Gestión por Competencia

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 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Gestión por competencias 1. In tr oducción 2. La g estión po r co mpe tencia s 2.1. ¿Qué s on las competencias? 2.2. Objetivos de un sistema de competencias 2.. !tili dades de un sistema de competencia s 2.". #i pos de competencias 2.$. %aracter&sticas de las competencias 2.'. (ise)o de per*iles 2.+. %ompetencias de las personas 2.,. Implantación del sistema 2.-. (i*icultades 2.1 . La plani* icación de recurso s / umanos

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investigación sobre el curso de Gestión del talento humano

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestin

por competencias

1. Introduccin

2. La gestin por competencias

2.1. Qu son las competencias?

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

2.3. Utilidades de un sistema de competencias

2.4. Tipos de competencias

2.5. Caractersticas de las competencias

2.6. Diseo de perfiles

2.7. Competencias de las personas

2.8. Implantacin del sistema

2.9. Dificultades

2.10. La planificacin de recursos humanos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

3.1. Seleccin

3.2. Formacin y desarrollo

3.3. Evaluacin del desempeo

3.4. Evaluacin 360

3.5. Anlisis del potencial

3.6. Diseo organizativo/polivalencia

3.7. Poltica retributiva

3.8. Planes de carrera y sucesin

4. Bibliografa

GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Introduccin

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organi-zaciones se desarrollan cada vez ms, con una clara tendencia hacia la unificacin de principios y de for-mas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organizacin implante en otra un sistema de gestin que est funcionando con xito, realizando simple-mente algunas modificaciones de adaptacin.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un en-torno propio, pero las tcnicas de gestin de los ne-gocios han alcanzado un nivel de unificacin global que no se haba conocido antes. Por ello, es funda-mental que el equipo directivo sea consciente de su ubicacin para poder conocer y definir el entorno de la empresa dnde se encuentra y su posible evolu-cin hacia dnde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu-ramente operativos que permiten que la empresa fun-cione.

Sentido de la ubicacin

La empresa

Sus personasENTORNOEl mercado/

consumidores

La tecnologa/La competencia

informacin

Figura 1

Llegados a la situacin en la que estn unificados, o estandarizados, los diferentes principios y tcnicas de los procesos de gestin del negocio y, adems, se ha aclarado la ubicacin de la empresa en su entorno, podra parecer que queda poco por hacer en el seno de la empresa, que queda un estrecho espacio para la innovacin. Sin embargo, mediante este plantea-miento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables.

La unificacin o estandarizacin de sistemas de ges-tin no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan mu-chas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempear y mucho di-nero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificacin que cada empresa disea para alcan-zar sus objetivos y llegar a ser la organizacin deseada, y necesaria, en el futuro.

Dnde est el reto?

El reto, para todas las reas de la empresa, est en los procesos productivos o de comercializacin, en los as-pectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, quin lleva a cabo to-das estas acciones? Y quin hace posible el incre-mento en la cifra de negocios, en la cuota de mer-cado, en la reduccin de costes y en tantas otras acti-vidades relevantes para el xito de la empresa? La respuesta seala al equipo de trabajo que integra la organizacin: sus personas.

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.

Las organizaciones no son un ente abstracto que pro-duce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Proceso continuo de planificacin

conductas observables y evaluables: las competencias.

PLAN

HOY

(situacin actual)

Cmo es la empresa (objetivos,Qu decisiones y medidas se

mercado, productos).deben llevar a cabo para alcanzar

De quin es la competencia.los objetivos planteados.

De qu recursos dispone

(humanos, financieros y tcnicos).

Cmo es el entorno y com

puede evolucionar.

FUTURODESEADO

En dnde se desea que se encuentre la empresa en un plazo de tiempo determinado.

Figura 2

Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capa-cidades y las competencias que sern necesarias para adaptarse a estos cam-bios continuos. Pero en el futuro ad-quirirn mayor importancia las compe-tencias crticas, aquellas que informan realmente de las claves del xito de las personas en el desempeo de determi-nadas funciones y en diferentes situa-ciones.

Para presentar una visin general de la gestin por competencias hay que incidir en los dos aspectos siguientes:

beneficios, afortunadamente. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecucin de objetivos planificados. En un barco, la flotacin es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por lo que se ve desde fuera; tambin la fuerza que sostiene una organiza-cin se encuentra en las personas, en sus sistemas de integracin, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y hacia la organizacin. En muchas ocasiones, el xito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la con-secucin de los objetivos que la empresa haya fijado.

