchar a sus subordinados.

Dirigir la mejora continua identificando actividades de mejora, reconocer los

logros de los empleados (incluso también de clientes y proveedores), facilitar el

trabajo en equipo y motivar a los empleados, gestionando la relación con

clientes y difundiendo las prácticas dentro y fuera de la empresa.

Obtener retroalimentación tanto sobre el desempeño de la organización como

de su propio estilo de dirección, por ejemplo, a través de un cuestionario

cumplimentado de manera periódica por sus superiores, compañeros y/o

subordinados, con el objetivo de analizar el progreso y descubrir fortalezas y

debilidades.

Estos aspectos se demuestran por ejemplo con la inclusión de la alta dirección en

los órganos rectores de la calidad, la firma de documentos relacionados con la

calidad, informar al personal del programa a seguir, facilitar formación, favorecer la

participación y el trabajo en equipo, etc. En este caso, por ejemplo, para comenzar

con la normativa ISO 9001 la dirección debe reflejar su compromiso a través de:

La definición de su política de calidad.

La preparación de un documento para comunicar a todos los miembros de la

organización la implantación de un sistema de la calidad, donde se reflejará el

compromiso de la dirección y la política de calidad.



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95

4.1.7.1.3 Planificación

Comprometida la dirección, se debe comenzar planificar el nuevo proyecto. Esto

implica: nombrar un responsable y al equipo directivo, destinar los recursos

necesarios, establecer un itinerario de trabajo y un presupuesto.

El líder y el equipo directivo quedan definidos cuando la dirección establece la

estructura paralela de la calidad como veremos posteriormente. Respecto a los

recursos, debe comprender que los más importantes serían el tiempo disponible del

personal implicado y el apoyo informático para, por ejemplo, redactar los

borradores y edición final de la documentación que requiere un sistema de calidad.

El itinerario de trabajo es una forma de establecer unas fechas que sirvan de guía a

la ejecución del trabajo, aunque luego en la práctica pueda modificarse porque así

lo requieran las condiciones. Este itinerario irá en función del modelo de gestión de

calidad escogido, por lo que será diferente si la empresa opta por implantar la

norma ISO 9001 o el modelo EFQM.

Por último, la dirección debe estimar los costes de la implantación del sistema,

entre los que se incluyen principalmente los del personal destinado al mismo, los

del apoyo externo, los cursos de formación y los de certificación (si persigue un



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96

certificado de calidad) y el tiempo dedicado al mismo por todo el personal de la

empresa.

Estructura paralela de la calidad

Como hemos indicado, la dirección debe diseñar una estructura organizativa que

responda a la nueva estrategia y permita, en definitiva, crear bienes y servicios que

satisfagan a los clientes Esta estructura estaría formada por un comité de calidad,

un responsable o departamento de calidad y los equipo de trabajo (figura 7.8).

Fig. 7.8. Estructura paralela de la calidad

El comité de calidad puede estar formado por la alta dirección y mandos

intermedios, mientras que la dirección de calidad suele corresponder a mandos

intermedios, con la posibilidad de que alguno de los miembros sea un directivo de

primer nivel. Estos dos niveles pueden estar representados por directivos

funcionales y, por tanto, dedicados a tareas de calidad de manera parcial o bien a

tiempo completo. Por otro lado, en un ambiente de calidad, los equipos también

están constituidos por miembros de los niveles más bajos, aunque es habitual que

cualquier nivel jerárquico forme parte de estos equipos. Todo ello dependerá de la

empresa en concreto.

Comité de calidad

Es el grupo líder de más alto nivel que tomará las decisiones clave. Estará formado

por un responsable de la alta dirección, normalmente, el director general, los

principales responsables de los otros departamentos o áreas de la empresa y el



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97

director o coordinador de calidad. Será necesario el compromiso real de todos sus

miembros para conseguir el éxito en la organización. Sus principales

responsabilidades consistirían en: a) establecer la misión y la política de calidad, b)

preparar, dirigir y comunicar el proceso, c) dirigir la planificación de la calidad, d)

suministrar los recursos necesarios y e) fijar objetivos.

Dirección de calidad

Puede estar formada por un departamento, concretamente el de calidad, o por una

sola persona que denominaremos director o coordinador de calidad, dependiendo

generalmente de la necesidad y del tamaño de la empresa. Su responsabilidad es la

de dirigir y controlar el proceso de implantación y mantenimiento del programa.

Equipos de trabajo

Pueden ser de tres tipos:

Círculos de calidad. Grupos constituidos voluntariamente para resolver los

problemas surgidos en su área de trabajo.

Equipos de mejora. Equipos designados por la dirección para estudiar un

problema determinado, de forma que, una vez resuelto se disuelve.

Grupos de intervención. Son grupos parecidos a los anteriores, con la

diferencia de que pretenden solucionar asuntos de carácter urgente.

En los primeros momentos de la implantación, el comité y el director o coordinador

de calidad son esenciales para constituir esta estructura paralela. En este sentido,

estas dos partes son suficientes para implantar la norma ISO 9001. Habitualmente,

cuando la empresa supera estas normas y por ejemplo avanza hacia el modelo

EFQM es cuando crea equipos de trabajo formales.

Ante esta situación, es necesario que estos miembros reciban una formación inicial

sobre la filosofía y técnicas de calidad para conocer perfectamente el nuevo

proyecto, para posteriormente facilitarla al resto de la empresa.

Una vez constituida la estructura paralela, el comité puede realizar una evaluación

del nivel de calidad y establecer la misión y los objetivos generales. Sin embargo



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98

sólo es el principio y es a partir de entonces cuando la empresa debe ir

construyendo una cultura de calidad basada en la participación, involucrando a sus

trabajadores a través del trabajo en equipo como elemento central de la gestión de

la calidad y aceptar sus principios.

4.1.7.1.4 Diagnóstico

Consiste en evaluar la situación actual de la empresa respecto a la calidad. A pesar

de que en esta relación la etapa de diagnóstico aparece en cuarto lugar, no

excluimos de ningún modo la posibilidad de realizarla antes de crear la estructura

paralela, pues como hemos argumentado, ésta es una secuencia dinámica de fases

para implantar la gestión de la calidad. Sí debemos tener en cuenta, sin embargo,

que la evaluación formal es un punto de partida.

Hay que tener en cuenta que la situación inicial de una empresa respecto a la

calidad será diferente de la de otra dependiendo de factores tales como la cultura

de la organización, calidad de sus productos, estilo de liderazgo, etc. Por tanto, este

escenario particular marcará la forma en la que se traduzca la implantación de la

gestión de la calidad. Sólo después de haber llevado a cabo esta evaluación se

puede empezar con las fases de desarrollo del sistema.

Por ejemplo, un primer nivel de diagnóstico incluye analizar: a) el organigrama y

las actividades básicas del proceso operativo, b) los equipos de medición,

inspección, ensayo y calibración, c) el nivel de formación de los empleados y d) una

identificación de sus productos. Sería típico de empresas que persiguen la

certificación ISO 9001. En este sentido, un evaluación más amplia, propia de

empresas que superan la norma ISO 9001, puede analizar algunos elementos de

manera individual como el coste de la calidad, su posición competitiva y la cultura

existente, entre otros, y por otro lado, puede realizar una evaluación global de toda

la empresa, en la que podría medir el nivel de satisfacción de los empleados (lo que

requeriría la ayuda del departamento de recursos humanos), el nivel de satisfacción

de los clientes (lo que implicaría la ayuda del departamento comercial), el

comportamiento del líder, el nivel de participación, etc., por ejemplo, a través de

cuestionarios o modelos estandarizados (el “cuadro de madurez de la gestión de la

calidad” de Crosby (1987), el modelo EFQM, etc.). En la práctica este diagnóstico

suele realizarse utilizando cuestionarios según la normativa ISO 9001 o el modelo

EFQM.



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99

4.1.7.2 Etapas de desarrollo

4.1.7.2.1 Comunicación

Desarrolladas las etapas previas, es necesario que toda la empresa conozca el

deseo de implantar un sistema de calidad. El personal deseará saber todo aquello

que le pueda afectar y qué hacer para mejorar su desempeño. En consecuencia, los

directores tienen el deber de explicarles la razón del cambio, los beneficios de la

implantación de la gestión de la calidad, los efectos que puede tener y cómo les

afectará, para que puedan comprobar el compromiso de sus superiores con la

calidad.

Ante la implantación de un programa de calidad, el proceso de comunicación

persigue la modificación de la actitud de los receptores, que debe tender a

considerar el objetivo de la mejora continua como la nueva forma de actuar. Por

medio del proceso de comunicación, la dirección desarrolla una serie de funciones:

La función de información, al informar al personal de las razones de la

implantación del sistema, sus principios y los objetivos que se perseguirán.

La función de instrucción y mando, al permitir que el empleado conozca sus

obligaciones respecto a la calidad y le guíe en el desempeño de su trabajo.

La función de influencia y persuasión, con la que se pretende motivar al

personal para que desarrolle determinados comportamientos encaminados a

mejorar la calidad.

La función integradora que se consigue al comunicar a los trabajadores un

proyecto común: la adopción de la cultura de la calidad, que sólo se conseguirá

mediante la interrelación de las distintas actividades de los trabajadores. De

este modo, la dirección informa a los empleados que con su esfuerzo conjunto

pueden conseguir el objetivo de mejora continua.

En este proceso, la empresa debe utilizar sus canales de comunicación interna,

donde el flujo informal constituye un elemento importante. Este proceso de

comunicación implica definir:

Cómo se va a difundir el mensaje; es decir, si va a ser una comunicación

masiva a todo el personal o bien gradual a través de los distintos niveles



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00

jerárquicos. En ambos casos, el medio a utilizar para ejecutar el proceso de

comunicación puede ser un documento interno firmado por la dirección donde

se refleje su intención de implantar un sistema de calidad, una serie de

reuniones, proyección de vídeos, etc., siendo positivo complementar cualquiera

de estos medios con carteles repartidos por la empresa, folletos, etc.

Las personas responsables de la emisión del mensaje. Es recomendable

la comunicación del programa por parte de la dirección general.

Con este proceso de comunicación, no se pretende inculcar el programa por

decreto, sino que hay que dejar a las personas que se convenzan de su necesidad,

sin olvidar que todo cambio, generalmente, implica una resistencia, cuyo grado

dependerá de la diferencia existente entre la situación de la empresa y la ideal.

4.1.7.2.2 Formación

La formación aparece como un factor imprescindible, no sólo en la fase de

implantación sino a lo largo de todo el proceso de mejora continua. Todo programa

que persiga una mejora de la calidad requiere la realización de acciones formativas,

ya que, para que un trabajador realice mejor su trabajo no es suficiente con que

sepa ejecutarlo. Además, necesita un entrenamiento para poder hacerlo mejor al

adquirir las habilidades necesarias y querer producir una mejora.

En la introducción de la gestión de la calidad, se tienden a usar procesos en

cascada para la formación, comenzando por la alta dirección y descendiendo

posteriormente a los niveles inferiores. No obstante, en las pequeñas y medianas

empresas, con limitaciones financieras, de tiempo y personal, la formación muchas

veces se ha realizado de una manera más informal ajustándose a los cursos que en

ese momento existían en el mercado.



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01

En sentido general, las empresas pueden seguir tres tipos de formación: formal o

informal; específica o general; interna y/o externa. En términos generales, estas

necesidades de formación se pueden clasificar en los siguientes tres tipos:

formación sobre el sistema de calidad (auditoría interna, manual de calidad y

procedimientos, requisitos de la serie de normas ISO 9000), otra formación

relacionada con la calidad (conocimientos sobre calidad, TQM y mejora de la

calidad, administración del tiempo, recursos humanos) y formación no relacionada

con la calidad. Muchas empresas realizan varias de estas actividades formativas,

principalmente porque son requisitos para obtener un certificado de calidad acorde

a las normas ISO 9000.

Es común que la primera formación la reciba el nivel directivo. A continuación se

planifican y realizan programas de formación para mandos intermedios y

trabajadores, considerando que ello no implica que no se realicen planes de

formación posteriores. Esta formación inicial para los empleados puede cubrirse en

una o dos reuniones con todos ellos, seguidas de reuniones con grupos de trabajo

más reducidos para centrarse en los aspectos que les afectan directamente (por

ejemplo, registros de calidad que tendrán que cumplimentar, una explicación de los

procedimientos que afectan al trabajo cotidiano de cada uno, etc.).



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02

Así mismo, también puede servir, como se trataba en la fase anterior, para

explicar:

La razón de implantar un sistema de calidad.

La participación de todos en el sistema y por qué será esencial de aquí en

adelante.

La política de calidad de la empresa.

Los documentos del sistema (especialmente el manual de procedimientos).

El uso de los registros del sistema.

El papel de los auditores internos.

Las acciones correctoras, incluyendo la accesibilidad de este procedimiento

para todo el personal.

Con las dos últimas fases (comunicación y formación) se consigue motivar a los

recursos humanos e implicarlos más profundamente en el nuevo estilo de dirección

de la empresa. Este proceso de comunicación y formación debe ser permanente y

será necesaria una continuidad para ir consiguiendo, gradualmente, ese

compromiso por parte de toda la empresa y alcanzar, paso a paso, una cultura de

calidad.

Sólo una vez que ha existido comunicación y formación se puede empezar a

elaborar la documentación de calidad (manual de calidad y de procedimientos, por

ejemplo) si la empresa implanta la norma ISO 9001 o utilizar como herramienta el

modelo EFQM para identificar puntos fuertes y débiles, y acciones de mejora.

Por último, si la empresa es grande puede que le convenga su implantación de

manera progresiva, para no equivocarse, mediante una experiencia piloto en un

área o departamento, que en caso de éxito puede extender a toda la organización.



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03

4.1.7.3 Etapa de control

Una vez implantado el programa y transcurrido un plazo de tiempo que variará

dependiendo de la situación de la empresa, ésta perseguirá conseguir sus objetivos

programados que deberá evaluar para verificar su cumplimiento.

De esta forma, periódicamente se pueden realizar auditorías internas, si por

ejemplo el sistema de calidad es ISO 9001, procesos de autoevaluación si utiliza el

modelo EFQM o procesos de control de indicadores para conocer el grado de

cumplimiento de los objetivos planificados. De este modo se genera una

retroalimentación que permite mejorar cualquier aspecto tanto del proceso de

implantación como de su mantenimiento.

La etapa de control no es la última, ya que debe realizarse de manera continua

para que el equipo directivo conozca los costes de calidad, el grado de

cumplimiento de los objetivos, las no conformidades, esta. Esto es una forma de

realizar un seguimiento de los resultados del sistema de calidad y de sus

disfuncionalidades.

Esta etapa permite que este proceso de implantación de la gestión de la calidad no

sea lineal, sino cíclico y en progreso y mejora continua, tal como refleja el ciclo

PDCA (figura 7.4).

4.1.7.4 Beneficios y barreras de la gestión de la calidad

Para finalizar con este tema vamos a señalar los beneficios de la gestión de la

calidad y los obstáculos más comunes que dificultan su éxito. Conocemos el

significado de calidad y gestión de la calidad y pensamos en sus efectos positivos

para las organizaciones. Sin embargo, la práctica demuestra que un sistema de

calidad también puede generar inconvenientes. En relación a los efectos positivos,

podemos agruparlos en internos y externos.

Dentro de los primeros incluimos la mejora de la eficiencia (reducción de defectos y

costes y una mayor disciplina u orden, entre otras), la mejora de la documentación

(establecimiento de procedimientos) con la ayuda que ella supone para los

empleados, el incremento de la conciencia sobre las acciones correctoras y

preventivas, la mayor concienciación por la calidad de los empleados, el

reforzamiento de la comunicación interna, el incremento de la motivación de los



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04

empleados, la mejora de la calidad de los productos y de los resultados, la mejora

de la responsabilidad, la mejora del espíritu de equipo, la disminución de conflictos

entre los empleados y una mayor formación.

Respecto a los externos, identificamos la expansión de la cuota de mercado, el

mantenimiento en el mercado, el incremento de la satisfacción de los clientes y su

fidelización, la captación de nuevos clientes, la reducción de auditorías de los

clientes, la mejora de la imagen de la empresa, la mayor calidad percibida y

ventaja competitiva, el menor control de los clientes, la reducción de quejas, las

mejores relaciones con los proveedores y los controles más fuertes sobre los

suministradores.

En relación a los inconvenientes, por ejemplo, algunos directivos son reacios a la

aplicación de sistemas de calidad debido a los siguientes problemas:

La resistencia al cambio de los empleados en cuanto a hábitos y

comportamientos.

La mayor carga de trabajo para directivos y supervisores que suponen las

actividades de la calidad (por ejemplo, esfuerzo extra para documentar los

procedimientos según la norma ISO 9001).

El exceso de papeleo que puede crear una estructura más burocrática.

La falta de tiempo por parte del personal, tanto directivo como de operaciones,

para dedicarse a estas tareas.

La idea de que la calidad implica un coste y no va a generar en la práctica

ningún beneficio.

La falta de formación y motivación de los empleados.

La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la dirección que sólo

desea obtener un certificado de calidad.

A pesar de que se pueden dar algunos de estos casos, la aplicación correcta de la

normativa ISO 9001, el modelo EFQM o cualquier otro sistema generará, sin lugar a



Pág.2

05

dudas, más ventajas que inconvenientes en el camino de la empresa hacia la

mejora continua.

Conocidas estas ventajas e inconvenientes, es interesante señalar qué aspectos

puede conocer la dirección para controlarlos y conseguir, por un lado, que se

generen los mayores beneficios, y por otro, evitar que aparezcan los problemas

enumerados. En este sentido, la literatura señala diversas barreras que impiden un

buen funcionamiento del sistema de calidad como son:

Esta revisión de la literatura afirma que las barreras más comunes serían la falta de

liderazgo de la dirección y de compromiso de los empleados, la resistencia al

cambio, la ausencia de formación, la escasa comunicación y coordinación entre

departamentos y las pocas mediciones de los aspectos relacionados con la calidad

que permitirían crear un sistema de información para la mejora.

La falta de liderazgo de la alta dirección (que impide fijar objetivos de la

calidad, no aprobar un plan de calidad ni los recursos para llevarlo a cabo, no

establecer responsabilidades para la calidad ni reconocer a sus empleados).

La falta de formación, reconocimientos a los empleados y acuerdos con los

proveedores.

No medir los aspectos relacionados con la calidad que proporcionan información

para identificar y resolver problemas y poder así mejorar.

La falta de experiencia y conocimientos de la dirección y, en consecuencia, su

bajo compromiso.

La incapacidad para comunicar una visión (y conseguir así el compromiso del

resto de la organización), crear una nueva cultura, delegar en los empleados y

crear equipos de trabajo.

La falta de coordinación entre departamentos.

La ausencia de un sistema de información para las diferentes unidades

organizativas, junto a, en algunos casos.

La escasez de recursos financieros y humanos.



Pág.2

06

En esta línea, vamos a señalar los principales resultados, como ejemplo de estos

aspectos, de un estudio realizado sobre un conjunto de empresas certificadas según

la norma ISO 9001 para identificar las barreras más comunes en el desarrollo de un

sistema de calidad ISO 9000. En este sentido, las barreras identificadas por los

responsables de calidad de estas empresas, ordenadas de forma descendente, son

las reflejadas en la tabla 7.5. En este caso, las barreras más importantes son la

falta de tiempo para dedicar a las tareas de calidad, la falta de participación y

preparación de los empleados, la resistencia al cambio y la resistencia a asumir

nuevas responsabilidades. Mientras los obstáculos que menos influyen en el

sistema de calidad son la ausencia de asesores externos, la colaboración con los

clientes y la carencia de programas de formación existentes en el mercado.

Barreras Media (1)

Falta de tiempo para dedicar a las tareas de calidad. 3,4773

Falta de participación de los empleados. 3,3409

Resistencia al cambio. 3,2093

Falta de preparación y cualificación del personal. 3,2045

Resistencia a asumir nuevas responsabilidades. 3,1364

No alcanzar los beneficios esperados. 3,0930

Falta de compromiso de la dirección. 2,9302

Ausencia de canales de comunicación. 2,8864



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07

Ausencia de colaboración con proveedores. 2,8409

Cultura de la empresa. 2,8182

Dificultades de colaboración de los mandos intermedios. 2,8182

Carencia de programas de formación en el mercado. 2,7273

Ausencia de colaboración con clientes. 2,7045

Ausencia de asesores externos. 2,2424

(1)Respuestas valoradas en una escala de 1 a 5.

Tabla 7.5. Media de las barreras en un sistema de calidad

Esto nos da una idea de que los aspectos que más dificultan el buen desarrollo de

una cultura de calidad son internos, mientras, como parece lógico en principio, no

disponer de consultores externos y de programas de formación en el mercado y no

cooperar con los clientes no son un impedimento fuerte para el sistema de calidad,

que depende directamente del deseo de la dirección que debe comprometerse

dedicando una parte de su tiempo a las actividades de la calidad, formarse y

facilitar la preparación y cualificación de los empleados para que todos se impliquen

realmente con la calidad y disminuyan las reticencias a los cambios necesarios para

ajustarse a la nueva cultura.

Realizando análisis estadísticos con los datos obtenidos se comprueba que las

empresas que están más satisfechas con la normativa ISO 9000 son aquellas en las



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08

que existe un mayor compromiso de la dirección que puede facilitar que exista una

preocupación por la calidad y el cambio a la nueva cultura, permitiendo así asumir

nuevas responsabilidades y mejorar el sistema de comunicación interno. Ello indica

de nuevo la importancia del compromiso con la calidad, primero de la dirección y

después de los empleados, para que se puedan llevar a cabo los cambios

necesarios para que la cultura de la calidad sea una realidad en las empresas.

En consecuencia, el éxito de un sistema de calidad depende principalmente de los

siguientes elementos:

El compromiso de todos.

La comunicación y la formación para facilitar los cambios requeridos.

La planificación de la calidad (establecer la visión y la política de la calidad, fijar

objetivos a alcanzar, cómo conseguirlos y qué recursos utilizar para

alcanzarlos).

El control de la calidad.

El desarrollo de un adecuado sistema de evaluación y reconocimientos para



Pág.2

09

establecer, por un lado, indicadores para medir el desempeño relacionado con

la calidad, y por otro, adecuadas recompensas para los empleados que deben

estar alineadas con los indicadores del desempeño sobre calidad.

Por último, y como conclusión final, en base a los conceptos teóricos reflejados

hasta ahora podemos preguntarnos qué es gestionar la calidad en una

empresa. La respuesta sería la siguiente:

Cumplir con los principios de la gestión de la calidad, reflejados en la tabla 7.2.

Planificar (definir la política de la calidad, fijar objetivos,…), organizar

(establecer las responsabilidades para la calidad), controlar (implantar

herramientas de control de objetivos, indicadores,…) para conseguir el objetivo

último, la mejora continua (implantar equipos de trabajo, utilizar las

herramientas de la calidad,…). Es decir, seguir el ciclo PCDA reflejado en la

figura 1.4.

4.2 Herramientas básicas de la calidad

4.2.1 El diagrama causa-efecto

Conocido también como diagrama de espina de pescado o diagrama de

Ishikawa permite identificar todas las posibles causas asociadas a un problema

(efecto) estructurado según una serie de factores genéricos.

Para desarrollarlo se deben seguir los siguientes pasos (figura 7.9).

Etapa 1: Definir claramente el efecto, que representa la meta del sistema

(objetivo o problema), por ejemplo, los errores en el departamento de

contabilidad.

Etapa 2: Identificar los factores o causas generales que originan el

mencionado efecto mediante la técnica tormenta de ideas. Por ejemplo, el

responsable del departamento de contabilidad selecciona a los miembros del

departamento/s implicado/s en el proceso para que formen parte del equipo

que se encargará de resolver el problema planteado y decide realizar una

sesión de tormenta de ideas durante una hora. Para clasificar estas causas se



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10

utilizan a menudo las categorías definidas por Ishikawa, que son: a) las

personas, b) las máquinas, c) los materiales y d) los métodos. No obstante, en

la práctica, la empresa puede definir sus propias causas principales. A partir de

cada uno de estos factores generales o causas primarias, el grupo establece un

número determinado de causas secundarias que influyen sobre las anteriores,

descendiendo hasta tres o cuatro niveles, preguntándose varias veces por qué;

es decir, a medida que se responde al “por qué” de cada causa se detectan

otras posibles subcausas.

El coordinador del equipo (director del departamento) va anotando sobre el papel

las posibles causas que cada individuo va diciendo, preguntando dentro de qué

categoría la incluía. Este proceso continua durante treinta minutos. Las causas que

el grupo iba diciendo y anotando el coordinador en el diagrama, quedan reflejadas

en la tabla 7.6.

Causas potenciales

Personas Métodos Materiales Entorno

Falta de

cooperación.

Falta de motivación.

Falta de formación.

Falta de

comunicación.

Falta de tiempo.

Trabajo muy

mecánico.

Las personas no

piensan.

Poca supervisión.

Dificultades en el

archivo.

Programas

informáticos poco

prácticos en

determinados

aspectos del

control.

Recepción de

documentos

mal emitidos.

Recepción de

documentos

retrasados.

Tabla 7.6. Causas potenciales de errores en contabilidad



Pág.2

11

Fig. 7.9. Diagrama causa-efecto para errores en contabilidad

Etapa 3: Una vez definidas estas causas, el empleado formula una serie de

medidas que permitan reducir o eliminarlas determinando el grado de

influencia de cada una sobre el efecto. Para ello, generalmente hay que evaluar

y seleccionar las causas más significativas que han podido contribuir al efecto

analizado, llegando incluso a jerarquizarlas por orden de importancia, sobre las

cuales actuará de forma prioritaria, ya que en la práctica resulta imposible

resolverlas todas a la vez.

El equipo decidió que uno de los problemas más importantes era la forma de

realizar el trabajo que estaba muy relacionada con la escasa formación de las

personas.

