5/9/2018 Gestion Por Procesos_ Desafios Organizacionales - slidepdf.com

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Gestión por Procesos

Wilfredo Elías Pimentel Serrano

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SECCIÓN UNO

CAPITULO 1

LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LOS NUEVOSDESAFÍOS ORGANIZACIONALES

Wilfredo Elías Pimentel Serrano 

1.1  ¿Qué está sucediendo con las organizaciones? 

na idea más completa sobre lo que está sucediendo con las organizaciones, son las

opiniones autorizadas y reconocidas de, Ken Blanchard, autor de El Manager al Minuto

(The One Minute Manager®), con más de quince millones de libros y traducida a más

de veinticinco idiomas, sin lugar a dudas una fuente de consulta autorizada. Al respecto, en una

entrevista desarrollada en noviembre del 2010, que publica Visión Humana[1], nos dice que las

organizaciones tienen retos y uno de ellos es: No quedarse haciendo negocio de la misma

manera que se hace en la actualidad. Las cosas están cambiando rápidamente. Nuestracompetencia principal no es solamente otras empresas del tamaño de la nuestra — es el

individuo en un taller que está comenzando a hacer negocio con maneras innovadoras. Uno

tiene que poder adaptar sus prácticas actuales y manera de pensar y perseguir la innovación — 

destrucción creativa. Las cosas están cambiando tan rápidamente ahora que uno tiene que

manejar el presente y crear el futuro al mismo tiempo —  pero no pretender que el mismo grupo

de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por 

tres días para hacer su planificación estratégica, éstos matarán el futuro porque tienen

intereses creados en el presente o porque se encuentran abrumados por él.  Indudablemente,

administrar el cambio y disponer del recurso humano adecuado, se han constituidos en los

aspectos trascendentales para las organizaciones.

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2La necesidad de administrar el cambio, casi de manera inmediata, nos

lleva a revisar el origen del estudio de las estructuras tradicionales,

saber cómo llegamos al sistema en que vivimos; muchas

organizaciones, esencialmente las que pertenecen al sector público,

aun mantienen estructuras muy tradicionales,

siguen basados en la división de las actividades que se desarrollanen el trabajo productivo (Taylor)[1]  y en la posterior agrupación de

las tareas especializadas, resultando las áreas funcionales o

departamentos.

Fueron estas estructuras tradicionales; las que dieron origen a las

organizaciones, entonces inmediatamente surgieron los organigramas

y todos los integrantes de la organización comenzaron a orientar su

interés al dueño de la organización, porque todos dependían de él.

Las responsabilidades estaban repartidas por áreas, por ejemplo la

dirección general era responsable de los resultados, debía de

intervenir con frecuencia para asegurar que todo el proceso

productivo se llevara de acuerdo a lo planificado; debía coordinar elaccionar de todas las áreas y a su vez las áreas trabajaban

independientemente de los otros componentes del sistema, en un

entorno de desconfianza y de hacer lo mejor posible en lo que le

corresponde.

La velocidad de los cambios, ha incidido intensamente en el avancedel pensamiento administrativo, desde la época de Taylor a la

actualidad, muchas escuelas administrativas han procurado explicar

los procesos productivos y su gestión. Hoy somos consientes de que

las nuevas fronteras del desarrollo de las organizaciones tiene en su

problemática central, la administración del cambio y la necesidad de

contar con el mejor recurso humano.

Las preocupaciones, por esta problemáticas centrales de las

organizaciones, se han venido estudiando con mayor interés en las

dos últimas décadas, Margaret J. Wheatley & Myron Kellner-

Rogers[2] 1998, nos dice: Luego de tantos años de defendernos de la

vida y de buscar mejores formas de control, nos sentamos agotados

en las estructuras inflexibles de la organización que hemos creado,

  preguntándonos que ha pasado. ¿Qué pasó con la eficiencia, la

creatividad y el significado? ¿Qué nos pasó? Tratar de cambiar 

estas estructuras es el desafío de nuestras vidas. Trazamos sus

  futuros y los diseñamos para que lleguen a ser mejores. Los

impulsamos, los estimulamos. Sentimos miedo, probamos el estímulo. Recolectamos herramientas, estudiamos técnicas. Utilizamos todo lo

que sabemos y no llegamos a ninguna parte. ¿Qué ha pasado? 