El contexto para la creacin de riqueza, en la actuali-dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co-nocido durante este siglo. En el futuro, triunfarn las empresas que sepan desarrollar su potencial: su perso-nal, sus mtodos y sus sistemas.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez ms fuerte hacia la gestin de los recursos humanos, potenciando las caractersticas del personal que integra las organizaciones, en fun-cin de los puestos y tareas que debern cubrir, es de-cir, humanizando esta gestin.

El modelo integrado de gestin de recursos humanos que se maneja actualmente se basa en el anlisis de

La gestin por competencias.

Aplicaciones en las polticas de recursos humanos.

Este captulo se divide en dos grandes bloques de contenido:

La gestin por competencias. Explicacin de la evolucin y de la necesidad de una correcta ges-tin de los recursos humanos en la empresa, cen-trndose en el enfoque de gestin por competen-cias y mostrando sus caractersticas, sus utilidades, sus ventajas, sus dificultades y el proceso de im-plantacin de este sistema.

Aplicaciones en las polticas de recursos hu-manos. Procesos para lograr una gestin integral de recursos humanos desde el punto de vista de las competencias, comenzando con la seleccin externa y terminando con los planes de carrera y sucesin.

2. La gestin por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recur-sos humanos se beneficiarn de una ventaja competi-tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposi-cin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado

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GESTIN POR COMPETENCIAS

est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la em-presa. Esto es la gestin por competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor hu-mano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualida-des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est consti-tuida por personas, que darn a la organizacin su di-mensin real, adems de marcar las diferencias com-petitivas.

Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la integran, es necesario conocer las competen-cias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

Gestin integral

Procesos

TecnologaPersonas

Figura 3

2.1. Qu son las competencias?

Qu se entiende por competencia en el marco de la gestin de negocios?

Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta

actuacin en su puesto de trabajo y que pueden ba-sarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognosciti-vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.As, se puede hablar de dos ti-pos de competencias:

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un traba-jador con actuacin mediana.

Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o m-nimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-jetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada per-sona: se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave para la organiza-cin.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competen-cias se dividen en dos grandes bloques:

Conocimientos especficos, de carcter tc-nico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades.

Habilidades/cualidades: Capacidades especfi-cas precisas para garantizar el xito en el puesto.

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Tipos de competencias

ConocimientosHabilidades/cualidades

Informtica. Aptitud directiva.

Contabilidad financiera. Relaciones pblicas.

Contabilidad analtica. Habilidad de comunicacin.

Anlisis financiero. Trabajo en equipo.

Consolidacin contable. Liderazgo.

Fiscalidad. Capacidad de sntesis.

Tabla 1

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de ges-tin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos inte-gralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.

Por medio de la gestin por competen-cias se pretende alcanzar los siguientes

Lo que se pretende mediante el enfoque de compe-tencias es lograr una gestin de la empresa ms ajus-tada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y aquellas que ha-cen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es nece-sario desarrollar el perfil de los puestos desde la pers-pectiva de las competencias. El modelo de dicho per-fil deber incluir los siguientes pasos:

Definicin del puesto.

Tareas y actividades principales.

Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo.

Competencias tcnicas o conocimientos nece-sarios para un desempeo adecuado.

Competencias referidas a capacidades/habilida-des.

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las perso-nas que la integran. Esta lista restringida de compe-tencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentar cubrir la gestin estrat-gica de recursos humanos en la organizacin me-diante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

objetivos:

La mejora y la simplificacin de la gestin inte-grada de los recursos humanos.

La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos huma-nos.

La coincidencia de la gestin de los recursos hu-manos con las lneas estratgicas del negocio.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.

La contribucin al desarrollo profesional de las per-sonas y de la organizacin en un entorno cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

2.3. Utilidades de un sistema de competencias

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una co-rrecta implantacin de un sistema de gestin por com-petencias proporciona a la organizacin resultados satis-factorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de aplicacin.

2.3.1. Descripcin de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos tanto de uno como de otra.A travs del en-

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GESTIN POR COMPETENCIAS

foque de competencias se plantean y se obtienen re-sultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asi-mismo, identifica candidatos a cada puesto, detec-tando necesidades de formacin y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para ade-cuar el personal actual a las caractersticas y necesi-dades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organizacin.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos de cada posicin con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificacin de competicio-nes como la Copa y los campeonatos europeos.

2.3.2. Integracin de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las perso-nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del depar-tamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.

2.3.3. Implantacin de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se determinan los objeti-vos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano; adems no se difunde claramente la informacin respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conse-guir.

Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencias posibilita que la organizacin implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los inte-grantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantacin de esta cultura corporativa.