Una vez seleccionadas las causas más probables o simplemente las que el grupo

considera que deben resolverse primero, el siguiente paso es determinar si es

cierto que esa causa influye en el efecto. De esta manera, uno de los miembros se

encarga de preguntar a los compañeros del departamento por su nivel de formación

y la forma de realizar el trabajo.

Identificadas las causas, la solución fue fácil. En nuestro caso fijar sistemas para

hacer las cosas donde la gente supiera por qué se hacen de esa manera y fueran

capaces de descubrir si hacen falta cambios en los métodos de trabajo. Para ello

era necesaria una formación sencilla sobre su trabajo que incluiría en su mayor



Pág.2

12

parte una completa explicación del director del departamento sobre el por qué del

trabajo, diciéndole al equipo que tiene que cooperar para que los trabajos dados

por otros compañeros estén bien y no se provoquen retrasos en las propias tareas

por errores de otras áreas.

4.2.2 Gráfico de Pareto

El gráfico de Pareto es una técnica de representación gráfica que clasifica las

causas de un problema por su importancia, en función de su frecuencia de

ocurrencia o su coste. Establece una jerarquía según la variable a estudiar

siguiendo la regla de Pareto que dice que el 80% de los problemas tienen su origen

en un 20% de las causas y viceversa, es decir, un mínimo porcentaje de causas

originan un gran porcentaje de problemas.

El desarrollo del diagrama de Pareto implica seguir las fases seguidas en el

siguiente ejemplo.

Una empresa tenía problemas en el archivo central a la hora de encontrar los

documentos que se necesitaban. Por ello, un director funcional decidió elaborar un

diagrama de Pareto para detectar las causas específicas. Así, varios individuos de

diferentes departamentos se organizaron para establecer los problemas o errores

que existían con el archivo. Para ello, el equipo elaboró una pequeña lista de

posibles errores que posteriormente clasificaron en las cuatro categorías siguientes:

número de documentos mal archivados, número de documentos pendientes de

archivar fuera de plazo (normalmente el archivo se cierra cada semana), número

de documentos no encontrados (ni archivados ni pendientes de archivar porque no

se ha hecho copia para el archivo) y número de veces que se deja una carpeta en

un sitio que no se debe.

A partir de aquí, un miembro del equipo comenzó a reunir datos para construir el

diagrama, una vez definida la unidad de medida (frecuencia) y el tiempo de

recogida de datos (treinta días). De esta manera, este encargado preguntaba en los

distintos departamentos por los problemas que tenían en el archivo y el número de

veces que le ocurrían al día y reunía los datos obtenidos en una tabla que contenía

la categoría del error, frecuencia y porcentaje del total (tabla 7.7).



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13

Categoría Frecuencia % del total

Documentos mal archivados 20 26%

Documentos pendientes 34 43%

Documentos no encontrados 14 18%

Carpeta fuera de sitio 10 13%

TOTAL 78 100

Tabla 7.7. Toma de datos de los errores en el archivo

Con esta información construyó el diagrama representando en el eje horizontal, y

en orden descendente de frecuencia, las cuatro categorías y dibujó las barras para

cada una de ellas de altura igual a su frecuencia. Por último representó en el eje de

la derecha los porcentajes acumulados de frecuencias y dibujó la línea acumulativa

(figura 7.10).

Fig. 7.10. Diagrama de Pareto de los errores en el archivo

De esta manera, este encargado presentó el diagrama al resto del equipo donde se

observa qué problemas son los más importantes. No obstante, se deben considerar

otras cuestiones como qué costará este problema, qué error solucionado beneficia

más al cliente, etc., ya que el hecho de que un problema ocurra con más frecuencia

no indica que requiera más atención.

Así, aunque el número de documentos pendientes era el que ocurría más veces, los

implicados decidieron que el prioritario era el de documentos mal archivados por lo

que se decidió crear una reunión posterior para solucionar este problema.



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14

4.2.3 Hoja de comprobación o toma de datos

La hoja de comprobación o de recogida de datos es un documento en el que se

recoge y sintetiza de una manera ordenada los datos que los empleados

consideran importantes para posteriormente procesarlos. Esta hoja no tiene un

diseño prefijado, sino que hay que ajustarla a los objetivos y necesidades propias

de cada momento en cada empresa y puede utilizarse con otras herramientas.

Por ejemplo, las tablas 7.6 y 7.7 de los ejemplos anteriores y las 7.8 y 7.9 del

siguiente nos pueden servir como hojas de toma de datos.

4.2.4 Histogramas

Una vez recogidos los datos para la toma de decisiones, por ejemplo mediante la

hoja de toma de datos podemos encontrarnos con que éstos sean numerosos, y por

tanto de difícil interpretación. Con la intención de que tengan sentido y poder

obtener de ellos conclusiones, es necesario estructurarlos siguiendo algún tipo de

criterio como podría ser a través de un histograma para facilitar su interpretación.

El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es un gráfico donde se

muestra la distribución de una variable a partir de los datos recogidos en una tabla

de frecuencias. Adopta la forma de diagrama de barras en cuyo eje vertical se

representa la frecuencia (número de veces) con la que aparece cada uno de los

valores de una variable y en cuyo eje horizontal aparece el rango de valores que ha

tomado la variable analizada o los diferentes atributos que definen el sistema

analizado.

El procedimiento para construirlo es el definido en el siguiente ejemplo:

Un equipo de trabajo del departamento de producción decidió elaborar un

histograma para analizar la longitud (en milímetros) de uno de los materiales

elaborados, ya que se habían encontrado algunos fuera de los límites establecidos.

Para ello, el equipo reunió cincuenta datos tomados durante la última semana de

fabricación y los anotó en la hoja de toma de datos (tabla 7.8), recogidos cada

cuarenta y cinco minutos (diez por día). Lo común es recoger al menos cincuenta

datos.



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15

Día Milímetros de producto a

1 14 16 14 17,3 15,6 15,5 15,8 16 16,2 16,2

2 16 18 15 14,5 16 15,5 15,3 16,2 17 16,4

3 16,5 17,3 17,2 14,8 17,9 14,3 16 16,3 13,3 16,1

4 16,8 16,2 15,8 15,9 13 17,2 16,2 15,9 15,8 15

5 17 14,4 15,6 16,1 15,1 15,2 16,8 16,8 18,3 18

Tabla 7.8. Mediciones de longitud

A partir de estos datos para dibujar el diagrama el equipo realiza los siguientes

cálculos:

Recorrido (rango) R = 18,3-13 = 5,3

Nº de familias o barras =

Rango por familia o anchura de barra = (aunque

redondeamos, podemos dejar un intervalo de 0,75 o 0,8 y los resultados

serían similares).

Determinar los límites de cada barra y agrupar los datos por intervalos

(tabla 7.9), para dibujar posteriormente el histograma (figura 7.11).

Intervalo Valor medio Frecuencia

12 - 13 12,5

13 - 14 13,5 I I (2)

14- 15 14,5 I I I I I I (6)

15 - 16 15,5 I I I I I I I I I I I I I I (14)

16 - 17 16,5 I I I I I I I I I I I I I I I I I I

(18)

17 - 18 17,5 I I I I I I I (7)

18 - 19 18,5 I I I (3)

Tabla 7.9. Tabla de frecuencias



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16

Fig. 7.11. Histograma de longitud

Así, realizados estos cálculos, los dos miembros del equipo dibujaron el histograma

representando las barras para cada intervalo con una altura correspondiente al

número de medidas existentes en cada intervalo. Una vez dibujado habría que

analizarlo. En este sentido, puede suceder que se encuentren respuestas o por el

contrario exista incertidumbre sobre su interpretación. En estos casos podría

recurrirse a la ayuda de otras personas para analizar el porqué de los mismos. Si

por ejemplo, el intervalo según especificaciones del producto varía entre 15 y 20

milímetros, observamos que la media es de 17,5 mm., lo que podría hacer pensar

que la máquina mide correctamente pero no marca los milímetros bien porque está

descentrada y haría falta ajustarla.

4.2.5 Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión o correlación se utiliza para determinar si existe relación

entre dos variables, normalmente una causa y un efecto, en función de los

valores alcanzados por éstas sobre diferentes elementos o situaciones consideradas

en el análisis. La construcción del diagrama requiere recoger en pares los datos de

ambas variables (generalmente entre 30 y 50 pares) cuya relación se desea

investigar para representarlos posteriormente mediante puntos en los ejes de

coordenadas.



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17

4.2.6 Estratificación

Es una técnica que representa la relación entre dos variables, al igual que

ocurría con el gráfico de dispersión, pero con la diferencia que permite dividir

los datos provenientes de distintas fuentes (diferentes máquinas, lotes,

proveedores, etc.). A partir del diagrama de dispersión estratificado separamos

datos en grupos o categorías y podemos descubrir una posible relación que solo con

la herramienta anterior no percibíamos.

Por ejemplo, pensemos que una empresa desea comprobar si existe relación entre

la dureza (variable X) y el porcentaje de vulcanización (variable Y) de una goma

en base a los resultados producidos en dos máquinas diferentes (tabla 7.10).

Tabla 7.10. Relación entre la dureza y el porcentaje de vulcanización

A partir de la información recogida, los resultados los podemos representar en la

figura 7.12 donde observamos la existencia de una posible correlación positiva

entre ambas variables.

Fig. 7.12. Correlación entre vulcanización y dureza

En este caso, si hiciéramos lo mismo considerando solo una máquina estaríamos

utilizando la técnica anterior.



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18

4.2.7 Gráficos de control

Son gráficos utilizados para evaluar la estabilidad de un proceso como se

muestra en el siguiente ejemplo.

Supongamos que deseamos controlar un proceso a partir de los valores anotados

en la tabla 7.11, donde el operario selecciona una muestra de cinco observaciones

(n=5) correspondientes a la dimensión de una pieza (en milímetros) y las

registra en la tabla repitiendo el proceso 25 veces, obteniendo así 25 muestras

(m=25) de tamaño cinco y calculando la media y el rango (R) de cada una.

Tabla 7.11 Datos para el gráfico de control por variables

Calculados estos valores (media y rango) para las veinticinco muestras,

obtenemos la media general de todas las muestras y el valor medio del rango

con las siguientes fórmulas:



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19

Estos valores se corresponderán con la línea central (LC) del intervalo de control.

Posteriormente se calculan los valores de los límites de control a .

Para el gráfico los límites son:

Para el gráfico R son:

En nuestro caso, para n=5 estos coeficientes toman los siguientes valores:

De esta manera, para nuestro ejemplo, los límites serían los siguientes:

LC = 1,434

LSC = 1,434+0,577•0,504=1,724

LIC = 1,434-0,577•0,504=1,143

Para el gráfico R:

LC = 0,504

LSC = 2,114•0,504=1,065

LIC = 0•0,504=0



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20

Sólo nos quedaría construir el diagrama representando los valores de la media y el

rango de cada muestra como se refleja en las figuras 7.13 y 7.14 para analizar la

estabilidad del proceso siguiendo los criterios enumerados anteriormente. A partir

de ellos, podemos observar que los procesos reflejados en las figuras se encuentran

bajo control.

Fig. 7.13. Gráfico de control por variables en base a la media

Fig. 7.14. Gráfico de control por variables en base al rango



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21

4.3 Gestión económica de la calidad

4.3.1 Los costes de la calidad

El coste de la calidad se refiere al conjunto de gastos efectuados: a) al invertir en la

prevención del incumplimiento de especificaciones, b) al evaluar un bien o servicio

y c) al no cumplir con las especificaciones. La suma de estos costes equivale a los

costes de la calidad (o costes totales de la calidad) que representan la diferencia

entre el coste real del producto y lo que sería el coste reducido si no existiera la

posibilidad de un servicio deficiente, ni de fallos de los productos, ni defectos en

fabricación.

Coste real del producto = coste del producto + coste de calidad

El coste del producto se refiere a ese coste sin fallos, defectos, etc.

El objetivo del sistema de costes de la calidad consiste en identificar aquellas

actividades que permiten mejorar la calidad.

4.3.2 Sistema de costes de la calidad

Podemos clasificar los costes de la calidad en 4 categorías:

Costes de prevención

Costes de evaluación

Costes de fallos internos

Costes de fallos externos

Tabla 7.12 elementos de la calidad

Cada uno de ellos se divide a su vez en una serie de elementos (tabla 7.12):

Los costes de prevención son aquellos ocasionados al prevenir errores en el

diseño y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del inicio y

creación de un bien o servicio y su comercialización.

Los costes de evaluación corresponden a los que se producen al realizar

inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planificadas, realizadas por la

empresa con el objeto de determinar si las piezas producidas, los programas o



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22

los servicios, cumplen con los requisitos establecidos.

Los costes de fallos son los asociados a los errores encontrados que hacen

que el producto no se ajuste a los requisitos. Pueden ser internos o externos.

Los primeros se refieren a aquellos costes asociados con defectos que se

descubren antes de que el bien o servicio llegue al cliente. Respecto a los

costes de errores externos, son los asociados con defectos encontrados

después de remitir el producto al cliente.

Costes de la prevención Costes de la evaluación

Investigación de mercados (encuestas a

clientes, por ejemplo).

Revisión (del diseño del producto, del

proceso de aprovisionamiento, del

proceso de fabricación, comercialización

y administración).

Desarrollo de productos.

Evaluación de proveedores.

Revisiones de datos técnicos de compras

Planificación de la calidad.

Formación.

Redacciones de manuales de calidad.

Control estadístico de procesos.

Coste funcionamiento dpto. calidad.

Auditorías del sistema de calidad.

Mantenimiento preventivo.

Manuales de prevención.

Sistemas de sugerencias.

Equipos de mejora.

Reuniones de calidad.

Otros costes de prevención.

Mantenimiento de laboratorios,

calibración.

Ensayos.

Homologaciones y certificaciones

externas.

Auditorías de calidad de productos.

Inspección de materias primas en

recepción.

Inspección de productos durante el

proceso.

Investigación de mercados.

Formación de empleados para la

evaluación.

Amortización y mantenimiento de

equipos de medida.

Otras inspecciones.

Costes por fallos internos Costes por fallos externos

Costes internos por fallos de producto.

Costes por fallos de compras.

Sustitución o eliminación de materiales

comprados.

Desperdicios.

Reparación y reelaboración de

Investigación de quejas.

Devolución de productos.

Costes de garantías.

Sanciones.

Concesiones en el precio por no

cumplir los requisitos del cliente.



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23

operaciones/productos.

Reinspecciones y pruebas.

Rebajas por mala calidad.

Pérdidas de trabajo por errores internos.

Otros costes por fallos internos.

Pérdida de ventas.

Servicio posventa.

Indemnizaciones.

Campañas de sustitución de productos

defectuosos.

Pleitos.

Otros costes por fallos externos.

Tabla 7.12. Resumen de los elementos de los costes de la calidad

Esta tabla refleja una lista ejemplo que debe servir como guía, ya que no existe un

listado estándar. Por ello, aunque se recomienda que las categorías de los costes de

la calidad se usen como se definen aquí, los elementos de que constan variarán

entre las empresas, ya que lo común es que cada una adapte los elementos a sus

exigencias particulares.

De este modo, un programa de costes de calidad no necesariamente debe incluir

todos los elementos de los costes, sino que ha de concentrarse en los elementos

que más repercuten en la organización. Con el tiempo, el programa se puede ir

perfeccionando e incluso incluir estimaciones de algunos elementos.

No obstante, en la práctica, resulta difícil calcularlos por los siguientes motivos

(costes polémicos):

No siempre se pueden medir o son difíciles de asignar a una categoría (por

ejemplo, el coste de análisis y corrección de un fallo lo incluimos en prevención

o fallos internos: lo normal es en fallos internos porque se ha generado por un

fallo).

Una mayoría de investigadores encuentra dificultades en separar los costes de

calidad de otros costes, que nos lleva a dudar si incluirlos o no como costes de

la calidad.

Algunos son difíciles de calcular, como los intangibles.

Por ello, para calcularlos se recomienda repasar un listado de costes de la calidad

de la bibliografía existente, por ejemplo la tabla 7.12, y seleccionar aquellos

aplicables en la empresa, sin entrar en discusiones que no lleven a ninguna parte

sobre si debemos incluir o no un coste o dónde debemos asignarlo, pues lo



Pág.2

24

importante es identificar un listado propio a partir de un acuerdo previo entre todas

las partes implicadas en la empresa, de forma que se utilice la terminología más

familiar y no la de la lista para ajustarse a sus necesidades y obtener así, siempre

de manera aproximada, un valor para los mismos.

De todos los costes mencionados, los más interesantes para la empresa son los de

fallos porque proporcionan oportunidades para mejorar al reducirlos. Por su parte,

los de evaluación también es interesante reducirlos, sobre todo si disminuyen los

fallos porque así pueden reducirse las inspecciones. Los de prevención es necesario

conocerlos para saber la inversión realizada en actividades de este tipo y establecer

cómo aumentarlos con el fin de conseguir reducir los costes de los fallos.

Por último, estos costes pueden ser tangibles e intangibles (tabla 7.13).

Tangibles Intangibles

Se pueden cuantificar y calcular con

criterios objetivos.

Son difíciles de cuantificar y sólo pueden

calcularse de manera subjetiva.

La mayoría de los costes enumerados

en la tabla 4.1.

La pérdida de imagen por mala calidad (coste

de fallo externo), la desmotivación de

empleados (coste de fallo interno), las

actividades de motivación de los empleados

por parte de los directivos (coste de

prevención), los costes de oportunidad por

averías en los equipos, exceso de inventario,

errores en los precios (costes de fallos

internos), insatisfacción del cliente (coste de

fallo externo), etc.

Tabla 7.13. Costes tangibles e intangibles

4.3.3 Implantación de un programa de costes

Para comenzar con un programa de este tipo hay que tener conocimientos sobre

sistemas de costes de la calidad, una visión clara y el pleno convencimiento de que

son aplicables y útiles para la empresa.



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25

Entre los elementos esenciales del plan destacamos los siguientes:

Realizar la presentación a los directivos, cuyo fin es identificar la oportunidad

general, mostrar un ejemplo de cómo el programa alcanzará sus beneficios y

conseguir la aceptación y apoyo para poner en práctica el plan.

Realizar el programa piloto planificado.

Formar al personal en todas las funciones para concienciarlo e interesarlo en la

participación del programa.

Implantar el procedimiento contable de costes internos de la calidad.

Efectuar la recopilación y el análisis global de los datos referentes al coste de la

calidad.

Presentar y utilizar los costes de la calidad (integración con el sistema de

gestión de la calidad y con el programa de mejora de la calidad).



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26

1. Presentación del programa a los directivos

Los directivos deben estar convencidos de su utilidad. La presentación deberá

contener una descripción clara de los objetivos detallados del programa de calidad

y de cómo se alcanzarán. Deberá describirse además la información sobre costes

adicionales que se recabará. Una vez que están convencidos del valor del

programa, podrán explicárseles los conceptos fundamentales de los costes de la

calidad vistos anteriormente. Debe recalcarse el hecho de que estos costes no son

generados exclusivamente por la función calidad, sino que abarcan importantes

gastos generados por los departamentos de diseño, compras, producción y otros.

Se trata por tanto, de un programa de toda la organización.

Por último, en la presentación se describirán el plan y el cronograma para implantar

el programa, los resultados que es razonable esperar y una indicación clara de que

se logrará un extraordinario rendimiento sobre la inversión. Antes de acabar la

junta los directivos deben dar su aprobación, apoyo y por supuesto comprometerse

a participar.

2. El programa piloto

Implica una pequeña inversión en el líder del programa (para que aprenda

contabilidad, conozca la gestión de la calidad, etc.) y en el sistema de recopilación

de datos de costes de la calidad.

La selección del área piloto ha de tener muy en cuenta la oportunidad de producir

resultados rápidos y significativos. Para lograr el éxito, la unidad seleccionada

deberá:

Ser lo más representativa posible de la operación de la compañía.

Contener costes en todas las categorías de la medición de los costes de la

calidad (aunque quizá haya que estimar algunos elementos).

Ofrecer oportunidades evidentes de mejora.

Contar con directivos cooperativos.



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27

Antes de comenzar con la planificación del área piloto se elige a un miembro del

departamento de contabilidad para que colabore con el líder o defensor del

proyecto (en caso de no haber asignado a un colíder de este departamento

anteriormente). Las fases del proyecto piloto serían las siguientes:

Medir los costes de la calidad.

Relacionarlos con las mediciones básicas de la calidad.

Preparar los gráficos de análisis de las principales tendencias.

Identificar las oportunidades y metas de mejora.

Ofrecer liderazgo y apoyar la identificación, análisis y solución de problemas.

Hacer cumplir estrictamente las medidas correctivas que se necesiten.

Preparar resúmenes del avance.

3. Formación en los costes de calidad

Una vez aprobado el programa, al arrancar el programa piloto se impartirán a los

principales miembros de cada departamento los conceptos del sistema de costes de

la calidad y el plan de desarrollo del programa.

4. Procedimiento de los costes de la calidad

El procedimiento de costes de la calidad puede establecerse a medida que avance la

implantación del programa piloto. Este procedimiento es necesario para:

Describir cada elemento de los costes que se utilizarán.

Definir cómo y cuándo debe estimarse o recabarse y reunirse la información

relativa a ellos.

Establecer las responsabilidades.

Definir los formatos de informes para los datos de los costes de la calidad que



Pág.2

28

se propondrá como modelo.

Como ya hemos indicado, en la práctica, cada organización adoptará la lista de

elementos de los costes de la calidad a sus necesidades, de manera que con el

tiempo irá creando sus propios elementos, eliminando otros o incluso

combinándolos, pues el sistema debe ser compatible con la contabilidad y

adaptarse a la situación particular de cada empresa.

De este modo, este procedimiento debe definir el listado de costes y cómo

calcularlos como refleja el siguiente cuadro:

Los costes de prevención y evaluación corresponden a:

Materiales + personal + servicios exteriores + diversos de gestión

+ amortizaciones + otros

Los de fallos internos incluyen:

Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + otros.

Los de fallos externos:

Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + devolución +

servicio posventa + transporte + desplazamientos + atención clientes + otros.

Ejemplo de cálculo del coste de la calidad

Considerando las matizaciones reflejadas en el cuadro anterior, para calcular los

costes de la calidad definidos por la empresa contabilizamos los aspectos reflejados

en la tabla 7.14.

Prevención

Plan de calidad total.

Coste de asesoramiento para diseñar el plan +

tiempo empleado del personal + materiales

creados.

Plan de formación. Coste de formación del personal.

Estudio de mercado. Coste de la empresa externa que realiza el

estudio.

Reuniones comité de calidad. Coste de las personas que participan

(tiempo*coste/hora)

Evaluación.



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29

Encuesta a clientes. Tiempo requerido para su confección, análisis y

tabulación + material empleado.

Índice de incidencias. Tiempo de las personas implicadas en su cálculo

y control.

Fallos.

Superconsumo de materiales. Coste consumo excesivo de fotocopias +…

Servicio posventa.

Coste del tiempo empleado por el personal en

resolver problemas a los clientes + materiales

empleados.

Tabla 7.14. Ejemplo de elementos de los costes de la calidad y su forma de cálculo

5. Recopilación y análisis de los datos

A la hora de recopilar los datos, éstos se incluirán dentro de las distintas categorías

que estarán codificadas. Por ejemplo, prevención con el número uno, de manera

que los distintos elementos de la misma pueden tener dos dígitos; evaluación con

el número dos y así sucesivamente. De esta manera, los códigos correspondientes

de los elementos de los costes incluyen la carga o tiempo de trabajo, junto con las

horas transcurridas convertidas en pesetas.

En este sentido, para calcularlos también hay que definir el responsable de

centralizar la información (calidad o contabilidad) y, por ejemplo, fijarse un día

de cada mes en el que los datos de costes estén disponibles para su análisis. De

este modo, por ejemplo, en el procedimiento, junto al listado y definición de cada

elemento se puede poner quien es el responsable de facilitar la información o

incluso calcularlo.



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30

Por ejemplo, los departamentos pueden tener impresos de cálculo de costes de

calidad como el que refleja la tabla 7.15. Así mismo, este cálculo también puede

figurar en un apartado dentro del impreso de no conformidad.

Costes de fallos internos

Producto/pedido: Instalación aire/calefacción

Descripción del fallo: Problemas con el funcionamiento del aparato que hace saltar los

plomos cuando se enciende en la mayoría de las minisalas del cine.

Razones de la no conformidad: Una pieza del aparato no era la adecuada.

Decisión:

Rediseño:

Reproceso:

Devolución:

Desperdicio:

Otras:

Descripción de la acción a tomar: Cambiar la pieza por dos empleados

Coste de mano de obra:

Coste de materiales:

Coste financiero:

Otros costes:

34

300

180

Costes totales 514

Tabla 7.15. Impreso cálculo coste por fallos internos

El coste de la pieza es de 300 euros.

Coste anual de un empleado: 15.000 euros. Tiempo que se necesita: dos horas.

Horas de trabajo al año: 1800.

Tiempo del personal del departamento de calidad en estudiar el fallo, que se valora

en 180 euros.

A partir de esa información, que por ejemplo cumplimentan los empleados o los

responsables de departamento, éstos últimos remiten la información a contabilidad

o calidad que en un impreso contabiliza todos los costes por departamentos,

productos, de manera agregada, etc., según las necesidades de la empresa.



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31

Con esa información la empresa puede hacer un análisis de los datos para proponer

mejoras que se presentan a los departamentos en cuestión para que las conozcan y

participen activamente en la detección de problemas, en la investigación de las

causas y en las medidas correctivas necesarias. A partir de esa información se

pueden elaborar gráficos sobre tendencias, mejoras, etc.

C. prevención Cálculo Responsable Impreso

Plan de calidad total

Plan de formación

Estudio de mercado

Reuniones

Sistema de sugerencias

C. Evaluación

Encuestas a clientes

Cálculo índice incidencias

Inspecciones

C. Fallos internos

Superconsumo material

Superconsumo energía

Reprocesos

C. Fallos externos

Servicio postventa

Devolución de productos

Impagados

Pérdida de imagen

Una vez se ha implantado el sistema, por ejemplo, después de un año, se puede

eliminar o incluir algunos costes a la lista elaborada y establecer los costes

previstos para el año siguiente para hacer comparaciones y analizar las

desviaciones.

