GESTION POR PROCESOS

EXPOSITOR:

Ing. Gallardo Gallo Jerzon A.

Abril 2015

Gestión por Procesos

La Gestión por Procesos se convierte en el pilar clave de la gestión organizacional en la medida que la empresa utilice los procesos como la forma de organizar el trabajo.

Las Organizaciones son tan eficientes como lo son sus Procesos.

Gestión por procesos

Gestión Organizacional

GESTIONAR = Consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organiza- ción basándose en los Procesos.

Entonces, ¿Para qué la Gestión por Procesos?

• Mejora continua de las actividades desarrolladas

• Reducir la variabilidad innecesaria

• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de

las actividades

• Optimizar el empleo de los recursos

* Como puedes Documentar una Gestión por Procesos *

1. La Dirección debe Definir su Misión y Visión.

2. Identificar Clientes y sus necesidades

3. Desarrollar el Mapa de Procesos

4. Describir y Documentar procesos

5. Diagramar procesos

6. Análisis de datos y mejora del proceso

7. Establecimiento de Planes a Largo, mediano y corto plazo.

1. La Dirección debe Definir su Misión y Visión.

1. Definir la MISION y VISION

• La Misión debe responder a: • Quienes somos.• Que hacemos?• Con qué fin.• Para quién lo hacemos.• Cómo vamos a lograr esta misión.

• La Visión.• Se entiende por Visión el conjunto de afirmaciones que describen

el tipo de organización que se desea ser en un futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad que se ha de ser en la actualidad.

2. Conocer al Cliente y sus Necesidades

• El Objetivo de la organización: – Como satisfacer las necesidades y expectativas

del cliente.– Sus requisitos y exigencias.– Sus expectativas incluso de postventa

• Definir sus Productos /Servicios

3. Desarrollar el mapa de procesos

• Procesos estratégicos ó de Gestión– Procesos que orientan y dirigen los procesos

clave y de soporte• Procesos clave ó de Realización– La razón de ser de nuestra empresa o unidad,

el objetivo principal de actividad• Procesos de soporte:– Los que apoyan a uno o más de nuestros

procesos clave

PRODUCCIÓN DE AZUFRE PARA USO AGRICOLO E INDUSTRIAL

MAPA DE PROCESOS – INTERACCION DE LOS PROCESO

- Titulo : Identifica el Proceso.- Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo del

proceso. - Entrada: Elementos a transformar.- Salida: Producto o servicio creado por el proceso.- Propietario: Responsable del proceso.- Cliente: Para quién hacemos el proceso.- Proveedor: Quién abastece al proceso.- Inicio: Primera actividad del proceso.- Fin: Qué es lo último que se hace.

4. Descripción y Documentación de cada proceso

4. Descripción y Documentación de un Proceso

No olvidemos el DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN:

5. Diagramar procesos

Herramienta de representación gráfica

Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente

Para que sea útil debe ser:• Flexible• Sencillo

Nivel de detalle: macro, medio, micro

• Para la representación de las actividades de los procesos:

DIAGRAMAS DE FLUJO

Comprender un proceso

Papel/responsabilidad cada agente

Formar a las personas

Recordatorio

Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso

Clarificar la relación cliente – proveedor

Cual es la Utilidad cuando representamos un proceso a través de un Diagrama de Flujo ??

5. Diagramar procesos

ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

ALMACENAMIENTO DE MATERIAL

DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN

REQUERIMIENTOS

DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

Área de Ventas

Área de Ingeniería

Área deImportaciones

MAPA DE PROCESOS Y SU INTERRELACIÓN

ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA MARKETINGY VENTAS

ÁREATÉCNICA

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

ASESORTÉCNICO

ASESOR LEGAL

Medición , Análisis y Mejora

Entradas

Salidas

RRHH

GERENCIAGENERAL

DISTRIBUCIÓN

Selección y Dimensionamiento del Producto

PostVenta

ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

6. Análisis de datos y mejora del proceso

• Desarrollo de criterios, indicadores y estándares

• Diseño de un calendario de recogida de datos

• Recolección y codificación de datos

CriterioAspecto no medible del proceso que interesa evaluar.

Objetivo a evaluar del proceso.Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos

IndicadorInstrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su eficiencia. % de pacientes que esperan menos de 10minutos

EstándaresGrado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%

Desarrollo de Criterios, Indicadores y Estándares

Indicadores Un indicador es el instrumento cuya aplicación muestra la

tendencia y las desviación de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional

Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenómeno, o fenómenos que, por sí solos no son relevantes.

Adquieren importancia cuando se les compara con otros indicadores de la misma naturaleza correspondientes a períodos anteriores pre establecidos.

Proceso Criterio Indicador

Auditorías de servicios

Ofrecer un buen servicio de atención al público

Cantidad de personas atendidas a la semana

Ofrecer un buen servicio de atención al publico

Eficiencia en atención a clientes (personas atendidas satisfactoriamente, sin quejas)

Ofrecer un buen servicio de atención al público Eficiencia en la atención de las quejas de los Usuarios

Instalaciones limpias y adecuadas para la atención al público

Calidad percibida por los usuarios acerca de las instalaciones.

Gestión de sugerencias

Agilidad en la respuesta al usuario del buzón

Tiempo de respuesta a las inconformidades expresadas por los usuarios

Ejemplos de criterios e indicadores

Indicador Construcción del indicador

Frecuencia de medición Meta

Cantidad de personas atendidas a la semana

Nro de personas atend/ Nro de persononas q’solicitaron atención

Semanalmente ¿?