2.3.5. Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento genera-cional que impone barreras entre las personas. La ex-periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos que muy probablemente todava tienen mucho que apor-tar a la empresa choca con la agresividad y prepara-cin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organiza-cin.

La definicin del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones, y facilita, adems, el establecimiento de planes de ca-rrera y de sucesin de manera objetiva, clara y siste-matizada.

2.3.6. Apreciacin del potencial

Para la empresa, es un factor de xito adicional la de-finicin de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localizacin de las personas que las posean, tanto en estado latente (por que no las es-tn utilizando) como en estado manifiesto (en ac-tivo).

2.3.7. Direccin por objetivos

Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias, pues sta proporciona la identificacin de las caractersticas que contribu-yen a la consecucin de mejores resultados de ne-gocio.

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2.3.8. Gestin del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hace que las personas se com-prometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.

Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de ges-tin por competencias en los procedimientos de pri-vatizacin de empresas, reingeniera de procesos y muchos otros asuntos de actualidad en los que sea ne-cesario realizar cambios en cualquier organizacin.

2.3.9. Competencias clave de la organizacin

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus competencias clave (tam-bin denominadas core competencies) que aportan venta-jas competitivas (en procesos, precios de acceso a mer-cados, etc.). La gestin de los recursos humanos es, tambin, una macro competencia clave y el enfoque me-diante competencias traer beneficios en la implanta-cin de estrategias a corto, medio y largo plazo.

Utilidades de un sistema de competencias

Descripcin de puestos.

Integracin de equipos de trabajo.

Implantacin de una cultura organizativa.

Reduccin de la barrera generacional.

Apreciacin del potencial.

Direccin por objetivos.

Gestin del cambio.

Competencias clave de la organizacin.

Tabla 2

2.4. Tipos de competencias

Por dificultad de adquisicin:

Conocimientos: Adquisicin de la competen-cia segn la aplicacin de una tcnica especfica.

Habilidades: Normalmente se adquieren me-diante formacin y experiencia.

Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms di-fciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema cen-tral:

Comunicacin: Capacidad para hablar en p-blico; expresin oral y escrita fluida.

Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de conflictos.

Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.

Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados.

Logro y accin: Consecucin de objetivos in-dividuales o de grupo.

Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente.

Etctera.

La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adapta-cin de las caractersticas de cada empresa a la clasifi-cacin de las competencias en tres grupos principales:

Caractersticas que garantizan el xito

Competencias

Habilidades Cualidades

Conocimientos

Figura 4

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GESTIN POR COMPETENCIAS

Conocimientos especficos.

Habilidades.

Cualidades de xito.

2.5. Caractersticas de las competencias

Al determinar el modelo de gestin por competen-cias que se implantar en la organizacin, hay que te-ner presente cules son las caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general.

2.5.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las personas implicadas.

2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas.

2.5.6. De fcil identificacin

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es de-cir, que no sea necesario realizar un estudio pro-fundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.

Caractersticas de las competencias

Adecuadas al negocio.

Adecuadas a la realidad actual y futura.

Operativas, codificables y manejables.

Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y las personas.

Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.

De fcil identificacin.

Tabla 3

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situa-cin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolu-cin que tendr la empresa

2.5.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una es-cala de medicin que se obtenga de manera clara y sen-cilla,pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcio-nar una informacin que pueda ser medida y clasificada.

2.5.4. Exhaustiva

2.6. Diseo de perfiles

2.6.1. Definicin de las competencias

Hay diferentes mtodos para identificar las compe-tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-des dentro de la empresa. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien ms de dentro y pro-bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-sario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los as-pectos de la organizacin y de las personas.

2.5.5. Terminologa y evaluacin

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la

Definicinde competencias

Definicinde grados

Diseo de perfilesprofesionales Implantacin

Anlisis de del sistema competenciasde las personas

Figura 5

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El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cas-cada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la em-presa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos como el pa-nel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las pruebas de compatibilidad profe-sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad.

De entre todos stos, destacan dos mtodos para defi-nir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este mtodo permite conocer la informacin res-pecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.

Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-var a cabo las reuniones con directivos y personal clave:

Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulacin de competencias de forma ge-nrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.

Entrevista con cada director funcional, con tcni-cos y con mandos de amplia experiencia en la em-presa a efectos de completar y validar la informa-cin. La entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competen-cias del rea.

Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de la empresa. Seguramente habr diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que real-mente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posi-ble solucin y evolucin.

Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recur-sos humanos dentro de la empresa.