Ejemplo de costes de la calidad

Una empresa de servicios ha decidido implantar un sistema de costes de la calidad.

Para ello, la dirección establece que el responsable de calidad y contabilidad

elaboren la lista de costes de calidad. El resultado es el reflejado en la tabla 7.16.



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32

Etapa 1: listado de costes/responsable/ ¿cómo?

C. Prevención Cálculo Responsable Impreso

Plan de calidad total

Plan de formación

Estudio de mercado

Reuniones

Sistema de sugerencias

C. Evaluación

Encuestas a clientes

Cálculo índice incidencias

Inspecciones

C. Fallos internos

Superconsumo material

Superconsumo energía

Reprocesos

C. Fallos externos

Servicio posventa

Devolución de productos

Impagados

Pérdida de imagen

Tabla 7.16. Impreso costes de la calidad

Etapa 2: recogida periódica de datos

Después de consensuar la lista en una de las reuniones del comité de calidad se

decidió que periódicamente (cada mes) cada responsable de departamento debía

identificar los gastos de estos elementos en su área de responsabilidad y remitirlos

a calidad para elaborar los informes correspondientes.

Etapa 3: cálculo de los costes

Tras esa recogida de datos, calidad calcula los costes de la calidad para toda la

empresa y elabora sus informes.



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33

Etapa 4: informes/gráficas

Estos informes son anuales, de forma que el segundo año la empresa ya tiene

información histórica y puede hacer comparaciones y fijar presupuestos para el

próximo año (tabla 7.17).

Año 1 Año 2

C. Prevención 61 53

Plan de calidad total 8 7

Plan de formación 26 32

Estudio de mercado 7 2

Reuniones 11 10

Sistema de sugerencias 9 2

C. Evaluación 5 5

Encuestas a clientes 3 3

Cálculo índice incidencias 1 1

Inspecciones 1 1

Costes calidad 66 58

C. Fallos internos 18 4

Superconsumo material 13 2

Superconsumo energía 3 1

Reprocesos 2 1

C. Fallos externos 280 181

Servicio posventa 100 60

Devolución de productos 48 40

Impagados 2 3

Pérdida de imagen 130 78

Costes no calidad 300 193

Costes de calidad 366 251

% S/Ventas 30 16



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34

Costes Año 1 Año 2

Valor % Valor %

Prevención 61 17 53 22

Evaluación 5 2 5 2

F. Interno 18 5 4 1

F. Externo 280 76 181 75

Total 364 100 243 100

Tabla 7.17. Informe anual

Figura 7.15. Costes de la calidad (año 1-2)

6. Utilización de los costes de la calidad

Instalado el sistema, el siguiente paso es utilizarlo para mejorar. La mejora

comienza con la identificación de los problemas, por ejemplo, área de altos costes

de calidad. Algunos de estos problemas son obvios y su solución puede ser muy

simple, sin embargo, otros no lo son y necesitan un método bien organizado y

formal.

De este modo, en base a los informes, ratios, indicadores y gráficos establecidos,

las estrategias para utilizar los costes de la calidad serían las siguientes:

Atacar los costes de los fallos una vez que el sistema los haya identificado.

Reducir los costes de evaluación.

Invertir en actividades de prevención.

Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir



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35

más mejoras.

4.3.4 Reducción de los costes de la calidad

En la reducción de los costes de fallos debemos cumplir los siguientes requisitos:

Las personas afectadas deben ser conscientes del problema y de sus posibles

causas.

Crear el deseo de resolver el problema.

Planificar y llevar un seguimiento de la acción correctora.

La reducción de los costes de evaluación supone una:

Planificación de la inspección y ensayo.

Mejora de los equipos de inspección y ensayo.

Por su parte, las acciones preventivas pueden ser:

Relacionadas con actividades de los empleados, por ejemplo, estableciendo

algún medio para que presenten ideas, implicándoles en el establecimiento de

objetivos, recompensándoles sus buenas ideas, etc.

Técnicas de identificación de problemas.

Programas de selección de proveedores, planes de mantenimiento de la

maquinaria, formación de empleados, etc.

Por último, en esta línea, en cualquier área de la empresa, pueden existir áreas de

mejora, de modo que “el proceso entero de mejora de la calidad y la reducción de

sus costes se realiza problema por problema”, por ejemplo aplicando el proceso de

resolución de problemas.



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36

Con todo ello, el programa de costes de la calidad supone:

Establecer un sistema de medición de los costes de la calidad como hemos

visto al definir el listado, fijar responsables, su recogida, etc.

Realizar un análisis adecuado de las tendencias a largo plazo. La información

solicitada debe permitir identificar áreas de mejora.

A partir de aquí, establecer metas anuales para reducir los costes totales de la

calidad.

Comparar el avance con cada objetivo e iniciar medidas correctivas cuando no

se cumpla con ellos.

4.4 El modelo europeo de la calidad

El Modelo Europeo de Calidad (modelo EFQM) representa el marco fundamental

para la gestión de la calidad total en Europa y propone que la satisfacción del

cliente y del personal, y el impacto positivo en la sociedad, se consiguen mediante

el liderazgo de los directivos que conducen la estrategia y la política, la gestión del

personal, la gestión de los recursos y los procesos hacia la excelencia en los

resultados del negocio (figura 7.16). En este sentido, estos nueve elementos,

agrupados en agentes y resultados, representan los criterios que se utilizan para

evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Los criterios de

resultados implican lo que la compañía ha alcanzado y está alcanzando, mientras

que los criterios de agentes se basan en cómo son alcanzados estos resultados.

Fig. 7.16. Modelo EFQM de excelencia.



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37

Estos principios incluyen un conjunto de subcriterios como los reflejados en la tabla

7.18 que estudiamos a continuación.

Criterio Subcriterio

Liderazgo 1a Desarrollo de la misión, visión, valores por parte de los líderes,

que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura

de excelencia.

1b

Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la

organización.

1c Implicación de los líderes con clientes, partners y

representantes de la sociedad.

1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización por parte de los líderes.

Política y

estrategia

2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos

de interés son el fundamento de la política y estrategia.

2b

La información procedente de las actividades relacionadas con

la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y

creatividad son el fundamento de la política y estrategia.

2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de

procesos clave.

2e Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Personas

3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización.

3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las

personas de la organización.

3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización.

Alianzas y

recursos

4a Gestión de las alianzas externas.

4b Gestión de los recursos económicos y financieros.

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales.

4d Gestión de la tecnología.

4e Gestión de la información y del conocimiento.

Procesos 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos



Pág.2

38

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a

clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor

valor.

5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en

las necesidades y expectativas de los clientes.

5d Producción, distribución y servicio de obtención, de los

productos y servicios.

5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Resultados en

los clientes

6a Medidas de percepción.

6b Indicadores de rendimiento.

Resultados en

las personas

7a Medidas de percepción.


Resultados en

la sociedad

8ª Medidas de percepción.


Resultados

clave

9a Resultados clave del rendimiento de la organización.

9b Indicadores clave del rendimiento de la organización.

Tabla 7.18. Criterios del Modelo EFQM

4.4.1 Liderazgo

Este punto determina el comportamiento de todos los directivos para apoyar e

implantar una cultura de calidad en toda la organización, lo que implica un

compromiso con la gestión de la calidad y un apoyo activo a la mejora.

Desarrollo de la misión, visión, valores por parte de los líderes, que actúan

como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia

La dirección debe realizar un diagnóstico para conocer su posición dentro de su

sector para después identificar los objetivos a alcanzar. Para ello, la dirección debe

definir la misión, la visión y los valores de la organización.



Pág.2

39

En este sentido, la misión, visión, valores y objetivos deben comunicarlos a los

empleados y obtener información para analizar si esa comunicación ha sido efectiva

porque ha de existir una buena comunicación ascendente y descendente con el

personal, una satisfactoria accesibilidad al mismo y un comportamiento ejemplar.

Los líderes deben ser un ejemplo para el resto de la organización al demostrar el

conocimiento e implicación con la filosofía de la gestión de la calidad, proporcionar

los recursos necesarios (formación, etc.) y apoyar las actividades de mejora

(facilitando la aportación de ideas, por ejemplo, definiendo e implantando un

sistema de sugerencias, la creación de equipos de trabajo, participación de los

mandos intermedios en equipos de mejora, etc.). Esto significa una mayor

confianza en el trabajador, de modo que la dirección facilitará la creatividad de los

empleados.

Esto implica un interés permanente por la calidad y no sólo, por ejemplo, cuando se

acerquen las auditorias o exista una reclamación.

Estos aspectos requieren que la dirección reciba formación y la de a los empleados.

Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización



Pág.2

40

Para ello una alternativa ideal es crear una estructura paralela como hemos

estudiado en el primer capítulo e implantar la gestión de procesos como vimos en el

tercero.

Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la

sociedad

La organización debe satisfacer a todos los grupos que tienen algún interés con la

misma. En relación a los clientes, es importante identificar sus necesidades y

expectativas. Las alternativas son las encuestas y las visitas o reuniones con los

clientes. En el caso de los contactos, deben planificarse con antelación,

formalizando la reunión, por ejemplo con impresos establecidos para ello, de donde

se pueda obtener información para tomar acciones de mejora.

Esta relación también se debe establecer con sus proveedores y otras

organizaciones externas. Respecto a los proveedores, a través de acuerdos

formalizados o incluso alianzas. De una forma u otra, se deben tener reuniones o

contactos, más o menos formalizados.

Por otro lado, la dirección debe promocionar las prácticas de calidad dentro y fuera

de la empresa, por ejemplo, mediante la participación en asociaciones del sector,

de la calidad (Asociación Española para la Calidad, Club Gestión de la Calidad, etc.),

en conferencias (por ejemplo en una Universidad), en cursos (por ejemplo como

ponente en cursos relacionados con la gestión de la calidad), en publicaciones

(periódicos, revistas, etc.).

Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por

parte de los líderes

Los directivos deben comunicar la política de la calidad, la estrategia y los objetivos

a todos los empleados de forma que los entiendan.

La dirección debe facilitar la participación de los empleados en actividades de

mejora. Por ejemplo, a través de equipos de trabajo, facilitando sus reuniones en

horas de trabajo, remunerándolas si fuera necesario y en horas fuera del horario

laboral, estableciendo sistemas de reconocimientos de empleados, etc.



Pág.2

41

De este modo, debe evaluar formalmente a los empleados y establecer un sistema

de reconocimiento por los logros conseguidos, tanto de las personas como de los

equipos. Así, puede ser individual y/o colectivo (promociones, pagos en metálico,

cenas para dos personas, fin de semana en un hotel, regalo simbólico, etc.). Ambos

tienen sus ventajas e inconvenientes, por lo que es común utilizar ambos sistemas.

4.4.2 Política y estrategia

Consiste en la definición de la misión, valores predominantes, enfoque estratégico

de la misma y forma en que lo convierte en planes y acciones.

Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

son el fundamento de la política y estrategia

Para formular la estrategia la dirección debe basarse en información relevante y

completa de clientes, proveedores, personal, etc. De este modo, debe recoger

información, principalmente de sus clientes para conocer su satisfacción (a través

de las encuestas, indicadores establecidos, quejas, sugerencias, etc.) y de sus

empleados (encuestas, entrevistas, etc.)

La información procedente de las actividades relacionadas con la medición

del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el

fundamento de la política y estrategia

Para elaborar la política y estrategia también debe disponer de información sobre el

funcionamiento de la organización, entorno social y legal (requisitos

gubernamentales, normativas legales, datos demográficos, información económica

nacional, etc.). Así, también debe establecer algún sistema para recoger

información sobre el mercado y sus tendencias. Esta información la obtiene la

organización de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, estudios,

etc.

De igual forma, se debe conocer las nuevas tecnologías necesarias para el

desarrollo de su actividad. Esta información la obtiene la empresa de publicaciones,

congresos, ferias, estudios de la competencia, contactos con proveedores, etc.



Pág.2

42

Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia

Teniendo en cuenta toda la información señalada anteriormente, la dirección define

la misión, visión y valores. Es decir, a partir del diagnóstico se definen los planes

periódicos a seguir para cumplir con los objetivos. Estos planes deben revisarse

periódicamente, lo que supone la identificación de objetivos e indicadores que se

controlarán periódicamente.

Por ejemplo, se pueden realizar reuniones, al menos, con los mandos intermedios,

para definir objetivos de área, definir las acciones concretas para conseguirlos, sus

responsables y los plazos de ejecución.

Así mismo, no podemos olvidarnos de la revisión regular y mejora de las

estrategias y planes que se puede hacer con reuniones de seguimiento.

Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos

clave

La organización debe implantar la gestión de procesos para identificar objetivos e

indicadores que se irán controlando en todas las áreas de la empresa según se

establezca.

Comunicación e implantación de la política y estrategia

La dirección debe comunicar los planes a todo el personal para concienciar al

personal de su necesaria implicación en la orientación futura de la empresa.

Definida la política y estrategia, la dirección debe transformarla en objetivos y

planes operativos que alcancen a todas las áreas de la empresa. De este modo,

para cada estrategia, se definen unos planes con objetivos cuantitativos,

estableciendo su responsable y periodo de control.



Pág.2

43

Establecidos estos objetivos más generales, se deben identificar otros de nivel

inferior para conseguir estos, de modo que el logro de los segundos asegura

alcanzar los primeros. Así, todos los empleados persiguen unos objetivos para

alcanzar los generales de la organización.

4.4.3 Personas

Se refiere al modo en que la empresa es capaz de utilizar todo el potencial de sus

empleados con el fin de mejorar continuamente la calidad.

Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

La dirección debe definir y desarrollar las políticas de recursos humanos: selección

de nuevos candidatos, formación, evaluación y reconocimiento y promoción. En

este sentido, debe analizar y mejorar continuamente estos planes.

Ésta información pude obtenerse de encuestas y de la información proporcionada

por los indicadores o datos sobre programas de formación, indicadores de personal

(absentismo, rotación, puntualidad, horas extras, etc.). A partir de aquí se fijan y

mejoran estas políticas.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad

de las personas de la organización



Pág.2

44

A partir del subcriterio anterior, la empresa debe definir sus necesidades de

personal. En este caso, la empresa define los requisitos por puesto para facilitar la

selección (descripciones de puestos de trabajo). A partir de ellos se pueden

determinar la situación actual y, conociendo los objetivos a alcanzar, establecer las

necesidades de personal.

Una vez el empleado entra en la empresa o en el nuevo puesto de trabajo debe

recibir formación. En este sentido, hay que formar al mayor número de empleados,

además de en los conceptos de calidad, en otros aspectos como método de

resolución de problemas, técnicas sencillas de calidad, etc. Ello significa establecer

las necesidades de formación según el plan estratégico de la empresa.

La organización tendrá una base de datos de su personal (formación,

conocimientos, experiencia, etc.).

La organización

Promueve la participación de los empleados tanto individual como colectiva para

que tomen iniciativas de mejora, por ejemplo, a través de reuniones con sus

superiores para fijar objetivos periódicos (anuales,…), comentar problemas del

trabajo, etc., definiendo un sistema de sugerencias, creando equipos de trabajo

como los estudiados en el tema dos, etc.

No consiste en decir a los trabajadores que tienen que participar más y ya está,

debe facilitar esta participación por ejemplo con los mecanismos citados.

Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

Además de la normal comunicación descendente, la dirección también debe facilitar

la comunicación ascendente. No consiste en señalar que la puerta de la dirección

está siempre abierta para el que quiera entrar y luego no entra nadie. Hay que

favorecer la comunicación en todos los sentidos.

Por ejemplo, la descendente, a través de reuniones con empleados, tablones de

anuncios, carteles, folletos, cartas de la dirección, correo electrónico, reuniones

entre supervisores y subordinados, etc.



Pág.2

45

La comunicación ascendente puede ser la directa entre empleado y supervisor o

director, ideas de empleados del programa de sugerencias o del trabajo en equipo,

información de encuestas, etc.

La comunicación horizontal se refiere al trabajo en grupo entre miembros de

diferentes departamentos, reuniones entre supervisores, directores, etc.

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

La dirección debe crear un método para reconocer el trabajo de los empleados

como una forma de motivarlo. Como hemos indicado, puede ser individual o

colectivo.

Así mismo, también deberá preocuparse la organización por los temas de la salud,

seguridad en el trabajo, etc. En esta línea las acciones a desarrolar pueden ser los

beneficios sociales que otorgan algunas empresas como por ejemplo la asistencia

sanitaria a los empleados, subvenciones familiares, flexibilidad de horarios, ayudas

al transporte, etc.



Pág.2

46

4.4.4 Alianzas y recursos

Para cumplir este criterio se debe manifestar una eficaz y eficiente dirección,

utilización y conservación de los recursos de la empresa.

Gestión de las alianzas externas

La organización debe buscar alianzas con otras organizaciones para obtener

beneficios comunes como por ejemplo, compartir canales de comunicación,

materias primas, etc.

Gestión de los recursos económicos y financieros

La organización debe gestionar sus recursos financieros apoyando a la política y

estrategia. De este modo, debe destinar recursos a la formación, equipos de

trabajo, reconocimiento de empleados, etc.

De igual forma, la empresa debe cuidar cómo se financia y las inversiones que

realiza.

Gestión de los edificios, equipos y materiales

Como en el caso anterior, la empresa debe gestionar correctamente sus activos

fijos (edificios, equipos de producción, materiales, etc.). Nos referimos por ejemplo

a los seguros, medidas de protección contra robos, incendios, etc.



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47

Gestión de la tecnología

La organización debe decidir si fabrica o subcontrata, de forma que se centre en las

tecnologías básicas de su negocio, subcontratando el resto.

Gestión de la información y del conocimiento

Consiste en la existencia de un sistema de información interno y externo eficaz y

disponible para los empleados que lo necesiten para realizar su trabajo

adecuadamente.

La organización debe establecer qué información va a necesitar (en el punto dos se

han descrito estas necesidades de información) y cómo la va a recoger. En este

sentido, las bases de datos son un elemento importante.

4.4.5 Procesos

En este punto se busca la optimización de todas las actividades de la empresa con

la finalidad de ofrecer bienes o servicios que tengan valor añadido. Dentro de este

apartado, entraría el desarrollo de un sistema de calidad, como por ejemplo la

norma ISO 9001:2000.

Diseño y gestión sistemática de los procesos

La organización debe implantar la gestión de procesos como forma de organización

interna que puede convivir con una estructura vertical. En este caso, existe un

responsable del proceso que debe intentar mejorar.

De este modo, se identifican los procesos clave y su forma de control sistemático

para generar productos que satisfagan los requisitos del cliente.



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48

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de

interés, generando cada vez mayor valor

Identificar áreas de mejora y no limitarse sólo a las no conformidades. A partir de

auditorías internas, reuniones de comité de calidad, equipos de trabajo, impresos

formalizados donde cualquiera puede aportar ideas de mejora, estudios del coste

de la calidad, herramientas de la calidad. En este sentido, la dirección puede

mejorar los procesos de la empresa con la ayuda de sus empleados favoreciendo su

participación con los mecanismos señalados anteriormente para facilitar su

motivación (sugerencias, equipos y reconocimientos).

De este modo, se implica a los miembros de la organización en los procesos de

mejora continua.

A partir de aquí, antes de implantar los posibles cambios es necesario evitar la

posible resistencia al cambio asegurando que es adecuado y que lo entienden los

afectados.

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes para mejorar sus productos

La organización debe identificar las necesidades y expectativas de sus clientes con

los medios definidos anteriormente.



Pág.2

49

De igual forma, también debe conocer:

Las necesidades de sus clientes potenciales, por ejemplo, a través de estudios

de mercados, encuestas a clientes potenciales, etc.

La competencia, preguntando directamente a los clientes, estudios de mercado,

etc.

Por último, para este desarrollo de nuevos productos se puede recurrir a equipos

internos o conjuntos con otras empresas o grupos de interés como Universidades,

institutos tecnológicos, etc.

Producción, distribución y servicio de obtención, de los productos y

servicios

Tras el desarrollo de unos productos acordes a las necesidades de los clientes, hay

que producirlos. Para ello la organización debe disponer de los mecanismos de

control necesarios para asegurar que se cumplen los requisitos que satisfacen al

cliente.

Después hay que venderlo y distribuirlo. Por ello es necesario un equipo comercial

con la suficiente formación y conocimientos sobre la organización y los productos y

contar con una red logística adecuada tanto dentro como fuera de la organización.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

La organización debe analizar la información que recibe del cliente para

posteriormente comunicarla al resto de la empresa. De esta forma, es necesario

que la información que recibe de manera informal se estandarice.



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50

4.4.6 Resultados en los clientes

Consiste en la evaluación de la percepción de los clientes externos con respecto a

los bienes y/o servicios de la empresa.

Medidas de percepción

La mejor forma de recoger esta información es a través de las encuestas. En este

caso, la empresa identifica sus clientes, define un sistema de gestión de

reclamaciones y recoge la información a través de encuestas y otros métodos

como reuniones con ellos, ferias, estudios de mercado, etc.

La información que puede recoger se refiere a la imagen general de la organización,

los bienes o servicios (funcionalidad, facilidad de mantenimiento, durabilidad,

fiabilidad, etc.), las ventas y servicio posventa (puntualidad de la entrega,

información sobre el producto, soporte técnico, facilidad de obtener repuestos,

condiciones de pago, reclamaciones, garantías, etc.) y la lealtad del cliente.

Indicadores de rendimiento

La organización debe evaluar también su rendimiento en aquellas áreas que afecten

a la satisfacción del cliente. En este sentido, encontramos las mediciones de los

productos y los procesos como por ejemplo a través de los siguientes indicadores:



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51

índices de defectos por producto, nivel de cumplimiento de los plazos de entrega,

porcentaje de pedidos servidos fuera de plazo, el número de rechazos o

reclamaciones, tasa de defectos y el nivel de competitividad del bien o servicio.

Ejemplo de evaluación de la satisfacción del cliente

Una empresa realiza una evaluación de manera cualitativa y cuantitativa. La

primera es más informal y se realiza una vez finalizado el servicio. Se trata de

conseguir información del cliente sobre su percepción de la calidad del servicio

ofrecido. Se obtiene de una manera sistemática y utilizando los diferentes canales:

Departamento de atención al cliente.

Cumplimentación de un cuestionario breve y anónimo antes de que abandone

las instalaciones de la empresa. Es necesario aprovechar esta oportunidad para

recoger sugerencias.

La medición cuantitativa es más formal y periódica y se lleva a cabo a través de:

encuestas telefónicas, por correo y entrevistas. Esta información genera

importantes oportunidades de mejora.

De este modo, la medición de la satisfacción del cliente se considera como un

proceso. En esta línea, los indicadores del nivel de satisfacción del cliente utilizados

son los siguientes:



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52

Número de reclamaciones y quejas.

Importe y número de devoluciones.

Pagos en conceptos de garantías.

Trabajos a realizar de nuevo.

Reconocimientos y premios recibidos.

4.4.7 Resultados en las personas

Qué resultados obtiene la organización en relación a la satisfacción de los

empleados.


El método más útil son las encuestas periódicas (anual o bianual por ejemplo) y

las entrevistas directas estructuradas. Este último mecanismo tiene el

inconveniente de que el empleado puede no expresar su opinión al no ser

anónimas. Por ello, en la práctica, es conveniente que las encuestas sean anónimas

e incluso voluntarias.

No obstante, la dirección debe animar a que los empleados participen en las

mismas. En este sentido, esta participación dependerá de que los empleados

perciban que las anteriores encuestas sirvieron para algo y se mejoraron aquellos

aspectos que no eran satisfactorios para ellos.



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53

El contenido de la encuesta puede ser sobre el estilo de liderazgo de la dirección y

su percepción sobre los programas de motivación (formación, perspectivas de la

carrera profesional, comunicación, sugerencias, equipos, reconocimientos, etc.).

También se pueden incluir temas relacionados con las condiciones laborales

(seguridad e higiene, ambiente de trabajo, impacto medioambiental, etc.).


Como en el caso anterior, también son necesarias medidas internas relativas al

rendimiento de las personas como la mejora en la productividad, la efectividad de

los programas de formación, etc.

Otras medidas son los índices de absentismo, bajas por enfermedad, rotación,

número de quejas y reclamaciones, etc.

Ejemplo de evaluación de la satisfacción del empleado

Una empresa mide la satisfacción de sus empleados de dos formas: encuestas e

indicadores. En el primer caso, se investigan las siguientes áreas:

Entorno de trabajo: ubicación y espacio.

Disposiciones de salud y seguridad.

Comunicación interna local a nivel de departamento y global de la empresa.

Valoración, fijación de objetivos y planificación de la carrera profesional.

Formación, desarrollo y reciclaje.

Conocimientos de los requerimientos del trabajo.

Conocimientos de los valores de la empresa, visión y estrategia.

Conocimientos del sistema de la calidad.

Implicación en los procesos de calidad.

Planes para reconocer méritos y conceder premios, etc.

Junto a esta encuesta se utilizan indicadores como la tasa de absentismo, la

rotación de personal, las quejas y la participación en actos corporativos.



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54

4.4.8 Resultados en la sociedad

Se refleja principalmente en la opinión generalizada de la sociedad, incluyendo

factores sobre su repercusión en el medio ambiente, su empeño en la conservación

de recursos naturales, sus planteamientos respecto a la calidad de vida, etc.


Se persigue mejorar las relaciones de la organización con su entorno y su

implicación en actividades y organizaciones diversas (instituciones benéficas,

educación, deportes, etc.). Ello implica también, por ejemplo:

La reducción y prevención en materia de contaminación del medio ambiente,

ruidos y riesgos, realización de actividades enfocadas a la conservación de

recursos, etc.

Disminuir y evitar el número de infracciones de normas e incidentes

relacionados con la seguridad y la salud.

Esta percepción puede venir de encuestas, informes de la propia empresa, informes

externos de organismos independientes, publicaciones, etc.