Eficiencia en atención a clientes (personas atendidas eficientemente (sin quejas)

personas atendidas Satisfactoriamente /cantidad de personas atendidas x Semana

Semanalmente 100%

Eficiencia en la atención de lasQuejas ó Inconformidades

Inconformidades Atendidas / Total Inconformidades

Semanalmente 100%

Calidad percibida por los usuariosacercade las instalaciones.

% de respuestas satisfactorias/ total de encuestados

Cada 6 meses 95%

Tiempo de respuesta a lasinconformidades expresadas por losusuarios

Tiempo Promedio de respuesta Cada 6 meses Menos de 48

horas

Construcción de los indicadores

Diseño de un calendario de recogida de datos INDICADOR Fecha recogida Responsable recogida

Cantidad de personas atendidas a la semana Todos los lunes Francisco

Eficiencia en atención a clientes (personas atendidas eficientemente (sin quejas)

Todos los lunes Fernando

Cantidad de inconformidades expresadas por los usuarios / cantidad de inconformidades atendidas y solucionadas.

Todos los lunes Ricardo

Calidad percibida por los usuarios acerca delas instalaciones. Julio y Enero Maria Luisa

Tiempo de respuesta a las inconformidadesexpresadas por los usuarios Todos los lunes Estela

INDICADOR Fecha recogida Responsable recogida

Cantidad de personas atendidas a la semana Todos los lunes Francisco

Eficiencia en atención a clientes (personas atendidas eficientemente (sin quejas)

Todos los lunes Fernando

Cantidad de inconformidades expresadas por los usuarios / cantidad de inconformidades atendidas y solucionadas.

Todos los lunes Ricardo

Calidad percibida por los usuarios acerca delas instalaciones. Julio y Enero Maria Luisa

Tiempo de respuesta a las inconformidadesexpresadas por los usuarios Todos los lunes Estela

Recolección de datos para su posterior Codificación

7. Establecimiento de Planes, a largo, mediano y corto plazo

Los datos proporcionados por el sistema de indicadores permiten conocer la situación actual a la dirección.

En función de esta situación actual, considerando la Misión, Visión y Valores que ha definido, puede establecer objetivos a futuro.

POR EJEMPLO: Un Cliente final debe esperar un plazo de tres meses para recibir su producto: La dirección ha marcado como objetivos:

• Que dentro de un año tenga que esperar dos meses y • Que dentro de tres años solo tenga que esperar tres

semanas.

CICLO DE DEMING – PHVA Para todo PROCESO que se quiere Mejorar.

Desarrollamos así nuestros Proyectos?

Evaluando su conocimiento sobre el Proceso del cual es responsable

• ¿QUÉ HACE UD.?• ¿TIENE DESCRITO SU TRABAJO?• ¿CUÁLES SON LOS INPUTS QUE REQUIERE?• ¿QUIÉNES SON SUS CLIENTES?• ¿QUÉ SUCEDERÍA SI UD. NO HACE SU TRABAJO?• ¿CÓMO AVISA A SUS PROVEEDORES SI LO ESTÁN HACIENDO BIEN?• ¿QUÉ PASARÍA SI SUS PROVEEDORES DEJARÁN DE DARLE LOS SUMINISTROS?• ¿CÓMO SABE UD. SI SU OUTPUT ES BUENO?• ¿QUÉ ENTRENAMIENTO HA RECIBIDO UD.?• ¿QUÉ RETROALIMENTACIÓN RECIBE UD.?• ¿QUÉ LE IMPIDE REALIZAR UN TRABAJO LIBRE DE ERRORES?• ¿QUÉ COSAS CAMBIARÍA SI UD. FUERA EL JEFE?

Para concluir, queremos advertir sobre las causas de muchos fracasos que se producen cuando se trabaja en la mejora de los procesos. Nuestra experiencia nos ha permitido ver que tratando de evitar su ocurrencia, aumentan considerablemente las probabilidades de éxito de los proyectos.Algunas de las causas de fracaso más comunes que es necesario tener en cuenta son:

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a mejorar.

2. No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se reúnen para trabajar en equipo deben recibir la formación necesaria para que las reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace “sabiendo trabajar” en equipo. Se necesita conocer herramientas para la solución de problemas, técnicas de negociación, formas de participación efectiva, toma de decisiones, etc.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base del análisis realista verificado durante el proyecto.

POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS

4. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas más capacitadas para realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el objetivo.

5. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo de trabajo y la organización entran en un círculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las personas y luego la organización abandonen el proyecto.

6. Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección. O por otro lado, injerencias frecuentes de la dirección en el funcionamiento del equipo.

7. Campo de acción equivocado: la gente dice que está mejorando la “compañía” o el “departamento”; pero lo que se mejora es un proceso.

8. Tecno centrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no basta con aplicar tecnología para mejorar los procesos.

POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS

9. Trabajar en procesos no importantes. Se debería empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que son críticos para sus clientes y la estrategia comercial.

10. No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve pero que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.

11. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.

12. Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles. Creer que con solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema está todo hecho.

13. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma destructiva; competencia entre los miembros del equipo.

14. Buscar participación o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos líderes participativos.

15. Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras propuestas por el equipo.

POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS

… GRACIAS!!!