B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

Este mtodo permite recoger la informacin refe-rente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo di-rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro-yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro-llar el enfoque por competencias, y por tanto, la ope-racin y filosofa de negocio de la empresa.

A continuacin se presenta como ejemplo un inven-tario estndar de habilidades y capacidades utilizado para la identificacin de competencias sobre las que una empresa plantea su xito organizativo.

2. La definicin de las competencias se-

Seleccin a travs de competencias estndar

leccionadas, en trminos de compor-

tamientos explcitos contrastables en

el desarrollo de la actividad, para re-

ducir la ambigedad sobre conceptos

empleados.

3. Las definiciones deben reflejar aque-

llas cualidades e ideas que la empresa

desee transmitir como cultura corpo-rativa.

Capacidades directivas

Planificacin y direccin de recursos. Toma de decisiones.

Resolucin de conflictos. Liderazgo de equipos.

Cualidades de xito

Comunicacin oral y escrita.

Capacidad analtica.

Relaciones interpersonales.

Orientacin al cliente.

Orientacin a resultados.

Trabajo en equipo.

Compromiso.

Tabla 4

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GESTIN POR COMPETENCIAS

2.6.2. Definicin de grados

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias.A menudo se utilizan definiciones de carcter gene-ral aplicables a todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados re-queridos necesitan una mayor explica-cin y detalle han de tenerse en cuenta las caractersticas siguientes:

IrrelevanteDeseableNecesario

1.Flexibilidad

2.Toma de riesgos

3.Capacidad de gestin

4. ...

Tabla 5

Perfil desarrollado o descriptivo.

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.

Definir de tal forma que cada conocimiento, habi-lidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto.

Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

2.6.3. Diseo de perfiles profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es im-prescindible para conseguir una buena organizacin de los recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como el con-junto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la em-presa. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garanti-zar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desa-rrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la em-presa.

Se puede disear un documento como el de la tabla 5 para establecer las competencias bsicas del puesto.

Los procedimientos para disear los perfiles se pue-den concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado en que se desee profundizar.

Perfil simplificado o de grados.

A) Perfil desarrollado o descriptivo

A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn su situacin actual en distintos apartados. La re-copilacin de informacin se realiza mediante entre-vistas con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:

Actividades o funciones encomendadas.

Formacin requerida:

Formacin bsica. Formacin especfica.

Idiomas.

Experiencia.

Competencias:

Conocimientos especficos. Capacidades o aptitud directiva.

Habilidades/capacidades.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir ne-cesariamente la definicin previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta informacin al mismo tiempo que se di-sean los perfiles profesionales.

B) Perfil simplificado o de grados

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como recogiendo y definiendo ni-

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camente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administracin del sistema.

En este procedimiento son, normalmente, los directi-vos los encargados de realizar el perfil de puestos den-tro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesa-rio celebrar reuniones de formacin con objeto de definir los criterios de elaboracin de los perfiles.

2.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los per-files profesionales son los aplicables tambin para ana-lizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, mientras que para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

La determinacin del perfil de la persona se puede rea-lizar utilizando las siguientes fuentes de informacin.

2.7.1. Evaluacin por superiores

Consiste en recoger informacin sobre cada persona, evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida-des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-rior directo. Se puede crear una comisin donde los superiores de cada rea definan el perfil de sus cola-boradores, apoyndose en datos y hechos objetivos, as como en la observacin de su actuacin.

2.7.2. Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la recibida de los superiores. Contestar a los cuestio-narios tiene siempre carcter voluntario. Es un m-todo de recabar informacin utilizado en organiza-ciones muy maduras.

Esta informacin puede complementarse con un cuestionario de informacin biogrfica (CIB) que tambin rellenarn los empleados, donde se recogen los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci-

mientos o formacin de base y su trayectoria profe-sional dentro y fuera de la empresa. Adems, el CIB puede ser muy til para actualizar el inventario de personas del departamento de recursos humanos.

2.7.3. Evaluacin por terceros (internos o externos)

Consiste en recoger informacin sobre cada indivi-duo a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de competencias.

2.7.4. Pruebas profesionales

Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene y desarrolla las compe-tencias exigidas por el puesto. Normalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindi-bles para realizar la evaluacin.

2.7.5. Adecuacin persona/puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los per-files de las personas, siguiendo las mismas especifica-ciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las compe-tencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto.

2.8. Implantacin del sistema

Una vez abordados los conceptos bsicos de un sis-tema de gestin por competencias, se describir, en trminos generales, el proceso de implantacin a desa-rrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin.