Algunas medidas para generar resultados a la sociedad son:

Reciclar el papel utilizado.

Conocer los problemas medioambientales que pueda crear la empresa para

establecer algún plan para su solución.

Implantar algún sistema medioambiental (por ejemplo, según la norma ISO

14001).


Entre las medidas internas encontramos la incidencia de la organización en los

niveles de empleo, empleo fijo frente al precario, minusválidos, etc. Otro conjunto

de medidas serían las relacionadas con las actividades de apoyo y fomento de la

educación, deporte y ocio o el patrocinio a organizaciones filantrópicas, efectos de



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55

la política medioambiental, etc. Esto último supone, por ejemplo, realizar

actividades como las siguientes: a) subvenciones a algún acontecimiento deportivo

de la zona, b) colaboración con una Universidad, Ayuntamientos, ONG locales, en

fiestas locales, c) charlas, conferencias, d) patrocinio de equipos deportivos, e)

participación en determinados eventos, f) edición de libros sobre la ciudad.

4.4.9 Resultados clave

Consiste en la evaluación de ciertos parámetros económicos, comparándolos con

los objetivos y planes de la compañía con la finalidad de analizar el nivel de

cumplimiento con todos aquellos que tengan un interés financiero en la empresa.

Resultados clave del rendimiento de

la organización

Se consideran resultados clave y, por

tanto, que debe llevar la empresa los

resultados económicos y financieros (la

cuenta de pérdidas y ganancias, del

balance, ratios de solidez financiera,

etc.) e incluso alguno no económico

como la cuota de mercado, los

volúmenes de fabricación, etc.



Pág.2

56

Indicadores clave del rendimiento de la organización

Entre estos indicadores destacamos los relacionados con los procesos en cuanto a

su efectividad y eficiencia, mejora, productividad, etc. En este sentido, otros

indicadores sobre el funcionamiento de la organización son, por ejemplo:

El número de equipos de trabajo, número de reuniones con empleados,

proporción de personas que participan en la definición de objetivos, número de

personas que realizan cursos de formación, número de sugerencias de los

empleados, número de acciones de mejora llevadas a cabo, número de no

conformidades, quejas recibidas, resultados de las encuestas de clientes y

empleados.

El rendimiento de los proveedores, la evolución de sus precios, el número y

valor de las alianzas, etc.

Los relacionados con los materiales: rotación de inventarios, consumo de

suministros, índices de defectos, etc.

El mayor o menor cumplimiento de estos criterios implica un mayor o menor nivel

de calidad en toda la empresa.

Aunque este modelo fue creado para evaluar a las empresas candidatas al premio

europeo a la calidad (European Quality Award), pronto se convirtió en una

excelente herramienta de dirección y, en particular, en un modelo para la

autoevaluación de las empresas, con el que conocer su nivel de calidad como paso

previo para desarrollar un plan estratégico de calidad. Esta evaluación se realiza

comparando las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del modelo,

obteniendo una puntuación sobre cada criterio o subcriterio y una lista de puntos

fuertes y áreas de mejora. A partir de estos resultados la empresa puede elaborar

un plan de mejora que debería integrarse en la planificación empresarial del

negocio.

Dentro de este proceso, la empresa puede optar por seis enfoques para realizarlo,

dependiendo de la cultura y la estructura de la organización, siendo los más

comunes el de simulación de presentación al premio, por formularios y de

cuestionario, pudiendo utilizar varios enfoques a la vez.



Pág.2

57

En la práctica, cada empresa puede adoptar su propio modelo de autoevaluación

con sus propias puntuaciones y ponderaciones que le permitan una revisión

sistemática de sus actividades y resultados, lo cual ayudaría a la identificación de

sus puntos fuertes y débiles, a partir de los cuales elaborar planes de mejora. O

bien podría efectuar la autoevaluación de acuerdo al modelo europeo y comparar

los resultados con los obtenidos por empresas participantes en dichos procesos de

autoevaluación, lo que permitiría establecer una actividad de benchmarking con las

empresas que presenten mejores prácticas y resultados.

Por consiguiente, este modelo se puede considerar como una herramienta tanto

para las empresas que quieran optar al premio europeo como para aquellas

interesadas en analizar y mejorar continuamente la calidad de sus productos

(bienes y/o servicios).

4.4.10 Relación del modelo EFQM con el ciclo PDCA

El modelo EFQM persigue la mejora continua y se apoya en el concepto REDER,

idea que refleja el ciclo PDCA, como muestra la tabla 7.19:

Resultados (results) Objetivos que se quieren alcanzar a través de

la ejecución de los agentes del modelo EFQM.

D Enfoque (approahc)

Despliegue (deployment)

Planteamiento que hace la empresa de cada

criterio.

Cómo y en qué medida el enfoque es puesto

en práctica en la empresa.

C

A

Evaluación (assessment)

Revisión (review)

Cómo la organización mide y revisa la

efectividad del enfoque y del despliegue, y

cómo se mejoran cuando es necesario.

Tabla 7.19. Relación entre el modelo EFQM-ciclo PDCA



Pág.2

58

Este proceso consiste en las siguientes etapas:

1. Determinar los resultados que la organización quiere conseguir como parte de

su proceso de definición de la política y estrategia.

2. Planificar y desarrollar una serie de enfoques que lleven a la organización a

conseguir los resultados esperados.

3. Desplegar los enfoques para asegurar su implantación.

4. Evaluarlos y revisarlos.

5. A partir de aquí se identifican planes de mejora.

4.4.11 Metodología de autoevaluación

El modelo EFQM se puede considerar como una herramienta práctica tanto para las

empresas que quieran optar al premio europeo como para aquellas interesadas en

analizar y mejorar continuamente su nivel de gestión de la calidad. En este último

caso este modelo lo utilizan los directivos como una herramienta de autoevaluación

o una herramienta de gestión porque permite conocer la situación de la empresa a

partir de la cual establecer planes de mejora.

Para realizar el proceso de

autoevaluación se requiere personal

formado. La empresa puede utilizar la

ayuda externa o puede realizarlo con

personal interno, lo que supone un

menor coste y menos tiempo para

introducirse en el terreno de la gestión

de la calidad. Todo ello dependerá de las

características y conocimientos sobre

gestión de la calidad de la empresa. Este

proceso se llevaría a cabo a través de

las siguientes tres fases para identificar



Pág.2

59

fortalezas y debilidades a partir de las

cuales definir acciones de mejora en las

diferentes áreas de la empresa:

Preparación de la autoevaluación.

Desarrollo de la autoevaluación.

Seguimiento.

4.4.11.1 Preparación de la autoevaluación

El primer paso es el compromiso de la dirección para realizar la autoevaluación.

Como la autoevaluación la puede realizar la alta dirección o un equipo de

empleados de un área determinada, o incluso un equipo nombrado por la dirección,

es útil una reunión de algún miembro de la dirección con este equipo para

explicarle antecedentes y expectativas y demostrar su compromiso con este

ejercicio.

Una vez comprometida la dirección es necesario crear un grupo organizador y un

equipo de autoevaluación. El primero es el responsable de suministrar al equipo de

autoevaluación toda la información y documentación necesario, preparar las

reuniones, convocatorias, informes, etc. La/s persona/s que forma/n este grupo

depende de las características de la organización. Puede ser un grupo de personas

(por ejemplo el departamento de calidad) o una sola persona (responsable de



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60

calidad, responsable de personal, etc.). Esta/s persona/s debe/n poseer

conocimientos sobre el proceso de autoevaluación.

Respecto al equipo de autoevaluación, podría estar formado por el gerente y los

responsables de cada una de las áreas o departamentos de la organización,

pudiendo participar en las mismas personas de diferentes niveles jerárquicos o un

equipo nombrado por la dirección como hemos indicado. Este equipo de

autoevaluación nombrará a un moderador que se responsabilice de planificar y

gestionar los asuntos de las reuniones del equipo así como debe tener suficiente

conocimiento sobre autoevaluación para solucionar las dudas de los miembros del

equipo. En la práctica, esta persona puede ser por ejemplo el responsable de

calidad.

En base a estas ideas, antes de empezar es necesario que se den las siguientes

condiciones:

1. Formación para conocer el modelo y poseer las guías o cuestionarios de

autoevaluación. En relación a la formación, los miembros del equipo deben

recibir información antes de empezar con el trabajo sobre los objetivos del

proceso, el procedimiento que conlleva, uso de los resultados obtenidos, así

como que el valor del ejercicio depende de la sinceridad y exactitud de las

evaluaciones, ya que no serviría en caso contrario. En la práctica estos

aspectos pueden dividirse en una charla inicial (2-3 horas) y un curso inicial de

formación sobre los 9 criterios del modelo y la metodología de trabajo (15-20

horas). Esta formación puede ser antes de que el grupo se ponga a trabajar o

paralela a su trabajo.

2. Compromiso de la dirección. Si el objetivo último del proceso es identificar

acciones de mejora, es para que finalmente éstas se implanten. En la práctica,

una parte de ellas tendrán coste cero y otras requerirán una inversión. Así

mismo, algunas serán responsabilidad de uno/s empleado/s, un departamento

o la dirección. Por ello, es necesario el compromiso de la dirección para aceptar

los resultados obtenidos. Si esto no se cumple será habitual que las

autoevaluaciones posteriores no lleguen a realizarse, o si se hacen, no lleguen

a generar buenos resultados. ¿Qué pensarán los empleados o determinados

directivos si después de dedicar un número de horas de trabajo, un esfuerzo y

un interés en plasmar la situación de la empresa y reflejar acciones de mejora

éstas no llegan a implantarse?



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61

3. Planificación del procesos (calendario,...).

4. Nombramiento del equipo de autoevaluación. Puede estar formado por la

dirección o puede tener una composición vertical, formado por miembros de

diferentes niveles jerárquicos.

4.4.11.2 Desarrollo de la autoevaluación

En una primera reunión (charla inicial de 2-3 horas como hemos indicado), junto

con el apoyo o no de un asesor externo, se explica el modelo EFQM, el propósito y

naturaleza de la autoevaluación, así como el programa y calendario para la

autoevaluación. De esta forma los miembros pueden preguntar sus dudas.

En este sentido, es importante explicar el trabajo a realizar. Puede ocurrir que todo

el equipo trabaje sobre todos los criterios o que cada miembro o subequipo se

encargue de uno o varios criterios. En este último caso hay que remarcar que la

opinión de cada equipo en la autoevaluación de cada criterio es individual y no

conjunta, ya que se llegará a un consenso una vez se haya realizado el trabajo

individual.

Para comenzar con la autoevaluación es importante considerar todos los criterios. El

proceso de evaluación, desde la creación del equipo hasta la conclusión de la



Pág.2

62

evaluación puede llevar entre uno y cuatro meses aproximadamente, dependiendo

de la amplitud del proceso y las características de la empresa.

Cada miembro del equipo o subequipo debe hacer una evaluación precisa para cada

subcriterio basada en su conocimiento y experiencia en la organización, para

posteriormente llegar a un acuerdo entre todo el equipo. En este sentido es

importante, tanto la evidencia para apoyar la decisión como el papel del

moderador.

En caso de discusiones el moderador puede tener la última palabra para decidir o

incluso cuando alguna evaluación quedara sin decidir por este motivo deberían

trasladarse a la dirección para que decidiera ella.

Este trabajo consiste en una reflexión para indicar los puntos fuertes y áreas de

mejora de cada uno de los criterios del modelo. Esta evaluación se realiza

comparando las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del modelo,

obteniendo una puntuación sobre cada criterio o subcriterio y una lista de puntos

fuertes y áreas de mejora.

En una reunión posterior de consenso se discutirán los puntos fuertes, débiles, así

como las acciones de mejora, las cuales, implantadas a lo largo del tiempo van a

permitir a la empresa mejorar su servicio y su eficiencia. De este modo pueden

surgir acciones para mejorar el nivel de gestión de la calidad de la empresa y

aumentar el grado de cumplimiento de los principios TQM. A partir de estos



Pág.2

63

resultados la empresa puede elaborar un plan de mejora que debería integrarse en

la planificación empresarial del negocio.

Por ejemplo, este trabajo puede suponer una reunión cada 15 días durante 4-5

meses para elaborar el informe de puntos fuertes, áreas de mejora y acciones de

mejora. Así mismo, siempre es importante considerar la opinión del resto de

empleados, por lo que la dirección tiene dos alternativas complementarias:

1. Invitar a algún miembro de la empresa a alguna de sus reuniones.

2. Realizar cuestionarios sobre los criterios del modelo para los empleados con la

finalidad de que sus resultados sirvan para completar las reflexiones del equipo

de autoevaluación.

4.4.11.3 Seguimiento

Llegado este punto, tenemos las evaluaciones por subcriterios junto con las

declaraciones de las evidencias que apoyan cada evaluación. Las conclusiones

finales del informe son las acciones de mejora. Este informe es examinado por la

dirección para conocer y analizar los resultados y establecer posibles acciones

futuras. Estos resultados deben comunicarse tanto al equipo como al personal para

evitar desilusiones.

Para llevar un seguimiento de estas

acciones se podría realizar otro ejercicio

de evaluación por ejemplo al año

siguiente. De esta forma se podría

establecer ejercicios periódicos de

autoevaluación. Por ejemplo, en las

reuniones periódicas (mensuales por

ejemplo) de la dirección (o el comité de

calidad) se debería de llevar un

seguimiento de estas acciones de

mejora y, por ejemplo, cada dos años,

realizar de nuevo esta autoevaluación.

Junto a ello la dirección puede

establecer otros métodos como los

siguientes:



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64

Los resultados de la evaluación

interna pasarían a un evaluador

externo que confirmaría la validez

de la evaluación, ajustaría los

resultados o incluso los rechazaría.

La incorporación de uno o más

evaluadores externos al equipo de

evaluación.

Con esta metodología, observamos que una forma de implantar un sistema de

calidad en una empresa es a través de procesos de autoevaluación, donde las

acciones de mejora nos permitirán ir cumpliendo con los nueve criterios del modelo

EFQM (figura 7.17).

Fig. 7.17. Implantación modelo EFQM

Por último, este proceso de autoevaluación es un excelente punto de partida para

elaborar una planificación estratégica. A partir de los puntos fuertes y de las áreas

de mejora identificadas se pueden establecer planes de mejora que pueden formar

parte de la planificación anual del año siguiente.

Como indicamos anteriormente es necesario un cambio para iniciar este proceso.

Una vez ejecutado, la dirección puede elaborar el proceso de planificación

estratégica. Es decir, a partir de esta autoevaluación se obtiene un listado de

puntos fuertes y áreas de mejora de las que se derivan un conjunto de acciones de



Pág.2

65

mejora. No basta con identificar puntos fuertes y áreas de mejora. Éstas últimas se

deben transformar en acciones de mejora priorizadas, con un responsable y un

plazo de implantación, para que el proceso no se quede en un mero diagnóstico.

A partir de aquí, estos planes deben integrarse dentro del proceso general de

planificación de la empresa. De esta forma, el primer año, la empresa define su

misión, visión y valores y realiza un proceso de evaluación, utilizando el modelo

EFQM donde identifica puntos fuertes y áreas de mejora para establecer acciones

de mejora que se integran dentro del proceso de planificación del año siguiente.



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66

A partir de aquí, periódicamente, la empresa lleva a cabo este proceso de

autoevaluación como forma de identificar planes de mejora a implantar en el futuro

que se incluirán como planes en el proceso de planificación estratégico. Este

proceso lleva realmente a mejorar en la empresa (figura 7.18).

Fig. 7.18. Integración modelo EFQM-planificación estratégica

Para comprender este proceso vamos a mostrar a continuación el caso de una

empresa para el punto liderazgo del modelo EFQM planteando una breve solución

que nos muestre este proceso. Esta metodología es comúnmente utilizada y puede

completarse con cuestionarios para todos los empleados para conocer sus opiniones

y no considerar sólo el criterio de la dirección como hemos indicado.

4.4.11.4 Ejemplo del proceso de autoevaluación

El hotel MEDITERRÁNEO de cuatro estrellas lleva un año trabajando con el modelo

EFQM y ha decidido hacer una autoevaluación a final de año para identificar puntos

fuertes y áreas de mejora y establecer acciones de mejora que serán incluidas en la

planificación del próximo año.

El hotel cuenta con salas y salones, con un auditorio con un aforo para 600

personas, servicios de secretariado y traducción, internet y proyector de



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67

diapositivas que facilita que las empresas puedan realizar reuniones, congresos,

cursos, etc.

Cuenta con diferentes salones convertibles en restaurantes y salas de fiestas y de

terraza al aire libre para la época estival.

Dispone de 3000 m2 dedicados al deporte con pistas de tenis, jogging, futbito,

minigolf, natación, baloncesto, sauna y solárium.

Su organigrama es el siguiente:

Fig. 7.19. Organigrama del hotel MEDITERRÁNEO

Las actuaciones del hotel respecto al criterio 1 del modelo EFQM se describen a

continuación:



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68

Criterio liderazgo del modelo EFQM

1. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que

actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

El hotel MEDITERRÁNEO, situado en la provincia de Alicante, inició un

programa de mejora de la calidad en el año 2002 creando un comité de calidad

formado por la dirección y los mandos intermedios que se reúne

mensualmente. Está formado por 7 personas: director, jefe de personal, jefe de

recepción, gobernanta, jefe de bar, jefe de comedor y jefe de cocina.

Un consultor experto en calidad del servicio viene ayudando al comité de

calidad a diseñar las políticas de la calidad. En este sentido, el comité define la

misión, la política de calidad y los "Principios fundamentales de Calidad".

Dichos principios se encuentran expuestos en forma de póster en las áreas del

hotel destinadas al personal (cada departamento y comedor de empresa), por

lo que todos los empleados los conocen. Estos principios reflejan el compromiso

del hotel en ofrecer un excelente servicio a todos sus clientes; mayoristas,

agencias de viaje y, por supuesto, clientes finales que se hospedan y hacen uso

de los servicios del hotel.

Otro elemento básico del sistema es la formación. En este sentido, con ayuda

del consultor, la empresa ha proporcionado a sus empleados los conocimientos

necesarios para que se comprometan con los principios de la calidad total en su

trabajo diario. En los comienzos del programa, la dirección asignó el 0,4% del

presupuesto a un programa de formación de los empleados. Tras obtener una

respuesta muy positiva a este programa, la empresa decidió aumentarlo al

0,7%.

Todo ello se refleja en las siguientes acciones. Durante el año 2002, el director

y el responsable de personal han recibido un máster en gestión de la empresa

hotelera, impartido por una Universidad. Además, han asistido junto a varios

de los jefes de departamento (recepción, comedor, cocina y gobernanta) a

seminarios sobre calidad total impartidos por la Universidad, la Cámara de

Comercio y el Centro de Desarrollo Turístico (CDT).

Así mismo, la dirección participa de forma regular en la formación del personal



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69

del hotel. El director o responsable de personal abren la sesión de formación

que deben seguir todos los nuevos empleados, y los miembros del comité de

calidad son quienes con la ayuda del consultor imparten los cursos sobre

calidad del servicio que reciben periódicamente todos los empleados. También

se facilita que los empleados realicen cursos de reciclaje en el CDT.

2. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la

organización.

La dirección del hotel es consciente de la importancia que tiene que todos los

empleados conozcan la política de participación, encuadrada en los "Principios

fundamentales de la Calidad" y el resto de actividades del programa. Así, los

aspectos relacionados con la calidad y los progresos del programa de mejora

son comunicados al personal de la siguiente manera:

Reuniones semanales de la dirección con los jefes de departamento.

Reuniones departamentales mensuales de revisión (planificadas tras la

reunión del comité de calidad).

Comunicaciones escritas de la dirección, sobre temas de calidad colocadas

en tablones y lugares visibles de las áreas del hotel destinadas al personal.

Un pequeño manual que tienen los empleados denominado “compromiso

de calidad en los servicios”. En este documento se refleja el significado de

calidad para el hotel, las consecuencias de la calidad para el trabajo de los

empleados y la importancia de cuidar la imagen personal.

A parte de las anteriores reuniones planificadas, la dirección se reúne con los

empleados cada vez que la ocasión lo requiere.

El comité de calidad tiene la responsabilidad de la revisión del sistema y su

mejora por medio de las reuniones periódicas. En este sentido existen dos tipos

de reuniones, las mensuales y las trimestrales. En las primeras se revisan los

logros del sistema, las ideas de los empleados, las no conformidades, las

quejas de clientes, etc. Mientras en las segundas, además, el grado de

cumplimento de los objetivos. En las reuniones correspondientes se revisan los



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70

resultados de las encuestas a empleados y clientes. Todos estos aspectos

quedan reflejados en las correspondientes actas de reunión.

3. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la

sociedad.

La dirección se relaciona con clientes, partners y representantes de la sociedad.

En relación a los clientes, entre sus actuaciones cabe destacar las siguientes:

Atención directa de todas las quejas y reclamaciones.

La dirección recibe a cada uno de los clientes a su llegada al hotel a través

de documentos escritos en la habitación del cliente.

Junto a estas acciones, la dirección mantiene reuniones de negocio y contactos

periódicos con representantes de los principales tour-operadores (que suponen

un 40% del negocio total del hotel), para tratar temas relacionados con la

calidad y el servicio ofrecido. En estas reuniones, a las que asisten el director y

el responsable de personal, se sondean los puntos de vista de los principales

clientes. La información en cuanto a sus requerimientos y expectativas es

transmitida al comité de calidad para que colabore en la elaboración de

propuestas que deben responder a estas necesidades.

En cuanto a los clientes finales, además de las acciones citadas, existen unas

encuestas de satisfacción de los clientes que gestiona el responsable de

personal.

La gestión de proveedores es realizada en su mayor parte por los

departamentos correspondientes del hotel, sobre todo por el departamento de

cocina. A todos los proveedores se les ha comunicado la implantación de un

sistema de calidad y el deseo de su implicación con la nueva forma de trabajo.

Para formalizar esta relación basada en la calidad, la dirección del hotel ha

iniciado un programa de "calidad concertada" con los proveedores. Este

programa incluye reuniones de los jefes de departamento afectados, de

carácter semestral, con cada uno de los propietarios/gerentes de los

proveedores del hotel, así como la invitación de personal de los proveedores a

los cursos de calidad internos impartidos por el hotel a sus empleados.



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71

Así mismo, la dirección del hotel también ha promocionado la calidad total

fuera del ámbito de su propia empresa. El director del hotel es profesor de la

Escuela de Turismo, mientras que tanto él como el responsable de personal han

participado como ponentes en varios seminarios de calidad total organizados

por la Consejería de Turismo, la Cámara de Comercio y la Universidad.

4. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización

por parte de los líderes.

El hotel ha establecido un sistema de reconocimiento de los individuos y

equipos como forma de apoyar los logros de calidad de sus empleados. A nivel

individual se conceden los siguientes tipos de reconocimiento:

Notas o placas conmemorativas con mensajes de agradecimiento de la

dirección del hotel. Estos galardones se conceden a propuesta del jefe de

departamento a aquellos empleados que han contribuido a la satisfacción

de un cliente en alguna situación comprometida.

Cenas para dos o dos entradas para un acontecimiento cultural o

deportivo, también a propuesta del jefe de departamento, cuando se quiere

recompensar alguna acción destacada de algún empleado.

Retribución económica.

A nivel colectivo se otorga el siguiente premio anual:

Habitualmente consiste en un regalo simbólico a un departamento o equipo de

trabajo que haya destacado por sus progresos hacia una mayor calidad en el

servicio o por sus ideas. La elección es del comité de calidad a propuesta de

cualquiera de sus miembros.

En ambos tipos de premios los criterios para la concesión son los reflejados en

la encuesta de evaluación:

Iniciativa y asunción de responsabilidades.

Actitud (agradable, alegre, etc.).

Involucración activa a través de las sugerencias y la participación en



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72

equipos.

Mejora en los procesos.

Ahorro económico para la empresa.

Todos estos reconocimientos son publicados en los tablones para empleados.

Así mismo, la efectividad del sistema de reconocimientos es valorada a partir

de los resultados de las encuestas a los empleados mediante preguntas

específicas sobre la materia.

En base a la situación del hotel Mediterráneo respecto al criterio liderazgo del

modelo EFQM vamos a señalar sus puntos fuertes y áreas de mejora (para

cada subcriterio) con el objetivo de identificar las posibles acciones de mejora

que puede establecer la dirección.

Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes

Puntos fuertes

Existe una definición de la misión,

políticas y principios fundamentales.

Existen diferentes formas de

comunicados (póster)

Se realiza formación (0,4%)

Existen programas de participación en

equipos. Disponibilidad de medios para

realizar las reuniones.

Existen relaciones con los clientes

Acciones de mejora

Realización de un diagnóstico inicial.

Responsable:

Fecha:

Elaboración de un plan de formación

anual para todos los empleados:

Responsable:

Fecha:

Áreas de mejora

No se ha realizado un diagnóstico inicial

No existe una formación más amplia

para los empleados (formación

continua)

No participan en el comité de calidad

dos directivos.

Implicación personal de los líderes

Puntos fuertes

Acciones de mejora



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73

Existe un comité de calidad formados

por 7 personas.

Existe un responsable de calidad.

Existe comunicación a través de

reuniones (acta de reunión),…

Se realiza una revisión del sistema de

calidad a través de las reuniones de

comité.

Áreas de mejora

No se realiza una gestión de procesos

No existen reuniones formales con los

empleados.

Mejora de la comunicación descendente

(en el texto dice que se hacen

reuniones cuando la ocasión LO

REQUIERE). Definición del mecanismo

de comunicación descendente.

Documentación de los procesos de la

empresa.

Implicación con clientes, partners y representantes de la sociedad

Puntos fuertes

Existe una gestión de clientes (quejas,

…)

Existen relaciones con los tour-

operadores

Se realizan encuestas

Existen contratos de calidad concertada

Se colaboración fuera de la empresa

Áreas de mejora

Se dan relaciones principalmente sólo

de director y responsable de personal

Existe una participación externa solo

del director y responsable de personal

Acciones de mejora

Relación con cliente más personalizada

(por ejemplo que participe el jefe de

recepción)

Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas

Puntos fuertes

Existen reconocimientos individuales.