Sin lugar a dudas, el 11 de setiembre del 2001, es un hecho, que

ha cambiado la forma de pensar, de ver el mundo en que vivimos, los

líderes de las organizaciones, los políticos, los expertos, han tenidoque pensar en cosas que la mentalidad antes de esa fatídica fecha

difícilmente puede haber considerado. Muchas cosas salieron

también a flor de piel, que el común de las organizaciones no lo

consideraba, un pueblo como Estados Unidos comenzó a demandar

 justicia, las armas y la guerra se pusieron al descubierto, se abrió el

paso para justificar el dominio del petróleo, de los recursos naturales,

del agua y del dominio de los fondos marinos y del espacio.

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Por otro lado la crisis económica 2008-

2010, originada en los Estados Unidos, 

debido fundamentalmente por los altos

precios de las materias primas, lasobrevalorización del producto, una crisis

alimentaria mundial y energética, una

elevada inflación planetaria y la amenaza de

una recesión en todo el mundo, así comouna crisis crediticia, hipotecaria y

de confianza en los mercados. Nos muestran

las debilidades de las organizaciones. Una

expansión artificial del crédito.

En palabras de Jesús Huerta de Soto esta

crisis "surge de la expansión crediticia

ficticia orquestada por los bancos centrales,

y que ha motivado que los empresariosinvirtieran donde no debían".

Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía en 2001, sostiene que la crisis de Wall Street pone

de manifiesto que el modelo de fundamentalismo de mercado no funciona. En su opinión, la

crisis que ha sacudido Wall Street la última semana es para ese modelo el equivalente a lo quefue la caída del muro de Berlín para el comunismo. Stiglitz critica la complejidad de los

productos financieros que han provocado la crisis y los incentivos al riesgo de los sistemas de

retribución de los directivos. "Los financieros han inventado productos que no gestionaban el

riesgo sino que lo producían" "Si no hubiéramos diseminado el riesgo por todo el mundo, la

crisis sería aún peor en Estados Unidos". "Si el sector financiero está en un estado deplorable,

la economía está en un estado deplorable", "La mayor parte del crecimiento de los últimos

cinco años se basaba en la burbuja de la vivienda" 

Al respecto la mayoría coincidiremos que es necesario facilitar un cambio organizacional

exitoso, gestionar el cambio modificando sus objetivos, adoptado nuevos procesos, estructuras,

niveles de rendimiento y simultáneamente aumentado su capacidad para enfrentar el cambio en

general; en todo este esfuerzo, el recurso humano es el motor que desarrolla o deja de impulsar

el cambio, la idea es de que la administración del cambio nazca como un total compromiso e

involucramiento con la organización, ello solo se desprende de una relación y mutua confianza

en sus propias contribuciones y la necesidad de desarrollar organizaciones sostenibles. Por ello

considero que siguen vigentes los importantes conceptos de Margaret Wheatley y como parte

de este capítulo, reproducimos el texto completo del artículo.

Finalmente, para completar la idea de lo que está sucediendo con las organizaciones, solo nos

queda decir, que las organizaciones están retomando la esencia emprendedora de sus gestores,

desde un punto de vista más organizado, con mayores soportes que la tecnología nos brinda y

desde luego con una mejor interpretación del entorno, siempre con la óptica de poder

administrar el cambio, por ello en el presente texto, nos esforzaremos en alcanzar al lector unaforma de administración del cambio y de contar con el mejor recurso humano desde la

perspectiva de la Gestión. En concreto lo que se procura es fortalecer los Procesos; reuniendo

las tareas comprendidas; modelarlas con una herramienta potente en un contexto de BPMS;

ejecutarlas de manera sencilla teniendo en cuenta que el mismo sistema desarrollara

internamente los pasos de programación, y desde luego monitorearlas para conocer cómo van

los avances, ya sea en el mismo proceso productivo ó con relación a los clientes, con loscanales de distribución, etc. Esto supone que es fundamental reconocer que primero hay que

tener la capacidad de generar los procesos productivos, es decir revitalizar la capacidad

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4emprendedora del gestor con la potencia de la Gestión de los Procesos y luego que ésta funcione

adecuadamente validar el modelo de la estructura de la organización que la sostenga.

Objetivos del capitulo 

01

•Impulsar en el lector la necesidad de revisar sus enfoques sobre lasorganizaciones

02•Cuestionar los paradigmas que hoy dominan las organizaciones

03

•Contribuir para que el lector pueda focalizar las nuevas perspectivasorganizacionales

04•Estimular la importancia de una respuesta adecuada ante los nuevosdesafíos organizacionales mediante el uso de

nuevas tecnologías BPMS