Informacin general de partida:

Informacin sobre la compaa de carcter gene-ral: Facturacin, plantilla, mbito geogrfico, es-tructura organizativa, productos, etc.

Informacin sobre los puestos de trabajo: Grupos de direccin, mandos, tcnicos, empleados y operarios.

Informacin sobre las personas: Pirmide de edad, ti-tulaciones, antigedad de la plantilla por grupos, etc.

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GESTIN POR COMPETENCIAS

Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin por competencias, hay que recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el fin de evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto al nuevo por competencias y obte-ner una evolucin de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

Seleccin.

Formacin.

Plan carreras/sucesin.

Promocin.

Retribucin.

Desempeo.

Potencial.

Aunque un proyecto de gestin por competencias est enfocado inicialmente a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el sistema proporciona, independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos (seleccin). Grado de adecuacin persona/puesto.

Necesidades de formacin individuales y del grupo.

Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.

Potencial de la persona a corto plazo.

Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin, la poltica retributiva, el plan de carreras y sucesin, la promocin, el desempeo y potencial) requieren un

Caractersticas para una implantacin de xito de un sistema de gestin por competencias

Aplicable ComprensibleDesarrollo profesionaltilde las personas Fiable

Fcil manejo

Figura 6

desarrollo especfico posterior tomando como base el sistema de gestin por competencias. Por ello, es nece-sario conocer la situacin actual de dichas prcticas para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-tin de competencias, como se presenta en la figura 6.

2.9. Dificultades

Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-tacin de un sistema de gestin por competencias en la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier actividad, tambin hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto sea el menor posible en el proceso y en la empresa.

La medida de efectividad de un sistema de ges-tin por competencias est en funcin de la aceptacin y del nmero de promotores y se-guidores que crean en l y lo lleven a cabo. Su fuerza, que deter mina el xito o fracaso, se puede comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere una fuerza de adhesin exponencial en la que el motor, o centro de la bola, es el equipo direc-tivo y su crecimiento est en funcin de la nieve que se une a lo largo de la bajada. Por ello, los pr imeros que deben creer, y dar la fuerza e importancia requerida, sern los com-ponentes del equipo directivo para obtener re-sultados (objetivos) de gran dimensin.

El primer inconveniente que se plantea para realizar un proyecto de la envergadura del de gestin por competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos eco-nmicos y materiales.

Otra dificultad, y la causa del mayor nmero de fraca-sos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

2.10. La planificacin de recursos humanos

En la transformacin que debe realizar la empresa para ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente realizar cambios en procesos y en tecnologas. Muchas veces, el fracaso en la implantacin de sistemas se debe

13

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Proceso continuo de planificacin

PLAN

HOYFUTURO DESEADO

La empresa evoluciona

La evolucin genera y requiere una:

Estrategia Integral

Personas

Estrategia

ProcesosTecnologa

Figura 7

dentro de la organizacin. Algunos pues-tos de trabajo se vern afectados poco y otros de manera significativa; habr in-cluso actividades para las que se deber disear un puesto de trabajo nuevo.

Todo esto requiere un proceso de planifica-cin de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y el inventa-rio de las personas que lo hacen para deter-minar la formacin,reubicacin,seleccin o los excedentes que habr que gestionar den-tro de los recursos humanos en la empresa siguiendo el enfoque de competencias.

Para realizar una estrategia integral es nece-sario determinar de forma sistemtica las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y disear anticipadamente las acciones a desarrollar.

Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificacin de recursos humanos pasa por estos pasos:

a la falta de planificacin en la gestin del cambio re-1.Definicin de los perfiles de requerimientos pro-

querido en las personas dentro de la organizacin;fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-

pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las quecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las

llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio secompetencias de cada puesto de trabajo.

debe realizar mediante una estrategia integral.

2. Realizacin del inventario de personal, conside-

En este apartado se establecer una descripcin generalrando las competencias de cada persona en trmi-

de los mtodos y sistemas para realizar la planificacin,nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-

de acuerdo a las caractersticas que presenta el entornopacidades y aspiraciones.

y a las necesidades de la empresa. La

reflexin estratgica de la direccin

Procesos de transformacin

relativa a los recursos humanos est

orientada al futuro: se deben identi-Cmo se realizanQu se debe hacerCmo se realizarn

ficar estructuras, sistemas, procesoslas actividades hoy?con los recursos?las actividades? Cules son

De qu recursos se dispone?los requerimientos?

y actividades para el desarrollo de

directivos y para la sucesin queActividadActividadFormacinActividadActividad

"A""B"

permitan conseguir los objetivos

"A""B"Reubicacin

planteados en la organizacin.Nueva

Seleccinactividad

En la transformacin de procesos o de tecnologa es necesario iden-tificar el efecto que stos tendrn en las actividades llevadas a cabo

ActividadActividad

ExcedentesActividadActividad

"C""D"

"C""D"

Figura 8

14

GESTIN POR COMPETENCIAS

3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competen-cias de las personas, segn el puesto desempeado, a desarrollar en el futuro.