Existen reconocimientos colectivos.

Existen criterios para la concesión de

Acciones de mejora



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74

dichos reconocimientos.

Áreas de mejora

Hay una evaluación de empleados poco

clara (subjetiva).

Los reconocimientos colectivos son muy

escasos.

*Nota: de los puntos fuertes surgen las evidencias (para demostrarlos) y de las

áreas de mejora las acciones de mejora.

Como hemos indicado, junto a esta metodología se pueden utilizar otras. Por

ejemplo la empresa también puede utilizar cuestionarios que en la práctica es

recomendable que sean complementarios a la metodología que acabamos de

describir. Por ejemplo, un posible cuestionario para el punto liderazgo sería el

siguiente:

1. Los responsables de la unidad dan a conocer los objetivos que se han

planteado para la unidad.

2. Los responsables de la unidad están implicados y muestran un compromiso

con la cultura de la calidad.

3. Los responsables de la unidad fomentan la formación del personal y actualizan

los requisitos de formación de la unidad con el fin de incorporarlos a la

descripción de puestos de trabajo y planes de formación.

4. Los responsables de la unidad son accesibles y fomentan la comunicación y

participación del personal.

5. Los responsables de la unidad fomentan la gestión basada en objetivos de

mejora (definiendo dichos objetivos, asignando responsables, estableciendo

indicadores,…)

6. Los responsables de la unidad definen prioridades en el trabajo de la unidad.

7. Los responsables de la unidad evalúan los resultados obtenidos por la unidad



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75

relacionándolos con los objetivos definidos y ponen en marcha acciones de

mejora en función de estos resultados.

8. Los responsables de la unidad mantienen relaciones regulares con

proveedores y clientes con el fin de conocer sus necesidades y expectativas.

9. Los responsables de la unidad fomentan la revisión y mejora de los procesos.

10. Los responsables de la unidad facilitan el trabajo de las personas y equipos y

reconocen sus esfuerzos.

11. Los responsables de la unidad participan activamente en la promoción y

difusión de la cultura de la calidad en la empresa.

Este sería un listado de preguntas para el punto liderazgo valoradas en una escala

de 1 a 5 o de la siguiente forma:

Ningún avance.

Cierto avance.

Avance significativo.

Objetivo logrado.

Este proceso demuestra que cuando se identifican puntos fuertes y áreas de mejora

el equipo directivo conoce la situación de su empresa. Sin embargo, no es

suficiente, la empresa sólo mejorará su gestión si el equipo toma decisiones a partir

de estos resultados, es decir, se compromete a implantar las acciones de mejora.

Debemos destacar que estas acciones de mejora no se refieren a cada área de

mejora, la práctica demuestra que podemos identificar acciones de mejora que

incluyan a varios subcriterios.

Por último, dos aspectos importantes a considerar serían los siguientes:

1. Cada acción de mejora debe estar priorizada, con su responsable y su plazo de

ejecución.

2. Sería una alternativa ideal que dichas acciones de mejora se integraran dentro

del proceso de planificación de la organización como hemos indicado

anteriormente.



Pág.2

76

5 Integración de sistemas

5.1 Análisis del entorno

La posibilidad para las empresas de tener un sistema de gestión integrado puede

evaluarse analizando la situación referida a los distintos sistemas de gestión ya

existentes (finanzas, calidad, medio ambiente, PRL, etc.) y estimando si la

integración es probable y conveniente o, por el contrario, no puede hacerse o es

muy difícil. En concreto, hay que dilucidar si la integración de los sistemas de

calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales es conveniente y si se

puede ejecutar de forma que se obtengan ventajas.

Fig. 9.1 La integración de sistemas de gestión

Los diversos aspectos a tener en cuenta para analizar la situación actual son:

El entorno, entendiendo como tal todas aquellas variables externas que

condicionan la gestión de la empresa.

Las condiciones del medio ambiente laboral.



Pág.2

77

Los marcos que regulan las gestiones de la calidad, el medioambiente y la

prevención de riesgos laborales. Dependiendo de qué aspectos se trate, pueden

ser voluntarios u obligatorios y están condicionados por un mayor o menor

desarrollo normativo y legislativo.

El enfoque organizativo

Los elementos específicos que condicionan la gestión de las empresas.

No obstante, además de estos aspectos hay que tener presente que existen unos

condicionantes en la empresa que influyen en su gestión y que al mismo tiempo

provocan una respuesta de la misma en uno u otro sentido.

Fig. 9.2 Condicionantes que influyen en la gestión empresarial

Así, el hecho de que los recursos de los cuales dispone una empresa (materiales e

inmateriales) sean siempre escasos obliga a que la gestión tenga que ser eficiente,

esto es, a cumplir los objetivos con el mayor ahorro y aprovechamiento posibles

para obtener un resultado rentable. En definitiva: que los ingresos generados por la

empresa superen a los gastos.

También los clientes condicionan los procesos y las tecnologías que se aplican en la

empresa para obtener productos y servicios competitivos.



Pág.2

78

Por último, añadir que los condicionantes sociales y legales afectan igualmente a la

gestión que lleva a cabo la empresa para dar cumplimiento a la normativa y dar

respuesta al mercado.

Es importante considerar los principales factores que componen el entorno y que

condicionan la gestión de la empresa en aras a la consecución de unos resultados

óptimos. Los agentes del entorno en el que se mueve la empresa son los sociales,

legales, sus propios clientes reales o potenciales y los recursos con los que cuenta.

Todos ellos influyen en mayor o menor medida en la empresa:

1. Los agentes sociales, si bien no son determinantes, sí que provocan una

respuesta del mercado para resolver las reclamaciones, así como un posible

cambio en los suministros que dan entrada al proceso.

2. Los aspectos legales condicionan de forma importante a la empresa, tanto en

cuanto a los procesos como a los productos. A este respecto la empresa tiene

que dar cumplimiento a la normativa que le aplique.

3. Los clientes son el impulso fundamental para que la empresa produzca

productos o servicios competitivos. Su influencia en la organización es

fundamental, ya que son los que aceptan o no el resultado final del proceso y

ofrecen una información muy valiosa que la organización debe utilizar como

realimentación tanto en lo referente a procesos como a productos.

4. Los recursos de la empresa condicionan, como es lógico, el volumen de la

organización y determinan de una manera clara las inversiones que tiene que

acometer. Al final una empresa tiene que alcanzar la rentabilidad de sus

actividades, esto es tiene que obtener unos ingresos superiores a sus costes.



Pág.2

79

Fig. 9.3 Los sistemas de gestión y el entorno

Estos condicionantes influyen activamente en lo referente a las tres disciplinas

objeto de estudio:

Agentes sociales: la labor de los agentes sociales en los sistemas de gestión

de calidad es informativa. Elaborar estudios comparativos, y canalizar quejas y

reclamaciones. Por su parte, en los sistemas de gestión medioambiental y de

PRL la labor es sensibilizadora. Denuncian problemas y organizan campañas.

La Administración: condiciona los aspectos legales que la empresa tiene que

satisfacer para dar cumplimiento a la normativa:

1. En la gestión de la calidad su actitud es pasiva o reactiva, ya que no

interviene en los temas de calidad salvo cuando se trata de daños y

problemas.

2. En la gestión medioambiental juega un papel legislador, establece

requisitos medioambientales y controla parcialmente.

3. En la gestión de prevención de riesgos laborales ejerce igualmente un

papel legislador, dando pautas de obligado cumplimiento para la seguridad

y salud laboral.



Pág.2

80

El mercado: el tercer elemento del entorno que condiciona a la empresa,

mediante los clientes y los recursos, es el mercado que afecta de una manera

sustancial a los productos y/o servicios de la empresa, y a su rentabilidad. El

mercado es muy exigente con los sistemas de gestión de calidad, ya que la

calidad condiciona la compra y está sensibilizado con el medio ambiente, que

también condiciona la compra en determinados sectores; empieza a ser

exigente en materia medioambiental y se preocupa poco por la seguridad y

salud de los trabajadores.

5.2 Marcos reguladores y desarrollo legal y normativo

Se ha de entender que existen dos tipos de marcos que regulan los sistemas de

gestión.

El “marco normativo”, formado por el conjunto de normas cuyo

cumplimiento no es de carácter obligatorio.

El “marco legislativo”, cuyo cumplimiento es obligatorio (se trata de

reglamentos, Reales Decretos, leyes, etc.) y pueden ser tanto de carácter local,

autonómico, nacional como internacional.

Ambos marcos tienen un nivel de desarrollo diferente, escaso en algún caso y

amplio en otros, dependiendo de la disciplina que abarque.

El marco por el que se rigen los sistemas de gestión de calidad es

fundamentalmente normativo y de carácter voluntario para productos y servicios,

aunque menor para estos últimos. Sin embargo, los métodos y herramientas de

gestión estandarizados están ampliamente desarrollados. En este sentido, es

importante destacar que la escasa legislación que obliga a algún tipo de actuación

en materia de calidad es consecuencia de los riesgos inherentes al uso del producto

por parte de los usuarios y no respecto a la “calidad” del mismo.

Sin embargo, los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales y medio

ambiente tienen un marco regulador distinto ya que están regulados tanto por leyes

como por normas voluntarias:



Pág.2

81

En medio ambiente existe un cuerpo legal para sustancias y procesos,

orientado a los límites de impacto y a los métodos de control y evaluación del

mismo. Asimismo existen también normas recientes, de carácter voluntario,

para los sistemas de gestión.

En seguridad y salud laboral existe un marco legal que recoge

especificaciones para el control de las instalaciones de trabajo y de los riesgos

derivados del mismo, así como para el establecimiento de una organización y

sistema específico para la prevención de riesgos laborales en la organización,

por parte del empresario o alta dirección de la misma. Por otra parte, en estos

momentos se está iniciando el desarrollo normativo de carácter voluntario para

los sistemas de gestión.

Es importante destacar, que la única normativa de carácter obligatorio que regula

actividades relacionadas con la organización sólo lo encontramos en el ámbito de la

prevención de riesgos laborales.

Fig. 9.4 Desarrollo normativo y legislativo de los tres ámbitos de gestión



Pág.2

82

5.3 Enfoques para la integración

5.3.1 Introducción

El objetivo de un sistema de gestión integrada de la calidad, seguridad y medio

ambiente, es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las tres

disciplinas de forma integrada, es decir, integrando los sistemas que las gestionan,

los procesos que las soportan y las actividades que componen los procesos.

Estas disciplinas, tal y como se ha venido demostrando hasta este momento, se

pueden diseñar, implantar y gestionar de manera independiente, en cuyo caso:

Al separar conceptos puede ocurrir que se enfatice en uno de las tres

disciplinas. Por ejemplo, cuando una empresa se impone como objetivo

prioritario implantar un sistema de calidad y certificarlo, puede destinar muchos

recursos para alcanzar su objetivo centrando los máximos esfuerzos de la

organización en conseguirlo.

Existen 3 manuales de gestión, 3 manuales de procedimientos de gestión y 3

manuales de instrucciones, es decir existe una documentación prácticamente

triplicada e independiente para cada una de las disciplinas. Asimismo, esta

documentación que se gestiona de forma completamente independiente.

El diseño e implantación de los sistemas se hace de forma secuencial,

habitualmente empezando por el sistema de calidad y posteriormente medio

ambiente y prevención.

Se aíslan conceptos al priorizarse durante cada ciclo de implantación uno de los

sistemas.

El plazo de implantación del primer sistema es mucho mayor que el requerido

para los sistemas posteriores.

Se puede conseguir el primer sistema implantado en un plazo menor que en el

caso de una implantación simultánea de los tres sistemas.

En el caso de una gestión integrada:

Se integran conceptos, adquiriéndose un sentido amplio de calidad (tendencia a

Total Quality Management).



Pág.2

83

Existe un único manual de gestión. Por su parte, los procedimientos e

instrucciones generales no se duplican, aunque inevitablemente también

existen procedimientos e instrucciones específicas de cada una de las

disciplinas.

La implantación es simultánea, por lo que el periodo de implantación total es

más corto que si se implantaran los tres sistemas por separado.

Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su conjunto adquiere rapidez.

Los costes de gestión del sistema una vez implantado son menores.

Su implantación es más compleja.

La integración de los sistemas de gestión se debe enfocar teniendo en cuenta el

concepto de gestión empresarial, de forma que se facilite el proceso. Se trata de

mejorar dicha gestión, por lo que parece adecuado considerar las opciones que

actualmente se barajan cuando se habla de la mejora de la organización.

Los tres tipos de mejora más habituales son:

La mejora por políticas.

La mejora por procesos.

La mejora por proyectos.

En consecuencia, si queremos desarrollar una integración que mejore la

organización y sus resultados, debemos analizar estas tres formas de mejora

relacionadas con la integración.

5.3.2 Integración por políticas

La política de una empresa es un elemento clave en la gestión empresarial. Así,

dentro de la parte de gestión relacionada con la calidad, el medio ambiente y la

prevención, las políticas a las que se enfocan estos tres aspectos son básicas para

una adecuada gestión.

La responsabilidad de la definición de las políticas de la empresa corre a cargo de la

Alta Dirección y su despliegue en cascada por toda la organización ha de

evidenciarse en distintos planes de acción que afecten finalmente a los resultados

de la empresa.



Pág.2

84

Por este motivo, el alcance de la integración a través de las políticas es muy alto.

Sin embargo, la sistemática es baja. Pensemos que la manera de definir políticas y

desplegarlas es muy circunstancial en el tiempo, en tanto que desde que se definen

hasta que se ejecutan y aplican pasa cierto tiempo; por lo que es lógico pensar que

sus resultados tienen medición a medio y largo plazo. Esto tiene una doble

consecuencia: en primer lugar, que la implantación de políticas es nada repetitiva

y, en segundo lugar, que la estimación de la posibilidad de integrar en relación al

tiempo es media.

5.3.3 Integración por procesos

Este es un caso bien distinto al anterior, ya que se trata de una integración que

responde al más exitoso estilo de gestión desde la década de los 90: la gestión por

procesos.

La tradicional concepción de funcionamiento de una empresa de manera

departamentalizada es sustituida por una visión horizontal de sus actividades las

cuales se empiezan a contemplar en su globalidad, desde que se producen las

entradas hasta que se obtiene la salida (producto o servicio), de tal manera que

queda descrito un proceso gobernado por un responsable único (propietario).



Pág.2

85

Es por tanto la Dirección la encargada de alimentar esos procesos, exigiéndoles a

los mismos el cumplimiento o alcance de unos objetivos, que derivan de unos

globales, que a su vez vienen determinados por unas políticas previamente

establecidas. Los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención encajan

perfectamente dentro de esta manera de gestionar las empresas y es en este

marco donde mejor cabida tiene su integración.

Fig. 9.5 Funcionamiento de la empresa por procesos

Una integración por procesos tendrá un alto alcance o ámbito de aplicación, ya que

considerar a una empresa desde sus procesos es contemplarla en su totalidad,

trazando la consecución de sus actividades. La sistemática por su parte es alta, ya

que gestionar por procesos es una actividad que requiere persistencia, continuidad

y un correcto manejo de las herramientas de gestión que se precisan. Los

resultados de este tipo de integración son medibles a corto, medio y largo plazo,

dado que una de las características de la gestión por procesos es que en

determinados puntos estratégicos de los mismos se establecen tomas de datos y se

analiza su evolución y tendencia, de tal manera que se puedan reorientar algunas

actividades o tomar otro tipo de decisiones. Estos puntos de medida se llaman

indicadores y junto con otro tipo de circunstancias inherentes a la gestión por

procesos provocan que la posibilidad de mejora en la organización sea alta.

5.3.4 Integración cultural



Pág.2

86

Gestionar por proyectos implica un

manejo de la actividad empresarial

mucho más puntual que por procesos,

por lo que el alcance de la integración

dependerá del número de proyectos que

se inicien, aunque en circunstancias

habituales el número reducido de

proyectos simultáneos es bajo. La

sistemática que se produce en estas

circunstancias puede ser baja, aunque

pueda alcanzar un nivel medio, ya que la

semejanza y repetitividad (en ocasiones)

que los distintos proyectos pueden llegar

a alcanzar dentro de las funciones de

una empresa, llega a sistematizar

determinadas actividades. Los

resultados en la gestión dentro de este

tipo de integración se miden a medio y

largo plazo en tanto que los proyectos

no acaban antes. Y la posibilidad de

integración que presentan es

evidentemente alta.

Del análisis de estos tres tipos de enfoque se deduce que el más apropiado para

integrar la gestión medioambiental, de prevención y de calidad es el enfoque por

procesos ya que no presenta ninguna debilidad bajo ninguno de los 4 parámetros

considerados (alcance, sistemática, resultados medibles y posibilidad de mejora).

5.3.5 Variables de un proceso

El comportamiento de cualquier proceso viene determinado por una serie de

variables que, habitualmente, se conocen como las 5M.

Materiales.

Máquinas.

Mano de obra.



Pág.2

87

Métodos.

Medio (como entorno).

En los anteriores apartados se evaluaba y definía cual era la mejor aproximación a

la integración. En este apartado vamos a evaluar cuáles son las variables del

proceso que influyen de manera prioritaria en esta integración. Se hace hincapié en

el hecho de que se está evaluando la influencia que tienen las cinco variables

citadas en cuanto a considerar el proceso desde el punto de vista de la calidad, del

medio ambiente o de la prevención de riesgos laborales.

Cada una de estas variables tiene que cumplir unas características cuando la

integración se quiera hacer por procesos. Así:

Los materiales tienen que cumplir las especificaciones o requisitos de calidad

para que puedan generar los productos esperados, deben ser lo menos

contaminantes posibles y no agresivos a la salud de los trabajadores. Además,

deben cumplir con todos los requisitos que la legislación que les sea aplicable.

Las máquinas que participan en el proceso atenderán a los requisitos de la

legislación que les sean aplicables, pero ajustándose a su vez a las

necesidades del proceso productivo.

La mano de obra o los recursos humanos tienen que estar formados

adecuadamente para poder desarrollar los procesos con la calidad esperada,

sin contaminar y desarrollando toda su actividad en las condiciones de

seguridad definidas.

Los métodos con los que se vaya a trabajar tienen que respetar las

exigencias que requieran los tres sistemas.

El entorno ha de facilitar el cumplimiento de estos requisitos, ya que en caso

contrario sería imposible solicitar su cumplimiento.

En consecuencia, cada una de estas variables tiene una influencia en coste y tiempo

diferente en el proceso de integración y si la comparamos en el contexto de la

integración de los sistemas de gestión se concluye que:

Materiales Influencia media.



Pág.2

88

Máquinas Influencia baja.

Mano de obra Influencia alta.

Métodos Influencia alta.

Entorno Influencia baja.

Como vemos, los materiales, las máquinas y el entorno influyen desde el punto de

vista de los requisitos y de la documentación, pero tienen influencia escasa desde el

punto de vista de la gestión.

Es por lo tanto razonable deducir que los dos aspectos sobre los que la empresa

tendrá que incidir para integrar son por un lado, los métodos que aplica para su

consecución y por otro lado, los recursos humanos con los que cuenta.

5.4 Organización

5.4.1 Aspectos organizativos

Si analizamos los aspectos relacionados con la integración de sistemas, a priori nos

vamos a encontrar tres unidades diferenciadas, así la gestión de los sistemas de

calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales se inscribe

habitualmente en uno o varias áreas, unidades o departamentos de la empresa.

Normalmente, la calidad se ha ubicado en el área de operaciones (función de

gestión), el medio ambiente en lo que podríamos denominar staff técnico

(ingeniería, I+D. etc.) y la prevención en RR.HH.

Cuando nos planteamos la integración de los sistemas dentro de una empresa nos

encontramos con una organización ya existente, con lo que el proceso de

integración puede que tenga que adaptarla a las necesidades del cambio en la

gestión empresarial requerido, lo que, como vimos en la introducción del curso, va

a plantear uno de los principales problemas de la integración.

En este sentido, al inicio de la integración de los sistemas debemos llegar a un

análisis de cómo está la organización, que en general suele encontrarse en una

situación similar a la que vamos a describir a continuación.

En una empresa los tres departamentos o personas que son responsables de cada

una de las áreas suelen ocupar las siguientes situaciones:



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89

Responsables de calidad

Existe un responsable y, generalmente, un departamento de calidad.

Ha contado en la mayoría de los casos con consultores externos para el diseño

del sistema.

La persona o el departamento fueron pioneros en la gestión de sistemas.

Hay una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los

métodos.

Han introducido un amplio desarrollo metodológico (métodos de trabajo,

técnicas de control, especificaciones, etc.).

La calidad es un elemento estratégico y táctico en la gestión de la empresa y

las actividades se centran en asegurar las prestaciones, identificar y corregir

fallos y emprender actividades de mejora. El departamento y su responsable

son considerados un elemento de valor importante dentro de la empresa.

Responsables de medio ambiente

Existe un responsable con recursos compartidos y con otras funciones en

sectores con alto impacto en el medio ambiente.

Ha contado con consultores externos para el desarrollo del sistema, pero en

algunos casos con la experiencia de calidad lo constituye sin apoyo externo.

Salvo en empresas de gran tamaño, el responsable de medio ambiente suele

coincidir con el de calidad.

Hay actividad asesora en las instalaciones y productos y supervisora en los

procesos con impacto en el medio ambiente.

El desarrollo metodológico se centra en las técnicas de control del impacto y

los métodos de reducción de dicho impacto.



Pág.2

90

La estructura documental es limitada, sin un referencial concreto, salvo la

relativa a aspectos asimilables a la calidad (técnicas de control).

Las actividades relacionadas con el medio ambiente que nacen más como una

necesidad de imagen o requerimiento legal que como una conciencia

ecológica, hacen que la importancia estratégica que se dé a este aspecto y a

sus responsables sea menor con respecto a los de calidad.

Responsables de prevención

En las empresas grandes solía existir un responsable de seguridad relacionado

y dependiente de producción. En la actualidad, el responsable suele depender

de Recursos Humanos.

No acostumbraba contar con apoyos externos para llevar a cabo la prevención,

salvo en aspectos relacionados con los planes de emergencia y las mediciones

higiénicas.

En la actualidad los apoyos externos los recibe a través de la concertación de

la actividad preventiva con un Servicio de Prevención Ajeno

El responsable y su departamento están acostumbrados a sentirse más como

una necesidad que como un elemento de valor.

Tienen poca experiencia en la gestión de sistemas, por lo que para el

desarrollo de éste o recurren a apoyos externos o se suelen ver desbordados.

Sobre la base de todo esto nos vamos a encontrar, como situación más habitual de

la empresa media y grande, que existe un departamento de Calidad y Medio

Ambiente y un Departamento de Seguridad, coincidente este último con el servicio

de prevención propio.

Es en esta situación donde, desde un punto de vista de integración de sistemas,

debemos hacernos varias cuestiones:



Pág.2

91

¿Integrar sistemas implica integrar departamentos?

Esta cuestión no es nada fácil de responder, ya que sobre ella radican muchos

aspectos metodológicos de la integración. Si entendemos que sistema incluye la

estructura organizativa de la empresa, las responsabilidades y las prácticas para

conseguir los objetivos fijados por la empresa en materia de calidad, medio

ambiente y prevención, y a su vez analizamos la definición de que de integrar hace

el diccionario de María Moliner (“hacer un todo o un conjunto con partes diversas”),

podríamos pensar que la estructura organizativa debería estar integrada en una

sola unidad. Pero si planteamos el concepto de integración como de gestión

integrada hacia un objetivo común, podríamos decir que no es imprescindible, ya

que se pueden alcanzar objetivos comunes con departamentos diferenciados.

¿Permite la Ley de Prevención integrar los departamentos?

Si analizamos el artículo 14 del Reglamento de los Servicios de Prevención, cuando

en la empresa se constituye un Servicio de Prevención Propio su personal debe

tener dedicación exclusiva a la acción preventiva, en consecuencia en principio no

podría realizar actividades de calidad o medio ambiente dentro de un departamento

integrado.



Pág.2

92

¿Existen problemas de definición jerárquica del departamento integrado?

Como hemos visto, los diferentes departamentos de calidad, medio ambiente y

prevención suelen estar bajo dependencias jerárquicas diferenciadas, en

consecuencia la integración en un solo departamento puede dar lugar a problemas

organizacionales importantes.

Analizado todo esto ¿cuál es la solución

a la integración organizacional?

Podríamos decir que no tenemos una

solución única para todas y cada una de

las empresas que están dispuestas a

ejecutar la integración de sus sistemas;

sin embargo, sí podemos dar unas

pautas a tener en cuenta en el momento

en que se plantea este problema:

1. Se pueden integrar sistemas con departamentos únicos y separados, si bien es

más operativo integrar en un único departamento o unidad de gestión.

2. La integración en un solo departamento no puede ser desarrollada a cambio de

una fuerte crisis o remodelación en la organización en la que existan excesivos

perdedores.

3. La integración en un solo departamento no puede determinar la

preponderancia de uno de los antiguos gestores de uno de los sistemas. La

integración debe plantearse como una fusión de unidades, no como la

fagocitación de unas por otras.

4. Cuando existe la necesidad de constituir un Servicio de Prevención Propio y se

pretende conseguir un único Departamento, el Servicio de Prevención debe

constituir una unidad independiente entro del departamento resultante.



Pág.2

93

5.4.2 Dependencia jerárquica

Pero si creamos una única unidad para

la gestión, debemos definir cuál va a ser

su dependencia jerárquica dentro de la

organización. En este sentido, debemos

tener en cuenta que hemos creado una

unidad con fuerte impacto dentro de la

organización: ésta gestiona tres

aspectos básicos dentro del negocio y

su orientación hacia el exterior, de tal

forma que debe estar integrada dentro

de la organización lo más alejada de

posibles dependencias e influencias

sectarias.