4. Clasificacin del personal en grupos de trata-miento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promocin, formacin y desarrollo profesional.

5. Determinacin de las necesidades futuras del per-sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los reque-rimientos.

6. Diseo objetivo de los planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin.

Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recur-sos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesida-des de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los procesos de la gestin de recursos humanos:

Seleccin.

Formacin y desarrollo.

Evaluacin del desempeo.

Evaluacin 360.

Anlisis del potencial.

Diseo organizativo/polivalencia.

Poltica retributiva.

Planes de carrera y sucesin.

Tabla 6

Inventario de recursos humanosA la cohesin de todos estos pro-

Perfiles profesionalescesos se le denomina gestin inte-

Perfiles de personasAltagrada de recursos humanos. En la si-

guiente figura se muestra el mo-

DesmotivadosPotencial dedelo de competencias como base

Grado de adecuacindesarrolloo centro de un sistema que integra

persona/puestotodos los aspectos de la gestin de

EmpleadosMotivadosrecursos humanos dentro de la

empresa. A continuacin se mues-

problemas

tran de forma breve las diferentes

BajaDesempeoAltaaplicaciones del sistema de gestin

Figura 9por competencias en el mbito de

recursos humanos

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es diri-gir de manera integral los recur-sos humanos dentro de la em-presa a travs del aprovecha-miento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona.

Gestin integrada de recursos humanos basada en competencias

Formacin y desarrolloPolticaFormaciEvaluacin

retributivay desarrollo

Poldel potencial

Evaluaci

retributiva

del potencial

EvaluacinCOMPETENCIAS

360Seleccin

Evaluaci

360

EvaluacinPlanes de carrera

del desempeo

y sucesin

Evaluaci

del desempePlanes de carrera

Diseo organizativo.y sucesi

Polivalencia

Diseo organizativo.

PolivalenciaFigura 10

15

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Seleccinnas. Por ello, resulta una excelente herramienta para

detectar las necesidades de formacin que requieren,

Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccino requerirn, las personas dentro de cada puesto de

para incorporar personas a la organizacin. El mstrabajo.

efectivo ser el que identifique qu candidato se

adapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade-A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se

cuado.busca detectar las competencias clave que posee el in-

dividuo y el grado de adecuacin existente, con el

Los sistemas de seleccin basados en competenciasobjeto de realizar un plan de formacin especfico,

conciben y emplean stas como filtros, mediante losindividual o colectivo. As, es posible detectar las ne-

cuales se consigue seleccionar un pequeo nmerocesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la

de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan enactualizacin de las competencias de las personas para

una evolucin ascendente, comprobada en un pe-promover los conocimientos tcnicos y la conciencia

queo nmero de competencias difciles de desarro-y el compromiso profesional hacia los estndares fija-

llar y que aportan valor al desempeo en un puestodos por la empresa.

de trabajo.

Existen diferentes mtodos complementarios al sis-

La descripcin de puestos y de sus perfiles permitetema de competencias para detectar las necesidades

detectar los conocimientos, habilidades y capacidadesde formacin:

necesarias para un desempeo adecuado o superior Observacin directa por expertos en formacin.

en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi-

ble implantar un mejor sistema de seleccin compa- Anlisis del desempeo y del potencial de los pla-

rando las competencias requeridas para el puesto con

aquellas con las que cuenta cada candidato.nes de carrera y desarrollo.

Encuestas estructuradas al

Proceso de seleccin

grupo.

ContextoCulturaLegislacinPersonalEstructura Sesiones estructurales (works-

hops, tormenta de ideas, etc.).

EstrategiaintegralEstrategia

de RR.HH. pordela organizacinEl diseo del plan de formacin se

competencias

debe realizar especficamente para

Estrategia de reclutamientosatisfacer las caractersticas y nece-

y seleccinsidades de cada situacin. Antes de

Plan de reclutamiento y seleccinestablecer el programa es necesario

conocer la formacin que se desea

Ejecucin de accionestransmitir a las personas y cul es

el mtodo ideal para la adquisicin

Revisin

de los conocimientos. Asimismo,

Figura 11

hay que considerar la implicacin

3.2. Formacin y desarrolloen costes de cada programa y los

beneficios que aportar.