Lo anterior implica que el Departamento de Calidad, Medio Ambiente y Prevención

debe depender de la alta dirección de la empresa, lo cual además de darle toda la

independencia posible, hace que su posición quede reforzada al ser un interlocutor

directo con ella y poder desarrollar mejor su política e incluso presionar a la

dirección para que actúe de forma más contundente en esta materia.

Fig. 9.6 Dependencia jerárquica óptima de la unidad de gestión integrada



Pág.2

94

5.5 Situaciones previas a la integración

Es difícil plantearse que una empresa que no posee ningún sistema de gestión

decida implantar un sistema de gestión integrado en su organización. En

consecuencia, en general nos vamos a encontrar con una situación de partida que

va a condicionar el desarrollo de la implantación del sistema integrado.

Fig. 9.7 Posibles situaciones previas a la integración

De entre las posibles situaciones que nos podemos encontrar, las cuatro más

habituales son:

Caso A: Baja integración metodológica y organizativa

Este caso se caracteriza por:

Diferentes responsables de calidad, medio ambiente y prevención.

Cada área tiene su propia estructura metodológica y documental específica.

Exceso de documentación, con riesgo de procesos con procedimientos e

instrucciones múltiples y diferentes.

Riesgo de multiplicación de registros.

Sistemas de gestión ajenos a la operación; a nivel operativo se perciben como



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95

un freno a las actividades.

Importantes costes de estructura y posibles conflictos entre las disciplinas.

Permite la aplicación especializada en casos de gran complejidad.

La integración puede plantear conflictos de competencias, por lo que necesita

fuerte liderazgo de la dirección.

En este caso, un desarrollo basado en la integración metodológica puede ser un

buen comienzo para la integración de sistemas, especialmente en los aspectos de

gestión y operativos.

Caso B: Baja integración metodológica y alta integración organizativa

Este caso, generalmente típico de las empresas medias y pequeñas, se caracteriza

por:

Responsable único para Q, MA y PRL.

Posible falta de conocimientos o carencias en alguna de las disciplinas (Q, MA,

PRL) por parte del responsable.

Estructura metodológica y documental mínimamente integrada (Auditorías, No

Conformidades).

Sistemas de gestión ajenos a la operación; a este nivel se perciben como un

freno a las actividades.

Menores costes de estructura y conflictos entre las disciplinas.

Se recurre abundantemente a apoyos externos.

Realizar la integración metodológica precisa de un esfuerzo en la

documentación y en la formación del personal, especialmente el operativo.



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96

Caso C: Alta integración metodológica y baja integración organizativa

Este caso, típico de grandes empresas que han implantado inicialmente un sistema

de calidad del que copian los sistemas de medio ambiente y prevención, se

caracteriza por:

Diferentes responsables de calidad, medio ambiente y prevención.

Estructura metodológica y documental integrada en los temas de calidad,

medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

Sistemas de gestión asumidos como un componente de la operación.

Se gestiona un número menor de documentos y registros.

Mantiene altos los costes de estructura y los conflictos entre las disciplinas.

En general, las empresas con integración metodológica están maduras para la

integración organizativa.

Caso D: Alta integración metodológica y organizativa

Situación ideal para la mejora de la integración, dado que integración ya existe. Es

característica las empresas que han implantado una gestión por procesos. Se

caracteriza por:

Responsable operativo único.

Funciones staff corporativas diferenciadas.

Sistemas de gestión totalmente incorporados en las actividades operativas.

Los distintos requisitos (Q, MA y PRL) se entienden como una parte más de las

tareas.

Minimiza la necesidad de documentos y registros.



Pág.2

97

Los posibles conflictos entre las disciplinas (staff) no afectan a las actividades.

La integración suele afectar sólo a los procesos operativos críticos.

Propicia políticas coherentes y el establecimiento de objetivos y metas más

eficaces.

5.6 Elementos de la gestión integrada

Dentro de la gestión de una empresa existen una serie de elementos o de aspectos

a los que se les confiere una especial atención porque su correcta gestión y

funcionamiento conducen a que la organización obtenga unos resultados exitosos.

Esos aspectos abarcan aspectos tales como:

La definición de una política que cubra de una manera general toda la filosofía

de actuación de una organización y a partir de la cual se desplieguen unos

objetivos y metas a alcanzar.

La planificación estratégica.

Los recursos externos e internos (materiales y humanos) con los que cuenta la

organización para ejecutar sus trabajos, así como otras herramientas de las que

se pueda servir.

Los procesos, productos, servicios, documentación y registros que generan, así

como las auditorías que internamente se establezcan para la comprobación de

su correcto funcionamiento.

La investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios, las acciones de

marketing llevadas a cabo para investigar las posibilidades de esos productos o

de los que ya existen, así como su venta, y la sistemática de actuación que se

lleva a cabo cuando se presentan situaciones adversas.

Para el desarrollo de los sistemas no es necesario el recurrir a normas

estandarizadas; sin embargo, dado que éstas existen, podemos utilizarlas como



Pág.2

98

pautas para el diseño de los sistemas. Sobre la gestión y sus normas para cada una

de las áreas se ha hablado en capítulos anteriores, pero ahora se debe analizar la

interrelación entre cada una de ellas para entenderlo como un primer paso

necesario para la integración. Por otra parte, la integración será desarrollada

mucho más fácilmente si recurrimos al diseño de sistemas bajo norma, ya que

éstas ya han nacido pensando en esta integración.

Para ello vamos a hacer un estudio comparativo entre los requisitos que tres

normas hacen para cada uno de los sistemas, para lo cual tendremos en cuenta las

normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

5.6.1 Planificación estratégica, política y objetivos

ELEMENTOS ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

POLÍTICA

Y

OBJETIVOS

5.3-Política de la

Calidad.

5.1-Compromiso

de la dirección.

7.1- Planificación

de la realización

del producto.

4.2-Política

ambiental. 4.3.1.-

Aspectos

ambientales.

4.3.2.-Requisitos

legales y otros

requisitos.

4.6.-Revisión por

la dirección.

4.2.- Política de

SST.

4.3.2.- Requisitos

legales y otros

requisitos.

4.6.- Revisión por

la dirección.

Tabla 9.1 Planificación estratégica, política y objetivos

En estos requisitos de la norma se basa una de las partes más comunes del

sistema, más aún, básica dentro de cada organización: la política y estrategia de la

empresa, en este caso la política común a los tres sistemas.

Toda empresa requiere para funcionar adecuadamente estar alineada dentro de los

objetivos y la estrategia diseñada por la alta dirección para poder alcanzar los

objetivos buscados, es decir, para poder alcanzar el futuro esperado.

Cuando hablamos de políticas y estrategias de calidad, medio ambiente y

prevención, estamos cometiendo un error de concepto, ya que realmente sólo

existe una política y estrategia para cada organización. La organización es un todo



Pág.2

99

que debe estar alineada en todos y cada uno de sus aspectos. De ahí que podamos

decir que las políticas de calidad, medio ambiente o prevención, cuando

disponemos de sistemas independientes, son simplemente partes inconexas de la

política y estrategia general de la empresa, aspecto que resulta anacrónico, dado

que no puede haber políticas específicas. Cuando diseñamos la política integrada

estamos diseñando un conjunto coherente de objetivos que reflejan la forma de

pensar de la organización y su dirección, de tal forma que todo lo que se establezca

como consecuencia de un aspecto de calidad debe de ser coherente con los otros

aspectos: el medio ambiente y la prevención.

Es por todo ello, que es en el diseño de la política integrada donde la empresa debe

hacer un esfuerzo importante en plasmar realmente la integración. Todos los

demás aspectos que llevemos a cabo deben dar cumplimiento a la política de la

empresa y, en consecuencia, si no creamos una verdadera política integrada,

estaremos cimentando inadecuadamente la integración.

No quiere decir esto que dentro de la estrategia de la empresa se deba dar igual de

importancia a los objetivos de calidad, medio ambiente o prevención. En cada caso,

situación interna o externa, la empresa deberá dar prioridad a los objetivos, de tal

forma que en un determinado momento, los objetivos relacionados con la

prevención, por ejemplo, puedan ser prioritarios sobre los de medio ambiente o

calidad. Sin embargo, esto no quiere decir que no tengan que ser coherentes entre

sí.

5.6.2 Organización y recursos humanos


ORGANIZACIÓN

Y

RECURSOS

HUMANOS

6.1.-Povisión de

recursos.

6.3.-

Infraestructura.

6.2.2

Competencia,

toma de

conciencia y

capacitación.

4.4.1.- Recursos,

funciones,

responsabilidades

y autoridad.

4.4.2.-

Competencia,

toma de

conciencia y

capacitación.

4.4.1.- Recursos,

funciones,

responsabilidades y

autoridad.

4.4.2.- Competencia,

toma de conciencia y

capacitación.

Tabla 9.2 Organización y recursos humanos



Pág.3

00

Un aspecto básico de toda organización y sistema es la organización con la que

cuenta. Como ya hemos visto, que establecer una organización integrada plantea

serias dificultades dentro de la organización. No obstante, una vez definida como la

hemos venido definiendo en apartados anteriores, lo importante no es el tamaño,

las personas o la situación, sino la definición clara de las funciones y

responsabilidades de todas y cada una de las personas que constituyen la empresa.

No debemos olvidar que la empresa no puede conseguir una mejora continua de la

calidad, el medio ambiente o la prevención simplemente a base de un

departamento, área o como lo denominemos, constituida por técnicos especialistas

en los sistemas. La organización obtendrá resultados cuando todos los

componentes estén integrados en el cumplimiento del sistema, para lo cual un paso

previo básico es que todos y cada uno de los miembros de la empresa conozcan

qué deben hacer, cuándo lo deben hacer y cómo lo deben hacer. Pero ello se

consigue mediante una formación adecuada, por lo que el sistema debe definir qué

necesidades formativas tiene cada uno de los puestos que componen la empresa,

compararlas con las que disponen las personas asignadas y cubrir las diferencias

existentes.

Debemos destacar en este sentido que la implantación de sistemas ha generado en

muchos casos una confusión entre dos conceptos: trabajadores formados y

trabajadores que han recibido formación. Es decir, se ha pretendido que la

asistencia a cursos, la entrega de guías formativas o cualquier otro medio utilizado,

es suficiente para conseguir trabajadores que pueden desarrollar sus competencias

adecuadamente, sin embargo, no se ha hecho especial hincapié en analizar la

efectividad de la formación impartida.

Este aspecto se ha visto reforzado por la tendencia de valorar más el registro de la

formación realizada que en analizar y valorar la capacidad de las personas que

deben desarrollar alguna actividad.

Además de todo lo anterior, el sistema debe asegurar que los trabajadores que

como consecuencia de requisitos del propio sistema o de alguna legislación

particular requieran de una formación específica, dispongan adecuadamente de

ella.



Pág.3

01

Por último, en un sistema integrado, la formación debe cubrir para todos y cada

uno de los trabajadores el conocimiento de todas las partes del sistema;

independientemente de que en su puesto los requisitos más importantes estén

relacionados con alguna de las especialidades en particular.

5.6.3 Investigación y desarrollo


INVESTIGACIÓN

Y

DESARROLLO

5.4.2.-

Planificación del

sistema de

gestión de la

calidad.

7.3.1.-

Planificación del

Diseño y

Desarrollo.

4.3.3.- Objetivos,

metas y programa.

4.4.6.-Control

Operacional.

4.3.3.- Objetivos

y programa.

4.4.6.-Control

Operacional.

Tabla 9.3 Investigación y desarrollo



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02

Está claro que la mejora continua de un sistema y de las actividades y resultados

consecuentes de su aplicación, así como la propia marcha de la empresa, requieren

que se realice un continuo proceso de investigación y desarrollo. Una organización

moriría si no efectuara este proceso. Pero realizar este proceso de forma integrada

exige que en el diseño de cualquier proceso, producto o actividad, se recojan los

requisitos internos y externos aplicables, independientemente que sean

consecuencia de aspectos relacionados con la calidad, el medio ambiente o la

prevención.

Es difícil para las personas que llevan a cabo las actividades de investigación y

desarrollo, tanto para la mejora interna como para la mejora del producto o

servicio, conjugar de forma integrada los tres aspectos. Generalmente, cuando se

inicia un proceso de mejora a través de la investigación y desarrollo, los técnicos

implicados parten de la premisa de mejora o cambio de un aspecto orientado a una

mejora específica, por ejemplo, reducir el coste de un producto. Para ello el técnico

se centra en una serie de parámetros del proceso y trata de mejorarlos, de tal

forma que suele tener una visión sesgada u orientada que suele hacerle olvidar

determinados aspectos del proceso. Por ejemplo, cuando la empresa desarrolla un

proceso de reingeniería con el fin de aumentar la productividad, los ingenieros de

diseño miden tiempos, distancias, mano de obra requerida, etc., y tras su análisis

llegan al establecimiento de una serie de cambios en el proceso. Habitualmente,

todos los criterios establecidos son ciertos ya que producen una mejora del proceso

y, en teoría, una mayor productividad. Sin embargo, en muchos casos se han

olvidado aspectos relacionados con el factor humano: la ergonomía y los factores

psicosociales, que mal desarrollados pueden generar daños a las personas o,

simplemente rechazos. Otro caso es cuando se modifican las materias primas o los

productos terminados cambiándose la composición de los mismos, creándose

productos mejores o más baratos o más satisfactorios para el cliente y, sin

embargo, se requiere el uso de productos más contaminantes o se generan

residuos más difíciles o costosos de eliminar.

En consecuencia, la mejora de los procesos mediante la investigación y desarrollo

requiere claramente la actuación integrada de especialistas en los tres sistemas,

que trabajen de forma conjunta. Para lo cual el sistema debe asegurarse que en

cualquier proceso de investigación y desarrollo se han tenido en cuenta los tres

aspectos.



Pág.3

03

5.6.4 Marketing y ventas

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

MARKETING

Y

VENTAS

7.2.3.-Comunicación

con el cliente.

7.2.1.-Determinación

de los requisitos

relacionados con el

producto.

8.2.4-Segimiento y

medición del producto.

4.4.3.-

Comunicación.

4.4.3.-

Comunicación

participación y

consulta.

Tabla 9.4 Marketing y ventas

Probablemente, al hablar de este requisito nos plantemos a priori que sólo estará

relacionado con la calidad, ya que lo vemos orientado al cliente, al aumento de las

ventas, sin embargo, tal y como hemos venido estableciendo a lo largo del curso,

cualquier aspecto de la empresa tiene como fin último la política y estrategia total

de la empresa, la cual está básicamente relacionada con la puesta en el mercado de

sus productos o servicios.

En consecuencia, fallos en cualquier parte

del sistema afectarán a la puesta en el

mercado del producto, así la contaminación

de un río por parte de una empresa y su

consecuente noticia en prensa puede poner

en dificultades a ésta desde un punto de

vista de compras por parte de determinadas

personas de la sociedad. Igualmente, un

accidente grave dentro de la empresa

también puede transmitir una mala imagen

de la empresa a la sociedad con el

consiguiente problema.

Está claro que en la sociedad actual un

problema de claridad del producto puede



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04

generar muchos más problemas que un accidente dentro de la empresa, de ahí que

este aspecto sea mucho más influyente dentro de este requisito.

5.6.5 Recursos externos


RECURSOS

EXTERNOS

7.4.1.-Proceso de

Compras.

7.4.2.-Información de

las compras.

7.4.3.-Verificación de

los productos

comprados.

4.4.6.-Control

operacional.

4.4.6.-Control

operacional.

Tabla 9.5 Recursos externos

Cada día que pasa la producción de las empresas depende mucho más del concurso

de recursos externos para actividades que hace unos años parecía implanteable que

fueran realizadas por personas empresas externas. En la actualidad, el nivel de

recursos externos en las empresas supera con creces el simple suministro de

materiales, de tal forma que los recursos externos van a formar parte de los

resultados de la empresa en todas y cada una de sus actividades; así, el recurso a

una empresa externa ya no sólo puede afectar a la calidad del producto o servicio,

sino que puede influir de forma significativa en el medio ambiente y la seguridad y

salud de los trabajadores.

Dentro de este criterio de subcontratación es donde la empresa debe gestionar

todos los aspectos que afecten al medio ambiente, la calidad y la seguridad, de tal

forma que exista una concertación entre la empresa y sus prestadores de servicios

y productos.

A su vez, la empresa debe tener en cuenta todos los factores de calidad, medio

ambiente y prevención, que siendo requisitos exigibles por la legislación o por sus

clientes, puedan afectar a los productos que compra. Por ejemplo, la adquisición de

una máquina debe de ser analizada tanto desde el punto de vista de las

prestaciones que da, como desde el punto de vista de los residuos que produce, su

gasto de energía o su cumplimiento con la legislación en materia de seguridad.



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05

Es importante destacar dentro de este requisito que no sólo estamos hablando de

definir las especificaciones que el producto suministrado por proveedores o clientes

debe cumplir, sino también asegurar que el producto o servicio cumple con lo

establecido en el contrato.

5.6.6 Procesos, productos y servicios


PROCESOS,

PRODUCTOS

Y

SERVICIOS

7.3.7.-Control de

los cambios del

diseño y desarrollo

7.5.1.-Controlde

la producción y de

la prestación del

servicio.

7.6.-Control de los

dispositivos de

seguimiento y

medición.

4.2.3.-Contorl de

los documentos.

4.4.6.-Control

operacional.

4.4.5.- El control

de documentos.

4.4.6.-Control

operacional.

4.3.1-

Identificación de

peligros,

evaluación de

riesgos y

determinación de

controles.

4.4.5.- El control

de documentos.

Tabla 9.6 Procesos, productos y servicios

Posiblemente estemos dentro del requisito que más problemas nos pueda plantear,

pero que, a su vez, es el que más refleja la necesidad y la realidad de la

integración.



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06

Los procesos de funcionamiento de la empresa son el elemento básico dentro del

cual se generan todas las actuaciones que deben ser gestionadas desde un punto

de vista de calidad, medio ambiente y prevención.

Pero gestionar los procesos integradamente requiere un pensamiento integrado por

parte del gestor. La gestión de los procesos de forma integrada no es la gestión de

cada uno de los tres aspectos “unos detrás de otros”. Una gestión integrada implica

que analicemos el proceso desde los tres aspectos, de tal forma que ninguno de

ellos se convierta en prevalente sobre los otros. Si tal y como hemos venido

analizando, cualquier fallo de gestión, de la naturaleza que sea, afecta a los

resultados de la empresa, cualquier fallo es un problema.

Está claro que lo difícil en este aspecto es que cada una de las personas que

integran la empresa no tenga pensamientos prevalentes hacia la parte del sistema

que, dentro de su puesto de trabajo, se valora o piensa que se valora. Así, el jefe

de producción puede primar el volumen de trabajo sobre la calidad, pero también lo

puede primar sobre la seguridad. Contra esto es contra lo que lucha la integración,

la empresa define sus objetivos y orienta a toda la organización y sus procesos

hacia el resultado esperado, aunque las personas tiendan, de forma natural, a

potenciar sus áreas de resultado. La gestión integrada de los procesos debe luchar

contra ello; lucha que debe nacer de la propia definición o análisis del proceso. En

definitiva, la integración debe generarse en el origen.



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07

Este requisito es tan importante dentro de la integración que cuando se nos

presenta un sistema de gestión integrado, si tenemos que analizar su grado de

integración, es aquí donde podemos mirar para valorarlo. Por muy integrado que

esté el resto del sistema, si no existe una verdadera integración en el diseño y

control de procesos no existe integración de sistemas. En este sentido, no

olvidemos que la integración dentro de una empresa no pretende tener un “sistema

integrado” sino recoger los beneficios de “un pensamiento integrado”, claro está

que esto requiere el sistema integrado, pero esto, que es condición necesaria, no es

suficiente.

5.6.7 Recursos humanos


RECURSOS

HUMANOS

Tabla 9.7 Recursos humanos

Los recursos humanos son un aspecto básico de todo sistema empresarial, de ahí

que debamos establecer la metodología que permita no sólo el disponer de ellos,

sino también que estos se enriquezcan y dispongan de la formación y cualificación

adecuadas para el desempeño de sus funciones.

El sistema debe asegurar que en cada puesto de trabajo se encuentre el trabajador

más idóneo para el desempeño de todas y cada una de las funciones que el puesto

exige, no sólo con la destreza profesional necesaria, sino de forma segura e

integrada dentro de la gestión medioambiental.



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08

En consecuencia, el sistema debe asegurarse definir las necesidades formativas y

de cualificación de cada uno de los puestos, la forma en que se comprueba las

competencias de los candidatos y su ingreso en la organización.

5.6.8 Situaciones adversas


SITUACIONES

ADVERSAS

8.3.-Control de

productos no

conformes.

8.5.2.-Accion

correctiva.

8.5.3.-Acción

preventiva.

4.4.7.-Preparación y

respuesta ante

emergencias.

4.5.2.-No

conformidad, acción

correctiva y acción

preventiva.

4.4.7.-Preparación

y respuesta ante

emergencias.

4.5.3.2.- No

conformidad,

acción correctiva y

acción preventiva.

Tabla 9.8 Situaciones adversas

Por muy bien que funcione el sistema y los controles implantados, en cualquier

momento se pueden producir las situaciones adversas menos esperadas. No

obstante, el sistema debe prever cómo actuar en el caso de que éstas se

produzcan, minimizándolas y corrigiendo no sólo las situaciones problemáticas

generadas en el momento de la adversidad, sino estableciendo los criterios de

corrección del sistema que permitan a éste mejorar y evitar nuevas situaciones

adversas iguales o similares a las ya ocurridas.

Probablemente, en función del aspecto que estemos analizando, el concepto de

situación adversa varíe ampliamente, tanto como puede variar en función del tipo

de empresa o de organización. A su vez, como consecuencia de los diversos tipos

de empresas y negocios de éstas, las situaciones adversas dentro de una

organización pueden estar más dirigidas hacia un aspecto u otro. Por ejemplo, un

accidente puede ser una situación adversa mucho más previsible en una obra que

en una empresa de oficinas; sin embargo, en un laboratorio farmacéutico un

problema de no calidad puede ser una situación más previsible, a la vez que tan

preocupante como un vertido en una instalación petrolífera. Que la importancia de

un aspecto u otro sea mayor en una determinada empresa, no quiere decir que se

menosprecien aquellos elementos poco probables, que por su baja concurrencia

pueden hacer que la organización esté menos preparada para ello.



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09

5.6.9 Documentos y registros


DOCUMENTOS

Y

REGISTROS

4.1.-Requisitos

Generales.

4.2.1.-Requisitos

de la

documentación.

4.2.3.-Control de

los documentos.

4.2.4.- Control

de los registros.

4.1.-Requisitos

Generales.

4.4.4.-

Documentación.

4.4.5.-Control de

documentos.

4.5.4.- Control de

los registros.

4.1.-Requisitos

Generales.

4.4.4.-

Documentación.

4.4.5.-Control de

documentos.

4.5.4.- Control de

los registros.

Tabla 9.9 Documentos y registros

Nos encontramos ante el elemento del sistema integrado que podríamos considerar

el responsable del inicio del concepto de integración. Como bien sabemos, el

volumen de documentación generado por cada sistema hizo plantear la necesidad

de integrar la documentación con el fin de evitar dicho problema.

Sin embargo, llegados a este punto, lo que no podemos es plantear la integración

de la documentación como el objetivo, sino como el resultado de la integración.

5.6.10 Auditorías


AUDITORÍAS

8.2.2.-Auditoria

interna.

4.5.5.-Auditoria

interna.

4.5.5.-Auditoria

interna.

Tabla 9.10 Auditorías

Conceptualmente la auditoria de un sistema de gestión integrado no se diferencia

de la auditoria de un sistema independiente. Podríamos decir, como veremos más

adelante, que el cambio radica fundamentalmente en la composición del equipo

auditor que debe estar preparado para revisar el sistema.



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10

5.7 Integración por procesos

5.7.1 Introducción

Para ejecutar una integración por procesos de manera ordenada y coherente se han

de seguir una serie de pasos o actividades, todas ellas influidas y determinadas por

la impartición de formación a distintos niveles dentro de la empresa y en distintos

momentos del proceso.

De acuerdo con lo que hemos venido diciendo, se trata de integrar por procesos,

por lo que se han de examinar las posibilidades de integrar las 5 variables que

actúan sobre los mismos (materiales, máquinas, recursos humanos, métodos y el

medio ambiente y el entorno laboral), centrando la atención en los recursos

humanos y en la metodología utilizada.



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11

En primer lugar es necesario establecer un planteamiento inicial de la situación, que

debe tener en cuenta las dos variables fundamentales y el grado de avance en la

integración de cada una de ellas:

Integración metodológica.

Integración organizativa.

Debemos destacar que el diseño del sistema vendrá condicionado por la existencia

en la empresa de un sistema de gestión de la calidad o no.

El diseño del sistema de gestión integrada se hace en cuatro etapas,

independientemente de cuál fuese esa situación inicial, debiéndose desarrollar con

un importante apoyo formativo. Estas cuatro etapas son:

Identificación de los requisitos medioambientales, de calidad y seguridad y

salud.

Despliegue de requisitos asignándolos a un método.

La integración de los métodos.

La integración de la documentación.

Concluidas estas actividades se ha de proceder a la implantación del sistema de

gestión integrada, donde de nuevo formará a los empleados de la empresa, ya que

ésta implica la realización física de las actividades definidas en el sistema.

Finalmente, y para concluir con el proceso de la integración, es conveniente realizar

una auditoría, para lo cual se formará a los auditores que verifiquen de una manera

objetiva e imparcial la efectiva concordancia entre lo que se define en el sistema de

gestión integrado y lo que se hace realmente en la empresa.



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12

5.7.2 Planteamiento

La integración de la gestión de los sistemas de calidad, medio ambiente y

seguridad, va a depender del grado de integración metodológica y organizativa

existentes en la organización.

Recordemos, tal y como vimos en el apartado 7.4, que existían cuatro alternativas

distintas en el momento de iniciar el proceso de integración, en función del mayor o

menor desarrollo de las integraciones metodológica y organizativa:

Baja integración metodológica y organizativa.