Los miembros de la organizacin deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempear su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencio-nado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las perso-

Para garantizar el xito en la implantacin de un plan de formacin, se utilizar una metodologa que con-sidere aspectos para planificar, disear, desarrollar y mantener la formacin de acuerdo a las necesidades de la organizacin.

16

GESTIN POR COMPETENCIAS

Un plan de formacin bien dise-ado e implantado puede aportar diferentes beneficios a la empresa:

Motivacin del personal en un ambiente estimulante y em-prendedor.

Creacin de un canal de comu-nicacin interpersonal e inter-grupal a travs de la organiza-cin.

Learning organization

Situacin

nSituacin

2

FormacinFeedback

Formacin

FeedbackFormacin

Situacin

de partida

SituacinSituacin

43

Mejora del desempeo de lasFormacinFeedback

actividades de la organizacin,Figura 12

favoreciendo la adecuacin

profesional de las personas a las

exigencias de los puestos.A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca-

Promocin del desarrollo personal y profesionalpaz de generar, transmitir y difundir los conoci-

mientos previamente adquiridos. Asimismo, de-

en la organizacin.ber aprender de s misma continuamente. Esto se

Integracin de los objetivos individuales con losconoce como learning organization, otra tendencia

del mundo empresarial que marca un cambio y

de la organizacin.una diferenciacin clara entre organizaciones si-

milares.

Creacin y mantenimiento de una cultura corpo-rativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integracin.3.3. Evaluacin del desempeo

Es una buena herramienta para promover y difun-En la gestin de los recursos humanos es necesario

dir los cambios dentro de la organizacin.tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y

Fomento de la participacin activa de los indivi-reubicacin de las personas. Generalmente esta prc-

tica se divide en dos partes: una que permite realizar

duos en la consecucin de objetivos.una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que

Finalidad de la evaluacin de la actuacin

Mejorar la actuacin futura

Establecer un estilo de direccin participativo.

Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador.

Informar a las personas de cmo lo estn haciendo.

Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.

Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.

Involucrar a las personas en los objetivos.

Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Mejorar los resultados de la empresa

Figura 13

17

Comportamiento observableCurriculum vitae

Intereses-motivaciones

Persona

Perfil de requerimientos. Puesto

Anlisis del potencialMANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

permite determinar el potencial de las personas den-tro de la organizacin (futuro).

Evaluacin 360

Global y objetiva

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evalua-cin tradicionales aquellas conductas del trabajo nece-sarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable.

Superiores

Competencias

Competencias

Colaboradores

Persona evaluada

Puestos paralelos

Competencias

Competencias

Otras personas con relacin (externos)

Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecua-cin al puesto. Se mantienen las mismas especificacio-nes tcnicas de los perfiles definidos por competen-cias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las compe-tencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos dbiles y fuertes de cada persona, como se muestra en la figura 13.

3.4. Evaluacin 360

En procesos tradicionales nicamente el jefe o supe-rior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de

sus subordinados, que algunas veces se

vea influida, tanto positiva como negati-vamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenan relacin directa con su desempeo en el puesto de tra-bajo.

Para obtener una visin ms global y ob-jetiva se ha implantado en las organiza-ciones lo que se denomina evaluacin de 360. Con el enfoque de competencias,este mtodo consiste en la cumplimenta-cin de un cuestionario confidencial por

parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o exter-

nas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los superiores, compaeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en re-lacin con las competencias necesarias en esa tarea.

Figura 14

3.5. Anlisis del potencial

Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organizacin, lo que depende principalmente de los siguientes factores:

Capacidades actuales. Nivel de adecuacin al puesto que ocupa.

Evaluacin del desempeo.

Intereses profesionales.

Evaluacin del desempeo

Anlisis de capacidades y potencial

Trayectoriaprofesional

Conocimientos de los superiores

Figura 15

3.6. Diseo organizativo/polivalencia

Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Me-diante el sistema de competencias se logra un conoci-miento superior del equipo humano en la empresa, de las caractersticas y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.

18

GESTIN POR COMPETENCIAS

Si se utiliza correctamente esta informacin es posible hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen-tes; as que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Diseo organizativo/polivalencia

Flexibilidad/versatilidad

Competenciarea de aplicacin

Habilidad de comunicacinTcnico de ventas

Tcnico de recursos

igual a 8 (nivel)

humanos

Tcnico de comunicacin

Figura 16

Considerando el nivel de adecuacin de la persona al puesto y su potencial de desarrollo se darn las si-guientes situaciones que implicarn diferentes accio-nes a llevar a cabo en el diseo organizativo:

tiva que aada un parmetro adicional al puesto de trabajo desempeado. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario va-riable en funcin al desempeo realizado; permiten remunerar a las personas en funcin a sus conoci-mientos y habilidades/cualidades con parmetros ob-jetivos de medicin previamente definidos.

Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, pues miden el desempeo de las personas en su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el nico parmetro para fijar el salario fijo, o base, ya que se deben tener en cuenta otros factores:

La responsabilidad del puesto.

El salario que se paga en el mercado laboral.

Los requerimientos del puesto.

Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la siguiente tabla.

Tendencias en poltica de retribucin

La persona no cubre el puesto

Nunca lo cubrirRotacin a puestos

de menos contenido

Lo cubrir a medio plazoAcelerar su formacin

Lo superar a medio plazoFormacin especfica,

promocin

Lo superar a corto plazoPermanencia, promocin

La persona cubre el puesto

No superar el puesto Rotacin a puestos de similar contenido

Lo superar a medio plazo Formacin, rotacin o promocin

Modelo clsico

Rigidez.

Retribucin por estatus y permanencia.

Incrementos salariales garantizados.

Crecimiento vegetativo de la masa salarial.

Evaluacin subjetiva

de la actuacin individual.

Nuevos modelos

Flexibilidad.

Retribucin por mrito/ desempeo.

Incrementos salariales personalizados.

Establecimiento de la masa salarial en funcin de la rentabilidad de la empresa.

Desarrollo de sistemas de evaluacin participativos.

Tabla 7

Lo superar a corto plazo Promocin

La persona ya supera el puesto

Desarrollo nulo en el puesto Rotacin o promocin

Desarrollo lento Cambio de puesto y promocin

Desarrollo rpido Promocin inmediata

Figura 17

3.7. Poltica retributiva

La tendencia hacia estructuras ms planas en las orga-nizaciones, con un menor grado de jerarqua, re-quiere la implantacin de una nueva poltica retribu-

As, los nuevos modelos retributivos incorporan cada vez ms las siguientes tendencias:

Broadbanding o apertura de niveles

Gestin por competencias

Aparicin del desempeo

Empowerment o acercamiento de las decisiones a la operativa

Potencial de las personas

Personal clave

Compensacin total

Tabla 8

19

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.8. Planes de carrera y sucesin

A travs de una poltica de recursos humanos se busca la formacin de personas que vayan creciendo pro-fesional y personalmente dentro de la organizacin. Siguiendo el enfo-que de competencias, el plan de ca-rreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conoci-mientos y habilidades clave a desa-rrollar para un desempeo supe-rior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporcionan las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de

Direccin financiera. Mapa profesional del rea

3-5 aos

DIRECTOR FINANCIERO

7-8 aos

2 aos1ao1 ao

JefeDirectorDirectorJefe de

ContabilidadSistemas

AdministrativoControlling

AnalticaInformacin

1 ao

Trayectorias principales2-4 aos

Trayectorias secundarias3-4 aos3-4 aos3-4 aos

JefeJefe DesarrolloController

ContabilidadSistemasRegin

Ejemplo de plan de carrera personalizado

cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas.

Todo esto tiene una relacin muy directa con los procesos de sucesin, pues se conoce cuando una persona tiene las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir el momento de la sucesin.

El plan de carreras dentro de una empresa se puede representar grfi-camente de dos formas:

Mapas de trayectorias. Plan de sucesin.

Persona:

Posicin actual:GERENTE

Posicin objetivo:

Posiciones a ocuparPerodo

Primero

Tcnico I01/98 a 02/99

SegundoTcnico II02/99 a 04/00

Tercero Jefe de departamento 04/00 a 06/01

Fecha de nacimiento:

Antigedad:

Fecha prevista:

Objetivo aprendizaje

Planificacin de la formacin Imparticin de seminarios

Tcnicas de deteccin de necesidades Evaluacin y seguimiento de la formacin

Descripcin, anlisis y valoracin de puestos Identificacin del personalEvaluacin del desempeo Planificacin de carreras

Direccin de equipos humanos Planificacin y programacin del trabajo Planificacin y admn. de presupuestos Organizacin y gestin de recursos materiales

Figura 18

4. Bibliografa

BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent ma-

nager.

BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of evidence. National Productivity Review.

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haviour.

DRUCKER, P.: Administracin para el futuro. Ed. Gestin y empresa.

MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.

HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-tion.

WEIS. La funcin de recursos humanos.

20