Alta integración organizativa y baja integración metodológica.

Alta integración metodológica y baja integración organizativa.

Alta integración metodológica y organizativa.

Es evidente que las situaciones de partida son muy diversas. Especial atención

merece el caso de aquella empresa cuya integración organizativa y metodológica es

mínima. El camino a seguir por las organizaciones que se encuentran en ese estado

es lento y complicado, pero perfectamente asumible. Se precisará en este caso, con

mayor fuerza que en cualquier otro caso, un fuerte liderazgo de la dirección por los

futuros conflictos de competencias que se plantearán y el primer campo que se



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13

tiene que afrontar es el de la integración metodológica, ya que el paso desde ésta a

la integración organizativa, y en consecuencia a la integración total, es más lógico y

sencillo.

5.7.3 Diseño de un sistema de gestión integrado

El diseño de un sistema integrado de gestión puede arrancar de dos habituales

situaciones de partida, que son:

Caso 1: La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad.

Caso 2: La empresa sí tiene implantado un sistema de gestión de calidad.

5.7.3.1 La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad

Cuando en una organización no se tiene implantado el sistema de gestión de

calidad es habitual no encontrarnos tampoco con los sistemas de medioambiente y


Pero, a pesar de no tener diseñados ni implantados ninguno de los sistemas, lo

habitual es que los requisitos de control de calidad sean conocidos y estén

parcialmente formalizados y que la empresa conozca parcialmente la legislación

medioambiental y de prevención de riesgos laborales que afecta a sus actividades.

Es lógico suponer que una empresa que decide implantar un sistema integrado de

calidad, medio ambiente y seguridad ha sufrido el proceso natural que

normalmente se requiere hacia su consecución, conociendo aunque sea de una

manera somera las técnicas de control de la calidad. Con respecto a los temas

medioambientales, también resulta lógico pensar que la empresa conoce el entorno

legislativo que le afecta, si no de una manera total, sí de una manera parcial, y con

respecto a seguridad, que conozca la legislación que le aplica y tenga identificados

y evaluados los riesgos existentes en sus procesos.

Identificación de los requisitos

La identificación de requisitos hace necesaria la realización de una evaluación o

toma de datos, tanto de los requisitos de calidad como de los aspectos e impactos

medioambientales y de los riesgos laborales, identificando los que afectan a las



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14

actividades de la empresa. También es necesario identificar los requisitos que

supongan incumplimientos legales (modificación de infraestructuras, etc.) y

acondicionar determinadas instalaciones (métodos técnicos) para poder disponer de

determinados elementos (protección, filtros, EPI´s, etc.) no existentes en la

empresa (en general, no integrables).

Por otra parte, puede surgir la necesidad de realizar determinados procesos

adicionales operativos, de control, informativos y administrativos, relativos a la

calidad, la seguridad y el medio ambiente.

La integración por procesos precisa que el proceso esté definido de forma clara y

comprensible. Una de las maneras viables es la documentación gráfica de la

interrelación de los procesos y de los propios procesos, por lo que es aconsejable la

definición del mapa de procesos y de los flujogramas.

Despliegue de los requisitos

Una vez identificados los requisitos hay que circunscribirlos o asignarlos a un

método, si es que son requisitos de método. Se podrán integrar los requisitos en el

mismo método o no, esto es, los requisitos pueden estar enmarcados en un mismo

procedimiento o no. La forma en que esté documentado el método (procedimiento)

influye de forma importante en la posibilidad de poder desplegar los requisitos de

manera fácil, por lo que es muy conveniente documentar el método de forma

gráfica, mediante el uso de los flujogramas.

Un procedimiento refleja una función de la empresa. Refleja por lo tanto las

actividades (operativas, de supervisión, de comunicación y de registro de datos) de

un proceso, cuyo responsable ha de ser identificado y cuyos límites tienen que

estar establecidos de inicio, es decir, dónde comienza el proceso y cuáles son los

datos de entrada (INPUTS) y dónde termina el proceso y cuáles son sus resultados

(OUTPUTS).



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15

Un procedimiento debe incluir:

El objeto, que indica para qué se hace.

El alcance, que establece el límite de aplicación del procedimiento.

Los documentos de referencia, que son aquellos sobre los que se parte

para elaborar el procedimiento.

Las generalidades, que explican conceptos que aparecen en la redacción del

procedimiento.

La realización, que explica de qué actividades se trata, cómo, cuándo y quién

las hace.

Los anexos necesarios para completar el documento.

Además, en ellos debe identificarse el nombre de la empresa, el título y código del

documento, su número de edición y fecha y las firmas de quien lo ha elaborado y

aprobado (sólo en la primera hoja).

La realización del flujograma, se estructura en los siguientes pasos:

Relacionar todas las actividades del proceso, no incluyendo las de registro.

Asignar a cada cargo organizativo implicado en el proceso cada una de estas

actividades. Si hay dos cargos implicados, tratar de asignar a uno sólo. Si el

flujograma es muy complejo, tratar de establecer el orden de los cargos más

adecuado. Y si el proceso no está definido correctamente tratar de eliminar

caminos o bucles de actividad.

Opcionalmente, eliminar las actividades secundarias.

Incluir en una columna diferente las actividades de registro de datos

(normalmente de supervisión y comunicación).

Añadir otra columna de soporte documental para incluir el código del



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16

procedimiento o instrucción escrita a la altura de la actividad relacionada.

Añadir una columna para incluir los indicadores.

Opcionalmente, añadir una columna de formación cuando una actividad

requiere formación o calificación específica.

Medir la calidad al menos en dos puntos: punto intermedio (prevención) y

punto final (satisfacción del cliente interno y externo). El indicador debe ser

medible, sencillo, relevante y representativo de la calidad del proceso. Para su

establecimiento, ha de preguntarse al responsable del proceso y al cliente.

Se aprueba el diagrama de flujo.

A continuación, si se precisa, se elabora el texto.

Integración de los métodos

Tanto los métodos de gestión (procedimientos), como los métodos operativos

(instrucciones) tienen una estructura y herramientas totalmente integradas (con

alguna excepción) y su metodología, en los casos en que los métodos son comunes,

está también totalmente integrada. Sin embargo, cuando los métodos sólo sean

aplicables a una disciplina, no se podrán integrar.

Normalmente los métodos administrativos están totalmente integrados. En el caso

de los métodos de control, se integran sólo si el control es común.

Integración de los documentos

Los procedimientos generales (PG) recogen los aspectos, criterios y requisitos de

calidad, seguridad y medio ambiente, correspondientes a métodos de gestión

integrados.

Las instrucciones generales (IG) recogen las tareas y requisitos de calidad,

seguridad y medio ambiente, correspondientes a los métodos operativos,

administrativos, etc. integrados.

Cuando la integración sea parcial, una buena práctica es considerar el método como

integrado e incluir las especificidades no integrables en anexos.



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17

Los métodos no integrables se recogen en procedimientos específicos (PE) e

instrucciones específicas (IE), utilizando la estructura existente en cuanto a su

elaboración.

Las especificaciones de producto/servicio deben mantenerse integradas, ya que

solamente contienen requisitos del producto/servicio.

Integración del Manual

Un sólo manual general (MG) tiene que integrar los elementos comunes e

incorporar los elementos diferenciados. Algunos elementos del sistema de gestión

integrada pueden estar integrados en el MG, pero su desarrollo puede ser

diferenciado (ej. Políticas).

5.7.3.2 La empresa dispone de un sistema de calidad documentado e

implantado y en algunos casos certificado

En este caso, los requisitos de calidad son conocidos y están formalizados. Existe

un manual de calidad que recoge la política y objetivos de calidad, el sistema de

calidad y las directrices para gestionar dicho sistema. La legislación ambiental y/o

de salud laboral que afecta a las actividades es conocida parcialmente.

Se produce por lo tanto una situación de ventaja con respecto a la presentada en el

apartado anterior. Tener un sistema de calidad implantado supone una ventaja en

costes importante, ya que por un lado, las herramientas de gestión del futuro

sistema de gestión integrada (gestión documental, auditorías internas, etc.) van a

ser las mismas que utiliza el sistema de calidad y, por otro lado, la implantación del

nuevo sistema divide por 2 los esfuerzos que se tendrían que hacer para implantar

el sistema de gestión integrada completo, sin que se produzcan interferencias en el

tiempo al implantar el sistema de gestión de seguridad y/o medioambiental, ya que

el de gestión de la calidad ya está implantado.



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18

Identificación y despliegue de los requisitos

Los esfuerzos iniciales en Medio Ambiente se deben de centrar en la evaluación de

los aspectos e impactos medioambientales que afectan a las actividades, productos

y servicios de la empresa, así como en la resolución de los requisitos que supongan

incumplimientos legales.

Los esfuerzos iniciales en Prevención de Riesgos Laborales se deben centrar en la

identificación y evaluación de riesgos.

Posteriormente estos requisitos identificados se han de desplegar en los procesos

de la empresa y en los métodos (procedimientos e instrucciones) del sistema de

calidad. Se podrán integrar, pudiendo ocurrir que exista método de calidad y se

puede integrar o no en él.

Puede producirse la necesidad de realizar determinados procesos:

Operativos, para tratar los productos.

Administrativos, para registrar actividades y resultados.

De control, para comprobar y asegurar resultados.

Informativos, para comunicar datos.



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La exigencia de determinados elementos (protección, filtros, etc.) que no existen en

la empresa y en general no son integrables producen la necesidad de acondicionar

determinadas instalaciones y aparece la obligación de respetar unos determinados

requisitos medioambientales en las actividades, procesos, productos y servicios.

Integración de los métodos

Los métodos de gestión (procedimientos) son generalmente integrables mediante la

incorporación de las nuevas actividades y requisitos en el método actual, aunque

con la necesidad de crear algún nuevo método, como puede ser el de comunicación

(MA y PRL).

Los métodos operativos (instrucciones), cuando son métodos por tareas del proceso

son integrables mediante la incorporación de los nuevos requisitos en las tareas

que describen o regulan. En otros casos se integran parcialmente.

Los métodos administrativos son generalmente integrables, ampliando las

actividades o incorporando nuevos requisitos a los existentes.

Por último, la integración de los métodos de control depende del control al que se

refieran, que puede ser común o específico.

Integración de los documentos

Los métodos de gestión integrados se recogen en los procedimientos generales

(PG) con la estructura existente, recogiendo los aspectos, criterios y requisitos

medioambientales y/o de seguridad.

Los métodos operativos, de control, etc. integrados se recogen en instrucciones

generales (IG), con la estructura existente también y recogiendo las tareas y

requisitos medioambientales y de prevención de riesgos laborales. Caso de que la

integración sea parcial, una buena práctica es considerarlos como integrados e

incluir las especificidades no integrables en anexos.

Los métodos no integrables se recogen en instrucciones específicas (IE), utilizando

la estructura existente en cuanto a elaboración.



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Y las especificaciones de producto/servicio deben mantenerse integradas, ya que

solamente contienen requisitos del producto/servicio.

Integración del Manual

Un solo manual general (MG) tiene que, a partir de la estructura existente para la

calidad, integrar los elementos comunes e incorporar los elementos nuevos.

Algunos elementos del sistema de gestión integrado pueden estar integrados en el

MG, pero su desarrollo puede ser diferenciado.

El MG puede tener nuevos elementos derivados de la gestión de seguridad o

medioambiental que no se consideren integrables.

5.8 Documentación del sistema integrado

El sistema de gestión integrada está soportado por una serie de documentos de

acuerdo con la siguiente estructura:

Manual de Gestión Integrada.

Procedimientos.

Instrucciones operativas.



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Los cuales pasamos a describir a continuación basándonos en la “Guía para la

integración de los Sistemas de Gestión de calidad, medio ambiente y prevención de

riesgos laborales” editada por la Asociación Española de la Calidad (AEC).



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22

5.8.1 Manual de gestión

Entre todas las posibles estructuras del Manual proponemos una basada en un

tronco común (Secciones Generales) a los tres sistemas de gestión y el desarrollo

de los mismos en los capítulos siguientes de forma integrada o específica para los

mismos, describiéndose en cada capítulo el alcance del mismo.

5.8.1.1 Principales aspectos del Manual

Incluimos a continuación una propuesta de los principales aspectos que se deben

considerar en la elaboración del Manual:

Índice del Manual

Se elaborará un índice que desarrolle todos los capítulos del Manual, indicando su

edición y fecha.

Control de modificaciones

En la elaboración de los capítulos del Manual se deberá indicar la edición de vigor,

la fecha de la modificación, así como la modificación efectuada.



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23

Contenido y gestión del Manual

Se establecerán los principios generales en los que se basa el Manual, especificando

la normativa de acuerdo a la cual se ha establecido e indicando las

responsabilidades de gestión del mismo.

Así mismo, se establecerá la estructura básica de los capítulos, como por ejemplo la

siguiente:

Objeto.

Ámbito de aplicación.

Requisitos.

Descripción de las actividades.

Documentación aplicable.

Y se definirán los aspectos de gestión del documento entre los que se incluyen su:

Elaboración.

Revisión.

Aprobación.

Control.

Distribución.

Archivo y custodia.

Definiciones

Se definirán los términos que pudieran dar lugar a confusión en la interpretación de

los documentos del sistema. No será necesario incluir los términos previamente

definidos en vocabularios y normativa de uso común al sector.



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Política de empresa

Se definirá la política de empresa, en la que al menos se incluirán los principios

generales de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales, así como

las responsabilidades y objetivos perseguidos con dicha política. Debe tenerse en

cuenta que:

Es una declaración documentada de los compromisos de la empresa que debe

estar a disposición del público.

Está dirigida a:

1. La prevención de la contaminación.

2. La prevención de los riesgos laborales y la mejora de las condiciones

laborales.

3. Asegurar la satisfacción de los clientes.

Establece el compromiso de cumplimiento de los requisitos legales y otros.

Establece el compromiso de mejora continua.

Debe de ser adecuada para el establecimiento y revisión de objetivos y metas.

Debe ser adecuada para las actividades, productos, servicios, aspectos

medioambientales y condiciones laborales.

Deberá estar aprobada por la Dirección de la Empresa y ser difundida, conocida,

comprendida, desarrollada y mantenida al día por todos los niveles de la

organización.



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25

Organización

Se definirán o referenciarán a él los documentos que definan la estructura

organizativa de la empresa, incluyendo funciones y responsabilidades,

estableciendo en caso necesario los condicionantes particulares organizativos que

pudieran afectar al Sistema.

5.8.1.2 Capítulos del manual

Los principales capítulos del Manual pueden ser:

Cap.1 Requisitos del sistema.

Cap.2 Responsabilidad de la dirección.

Cap.3 Sistema de gestión.

Cap.4 Comunicación.

Cap.5 Planificación.

Cap.6 Gestión operacional y funcional.

Cap.7 Medición y evaluación.

Cap.8 Mejora y análisis de datos.



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26

5.8.1.2.1 Requisitos del sistema

Se definirán, de acuerdo con la naturaleza de actuación de la empresa y de su

sistema organizativo, los documentos de carácter normativo, legales,

reglamentarios y otros a los que la organización se someta, que regulen el Sistema

Gestión, así como la metodología existente en la Empresa para definir, acceder y

mantener actualizados dichos requisitos.

5.8.1.2.2 Responsabilidad de la dirección

Compromiso de la dirección

La dirección deberá documentar su compromiso y obligaciones (responsabilidades)

para asegurar el cumplimiento de los fines y objetivos definidos en el Manual de

Gestión, para ello deberá:

Proveer los recursos técnicos y humanos necesarios, garantizando que estos

últimos conocen los requerimientos y necesidades de los clientes.

Nombrar un representante del sistema de gestión y, en caso necesario, un

representante para cada una de las áreas integradas en el sistema de gestión.

Velar por la existencia de objetivos generales de acuerdo a la política de la

empresa.

Participación de los empleados

La dirección deberá asegurar los recursos necesarios para garantizar la

participación de los empleados en la implantación de la política de la empresa y en

la consecución de los objetivos establecidos.

Revisión del sistema de gestión

Se deberá documentar la metodología para la revisión periódica del sistema de

gestión, verificando su implantación, eficacia y adecuación.

En la revisión del sistema se deberá tener en cuenta:



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27

Los cambios en la política, objetivos y elementos del sistema.

Los informes de revisiones anteriores.

Los informes de auditoría.

Los registros de evaluación y control de los procesos.

Los tratamientos de No Conformidades, Acciones Correctoras y Preventivas.

Los indicadores del sistema.

Las reclamaciones y expectativas del cliente.

El resultado de la revisión deberá quedar documentado, debiéndose plantear áreas

de mejora.

5.8.1.2.3 Sistema de Gestión

Control de la documentación y de los datos

Se establecerá la metodología para controlar la documentación y los datos, tanto

internos como externos, en lo relativo a su emisión, distribución y modificación.

El control de la documentación definirá la metodología establecida para:

1. La revisión y aprobación de los documentos.

2. El tratamiento de la documentación obsoleta.

3. La difusión de los mimos de manera que se asegure que son conocidos por las

personas que tiene responsabilidades asignadas.

4. El archivo y custodia de los documentos y los datos.

Registros

Se establecerá la metodología para la identificación, mantenimiento, archivo y

destino final de los registros del sistema, definidos en la documentación. Se

indicará el periodo mínimo de custodia de los mismos.



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28

5.8.1.2.4 Comunicación

La comunicación ira encaminada a difundir, al menos:

1. La política de la empresa.

2. La Prevención de los Riesgos Laborales, de conformidad con la legislación.

3. La protección del medio ambiente.

4. Los aspectos medioambientales.

5. Los objetivos y metas establecidos.

La comunicación se definirá en dos alcances:

La comunicación interna

Se deberá documentar el sistema de comunicación interna tendente a garantizar

que el intercambio de información dentro de cada área de gestión y en relación con

los diferentes niveles y funciones es el correcto, y permite cumplir con lo dispuesto

en el sistema de gestión.

Asimismo se deberá establecer la metodología para la realización y la difusión de

aquellos documentos externos que afecten al sistema.

Se incluirá, al menos en lo relativo a la Prevención de Riesgos Laborales:

Información de los riesgos.

Reuniones con el Comité de Seguridad y Salud.

Información de incidentes y accidentes.



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29

Comunicación externa

Se deberá documentar el tratamiento de

las comunicaciones externas relativas a

los sistemas de gestión. Se consideran

fuentes externas:

Cliente.

Proveedores.

Organismos Oficiales.

Partes interesadas.

5.8.1.2.5 Planificación

Planificación del sistema de gestión

Se deberá indicar cómo se cumplirán los requisitos del sistema de gestión, para lo

cual se debe establecer la sistemática y definir los responsables para la

planificación de las siguientes actividades:

Preparación de planes de gestión.

Adquisición de medios y recursos técnicos y humanos.

Actualización de procedimientos.

Controles y verificaciones.

Identificación, evaluación y control de riesgos de las actividades.

Identificación y evaluación de aspectos medioambientales de las actividades,

productos y servicios, para determinar aquellos que puedan producir impactos

significativos.

Deben identificarse los medios, la asignación de recursos económicos y los registros

utilizados para la realización de las actividades planificadas.



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30

Planes de emergencia y capacidad de respuesta

Debe establecerse la metodología para identificar y responder ante situaciones de

emergencia, determinando:

La organización de emergencia.

Los procedimientos de actuación, periódicamente probados (Plan de

autoprotección, plan de emergencia, etc.)

Las actuaciones, una vez superadas las emergencias, para la evaluación y

análisis de la situación, estableciendo las acciones para que no se vuelva a

repetir.

Deben identificarse los registros utilizados

para recoger y gestionar la información

relativa a las situaciones de emergencia,

análisis y acciones planteadas para evitar

la repetición.

Establecimiento de objetivos, metas y

programas de gestión

Se deberá definir la metodología para el

despliegue de la Política de empresa en

objetivos, considerando los requisitos

generales establecidos en la política,

teniendo en cuenta:

Los requisitos legales.

Los aspectos medioambientales y de


El control de los riesgos laborales y

medioambientales.

Las opciones tecnológicas, los

requisitos financieros operacionales



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31

y de negocio.

La opinión de las partes interesadas.

Los objetivos deberán desarrollarse en metas que garanticen el cumplimiento de los

mismos. Siempre que sea posible, los Objetivos se definirán de manera que sean

medibles y/o cuantificables.

Así mismo se establecerá la sistemática que defina, para cada nivel dentro de la

organización, las funciones asignadas, de manera que garantice que se pueden

obtener las metas y los objetivos.

Dicha sistemática se debe basar en la elaboración y puesta en práctica de un

Programa de Gestión en el que se incluyan los objetivos y las metas así como las

responsabilidades y medios establecidos para su obtención.

5.8.1.2.6 Gestión operacional y funcional

Identificación de los requisitos del cliente

Se deben definir e identificar los requisitos del mercado, documentándose las

funciones que debe realizar la actividad de marketing, garantizando que la

información fluye hacia la organización y los usuarios. En la documentación se

incluirán las responsabilidades que la actividad de marketing tiene en relación al

ciclo de vida de los productos y servicios, mediante sistemas de información y

seguimiento de los mismos.

La organización deberá definir la metodología para la revisión de las necesidades,

requisitos y expectativas de los clientes y para el suministro de productos o

servicios, antes de la aceptación de un contrato. Así mismo, se deberá garantizar

que están incluidos los requisitos, contractuales y legales, y que la organización es

capaz de cumplir con los requisitos definidos por los clientes.



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32

Diseño

Cuando la empresa realice el diseño de sus productos o servicios, se deberá definir

la sistemática para la realización de los siguientes procesos desarrollados dentro de

la actividad de diseño:

Planificación.

Datos de partida.

Datos finales.

Revisión del diseño.

Verificación del diseño.

Validación del diseño.

Control de los cambios.

Se identificarán las referencias a los documentos en que se desarrollan las

actividades descritas.

En las actividades de diseño se deberá tener en cuenta las implicaciones

medioambientales y de prevención de riesgos laborales de los nuevos productos y

servicios.

Compras

Se definirá la metodología para garantizar que los productos comprados o servicios

contratados son los adecuados a las necesidades de la empresa y que están

disponibles para su utilización en los plazos y la calidad especificados.

La empresa establecerá los requisitos para la compra y contratación de servicios

relativos a la calidad, la prevención de riesgos laborales y los aspectos

medioambientales significativos. Asimismo se deberá garantizar la evaluación de los

proveedores y contratistas en cuanto a su capacidad inicial para cumplir los

requisitos especificados.

En los procesos en que exista un requisito especificado, se documentará cómo se

realiza la trazabilidad de los mismos, mediante su identificación desde el inicio

hasta la entrega final del producto o prestación de servicios.



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33

En el caso de productos suministrados por el cliente se tendrá en cuenta la

verificación, almacenamiento y manipulación, así como la sistemática para

comunicar el deterioro de dichos productos.

Control de los procesos

Se deberán describir las siguientes actividades:

Planificación de los procesos (fabricación, instalación y servicio postventa).

Identificación, verificación, control y seguimiento de los procesos de

producción, incluyendo los relativos a la manipulación, almacenamiento,

embalaje, conservación, entrega y servicio posventa.

Control de los procesos especiales, incluyendo los requisitos técnicos del

personal y equipos que realizan dichos procesos.

Identificación y documentación de las operaciones y actividades asociadas con

los aspectos medioambientales significativos y los riesgos laborales,

asegurando que se desarrollan en condiciones controladas.



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5.8.1.2.7 Medición y evaluación

Inspección y ensayo del proceso

Se deberá documentar la metodología

para la realización de las inspecciones y

ensayos requeridos en los procesos,

productos y servicios, de manera que se

garantice que los requisitos

especificados son cumplidos, que los

aspectos medioambientales

significativos están controlados y que se

mantienen las condiciones de trabajo

controladas.

Debe incluirse la identificación del

estado de inspección y ensayo, de

manera que se garantice que sólo se

utilizan productos conformes en las

diferentes fases del proceso, desde la

recepción hasta la entrega del producto

o servicio.

Deberá describirse la metodología para establecer los criterios de aceptación

definidos en cada una de las actividades de inspección y ensayo, así como las

técnicas estadísticas que fuera necesario emplear.

Evaluación y control

Deberá definirse y documentarse la metodología para establecer:

Los puntos adecuados en los que se deba evaluar la conformidad de cada

proceso con los requisitos especificados, incluyendo al menos una evaluación

global del proceso.

El control y medida de los riesgos laborales.

El control y medida de las operaciones y actividades que pueden producir

impactos medioambientales significativos.



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35

La evaluación periódica del cumplimiento del la legislación en materia de

medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

La investigación de los sucesos (accidentes, incidentes y enfermedades

profesionales) incluyendo la estadística de la siniestralidad.

Objeto de las evaluaciones son la mejora y la detección de evidencias de posibles

defectos en los mismos.

Control de los equipos de inspección, medición y ensayo

Se deberá documentar los métodos y criterios establecidos para el control de los

equipos de inspección, medición y ensayo. En dicha documentación se definirá el

control, calibración, mantenimiento y almacenamiento de los mismos con el objeto

de garantizar que las medidas de control estén de acuerdo a los requisitos

especificados relativos a la calidad final de los productos o servicios, los riesgos

laborales y los aspectos medioambientales.

Auditoria

Se deberá documentar la actividad de auditoría para garantizar el control periódico

de las actividades objeto del Sistema de Gestión.

Deberá documentarse cómo se lleva a cabo auditorías internas del sistema de

gestión, incluyendo la planificación, cualificación del personal auditor, así como los

registros de los resultados obtenidos (no conformidades, acciones correctoras

tomadas, etc.)



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36

5.8.1.2.8 Mejora y análisis de datos

No conformidades

Debe establecerse la metodología para realizar la gestión y el tratamiento de los

procesos, productos y servicios no conformes con los requisitos especificados,

incluyendo el registro y seguimiento de los mismos.

Acciones correctoras preventivas

La organización deberá documentar el método para el análisis de los procesos de

manera que desarrollen y registren acciones correctoras y preventivas tendentes a

evitar la no repetición de No Conformidades y la mejora del Sistema.

Las acciones correctoras y preventivas deberán ser proporcionales al riesgo, defecto

encontrado o impacto generado e incluir en su tratamiento cómo se realiza su

implantación y cómo se verifica la eficacia de las mismas.

Recursos Humanos

Se debe establecer la metodología para el desarrollo de actividades y tareas que

garanticen que la capacidad del personal y que el desarrollo de sus capacidades y

adquisición de conocimientos es el adecuado para las actividades a desarrollar,

definiéndose en los mismos los requisitos de cualificación, así como los criterios de

evaluación e identificación de necesidades y adquisición de recursos humanos para



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37

asegurar las políticas y objetivos establecidos. Se definirá la gestión y control de los

requisitos generados.

Debe documentarse la metodología para identificar las necesidades de planificación

de su impartición, garantizando que el personal tiene la formación adecuada para el

desarrollo de las actividades que le son asignadas en el sistema de gestión, en

especial aquellos cuyo trabajo pueda generar un impacto significativo o impliquen

riesgos de elevada magnitud. Deben incluirse las actividades de seguimiento y

evaluación de la formación impartida.

5.8.2 Procedimientos del sistema de gestión

No se puede establecer una lista exacta y cerrada de procedimientos posibles

dentro de un sistema del tipo que sea, no obstante incluimos a continuación una

propuesta de posibles procedimientos que el sistema integrado puede requerir.

Procedimiento para la revisión del sistema.

Procedimiento para la elaboración de objetivos y metas y del programa de

gestión.

Procedimiento para realizar la planificación preventiva periódica.

Procedimiento para el control del diseño y de los requisitos del proyecto.

Procedimiento para la identificación y evaluación de los aspectos

medioambientales.

Procedimiento para la evaluación de riesgos laborales.

Procedimiento para la realización de compras.

Procedimiento para el control de proveedores, contratas, subcontratas y

trabajadores de ETT.

Procedimiento para la elaboración, revisión y control de los documentos y los

datos del sistema.



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38

Procedimiento para la identificación, el registro y actualización de requisitos

legales y otros requisitos.

Procedimiento para la verificación del cumplimiento de los requisitos.

Procedimiento para el control de los registros del sistema.

Procedimiento para la realización, recepción y respuesta de comunicaciones

externas (incluyendo los organismos oficiales en materia de prevención de

riesgos laborales o seguridad industrial).

Procedimiento para el control del proceso operacional y de gestión de las

medidas preventivas y de protección (se desarrolla en las correspondientes

instrucciones de trabajo).

Procedimiento para la identificación de situaciones de emergencia, y

determinación de la capacidad de respuesta.

Procedimiento para la planificación de emergencias (plan de emergencia).

Procedimiento para la gestión y control del almacenamiento, manipulación,

embalaje y expedición.

Procedimiento para inspección, supervisión, ensayo y pruebas.

Procedimiento para la gestión de los equipos de protección individual.

Procedimiento para el control de los equipos de medición y ensayo.

Procedimiento para control de materiales, equipos, sistemas e instalaciones

críticas.

Procedimiento para la vigilancia de la salud.

Procedimiento para el control de riesgos higiénicos.

Procedimiento para el diseño de nuevas instalaciones.



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39

Procedimiento para la investigación de sucesos (accidentes, incidentes y

enfermedades profesionales).

Procedimiento para la identificación y control de no conformidades.

Procedimiento para la gestión de acciones correctoras y preventivas.

Procedimiento de estadística (índices de siniestralidad).

Procedimiento para la gestión de auditorías.

Procedimiento para la gestión y cualificación del personal.

5.9 Formación y sensibilización

En los tiempos actuales donde la globalización de las empresas y su entorno es

eminente y la especialización de las actividades acompañadas de personas

polivalentes capaces de desarrollarlas es un hecho, la formación adquiere un papel

predominante en el quehacer diario de las organizaciones.

Hoy en día, con un espacio temporal mayor o menor, las tecnologías de las

organizaciones, sus metodologías y procesos e incluso su conocimiento de los

mercados que les permite anticiparse a sus necesidades, son perfectamente

copiables por el resto de competidores. Lo que realmente es una ventaja

competitiva sostenida en el tiempo son las personas que componen la organización,

entendida ésta como un ente con vida creado para generar riqueza y valor. La

terminología de “recursos humanos” pasa a un segundo término, ya que no hay que

entender a las personas como meros recursos que correctamente dispuestos y

adiestrados son capaces de desarrollar unas actividades. Las personas piensan, hay

que transferirles responsabilidades y para ello la mejor receta es la formación.

A lo largo del diseño, creación e implantación de un sistema de gestión integrada se

tiene que impartir una formación determinada que en modo alguno sería suficiente

si no contemplase diversos hitos a lo largo del proceso. Efectivamente durante este

proceso se establecen 4 momentos en los que se ha de impartir formación:



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40

Formación previa al diseño.

Formación durante el proceso de documentación.

Formación durante el proceso de implantación.

Formación previa a la auditoría del sistema.

5.9.1 Formación previa al diseño

El objetivo que busca esta formación es el de obtener expertos en gestión en cada

disciplina por separado y formación complementaria en las otras disciplinas.

Lo que se persigue es que determinadas personas conozcan de una manera

exhaustiva cuáles son las herramientas y la nueva filosofía de gestión que se va a

implantar dentro de la organización, ya que se trata de unos conocimientos que

más adelante se desplegarán por el resto de la organización. Además, las personas

que reciban esta formación serán las encargadas de diseñar el sistema.

Las principales materias que debe abarcar esta formación son:

Normas y legislación.

Identificación, análisis y documentación de procesos.



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41

Gestión por procesos.

Cómo realizar una diagnosis.

5.9.2 Formación durante el proceso de documentación.

Una vez que ha sido diseñado el sistema de gestión integrada, se han identificado

los requisitos y se han integrado los métodos y la organización, comienza el

proceso de elaboración de la documentación, para lo cual se forman equipos de

trabajo dentro de las diferentes áreas en que se divida la empresa. El objetivo que

busca este hito formativo es el de conseguir que las personas que elaboren la

documentación lo hagan con criterio y método.

Las principales materias a tratar son:

Normas y legislación.

Adaptación de las normas a la empresa.

Identificación, análisis y documentación de procesos.

Gestión por procesos.

5.9.3 Formación durante el proceso de implantación

Previamente a la implantación se debe formar a toda la plantilla en los distintos

niveles: dirección, gestión y operación.

El objetivo es que la absoluta totalidad de la plantilla que compone la empresa debe

actuar conforme a los procedimientos que se han elaborado a tal efecto.

Las materias a impartir son:

Políticas.

Organización.

El Sistema Integrado.

Herramientas de gestión (No Conformidades, Acciones Correctoras y

Procedimientos, Reclamaciones, etc.)



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42

5.9.4 Formación previa a la auditoría

El cuarto hito formativo que desarrolla la empresa para completar el proceso de

formación es el que se refiere a la formación de los auditores internos integrales

(calidad, seguridad y medio ambiente). Una vez que el sistema ha sido diseñado, se

han elaborado los procedimientos, toda la organización ha sido informada y

formada para que actúen y el sistema esté implantado, es necesario que se audite.

La auditoría consiste en comprobar que efectivamente las personas de la

organización actúan conforme al sistema y que este es adecuado y eficaz. La tienen

desarrollar personas independientes de la actividad objeto, por lo que puede

tratarse de personas ajenas a la organización o bien de personas que pertenecen a

la organización, pero que se inscriben en áreas o departamentos diferentes al

auditado.

Las materias en las han de ser formados son las siguientes:

Planificación de la auditoría.

Realización de la auditoría.

Información de los resultados.

La certificación de sistemas.

5.10 Auditoría

5.10.1 Introducción

Para desarrollar la planificación estratégica de una empresa es imprescindible

recurrir a técnicas de evaluación y control de la situación de la misma desde las

diferentes ópticas que inciden en dicha planificación. El instrumento básico para ello

es la auditoría.



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43

La auditoria en términos genéricos podemos conceptuarla como una herramienta al

servicio de la gestión de la empresa, consistente en la evaluación sistemática,

documentada, periódica y objetiva de una actividad industrial o de servicios desde

diferentes ópticas: la económica, calidad, seguridad, medio ambiente, higiene y

salud, etc.

¿Qué entendemos por auditoría medioambiental?

La Auditoría Ambiental es el examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades, los resultados relativos al ambiente satisfacen las

disposiciones previamente establecidas, para comprobar que estas disposiciones se

ejecutan y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

Según la Norma ISO 14010, auditoría medioambiental se define como un “proceso

de verificación sistemático y evaluación objetiva de las evidencias para determinar

si las actividades, hechos, condiciones y sistemas de gestión medioambientales o

información sobre estas materias son conformes con los criterios de auditoría y de

comunicación de los resultados de este proceso al cliente”.



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44

¿Y qué entendemos por auditoría de calidad?

La auditoría de calidad es el examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades, los resultados relativos a la Calidad satisfacen las

disposiciones establecidas, para comprobar que estas disposiciones se llevan

realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

Se recomienda realizar auditorías para verificar si los diferentes elementos de un

Sistema de Calidad son eficaces y apropiados para alcanzar los objetivos de Calidad

establecidos.

La auditoría del sistema de calidad proporciona igualmente evidencias objetivas de

la necesidad de reducir, eliminar y, sobre todo, prevenir no conformidades. Los

resultados de estas auditorías pueden utilizarse por la Dirección del organismo para

mejorar el funcionamiento del sistema.

De este modo entenderemos por Auditoría conjunta de los Sistemas de Calidad y

Medio Ambiente: aquel tipo de auditoría que permita comprobar si son cumplidas

por la Organización las disposiciones previamente establecidas relativas a Calidad,

Medio Ambiente y las interfases entre ambos sistemas.



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45

¿Y qué entendemos por auditoría de PRL?

La auditoría de seguridad y salud laboral es una evaluación sistemática,

documentada, periódica, objetiva e independiente que evalúa la eficacia,

efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención de riesgos, así

como si el sistema es adecuado para alcanzar la política y los objetivos en esta

materia.

Deben permitir examinar en el tiempo todos los componentes del sistema de

seguridad y salud (medidas de control frente a riesgos identificados, medidas de

protección identificadas…)

5.10.2 Tipos de auditorías integradas

5.10.2.1 En función de quién audita

Auditoría interna

Es la realizada por iniciativa de una organización en su propia organización. Pueden

llevarla a cabo:

Miembros de la empresa.

Técnicos externos contratados por la propia empresa.



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Auditoría externa

Es la realizada por una organización a otra externa a ella. Pueden ser:

Auditoria de un cliente/suministrador. La lleva a cabo una organización a

un suministrador.

Auditoría de tercera parte. La lleva a cabo una entidad independiente

contratada por el promotor de la auditoría.

Auditoría de certificación. La lleva a cabo un organismo autorizado para

conceder una marca, sello, etc.

Auditoría legal del SGPRL. La realiza una entidad acreditada por la

Administración y contratada por la empresa que ha de someter su sistema ha

dicho requisito legal.

5.10.2.2 En función de qué se audita

Auditoria de producto

Verificación muestral de uno o varios productos que se suponen representativos de

una serie de ellos.

Auditoria de proceso

Supervisión de un proceso en un determinado momento, representativo de su

operación normal, para verificar que se desarrolla según lo establecido

previamente.

Auditoria de la gestión de los Sistemas de la Calidad, Medio Ambiente y

Seguridad y Salud Laboral

Se pueden distinguir tres tipos dentro de ella:

Auditoria de adecuación

Es la verificación de la documentación de los Sistemas de gestión de la

organización auditada, para comprobar que cumple con las normas de

referencia.

Auditoria de conformidad

Es la verificación “in situ” de los Sistemas de gestión, para ver que cumple

con la norma de referencia y con su documentación.



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Auditorias de cumplimiento legislativo

Se evalúa la confianza del sistema para cumplir con los requisitos legales en

materia de seguridad y salud o de medio ambiente.

5.10.2.3 En función de su alcance

Auditoria parcial

Se verifican sólo algunos elementos del Sistema de Gestión.

Auditoria global

Se verifica todo el Sistema de gestión.

5.10.2.4 En función de cuándo se audita

Programada

La auditoria forma parte de un plan de auditorías previamente establecido.

Extraordinaria

La auditoria se realiza como consecuencia de alguna circunstancia imprevista.



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5.10.2.5 En función del grado de solapamiento del Sistema

Auditorias a Sistemas con documentación separada

Auditorías a Sistemas con documentación conjunta

5.10.3 Etapas de auditorías integradas

5.10.3.1 Designación del Equipo Auditor

El comienzo de una auditoría integrada de calidad–medio ambiente–prevención

necesita como requisito imprescindible la designación de un equipo auditor, el cual

llevará a cabo las restantes etapas de auditoría: realización, ejecución y conclusión.

Esta designación se formaliza la mayor parte de las veces mediante una

comunicación (verbal o escrita) a las personas que tengan las competencias y

capacidades necesarias para desarrollar estos trabajos. Debe tenerse presente que

han de ser independientes de la Organización a auditar.

Los requisitos de cualificación del equipo auditor se detallan más adelante.

Esta designación del equipo auditor debe realizarse siempre con la antelación

suficiente, de modo que las tareas a realizar por los auditores se ejecuten “en

tiempo”.

5.10.3.1.1 Competencia requerida

Si bien la competencia requerida a un auditor medioambiental, a un auditor de

calidad o a un auditor de seguridad y salud, es distinta, dado la diferencia entre las

materias, cuando una sola persona realiza la auditoría de ambos sistemas, la

competencia y las dotes personales que se le requiere puede ser:



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49

Nivel académico, grado educación secundaria.

Experiencia profesional, de cinco años requiriéndose dos años en trabajos

relacionados en gestión de calidad y dos años en trabajos relacionados con

gestión medioambiental y 2 años con gestión de seguridad y salud laboral.

Experiencia en auditoría: participación en cuatro auditorías bajo la supervisión

de un auditor en el trato personal, etc.

Características personales: Habilidad verbal y de redacción, tacto, diplomacia,

habilidad en el trato personal, etc.

Formación técnica: en cuanto a procesos, productos y servicios, legislación y

reglamentación, técnicas y principios de auditoría.

5.10.3.2 Preparación – Planificación de auditoria

Una vez el auditado ha aceptado la realización de las auditorias en sus

instalaciones, consecuentemente ha de describirse el alcance de la auditoría,

recogiendo el mismo en un programa de auditoría.

El programa de auditoría debe recoger los siguientes datos:

El alcance de la auditoría (especial cuidado debe tenerse en este punto de la

programación, dado que dependiendo del sistema auditado el alcance puede

ser distinto).

Personas/unidades funcionales con quien tratar.

Personal auditor.

Temas/puntos de las normas a tratar.

Fechas/horas de las entrevistas auditor-auditado.

Duración de las entrevistas.



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50

Documentación de referencia/pautas de conducta.

Compromiso de confidencialidad (si ha lugar).

Solicitud/Mantenimiento de la documentación auditada.

Una vez esté elaborada la propuesta del programa se enviará al auditado al objeto

de que merezca su aprobación.

Una vez el programa haya sido aprobado, el auditor esperará a la recepción de la

documentación de los Sistemas de Gestión enviada por el auditado para proceder a

su revisión.

5.10.3.3 Revisión previa de documentación por auditor

Tal y como se recoge en el propio programa de auditorías entregado por el auditor

al auditado, este último debe entregar al auditor la documentación objeto de

auditoría, incluyendo:

Política, objetivos y programas.

Manual de gestión.

Procedimientos de gestión.

Instrucciones técnicas (las que existieren).

El auditor una vez recibida esta documentación la leerá, revisará y preparará con

objeto de realizar la auditoría con el mínimo de improvisación y el máximo de rigor.

Una alternativa consiste en revisar dicha documentación (por parte del auditor) en

las dependencias de la Empresa, en el transcurso de la propia auditoría. En este

caso el tiempo de auditoría lógicamente será mayor.

5.10.3.4 Preparación de la “Lista de comprobación” del auditor

Una vez que el auditor ha recibido la documentación del Sistema Integrado de

Calidad, Seguridad y Medio Ambiente del auditado, a elaborar una lista de

comprobación que permitirá realizar la auditoria.



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51

Las listas de comprobación o check-list se estructuran por puntos de las normas y

permiten asegurar que como mínimo se evidencia el cumplimiento o no de los

requisitos establecidos en las normas de referencia.

De todas formas, y adicionalmente, pueden formularse otra serie de cuestiones con

objeto de evidenciar el correcto cumplimiento de lo recogido en las normas. Estas

“otras preguntas”, serían preferiblemente abiertas, de modo que el auditor obtenga

información suficiente, a fin de determinar si la documentación de la Organización

es adecuada y está correctamente implantada.

Con respecto a la “lista de comprobación”, dos últimas matizaciones:

La “Lista de comprobación” NO se entrega al auditado. Es un documento

interno de trabajo del auditor.

Si sobre un punto de la norma existe más de un documento, las preguntas

versarán sobre la mayor parte posible de ellos.

5.10.3.5 Ejecución de la auditoría

Si bien previamente han de tenerse en cuenta en la planificación de la auditoría las

interfases entre los Sistemas (el de Calidad, el de Seguridad y el de Medio

Ambiente), es en esta etapa de los trabajos donde ha de intentarse no repetir

tareas, ni solapamiento de trabajo en una misma persona cuando ésta tenga

atribuciones en materia de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad.

Desde este punto de vista, cabe plantearse las auditorías desde dos ópticas

totalmente distintas:

1. Auditorías independientes para cada uno de los sistemas con equipos formados

por auditores conocedores de cada una de las materias que audita

2. Auditorías conjuntas de sistemas con auditores conocedores tanto de Calidad,

como de Prevención y Medio Ambiente.

Evidentemente la opción más deseable es la segunda, por lo cual se tiende a

equipos con dos o tres auditores unidisciplinares, que participando conjuntamente



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52

obtengan una multidisciplinariedad por entrenamiento y observación, de modo que

en las posteriores auditorías el número de auditores disminuya.

La ejecución de la auditoría se desarrollará en las siguientes etapas:

Reunión Inicial

Antes de iniciar el desarrollo propio de la auditoría, es conveniente que el equipo

auditor mantenga una reunión con la Dirección de la instalación. En dicha reunión

se presentará al equipo auditor y el auditor jefe expondrá el programa previsto de

realización de la auditoría.

Se indicarán los métodos y procedimientos que se van a utilizar, los canales de

comunicación entre auditados y equipo auditor, se confirmarán los medios

disponibles y se revisarán los procedimientos de emergencia y seguridad (por

posible situación de evacuación).

Se deben clasificar todas las cuestiones que no hayan quedado claras para

cualquiera de las partes acerca del plan de auditoría establecido.

1. Desarrollo de la Auditoría

Durante el transcurso de la auditoría se seguirán las cuestiones reflejadas en las

listas de comprobación, anotándose como afirmativas o negativas las respuestas a

las evaluaciones que se realicen en los documentos y en los procesos. En cualquier

caso la lista de comprobación se debería tener como documento guía, ya que en el

transcurso de la auditoría podrán plantearse otras cuestiones que a juicio del

equipo auditor sea necesario investigar.

Las actividades en la instalación consistirán en entrevistas con el personal de las

mismas, inspección de las operaciones e instalaciones, examen de los registros,

procedimientos y demás documentación, comprobando si éstos cumplen las normas

aplicables y si los sistemas dedicados a la gestión son efectivos y adecuados.

Es importante que en el transcurso de la auditoría el equipo auditor tome nota de

todos aquellos datos que constituyan evidencias objetivas, de forma que el análisis

posterior se realice en base a datos contrastados y no exclusivamente a

conversaciones o datos interpretables y, por lo tanto, subjetivos.



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Respecto a las observaciones y posibles no conformidades detectadas, se debe:

Procurar escribir la posible no conformidad en el momento en el que se

detecta (cada auditor elabora la parte del informe de su disciplina y el auditor

jefe redacta el informe definitivo).

Elaborar una lista de todas las observaciones y no conformidades.

Redactar un resumen de las áreas de trabajo.

Detectar los puntos que deben ser investigados con mayor profundidad y

asegurarse de que todos ellos han sido comprobados.

Cuantos más elementos se considere imprescindible auditar, más recursos se

verán comprometidos. Casi siempre son más los elementos a revisar que los

recursos disponibles. No obstante, no debe olvidarse que una auditoría

integrada de calidad, medio ambiente y prevención comprueba la efectividad

de un sistema integrado de gestión medioambiental, calidad y prevención de

riesgos laborales, pero no lo sustituye. No se trata pues de auditar todos los

elementos, prácticas de trabajo y situaciones y documentos, ya que esto

resultaría inviable a un coste razonable.

Los medios mediante los que los auditores recaban evidencias objetivas son

generalmente:

Preguntas: Las respuestas requieren el contraste de otra persona,

observaciones o documentos.

Observación: El auditor recoge evidencias a través del examen del resto de

sentidos.

Revisión documental: La evaluación de documentos y registros constituyen

las evidencias más objetivas de cualquier situación, hecho o actividad.

Una vez finalizado el desarrollo de la auditoría es conveniente que el equipo auditor

se reúna y evalúe de forma global el comportamiento medioambiental de la

instalación, su situación respecto a la calidad de la organización y sus actuaciones



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en materia de prevención. El auditor jefe coordinará el análisis de los datos

obtenidos en la auditoría.

El equipo auditor confirmará que se dispone de datos suficientes para soportar las

no conformidades y resumirá las no conformidades en la forma en que más

claramente exprese su significado y comprensión.

Las no conformidades que a lo largo de la auditoría se hayan contrastado mediante

un intercambio de datos entre auditores y auditados han de identificarse en relación

a los requisitos específicos de las normas u otros documentos respecto a los cuales

se ha realizado la auditoría.

2. Reunión final

Al finalizar la visita de la auditoría, y antes de presentar el informe de la misma, es

aconsejable que el equipo auditor se reúna con la Dirección de la

empresa/instalación y los responsables de las áreas auditadas. En dicha reunión se

presentará un resumen de los objetivos y el alcance de la auditoría y servirá

además para aclarar aquellas dudas que hayan podido surgir en la realización de la

auditoria.

El auditor jefe expondrá el método que se ha seguido y podrá adelantar los

resultados y conclusiones más significativas y fijar una fecha aproximada para tener

preparado el informe de auditoría.

El auditor jefe hablará en representación de todo el equipo

La reunión se debe efectuar teniendo en cuenta la opinión de la parte auditada. El

auditor jefe se asegurará que los resultados de la auditoría son comprendidos por la

Dirección de la empresa y está de acuerdo con ellos.

Es aconsejable que se emita un acta de la reunión y se conserve hasta la

presentación y aprobación del informe por parte del cliente.



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5.10.3.6 Elaboración del informe de auditoria

Sobre la base de los datos obtenidos en la auditoría, el equipo auditor preparará un

informe de presentación y contenido adecuados, que garanticen la comunicación

final y completa de los resultados y conclusiones de la auditoria.

El objetivo del informe es proporcionar la información necesaria sobre los hallazgos

más importantes en el funcionamiento del Sistema de Gestión

Sobre la base de estos objetivos, la estructura de un informe de auditoría ambiental

podría ser la siguiente:

Objetivos y alcance.

Identificación del equipo auditor y de los representantes del equipo auditado.

Fecha de la auditoría.

Identificación de la organización auditada.

Identificación de los documentos de referencia respecto a los cuales se ha

realizado la auditoría.

Breve descripción de las no conformidades identificadas.

Conclusión final, si aplica.

El informe debe ser claro y conciso y adaptado a las necesidades y expectativas del

Plan de auditorías.

El informe debe ser elaborado por el Auditor-Jefe, además de estar fechado y

firmado por este.

Al redactar el informe es muy importante no hacer ninguna afirmación que no esté

respaldada por un hecho real encontrado durante la auditoría y del que ha dado fe

con su firma el guía, en su caso. Además, es importante que esté detallado en la

exposición.



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El auditor jefe entregará el informe al cliente y corresponde a este proporcionar al

auditado un ejemplar del informe de auditoría.

El informe de auditoría hay que procurar emitirlo en el plazo previsto, con objeto de

facilitar su análisis y tomar medidas en el plazo más corto posible. Si no pudiera

emitirse en el plazo previsto, el auditor jefe debería dar al cliente y al auditado las

razones del retraso y la nueva fecha de emisión.

Los informes de auditoría que contengan información confidencial o que afecten a la

propiedad intelectual o industrial deben quedar convenientemente protegidos por la

entidad auditora y el cliente.

Los documentos utilizados en la auditoría se conservarán por un periodo de tiempo

acordado entre el cliente, entidad auditora y auditado, y siempre con arreglo a los

requisitos normativos. Si no se ha establecido ningún periodo, se conservarán hasta

que el cliente acepte el informe de auditoría.

La auditoria se puede dar por finalizada cuando el cliente acepta el informe de

auditoría, informe que será conservado como un registro de la gestión integrada,

por el periodo que se determinó en los procedimientos correspondientes.

5.10.4 Seguimiento de la auditoria

Las empresas que aplican sistemas de gestión (de calidad, medio ambiente y

seguridad) con realización de auditorías periódicas, tienen procedimientos para

responder al informe de auditoría.

La organización auditada es quien debe determinar e iniciar cualquier acción

correctora necesaria para restablecer una no conformidad o para eliminar su causa.

En cualquier caso, la responsabilidad del auditor se limita a identificar la no

conformidad.



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El seguimiento puede realizarse a través de:

Reuniones con organizaciones.

Controles analíticos e inspecciones.

Auditorías de seguimiento (si así se ha acordado)

La dirección debe revisar y dar el visto bueno al Plan de actuación. Si se acuerda en

el alcance del trabajo, las acciones correctoras y las auditorías de seguimiento

deberían realizarse en el plazo convenido por el cliente y el auditado.

El plan previsto debe incidir sobre las causas que provocan las no conformidades,

ser consecuente, oportuno y rentable.

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